FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una

organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin las propias. A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema social. Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y situacin en especifico. As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar. INFLUENCIA DE LOS FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN Podemos ver en qu forma las personas pueden influir en la marcha de una empresa y cules son los efectos de dicha influencia:

Por el carcter individual de cada uno de los miembros del personal desde la categora ms elevada a la ms humilde; Por la posicin del a jerarqua y por las atribuciones de cada una de la estructura orgnica l a empresa; Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros; Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores.

- MULTIPLICIDAD DE PAPELES

Los individuos son mucho ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen vital influencia en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. . En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 494)

IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los trabajadores, todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales.

MOTIVACIN Y MOTIVADORES Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos Motivacin La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Motivadores Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar necesidades

contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. As pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo.

TEORAS TEORIA X Y Y Douglas McGregor uno de los mas influyentes tericos del comportamiento en las teoras de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basada en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomino teora x) y la moderna (a la que denomino teora y).

Concepcin tradicional de la administracin: teora X

Se basa en ciertas concepciones y premisas erroneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dcadas en el pasado:

tanto como sea posible. to por el trabajo, la mayora de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales. se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.
o

Nueva concepcin de la administracin: Teora Y

McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera:

descanso.

esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto direccin y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen.

las recompensas asociadas con su cumplimiento. uadas, los seres humanos promedio aprende no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la poblacin.

los seres humanos promedio se utilizan parcialmente. (Administracin de recursos humanos, Idalverto Chiavenato: 2000, Pg. 133) Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la auto direccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 500) TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la jerarquizacin de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia son las siguientes: Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin la teora indica que aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de jerarqua est en

la actualidad, y enfocarse en la satisfaccin de las necesidades en esa nivel o en el siguiente superior. Maslow separa las 5 necesidades en ordenes superior e inferior describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades e orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden quedan satisfechas predominantemente en lo externo. (Comportamiento organizacional teora y prctica, Stephen robbins: 1996, Pg. 214)

TEORIA ERG Clayton Alderfer, plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERG. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el e las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas es la autorrealizacin. La teora ERG no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante por ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relacin o existencia todas estn insatisfechas, o pueden operar las tres categoras de necesidades al mismo tiempo. TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE El psiclogo Frederick Herzberg propuso esta teora en la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investigo la pregunta Qu desea la gente de su puesto?. Le pidi a la gente que describiera explcitamente situaciones donde se sintieran extremadamente bien y mal en su puesto. A partir de la informacin recogida, Herzberg llego a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien eran significativamente diferentes de las respuestas que daban cuando se sentan mal. Parece que los factores intrnsecos, cono los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los asensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendran a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio cuando estaban insatisfechos tendran a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias e un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Propone que los resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a satisfaccin es no satisfaccin, y lo opuesto a insatisfaccin es no insatisfaccin. De acuerdo con Herzberg los factores que llevan la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin del puesto. Por tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz pero no necesaria mente la motivacin. Estarn aplacando la fuerza de su trabajo en lugar de motivarla. Como resultado Herzberg ha indicado que las caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptualizarse como factores de higiene. TEORIA DE LA EXPECTATIVA En si trabajos, Edgard Lawler encontr fuertes evidencias de que le dinero no solo puede motivar el desempeo y otros tipos de comportamientos sino tambin el comportamiento y la dedicacin a la organizacin. Verifico que le escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto de l ha hecho la mayor parte de las organizaciones. En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: Las Expectativas del Desempeo-Resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Relacin de desempeo-recompensa: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Lawler concluyo que la teora tiene dos elementos slidos.

Las personas desean ganar dinero no solo porque se les satisface sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin por que brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y autorrealizacin. El dinero es un medio no un fin. Puede de comprar muchos artculos que satisfagan las necesidades personales. Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente se desempearan de la mejor manera posible. Solo se necesita establecer ese tipo de percepcin. (Administracin de recursos humanos, Idalverto Chiavenato: 2000, Pg. 83)

La teora de Vroom y la prctica Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Pero la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 506) TEORA DE LA EQUIDAD Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no una recompensa. Uno de los medios para abordar este asunto es la teora de la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos e los individuaos acerca de los justo y de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) en comparacin con la recompensa obtenida por los dems.: J Stacy Adams a sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora. Los factores esenciales del a teora se describen de la siguiente manera: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una personas insumos de otra persona Debe haber equilibrio entre la relacin de resultados /insumos de una persona a la otra. El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 509)

TEORA DEL REFORZAMIENTO El psiclogo B. F. Skinner reo una interesante, aunque controvertida tcnica de motivacin. Conocida como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante le diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. Pero skinner y sus segadores van ms all del elogio al buen desempeo analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus emprenden cambios para eliminar esas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados, y se compensa con reconocimiento y elogio a las metas de desempeo. Pero si el desempeo no responde por completo a las metas se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. Asimismo se ha comprobado que es sumamente til y motivarte informar con detalle al personal de los problemas de la compaa, en especial en los que estn involucrados. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 511) TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND Se enfoca en tres necesidades: realizacin poder y afiliacin que se definen como sigue:

Necesidades de realizacin: es el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito Necesidad de poder. La necesidad de hacer que los otros se comporten de determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera natural. Necesidad de afiliacin: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas.

Algunas personas tienen un impulso que los impulsa a sobresalir. Luchar por alcanzar logros personales ms que por recompensas del xito en s. Tienen el deseo de hacer algo mejor o ms eficiente de lo que se ha hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realizacin, McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de las personas por su deseo de hacer mejor las cosas, buscan situaciones en las que puedan tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas en la que puedan recibir una retroalimentacin rpida a su desempeo que les permita saber con facilidad si est mejorando o no, en las que se pueda fijar metas que representen un desafi moderado. La necesidad de poder es el deseo de tener el impacto de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen un alta np disfrutan cuando estn a cargo, luchan por influir en otros, prefiere que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al status y tienden a preocuparse ms por el prestigio y la influencia sobre los dems que por un desempeo eficaz. La tercena necesidad de afiliacin ha recibido menos atencin de los investigadores. La afiliacin se puede comparar con las metas, el deseo de ser agradable y aceptado por

otra personas. Los individuos con una alta necesidad luchan por la amistad, prefieren situaciones como cooperacin mejor que las competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensin mutua (Comportamiento organizacional teora y prctica, Stephen robbins: 1996, Pg. 219) INFLUENCIA DEL GERENTE EN LOS FACTORES HUMANOS En circunstancias iguales, la influenza del gerente en cuanto al xito de la empresa depende del grado de la verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad depender a su vez:

Del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisin con otras personas de posicin igual o superior. De su personalidad, carcter, habilidad condicionados por su criterio, su actitud ante los superiores, su poder de persuasin. De su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organizacin acertada como mediante la creacin de un clima favorable.

Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difciles de descubrir en conclusin son las siguientes:

Es la nica persona de la organizacin, incluidos los miembros de la junta directiva que sigue continuamente las actividades de la empresa en general. Esta investido de autoridad jerrquica y con frecuencia jurdica Representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados.