Captulo 6 Individuo y Organizacin Las relaciones entre el trabajador y la organizacin en la que se desempea son de gran importancia y de ellas depende

en gran medida el xito, la eficiencia y productividad de la empresa, y el bienestar en el trabajo. Los trabajadores dedican parte importante de sus vidas a la organizacin, por lo que el bienestar laboral redunda en la calidad de vida. Adems, actualmente se ha puesto de relieve la incidencia que tiene el factor humano en la calidad y productividad del trabajo, por lo tanto, se hace necesario buscar y conseguir establecer un vnculo satisfactorio en las organizaciones modernas. La importancia del personal en el diseo de las organizaciones, fue ignorada por mucho tiempo. Luhmann recuerda que las decisiones se referan principalmente a temas como los medios para alcanzar los fines organizacionales, la racionalizacin de las actividades, la jerarqua, la centralizacin o descentralizacin, etc. La seleccin del personal se basaba en las necesidades y requerimientos del cargo, que haban sido definidos junto con ste. Esta menor importancia a los temas relacionados al recurso humano es lo que hizo pensar en la dificultad de cambiar las organizaciones, ya que se olvidaba la complejidad que las personas aportan y se crea que basta con desear el cambio organizacional para lograrlo. La doble contingencia organizacional En las organizaciones se presenta una relacin entre dos sistemas: el sistema organizacional y el sistema de personalidad de los trabajadores. Por lo tanto esta doble contingencia se refiere a la coordinacin entre las reglas y reglamentos que la organizacin ha establecido y los comportamientos de los miembros. En el acuerdo entre reglas y comportamiento se produce el devenir organizacional: las reglas son contingentes (es decir, pueden ser diferentes); y los comportamientos son contingentes (tambin pueden ser distintos). El acomodo entre reglas y comportamientos se refleja en que ni las reglas se cumplen a cabalidad ni los individuos actan como mejor les plazca. Ambos tienen que considerar las alternativas de la otra parte y flexibilizar sus propias exigencias. La doble contingencia no consiste slo en la relacin de las dos contingencias, sino en que, como producto de esta relacin, emerge una nueva realidad contingente. La organizacin es un sistema autopoitico cuyos elementos son decisiones, lo cual, quiere decir, que los individuos que aportan su trabajo no son los elementos del sistema, sino sistemas de personalidad, que disponen tambin de sus propias contingencias. Es decir, los miembros de una organizacin no se encuentran sometidos a sta. Los trabajadores tienen siempre la libertad de optar entre sus alternativas, y la organizacin debe buscar la forma de conseguir asegurar su comportamiento, mediante diversos mecanismos, como la formalizacin de roles, el diseo organizacional, el poder, etc. Un mecanismo que es cada vez ms importante es la motivacin. Organizacin y motivacin El problema de la motivacin surge cuando es posible hacer comparaciones. Cuando las aspiraciones y las satisfacciones se construyen en trminos relativos a lo que otras personas tienen y reciben, estn creadas las bases para la motivacin. Luhmann seala que en los sistemas sociales elementales el agradecimiento es un sentimiento motivador de gran importancia y se rechaza fuertemente a las personas desagradecidas. El agradecimiento es una actitud altamente indeterminada y motiva el servicio o favor, porque va a generar agradecimiento, y tambin la retribucin, porque no se puede ser desagradecido. El agradecimiento se transforma en un motor para el intercambio de servicios en una etapa primaria de ordenamiento social. Sin embargo, en sistemas ms complejos el agradecimiento ya no resulta til, debido a que la actitud de agradecimiento no es transferible, sino atada a personas concretas, es decir, la persona se siente obligada a retribuir el favor, y adems, esta actitud agradecida se orienta directamente a la persona que hizo el favor y no hacia cualquier otra persona que est en su puesto. Es por esto que pasado un cierto grado de complejidad, el orden social busca otras bases motivacionales que sean ms fciles de sistematizar y menos personalizadas.

