UNIVERSIDAD

LIDERES CON CONCIENCIA

CIVIVA

LICENCIATUR

LIC. COMERCIO INTERNACIONAL Y ADUANAS

ASIGNATURA:

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ALUMNA:

KATY SELENE GONZALEZ HERNANDEZ

PROFESOR:

FEDERICO CORNELIO PALOMEQUE

1
 INTRODUCCION
La dirección estratégica ha alcanzado en la última década la importancia que se merece, su
estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible para conseguir, alcanzar y
mantener una ventaja competitiva que permita obtener un rendimiento aceptable en los
negocios y asegurar una continuidad de futuro

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales
obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en
estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por encima de la
media, se convierte en una verdadera quimera.

el mundo está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral
de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida que avanzaba su
giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada año las nuevas tecnologías que
aparecen hacen cambiar y quebrarse; los paradigmas y referentes que teníamos hasta el
momento, obligándonos a replantearnos una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no
poder dar ya como básica ninguna situación del mercado, sino tener que estar diariamente
alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y no quedar perdidos en el
olvido de los clientes.

2
 INDICE
PRESENTACION………………………………………………………………… 1
INTRODUCCION………………………………………………………………… 2
OBJETIVOS………………………………………………………………………… 3

UNIDAD I ESTRATEGIAS EMPRESARIALES………………………………… 4

1.1 concepto de estrategias empresariales……………………………………………4

1.2 Marketing de guerra……………………………………………………………7
1.3 Sectores industriales…………………………………………………13
1.4 Grupos estratégicos……………………………………………………………18
1.5 Administración de empresas…………………………………………………22
1.5.1 Planificación empresarial………………………………………………………23
1.5.2 organización empresarial………………………………………………………26
1.6 Estrategias desde diferentes enfoques………………………………………32
1.7 Estrategias genéricas………………………………………………………36
1.8 Estrategias proactivas y reactivas………………………………………………40
1.9 Estrategias intensivas………………………………………………………………43
1.10 Estrategias integrativas………………………………………………………44
1.11 Estrategias de diversidad…………………………………………………………47
1.12 Estrategia de asociación…………………………………………………49
1.13 Estrategia de liquidación………………………………………………51
1.14 Estrategia de competencia…………………………………………………52
1.15 Estrategia de diferenciación………………………………………………54
1.16 Estrategias para lideres, retadores y seguidores……………………………57
1.17 Estrategias creativas…………………………………………………………………61

SINTESIS…………………………………………………………………………………64
CONCLUSION……………………………………………………………………………65
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………66

3
 OBJETIVOS

 Definir el concepto de una estrategia empresarial.

 Conocer las características de las estratégicas empresariales.

 Conocer y analizar cómo se formula una estrategia empresarial.

 Determinar cómo se aplica una estrategia empresarial.

 Determinar la implementación de las estrategias empresariales.

 Conocer la importancia de las estrategias empresariales.

 Analizar las razones por las que las estrategias fallan.

 Mencionar las estrategias ganadoras en el marketing.

4
 Unidad I: Estrategias empresariales
Las estrategias empresariales son un conjunto de acciones que se llevan a cabo en una
empresa con el fin de lograr crear una ventaja competitiva. Existen diferentes tipos de
estrategias, las cuales son: competitivas (producto y marketing), funcionales (optimización
de recursos), y corporativas (imagen de empresa).

1.1 concepto de estrategias empresariales

Michael Porter (2002) presenta un concepto de estrategia competitiva como una

combinación de metas o fines que busca una organización y de medios (políticas) con que
trata de alcanzarlos.

Hace mención de algunos términos relacionados y que algunas empresas utilizan de

diferente forma como por ejemplo: “misión” u “objetivos” en lugar de “metas”, otros
emplean “tácticas” en lugar de “políticas funcionales” o de “políticas operativas”. Pese a
ello el concepto esencial de estrategia se refleja en la distinción que se da entre medios y
metas.

Integra aspectos esenciales de la estrategia competitiva en lo que él llama “rueda de la

estrategia competitiva”, en el centro de la rueda ubica las metas de la compañía que son la
definición más amplia de cómo desea competir y de sus objetivos específicos, tanto
económicos como de otra índole, por ejemplo de crecimiento de la rentabilidad, de
participación en el mercado, de sensibilidad social, entre otros, los rayos de la rueda son las
políticas operativas básicas por medio de las cuales trata de cumplirlos.1

1
Porter (2002)

5
De acuerdo con esta rueda expuesta por Porter, en este libro se muestran algunas estrategias
que se llevan en las organizaciones desde la perspectiva funcional y operativa, como por
ejemplo en el área de finanzas, mercadotecnia, producción, recursos humanos, calidad,
entre otras.

Ahora, si se enlaza la estrategia con la dirección o planeación, se puede encontrar que las
definiciones sobre planeación estratégica, son las siguientes:

La planeación estratégica la define como “el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzarlo”.2

Esta definición ilustra que la planeación no solo se concreta a extrapolar la tendencia del
pasado hacia el futuro sino prever anticipándose al futuro y prepararse en forma apropiada,
considerando los factores tanto externos como internos, de los cuales Porter hace mención
en su rueda estratégica, como políticas a ejecutar para alcanzar las metas de una
organización.

Por otro lado, también se puede considerar la idea de Fred R. David (2003) quien hace
primero una distinción entre dirección y planeación estratégica, mencionando que esta
última es más utilizada por el mundo de los negocios, mientras que el primer término es
usado en el ambiente académico.

2
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998)

6
“La dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos”.3

Según esta definición la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la

mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la
investigación y desarrollo, los recursos humanos y los sistemas de información por
computadora para lograr el éxito de la empresa. De esta manera se observa que el autor
considera esos recursos internos (áreas funcionales) como piezas clave para el éxito de la
consecución de los objetivos de una organización al igual que Porter, y que por lo mismo
también se han considerado como tal y se podrán revisar en los capítulos siguientes de este
libro.

1.2 Marketing de guerra

De acuerdo con Hill y Ariel Durant, en los últimos 3 438 años de historia, únicamente
268han sido de paz. Gran parte de la historia antigua está dedicada a detallar crónicas de
campañas y batallas militares exitosas. Antes del nacimiento de Jesucristo, ejércitos
profesionales, guiados por soldados profesionales, combatían en campo de batalla de todo
el mundo. Como resultado de innumerables choques de ejércitos contrarios, las principales
estrategias militares han sido refinadas y perfeccionadas.

Batalla de Maratón: 490 a.C.

En la bahía de Maratón, al noreste de Atenas, desembarcaron 15 000 persas (originarios de

lo que hora es Irán), para enfrentarse a 11 000 atenienses. Numéricamente más débiles, los
griegos tenían una ventaja, la falange. Cada soldado griego sostenía un escudo de manera
que se superponía con la de su vecino, protegiendo la mitad izquierda de sí mismo y la
mitad derecha del hombre localizado a su izquierda.

La falange resultó demasiado para los persas quienes estaban acostumbrados a combates
individuales; 6 000 persas cayeron al enfrentarse a sólo 200 atenienses y es la versión
actual del clásico conflicto de Hertz contra Avis.

3
David (2003)

7
En Maratón, las tácticas militares definitiva-mente, trabajaron al unísono al mantener la
fuerzas concentradas.

Por supuesto, el suceso se recuerda hoy en día debido a la actuación heroica de Feidípides,
el soldado que recorrió 42 kilómetros hasta Atenas para llevar las noticias. “¡Regocíjense,
hemos conquistado!”, exclamó con voz quebrada a su llegada cayendo muerto
inmediatamente.

Actualmente, los maratonistas corren 42 kilómetros, pero por supuesto que no tienen que
pelear contra los persas antes de empezar la carrera.

Batalla de Arabela: 331 a.C.

150 años más tarde aparece Alejandro Magno.Un Thomas Watson de la actualidad.
Alejandro fue discípulo de Aristóteles y lector de Homero.Fue un hombre valiente y cauto.
Después de las victorias en el Danubio, Alejandro se apresura a volver a casa para
encontrar confrontaciones con los persas bajo el legado deDarío. Por 300 talentos, Darío
había contratado a Demóstenes uno de los primeros agentes de la publicidad, para que
divulgara falsos rumores sobre el hecho de que el ejército de Alejandro había sucumbido.

Tras años de escaramuzas, la confrontación decisiva tuvo lugar en Arabela en el año 331
a.C.Tan bien documentadas están la mayor parte delas batallas que, incluso hoy en día
después de más de 2 300 años, tenemos el orden de las batallas de ambos ejércitos. (¿Podría
sobrevivir el plan de mercadotecnia de Procter & Gamble hasta el sigloXLIII?).

Darío dispuso sus fuerzas en forma convencional, con 15 elefantes y carros de combate al
frente. Alejandro fue más creativo. La base del éxito de Alejandro fue el uso de la
caballería en ambos flancos, una formación que se emplearía de una forma u otra en los
siguientes 2 000 años.La batalla se inició con un ataque “lateral” por el flanco derecho del
ejército de Alejandro, con la caballería. La maniobra hizo que los persas atacaran a
Alejandro por el lado izquierdo, con lo cual éste viró su caballería móvil por atrás de su
centro y los usó para abrirse camino para llegar hasta la derecha de los persas.

Alejandro logró su gran victoria y llegó a ser rey de reyes con una estrategia que los
pensadores militares del siglo XX, como B. H. Liddell Hart, llamarían “la teoría del
acercamiento directo”.
8
Un ejército victorioso, dice Liddell Hart, opera en “la línea que menos se espera”.

Batalla de Metauro: 207 a.C.

La siguiente potencia militar en darse a conocer fue Roma. Probaron su efectividad como
fuerza guerrera a lo largo del río Metauro en el año 207 a.C.

Los ejércitos cartaginenses (de la zona conocida hoy en día como Trípoli) asolaban
Italia.Guiado por los dos hermanos “A” (Aníbal en el sur y Asdrúbal en el norte), los
cartaginenses utilizaron elefantes para lanzarse a la carga, que es un antecedente de la lucha
de vehículos acorazados del siglo XX.

Sin embargo los hermanos “A”, cometieron el error de dividir sus fuerzas, y Nerón (el
general no el artista) les enseñó el clásico principio militar de mantener las fuerzas
concentradas en una masa avasalladora.

Nerón avanzó primero hacia el sur, donde se encontraba Aníbal pero, al anochecer,
retrocedió y se dirigió hacia el norte. Después de una de las más duras marchas forzadas en
la historia, Nerón se unió a los generales romanos Poncio y Libio, quienes se enfrentaban a
Asdrúbal hermano de Aníbal.

La batalla en sí misma fue una repetición dela de Arabela. Nerón movilizó sus fuerzas del
lado derecho alrededor de Asdrúbal hasta su flanco izquierdo. El ataque fue tan exitoso
como inesperado. Nerón ganó una victoria, casi incomparable en los anales militares.

Sin embargo, la prensa ama a los perdedores y no a los ganadores. De ahí que hoy en día se
recuerden las fechorías de su tocayo el emperador Nerón, quien reinó 250 años más tarde.

Incluso Aníbal y sus elefantes son más famosos que Nerón. En términos comerciales “los
ganado-res hacen bromas, los perdedores ofrecen conferencias de prensa”.

