SERVICIO NACIONAL

DE APRENDIZAJE

GESTION LOGISTICA

APRENDIZ

SHAROL MILEYDIS NIÑO CORTES

INSTRUCTOR

FELIPE JARAMILLO VILLEGAS

CENTRO LATINOAMERICANO DE ESPECIES MENORES

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)
FICHA 2282551
LA CEJA ANT.
2022
1. Explique los objetivos de la administración del capital humano.

El objetivo fundamental del departamento de Recursos Humanos es contribuir al

éxito de la empresa y para esto tiene que proveer, mantener y desarrollar un
recursos humanos calificado y motivado para alcanzar los objetivos de la
Institución a través de programas eficientes de administración de recursos
humanos, así como cumplir las normas y procedimientos de la competencia,
conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo
de sí mismas con una actitud positiva y favorable. Con el fin de que las áreas
funcionales cumplan con sus actividades sin contratiempos Es importante
reconocer que para que el departamento de Recursos Humanos pueda cumplir
con sus objetivos a cabalidad se deben realizar unas actividades previas
denominadas como subsistemas estos son los siguientes.

 Administración de Personal: estos son los procesos incluidos para la

vinculación de las personas a la organización, esta actividad puede denominarse
proceso de provisión o suministro de personal, acá se incluyen el reclutamiento y
la selección del personal.

 Aplicación de Personas: Estos son procesos utilizados para diseñar las

actividades que las personas relacionarán en la empresa. Orientar y acompañar
su desempeño incluye diseño de organización y diseño de cargo, análisis y
descripción de cargo, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

 Compensación de las Personas: Son procesos utilizados para incentivar a las

personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas, incluyen
recompensa, remuneración, beneficios y servicios sociales.

 Desarrollo de Personas: Es un proceso empleado para capacitar e incrementar

el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras, programas de
comunicación e integración.

 Mantenimiento de Personas: Proceso diseñado para crear condiciones

ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y
mantenimiento de relaciones sindicales (disciplina e higiene, seguridad de vida,
relaciones con los sindicatos).

 Evaluación de Personas: Procesos empleados para acompañar y controlar las

actividades de las personas y verificar los resultados incluyen bases de datos y
sistemas de información gerencial (bases de datos, sistema de información).
 Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen, equipos
modernos e instalaciones un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal
dirigidas, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, en este caso el
éxito sería imposible.

Para evitar que la fuerza de trabajo ´´Capital Humano´´ contratada por las
organizaciones, incumpla o sea una carga para llegar al objetivo del departamento
de la administración del capital humano es importante implementar cada una de
las actividades previas o sub sistemas que conllevaran al cumplimiento del
objetivo principal, que se basa en el cumplimiento de las funciones de los
empleados o personas contratadas por la organización .

2. A través de un flujo-grama represente el proceso de gestión del talento

humano.
3. A través de un esquema gráfico explique las siguientes funciones y
subsunciones que desempeña el departamento de personal, según Sánchez
(2004)1:

 Administración de empleo
 Administración de sueldos y salarios
 Relaciones internas
 Planeación del Recurso Humano

4. Describa cada una de las siguientes fases que hacen parte del proceso del
reclutamiento que están presentes en los formatos que se utilizan para cada
fase:

 Requisición de empleados (RE).

 Análisis de las fuentes de reclutamiento.
 Elección del contenido de reclutamiento.
 Elección de los medios de reclutamiento
Requisición de empleados (RE).

Este documento contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una

orden de servicio para que el organismo encargado del reclutamiento comience a
funcionar, para lo cual debe contener:

 Titulo exacto del puesto.

 Carga de trabajo.
 Grado de necesidad de ese trabajo en la empresa.
 Perfil que debe cubrir los candidatos.

