UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ADMINISTRACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
LIC. M.A. CÉSAR RAMÍREZ

“LA GERENCIA INTEGRAL"

GUATEMALA, JUNIO 2022

 Listado de integrantes

No. Nombre No. Carnet.

1 Mardoqueo Guzmán Tecún 201215963
2 Andrea Melisa De Paz Tomas 92022030
3 Cynthia Noemí Román Lima 92022005
4 Karla Estefania Hernández Dardón 201215053
5 Nelly Gabriela Alvarez Véliz 201213548
6 Brayan Saúl Melgar Solares 201616969
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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................I
LA GERENCIA INTEGRAL..........................................................................................................1
LA ACCIÓN EMPRESARIAL…………………………………………………………………...
2
LA ABSOLESCENCIA DEL SABER……………………………………………………………
5
EL GERENTE ESTRATEGA…………………………………………………………………….
7
EL GERENTE ORGANIZADOR………………………………………………………………...
8
EL GERENTE LÍDER…………………………………………………………………………… 9
EL GERENTE INTEGRAL……………………………………………………………………..
10
CONCLUSIONES.........................................................................................................................11
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................12
 I

INTRODUCCIÓN

La administración de las empresas y organizaciones juega un papel muy importante, por medio
de esta gestión se puede determinar en una etapa temprana el éxito o fracaso de una empresa a
través de alcanzar los objetivos y metras trazados.
Las acciones administrativas están presentes en cada área de la organización,
independientemente de la actividad económica en la que se desenvuelve esta misma. En estas
acciones administrativas el papel de del gerente es muy importante, debido a que él se encarga se
tomar decisiones que conciernen al desarrollo de la empresa.
Para tener éxito y cumplir con los objetivos de la empresa es necesario integrar todas las fases de
la administración, y esto es conocido como Gerencia Integral. La gerencia integral adicional, se
encarga de organizar, proyectar las estrategias, y tener una cultura enfocadas hacia el éxito de la
empresa.
Así mismo, la gerencia integral está relacionada directamente con la acción empresarial, debido a
que, la acción empresarial engloba un conjunto de decisiones que serán tomadas considerando
diferentes perspectivas de los problemas y circunstancias de la empresa.
A continuación, se abordarán estos temas a través de una breve descripción, y adicional se
menciona los problemas que pueden surgir dentro de una gerencia integral, este es un problema
conocido como la obsolescencia del saber, la cual muestra las dos problemáticas significativas
que puede tener un gerente o administrador frente al desconocimiento de la inflación y la
sindicalización política.
Posterior a ello, se presentan los diferentes tipos de gerencias que existen, los roles y las
actividades a las que están enfocados cada gerente, entre estos se puede mencionar al gerente
estratega, gerente organizador, gerente líder y el gerente integral.
 1

LA GERENCIA INTEGRAL

Según el autor Jean Paul Sallenave “La Gerencia Integral, es el arte de reunir todas las facetas
del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad” (Sallenave, 2002)

La administración en los últimos años ha tenido cambios dentro de la estructura empresarial,

creando un modelo dominante en donde se podría resolver cualquier problema, a este se le llamó
organización; según los estudios realizados más adelante fue evidente que muchas empresas
estaban organizadas, pero siempre fracasaban, por lo que fue necesario buscar otro modelo y de
allí nació la “estrategia”, siendo esta una guía de actuación en los negocios en donde se define el
ámbito, se fijan metas y objetivos; más adelante fue necesario un plan de acción en donde se
consigna un mapa que establece el camino a seguir y los logros que se desean obtener y por
último la cultura organizacional; determinándose que si la empresa desea tener éxito no solo va
necesitar una buena organización y una buena estrategia, sino que también un equipo capaz de
imaginar, formular e implantar la estrategia.

Actualmente se manejan varios términos que son características que rigen a las empresas y cada
uno complementa a otro; siempre dependerá del giro habitual de la empresa para poder terminar
el éxito de cada una. Existen empresas dedicadas a la producción de bienes como alimentos,
muebles, artículos de limpieza, maquilas y automóviles; la prestación de servicios como
limpieza, reclutadoras de Recursos Humanos, auditorias, consultoras, fumigación, etc.

