TEMA 1 Planeación Agregada

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA
TEMA 1. PLANEACIÓN AGREGADA
ENFOQUE INTRODUCTORIO AL TEMA

Esto es lo que se dice en una junta de ejecutivos de Grupo Maseca, en la que los participantes no
están muy contentos.
Presidente: Esta situación de escasez es terrible. ¿Cuándo vamos a poder aprovechar las
oportunidades? Siempre que el negocio va bien, nos quedamos sin productos y nuestro servicio al cliente
es deficiente.
Vicepresidente de operaciones: Te diré cuándo. Cuando empecemos a obtener pronósticos
acertados por parte del departamento de ventas…
Vicepresidente de ventas (interrumpe): Oigan, esperen. Nosotros sí pronosticamos esta alza…a
tiempo para hacer algo al respecto
Vicepresidente de operaciones: Y sí, nos llegó el pronóstico revisado…cuatro días antes de empezar
el mes, cuando ya fue demasiado tarde, no m….
Vicepresidente de ventas: Pude habértelo dicho hace meses. Solo tenías que preguntar.
Vicepresidente de finanzas: Me hubiese gustado estar en esas pláticas. Más de una vez nos hemos
equivocado acumulando inventarios para una bonanza en el negocio que nunca llega. Luego, nos
quedamos con toneladas de inventario y sin dinero.
Y la conversación continúa. Pedidos atrasados, clientes insatisfechos, inventarios altos, envíos demorados,
búsqueda de culpables, problemas con el flujo de efectivo, falta de equilibrio entre oferta y demanda, planes
de negocios sin cumplir, cruzazuleada tras cruzazuleada. Esta es la norma en muchas empresas. Sin
embargo, no tiene que ser así. En la actualidad, muchas empresas utilizan un proceso de negocios conocido
como planificación de ventas y operaciones (planeación agregada), que les ayuda a evitar estos problemas.
Si quiere saber de qué se trata y cómo aplicarlo, lo vamos a ver a continuación.
PLAN AGREGADO DE OPERACIONES

En este tema el enfoque está en el plan agregado de operaciones, que convierte los planes de negocios
anuales y trimestrales en extensos planes sobre la fuerza de trabajo y la producción para un plazo intermedio
(mediano plazo de 3 a 18 meses). El objetivo del plan agregado de operaciones es reducir al mínimo el
costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda durante ese periodo.
Departamento de Ingeniería Industrial
Docente: Contreras-Ruiz J.C.
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¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES?

La planeación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente,
manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de
producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso se basa en el trabajo de equipo entre
los departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El proceso está diseñado para
ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y mantenerlas así a través del tiempo. Este
equilibrio es esencial para el buen manejo de un negocio.
El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que culminan en una junta
a alto nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo. La meta final es un acuerdo entre los
distintos departamentos sobre el mejor curso de acción para lograr un equilibrio óptimo entre la oferta y la
demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios.
Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto. El término
agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos. Con el tiempo, es necesario garantizar
que se tiene una capacidad total suficiente. Como, a menudo, la demanda es muy dinámica, es importante
vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses, o posteriormente. Al planear con tanta anticipación, es
difícil saber con precisión la cantidad de un producto en particular que se va a necesitar, pero es necesario
saber cómo se venderá un grupo más numeroso de productos similares. El término agregado se refiere a
este grupo de productos. Si se cuenta con la capacidad suficiente, los programadores de productos
individuales, trabajando dentro de las limitaciones de la capacidad conjunta, pueden manejar el lanzamiento
diario y semanal de pedidos de productos individuales para cubrir la demanda a corto plazo.
GENERALIDADES DE LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

La Figura 1.1 posiciona la planeación de ventas y operaciones en relación con otras actividades de
planeación importantes. El término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas para hacer
referencia al proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda. En
la gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva
terminología tiene como objetivo captar la importancia del trabajo multifuncional.
Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de
productos.

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Figura 1.1 Esquema de las principales operaciones y actividades de la planeación del abasto
En la planeación de ventas y operaciones, mercadotecnia desarrolla un plan de ventas que comprende los
siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas casi siempre se expresa en unidades del conjunto de grupos de
productos y está asociado con los programas de incentivos de ventas y otras actividades de mercadotecnia.
El área de operaciones elabora un plan de operaciones como resultado del proceso. Al concentrarse en los
volúmenes agregados de ventas y productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones pueden
desarrollar planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Ésta es una tarea muy complicada cuando
existen cambios en la demanda a través del tiempo debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad
u otros factores.
En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por familias de productos y, en relación
con la demanda, por grupos de clientes. Los programas de fabricación de cada producto y los pedidos de
los clientes correspondientes se pueden manejar con mayor facilidad como resultado del proceso de
planeación de ventas y operaciones. Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo
mensual. Esta planeación une los planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos
de operaciones y suministro detallados. Estos procesos detallados incluyen manufactura, logística y
actividades de servicios, como se muestra en la Figura 1.1.
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En la Figura 1.1, la dimensión del tiempo aparece como plazos largos, medianos y cortos. Por lo general,
la planeación a largo plazo se lleva a cabo anualmente, enfocándose en un horizonte de más de un año.
La planeación a mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de tiempo
semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales. La planeación a corto plazo cubre un periodo que va
desde un día hasta seis meses, con incrementos diarios o semanales.
Las actividades de la planeación a largo plazo se realizan en dos áreas principales. La primera es el diseño
de los procesos de manufactura y servicios que producen los artículos de la empresa, y la segunda es el
diseño de las actividades de logística que entregan los productos al cliente. La planeación de procesos se
ocupa de determinar las tecnologías y procedimientos específi cos requeridos para producir un producto o
servicio. La planeación de la capacidad estratégica se encarga de determinar las capacidades a largo plazo
(como el tamaño y el alcance) de los sistemas de producción. De manera similar, desde el punto de vista de
la logística, la planeación de la red de suministro determina cómo se va a distribuir el producto entre los
clientes en forma externa, con decisiones relacionadas con la ubicación de los almacenes y el tipo de sistema
de transporte a utilizar. Internamente, la planeación de la red de suministro comprende decisiones
relacionadas con la subcontratación de la producción, la selección de los proveedores de partes y
componentes y similares.
Las actividades a mediano plazo incluyen el pronóstico y el manejo de la demanda, así como la planeación
de ventas y operaciones. La determinación de la demanda esperada es el centro de atención del pronóstico
y el manejo de la demanda. A partir de estos datos, se llevan a cabo los planes de ventas y operaciones
detallados para cubrir estos requerimientos. Los planes de ventas proporcionan información a las
actividades de manufactura, logística y planeación de servicios de la empresa. Los planes de ventas ofrecen
información para las actividades de la fuerza de ventas, tema en el que se centran los libros de
mercadotecnia. El plan de operaciones da información a las actividades de manufactura, logística y
planeación de servicios. La programación maestra y la planeación de los requerimientos de material están
diseñadas para generar programas detallados que indican el momento en que se necesitan las piezas para
las actividades de manufactura. Los planes de logística necesarios para mover las piezas y los productos
terminados por toda la cadena de suministro se coordinan con los planes anteriores.
Los detalles a corto plazo se enfocan sobre todo en la programación de la producción y las órdenes de
embarque. Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos reales que transportan el material en toda
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la cadena de suministro. En el área de servicios, la programación a corto plazo de los empleados es necesaria
para asegurarse de que se prestará un servicio adecuado al cliente y se mantendrán horarios justos para el
trabajador.
PLAN AGREGADO DE OPERACIONES

El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de productos
u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses). Observe una vez más en la Figura 1.1 que el plan
agregado precede al programa maestro. El propósito principal del plan agregado es especificar la
combinación óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a la mano. El índice
de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día). El
nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción (producción =
índice de producción × nivel de la fuerza de trabajo). El inventario a la mano es el inventario no utilizado
que quedó del periodo anterior.
Éste es el planteamiento formal del problema de la planeación conjunta: dado el pronóstico de la demanda
Ft para cada periodo t en el horizonte de la planeación que abarca T periodos, determine el nivel de
producción Pt, el nivel de inventario It y el nivel de la fuerza de trabajo Wt para los periodos t = 1, 2, …,T
que minimicen los costos relevantes en el horizonte de planeación.
La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas, se trata de un reporte formal que
contiene los objetivos de planeación y las premisas de planeación en los que se basa. En otras compañías,
sobre todo en las más pequeñas, el propietario puede realizar cálculos sencillos de las necesidades de fuerza
de trabajo que reflejen una estrategia de personal general.
El proceso del que se deriva el plan en sí también varía. Un enfoque común es derivarlo del plan corporativo
anual, como muestra la Figura 1.1. Un plan corporativo típico contiene una sección sobre la manufactura
que especifica cuántas unidades en cada línea de productos es necesario producir durante los próximos 12
meses para cumplir con el pronóstico de ventas. El responsable del plan toma esta información y trata de
determinar cómo cubrir mejor estos requerimientos en unidades equivalentes y utiliza esto como la base
para el plan conjunto. Por ejemplo, quizás una división de General Motors tenga que producir un número
determinado de autos de todo tipo en una planta en particular. El responsable del plan de producción tomaría
el promedio de horas de trabajo requeridas para todos los modelos como la base para el plan agregado en