Batalla de Hastings: 1066

Más de 1 000 años después nos vamos a la pequeña ciudad inglesa de Hastings, donde los
normandos bajo el mando de Guillermo (conocido como Guillermo el Conquistador),
cambiarían el curso de la historia. El rey Haroldo y sus combatientes esperaban ordenados
el ataque de los normandos.

9
Como la mayoría de las batallas de mercadotecnia o militares, la de Hastings fue una serie
de pequeños triunfos y derrotas para ambos lados. Entonces Guillermo tomó una decisión
crítica: decidió que siendo Haroldo un gran líder debía ser el punto clave del ataque de los
normandos.

Así, Guillermo asignó a 20 caballeros norman-dos para que se abrieran paso entre las líneas
sajonas y se apoderaran de él. (Hoy día enviaríamos a veinte abogados armados con
contratos por cinco años.) Cuatro de los caballeros lograron deshacerse del pobre Haroldo.

Guillermo tenía razón. Cuando vieron que su rey había muerto, la defensa sajona colapsó y
Guillermo ganó la victoria.

Batalla de Crecy: 1346

Sin embargo, la guerra es como los negocios.Nunca es unilateral. En Crecy, en 1346, los
ingleses se vengaron de los franceses.La clave de la victoria de Eduardo III, fue el arco
largo inglés, un desarrollo tecnológico nada diferente de la penetración de un nuevo pro-
ducto en una guerra de mercadotecnia. Con el arco largo (algo equivalente a la
ametralladora pero en el siglo XIV ) la infantería y los arqueros pudieron hacer frente por
primera vez a la caballería montada (casta que combatió con el pobre Haroldo).

Pero el arco, que podía disparase seis veces más rápido que una ballesta, requería habilidad
y entrenamiento para operarse. Para dar un tirón de 45 kilos que garantizara un alcance de
182metros, se requerían seis años a fin de llegar a ser un arquero maduro.

Ésta es la razón por la que en Inglaterra, la práctica de la arquería era obligatoria el

domingo, no así la asistencia a la iglesia.

(69 años más tarde, en Agicourt en 1415, los franceses no aprendían la lección. Ahí 5 500
ingleses derrotaron a 20 000 franceses. Una vez más el arco pudo con la caballería
montada).

¿Es posible, en una guerra de la mercadotecnia, atacar hombre a hombre a un competidor

superior?

Sí, pero se necesita un arco. Xerografía, por ejemplo en el caso de la compañía Haloid. La
cámara Land, en el caso de la Polaroid.

10
Batalla de Québec: 1759

En Québec en 1759, los franceses se quedaron cortos nuevamente, ya que los ingleses bajo
el mando de James Wolfe tomó la “línea de acción inesperada”, la infantería descendió por
el río detrás de Québec y subió a los acantilados quieran “imposibles de escalar”, hasta las
llanuras de Abraham.

En la guerra de mercadotecnia como en las militares, el “mejor” acercamiento no es

necesaria-mente el más directo. Conviene preguntarse qué acercamiento debilita más la
posición del competidor.

Desafortunadamente, James Wolfe no vivió para disfrutar los frutos de su famosa victoria,
ni su oponente el marqués Louis Joseph de Montcalm (recordatorio de que en la lucha tanto
militar con mercadológica, siempre hay bajas en ambos lados).

Batalla de Búnker Hill: 1775

Apenas 16 años después, la guerra se acercó a casa. En Búnker Hill en las afueras de
Boston tuvo lugar la batalla más famosa de la Guerra dela Revolución.

Es triste comentar sobre el conocimiento dela historia militar que el estadounidense

promedio no sepa: en qué colina se libró la batalla de búnker Hill y qué bando ganó.

En lo alto de Breeds’ Hill, a poca distancia de búnker Hill, se hallaban 1 000

estadounidensesatrincherados bajo las órdenes de William Prescott, famoso por la frase:
“No disparen hasta ver el blanco de sus ojos”. A las tres de la tarde 3 000soldados
británicos, bajo las órdenes del general William Howe, empezaron a escalar la colina. Los
estadounidenses aplazaron el fuego hasta que los casacas rojas se encontraron a 50 yardas.

Resultó una carnicería, como suelen ser todos los ataques frontales contra una competencia
bien atrincherada. Las pérdidas británicas fueron enormes. Más de 1 000 muertos de los tres
mil que entraron en combate.

¿Quién ganó? los británicos por supuesto. Aventajaban 3 a 1 a los estadounidenses, los
cuales finalmente fueron vencidos. Había demasiados ojos blancos y casacas rojas.

Batalla de Trenton: 1776

11
Por supuesto que todo el mundo sabe sobre la batalla de Trenton en 1776. Cómo George
Washington cruzó el Delaware en Nochebuena y derrotó una fuerza superior de
mercenarios hessianos, ¿cierto?

Falso. En realidad, las fuerzas de Washington excedían a los mercenarios (2 000 contra 1
500). Fue una combinación de sorpresa y superioridad numérica lo que conquistó el día, o
mejor dicho la noche.

En mercadotecnia no hay que subestimar lo que Clausewitz llama el principio de la fuerza.

La victoria casi siempre la obtiene el ejército más numeroso. “Dios”, dice Napoleón
Bonaparte,“está del lado de los batallones más grandes”.

Batalla de Austerlitz: 1805

En Austerlitz en 1805, donde Napoleón obtuvo quizá su mayor triunfo, no contó con
grandes batallones.

Con lo que sí contaba era con su maniobrabilidad. Se atrevió a tentar a la alianza Austria
rusa para que atacara su flanco derecho. Entonces empleo su flanco izquierdo para atacar el
centro ya debilitado del enemigo.

El resultado fue la victoria casi total. La rapidez de movimiento fue el éxito de Napoleón.
Sus tropas, él decía, podían marchar 2 kilómetros por 1del enemigo. “Podré perder una
batalla”, afirmabaNapoleón, “pero nunca 1 minuto”.

¿Qué ocurre con la mercadotecnia? ¿Cuantos minutos, horas, días y hasta semana se
pierden en una planeación de mercadotecnia, investigación y prueba de mercado? A
menudo se pierde mucho tiempo. Y el resultado suele ser otra derrota arrebatada de las
quijadas de la victoria.

(En Borodino en 1812, Napoleón olvidó las lecciones de Austerlitz. Contra la advertencia
de sus asesores, lanzó sus fuerzas superiores en un ataque frontal contra los rusos; 30 000
soldados franceses murieron antes que el enemigo se desvaneciera en la nieve. Un cuadro
que se repetiría con las fuerzas de Adolph Hitler un siglo después).

12
 1.3 Sectores industriales

El segundo sector de la economía es el sector industrial, encargado de la transformación de

la materia prima, proveniente del primer sector, para convertirla en productos terminados y
destinados al sector terciario, o en productos semielaborados, destinado para el uso de otras
empresas que conforman el sector secundario.

Por decirlo de otra forma, este sector de la cadena de producción, toma la materia prima y
mediante el uso de maquinarias y equipos especializados, accionados por una fuente de
energía, las transforma en productos destinados para el consumo o para su uso por parte de
otras empresas del sector industrial en la elaboración de otros bienes.

Actualmente esto sector es uno de los más importantes en la economía y el desarrollo de

cualquier país, ya que constituye el sector que produce, fabrica y elabora los bienes que
requieren todos los consumidores para satisfacer sus necesidades.

Son cuatro las principales actividades económicas que componen al sector industrial:

 La artesanía: El sistema de producción más común antes de la Revolución

Industrial, consiste en la elaboración manual de los objetos, generalmente en
talleres, áreas domésticas o pequeños locales comerciales. Elabora los productos en
pocas cantidades, por lo que no logra satisfacer por completo todas las necesidades
de la población, es el método que usan los artesanos para subsistir.

 La industrialización de la producción: inicia de la mano con el trabajo de

producción en serie, el empleo de máquinas y la revolución industrial, desplazando
el trabajo artesanal; elabora a gran escala productos estandarizados y de manera
uniforme, además tiene la capacidad para manipular gran cantidad de materiales y
adquirir maquinarias y equipos para su transformación en productos terminados.

 La Construcción: Este subsector comprende la edificación, se encarga de erigir

casas, edificios, obras destinadas para el uso público, tales como plazas, escuelas,
vías de transporte, puentes, túneles y similares, su ritmo va de la mano con el
crecimiento de la población y la expansión de las ciudades.

13
  La Obtención de Energía: Esta actividad comprende la generación de energía a
través de mecanismos especiales para cada tipo, ya sea eléctrica, eólica, hidrológica
o similares, lo importante es que se realice de forma segura, confiable, cuidadosa
del ambiente; es indispensable para la vida humana tal y como se conoce hoy en día,
sin ella el sector industrial no funcionaría.

Tipos de sector industrial

Las industrias se encuentran divididas en sectores industriales de acuerdo al tipo de

actividad económica a la que se dedican, entre etas se encuentran:

Sector industrial de energía

Este sector industrial es aquella encargada de los procesos de explotación, producción y

comercialización de diferentes fuentes de energía, tanta energía eléctrica, la energía a partir
del gas, la energía derivada del petróleo, entre otras.

Por ende, este sector industrial de energía se deriva en diferentes categorías que son:

 La industria de petrolero: Este sector industrial incluye desde las empresas

dedicadas a la refinería de petróleo en derivados, como combustibles, así como las
empresas encargadas de la distribución de los mismos.

 La industria de energía hidroeléctrica: conformada por el sector empresarial

dedicado a la producción, distribución y venta de energía a través de la red
hidroeléctrica.

 Las industrias de energía renovable: es un sector industrial amplio conformado por

diferentes sectores dedicados a la producción de energía renovable como fuentes de
energía alternativas que incluyen empresas de producción de energía eólica, energía
solar, energía geotérmica, producción de combustibles alternativos como hidrogeno,
gas natural, biodiésel, entre otros.

 La industria de gas: integrada por las compañías dedicadas a la extracción,

distribución y venta de gas natural.

Sector industrial de metalúrgica

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Este sector industrial es aquel dedicado actividades relacionadas con la explotación,
transformación y tratamiento de metales, destinados a la fabricación de gran variedad de
productos que pueden implementarse para distintos fines, siendo materiales muy
demandados en diferentes áreas, por su durabilidad, resistencia y flexibilidad para ser
moldeados en diversas formas.

Entre los metales más importantes de esta industria se encuentran, el hierro, el acero, el
aluminio, el cobre, el zinc, entre otros.

Sector industrial de minería

La industria minera es un sector primario de la economía que se dedica a la explotación y

procesamiento de recursos naturales que se encuentran en el suelo y subsuelo de la
superficie en forma de minerales que se agrupan en yacimientos.

Ese sector industrial puede subdividirse, de acuerdo al tipo de minerales que se explota, en:

 Minería de metales como el hierro, oro, plata, etc.

 Minería de cantera y construcción que abarca materiales como granito, mármol,

cuarzo, arcilla, entre otros.

 Minería de minerales energéticos y combustibles como carbón, petróleo, gas

natural, etc.

Sector industrial químico

La industria química es un sector dedicado al proceso de transformación de materias

primas, tanto de origen natural como sintéticos, que en su proceso de transformación se
agregan otras sustancias o componentes que alteran su estado natural para obtener así
productos con determinadas características.