El éxito de cada una de estas empresas dependerá de:

 El marketing, formas de vender el producto.
 La psicología organizacional, cultura y comportamiento propio.
 Las finanzas, rentabilidad de la empresa.
 La planificación, planificación para un mejor futuro.
 La competitividad, la acción empresarial con competencias.

La gerencia integral reúne las facetas del manejo de una organización que busca una mayor
competitividad en el mercado donde se desarrolla; para ello deberán de contar con calidad de
productos y servicios. A continuación, se detalla esas facetas:

1. La estrategia: para saber hacia dónde se dirigen los esfuerzos y como lograrlo.
2. La organización: para ejecutar las estrategias eficientemente.
3. La cultura: para dinamizar la organización, animar a sus colaboradores y accionistas.
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El fin de la gerencia integral es la acción empresarial, el cual busca mayor competitividad,

asegurando la supervivencia, la rentabilidad y crecimiento en un entorno competitivo; para lograr
esto se debe tener claro la forma como está estructurada la empresa y tener conocimiento de los
objetivos generales como específicos para que todas las áreas estén enfocadas en lo mismo.

LA ACCIÓN EMPRESARIAL

El trabajo encaminado al logro de los objetivos establecidos por la gerencia y los planes de
trabajo como tal, van de la mano con la comprensión de lo que es la misión de la empresa y su
modo de operar, o como algunos autores lo describen “el modus operandi”.
Según Dossi y Lissin (2011) la acción empresarial será considerada como el conjunto de
decisiones que son tomadas desde los actores-sectores empresariales, para llevar adelante su plan
estratégico de inversión y producción (párrafo 16).
El abordaje de este tema se ha realizado a través de distintas escuelas del pensamiento, según
Sallenave (1995) sobre la acción empresarial sostiene que:
La Gerencia Integral es el enfoque más reciente para estudiar la acción empresarial… La
Gerencia Integral procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las escuelas
del pensamiento empresarial del pasado se basan en un enfoque parcial, funcional y
sistémico (pág. 5).
Entonces, a través de la aplicación de la acción empresarial se realizará un análisis de problemas
administrativos de manera estructurada y focalizada lo que delimita el asunto de interés y
permite mejorar su abordaje. Por lo tanto, este concepto brinda el camino a seguir por los
empresarios para la acción.
Lo anterior concierne a la primera dimensión de la acción empresarial y su relación con la
interacción de eventos que se presentan en la empresa cuyo fin principal es la buscar una
resolución eficiente a los mismos.
Como siguiente punto, se presenta la segunda dimensión relacionada al estudio de problemas o
fenómenos relacionados con la empresa, como bien lo define Sallenave (1995) esta dimensión
está dada por la categorización o la colación de etiquetas (pág. 6).
Las etiquetas pueden ser las distintas ramas económicas como lo son finanzas, contabilidad,
administración de recursos humanos, entre otros; a través de las cuales se puede determinar si se
abordará un problema de finanzas, un problema de contabilidad relacionado a costos, problema
de administración de recursos humanos, entre otros relacionados con la actividad administrativa
especializada.
 3

Por último, la tercera dimensión abarca lo que es la sistematización del problema o fenómeno
empresarial, la cual lleva a la comprensión del fenómeno y su relación con otros lo que puede
tener como consecuencia la disminución de inconvenientes.
Por lo tanto, se puede comprender que el fin de la acción empresarial es la prevención y control
de la mejora de la acción de la empresa para abordar distintos fenómenos empresariales para
elaborar la mejor estrategia posible relacionada a la problemática de cualquier naturaleza, como
resultado de distintas interacciones.
Ahora bien, es importante entonces definir que es el fenómeno empresarial ya que es el enfoque
de estudio de la acción empresarial. Según Sallenave (1995) el procedimiento parcial, funcional
y sistémico permite descubrir la interacción de eventos que ocurren en la vida de una empresa;
esta interacción de eventos es lo que se llama el fenómeno empresarial (pág. 7).
Este tipo de fenómenos pueden ser observados y estudiados de manera externa (personas ajenas a
la empresa) pero también puede estudiarse desde un punto de vista interno que es la perspectiva
de quien está relacionado a la acción, lo que es dar una opinión desde el punto de origen de ese
fenómeno.
El autor Sallenave menciona cinco proposiciones por medio de las cuales se lleva a cabo el
abordaje para la comprensión de la acción empresarial como tal, así como su implementación a
la práctica.
A través de dichos principios se busca comprender el significado de la Acción Empresarial, y al
mismo tiempo se trata de brindar consejos y teorías de una forma más práctica y más aplicable a
la vida real.
Esto hace referencia a la aplicación del conocimiento desde un punto de vista integral, ya que el
administrador será capaz de manejar conceptos relacionados con la teoría administrativa, tendrá
conocimientos de técnicas administrativas diversas que pueden ser aplicables a distintos
fenómenos sin importar la naturaleza de su comportamiento y por último debe saber utilizar las
herramientas adecuadas para el análisis y para el trabajo del fenómeno de interés.
Por eso se considera como una situación integral ya que se debe conocer y combinar los
conceptos, para llevarlos a la práctica a través de las distintas técnicas y saberlas aplicar al
seleccionar las herramientas adecuadas, que tenga como resultado el mejor escenario posible,
aunque el mismo no el más sea óptimo.
Según Sallenave (1995), sobre este manejo y aplicación integral del conocimiento afirma que:
Acaso sea importante precisar el fin con el cual se busca entender la Acción Empresarial.
No se trata de descubrir leyes o explicaciones para fenómenos naturales, sino más bien de
adquirir un saber práctico (conceptos + técnicas + herramientas) que permita prever y
controlar mejor la Acción de la empresa y de elaborar una mejor estrategia para ella (pág.
8).
En la tabla expuesta a continuación se exponen los principios relacionados a la comprensión de
los procesos de la Acción Empresarial.
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Tabla 1. Los Cinco Principios de la Acción Empresarial

Proposición o Principio Descripción: Interpretaciones

1. Principio de La acción empresarial es incomprensible en Admite tres planteamientos:
Fragmentación del su totalidad. Admite un gran número de - El planteamiento estratégico: el acontecimiento es el resultado de
conocimiento. interpretaciones válidas o planteamientos. una selección consciente en busca de lograr objetivos definidos.
- El planteamiento organizacional: el acontecimiento es propio de la
organización, por lo que es considerado inevitable en razón de la
estructura de la empresa y de su modo de operar.
- El planteamiento psicosociológico: el acontecimiento es resultado de
un juego político, entre sindicatos y patronos.
2. Principio de Isofinidad a) No hay un planteamiento mejor. - Existen distintos puntos de vista para abordar un problema o una
b) No todos los planteamientos son situación. La misma puede variar según la posición de la persona que
correctos. la trata como por ejemplo el gerente, asistente, entre otros.
- Los planteamientos y verdades coexisten en la Acción Empresarial.
- Por lo tanto, la acción empresarial admite muchas interpretaciones.
La situación es verificar que estrategia o acción se adapta mejor a la
situación de la empresa.
3. Principio de comprensión El administrador aspira a un grado de - Las perspectivas de estudio del administrador y del académico
mínima comprensión mínima de la Acción Empresarial difieren.
y de la interacción de la empresa, que le permita - La diferencia estriba en que el académico selecciona el fenómeno de
tomar decisiones estratégicas satisfactorias, no su interés, mientras que el administrador no tiene tiempo de
es necesarios que sean óptimas. seleccionar fenómenos.
4. Principio de contingencia El conocimiento de la acción empresarial es -El análisis del fenómeno depende en primer lugar del momento de
contingente. estudio.
-Depende de la experiencia, conocimientos y motivaciones de quien la
estudia.
-También depende de las fuentes de información.
-Conocimiento de los éxitos y fracasos que son referente histórico.
5. Principio de Niveles de -La acción empresarial puede ser capturar tres -Busca niveles de comprensión.
Comprensión niveles: -El administrador maneja los niveles conceptual, técnico y práctico.
 A nivel conceptual: comprensión de los
principios que guiaron la acción.
 A nivel técnico: comprensión de las
técnicas derivadas de los principios.
 A nivel práctico: comprensión de las
herramientas administrativas
Fuente: Elaboración propia con base a información de Sallenave, Jean-Paul, La Gerencia Integral
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LA OBSOLESCENCIA DEL SABER

La empresa evoluciona, y con ella la acción empresarial. En cambio, los conocimientos están
sometidos a la inercia del aprendizaje. Se pueden examinar dos campos de desconocimiento de la
acción empresarial que podrían tener graves consecuencias para el administrador: la
administración frente a la inflación y la administración frente a la sindicalización política. Éstas
son dos áreas en las cuales los fragmentarios conocimientos acumulados por los empresarios y
los académicos no han sido transmitidos aún a los administradores de mañana en los tres niveles
de comprensión: conceptos, técnicas y herramientas.
La inflación ataca dos pilares de la concepción actual de la acción empresarial: el crecimiento y
las utilidades. En efecto: aumenta el costo del capital, y ello hace difícil la financiación externa
del crecimiento; crea utilidades ficticias, descapitaliza la empresa en la medida en que ésta paga
dividendos sobre tales utilidades ficticias. Y finalmente, les resta sentido a los estados
financieros, los activos fijos y los inventarlos se subestiman, los impuestos ya no se pagan sobre
resultados reales. Sin embargo, a pesar de esto se sigue enseñando y practicando la contabilidad
del pasado, y que mañana probablemente será una “lengua muerta”, separada de lo real. Además,
el fisco continúa gravando las falsas utilidades. gravando los activos fijos de la empresa, algunas
veces sobre una base real (inversiones) y otras sobre una base histórica (depreciación).
La sindicalización política de la empresa ataca otros dos fundamentos de la concepción actual de
la acción empresarial: la división del poder entre accionistas, trabajadores, administradores, y la
jerarquía de autoridad. Se prefiere valorizar el saber obsoleto, esto explica por qué el estado del
arte en materia de administración. Así como en otras áreas científicas, evoluciona lentamente al
ritmo de los teóricos más que al ritmo de la evolución de la empresa.
La evolución histórica de la perspectiva de los estudios de administración puede dividirse en tres
fases - edades, que se encuentran además en la evolución de otras ciencias.

1. Edad 1, Parcelados: prueba el campo de estudio acumulando conocimientos

parciales. Estos podían ser retrospectivamente, los estudios de tiempos y
movimientos parecen tomar un puesto poco importante en el conocimiento actual
de la administración. De igual manera, los estudios de Pavlov sobre reflejos
representan una pequeña contribución al conocimiento actual del comportamiento
humano. Poco a poco, por pruebas sucesivas, el campo de estudio es rodeado,
definido y limitad. La antropología tratará de la interpretación de la vida humana
en grupo y la ciencia administrativa se ocupará de la administración de las
organizaciones.
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2. Edad 2, Sistemas cerrados: de entidades independientes de sus medios, la

antropología social o cultural estudia las formas institucionalizadas del
comportamiento humano, y describe, por ejemplo, las relaciones entre diversos
miembros de una familia en una sociedad determinada, sin estudiar
específicamente las presiones culturales o sociales que influyen sobre las
relaciones familiares.
De igual manera, el asesor en organizaciones de los años cincuenta elaboraba un
nuevo organigrama como respuesta a un problema empresarial, cual supone de su
parte el siguiente postulado, una empresa bien organizada no tiene problemas,
pero ciertamente, esto no es verdad. La gran mayoría de los problemas actuales de
las empresas no puede reducirse a consideraciones organizacionales, cada día hay
empresas que se hunden por el peso de factores estratégicos, económicos,
sociales, etc. El conocimiento de la empresa concebida como un sistema cerrado
es, por tanto, insuficiente.

3. Edad 3, sistema abierto: deben entenderse las relaciones entre la empresa y su

medio ambiente para comprender por qué se llama la acción empresarial. De la
misma manera, la vida humana en grupo sólo puede entenderse si se reconoce la
influencia del medio social sobre el comportamiento en grupo. Así, las ciencias
humanas y entre ellas la administrativa, parecen haber seguido caminos paralelos,
partiendo de la comprensión de fenómenos para acabar con la comprensión de la
acción empresarial.