Para conocer todos estos elementos se debe utilizar una herramienta que permita
conocer lo que la organización requiere, dicha herramienta se le conoce como
investigación interna. Esta les sirve a las organizaciones para localizar sus
necesidades de recursos humanos a corto, mediano o largo plazo para saber que
se requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento. Este tipo
de investigación debe hacerse constantemente. Al mismo tiempo, debe abarcar
todas las áreas y niveles de organización para conocer el perfil y las
características del personal necesario para las vacantes disponibles.

Elección de los medios de reclutamiento.

Son los medios utilizados para informar a los posibles aspirantes o candidatos, de
la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.
Algunos de estos medios son:
 Carteles.
 Internet.
 Archivo de candidatos radio y televisión
 Medios impresos (periódicos, volantes, boletines, etc.)

Elección del contenido de reclutamiento.

Consiste en la información que será trasmitido a los candidatos sobre la vacante.

Es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrara mucho tiempo,
dinero y esfuerzo. La información proporcionada a los posibles candidatos debe ir
más allá del simple nombre de la vacante, por ejemplo, si lo que buscamos es un
vendedor se debe especificar el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de
los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto.

Básicamente la información que debe presentarse en los anuncios es:

 La organización laboral: su principal ocupación y localización.

  El puesto: su nombre; sus principales tareas, su ubicación en caso que no sea
en el centro de trabajo principal.
 Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales,
habilidades profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc.
 Remuneración y oportunidades: salario básico y otros emolumentos; _ cualquier
otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.
 Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.
 Solicitudes: formato de solicitud, fecha límite, domicilio para envió.

Análisis de las fuentes de reclutamiento

Significa analizar dónde localizar o encontrar a los candidatos adecuados. Las

fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se supone estarán localizados
los candidatos para la vacante que la empresa ofrece pueden ser:

Fuentes internas: Significa cubrir las vacantes mediante la promoción, ascenso o

transferencia de empleados. Esta fuente tiene las siguientes ventajas y
desventajas:

Ventajas:

 Más económico porque evita gastos de anuncios.

 Más rápido porque evita demoras del reclutamiento externo.
 Mayor índice de validez y seguridad porque ya se conoce al candidato, se
le evaluó durante un periodo y no necesita periodo experimental.
 Gran fuente de motivación para los empleados porque ven la posibilidad
de progreso en la organización.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento personal.
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Fuentes externas:

Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados por fuera de la
empresa. Está formado por candidatos empleados o desempleados y ambos
pueden ser reales (están buscando empleo o quieren cambiarlo) o potenciales (no
buscan empleo).

Una fuente externa puede ser familiares y recomendados de los trabajadores

actuales, lo cual puede tener como ventaja la rápida integración del personal de
nuevo ingreso, pero también puede generar fricciones y conflictos con el personal
cuando no aceptan a la persona recomendada, el empleado se siente molesto
cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso, etc. Las llamadas
bolsas de empleo, también son una fuente externa de reclutamiento de personal.
Esta fuente tiene las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas:

 Trae nuevas experiencias, ideas nuevas y diferentes acerca de los

problemas internos de la organización.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas.

Desventajas:

 Tarda más que el reclutamiento interno porque se invierte tiempo en la

selección e implementación de las técnicas adecuadas.

 Es más costoso y exige inversiones y gastos en anuncios de prensa,

honorarios de agencias.

 Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promoción o

transferencia).  Exige al candidato admitido un tiempo de adaptación a la
nueva empresa y al nuevo cargo.

5. Describa cada uno de los siguientes pasos que constituyen el proceso de

selección según Werther y Davis (2008)2, que están presentes en los
formatos que se utilizan para cada fase:

Recepción preliminar de solicitudes.

Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de

reclutamiento, la empresa decepcionar las correspondientes hojas de vida o
solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos
interesados solicitudes que, de ser interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores). De todas las solicitudes disponibles la empresa hace
una preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción y análisis
del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).
Administración de exámenes.