Este sector industrial procesa infinidad de productos, tanto elaborados como productos
semielaborados, que sirven de materia prima de otras industriales manufactureras, como la
farmacéutica y la cosmética. 

15
Dentro de este sector industrial se encuentra la petroquímica dedicada a la transformación
de petróleo y gas natural para obtener otras materias primas tales como: el plástico, la fibra
y el caucho sintético, los abonos nitrogenados, los detergentes, entre otros.

Sector industrial del papel y la madera

El proceso de transformación de la madera para la fabricación del papel y para la y

fabricación de productos a través de la industria carpintera también forma parte de procesos
industrializados; que se dedica a la extracción y corte de la madera, así como del
tratamiento químico y moldeo del mismo para su transformación en un producto elaborado
o semielaborado.

Sector industrial alimentario

Este sector industrial se encuentra representados por las empresas dedicadas al proceso de

producción y transformación de materia prima de origen animal y vegetal a través de la
cadena de comercialización hasta llegar al consumidor final, siendo este un sector esencial
pata cubrir la necesidad básica de alimentación.

Importancia del sector industrial

En un mundo cada día más globalizado, todo sector industria tiene un rol importante,
principalmente a nivel socioeconómico; primero, porque permite satisfacer las necesidades
de la sociedad, a través de la producción de bienes y servicios.

En segundo lugar, porque son un motor fundamental para la economía y el flujo de dinero a
nivel mundial, incentivando a la inversión y a la generación de empleo en los países donde
operan sus actividades.

Es por ellos, que los países buscan industrializarse, a través de la generación de empleo
se mejora la calidad de vida de la población, ya que cuentan con una remuneración salarial
que les permite cubrir sus necesidades elementales, incrementando paralelamente los
niveles de consumo y producción en la economía.

A su vez, la industrialización promueve el desarrollo tecnológico y la innovación mediante

de la tecnificación de los procesos productivos, dando espacio a nuevas propuestas e ideas;

16
esto se traduce al desarrollo de la economía local, regional y nacional, y en un mejor caso a
la introducción de productos nacionales al comercio internacional a través de la exportación
contribuyendo a mejorar el balance positivo del PIB del país.

Ejemplos de otros sectores industriales

Básicamente, una industria es aquella dedicada a un proceso de transformación de materia

prima en productos elaborado o semielaborado; por ende, cualquier empresa independiente
de su tamaño y actividad que se dedique a la transformación de materia prima se considera
una industria.

En este sentido, también son consideras ejemplos de industrias las empresas dedicadas a los
siguientes sectores:

 La industria textil.

 La industria farmacéutica.

 La industria automotriz.

 La industria del entretenimiento (cine, televisión, la radio, diarios y otros medios de

difusión).

 La industria financiera.

 La industria tecnológica.

 LA industria del vidrio.

 Etc.

1.4 Grupos estratégicos

Un grupo estratégico es, en esencia, un grupo de empresas. Se denomina grupo estratégico

pues hablamos de un conjunto de compañías que, dentro de un mismo sector, siguen
estrategias similares entre ellas, muy distintas a las del resto.

17
Un grupo estratégico, por tanto, hace referencia a una selección de empresas. Sin embargo,
cabe señalar que estas firmas no tienen por qué pertenecer a un mismo dueño, sino que
pueden ser competencia entre ellas.

El hecho de que se le denomine «grupo estratégico» se debe a que, al analizar sus

estrategias, se observa que todas ellas, perteneciendo a un mismo sector, siguen tácticas
muy similares.

Asimismo, las organizaciones que pertenecen al grupo estratégico presentan muchas

divergencias en su estrategia respecto a la adoptada por el resto de empresas que integran el
mercado.

El grupo estratégico es un concepto muy útil en el estudio de los mercados y

la competencia. Observando estos grupos, podemos analizar la homogeneidad y
heterogeneidad de las empresas dentro de un mismo sector. A su vez, podemos analizar la
competencia existente entre estas empresas y los comportamientos comunes que siguen las
empresas del sector.

Asimismo, los grupos estratégicos establecen, en gran medida, un marco de actuación de

referencia dentro del propio sector. En este sentido, marcan una corriente de
comportamiento que, entre todas las empresas, adoptan las más grandes; marcando
tendencia y haciendo que el resto adopte dicho marco.

Podemos citar el caso de empresas como Media Markt y otras cadenas de

electrodomésticos de bajo precio en España, o el ejemplo de Century 21 y otros outlets en
Estados Unidos. Estas empresas, dentro de un determinado sector, adoptan una estrategia
que es seguida por otras empresas. De esta forma, crean lo que denominamos como grupo
estratégico.

En el caso de Media Markt, estos se encuentran en el sector de los electrodomésticos, pero

con una estrategia basada en ofrecer precios más bajos que la competencia. Se centran,
dicho de otra forma, en el costo. Por otro lado, Century 21 hace exactamente lo mismo.
Siendo una cadena de grandes almacenes, se diferencia de Macy’s, por ejemplo, adoptando
una estrategia de precios muy bajos.

18
Características de un grupo estratégico

Como decíamos, un grupo estratégico es un conjunto de empresas. Pero, veamos sus

principales características:

 Se denomina así por el hecho de que el factor que las une es la estrategia adoptada.
En este sentido, las empresas integrantes siguen una estrategia muy similar.

 La estrategia del grupo presenta una marcada diferencia respecto al resto de

empresas que se encuentran en el mercado.

 Las empresas de un grupo estratégico se encuentran en un mismo sector o industria.

 Estas empresas no son del mismo dueño, sino que son independientes.

 Los grupos estratégicos establecen, en cierta forma, un marco de actuación para el

resto de empresas del sector.

 El comportamiento del grupo es analizado para extraer tendencias, para observar y

estudiar la competencia, a la vez que se investiga la actuación de los consumidores.

 Es, en esencia, un concepto muy ligado al mundo de la economía, y, especialmente,

al mundo de la empresa.

¿Cómo identificar un grupo estratégico?

Si hacemos esta pregunta a un profesional del marketing, este nos dirá que nos encontramos
ante la pregunta del millón.

Y es que, la dificultad en el análisis de los grupos estratégicos recae sobre el proceso de

identificar qué empresas los conforman. Como sabemos, estas empresas son independientes
y, aunque presentan estrategias similares, muestran diferencias que podrían despistarnos.

En ese sentido, los profesionales del marketing escogen una serie de variables, pudiendo ser
estas los productos que se comercializan, los beneficios, la innovación, la geografía, así
como tantas otras, y las van clasificando en función de si la empresa presenta un
determinado resultado al analizar una u otra variable.

19
Podemos ver un ejemplo de esto en el análisis del sector del mobiliario doméstico,
analizando la compañía de muebles sueca IKEA, así como otras compañías que, como
Leroy Merlin en España, han seguido sus pasos.

 Geografía: En lo que a la ubicación de estas empresas se refiere, ambas escogen

lugares apartados del centro de la ciudad, pues ofrecen muebles que deben ser
transportados en un vehículo de grandes dimensiones. A diferencia de otras muchas
tiendas de muebles, huyen de las grandes avenidas.

 Presentación del producto: La presentación que hacen estas empresas de sus

productos es muy autodidacta. El cliente suele seguir un proceso estandarizado y, al
finalizarlo, comprará su mueble, el cual montará y situará en su hogar. Otras tiendas
te llevan el mueble a casa, y te lo llevan ya montado.

 Precios: Los precios, por norma general, son bastante más bajos que en otras
tiendas de la competencia.

 Política de marcas: A diferencia de otras tiendas de muebles, estas han optado por
la creación de una marca blanca.

 Puntos de venta: Los puntos de venta suelen ser muy grandes, pero hay muy pocos.
En el caso de IKEA o Leroy Merlin, y a diferencia de otras marcas, poseen muy
pocas tiendas, muy grandes, y en lugares de fácil acceso. En ocasiones tienen 1
tienda por región o provincia.

Cabe señalar, antes de acabar, que, de la misma forma que estudiamos estas variables,
podemos analizar otras.

¿Para qué sirven los grupos estratégicos?

Los grupos estratégicos, dado que aglutinan empresas muy similares dentro de un mismo
sector, nos permiten analizar estos mercados más detalladamente. En otras palabras,
podemos analizar el sector y, dentro de él, los distintos grupos o subsectores que en este se
integran.

De esta forma, también podemos analizar la competencia directa e indirecta dentro de un

mismo sector. Tomando como referencia el ejemplo que se mostraba de IKEA y Leroy

20
Merlin, podemos decir que una tienda de muebles como El Corte Inglés puede ser una
alternativa a IKEA, pero, si analizamos en profundidad, sabremos que la competencia
directa de IKEA es Leroy Merlin y no El Corte Inglés. Dentro de un mismo sector, el de los
muebles, se encuentran dentro de un grupo estratégico, el de los muebles low cost.

Asimismo, podemos decir que el estudio de los grupos estratégicos también nos permite
conocer la movilidad de empresas dentro de un mismo sector. Observar cómo las firmas
adoptan estrategias, y como tienen éxito, o fracasan, en el intento.

Dicho de otra forma, los grupos estratégicos permiten conocer la tendencia que sigue el
mercado, el comportamiento adoptado en cada momento, el estudio de las estrategias
empresariales y, en esencia, permiten estudiar el mundo de la empresa y la microeconomía.

Mapa de grupos estratégicos

Un mapa de grupos estratégicos es una técnica muy útil para analizar y tomar decisiones en
sectores que presentan mucha competencia.

El mapa se elabora mediante la selección de dos dimensiones no relacionadas entre sí de

forma directa (linealmente independientes). Posteriormente, usaremos estas dimensiones
para construir dos ejes cartesianos, y en este gráfico, incluiremos el subconjunto de
empresas o grupo estratégico.

La ubicación de las compañías estará determinada por la valoración otorgada en cada una
de las dimensiones que hemos escogido previamente, y se representan gráficamente en
forma de círculos, estableciendo su tamaño en función del tamaño de la empresa.

Ejemplo de grupo estratégico

Para acabar, terminamos viendo un ejemplo de lo que sería un grupo estratégico.

Así pues, imaginemos una cadena de supermercados en España como Mercadona,

Hipercor, entre otras.

Estas empresas, aunque sean simples supermercados, son un subconjunto de supermercados

que conforman un grupo estratégico. Aunque creamos que son lo mismo que otras como
Alcampo, Carrefour o Eroski, estas últimas conforman otro grupo estratégico.

21
Así pues, hablamos de supermercados. No obstante, dentro de este sector se distinguen
estos primeros supermercados (Mercadona e Hipercor), más pequeños y cercanos, y los
segundos (Alcampo, Carrefour o Eroski), más grandes y enfocados a grandes compras.

1.5 Administración de empresas

Es una ciencia social que se encarga del estudio de la organización, la gestión de recursos

humanos, financieros y materiales de una empresa. Dentro de esta carrera, existen distintas
disciplinas que sirven de apoyo para la misma. Consiste en emplear los conocimientos de
la contabilidad, la economía, las matemáticas y la psicología para llevar a cabo
la administración de una empresa.

Esta área laboral se encarga de cumplir con todo el proceso administrativo de la empresa,

en el cual se llevan a cabo una variedad de funciones, entre ellas
la planificación, organización, dirección y control de las actividades.