La perspectiva tradicional de la enseñanza y de la práctica de la administración es funcional. Esta

permite aprender el lenguaje de la empresa, el conocimiento de sus rodajes y de ciertos
engranajes que los ligan: sobre la perspectiva funcional debe imponerse una visión global,
unificadora, fundada en conceptos integradores.
La acción empresarial busca presentar las técnicas de análisis y de toma de decisiones globales,
y, finalmente, exponer las herramientas administrativas derivadas de esas técnicas. La meta que
procura alcanzar es suscitar una comprensión suficiente para hacer un gerente integral, y no la de
promover un conocimiento absoluto y académico de lo que constituye la estrategia de la
empresa.
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EL GERENTE ESTRATEGA

Es necesario tener presente que una estrategia es todo lo relacionado a la determinación de

objetivos, metas, acciones a desarrollar y la estimación de los recursos necesarios, a largo plazo.
Es por ello que al referirse a un gerente estratega, se hace referencia a “alguien que tiene la
osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida” (Sallenave, 2002).
En ese sentido, el gerente debe tener conocimiento de la misión y visión de la empresa, además
de todo el entorno, esos factores externos que circundan ofreciendo en un mediano o largo plazo,
posibles oportunidades en el mejor de los casos, sin embargo, es necesario no perder de vista
que, de la misma forma, existen ciertas amenazas que pueden afectar la empresa si no se toman
las decisiones correctas.
Es por ello que el gerente debe ser un ente conocedor de todo lo interno y con una constante
curiosidad por lo que sucede en el exterior, porque eso le permitirá analizar cómo se
interrelacionan los factores que tienen incidencia en el desempeño de la empresa, como los
avances tecnológicos, las variaciones en los precios, las tendencias en el mercado y todo aquello
que le proporcione al gerente el sustento necesario para proyectar y elaborar planes de acción
para garantizar el futuro organizacional.
Partiendo de ese análisis nace la visión de una empresa, porque el gerente al tener esa
acumulación de conocimientos del presente y futuro, visualiza a la empresa y considera todas
aquellas decisiones que debe tomar para que eso se cumpla, de ahí surge la misión, debido a que
debe definir ciertas actividades que permitirán la implementación y control de la estrategia.
Es por ello que según Jean-Paul, las funciones de un gerente estratega inician con una visión,
para posteriormente elaborar una misión que le permita planificar las actividades futuras y luego
implementarlas. Cabe resaltar que toda planificación debe contar con mecanismos de control que
le permitan un mejor cumplimiento y que eviten cualquier tipo de acción que no se tenga
prevista. Esas cinco funciones se actualizan todo el tiempo, es decir, cuando se está controlando,
que es la función aparentemente final, surgen situaciones que le brindan una nueva perspectiva al
gerente, por ello su visión cambia y con ello todo lo demás.
El gerente que controla, tiene que saber que una estrategia fue eficaz, si alcanzó sus metas y
conocer el grado de eficiencia respecto al manejo de los recursos empleados. Además, debe
enfocarse no sólo en resolver los inconvenientes por los que esté pasando la empresa, sino
también estar atento a las oportunidades que puedan ser de mucho beneficio, es decir, buscar la
forma de cumplir de manera eficiente y eficaz la misión de la empresa compitiendo en el
mercado por un mejor posicionamiento.
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EL GERENTE ORGANIZADOR

Cuando se trata de organizar, se está haciendo referencia una de las funciones de todo
administrador, a una fase del proceso administrativo que incluye elementos y principios
importantes que le proporcionan al gerente las herramientas necesarias para un mejor manejo de
los recursos.

No se puede ser estratega sin ser organizador, es por ello que Jean-Paul menciona que la función
de la organización no se trata de tener un amplio control sino en asignar a grupos de personas
todos los medios necesarios para que puedan desarrollar las tareas que les sean asignadas. Es por
ello que el gerente no debe limitarse a definir tareas, diseñar organigramas, y demás aspectos
específicos. Lo anterior, por supuesto que es una de las funciones que debe desarrollar, pero debe
tener una visión más amplia.