Debido a la complejidad de las organizaciones, se busca generalizar la motivacin y atarla a comportamientos especficos, es decir, que la motivacin no est referida a ninguna persona en particular. Adems, todos los miembros del mismo nivel de la empresa estn motivados por el mismo esquema. Los comportamientos que deben realizar a cambio estn claramente estipulados en la definicin del puesto y en los contratos de trabajo. Debido a la mayor complejidad del sistema organizacional, es necesario un mecanismo motivacional con mayor flexibilidad y que permita que diferentes miembros puedan relacionarse sin depender tan estrictamente de relaciones personalizadas. La motivacin como problema Para la Escuela Clsica de Administracin la motivacin laboral era un problema de fcil resolucin, debido a que suponan que un hombre racional estaba orientado por el deseo de escapar al hambre y de aumentar sus ganancias. Por lo que se conseguira un mecanismo motivacional altamente eficiente si se lograba establecer un medio que conectara las ganancias con el rendimiento. La Escuela de Relaciones Humanas introduce mayores distinciones en este tema, al comprender la complejidad del ser humano, su sociabilidad y la amplitud de sus necesidades. En esta Escuela se ha elaborado parte importante de las principales teoras acerca de la motivacin humana. El problema de la motivacin no es slo el incentivar a las personas que pertenecen al sistema, aceptando sus condiciones. Si ste fuera el nico problema resuelto, se correra el riesgo de contar con un personal poco interesado en el trabajo y que hace lo mnimo para no ser despedido, un ejemplo es lo que ocurre en las organizaciones burocrticas. Como los resultados no son muy satisfactorios, hay que motivar adicionalmente a las personas que ya han ingresado, para que cumplan en la mejor manera posible, en cantidad y calidad, su rol. Abraham Maslow La teora motivacional ms conocida es la jerarqua de necesidades de Maslow. Este autor seala que solamente las necesidades insatisfechas son motivadoras y pueden, por lo tanto, explicar el comportamiento humano. Una necesidad satisfecha no motiva. Maslow sostiene que es posible explicar la motivacin humana en trminos de una jerarqua de necesidades, en que las necesidades inferiores son ms imperiosas (su satisfaccin no puede ser postergada mucho tiempo) y son las que primero aparecen. Cuando una necesidad inferior est medianamente satisfecha, empieza a aparecer la necesidad inmediatamente superior y as sucesivamente. Jerarqua de necesidades de Maslow En el escalafn inferior de la jerarqua se ubican las necesidades fisiolgicas, que se caracterizan por que su satisfaccin no puede ser postergada por mucho tiempo y son imperativas para la supervivencia. Cuando las necesidades fisiolgicas estn medianamente satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad, que se basan en preferir lo conocido a lo desconocido. En general, el hombre moderno tiene las necesidades de seguridad cubiertas, pero en situaciones anmalas como guerras, catstrofes naturales, desorganizacin social, ola de crmenes y enfermedad, vuelve a aparecer la necesidad de seguridad. Cuando las necesidades de seguridad estn cubiertas, se presentan las necesidades de amor, afecto y pertenencia. Estas son necesidades sociales de sentirse parte de un grupo humano. Si estas necesidades tienen algn grado de cobertura, el individuo ya empieza a darse cuenta que no le basta con sentirse parte del grupo, sino que necesita ser estimado por los dems. George Herbert Mead ha demostrado que la autoestima est estrechamente ligada con la estimacin de los dems. Luego que estas necesidades han encontrado respuesta, el ser humano experimenta la necesidad de autorrealizarse, de explotar todas las potencialidades que hay en l, para sentirse una persona plena.