En esta fase es donde se evalúan las capacidades de los candidatos con los
requerimientos del puesto, haciendo uso de instrumentos tales como: exámenes
psicológicos o ejercicios en los cuales se simulan las condiciones del puesto de
trabajo. Hay un examen específico, dependiendo del cargo para el cual se aplique,
a través del cual se mide la habilidad de los candidatos para poder llevar a cabo
ciertas actividades o funciones del puesto correspondiente.

Por ejemplo, a un aspirante que busca un puesto de contador se le aplica un

examen de aptitud y precisión matemática, en tanto que a un aspirante a
conductor de un vehículo pesado se le puede poner al volante de un camión de la
compañía en un día de tráfico denso. Como es

Evidente, la habilidad matemática de un conductor o la rapidez de los reflejos de

un contador en muy pocas ocasiones tendrán genuina relevancia para sus puestos
respectivos.

Entrevistas de selección.

Esta fase consiste en una conversación formal y detallada entre el entrevistador y

el candidato, con el objetivo de evaluar si el individuo es apto para el puesto de
trabajo. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales: ¿Puede este candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
respecto a las otras personas que lo han solicitado? Las entrevistas de selección
constituyen la técnica más utilizada para tomar

Verificación de referencias y antecedentes.

En este paso se verifica qué tipo de persona es el solicitante, si la información que

proporcionó es confiable, y la opinión que tienen otras personas de su entorno
sobre su desenvolvimiento. Las empresas suelen verificar las referencias y datos
de los solicitantes de empleo, por dos razones: 1. Verificar la exactitud de la
información que da el candidato. 2. Descubrir posible información de un pasado
negativo. Por ejemplo: antecedentes penales.

Examen médico.

En esta fase es donde la empresa verifica la salud del candidato, a través de un

examen médico, con el fin de evitar el ingreso a la empresa de un individuo que
padezca una enfermedad contagiosa y de prevenir accidentes en el trabajo, y por
último evitar que las personas falten a sus labores constantemente a causa de su
mal estado de salud. Las empresas suelen contratar los servicios de una clínica
especializada en exámenes de salud, pero desafortunadamente, en muchos casos
estas instituciones tienden a convertir el examen en un mero trámite y a efectuar
exámenes estandarizados que no guardan relación con el trabajo específico que
se va a realizar. Es común, por ejemplo, someter a la misma prueba de reflejos a
un contador y a operario de maquinaria, aunque uno apenas utilizaría sus reflejos
para algo más que responder el teléfono y el otro dependerá de ellos para evitar
un grave accidente laboral.

Entrevista con el supervisor.

Consiste en una conversación con el supervisor, jefe inmediato o gerente del

departamento interesado, que es el encargado de evaluar aspectos tales como
habilidades y conocimientos técnicos del candidato. Además, es obvio que el
futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión, asimismo, con
frecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

Descripción realista del puesto.

En esta fase se debe mostrar al candidato todo lo referente al puesto, para evitar
que éste en un futuro se arrepienta o se haga expectativas equivocadas sobre su
futura posición, y por ende obtener resultados que, prácticamente en todos los
casos, es negativo. Lo anterior se debe hacer para prevenir la reacción de
"ustedes nunca me lo advirtieron", para lo cual siempre es de gran utilidad llevar a
cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a
utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. En pocas palabras, hay que advertir
claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su
futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

Decisión de contratar.

Este paso señala la finalización del proceso de selección. Puede corresponder

esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos
de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el
empleado sea idóneo para el Downloaded by Enemilsa Suarez
([email protected]) lOMoARcPSD|8190541 puesto y lo desempeñe
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso
de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

6. Investigue en una fuente de información confiable y actualizada los tipos

de contratación vigentes en Colombia y realice un cuadro comparativo
donde los clasifique según su forma y su duración.