Al hablar de una visión más amplia, debe entenderse que el gerente organizador debe conocer,
analizar y trabajar en toda la estructura organizacional, considerando tramos de control, líneas de
autoridad, cadenas de mando, además del tipo de estructura, es decir, si es formal o informal.
Con tan solo esto último que pueda el gerente tener claro, entonces podrá trabajar en cada una de
las características que corresponden a cada uno de los tipos.

En ese orden de ideas, toda estructura formal contará con un organigrama y objetivos específicos
que perteneces a cada dependencia dentro de la organización. Además, debe contar con todo un
sistema de información y decisión, es decir, establecer quienes tendrán acceso y hasta donde
tendrán autoridad sobre los demás. Por supuesto que no deben faltar los incentivos aplicables a
cada nivel organizacional que permitan al trabajador un mayor y mejor desempeño de sus
funciones.

Por otro lado, cuando se trata de una organización informal, se tomarán en cuenta todas las
relaciones que surgen entre los individuos que habitan dentro de la organización y los
comportamientos de cada uno de ellos. Es por ello que el gerente debe considerar todas aquellas
relaciones de poder tanto formal como informal que existan, además de las expectativas de cada
colaborador respecto a la organización. Es decir, debe prestar atención a cada una de las
interacciones y comportamientos del personal.

De ahí la importancia de diferenciar los dos tipos de estructuras, porque mientras la formal se
enfoca en un diseño que se encontrará plasmado en documentos o en una pared, la estructura
social o informal, reflejará la situación real de la empresa por medio de la interacción de sus
colaboradores, por tanto, independientemente de los desafíos a los que se enfrenta un gerente,
siempre deberá realizar ajustes, es decir, actualizaciones a la estructura organizacional de la
empresa y por ende sus estrategias para el logro de mejores resultados.
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En ese sentido, al considerar todas las características y demás aspectos de un gerente estratega y
organizador, se debe tener claro que para (Sallenave, 2002) el gerente integral “es responsable
del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la
estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.”

EL GERENTE LÍDER

El gerente debe ser una persona que tenga habilidades técnicas y habilidades conceptuales, pero
también habilidades humanas como es el liderazgo del equipo. Un gerente solo no puede llevar a
cabo las operaciones, necesita trabajar en equipo y contar con los aportes de distintas personas
clave en la empresa como los diferentes departamentos internos y asimismo fuera de ella, como
los distintos proveedores, acreedores y clientes. Si el gerente no cuenta con liderazgo, la mayoría
de las tareas pertinentes no las podrá llevar a cabo y su nivel gerencial se podría poner en duda.
Si el gerente no se puede determinar como un líder, difícilmente las personas colaborarán con su
persona. Cuando se cuenta con un gerente líder, su desempeño influye en la actitud y disposición
de las personas a su cargo, el personal se siente comprometido de realizar las tareas que se les
deleguen, se consideran parte de un equipo, y a la vez se sienten respaldados de la autoridad.
Asimismo, los proveedores y clientes pueden sentirse tranquilos que cuentan con una persona
formal y responsable, que en momentos de molestia o incertidumbre no omitirá su
responsabilidad y tanto él como el equipo buscarán la solución pertinente.

El liderazgo debe ser de forma organizacional, no personal. El liderazgo organizacional se divide

en dos formas de sensibilidad, estas se detallan a continuación.

 Sensibilidad a las personas: se refiere a la habilidad de comprender a los demás,

entender sus aspiraciones, conocer sus fortalezas y debilidades y sacar provecho de ellas.
Utiliza su influencia en la jerarquía para mejorar el desempeño del equipo de forma
integral.

 Sensibilidad a los objetivos de la organización: se refiere a la habilidad de entender la

visión de la empresa y aprovechar sus recursos para alcanzar la meta determinada. Puede
analizar y acomodar los comportamientos y situaciones desde el punto de vista de la
organización para obtener su beneficio.

A pesar de que existen diferentes tipos de líderes, no se puede generalizar un solo tipo de
liderazgo ideal que funcione para todas las empresas. El liderazgo se debe adecuar a cada
empresa conforme las situaciones, necesidades y características. Un gerente que no sea líder no
conoce a su equipo, por lo que no sabe cómo trabajar con él y sin equipo no se puede alcanzar la
meta.
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EL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes deben contar con el conocimiento de todas las áreas de la empresa, ya que,
aunque sean gerentes de sólo un área, conforman la empresa como un solo equipo. Por lo que,
para poder tomar decisiones eficaces, no deben olvidar que son parte de un equipo completo, no
son un departamento independiente. Las decisiones y acciones de cada departamento directa o
indirectamente pueden afectar a otro tanto de forma positiva como negativa, por lo que se puede
sacar provecho también del apoyo de otros departamentos.