Segn Maslow, las necesidades superiores son producto del desarrollo, y su satisfaccin se puede postergar por largo tiempo, ya que no estn relacionadas con la supervivencia del individuo. Es posible que gran parte de la poblacin jams llegue a plantearse la necesidad de autorrealizacin como motivacin de su comportamiento. La Escuela de Relaciones Humanas entenda la participacin laboral como una forma de humanizar el trabajo y de permitir que las personas lograran satisfacer sus necesidades superiores. Si se acepta este supuesto, sera posible hacer una relacin entre la escala de necesidades de Maslow y lo que puede ofrecer una organizacin. Necesidades (Maslow) y esquemas organizacionales Necesidades Nivel de participacin Es posible encontrar semejanzas que permitan correlacionar ambos esquemas: Lo ms bsico e imperativo que se les planteara a las personas sera conseguir un nivel mnimo de sueldo, que les permitiera satisfacer razonablemente sus necesidades fisiolgicas y las de su ncleo familiar. Sera un mnimo de lo que se considera aceptable en un sistema social dado y, por lo tanto, vara de sociedad en sociedad y experimenta transformaciones de acuerdo con la evolucin histrico-cultural de una misma sociedad. Cuando este nivel remunerativo se encuentra medianamente satisfecho, la persona empieza a desear contar con algn grado de seguridad laboral, que le permita cierta tranquilidad respecto a su situacin futura. Esta seguridad queda definida por las condiciones de la sociedad en que la persona vive, no se trata de una dimensin fija, sino que cambia de acuerdo a las transformaciones de la sociedad. Por ejemplo, hoy en da, los jvenes que se inician en la vida laboral ya no anhelan un trabajo permanente. No esperan hacer su carrera en una sola empresa, sino que desean variar de ocupacin, sin permanecer en un mismo lugar ms de tres aos y explorar diferentes alternativas. Por lo tanto, la seguridad se busca en la empleabilidad que se puede lograr. Las formas de repuesta a la necesidad de seguridad tienen mucho que ver con la situacin de la sociedad y de su economa. Ser diferente el modo de enfrentar el problema en condiciones de pleno empleo o de desempleo. Cuando las demandas por seguridad han sido respondidas, las personas requieren estar informadas de lo que sucede en la organizacin. Necesitan sentirse miembros del sistema organizacional y la informacin es una forma muy adecuada para lograrlo, debido a que todo sistema social, y particularmente las organizaciones, discrimina en trminos comunicacionales entre los miembros y los no miembros. Por lo tanto, la participacin informativa puede convertirse en un medio til de integracin de los miembros, satisfaciendo al mismo tiempo la necesidad de pertenencia de los individuos. Cuando la informacin es insuficiente, la necesidad se mantiene, y son los propios miembros los que generan la informacin requerida. Esta es una de las fuentes del rumor y explica la gran difusin de ste en las organizaciones. La participacin consultiva puede ser una forma de responder a las necesidades de estima y autoestima de los miembros de la organizacin. Esta necesidad surge en sistemas donde existe un cierto nivel de participacin en la informacin, debido a que las personas que conocen lo que ocurre en la organizacin, desean aportar sus ideas. Sentirse consultado respecto a la gestin organizacional constituye un satisfactor, debido a que implica que la persona es estimada, sus opiniones son valoradas por la organizacin y todo esto contribuye a la autoestima. La participacin resolutiva implica tomar parte en el decidir efectivo de la organizacin. Puede estar asociada a la satisfaccin de la necesidad de autorrealizacin y puede asumir diversas formas en distintos modelos organizacionales. En organizaciones burocrticas y tradicionales slo los niveles ejecutivos cuentan con capacidad de decisin vinculante y los niveles ms bajos, habitualmente no son invitados a participar en la toma de decisiones. El empowerment es una forma en que los trabajadores pueden tener acceso a la toma de decisiones, de manera individual y referida directamente a las actividades que cada uno debe desempear. Los modos de satisfaccin de las necesidades se encuentran condicionados por consideraciones socioculturales y por las distintas coyunturas polticas, econmicas, etc., por las que atraviesa la sociedad.