Contrato a término fijo (Art. 46 del Código Sustantivo de Trabajo y Art. 28 de

la Ley 789 de 2002)
 Es un contrato laboral que tiene un límite temporal especificado de manera clara
en el contrato. Puede ser prorrogado indefinidamente, salvo en los casos en los
cuáles el plazo pactado sea inferior a un año.

Los contratos a término fijo se pueden clasificar en dos modalidades de

contratación: contratos con un vencimiento igual o superior a un año y los
contratos con un vencimiento menor a un año.

Modalidad 1: Igual o superior a un (1) año

 Debe constar siempre por escrito.

 El término de su duración no puede ser superior a tres (3) años, pero puede ser
prorrogable de forma indefinida.
 Si hay periodo de prueba debe constar por escrito al inicio del contrato.
 Para su terminación no se requiere aviso previo.
 En caso de terminación unilateral del contrato sin justa causa, el empleador
deberá pagar al trabajador una indemnización, en los términos establecidos en el
artículo 28 de la Ley 789 de 2002.

Modalidad 2: Inferior a un (1) año

 Este tipo de contratos únicamente pueden prorrogarse hasta por tres (3) veces,
por periodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no
podrá ser inferior a un (1) año.
 Para su terminación no se requiere aviso previo.

En caso de terminación unilateral del contrato sin justa causa, el empleador

deberá pagar al trabajador una indemnización, en los términos establecidos en el
artículo 28 de la Ley 789 de 2002.

Contrato a Término Indefinido (Art. 47 del Código Sustantivo de Trabajo)

El contrato a término indefinido es aquel que no tiene estipulada una fecha de

terminación de la obligación entre el empleado y el empleador, cuya duración no
está determinada por la de la obra o la naturaleza de la labor contratada, o no se
refiera de manera explícita a un trabajo ocasional o transitorio. Puede hacerse por
escrito o de forma verbal.

Características

 Si se quieren establecer cláusulas específicas para el contrato es necesario

formalizar el contrato a través de un contrato escrito.
  El empleador se compromete a pagar prestaciones sociales, prima de servicios,
descansos remunerados y aportes parafiscales.
 En caso de terminación unilateral del contrato sin justa causa, el empleador
deberá pagar al trabajador una indemnización, en los términos establecidos en el
artículo 28 de la Ley 789 de 2002.

Contrato de Obra o labor (Art. 45 del Código Sustantivo de Trabajo)

El contrato es por una labor específica y termina en el momento que la obra llegue
a su fin. Este tipo de vinculación es característica de trabajos de construcción y de
universidades y colegios con profesores de cátedra, que cumplen su labor una vez
haya terminado el periodo académico. Este contrato es igual en términos de
beneficios y descuentos a los contratos indefinidos y definidos, por ser un contrato
laboral.

Contrato de aprendizaje (Art. 30 de la Ley 789 de 2002)

Este tipo de contrato es una forma especial de vinculación a una empresa y está
enfocada a la formación de practicantes, donde este recibe herramientas
académicas y teóricas en una entidad autorizada por una universidad o instituto,
con el auspicio de una empresa patrocinadora que suministra los medios para que
el practicante adquiera formación profesional metódica en el oficio. La idea de este
tipo de contrato es el aprendizaje y que el practicante se incluya al mundo laboral,
la remuneración es llamada auxilio de sostenimiento y depende completamente de
un convenio entre ambas partes, donde el estudiante no tiene prestaciones
sociales. El valor de la remuneración depende de si el practicante es universitario
o no, de ser universitario tiene derecho a un salario que debe ser superior o igual
al mínimo y si el practicante no es universitario tendrá como base de pago un
salario por debajo del mínimo.