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general. Las mejoras a este plan, en específico a los tipos de modelos a producir, se reflejarían en los planes
de producción a más corto plazo.
Otro enfoque consiste en desarrollar el plan agregado para simular diversos programas de producción
maestros y calcular los requerimientos de capacidad correspondientes con el fin de saber si existen la fuerza
de trabajo y el equipo adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad es inadecuada, se especifican
los requerimientos adicionales de tiempo extra, subcontratación, trabajadores adicionales, etc., para cada
línea de producto y se combinan en un plan grosso modo. Después, este plan se modifica con métodos de
pruebas o matemáticos para derivar un plan final a menor costo (eso se espera).
ENTORNO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La Figura 1.2 muestra los factores internos y externos que constituyen el entorno de planeación de la
producción. En general, el ambiente externo se encuentra fuera del control directo del responsable del plan,
pero en algunas empresas, es posible manejar la demanda del producto. Mediante una cooperación estrecha
entre mercadotecnia y operaciones, las actividades promocionales y la reducción de precios se pueden usar
para crear demanda durante periodos de recesión. Por el contrario, cuando la demanda es alta, es posible
reducir las actividades promocionales y elevar los precios para maximizar los ingresos obtenidos de
aquellos productos o servicios que la empresa tiene la capacidad de proporcionar.
Los productos complementarios pueden funcionar en el caso de las empresas que enfrentan fluctuaciones
cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los fabricantes de podadoras enfrentarán una demanda muy fuerte
durante primavera y verano, pero ésta será débil en otoño e invierno. Es posible uniformar las demandas en
el sistema de producción fabricando un producto complementario con una demanda alta durante otoño e
invierno y una demanda baja en primavera y verano (por ejemplo, carros para limpiar nieve, aspiradoras de
nieve o aspiradoras de hojas). Con los servicios, a menudo los ciclos se miden en horas, más que en meses.
Los restaurantes con una demanda fuerte durante la comida y la cena, con frecuencia agregan un menú de
desayuno para aumentar la demanda en las horas de la mañana.
Aun así, existen límites en la cantidad de demanda que es posible controlar. El responsable de planear la
producción debe tener en cuenta las proyecciones de ventas y los pedidos que promete la función de
mercadotecnia. Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de estos factores internos se conoce como
respuesta precisa, y comprende la medición detallada de los patrones históricos de la demanda combinada

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con el juicio de los expertos para determinar el momento en que debe iniciar la producción de artículos
particulares. El elemento clave del enfoque es identificar con claridad aquellos productos para los que la
demanda es relativamente predecible de aquellos para los que resulta relativamente impredecible.
Figura 1.2 Requerimientos para el sistema de planeación de la producción
Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos. Por lo general, la
capacidad física actual (planta y equipo) es casi fija a corto plazo; a menudo, los acuerdos con los sindicatos
limitan los cambios en la fuerza de trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad física; y es
probable que la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacionada con los inventarios. Aun así, siempre
existe cierta flexibilidad al manejar estos factores, y los responsables de planear la producción pueden
implementar una de las estrategias de planeación de la producción que aquí se estudia, o una combinación
de ellas.
Estrategias de planeación de la producción En esencia, hay tres estrategias de planeación de la

producción, que comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario
y la acumulación de pedidos.
1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y

despedir empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de tener un
grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el
volumen de pedidos aumente. Como es obvio, existen algunos impactos emocionales. Cuando la

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acumulación de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo de trabajo por el
temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos existentes.
2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el

número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el número de
horas, es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad
a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de la contratación y los despidos
relacionados con la estrategia de ajuste.
3. Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción
constante.
La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos
acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un horario de trabajo estable a expensas
de niveles de servicio a clientes potencialmente más bajos y un aumento en el costo del inventario. Otra
preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.
Cuando sólo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se conoce como
una estrategia pura; dos o más estrategias utilizadas en combinación constituyen una estrategia mixta.
Como puede imaginar, las estrategias mixtas se aplican con mayor frecuencia en la industria.
Subcontratación Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar parte de la
producción. Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se cambian por la
decisión de subcontratar o no. Cierto nivel de subcontratación es necesario para ajustarse a las fluctuaciones
en la demanda. Sin embargo, a menos que la relación con el proveedor sea muy fuerte, un fabricante puede
perder cierto control sobre la programación y la calidad. Por esta razón, una subcontratación excesiva se
considera una estrategia de alto riesgo.
COSTOS RELEVANTES
Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción conjunta; éstos se relacionan con el costo de
producción mismo, así como con el costo de mantener un inventario y de tener pedidos sin cubrir. De
manera más específica, estos costos son:

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1. Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir
un tipo de producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los costos de la
fuerza de trabajo directos e indirectos, así como la compensación regular y de tiempo extra.
2. Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los costos típicos en esta categoría
son aquellos que comprenden la contratación, la capacitación y el despido del personal. Contratar
ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.
3. Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es el costo de capital
relacionado con el inventario. Otros componentes son el almacenamiento, los seguros, los
impuestos, el desperdicio y la obsolescencia.
4. Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición,
pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas.
Presupuestos Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre tienen que presentar
solicitudes de presupuestos anuales y, en ocasiones, trimestrales. El plan agregado es crucial para el éxito
del proceso de presupuesto. Recuerde que el objetivo del plan agregado es minimizar los costos totales
relacionados con la producción para determinar la combinación óptima de niveles de fuerza de trabajo y
niveles de inventario. Por lo tanto, el plan agregado ofrece una justificación para la cantidad de presupuesto
solicitada. La planeación precisa a mediano plazo aumenta la probabilidad de:
1) recibir el presupuesto solicitado, y

2) operar dentro de los límites del presupuesto.
En la planeación a mediano plazo en escenarios de manufactura y/o servicios casi siempre existirán
sacrificios relacionados con distintas estrategias de planeación de producción que se siguen.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Por lo general, las compañías utilizan métodos de gráficas y tablas prácticas sencillas para desarrollar sus
planes agregados. Una estrategia práctica comprende el análisis de diversas alternativas de planeación de
producción, así como la elección de la mejor. Se desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el
proceso de decisión. A menudo, en estas hojas de cálculo se incorporan enfoques elaborados que
comprenden programación lineal y simulación.