Adems, los distintos niveles pueden implicar diferentes satisfactores para diversas personas y esto se refleja en las subculturas de cada sociedad. Frederick Herzberg Herzberg sostiene que en la motivacin laboral no puede hablarse de un solo contnuo satisfaccininsatisfaccin. Los distintos factores de la situacin laboral deben ser agrupados en dos niveles distintos, porque corresponden a motivaciones diferentes. Herzberg dice que el ser humano se encuentra movido por dos impulsos: Evitar el dolor, lo que comparte con los animales, y Crecer psicolgicamente, que es especficamente humano. En la primera necesidad, de evitar lo desagradable, se encuentran los factores insatisfactores, aquellos que en el trabajo estn relacionados con el contexto laboral -son extrnsecos al trabajo- y que son llamados de higiene. Estos factores de higiene son: poltica administrativa, supervisin, salario, relaciones interpersonales, condiciones laborales. Estos factores slo pueden provocar diversos grados de insatisfaccin. En su nivel ptimo, estos factores son indiferentes, pero no son jams satisfactores, por lo cual se les llama insatisfactores. El segundo continuo, ubicado en otro nivel, va desde la indiferencia a la mxima satisfaccin. Son los factores que pueden contribuir a la satisfaccin con el trabajo y se relaciona con lo que se hace. Son intrnsecos al trabajo, y son: logro, reconocimiento, trabajo en s, responsabilidad, ascensos por mrito. Son llamados satisfactores. La teora de Herzberg ha sido utilizada en diversas organizaciones, pero algunas investigaciones en Amrica Latina han arrojado dudas sobre su aplicabilidad a nuestro contexto sociocultural. Estas dudas se refieren fundamentalmente a la precariedad en que vive parte de la fuerza laboral y al sentido del trabajo, lo que hara poco adecuada una teora que considera insatisfactor al salario, y al trabajo en s como un satisfactor. Douglas Mc. Gregor La teora de Mc. Gregor trat de vincular motivacin y administracin. Defini lo que, segn l, son dos formas alternativas de administrar el recurso humano y que parten de supuestos distintos acerca de la naturaleza humana. Estas son la teora X y la teora Y. Teora X 1. El ser humano rehye al trabajo. 2. Los objetivos de la organizacin son diferentes a los de los individuos. Para lograr su contribucin, los individuos deben ser estimulados, controlados y castigados 3. El ser humano trata de evitar las responsabilidades. 4. Los seres humanos prefieren ser dirigidos. Teora Y 1. El trabajo puede ser fuente de satisfaccin o de molestias. 2. Es posible que las personas se motiven por el trabajo. Pueden comprometerse con la tarea. La motivacin no es slo econmica, ni son necesarios el castigo ni el control. 3. El ser humano gusta asumir responsabilidades. Estas son un factor de motivacin importante. 4. La autodeterminacin es un factor motivante para las personas.

De la teora de Mc Gregor pueden deducirse dos formas distintas de administracin: de la teora X burocrtica, autoritaria, directiva, controladora. En cambio, la teora Y comprende un esquema de administracin participativo, delegador, con autonoma y autocontrol.