Contrato temporal, ocasional o accidental (Art. 6 del Código Sustantivo de

Trabajo)

Según el Código Sustantivo del Trabajo, se define el trabajo ocasional, accidental

o transitorio, como aquel trabajo de corta duración y no mayor de un mes, que se
refiere a labores distintas de las actividades normales del empleador. Es decir, que
no tiene que ver con las labores propias que desarrolla el contratante. Por
ejemplo, en una oficina de una agencia de viajes aparece una humedad y se hace
necesario contratar a un técnico para arreglar el problema. La agencia de viajes
necesita un técnico que arregle la pared. El técnico estaría por contrato ocasional
porque no va dentro de las tareas rutinarias de la empresa.
 Esta forma de contratación puede hacerse por escrito o verbalmente; pero es
recomendable hacerlo por escrito, especificando la tarea específica del trabajador
para evitar conflictos durante y después de la realización de la labor.

Características

 Puede ser verbal o escrito.

 Debe relacionarse con actividades ajenas al objeto social del contratante.
 Su duración nunca podrá ser mayor a treinta (30) días.

Contrato civil por prestación de servicios

Este tipo de contrato se celebra de manera bilateral entre una empresa y una
persona (natural o jurídica) especializada en alguna labor específica. La
remuneración se acuerda entre las partes y no genera relación laboral ni obliga a
la organización a pagar prestaciones sociales. La duración es igualmente en
común acuerdo dependiendo del trabajo a realizar. El empleado recibe un sueldo
al cual se le descuenta únicamente por concepto de retención en la fuente.

7. En un documento, compile el desarrollo de los puntos solicitados

siguiendo las instrucciones dadas y teniendo en cuenta la siguiente
estructura:

 Una introducción, la cual atrae y motiva la curiosidad del lector, ofreciendo un

panorama general sobre la gestión del talento humano
.  El cuerpo o desarrollo del tema; aquí ya se empiezan a desarrollar los puntos
solicitados en la evidencia, brindando al lector un recorrido más profundo sobre la
gestión del talento humano y los subprocesos que la conforman.
 La conclusión, implica, entre otras cosas, darle a conocer al lector el punto
cúspide de su reflexión u opinión frente al tema abordado.

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

“El modelo de gestión por competencias es un modelo integral que contribuye a la

utilización óptima de los recursos humanos; este modelo permite profundizar en el
desarrollo y participación del capital humano, ya que ayuda a elevar a un grado de

excelencia las competencias de cada uno de los individuos comprometidos en el

quehacer de la empresa.

Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos abandona el enfoque

tradicional de tipo micro analítico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una
gestión estratégica en la que los recursos humanos juegan un papel esencial en la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización, mediante la
generación de competencias y compromiso organizacional como componentes
claves en el proceso de Creación de valor. Este planteamiento es compartido por
la Gestión por Competencias y supone que el sistema incide tanto en la conducta
y desempeño laboral, como en las actitudes de los trabajadores y el compromiso
organizacional.

De acuerdo a todo lo mencionado anteriormente surge una nueva realidad

empresarial que basa el éxito en el talento de sus empleados y planea el futuro a
partir de ellos, otorgándole así una mayor exigencia al departamento de recursos
humanos, que no solamente se encargará de mejorar el clima laboral, sino que a
su vez interferirá en los planes operativos que funcionan a través de los perfiles de
cada trabajador.

Esta nueva visión debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los
empleados para garantizar que la organización cuente con personas más
capacitadas y comprometidas. El modelo que nos ocupa identifica de los
candidatos las competencias necesarias de tal forma que asegura la
competitividad.

La empresa estará en capacidad de potenciar los conocimientos, facilitando el

desarrollo y la oportunidad de ascender de sus trabajadores haciéndolos más
profesionales y más competitivos. Además, busca la formación de los empleados
con el objetivo de desarrollar perfiles específicos, empoderándolos para alcanzar
la excelencia y por ende el éxito que se logra a través de la adopción de métodos
y modelos innovadores que faciliten y apoyen estos procesos.

Para lograrlo las empresas han adoptado el modelo de selección por

competencias que consiste en la identificación de capacidades, habilidades y
conocimientos de candidatos según un perfil que se realiza al cargo a evaluar; su
objetivo es escoger el candidato más adecuado para un cargo determinado
teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para llevar a
cabo su trabajo.

