Actividad en Contexto Entrega semana 7

Estudiantes:

Juliana Villada Pabón - 1611980153

Fabio Mauricio Saez Pava - 2012010598
Andrés Camilo Shdloski - 2012010497.

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano.

Creatividad e innovación en las organizaciones

Mayo 2021
 ENTREGA SEMANA 3

A. Grupo creativo para la organización (escenario 4):

1. Perfiles de las personas que conformarán el grupo creativo de su empresa (Incluir:
actitudes y aptitudes que usted busca en el personal).

Perfiles: Profesional en ciencias económicas o administrativas y carreras afines, con

experiencia en el sector BPO y Shared Service Center con amplio conocimiento en servicio
al cliente (customer experience) gestionando procesos en las áreas de Compras
Procurement en categorías como CCFS, Marketing y Bussines Services.

Profesional en Ingeniería en sistemas y/o carreras afines, con experiencia en el sector BPO
y Shared Service Center con amplio conocimiento en servicio al cliente (customer
experience) gestionando procesos en las áreas de Compras Procurement en categorías como
CCFS, Marketing y Bussines Services.

Integrantes APTITUDES ACTITUDES

Juliana Villada Pabón, Creatividad, la extroversión, Adaptabilidad, Gestión del
la capacidad para resolver tiempo, polivalencia,
problemas, capacidad de Capacidad de resolución de
trabajo en equipo, persuasión, problemas, Lealtad,
Resiliencia, Empatía. perseverancia.

Fabio Mauricio Saez Pava Idiomas, análisis de datos, Disposición para el cambio,
mejora continúa trabajo en equipo disciplina

Andrés Camilo Shdloski Flexibilidad, Iniciativa, Capacidad para trabajar en

Resiliencia equipo, Adaptabilidad,
Seguridad, Honestidad, Proactividad, Capacidad de
Disciplina análisis.
Capacidad de comunicación.

2. Estrategia que va adoptar su grupo creativo para convertirse en un equipo experto.

La estrategia a utilizar es combinación porque vamos a añadir valor a los procesos

existentes a partir de la experiencia del personal que ya se encuentra operando y por medio
de transferencia de conocimientos al CENTRO DE SERIVICIOS COMPARTIDOS.
Se busca que el manejo de inventarios tenga unificación de procesos y armonización al
focalizarse en la comunicación correcta y oportuna de los movimientos mediante informes
oportunos y el desarrollo de un KPI que pueda dar visibilidad de los tiempos de respuesta
de cada área.
Para ello el proyecto se divide en 3 partes la primera es mapeo de procesos locales y la
segunda knowledge transfer y la tercera automatización de informes e integración de KPI
que alimente la base de Big data y Data analitics por medio de una plataforma que permita
tener la integración con la dirección de la regional y de la casa matriz.

3. Qué estrategia proponen para mejorar los procesos creativos dentro de la

organización.

La estrategia propuesta para la mejora de los procesos creativos dentro de la

organización, es la eliminación de tiempos de respuesta largos, debido a que esta
reducción y menor manualidad en los procesos, se relacionan con el balance de
trabajo y vida personal.

B. Definición del problema (escenario 2): recuerde definir el problema en términos de

necesidades no de soluciones. Para definir adecuadamente el problema realice los
siguientes puntos:

1. Responda: ¿Cuál es el problema?

La demora en los tiempos de respuesta del área de logística reversa en sus
procesos, con cliente interno y cliente externo.

2. ¿Por qué existe el problema?

El problema se deriva debido a la falta de automatización de algunos procesos,
dadas las herramientas tecnológicas que existen.

3. ¿Por qué ocurre?

Porque en la organización actualmente existe personal que aún no maneja las
herramientas por falta de conocimiento y entrenamiento en el uso de las mismas.

4. Diligencie la siguiente tabla:

FUERZAS LIMITANTES FUERZAS CONDUCTORAS

Desconocimiento en la utilización de Profesionalismo (Calidad en el servicio y
herramientas como SAP.(Si la correcta ejecución de las tareas asignadas)
organización es reacia a arriesgarse, el
proceso puede incluir muchas rondas de
evaluaciones y la aprobación de muchos
gerentes)
Resistencia al cambio Temor a no poder Cultura Organizacional La cultura
aprender las nuevas destrezas requeridas organizacional es un conjunto de valores
compartidos, creencias, suposiciones,
 hábitos, lenguaje y otros factores que
guían las conductas de los trabajadores y
las decisiones que se toman en la
organización.
Manejo ineficaz del tiempo. el tiempo es Herramientas de capacitación. cambios
necesario para garantizar que favorables en el nivel de competencias de
el Proyecto posea un plazo viable para los individuos, el mejoramiento de la
ejecutar la entrega del resultado esperado eficacia, eficiencia y competitividad
Régimen Fiscal de la logística reversa. Compromiso de la dirección. sentimiento
una política fiscal que podría contribuir a cultivar o desarrollar, generador de
con mayor énfasis a la apertura de positivas actitudes y conductas en sí
mercado. mismo y en los colaboradores