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EJEMPLO 1: Embotelladora de Quala

Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planea la producción de todo un
año para capturar los extremos en la demanda durante los meses más ocupados y más lentos. Pero es posible
ilustrar los principios generales en un horizonte más corto. Suponga que se desea elaborar un plan de
producción para Embotelladora de Quala que funcione durante los próximos seis meses y se tiene la
siguiente información:
Al resolver este problema, se pueden excluir los costos del material. Se podría haber incluido este costo de
100 dólares en todos los cálculos, pero si supone que un costo de 100 dólares es común para cada unidad
de la demanda, sólo se necesita preocupar por los costos marginales. Como el costo de subcontratación es
de 120 dólares, el verdadero costo de la subcontratación es sólo de 20 dólares porque se ahorra el material.
Observe que muchos costos se expresan en forma diferente de la que por lo regular se encuentran en los
registros contables de una empresa. Por lo tanto, no espere obtener todos estos costos directamente de esos
registros, sino de manera indirecta del personal de la gerencia, quien puede ayudarle a interpretar los datos.

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A principios del primer periodo, el inventario es de 400 unidades. Como el pronóstico de la demanda es
imperfecto, Embotelladora de Quala determinó que es necesario establecer un inventario de seguridad
(inventario de amortización) para reducir la probabilidad de que se agoten las existencias. Para este ejemplo,
suponga que el inventario de seguridad debe ser de una cuarta parte de la demanda pronosticada.
Antes de investigar planes de producción alternativos, a menudo resulta útil convertir los pronósticos de la
demanda en requerimientos de producción, que toman en cuenta los estimados del inventario de seguridad.
En la Figura 1.3, observe que estos requerimientos suponen en forma implícita que el inventario de
seguridad nunca se va a utilizar realmente, de modo que el inventario final de cada mes es igual al inventario
de seguridad para ese mes. Por ejemplo, el inventario de seguridad de enero, que es de 450 (25% de 1 800,
que fue la demanda de enero), se convierte en el inventario de seguridad a finales de ese mes. El
requerimiento de producción para enero es la demanda más el inventario de seguridad menos el inventario
inicial (1800 + 450 - 400 = 1850).
Figura 1.3 Requisitos de la planeación agregada de la producción.
Ahora, hay que formular los planes de producción alternativos para Embotelladora de Quala. Utilizando
una hoja de cálculo, se investigan cuatro planes diferentes con el objetivo de encontrar el que tenga el costo
total, más bajo.
Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de producción mensual exactos utilizando un día regular
de ocho horas con un tamaño de la fuerza de trabajo variable.
Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los próximos seis meses con el fi n de
mantener una fuerza de trabajo constante. Este número de trabajadores constante se calcula encontrando el
número promedio de trabajadores necesarios cada día. Tome el total de los requerimientos de producción
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y multiplíquelo por el tiempo necesario para cada unidad. Luego divida el resultado entre el tiempo total
que una persona va a trabajar [(8000 unidades x 5 horas por unidad) / (125 días x 8 horas al día) = 40
trabajadores]. Se permite una acumulación en el inventario, y la escasez se compensa mediante la
producción del próximo mes. Los balances iniciales negativos en el inventario indica que la demanda se ha
acumulado. En algunos casos, es probable que se pierdan ventas si no se cubre la demanda. Las ventas
perdidas pueden dar lugar a un balance de inventario final negativo seguido por un inventario inicial de
cero para el próximo periodo. Observe que en este plan sólo se utiliza el inventario de seguridad en enero,
febrero, marzo y junio para cubrir la demanda esperada.
Plan 3. Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo constante
en tiempo regular. Usar la subcontratación para cubrir los requerimientos de producción adicionales. El
número de trabajadores se calcula localizando los requerimientos de la producción mínima mensual y
determinando cuántos trabajadores serían necesarios para aquel mes [(850 unidades x 5 horas por unidad)
/ (21 días × 8 horas por día) = 25 trabajadores] y subcontratando cualquier diferencia mensual entre
requerimientos y producción.
Plan 4. Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una fuerza
de trabajo constante en tiempo regular. Usar el tiempo extra para cubrir los requerimientos de producción
adicionales. El número de trabajadores es más difícil de calcular para este plan, pero el objetivo es terminar
junio con un inventario fi nal lo más cercano posible al inventario de seguridad de junio. Mediante las
pruebas, es posible demostrar que una fuerza de trabajo constante de 38 trabajadores es la aproximación
más cercana.
El próximo paso consiste en calcular el costo de cada plan. Para ello es necesaria una serie de cálculos
simples que se resolverán a continuación. Observe que los encabezados de cada fila van a ser diferentes
para cada plan, porque cada uno es un problema distinto que requiere de datos y cálculos propios.
RESOLUCIÓN DE LOS 4 PLANES EN EXCEL
El último paso consiste en tabular y trazar en una gráfica cada plan y comparar sus costos.