 Planeación: Es una función vital para un administrador de empresas, implica el

análisis de todos los aspectos de operatividad de la compañía. El administrador se
encarga de diseñar planes con objetivos claros. Esta actividad requiere que el
profesional se mantenga en constante revisión del entorno para poder aprovechar las
oportunidades.

 Representación: Este profesional es el representante de la empresa en

las gestiones de la misma con otros entes. En otras palabras, es el encargado de las
actividades legales, y todas aquellas en nombre de la organización.

 Liderazgo: El administrador también se encarga de dirigir y controlar grupos de

trabajos dentro de la empresa. En ocasiones debe entrenar a los nuevos integrantes,
cuyo objetivo es formarlos de acuerdo a las metas de la empresa.

 Rendición de cuentas: El profesional se encarga de pasar los reportes de

su gestión a los accionistas, así como a los entes reguladores.

 Administrar Cuentas: Una de las actividades principales del administrador es

administrar el presupuesto de la empresa, es decir, que se encarga de distribuir el

22
 dinero para los gastos en la empresa, en ocasiones también del pago de los salarios y
de todas las inversiones.

 Responsable de los activos: Se encarga de cuidar todos los activos de la empresa,

lo que quiere decir que se debe encargar de su distribución y que es responsable de
la perdida de dinero o quiebra de la empresa.

1.5.1 Planificación empresarial

La planificación empresarial es un proceso que sigue la lógica de entradas

transformaciones-salidas. Las «entradas» están dadas en la información que deben aportar
las áreas de la empresa, como son: la comercial o de mercadotecnia, la de producción, la de
logística, la de recursos humanos y finanzas, al área económica o de planificación para que
esta pueda elaborar una propuesta de plan lo más fundamentada posible. La
«transformación» se aprecia en la aplicación de las técnicas y los análisis necesarios para la
elaboración del plan, y la «salida» se concreta en el documento lógico, ordenado y
estructurado conocido como el plan de la empresa.

El proceso de planificación o de elaboración del plan de la empresa debe ser: continuo,

integrador, participativo, flexible, reflexivo, dinámico y de mejora continua:

 Continuo: significa que el proceso de elaboración del plan es ininterrumpido, que se

organiza por etapas, y que desde los primeros meses del año anterior al que se
planifica, se comienzan a realizar los estudios de demanda, capacidad, entre otros,
para conformar el plan del siguiente año.

 Integrador: se cumple cuando el área económica, en el proceso de elaboración del

plan, integra la información que recibe de las demás áreas funcionales de la
organización para conformarlo.

 Participativo: se puede conformar, desarrollar y cumplir un plan solo si se logra la

activa participación de los directivos de las áreas funcionales: mercadotecnia,

23
 recursos humanos, operaciones, finanzas y economía, del personal técnico de estas
áreas y de todos los trabajadores que laboran en la organización.

 Flexible: pueden cambiar las condiciones en las que fue elaborado el plan, en tanto,
es una guía de acción; luego se debe tener la capacidad para incorporar las
afectaciones que pueden tener cambios en los precios, costos de los insumos o la
posibilidad de responder a variaciones no previstas de la demanda.

 Reflexivo: debe ser un documento que permita el espacio para el análisis y el debate
científico con la amplia participación de todos. Cualquier idea que implique
racionalidad, debe ser escuchada, valorada e incorporada.

 De mejora continua: deben estar soportadas la metodología y la lógica que se sigue

para elaborar el plan en un proceso de mejora continua, lo que implica la
autoperfeccionamiento del procedimiento que se utiliza para conformar el plan de la
organización.

Cinco momentos importantes: la estimación de la demanda o las ventas proyectadas, el

cálculo de la capacidad de producción de la entidad, la planificación de los insumos
materiales, la planificación de la fuerza de trabajo y el plan financiero de la organización.
La lógica de cada uno de estos apartados se explica a continuación:

Estudio de la demanda o proyección de las ventas: constituye el primer estudio que se debe
realizar al conformar el plan de la empresa. Se trata de seleccionar y utilizar el método
cualitativo o cuantitativo más adecuado para estimar o proyectar las ventas del periodo
siguiente. Se requiere conocer las potencialidades que brindan los métodos cualitativos
como el Delphi, las series de tiempo y los métodos causales con dos y tres variables. Vale
apuntar que también se puede contar con otros métodos para la estimación de la demanda
como el normativo y la elasticidad precio e ingreso.

Determinación de la capacidad: consiste básicamente en determinar la capacidad de

producción de la organización (Pozo et al., 2012). Para ello es imprescindible estimar la
capacidad productiva disponible utilizando el método tradicional o el método de amplio
surtido (González, 1991). Dicho indicador, es decir, la capacidad productiva disponible, se
contrasta con los niveles de demanda previstos.

24
La comparación entre los niveles de ventas o demanda proyectada y la capacidad
determinada permite saber si se cuenta o no con la capacidad suficiente para hacer frente a
la demanda estimada. Si la capacidad supera a la demanda, no hay problemas, lo que se
puede interpretar como que se cuenta con la capacidad suficiente para solventar la demanda
presentada. Si, por el contrario, la demanda supera a la capacidad, ello se interpreta como el
hecho de que la empresa no puede, a lo interno, solventar toda la demanda que le están
exigiendo. De darse esta última situación, la información o el dato que se utilizará para la
confección del plan será el valor o magnitud de la capacidad con que cuenta la
organización.

Planificación de los insumos materiales: consiste en llegar a determinar la cantidad de cada

materia prima que se necesita solicitar. Para ello se parte del cálculo de las necesidades
totales de cada materia prima que son utilizadas para realizar la producción, u otros
destinos en que se les emplee. Posteriormente, se analizan los inventarios iniciales de cada
insumo. Con ambas informaciones se procede a determinar la cantidad a solicitar de cada
materia prima, así como el costo asociado a cada insumo material.

Planificación de la fuerza de trabajo: es un elemento esencial para la conformación del plan

de la organización con un empleo efectivo y racional de la fuerza de trabajo. Se trata de
estimar el número de trabajadores que se requiere para cumplir con los compromisos que
exige el plan de la empresa. El éxito de este apartado descansa, en gran parte, en la
fundamentación que se tenga de los estándares de desempeño que se han establecido para la
fuerza laboral de la entidad, es decir, los estándares de tiempo, rendimiento o de servicio,
según sea el caso. Resultará clave no olvidar que la planificación de la fuerza de trabajo
tomará como base los incrementos previstos en los niveles de la productividad del trabajo
que se hayan estimados para el año al que corresponde la elaboración del plan.

Planificación financiera: comprende la elaboración y proyección de los estados financieros

de la empresa en función del plan que se ha elaborado. En concreto, se confecciona el
balance general, el estado de resultado y el flujo de caja o el movimiento de entradas y
salidas de las corrientes de efectivo. Se pueden incorporar otros aspectos como el cálculo

25
del costo de la mercancía vendida, los análisis de los gastos directos de materias primas y
materiales, y el ciclo de conversión del efectivo.4

1.5.2 Organización empresarial

Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que

componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas..., en función de la
consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos
que lo constituyen.

Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos

objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre. Nosotros en
este tema nos centraremos en las relaciones que guardan las actividades de los hombres que
trabajan en la empresa. El primer paso en la organización de la empresa será́ la definición o
descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y
posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y
coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad
que es lo que se llama estructura.

a) Principios relacionados con el desarrollo vertical

 Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar órdenes y poder

esperar obediencia. La autoridad puede ser formal basada en el puesto que se
ocupa o personal debido a la inteligencia, sabiduría, saber estar, experiencia…

 Jerarquía: representa el reparto de la autoridad formal a lo largo de la organización,

a medida que se asciende a niveles superiores la jerarquía será mayor mientras que
al descender esta será menor.

4
(Vázquez Roque, 2007).

26
  Unidad de mando: se refiere a la conveniencia de que cada subordinado sólo reciba
órdenes de un mando.

 Descentralización: Un puesto está descentralizado cuando la persona que lo ocupa

puede resolver los imprevistos sin necesidad de recurrir a sus superiores jerárquicos.
También consiste en distribuir la autoridad entre distintos jefes.

b) Principios relacionados con el desarrollo horizontal

 División del trabajo: Se refiere a la necesidad de un óptimo reparto del trabajo entre
todos lo miembros para reducir los esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los
resultados.

 Especialización: Surge de la división del trabajo y consiste en asignar a un puesto la

misma o mismas tareas de tal forma que la persona que lo ocupe se haga experta en
ella o ellas.

 Coordinación

 Agrupación de unidades: si el número de puestos aumenta se deberán agrupar en

unidades, lo cual facilitará la organización y medidas del rendimiento comunes para
todos los miembros de la unidad.

LA DEPARTAMENTACIÓN

Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el fin de

coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los objetivos
marcados. Está directamente relacionada con el tamaño de la empresa y con la complejidad
de las operaciones, actividades y funciones.

A) Por funciones o por departamentos

Se organizan agrupados en función a las especializaciones

27
 B) Por producto

Agrupaciones por producto o servicios.

C) Por clientes

Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que vayan
dirigidos.

D) Geográfica

Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geográficas.

28
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Modelo lineal o jerárquico.

Modelo funcional

29
Modelo en línea y de asesoramiento (staff) (Estructura mixta o jerárquica - funcional)

30
LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

La comunicación es la transmisión de cualquier tipo de información por parte de un emisor

y su recepción y comprensión por parte de uno o varios receptores.

Para que un sistema de comunicación sea eficiente deberá de permitir:

 Los miembros de la organización conozcan cuáles son los objetivos que deben
alcanzar.

 Disponer de suficiente información para que se pueda verificar la ejecución de los

planes.

 Que exista un clima adecuado para la colaboración.

 Los responsables de la organización estén en posesión de información suficiente

para tomar decisiones.

 Que la empresa pueda relacionarse con su entorno.

La transmisión de la comunicación se realizará a través de los canales de comunicación.

Los canales de comunicación podrán ser:

1. Internos: La información se trasmite entre los miembros de la organización.

1.1. Descendente (desde niveles superiores a inferiores)

1.2. Ascendente (desde niveles inferiores a superiores)

1.3. Horizontal (entre órganos del mismo nivel)

2. Externos. Entre los miembros de la empresa y otras personas o empresas externas.

En cuanto a la comunicación interna debemos de señalar que existen diversos medios de

comunicación internos entre los que destacan:

1. Informe: tiene la misión de concretar hechos, razonamientos, procesos...

2. Entrevista personal.

3. Reunión.

31
4. Correo electrónico.

5. Tablón de anuncios

6. Videoconferencia.

7. Carta al personal: correo escrito de la dirección al personal de la empresa.

Uso de las nuevas tecnologías:

El uso del ordenador, la existencia de telefonía móvil, de redes informáticas en el interior

de la empresa y el acceso a Internet permiten reducir el tiempo y coste de transmisión de la
información.

 Redes de área local (LAN, Local Area Network): es un sistema q conecta

ordenadores de la empresa así permite intercambio de información entre distintos
departamentos. Si estas redes unen plantas de la empresa situadas en zonas
geográficas diferentes reciben el nombre de WAN (wide area network)

 Internet: El hecho de que una empresa disponga de una página web, supone para la
empresa la posibilidad de darse a conocer, ofrecer productos y vender en todo el
mundo.