David McClelland La teora de McClelland se orienta a entender el comportamiento humano en ambientes organizacionales. Para este autor, una necesidad es un desencadenante de conductas destinadas a satisfacerla. Es posible determinar ciertas caractersticas culturales en los modos de internalizacin de las necesidades, por lo cual, los miembros de una sociedad determinada presentarn una cantidad de necesidades culturalmente configuradas, lo que hace que en esa sociedad se presenten ciertos patrones tpicos de comportamiento. Aunque las necesidades que estn a la base del comportamiento pueden ser mltiples, McClelland sugiere que tres de ellas bastan para comprender la motivacin de los trabajadores en una organizacin. Estas necesidades son: Logro, Poder y Afiliacin. Las necesidades de logro se refieren al deseo de alcanzar objetivos difciles, de sobresalir, de tener xito, de obtener metas de largo plazo, de diferenciarse del resto por su excelencia. Quienes se dejan guiar por estas necesidades gustan asumir responsabilidades y requieren ser evaluados en su desempeo, como una forma de controlar sus realizaciones y conocer su xito. Se motivan por la exigencia, pero prefieren enfrentar desafos difciles pero que puedan ser razonablemente alcanzados. La necesidad de poder se relaciona con el inters de influir sobre el comportamiento de otros, para orientar y controlar sus acciones. Esta necesidad se expresa en el deseo de coordinar las actividades de otras personas. Se aoran los puestos de autoridad y las posiciones relevantes desde las que se realizan trabajos mediante la direccin del esfuerzo de subordinados. La persuasin y la dominacin son formas posibles de expresin de la necesidad de poder. La necesidad de afiliacin consiste en el deseo de establecer relaciones emocionales positivas con los dems. Se persigue la aceptacin del otro. Son caractersticas de esta necesidad el anhelo de compaa, la aoranza por la amistad, la preferencia por la cooperacin y el rechazo del conflicto. La conducta de los sistemas de personalidad u organizacionales se perfilan, segn como sea la combinacin de las tres necesidades en la estructura de motivacin de los involucrados Se puede suponer que para ocupar una jefatura se requiere una persona con una necesidad de poder mediana a alta. Una persona con una baja necesidad de poder no ser jefe o ser un jefe de estilo laissezfaire. Aunque el poder parece ser una necesidad frecuente, hay muchas personas que no la tienen o la tienen de manera muy disminuida. Si el jefe, adems de la necesidad de poder, no muestra tener necesidad de logro, puede ser de ese tipo de jefes que estn interesados en demostrar su poder a toda costa, incluso a riesgo de impedir que la organizacin consiga sus objetivos. Aqu no pasa nada si yo no lo he ordenado, parece ser el lema de esa clase de jefes. Si el jefe no tiene necesidad de afiliacin, pero s de poder, su inters puede ser dominar a los dems, sin que importe mucho cmo ellos se sientan con la forma en que son mandados. Usted no est para pensar, sino para obedecer Si el jefe tiene la necesidad de logro, sin balancearla con necesidades de afiliacin ni de poder, ser de los jefes que se encierran en su oficina hasta tarde, para hacer ellos solos, el trabajo que debera realizar su departamento. Para que las cosas se hagan bien, tiene que hacerlas uno mismo. Si el jefe slo tiene una alta necesidad de afiliacin, sin equilibrarla con la de poder ni de logro, ser un jefe muy interesado en obtener el aprecio de sus subordinados, aunque no se consigan los objetivos organizacionales. Un cargo de jefatura debe ser llenado por una persona que muestre un equilibrio adecuado de las tres necesidades. El poder, que lo mover a interesarse por coordinar y controlar el trabajo de otros. El logro, que har que la coordinacin del trabajo de otros est orientada a conseguir objetivos y metas complejas. La afiliacin, que llevar a conseguir que estas metas sean logradas mediante el trabajo coordinado de todos los miembros del equipo, en un clima laboral agradable y no amenazante ni carente de reconocimiento.