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*Observe que en este ejemplo se hace una suposición: el plan puede empezar con determinado número de
trabajadores sin ningún costo de contratación ni despido. Esto casi siempre sucede porque un plan agregado
hace uso del personal existente y es posible iniciar el plan de esa forma. Sin embargo, en una aplicación
real, la disponibilidad del personal existente transferible a otras áreas de la empresa podría cambiar las
suposiciones.
Cada uno de estos cuatro planes se enfoca en un costo en particular, y los primeros tres son estrategias puras
simples. Como es obvio, hay muchos otros planes factibles, algunos de los cuales utilizan una combinación
de cambios en la fuerza de trabajo, tiempo extra y subcontratación. Los problemas al final de este capítulo
incluyen ejemplos de estas estrategias mixtas. En la práctica, el plan final elegido proviene de la búsqueda
de diversas alternativas y pronósticos futuros más allá del horizonte de planeación de seis meses que se
utiliza.
Tenga presente que el enfoque práctico no garantiza el descubrimiento de la solución de costo mínimo. Sin
embargo, los programas de hojas de cálculo como Microsoft Excel® pueden realizar estimados de costos
prácticos en segundos y han elevado este tipo de análisis causal a un nivel muy avanzado. Los programas
más sofisticados pueden generar mucho mejores soluciones sin que el usuario tenga que intervenir, como
en el caso del método práctico.
LA PLANEACIÓN AGREGADA APLICADA A LOS SERVICIOS:

Las técnicas de elaboración de tablas y gráficas también son útiles para la planeación agregada en las
aplicaciones de servicios. El ejemplo siguiente muestra de qué manera el departamento de parques y
recreación de una ciudad puede utilizar las alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de
medio tiempo y subcontratación para cumplir con su compromiso de prestar un servicio a la ciudad.
EJEMPLO 2: Parques de recreación de CDMX

El Departamento de Parques y Recreación de CDMX tiene un presupuesto de operaciones y mantenimiento
de 9 760 000 dólares. El departamento es responsable de desarrollar y mantener las áreas verdes, todos los
programas recreativos públicos, las ligas deportivas para adultos, campos, canchas de tenis, piscinas, etc.
Hay 336 empleados, de los cuales, 216 son trabajadores de tiempo completo permanentes que se encargan
de la administración y el mantenimiento de todas las áreas durante todo el año. Los 120 restantes son
empleados de medio tiempo; alrededor de las tres cuartas partes de ellos se emplean durante el verano y
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otra cuarta parte en otoño, invierno y primavera. Tres cuartas partes (o 90 empleados) cubren 800 trabajos
de verano de medio tiempo: salvavidas, instructores en los programas de verano para niños. Ochocientos
trabajos de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos sólo duran uno o dos meses, mientras
que los trabajos de tiempo completo duran todo el año.
En la actualidad el único trabajo de parques y recreación subcontratado representa menos de 100 000
dólares. Y esta cantidad es para los profesores de aerobics y para el mantenimiento de los terrenos de las
bibliotecas.
Debido a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pública y las reglas del servicio civil, la opción
de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los días o cada semana para cubrir la demanda
estacional está fuera de contexto. Sin embargo, la ayuda temporal de medio tiempo está autorizada y es
tradicional. Asimismo, es prácticamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para
todos los trabajos de verano. Durante los meses de verano, los casi 800 empleados de medio tiempo trabajan
en muchos programas que ocurren al mismo tiempo, por lo que es imposible nivelar el horario a una semana
normal de 40 horas. Se necesita una mayor variedad de habilidades (como entrenadores, salvavidas,
profesores de cerámica, manualidades, guitarra, karate, danzas orientales, yoga y perreo) de las que tienen
los empleados de tiempo completo.
El departamento tiene tres opciones para la planeación agregada:
1.El método actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de nivel intermedio y
programar trabajo para éste durante las temporadas bajas (como reconstruir los campos de juego durante
los meses de invierno) y utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor demanda.
2. Mantener un nivel de personal más bajo durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional
que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo).
3. Conservar sólo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de

medio tiempo. (Esto representaría el manejo de contratos con empresas de jardinería y mantenimiento de
albercas, así como con empresas privadas recién creadas para emplear y suministrar ayuda de medio
tiempo.)