Las funciones de las tareas de un gerente integral son 3 principales: Interpersonal, Informacional
y Decisional.

 Interpersonal:
o Asegurar una buena representación de la empresa en el exterior
o Dirigir correctamente a empleados
o Ser un enlace entre los públicos

 Informacional:
o Actuar como vocero
o Comunicar los objetivos de la organización
o Controlar la implementación de la estrategia

 Decisional:
o Iniciar el cambio en la organización
o Resolver los problemas al presentarse
o Asignar los recursos de la empresa
o Negociar con los públicos

Para ser un gerente integral se necesita tener la habilidad técnica, conceptual y humana de
comunicar y negociar. Los gerentes integrales son piezas fundamentales en las organizaciones,
pues son la unión de comunicación, acciones y decisiones tanto dentro como fuera de la empresa
para explotar el potencial de la empresa ante el mercado.
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CONCLUSIONES

 La gerencia integral es la acción de unir la estrategia, la organización y la cultura

organizacional, siendo las facetas fundamentales para lograr mayor competitividad en el
mercado donde se desarrolla la empresa; el éxito de las empresas depende de la manera
como se ejecutan las estrategias comerciales, financieras, marketing, psicológicas que
permitirán tener grandes resultados y solidez en dichas áreas.

 La acción empresarial es un conjunto de acciones que realizan para llevar a cabo un plan
estratégico relacionado a un fenómeno empresarial. Aborda dichas acciones a través de
tres dimensiones. La primera dimensión delimita el asunto o fenómeno empresarial de
interés, la segunda lo categoriza y la tercera lo sistematiza para que también puede
determinarse si tiene relación con otros fenómenos dentro de la organización.

 La administración está en constante cambio, a pesar del aprendizaje de conocimientos y

técnicas obsoletas, son necesarias para conocer la base de las organizaciones, sin
embargo, el enfoque debe priorizarse en las técnicas modernas y conocimientos sobre la
inflación y sindicalización política para formar un gerente integral.

 El asumir una gerencia requiere de cierto nivel de experiencia, conocimiento, habilidades,

entre otras. Pero una de las muchas cualidades que debe tener todo gerente es ser
visionario e investigador, esto debido a que estará atento a escenarios futuros que puedan
ser de beneficio para la organización o en su defecto representar una amenaza. Por lo
tanto, se anticipará a desarrollar estrategias que le permitan hacer frente a cada situación
que se le presente e implementará mecanismos no solo de control sino también que le
permitan organizar actividades y al personal responsable de la ejecución de cada una de
ellas, brindándoles las herramientas necesarias para obtener resultados exitosos.

 Un gerente integral es aquel que pueda contar con el conocimiento y control de todas las
áreas de la empresa por medio de su liderazgo, actuando conforme las situaciones,
necesidades y características de la empresa lo demanden. Un gerente que no es líder no
conoce a su equipo, por lo que no sabe cómo trabajar con él y sin equipo no se puede
alcanzar la meta.
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BIBLIOGRAFÍA

DOSSI, M., & Lissin, L. (septiembre de 2011). La acción empresaril organizada: propuesta de
abordaje para el estudio del empresario. Ciudad de México, México. Recuperado el 03
de junio del 2022, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0188-25032011000300002

SALLENAVE, J.-P. (1995). La Gerencia Integral. Guatemala: Grupo Editorial Norma.

Recuperado el 04 de junio del 2022, de
https://www.academia.edu/22755568/JEAN_PAUL_SALLENAVE_LA_GERENCIA_I
NTEGRAL

SALLENAVE, J. (2002), La Gerencia Integral, Recuperado el 03 de junio del 2022, de

https://www.academia.edu/22755568/JEAN_PAUL_SALLENAVE_LA_GERENCIA_I
NTEGRAL