1.6 Estrategias desde diferentes enfoques

La estrategia, como campo de conocimiento, es establecida por tres autores:

- Chandler (escuela de configuración).

- Ansoff (escuela de planeación).

- Andrews (escuela de diseño).

Mas se podría anotar que los orígenes estuvieron planteados por Barnard, Simon, Selznick,
Knight y Schumpeter.

Con el fin de tener una perspectiva amplia sobre la evolución del marco conceptual
relacionado con la estrategia.

Peter Drwucker

32
Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, la
estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿qué es nuestro negocio?
(core business) y ¿qué debería ser?

Considera que la información es la base primordial para formular una estrategia, por eso, la
define como un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera
que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que
las estrategias deben basarse más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o
en la intuición.

Alfred Chandler J. R.

Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de la empresa a

largo plazo, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el
estudio de la relación entre la forma en que las empresas seguían su crecimiento (sus
estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser
administrada en su crecimiento.

En 1990, en Scale and scope, estudió cómo operan las corporaciones en EE. UU., Gran
Bretaña y Alemania, y demostró que, tanto la estrategia como la gestión, son influenciados
por la cultura y otras características de naturaleza nacional. En 2001, en Inventing the
electronics century, agrega la influencia del conocimiento y de las capacidades previas
como influyentes en el papel de la estrategia y la gestión al definir las actividades de la
firma.

Kenneth Andrews

Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. “La estrategia es el

patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal modo que definan en qué clase de negocio está la empresa
o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución,

con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras”.

33
Igor Ansoff

Ansoff veía a la estrategia “como el lazo común entre las actividades de la organización y
las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en
que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro”. Ansoff
identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son:

1) Ámbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja).

2) Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-
mercado).

3) Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).

4) Sinergia (una medida del efecto conjunto, esto es, el fenómeno 2 + 2 = 5). Es la aptitud
de una empresa para triunfar en una nueva actividad.

Henry Mintzberg

Quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones
a partir de variadas representaciones del término.

1) La estrategia como plan: es un curso de acción, que funciona como guía para el abordaje
de situaciones. Este plan precede a la acción, y se desarrolla de manera consciente.

2) La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un
oponente.

3) La estrategia como patrón: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al

comportamiento deseado y, por lo tanto, la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento, sea esta intencional o no.

4) La estrategia como composición: la estrategia es una posición con respecto a un

medioambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su
medioambiente.

34
5) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión
más amplia. Implica que no solo es una posición, sino que también es una forma de percibir
el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo
importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización,
a través de sus intenciones y acciones.

Von Clausewitz

En la milicia, la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campañas individuales
y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales.

Fred David

Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias
empresariales incluyen la expansión geográfica, diversificación, adquisición de
competidores, obtención de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de
productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización.

Michael Porter

Determinó la funcionalidad de la estrategia competitiva a través de un modelo de diamante,

y otro en el que establecía cinco fuerzas determinantes estructurales de la fuerza de la
competencia. Según Porter, la estrategia es única y tiene posición válida considerando un
sistema de actividades diferentes.

La estrategia es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y en cuáles no.
Según el autor, no se pueden abarcar simultáneamente todos los mercados y todos los
posicionamientos, sino que la estrategia implica la elección de un camino y dejar de lado
otras opciones. Para esto, es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad
operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que se
llevan a cabo (a través de métodos como reingeniería, calidad total) y no en la
determinación de un rumbo único y diferenciador.

Kapplan y Norton

35
“El mapa estratégico hace explícitas las hipótesis estratégicas”. “El mapa describe el
proceso de transformación de bienes intangibles en tangibles: resultados financieros, frente
al cliente y el mercado”. “Un mapa estratégico es una arquitectura genérica que describe
una estrategia”.

W. Chan Kim y Renne Mauborgne

Estrategia del océano azul: el mapa estratégico es el esquema central de diagnóstico y

acción de la estrategia del océano azul, la cual cumple tres funciones:

1) muestra el perfil estratégico de la organización describiendo con claridad los factores

que afectan la competencia entre sus actores y los elementos que algún día podrían ser
clave para la creación de un nuevo espacio de mercado;

2) describe el perfil de los actuales y potenciales competidores, e identifica en qué invierten

estratégicamente, y

3) traza el perfil estratégico —o curva de valor—, y muestra cómo invierte en los factores
de competencia y cómo podría invertir en el futuro.

1.7 Estrategias genéricas

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas

(estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa), propuestas por el profesor e
investigador Michael Porter. Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o
un enfoque.

Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario más

bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.

Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio
(ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor
precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

36
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor
participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de
sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:

 aprovechar las economías de escala.

 elaborar productos de manera estandarizada.

 producir en grandes volúmenes.

 usar suministros eficientes de materia prima.

 simplificar el diseño del producto.

 aprovechar las nuevas tecnologías.

 realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

 crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.

 reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en

mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades
por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.

 cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.

 cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra marca.

 cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la
competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de
los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.

37
Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados

únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los
de la competencia.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los

consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:

 en el diseño del producto.

 en sus atributos o características.

 en su desempeño o rendimiento.

 en la calidad.

 en la marca.

 en brindar un buen servicio o atención al cliente.

 en la atención personalizada.

 en la rapidez en la entrega.

 en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados

reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del
producto son difíciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los
precios.

38
 cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y
preferencias de los consumidores.

 cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.

 cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a
copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no
las valoren lo suficiente.

Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado;

es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado
total que existe para los productos.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido,

pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado
amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

 concentrarse en un grupo específico de consumidores.

 concentrarse en un mercado geográfico en particular.

 concentrarse en una línea de productos.

 cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios

las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de
liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande
como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

39
 cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.

 cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

 cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de
liderazgo en costos o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a
identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste,
que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de
atender a otros segmentos de mercado.

1.8 Estrategias proactivas y reactivas

Las estrategias proactivas y reactivas son dos estrategias que son ampliamente utilizadas
por varias organizaciones. Ambas estrategias son necesarias para el éxito de un negocio a
largo plazo.

Estrategias proactivas

Un enfoque proactivo para desarrollar estrategias se concentra en la planificación para el

futuro. La base de estas estrategias es la anticipación de amenazas, desafíos y
oportunidades en el entorno empresarial.

Además, estas estrategias ayudan a identificar y evitar posibles peligros antes de que
realmente se experimenten. Por tanto, las estrategias proactivas ayudan a predecir el futuro
y, por tanto, a obtener mejores resultados.

Además, estas estrategias con frecuencia ven a la organización de una manera más
analítica, teniendo en cuenta varios factores como las condiciones del mercado, quejas de
los clientes, accidentes, costos innecesarios, alta rotación laboral y reclamos.

Con frecuencia se observa que las empresas que se concentran en un enfoque proactivo son
más eficaces para resolver problemas y enfrentar desafíos. Aquellas organizaciones que
adoptan un enfoque proactivo están enfocadas hacia el objetivo.

En tales organizaciones, se asignan objetivos y se revisa el progreso de vez en cuando.

40
  Estas organizaciones evalúan los mercados, los productos y el comportamiento de
los competidores y se concentran en la innovación.

 Se concentran en la satisfacción del cliente y reciben comentarios de los clientes

con regularidad.

Cuando se utilizan estrategias proactivas, los recursos que la empresa gasta en ‘la gestión
de crisis’ disminuye, lo que le permite concentrarse más en su misión.

El enfoque proactivo también ofrece una ventaja competitiva, ya que la empresa se

posiciona como líder en el cumplimiento de los requisitos del cliente.

Sin embargo, cuando hay demasiado enfoque en las estrategias proactivas, y cuando las
tendencias esperadas no se predicen correctamente o cuando los eventos anticipados no
ocurren, los recursos de la compañía gastados en dicha planificación se desperdiciarán.

Aquí es donde entran en juego las estrategias reactivas, como se explica a continuación.

Estrategias reactivas

Una estrategia reactiva es aquella en la que los problemas se manejan después de que han
ocurrido. Cuando una organización adopta un enfoque reactivo, no planifica a largo plazo.

A veces, las organizaciones experimentan problemas inesperados, que pueden ser internos
o externos a la organización. En tales situaciones, las empresas deben reaccionar
rápidamente para minimizar las pérdidas y daños.

Aquí es cuando las organizaciones utilizan estrategias reactivas.

Una organización reactiva no formula planes para el futuro. Sin embargo, cuando se
enfrenta a una situación de emergencia, desarrolla planes de contingencia para gestionarla.

En una organización reactiva, la alta dirección adopta un enfoque autocrático. Estas

organizaciones no analizan la competencia en el mercado y los productos del competidor.
Más bien, la atención se centra en seguir el sentimiento instintivo al abordar los problemas
en lugar de realizar un análisis integral de la situación.

41
Las estrategias reactivas reducen los esfuerzos y recursos innecesarios gastados en la
planificación de actividades. Sin embargo, cuando se adopta un enfoque reactivo, la
organización muestra una respuesta lenta y, a menudo, pierde oportunidades nuevas y
emergentes en el mercado.

Cuando la industria es competitiva, esto puede disminuir la participación de la empresa en

el mercado, mientras que también afecta negativamente el crecimiento de la empresa.

Diferencia entre estrategias proactivas y estrategias reactivas

La principal diferencia entre estrategias proactivas y estrategias reactivas se da a

continuación:

1. Significado

Las estrategias proactivas son aquellas que son utilizadas por las empresas para anticipar
desafíos, amenazas y oportunidades en el mercado, mientras que las estrategias reactivas
son aquellas que son utilizadas por las empresas para hacer frente a una situación
imprevista después de que ha ocurrido.

2. Propósito

El propósito de la estrategia proactiva es responder a los desafíos anticipados, mientras que

la estrategia reactiva ayuda a manejar eventos imprevistos.

3. Aplicabilidad

Las estrategias proactivas son aplicables a las amenazas, oportunidades y desafíos que una
empresa espera que ocurran en el futuro. Por otro lado, las estrategias reactivas son
aplicables para problemas que ocurren en el presente.

4. Gestión de crisis

Las estrategias proactivas reducen los esfuerzos que hace una empresa para la ‘gestión de
crisis ‘, mientras que las organizaciones reactivas solo reaccionan después de que ha
ocurrido una crisis.

42
 1.9 Estrategias intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se

conocen con el nombre de "estrategias intensivas", porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetración en el mercado. La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentar

la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta
estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en
el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer
muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter
& Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar
la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña
publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de
lujosa presentación.

El desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducirlos productos

y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados
internacionales es cada vez más favorable, como se ilustra en el recuadro Perspectiva
global. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Sin duda, éste sería el caso de la industria de los
refrescos. Tan sólo este año, Pepsi invertirá 500 millones de dólares en Polonia para
competir contra CocaCola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de
Europa Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito. Una
empresa que lucha por desacelerar la expansión global, en lugar de acelerarla, es L. L.
Bean, la conocida compañía dedicada a las ventas por correo, con sede en Freeport, Maine.
Esta compañía garantiza al cliente "el ciento por ciento de satisfacción o la devolución de
su dinero". El problema de L. L. Bean es que al año le regresan 82 millones de dólares en
mercancías, o alrededor del 14% de los 588 millones de dólares de ventas que realiza. La
estrategia de Bean para desacelerar el desarrollo del mercado tiene el objetivo de prestar
mayor atención al control de la calidad y al servicio al cliente.