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La unidad de medición del trabajo común en todas las áreas son los empleos equivalentes de tiempo
completo o los empleados. Por ejemplo, suponga que en la misma semana 30 salvavidas trabajan 20 horas
cada uno, 40 instructores trabajan 15 horas cada uno y 35 profesores trabajan 10 horas cada uno. Esto
equivale a (30 × 20) + (40 × 15) + (35 × 10) = 1 550 ÷ 40 = 38.75 puestos de tiempo completo para esa
semana. Aunque es posible pasar una cantidad considerable de carga de trabajo a la temporada baja, la
mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el momento en que se necesita.
Los empleados de tiempo completo están divididos en tres grupos:
1) el grupo de base del personal clave para el departamento que se coordina con la ciudad, establece
políticas, determina presupuestos, mide el desempeño, etc.,
2) el grupo administrativo de personal de supervisión y oficina, responsable de los trabajadores

directos y
3) el de la fuerza de trabajo directa compuesta por 116 puestos de tiempo completo. Estos
trabajadores mantienen físicamente las áreas de responsabilidad del departamento, como hacer la limpieza,
podar los campos y las canchas de juego, podar los árboles y regar el césped.
La información de costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa es:
Junio y julio son los meses en que la demanda es más alta en CDMX. La Figura 1.4 y Figura 1.5 muestran
los altos requerimientos de personal en estos meses. La ayuda de medio tiempo llega a 576 puestos (aunque,
en números reales, son aproximadamente 800 empleados diferentes). Después de un nivel bajo de personal
en otoño e invierno, la demanda mostrada como “directos de tiempo completo” llega a 130 en marzo
(cuando los campos se vuelven a sembrar y a fertilizar) y luego se incrementa a 325 en julio. El método
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actual nivela esta demanda desigual durante el año a un promedio de 116 empleados de tiempo completo
que trabajan todo el año con una programación anticipada del trabajo. Como se dijo antes, no se hace ningún
intento por contratar y despedir a los empleados de tiempo completo para cubrir esta demanda desigual.
Figura 1.4 Requisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y empleados de medio
tiempo equivalente a tiempo completo
Figura 1.5 Requerimiento mensual de empleados directos de tiempo completo (ajenos al personal clave)
y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo
Se evaluarán tres posibles planes para el departamento de parques

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PROGRAMACIÓN POR NIVELES

Las cuatro estrategias primarias para la planeación de la producción son: variar el tamaño de la fuerza de
trabajo para cubrir la demanda, trabajar horas extra y medio tiempo, variar el inventario según los
excedentes y la escasez, y subcontratar.
Una programación nivelada mantiene constante la producción durante un periodo. Es una combinación de
las estrategias que aquí se mencionan. Para cada periodo, mantiene constante la fuerza de trabajo y bajo el
inventario, y depende de la demanda para mover los productos. La producción nivelada tiene muchas
ventajas, por lo que se convierte en la columna vertebral de la producción justo a tiempo:
1. Es posible planear todo el sistema para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.

2. Las modificaciones a los productos están actualizadas gracias a la poca cantidad de trabajo en
proceso.
3. Hay un flujo uniforme en todo el sistema de producción.
4. Los artículos comprados a los proveedores se entregan cuando se necesitan y, de hecho, a menudo,
se entregan directamente a la línea de producción.
Toyota Motor Corporation, por ejemplo, crea un plan de producción anual que muestra el número total de
automóviles a fabricar y vender. El plan de producción agregado crea los requerimientos del sistema para
producir esta cantidad total con una programación nivelada. El secreto del éxito en la programación
nivelada japonesa es la uniformidad de la producción. El plan agregado se traduce en programas mensuales
y diarios que manejan los productos en secuencia en todo el sistema de producción.
En esencia, el procedimiento es el siguiente: con dos meses de anticipación, se establecen los tipos de
automóviles y las cantidades. Esto se convierte en un plan detallado un mes antes. Estas cantidades se dan
a los subcontratistas y proveedores para que puedan planear la forma en que van a cubrir las necesidades
de Toyota. Luego, las necesidades mensuales de distintos tipos de automóviles se traducen a programas
diarios. Por ejemplo, si en un mes se necesitan 8 000 unidades de automóviles tipo A, además de 6000 del
tipo B, 4000 del tipo C y 2000 del tipo D, y si se supone que la línea funciona 20 días al mes, se tendría una
producción diaria de 400, 300, 200 y 100, respectivamente. Además, se seguiría una secuencia de cuatro
unidades de A, tres de B, dos de C y una de D cada 9.6 minutos en un día de dos turnos (960 minutos).
Cada trabajador opera un número determinado de máquinas para fabricar una secuencia de productos, con
el fin de emplear esta técnica de programación nivelada.
17
1. La producción debe ser repetitiva (formato de línea de ensamblaje).

2. El sistema debe contar con exceso de capacidad.
3. La producción del sistema debe ser fija durante un periodo (de preferencia un mes).
4. Debe existir una relación uniforme entre compras, marketing y producción.
5. El costo de manejo de inventario debe ser alto.
6. Los costos del equipo deben ser bajos.
7. La mano de obra debe tener habilidades múltiples.
Hay más información sobre la programación nivelada en los programas de producción esbelta, algunos se
verán en la unidad 4 de esta materia y otros en la materia de Manufactura Esbelta.
MANEJO DEL RENDIMIENTO