Las necesidades de McClelland pueden ser descubiertas mediante un cuestionario o a travs de la aplicacin del Thematical Aperception Test (TAT), que consiste en una prueba proyectiva en la que los individuos son enfrentados a un conjunto de fotografas a partir de las cuales deben construir historias. Las personas con alta necesidad de logro pueden adaptarse con mayor facilidad a las exigencias del mejoramiento continuo. Victor Vroom La teora de las expectativas de Vroom pone nfasis en la relacin esperada por la persona entre el esfuerzo y la satisfaccin de sus anhelos personales. La relacin esfuerzo-metas personales se mediatiza en tres etapas: Relacin esfuerzo-logro: expectativa en torno a que cierto nivel de esfuerzo conducir a una evaluacin adecuada, a un logro correspondiente al esfuerzo invertido. Relacin logro-recompensa: expectativa respecto a que haya una relacin clara y adecuada entre el logro obtenido -la evaluacin recibida- y las recompensas. Relacin recompensa-metas personales: expectativas referidas a que las recompensas recibidas por la organizacin sern un medio adecuado para satisfacer las metas personales. La teora de Vroom reconoce las diferencias que puede haber en la motivacin de trabajadores distintos. La motivacin sera un proceso regulador en la seleccin entre alternativas de accin. El individuo puede esforzarse por aumentar la productividad de su trabajo porque ve en este aumento una etapa intermedia, medio instrumental, para obtener un objetivo personal (ej. mejor sueldo). Influye el grado de control que el individuo percibe que tiene sobre el logro final de sus objetivos. Se trata de un modelo de contingencia, porque se ocupa de las diferencias individuales y la relacin percibida por el individuo entre la etapa intermedia y el logro del objetivo personal deseado. Las preguntas que pueden clarificar y operacionalizar la secuencia de etapas son: Se reconocer en mi evaluacin de desempeo si rindo mi mximo esfuerzo? Recibir una recompensa si obtengo una buena evaluacin de desempeo? Si recibo una recompensa, satisfar mis intereses? Manfred Max-Neef Este economista chileno hace una diferencia entre necesidades y satisfactores. Un satisfactor puede contribuir a la satisfaccin de necesidades y, a la inversa, una necesidad puede requerir diversos satisfactores para ser satisfecha. Estas relaciones entre los satisfactores y las necesidades pueden variar segn el tiempo, el lugar y las circunstancias. Las necesidades humanas son finitas, pocas y clasificables. Las necesidades fundamentales son las mismas en todas las culturas y en todos los perodos histricos. Lo que est culturalmente determinado, por lo tanto, no son las necesidades humanas, sino los satisfactores de esas necesidades. Las necesidades humanas son una carencia y una potencialidad humanas, individuales y colectivas, al mismo tiempo. La necesidad de participar es potencial de participacin; la necesidad de afecto es potencial de afecto.

Los satisfactores no son los bienes econmicos disponibles, sino que pueden incluir formas de organizacin, estructuras polticas, prcticas sociales, condiciones subjetivas, valores y normas, espacios, contextos, comportamientos, actitudes, etc. Las necesidades se expresan a travs de satisfactores, los cuales varan a lo largo de la historia, de acuerdo a culturas, condiciones socioeconmicas, relaciones con el medio ambiente, etc. Los bienes econmicos (artefactos, tecnologas) tienen un cambio derivado de las coyunturas, otro derivado de su diversificacin en las diferentes culturas y dentro de cada sociedad, varan de acuerdo a los distintos estratos sociales. Estos permiten afectar la eficiencia de un satisfactor, alterando el umbral de actualizacin de una necesidad. Los satisfactores son formas de ser, tener, hacer y estar de carcter individual y colectivo, conducentes a la actualizacin de necesidades. Trivializar o no trivializar Heinz von Foerster dice que los seres humanos somos mquinas no triviales, en el sentido que nuestros comportamientos son difciles de predecir. As, los esquemas organizacionales son un intento por trivializar mquinas no triviales. Varios estudios muestran el alto costo que el modelo burocrtico tiene para las personalidades de los individuos que deben comportarse dentro de sus mrgenes: Comportamientos ritualistas, en que el individuo adopta totalmente