43
El desarrollo del producto. La estrategia para el desarrollo del producto pretende
incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria cervecera están
invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos.
Hace poco, Anheuser-Busch desarrolló e hizo pruebas con O'Douls, una cerveza sin
alcohol, y con Busch Light, una cerveza ligera. Stroh Brewery desarrolló con gran éxito
una mezcla de fruta y agua clara sin alcohol, llamada Sundance. En fecha reciente, Coors
desarrolló e introdujo la cerveza irlandesa rosada George Killian, la cerveza Herman Joseph
y dos cervezas de precio bajo: Keystone y Keystone Light.

Los elevados gastos que requiere el desarrollo de productos explican por qué las empresas
del ramo de los automóviles y las computadoras, por ejemplo, General Motors, Ford, IBM
y Apple, no poseen distribuidoras ni intermediarios. Tandy es la única compañía de
computadoras que tiene sus propias distribuidoras, las tiendas Radio Shack. Uno de los
fracasos más costosos de un producto nuevo, que se presentó en los años ochenta, fue el de
Premier, el cigarrillo "sin humo" de RJR Nabisco. Tras dedicar diez años al desarrollo de
este producto y cinco meses de pruebas de mercado, RJR abandonó los planes para
introducir Premier.

1.10 Estrategias integrativas

La estrategia de integración es utilizada por las empresas que quieren llegar a tener un
mayor control y para aumentar su poder de negociación frente a los proveedores,
distribuidores y competidores.

En realidad, las empresas encuentran cada vez una competencia más intensa y cambiante
dentro del mercado. Por eso utilizan estrategias de integración que les ayuden a robustecer
los productos que ofrecen al mercado adquiriendo control o la propiedad total de empresas
que pueden ser sus proveedores, distribuidores o competidores.

44
Tipos de integración

Los principales tipos de integración son las siguientes:

1. Integración vertical hacia atrás

Por un lado, la integración hacia atrás se efectúa cuando una empresa quiere llegar a tener
control sobre los proveedores o alcanzar el dominio total sobre ellos. Esto se produce
porque toda empresa depende de sus proveedores que le surten y suministren materias
primas para su proceso de producción.

De modo que, esta estrategia asegura que los procesos de producción se efectúen de manera
más eficiente. Porque podrá obtener el suministro de materias primas de excelente calidad,
en los tiempos y las cantidades requeridas.

Ventajas de la integración hacia atrás

 Asegura que los costos de las materias primas sean más bajos, lo que le permite
tener un precio más competitivo en el mercado.

 El proceso de producción se realiza de forma más eficiente, sobre todo con el uso y
el aprovechamiento más eficiente de los tiempos y procesos.

 Aumenta la especialización y protege la calidad de los productos.

45
2. Integración vertical hacia adelante

Seguidamente, la integración hacia adelante se da cuando una empresa busca adquirir en

propiedad o fusionarse con otras empresas que funcionan como sus distribuidores. Esta
estrategia la utilizan las empresas para poder aprovechar la logística y el beneficio de la
distribución.

Así mismo, estas integraciones les permiten a las empresas ampliar sus canales de
distribución y poder tener sus propios puntos de venta. De igual forma, le permite mejorar
su logística de distribución y de transportación.

Ventajas de la integración hacia adelante

 La empresa puede dar un mejor servicio de posventa, puesto que puede ofrecer un
mejor soporte técnico y cumplir con las garantías.

 Permite llegar a tener un mejor conocimiento de la manera en que se comportan sus

consumidores.

 Establece una relación duradera con los clientes, debido a la cercanía que se entabla
con ellos.

3. Integración horizontal

Sobre todo, la integración horizontal se utiliza cuando las empresas quieren ampliar su
poder de mercado. En este caso adquieren en propiedad o se fusionan con otra empresa que
participa dentro del mismo mercado en el que compite.

En consecuencia, en esta estrategia las empresas buscan convertirse en los accionistas

mayoritarios para asumir el control absoluto sobre las decisiones más importantes dentro de
la empresa. Todo este tipo de fusiones y adquisiciones permite a las empresas aprovechar
la economía de escala por la transferencia que se logra de los recursos y competencias.

Ventajas de la integración horizontal

46
  Incrementa el poder de negociación de la empresa.

 Reduce el impacto de la competencia dentro del mercado.

 Puede llegar a tener más canales de distribución.

1.11 Estrategias de diversidad

En el pasado, el concepto de diversidad que se abordaba era desde compliance. Es decir, en

las políticas de la empresa quedaba establecido que todos, incluyendo las minorías, debían
tener la oportunidad de ser invitados a trabajar, pero esto no se llevaba a la práctica. La
inclusión, por su parte, simplemente se manifestaba con la convivencia respetuosa hacia
esas minorías.

Sin embargo, con los movimientos recientes que potencian la aceptación e inclusión de la

comunidad LGBT+, de personas de distintas etnias, de profesionales jóvenes y no tan
jóvenes, de distintas nacionalidades y de la igualdad de género, hoy la diversidad e
inclusión toman un nuevo protagonismo dentro de la organización.

1. Personaliza los beneficios y los reconocimientos

Partir por reconocer que la fuerza laboral no es homogénea y que una única solución no
estará acorde a todos es crucial para potenciar estrategias inclusivas. Por ejemplo, una

47
colaboradora joven en tu organización no valorará de la misma forma un beneficio de
embarazo cuando no tiene pensado tener hijos en el futuro cercano. Tal vez, sus intereses
estén más acordes a descuentos en clases de yoga. Cubrir las necesidades y requerimientos
específicos y personalizar la entrega de beneficios ofreciendo una diversa gama es una
buena idea para potenciar la diversidad.

Por otro lado, es igual de importante saber reconocer al colaborador según quién es o hace
excepcionalmente bien. Es decir, por las fortalezas que provienen de, por ejemplo, sus
antiguas experiencias o sus personalidades. Una cultura corporativa que aliente, abrace y
celebre las contribuciones únicas de cada empleado genera que el colaborador se sienta
valorado por quién es.

2. Potencia el cambio cultural

Toda organización tiene normas y sistemas que, incluso por ley gubernamental, exigen la
diversidad laboral y la inclusión de minorías. Por ejemplo, en algunos países, un porcentaje
de la fuerza de trabajo debe ser discapacitado.

Sin embargo, es imperativo que exista un proceso de cambio cultural integral que vaya de
la conciencia hacia la acción y la responsabilidad. Debemos alentar, apoyar y exigir no solo
nuevos comportamientos sino también la rendición de cuentas de los líderes de la
organización.

3. Parte por ti mismo

Primero, es necesario partir por nosotros mismos y reconocer nuestra propia imparcialidad.
Soltar los prejuicios que tenemos con respecto a aquellos que son distintos a nosotros es
difícil para todos, incluso para las minorías que históricamente han sido oprimidas.

Entender que podamos perder la oportunidad de contratar gran talento solo por su edad,
color de piel o sexualidad, es crucial. De igual manera, también es necesario resistirse a
hacer contrataciones solo por su aspecto diferenciador y cumplir la cuota que exige la ley.

Todos debemos convertirnos vigilantes de las conductas inclusivas, no solo los

líderes. Nuestro rol en la organización debe incluir hacernos responsables de crear y
potenciar una cultura inclusiva.

48
4. Permite la representación de las minorías en el liderazgo

La construcción de una cultura inclusiva es responsabilidad compartida de los empleados,

gerentes y líderes organizacionales pues se necesita de todos los niveles de la organización
para mantener un lugar de trabajo inclusivo.

Sin embargo, el rol de los líderes sigue siendo esencial. Son ellos los que deben ser justos a
la hora de contratar, asignar trabajo, evaluar compensaciones o realizar promociones;
además de preocuparse por que los managers hagan lo mismo.

Que los líderes representen a las minorías, no solo contribuye a contratar y gestionar una
fuerza laboral más inclusiva, sino que también contribuye a la estrategia del negocio. Un
ejemplo de ello fue ilustrado por Josh Bersin con el caso de Schneider-Electric:

1.12 Estrategia de asociación

Un mecanismo de relación y acción conjunta organizada y con cierto grado de

permanencia, entre distintos actores-empresas, personas u organizaciones-interesados en
unir voluntariamente sus esfuerzos para conseguir objetivos comunes y obtener beneficios
que no podrían alcanzar individualmente.

Características

1. Es principalmente un mecanismo de cooperación, aunque puede ocurrir que las

empresas asociadas compitan entre sí. En este caso existe competencia: una
actividad que permite competir cooperando, o bien cooperar para poder competir.
Por ejemplo, en una feria de productos similares los asociados compiten entre sí,
pero el hecho de cooperar en la comercialización conjunta les permite darse a
conocer, disminuir costos y alcanzar mayor volumen de venta, entre otras ventajas.

49
 2. Requiere de un cierto grado de organización, es decir, distribuir y coordinar tareas y
funciones necesarias para el logro de objetivos comunes.

3. Tiene cierto grado de permanencia. Esto supone una visión de largo plazo de la
relación conjunta, que trascienda los problemas coyunturales que puedan dar origen
a la estrategia asociativa (por ejemplo, obtener un descuento por compras en
cantidad o acceder a un crédito conjunto) y se mantenga en el tiempo.

4. Supone una decisión voluntaria al momento de asociarse, existiendo libertad para

ingresar o retirarse de la estrategia a s o c i a t i va según los mecanismos que
acuerden sus miembros.

5. Se orienta al logro de objetivos comunes fijados por los asociados. Éstos pueden
aprovechar ventajas o resolver problemas conjuntos conservando el control sobre su
negocio, es decir, manteniendo su autonomía

Para algunos de los autores que se han consultado, constituir una estrategia asociativa
supone además adoptar ciertas actitudes y valores o principios éticos:

 Confianza. Para trabajar en conjunto y compartir recursos, experiencias o

información con una perspectiva de largo plazo es importante la confianza entre los
asociados. Si ésta no existe previamente a la constitución de la estrategia, entonces
se deberían promover cuidadosas y sostenidas acciones para generarla y
consolidarla. En este sentido, no se debe olvidar que la confianza se construye
principalmente a partir de las acciones cotidianas, en especial aquellas que permiten
resolver o enfrentar situaciones adversas.

 Transparencia. Para trabajar asociativamente es importante también que todos los

temas sean tratados abiertamente. En consecuencia, son muy importantes los
canales de comunicación que se utilicen, su accesibilidad y eficacia en la
transmisión de la información.

 Pluralismo. Independientemente del mecanismo que se adopte para la toma de

decisiones, la estrategia asociativa requiere por parte de los asociados una actitud de

50
 escucha y tolerancia con las opiniones contrapuestas que puedan surgir, así como el
respeto por los compromisos adquiridos y las decisiones adoptadas.

 Participación. Es importante que sean los mismos asociados quienes tomen las
decisiones referidas a la gestión de la estrategia asociativa, por ejemplo qué
actividades se desarrollarán colectivamente, de qué forma se distribuirán las tareas o
cómo se tomarán las decisiones, o que las aprueben a través de mecanismos que
consideren convenientes.

1.13 Estrategia de liquidación

Esta estrategia se adopta cuando se quiere vender la empresa, es decir, liquidar y cerrar.
Solamente se aplicará cuando la situación de la empresa es insostenible y cada día que
pasan se generan más perdidas.