¿Por qué el hombre que está sentado a su lado en un avión pagó la mitad de lo que usted pagó por su boleto?
¿Por qué la habitación de un hotel resultó más cara cuando la reservó hace seis meses que cuando se registró
en el hotel sin tener ninguna reservación (o viceversa)? ¿Por qué los teléfonos Xiaomi son mucho más
baratos y mejores que los iphones? Las respuestas radican en la práctica conocida como manejo del
rendimiento . El manejo del rendimiento se define como el proceso de distribuir la clase de capacidad
adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la
producción. El manejo del rendimiento es una estrategia muy útil para que la demanda sea más predecible,
característica importante de la planificación agregada.
El manejo del rendimiento ha existido desde que hay una capacidad limitada para servir a los clientes. Sin
embargo, su aplicación científica generalizada comenzó con el sistema de reservaciones por computadora
(SABRE) de American Airlines, que se inició a mediados de la década de 1980. El sistema permitió a la
línea aérea cambiar los precios de los boletos en cualquier ruta de manera instantánea en función de la
demanda pronosticada. Peoples’ Express, línea aérea competidora de bajo costo, fue una de las víctimas
más famosas del sistema de manejo de la producción de American. Básicamente, el sistema permitió la
actualización cada hora de las rutas competidoras, de modo que American logró igualar o mejorar los
precios siempre que Peoples’ Express volaba. El presidente de Peoples’ Express se dio cuenta de que había
perdido la batalla cuando su madre viajó en un avión de American a un precio más bajo del que Peoples’
podía ofrecer.

18
Desde la perspectiva operativa, el manejo del rendimiento es más eficaz cuando:
1. La demanda se segmenta por cliente.

2. Los costos fijos son altos y los variables son bajos.
3. El inventario es perecedero.
4. El producto se puede vender por anticipado.
5. La demanda es muy variable.
Los hoteles ilustran muy bien estas cinco características. Ofrecen un conjunto de tarifas durante la semana
para los viajeros de negocios y otro los fines de semana para los vacacionistas. Los costos variables
relacionados con una habitación (como la limpieza) son bajos en comparación con el costo de agregar
habitaciones a la propiedad. Los cuartos disponibles no se pueden transferir de una noche a otra y es posible
vender bloques de habitaciones para convenciones o excursiones. Por último, es probable que los clientes
potenciales acorten su estancia o nunca lleguen.
La mayor parte de las organizaciones (como líneas aéreas, agencias de renta de autos, cruceros y hoteles)
maneja el rendimiento de acuerdo con reglas de decisión para tarifas de apertura o cierre en función de la
demanda esperada y la oferta disponible. Las metodologías para hacerlo son muy complejas. Una estrategia
común consiste en pronosticar la demanda durante el horizonte de planificación y, con un análisis marginal,
determinar las tarifas por cobrar si se pronostica que la demanda será superior o inferior a los límites de
control establecidos en torno a la media pronosticada.
CÓMO OPERAR SISTEMAS DE MANEJO DEL RENDIMIENTO

Al manejar el rendimiento surgen varios problemas interesantes. Uno es que las estructuras de precios deben
parecer lógicas para el cliente y justificar los distintos precios. Tal justificación, que por lo regular se conoce
como niveles de tarifas, puede tener una base física (como una habitación con vista panorámica) o no física
(como acceso ilimitado a internet o al Netflix). Asimismo, el precio debe guardar una relación con los
problemas de capacidad específicos. Si la capacidad es suficiente para cubrir la demanda más alta, el acento
debe estar en reducciones de precios que estimulen la demanda. Si la capacidad es insuficiente, es probable
que ofrecer descuentos a los clientes que llegan en periodos en que la demanda no es la más alta (o crear
otros lugares de servicio) mejore la generación de ingresos.

19
Un segundo problema es el manejo de la variabilidad en los tiempos de llegada o inicio, la duración y el

tiempo entre cada cliente. Esto implica métodos de pronóstico muy precisos (mientras mayor sea la
precisión en el pronóstico de la demanda, es más probable que el manejo tenga éxito); políticas coordinadas
en cuanto al exceso de reservaciones, depósitos y penas por cancelar o no llegar; y procesos de servicio
bien diseñados que sean confiables y consistentes.
Un tercer problema se relaciona con la administración del proceso de servicio. Algunas estrategias incluyen
la programación de personal adicional para cubrir la demanda más alta; aumentar la coproducción con los
clientes; crear una capacidad ajustable; aprovechar la capacidad no utilizada para los servicios
complementarios; y capacitar a los empleados en todas las funciones para crear reservas para los periodos
pico.
El cuarto y quizá más crítico problema es capacitar a empleados y gerentes para que trabajen en un entorno
en el que las reservaciones en exceso y los cambios de precios son sucesos comunes con un impacto directo
en el cliente. Las empresas diseñaron formas creativas de convencer a los clientes con reservas sin respaldo.
Una compañía de golf ofrece $100 en productos a los jugadores que tienen una reservación así. Desde
luego, las líneas aéreas ofrecen con frecuencia a los pasajeros en esta situación boletos gratis para otros
vuelos.
La esencia del manejo de la producción es la habilidad de manejar la demanda. Se sugieren dos niveladores
estratégicos con este fin: precio y control de la duración.3 Si se piensa en estos dos niveladores en forma
de matriz (vea la Figura 1.6) con el precio fijo o variable y una duración previsible o imprevisible, las
aplicaciones tradicionales del manejo del rendimiento se administran en las empresas localizadas en el
cuadrante de precio variable / duración previsible. Este tipo de matriz proporciona un marco de trabajo para
que una empresa identifique su posición y las acciones necesarias para manejar el rendimiento. Por ejemplo,
una acción que controla el manejo sería convertir la prestación de un servicio en un momento indeterminado
en una oferta basada en el tiempo. Esto mejora la planificación de reservaciones y por ende la distribución
de los recursos. Un ejemplo sería pedir a los comensales que reserven un bloque de tiempo fijo para cenar
en un restaurante (por ejemplo, de 7 a 8 p.m.) en lugar de una reservación abierta para una mesa a las 7
p.m.