las prescripciones de comportamiento de la organizacin, llegando incluso a perder de vista los objetivos perseguidos -que se ven muy lejanosafirmndose en los medios: las formas de actuar prescritas. Resistencia al cambio, derivada de la especializacin lograda por los burcratas y que les hace temer que un cambio los deje obsoletos sus conocimientos y a ellos mismos. (ej. introduccin de nuevas tecnologas). Creacin de grupos internos, acostumbrados al trabajo en comn, en que se producen antipatas y solidaridades y que, ante el peligro externo optan por cerrar filas y protegerse. Inseguridad que, unida a la necesidad de xito, conduce a: - Conformidad de autmata con los deseos del jefe; - demostracin de actividad excesiva: es el caso de personas siempre ocupadas, siempre carentes de tiempo, en que la vida se va, casi sin percibirla, como si pasara por otra parte; - desplazamiento de los aspectos cualitativos y de contenido del trabajo, por los cuantitativos y formales Debido a la complejidad del ser humano y a la consideracin de la innovacin como algo valioso, es que actualmente se da tanta importancia en el diseo organizacional a las consecuencias que distintos esquemas racionalizadores puedan tener sobre las personalidades. El job enrichment (enriquecimiento de tareas), los crculos de calidad, las organizaciones matriciales, etc., son formas de respuesta a esta preocupacin. La relacin entre la organizacin y sus miembros es una relacin entre complejidades de mutua adaptacin, en que cada una de las partes pone a disposicin de la otra su propia complejidad para que, al reducirla, se produzca los lmites y posibilidades del sistema organizacional. No slo las personas deben adaptarse a las condiciones establecidas por la organizacin, sino que sta tambin debe ser capaz de adaptarse a las demandas que los individuos ponen como condicin para pertenecer y actuar como miembros del sistema organizacional. Esta adaptacin consiste en los distintos esquemas motivacionales desarrollados por las organizaciones para conseguir:

que las personas estn dispuestas a ingresar y permanecer como miembros del sistema organizacional, y que las personas se interesen por hacer contribuciones efectivas, que vayan ms all de la permanencia fsica semipasiva, en espera de jubilacin. Ambos problemas son diferentes y requieren de formas distintas de motivacin. Slo si son coordinados y resueltos adecuadamente la organizacin podr contar con la participacin efectiva y eficiente de sus miembros. Reconocimiento, compromiso y vnculo El vnculo entre la empresa y el trabajador se entiende por la resolucin del problema de la doble contingencia organizacional. Este vnculo cambia junto con las modificaciones de la sociedad. En una investigacin apoyada por Fondecyt y dirigida por Nureya Abarca, Nicols Majluf y Daro Rodrguez, se intenta estudiar el tema de la doble contingencia organizacional, con un modelo que permitiera dar cuenta de las variaciones que ocurren entre empresas, en una misma empresa a lo largo del tiempo, en una cultura, etc., manteniendo, al mismo tiempo, la relacin constitutiva bsica. La idea que se desarrolla en este modelo es: que toda organizacin emerge en una doble contingencia. Por lo tanto, se pueden definir dos dimensiones dicotomizando cada una de las contingencias en relacin. Las dimensiones son: Compromiso del trabajador con la organizacin. Reconocimiento por parte de la organizacin hacia el trabajador Ambas dimensiones son contingentes. Se dicotomizaron las alternativas de las variables en alto y bajo. Por esta razn, el compromiso de los trabajadores con la organizacin pueden ser alto o bajo y el reconocimiento que la organizacin da a sus trabajadores tambin puede ser alto o bajo. Al combinar ambas dimensiones, surgen cuatro formas de relacin entre la organizacin y sus trabajadores, que corresponde a otros estados del vnculo empresa-trabajador, sta es la tercera dimensin: la doble contingencia que no se puede reducir en la direccin de ninguna de las contingencias ordinarias. Como en toda relacin entre dos partes, es posible que haya equilibrio entre lo que una y otra invierten en ella, por ejemplo, puede haber alto reconocimiento por parte de la empresa, que se equilibra con un alto compromiso ofrecido por los trabajadores. Este vnculo es coherente y estable. La organizacin se demuestra satisfecha