El aspecto más importante de esta estrategia es elegir el momento adecuado en el que debe
producirse la venta o el cierre. Como la situación cada vez se va deteriorando más y las
perdidas van aumentando, reduciendo los activos de la empresa, es conveniente realizar la
venta antes de que desaparezca todo el valor de la misma.

Tres indicadores establecen cuando la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a
seguir:

 Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de
enajenación y ninguna ha sido exitosa.

 Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación

representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de
efectivo de los activos de una empresa. Una empresa puede declararse legalmente
en bancarrota primero y después liquidar diversas divisiones para obtener el capital
necesario.

 Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo

sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.

51
 1.14 Estrategia de competencia

Las estrategias competitivas son las distintas posibilidades de las que dispone un negocio o
empresa para posicionarse en un mercado. Estas le permiten ubicar su valor diferenciador y
explotarlo en pro de ganar terreno frente a la competencia.

En estos mecanismos se pueden diferenciar dos grandes grupos, compuestos a su vez por
varios tipos de estrategias competitivas, por lo que resulta pertinente conocer cómo buscan
cumplir con su objetivo.

 Estrategias competitivas basadas en los competidores

Como lo indica su nombre, son los tipos de estrategias competitivas que responden a los

movimientos de los competidores. En este sentido, requieren determinar cuál es la
competencia directa y llevar a cabo un análisis profundo según el método que se desee
implementar.

 Liderazgo de bajo costo

Se trata de competir a través de los precios que se ofrecen al mercado, buscando ser la
empresa en capacidad de ponerlos más bajos. Esto requiere de una adecuada gestión del
cambio organizacional que permita disminuir los costos de producción y distribución,
manteniendo la calidad del producto o servicio.

 Liderazgo de diferenciación

Esta estrategia busca encontrar la ventaja competitiva sostenible a partir de características

que hagan único al producto, o de generar en el mercado la idea de que, en efecto, es
original. En este sentido puede ser una diferencia real o transmitida por el marketing, pues
los clientes estarían dispuestos a pagar mayores cantidades de dinero por el producto
diferente.

 Liderazgo por enfoque

Si bien la idea de dirigirse a todo un mercado resulta atractiva, también es cierto que esto
puede diluir la propuesta del negocio. 

52
Por lo tanto, determinar los segmentos más específicos permite enfocar los esfuerzos,
potenciando una mejora de los productos o servicios. Además, este modelo facilita la
gestión del cambio ante variaciones del mercado que de otra manera pueden traducirse en
pérdidas.

 Estrategias competitivas a partir de los clientes

Por otro lado, existen tipos de estrategias competitivas que en lugar de enfocarse en los
competidores, lo hacen en los que determinarán la posición de la empresa en el mercado:
los clientes.

Las siguientes son aquellas que ofrecen mejores resultados cuando hablamos de una ventaja
competitiva sostenible.

 Liderazgo a través del producto

En este caso la ventaja se obtiene a través de la calidad del mismo. Se trata de llevar una
oferta que destaque por su superioridad frente a los demás.

Entre las estrategias competitivas, esta exige una constante innovación y liderazgo en el

desempeño ya que implica llevar a la obsolescencia otros productos existentes, tanto de los
competidores como propios.

 Cercanía con los clientes

Mantener una relación cercana con los clientes puede traducirse en una ventaja competitiva
importante. ¿De qué manera? Entender sus necesidades y conocerlos de primera mano,
ayuda a mejorar la oferta de la empresa de acuerdo a sus necesidades.

Esta estrategia requiere la capacidad de orientar la gestión del cambio hacia lo que ellos
transmiten. La flexibilidad y la disposición para moldearse son fundamentales.

 La excelencia operativa

La excelencia operativa es quizás uno de los tipos de estrategias competitivas más

complejas. Esta requiere contar con la capacidad de ofrecer productos de calidad y a
precios considerados buenos por el mercado que, además, se pueden obtener de manera
relativamente fácil.

53
Esta dificultad, una vez sorteada, se convierte en una ventaja competitiva sostenible: pocas
empresas están dispuestas a lidiar con el proceso, y mantenerlo, hasta llegar a este punto.

1.15 Estrategia de diferenciación

Las estrategias de diferenciación consiguen que una empresa destaque de forma

significativa a través de sus acciones, sus servicios y sus productos. Consiguen que todo
cliente ubique e identifique a una empresa de inmediato, gracias a un elemento
diferenciador que la hace única. Pero no es fácil demostrar que una empresa es diferente
dentro de un mercado lleno de competencia.

La competencia en el mercado

A la hora de dominar un mercado o simplemente mantenerse activo, hay que luchar por
hacer y mantener a los clientes. Tradicionalmente se ha entendido que la forma idónea (si
no la única) de competir es rebajar precios y recortar gastos.

Lo cierto es que esas variables son determinantes de la competitividad de una empresa. Sin
embargo, un empresario no puede depender solo de esas variables. Reducir los costes por
debajo de los umbrales óptimos lleva a disminuir la calidad de los servicios. Y reducir el
precio en exceso puede hacer desaparecer el margen de beneficios.

Así las cosas, ¿cómo se puede defender la cuota de mercado propia sin tocar las variables
precio-gastos?

La ventaja competitiva

La ventaja competitiva es lo que define una empresa sobre las demás porque tiene “algo”
de lo que carecen las otras. Cuando una empresa resulta fácilmente sustituible, mantener un
adecuado nivel de competitividad depende de esos elementos precio-gastos cuya
manipulación no siempre tiene resultados favorables.

Sin embargo, lograr ventajas competitivas hace que la empresa sea más difícilmente
sustituible, con lo que su posición en el mercado se fortalece.

Desarrollar e implementar diferencias competitivas a través de la escucha

activa
54
Lo primero que hay que hacer para diferenciarse de los demás es conocerlos.
Conviene analizar a la competencia, ver cuáles son sus puntos fuertes y los elementos que
tienen en común. Esos elementos comunes, ¿lo son por comodidad o por eficiencia? Los
elementos diferenciadores, ¿pueden superarse?

Una vez se ha analizado a la competencia, hay que determinar los puntos estratégicos en

que la propuesta propia puede resultar más interesante. Para ello se podrá utilizar como
guía táctica no solo a los competidores, sino también a los clientes.

Es muy importante escuchar a los clientes, y es fundamental hacerlo correctamente. Para

ello, el propio negocio puede ser una fuente de información. A la hora de cómo mejorar la
relación con nuestros clientes y conocer su opinión, pueden utilizarse dos tipos de fuentes.

Fuentes de información directas

La información directa se obtiene cuando se pregunta al cliente. En una página web, por

ejemplo, puede establecerse un sistema de valoración con estrellas. Otra posibilidad es
realizar una encuesta telefónica o por correo electrónico.

El feedback de los clientes debe tomarse muy en serio. El problema de este tipo de fuentes
de información es que no muestran las necesidades de los clientes, sino lo que dicen
necesitar. Esta diferencia es fundamental, ya que lo que hará grandioso a un negocio será
ofrecer lo que el cliente realmente necesita.

Fuentes de información indirectas

Técnicamente, ninguna fuente de información respecto al cliente es indirecta. A fin de

cuentas, siempre que se analiza su comportamiento, es él quien está ofreciendo
información. Sin embargo, se incluyen en esta categoría las fuentes de información que no
manifiesta expresamente.

En este sentido, es muy importante valorar los comentarios de las redes sociales o entradas
de blogs, los productos más comprados, las páginas más visitadas… 

55
Esta fuente de información es más sincera que la directa. De poco sirve que el cliente
promedio diga preferir un producto si luego el más vendido es otro. El problema es cómo
interpretar esta información.

Elección de las técnicas de diferenciación

A estas alturas del proceso ya se debería tener una imagen clara del propio sector.
Particularmente:

 La competencia. Al conocerla se puede competir en aquellos sectores en los que la

empresa es la mejor y también se pueden identificar qué sectores se deben
abandonar.

 Necesidades del consumidor. Estas serán las que guíen el día a día de la empresa.
Además, se sabrá qué necesita el cliente y qué dice necesitar. Por tanto, es posible
prestar el servicio que realmente quiere, y orientar la imagen hacia lo que dice
querer, aprovechando esta distorsión.

A partir de esta información, se pueden elegir entre las diferentes técnicas de

diferenciación:

1. Ser los más baratos del sector

Competir a precios es una estrategia efectiva. Pero, como se ha explicado, tiene sus
desventajas. Lo barato puede percibirse como falto de calidad. Además, producir a bajo
coste reduce los márgenes de beneficio y, efectivamente, puede comprometer la calidad del
producto. Por eso, esta técnica solo es recomendable para grandes empresas que se puedan
beneficiar de la economía de escala. 

2. Ser los más innovadores

La innovación es un factor de diferenciación que, además, presenta ventajas competitivas.

Si se es rápido, la innovación permitirá reducir costes. Pero si se es muy rápido, podría
permitir abrir un mercado propio, al que todavía no han llegado los competidores.

3. Ser los más agradables

56
El trato con el cliente es otro de los factores de diferenciación con efectos secundarios
favorables: tratar bien al cliente ayuda a obtener información y a fidelizarlo, además
de convertirlo en un embajador de la marca.

4. Tener la mejor plantilla

Está demostrado que mantener motivados a los trabajadores es una de las técnicas de

mejora de la productividad más eficientes. Además, el auge del consumo responsable hace
que muchos consumidores se decanten por este tipo de empresas a la hora de comprar.

En definitiva, utilizar las estrategias apropiadas de diferenciación puede marcar un antes y

un después en el rendimiento de la empresa. Competir en la actualidad pasa por ser el mejor
en lo que haces, aportando un valor añadido a aquello que ofreces a tus clientes.

1.16 Estrategias para Lideres, retadores y seguidores

Es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de

fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el
objetivo fijado. Es así como establece cuatro tipos de estrategias competitivas según la
participación de mercado: las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del
especialista.5

Estrategia del Líder Desde luego, la empresa líder en un producto-mercado es aquella que
ocupa la posición determinante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a
menudo un polo de referencia que las empresas competidoras se esfuerzan en atacar, imitar
o evitar. La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al
desarrollo de mercado de referencia. La estrategia obviamente más natural que pone de
relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollar la demanda global, intentando
descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos
existentes, o también de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo.
Actuando así, la empresa líder amplía el mercado de referencia, lo que será, en definitiva,
beneficioso para el conjunto de los competidores existentes. La empresa líder tiene un papel
destacado en el mercado y contribuye especialmente al esfuerzo de marketing, mediante la
mejora del producto y la extensión del mercado desarrollando nuevos canales de
5
Kloter (1992)

57
distribución y dirigiendo la política de precios. Este tipo de estrategia se observará, según
Kotler, en las primeras fases de ciclo de vida de un producto-mercado, cuando la demanda
global es ampliable y la tensión entre competidores es débil debido al elevado potencial de
crecimiento de la demanda global.