20
Figura 1.6 Matriz de duración de precio/servicio: ubicación de industrias de servicio seleccionadas.
EJEMPLO 3: Alcatel CO
Alcatel produce teléfonos para el mercado mexicano. La calidad no es tan buena como podría ser, pero el
precio de venta es bajo y Alcatel estudia la respuesta del mercado mientras invierte más tiempo en
investigación y desarrollo. Sin embargo, en esta etapa, Alcatel necesita un plan agregado de producción
para los seis meses entre enero y junio. Usted tiene la responsabilidad de crear ese plan. La información
que se presenta le ayudará:
¿Cuál es el costo de cada una de las siguientes estrategias de producción?

a) Producir exactamente para cubrir la demanda; variar la mano de obra (si se supone que la mano de
obra inicial equivale a los requerimientos del primer mes).

21
b) Mano de obra constante; variar el inventario y solo permitir periodos de escasez (si se supone una
mano de obra inicial de 10).
c) Mano de obra constante de 10; (utilizar subcontratación).
CONCLUSIONES
La planificación de ventas y operaciones y el plan agregado convierten la estrategia corporativa y los planes
de capacidad en las amplias categorías de tamaño de mano de obra, cantidad del inventario y niveles de
producción.
Las variaciones de la demanda son un hecho de la vida, de modo que el sistema de planificación debe incluir
la flexibilidad suficiente para manejarlas. Esta flexibilidad se logra mediante fuentes alternativas de oferta,
capacitación para los trabajadores en todas las funciones de modo que manejen gran variedad de pedidos y
el compromiso con una revisión de la planificación más frecuente durante los periodos de demanda muy
alta.
Es preciso apegarse a las reglas de decisión para la planificación de la producción una vez seleccionadas.
Sin embargo, es necesario analizarlas con detenimiento antes de aplicarlas con métodos como la simulación
de la información histórica para saber lo que de verdad habría sucedido si las reglas de decisión hubieran
operado en el pasado.
El manejo del rendimiento es una herramienta importante útil para dar forma a los patrones de la demanda
con el fin de que una empresa opere con mayor eficiencia.

22

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

TEMA 1. PLANEACIÓN AGREGADA

ENFOQUE INTRODUCTORIO AL TEMA

PLAN AGREGADO DE OPERACIONES

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES?

GENERALIDADES DE LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Departamento de Ingeniería Industrial

PLAN AGREGADO DE OPERACIONES

Departamento de Ingeniería Industrial

ENTORNO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Departamento de Ingeniería Industrial

Figura 1.2 Requerimientos para el sistema de planeación de la producción

Estrategias de planeación de la producción En esencia, hay tres estrategias de planeación de la

1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y

Departamento de Ingeniería Industrial

2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el

Departamento de Ingeniería Industrial

1) recibir el presupuesto solicitado, y

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Departamento de Ingeniería Industrial

EJEMPLO 1: Embotelladora de Quala

Departamento de Ingeniería Industrial

Figura 1.3 Requisitos de la planeación agregada de la producción.

RESOLUCIÓN DE LOS 4 PLANES EN EXCEL

Departamento de Ingeniería Industrial

LA PLANEACIÓN AGREGADA APLICADA A LOS SERVICIOS:

EJEMPLO 2: Parques de recreación de CDMX

El departamento tiene tres opciones para la planeación agregada:

3. Conservar sólo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de

Departamento de Ingeniería Industrial

Los empleados de tiempo completo están divididos en tres grupos:

2) el grupo administrativo de personal de supervisión y oficina, responsable de los trabajadores

Se evaluarán tres posibles planes para el departamento de parques

Departamento de Ingeniería Industrial

PROGRAMACIÓN POR NIVELES

1. Es posible planear todo el sistema para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.

1. La producción debe ser repetitiva (formato de línea de ensamblaje).

MANEJO DEL RENDIMIENTO

Departamento de Ingeniería Industrial

Desde la perspectiva operativa, el manejo del rendimiento es más eficaz cuando:

1. La demanda se segmenta por cliente.

CÓMO OPERAR SISTEMAS DE MANEJO DEL RENDIMIENTO

Departamento de Ingeniería Industrial

Un segundo problema es el manejo de la variabilidad en los tiempos de llegada o inicio, la duración y el

Departamento de Ingeniería Industrial

Figura 1.6 Matriz de duración de precio/servicio: ubicación de industrias de servicio seleccionadas.

¿Cuál es el costo de cada una de las siguientes estrategias de producción?

Departamento de Ingeniería Industrial

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