Debido a esto, dentro de las compañías los trabajadores se vuelven personas

competentes que poseen capacidades y tiene condiciones para ponerlas al
servicio de la excelencia, mediante la movilización de todos sus recursos. Las
organizaciones con este modelo reflexionan acerca de su propia ejecución, tienen
una visión ajustada de sus posibilidades y límites, así como de los mecanismos
que emplean, lo que les permite hacer transferencias a situaciones nuevas y tener
un comportamiento más autónomo.

“Reúne el saber, el saber hacer, el querer hacer y también el saber ser, pues lleva
implícito el tener asumido algunas cualidades y valores necesarios para ese
desempeño. Algunos autores señalan que las condiciones situacionales también
determinan el que se despliegue o no un comportamiento competente, por lo que
agregan a esto el poder hacer.” (Fernández, 2006).
Actualmente en la gestión de las organizaciones se requiere que cada miembro de
la compañía se haga más responsable por la planeación y los resultados de su
trabajo, y tengan más poder en la toma de decisiones para lograr hacer su trabajo.
El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulación de capital y
otros bienes tangibles, se fundamenta en otros intangibles como el conocimiento,
la tecnología, la lealtad de los clientes y otras expresiones relacionadas con el
“capital humano”. Es un hecho: el bienestar de las empresas y de las naciones
depende de los conocimientos y destrezas de su gente. Tomando lo mencionado
anteriormente y como lo dijo David Mc Clelland, profesor de psicología de la
Universidad de Harvard:

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

 Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos

implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social.
En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.
 Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y
cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.
 Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características
del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta
nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan
determinado comportamiento en un contexto dado.
 Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se
tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan
que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
 Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones
fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la
capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se
contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista
situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir,
diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar
un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y
recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia. Artidiello,
2007).

Todo lo anterior, en su conjunto nos lleva a establecer lo que es una competencia

observable a través de la cual se desarrollan diferentes niveles de desempeño de
las Personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización
de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
 CONCLUSIONES

La gestión por competencias pasa a transformarse en un canal continuo de

comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal que enriquezca no solo
al trabajador sino a la misma organización. Por último se puede decir que los
trabajadores se han vuelto un factor clave dentro de las empresas, siempre y
cuando cuenten con las habilidades y competencias necesarias para
desempeñarse, siendo el candidato más adecuado para un cargo determinado,
teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para llevar a
cabo su trabajo; y sobre todo que a través de sus competencias puedan aportar en
gran medida a la productividad de su organización; para que de esta manera la
compañía pueda lograr hacer un buen papel dentro de un mundo globalizado,
logrando una mayor ventaja competitiva, ya que el modelo de gestión por
competencias fue adoptado por las empresas con el fin de competir de manera
eficaz en el mercado en el que está inmersa. A su vez, dicho modelo, permite que
se detecten, adquieran, potencien y desarrollen las competencias que dan valor
agregado a la organización y que le diferencien en su sector, proponiendo un
estilo de dirección donde prima el factor humano, en el que cada persona debe
aportar sus mejores cualidades a la organización. Una competencia es una
característica individual que se puede medir de un modo fiable, es demostrable y
diferencia de una manera sustancial a los trabajadores con un desempeño
excelente de quienes poseen uno normal; una competencia es una característica
subyacente en la persona que está causalmente relacionada con una actuación de
éxito en un puesto de trabajo. La gestión por competencias se viene
implementando desde hace varios años en diferentes países, como también en
nuestro medio, y su proceso de implementación está asociado, no solo con el
tamaño de la organización sino con la magnitud de la transformación que desee
dársele al área de gestión humana. Lo que si podemos destacar es que desde el
concepto de competencias los diferentes procesos a cargo del área de gestión
humana, sí contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.