Para Kotler (1992), la vida de una empresa líder no es fácil a no ser que disfrute de un
monopolio. Debe estar constantemente alerta ya que puede perder su puesto de privilegio
en el camino y quedarse en una segunda o tercera posición. Estas empresas líderes son
referencia para sus competidores que buscan atacar, evadir o imitar. Estas empresas quieren
seguir siendo el número uno, lo cual requiere actuar en tres fuentes: primero la empresa
debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado; segundo, debe proteger
su actual cuota de mercado, mediante acciones defensivas y ofensivas; y tercero, puede
intentar incrementar su cuota de mercado, incluso cuando el mismo se mantenga constante.
La empresa líder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el
sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores,
en la efectividad en la distribución y en la reducción de costes, incrementando
continuamente su competitividad y su valor para los consumidores.

El líder siempre defenderá su posición, para lo cual puede utilizar diferentes estrategias:
defensivas u ofensivas. Una estrategia defensiva tiene como objetivo reducir la
probabilidad de ataque, diversificar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su
intensidad. Buscan proteger la cuota de mercado; sin embargo, el líder no puede defender
todas sus posiciones en el mercado, por lo que deberá concentrar sus recursos donde más lo
necesite. Esta estrategia es adoptada por empresas innovadoras, que una vez abierto el
mercado, se ven atacadas por competidores imitadores.

La estrategia ofensiva, por su parte, se basa en el principio de que la mejor defensa es un

buen ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una
ventaja competitiva duradera y una sólida reputación como líder. La clave para mantenerse
a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por
convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento,
mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costes de

58
producción, no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho, sino que también
mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.

Estrategia del Retador

Las estrategias del retador, por su parte, son estrategias agresivas cuyo objetivo declarado
es ocupar el lugar del líder. Esta estrategia es utilizada por las empresas que ocupan un
segundo o tercer lugar en participación en el mercado. Para conseguir esto puede realizar
estrategias agresivas, pero primero debe conocer los recursos y capacidades de que dispone
en relación con la empresa líder para elegir la estrategia más adecuada. En este sentido,
Kotler (1992) define varias posibilidades para atacar al líder: ataque frontal, ataque en
flanco y ataque por rodeos. En el ataque frontal, la empresa debe tener más recursos que la
empresa líder o fracasará. En este caso, la empresa lanza su ataque frontal tras concentrar
todos sus recursos y ataca los puntos fuertes del oponente en lugar de los débiles. El ataque
a flancos se utilizará cuando la empresa dispone de menos recursos que la líder y optará por
atacar los puntos débiles de la empresa detectados en segmentos específicos o áreas
geográficas. El ataque por rodeos implica lanzar una gran ofensiva a varios frentes a la vez,
de forma que la empresa oponente deba proteger su frente, partes laterales y zonas más
débiles al mismo tiempo. La empresa retadora deberá contar con recursos superiores y
deberá ofrecer al mercado más de lo que ofrece el oponente de forma que su oferta sea
indeclinable.

Kotler (1992) señala que básicamente son tres los tipos de empresa a las que puede atacar
un retador:

- Pueden atacar al líder del mercado.

- Pueden atacar a otras empresas del mismo tamaño que no estén atendiendo bien al
mercado y tengan problemas de financiación.

- Pueden atacar a pequeñas empresas locales y regionales que no estén atendiendo al

mercado y tengan problemas de financiación.

Estrategia del seguidor

59
Con respecto a la estrategia del seguidor, Kotler (1992) señala que, en vez de atacar al líder,
estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del
mercado, alineado su actitud a la del líder reconocido del mercado. Es una estrategia que se
desarrolla, a través de un comportamiento de adaptación al líder, por un competidor con
una baja cuota de mercado. Es aquella estrategia que busca y se concentra en los segmentos
en los que tiene una posición mayor a través de una mayor especialización con la que
conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la diversificación. En esta estrategia la
mayoría de empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar
ofertas similares, normalmente copiando las del líder y dando lugar a gran estabilidad en las
cuotas de mercado. Esto se puede resumir en tres importantes principios: comportamiento
adaptativo al líder, coexistencia pacífica y no represalias del líder.

Cuando las empresas son seguidoras e imitan al líder, no significa que estén desprovistos de
estrategias ya que deben mantener el nivel actual de su clientela y tratar de incrementarlo
poco a poco. Por lo tanto, deben mantener, en todo momento, bajos costes y alta calidad e
incluso introducirse en nuevos mercados porque la imitación no implica necesariamente
pasividad o ser una copia calcada del líder. En esta estrategia se pueden distinguir tres tipos
de estrategias para imitadores:

- Clónico: copia los productos del líder, la distribución y la publicidad.

- Imitador: copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia de él en
términos de envasado, políticas de precios y publicidad.

- Imitador por adaptación: se basa en los productos del líder, los adapta e incluso a veces
los mejora. Deben atender diferentes mercados para evitar problemas con el líder.

Estrategia del Especialista

En la estrategia del especialista, Kotler hace mención a que en la mayoría de las industrias
existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado en lugar de
atender a todos el mercado. Incluso se enfocan a segmentos amplios, buscando segmentos
dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenómeno, la mayoría de veces, se da en
pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes
empresas han seguido también esta estrategia. Lo principal es que empresas con pequeñas

60
cuotas de mercado pueden llegar a ser altamente rentables a través de esta política de
nichos.

La ventaja del especialista procede de su capacidad para satisfacer de forma única las
necesidades de ese segmento específico. Las características necesarias para que un nicho de
mercado sea atractivo son:

- Que sea suficientemente grande y con poder adquisitivo para ser rentable.

- Que tenga potencial de crecimiento.

- El nicho debe ser poco atractivo para los competidores principales.

- Los recursos y capacidades de la empresa deben ajustarse a las exigencias del segmento.

- La empresa debe poder defenderse de los ataques que realicen sus competidores a través
de la consolidación de las preferencias hacia sus productos.

1.17 Estrategias creativas

De acuerdo con su origen etimológico, la palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a
su vez proviene de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”).
Por ende, el significado primigenio del término tiene relación con el arte de dirigir las
operaciones militares, con una finalidad muy obvia: llevar a las tropas a adquirir
condiciones de ventaja para hacerse a la victoria. Este origen nos señala cinco aspectos que
vale la pena tener en cuenta en cualquier proceso:

1) planificación, sea a corto o a largo plazo;

2) táctica, empleo de métodos o procedimientos para lograr fines específicos;

3) lugar, contexto en el que se desarrolla el encuentro;

4) tiempo, duración y momento oportuno para realizar las acciones;

5) responsables, definir quiénes están en condición de intervenir.

Guardando todas las proporciones necesarias con la educación —faltaba más que una clase
fuera un escenario de batalla o guerra—, la noción, en cuanto a sus componentes, no
debería resultar ajena al concepto de estrategias de enseñanza que se promueve en una

61
institución educativa, veamos: 1) la planificación tiene correspondencia con la finalidad o
las metas de enseñanza aprendizaje puestas en el currículo; 2) la táctica corresponde al
empleo de métodos o procedimientos para lograr que los estudiantes estructuren su
aprendizaje y varían de acuerdo a la intención de enseñanza; 3) el lugar refiere a la
situación en la que se desarrolla el encuentro, en este caso el contexto sociocultural en el
que se enmarca la enseñanza; 4) el tiempo, la duración y el momento oportuno para realizar
una acción invita al mediador a pensar las condiciones temporales para que el proceso de
aprendizaje se geste y dé los resultados esperados; y 5) los responsables se proyectan y
asumen los roles e interacciones que se propician durante la enseñanza-aprendizaje.

Pero ¿qué tiene que ver esto con la enseñanza creativa? Cuando se trata de desarrollar el
potencial creativo de los estudiantes, la estrategia de enseñanza no es ajena a esa forma de
actuar, no es un acto espontáneo ni mucho menos mecanicista o simple. Por el contrario, se
busca que profesores y estudiantes vivan en un ambiente de aprendizaje creativo, en donde
se generen mediaciones que tengan por inicio, ejecución y finalidad la creatividad.

Al respecto, De la Torre (2006) en su definición de estrategias enseñanza creativa

vislumbra seis elementos esenciales permeados por la creatividad como visión, acción y
práctica de investigación para la innovación en la enseñanza, estos son: fundamento teórico,
finalidad, secuencia adaptativa, adaptación a la realidad contextual, rol de los agentes, la
funcionalidad y la eficacia. Así, se busca propiciar un clima de trabajo diferente al de las
aulas convencionales dando prioridad a las necesidades de los sujetos que crean —por
encima de las habituales pruebas estandarizadas y currículos predeterminados—,
cambiando el rol del profesor como centro al de tutor de proyecto, quien a su vez se forma
e investiga sobre su práctica. Se pretende que el docente aprenda a ser creativo, pues
profesores creativos propician ambientes de aprendizaje creativo, no al revés.

Lo dicho implica una transformación profunda en las prácticas habituales de enseñanza, no

solo en las estrategias implementadas, sino en las intenciones que se promueven, en las
interacciones que se generan, en la forma como organizamos el mobiliario, en la
flexibilidad que asumimos para permitir los errores posibilitando diálogos que algunas
veces se saldrán de cauce respecto a los propósitos originales. Se puede decir que el diseño
de un ambiente de aprendizaje para el desarrollo de la creatividad exige de los profesores

62
acciones estratégicas y creativas en las fases de planeación, desarrollo y reflexión acerca de
la práctica de enseñanza. Esto se traduce en una delicada y rigurosa selección de lo que vale
la pena enseñar, en plantear las estrategias de aprendizaje que los estudiantes deben
aprender y poner en práctica para desarrollar el proceso creativo, en proponer y diseñar
retos que conduzcan a experiencias de aprendizaje auténticas conectadas con los rasgos de
la creatividad, en prever con anterioridad las dificultades y los momentos de estancamiento,
y lo crucial, atreverse a actuar de forma creativa para reflexionar sobre la praxis y así
mejorar la enseñanza.

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 Síntesis
La implementación de la estrategia debe definir un plan de actividades en todos los niveles
involucrados, de manera de no dejar cabos sueltos y que se complementen entre sí; el plan
de comunicaciones, con el plan de marketing de la empresa y a su vez, con el de recursos
humanos mediante incentivos. Los cuales, adicionalmente, encontrarán financiamiento en
el departamento de finanzas, que finalmente reportará a la gerencia general sobre el gasto
asociado a la estrategia.

Definir una estrategia empresarial requiere de tiempo, análisis e involucramiento de las

personas a creer en ella, por lo que los objetivos también deben ser alcanzables para
conseguir que el factor motivacional no se diluya en un horizonte poco factible.

una estrategia empresarial es aquella que delimita un campo de acción y programa el

cumplimiento de sus objetivos, por medio de indicadores y metas. Aunque también se debe
considerar que en un ambiente empresarial tan ágil y cambiante, la flexibilidad es una
virtud para actuar de manera táctica a los imprevistos que en el camino puedan surgir.

Es un esquema de intención y acción corporativa, el cual se planifica y diseña

cuidadosamente de manera flexible con el propósito de:

 Lograr efectividad

 Percibir y utilizar oportunidades

 Movilizar recursos

 Asegurar una posición de ventajas

 Enfrentar desafíos y amenazas

 Dirigir esfuerzos y comportamientos

 Ganar control sobre la situación

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 Conclusión
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica
en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar
a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseñada por la Junta Directiva

con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también
llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. Mientras que la ejecución y
desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO con la participación del nivel
ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el
apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post
venta, etc.) de la organización.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por
recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia
empresarial existe aun cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la
estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede
ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico,

complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

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