por contar con el grupo de trabajadores que laboran en ella y los trabajadores, por su parte, se enorgullecen de formar parte de esta organizacin. Este vnculo tiene componentes emocionales, que permiten definirla como afectiva. El equilibrio puede ser tambin entre dos partes que no estn dispuestas a dar mucho de s, y tampoco esperan demasiado de la otra. Son casos en que hay niveles bajos, tanto de compromiso por parte de los trabajadores como de reconocimiento por parte de la organizacin. Esta relacin es coherente e instrumental. Puede ser de corta duracin, porque slo dura mientras ambas partes involucradas (empresa/trabajadores) no tienen a su alcance una mejor alternativa. Sin embargo, hay ocasiones en que esta relacin perdura hasta la jubilacin del trabajador. Esta relacin se define en trminos de un contrato, que se mantiene hasta que lo decidan las partes involucradas, segn lo estimen conveniente, lo cual permite llamarla instrumental. Tambin pueden darse relaciones desequilibradas, en las que una de las partes da ms que la otra. En el caso en que la empresa est dispuesta a entregar un nivel de reconocimiento bajo y en que haya trabajadores con un nivel alto de compromiso, el vnculo que se crea es desequilibrado. No hay coherencia entre lo ofrecido por una y otra parte, por lo cual es esperable que este tipo de relacin sea inestable y propio de momentos en que hay importantes cambios culturales, sociales, tecnolgicos, etc. Es probable que coexistan grupos sociales de personas que presentan anhelos y expectativas diferentes e incluso contradictorios. Las empresas, deben relacionarse con sus miembros y ofrecer ciertos niveles de reconocimiento que pueden satisfacer a algunos, dejando insatisfechos a otros. Las empresas ya no pueden asegurar estabilidad en el empleo, pero algunas pueden ofrecer empleabilidad, la que se traduce en oportunidades de capacitacin. Esta forma de reconocimiento puede ser poco atractiva para trabajadores antiguos, a quienes les queda poco

tiempo para jubilar, ya que, para ellos, la capacitacin no slo no es atractiva, sino incluso la pueden ver como una amenaza. Otro caso de desequilibrio ocurre cuando se tiene un bajo nivel de compromiso de los trabajadores, pero un alto nivel de reconocimiento por parte de la empresa. Se invita a los trabajadores a participar en la empresa, pero esta invitacin no es aceptada, porque no resulta atractiva para ellos. Los trabajadores estn dispuestos a contribuir slo con su trabajo inmediato, sin adquirir mayores responsabilidades, sin asegurar su estada por mucho tiempo, es decir, sin comprometerse ms all del cumplimiento del contrato. Este tipo de relacin se presenta ms frecuentemente en perodos de cambio y transformaciones profundos, por ejemplo, en situaciones de pleno empleo, en que las empresas luchan por retener a su personal y stos aprovechan al mximo las oportunidades que se abren, estando dispuestos a abandonar la organizacin al saber de alternativas atractivas. Las cuatro formas de relacin terica del modelo tienen lugar actualmente y es posible que en una misma organizacin se presente ms de alguna de estas formas de vinculacin. Cada vez ms, los colectivos laborales son grupos no homogneos de trabajadores, que prefieren negociar directa e individualmente sus condiciones de contrato con la organizacin. Por cual, puede suceder que el vnculo que una empresa establece con algunos de sus miembros sea diferente al que se genera con otros. Estos cuatro tipos de vnculos estn presentes en el mercado actual, sin embargo, no todas las organizaciones actuales (ni del pasado) presentarn un vnculo puro y que se ajuste exactamente a estas clasificaciones, pudiendo existir hbridos entre unos y otros tipos. Se piensa que esto resume adecuadamente el panorama general de las relaciones entre la empresa y sus trabajadores: la doble contingencia organizacional. Luhmann seala que la doble contingencia es el problema y la condicin de existencia de los sistemas sociales. En ella, dos componentes dotados de la capacidad de actuar contingentemente se ofrecen mutuamente sus respectivas complejidades para que, al ser conjuntamente reducidas, emerja un sistema nuevo. En este caso, la organizacin podr surgir como un sistema particular, como producto del acoplamiento estructural, que tambin es contingente, entre estas dos contingencias.