5. ¿Quién está causando el problema y cuáles son las consecuencias? Realizar un

esquema de espina de pescado del problema.

El problema es causado por el equipo de implementación de la fusión de las empresas, pues

no tuvo en cuenta el choque cultural organizacional derivado de la misma.

Consecuencias:
- Demora en la transición al nuevo modelo operativo
- Corrección del rumbo estratégico de la empresa, debido a los cambios
implementados por la pandemia.
- Cambio tecnológico con vacíos operativos.
ESPINA DE PESCADO:
 6. ¿Cuándo ocurrió por primera vez, ¿cuándo se volvió significativo? Realizar el
método de las 5W para el problema.

7. ¿Qué alcance tiene el problema? (personas a las que afecta, frecuencia con la que
ocurre, impacto en la empresa).

El alcance del problema afecta el área de logística reversa, área de suministros y al área
contable.

Personas afectadas: clientes, proveedores y empleados de la compañía,

Frecuencia: ocurre Mensual, debido al manejo fiscal de la facturación en Brasil.

Impacto: Alto por carga laboral, y costos en horas extra.

 8. Ahora defina su problema en máximo 30 palabras. (Si necesita reformúlelo,
divídalo, suponga, reemplace elementos, voltéelo).

Se presenta un problema de ineficiencia en los en los tiempos de respuesta para cliente

interno y externo en el área de logística reversa para Medtronic Sucursal Brasil.

C. Con el problema definido claramente vamos a proceder a buscar ideas para

solucionarlo, las ideas deben transformarse en alternativas de solución, cuál es la
diferencia entre la idea y la alternativa, que la idea puede ser posible de realizar o no,
en cambio la alternativa debe ser factible. Realice una sesión de ideas, para ello puede
utilizar cualquiera de las técnicas creativas del escenario 2. Para ello:

1. Explique la técnica de generación de ideas que utilizaron.

La técnica a utilizar es Brainstorming (tormenta de ideas) que consiste en recopilar ideas en

una sesión de grupo de trabajo con la finalidad de hallar una solución a determinado
problema, todas las opciones e ideas son válidas y no se permite la crítica.

2. Escriba cada una de las alternativas que encontraron en la sesión para resolver el
problema. (mínimo 5 alternativas de solución).

Ideas: Capacitación, Evaluación, Tercerizar, Mejorar, Medir, Respuestas, Estudios,

Tiempos, Implementar, Desarrollar, Kpi, Outsorcing.

Alternativas
1. Implementar el centro de servicios
compartidos
2. Implementar los KPI
3. Incrementar la capacitación del personal.
4. Desarrollar una evaluación de desempeño con
el fin de mejorar los tiempos de respuesta.
5. Tercerizar los procesos de logística
(Outsorcing)

3. Evaluación de las ideas: Elijan la alternativa que van a implementar en la

organización, deben justificar las razones por las cuales para ustedes es la más
factible.

Alternativa: Implementar el centro de servicios compartidos

Justificación: Se evidencia que esta es la opción más factible dado que Los CSC son un
modelo administrativo que permite a las empresas la optimización de los costos y
mecanismos de formalización para la eficiencia de la productividad. Permiten identificar y
homologar las mejores prácticas, la especialización de procesos y la generación de
 aprendizaje colectivo, al igual que alcanzar economías de escala y determinar acuerdos de
niveles de servicio con los clientes internos y externos. (Rios O. A., 2019)

D. Con la solución a implementar en la empresa escriban las ventajas que trae para la
organización dicha solución.

Encontramos las siguientes ventajas al implementar el CSC:

 Ahorro de costos. Este ahorro viene derivado de la ubicación del CSC en una zona con
costos comparativamente más bajos.
 Obtención de sinergias.
 Información más fiable.
 Mayor control interno.
 Mejoras continuas de procesos.
 Cultura orientada al rendimiento
 Gestión de talento
 Organización simplificada

En su empresa deben conformar un grupo creativo por cuatro personas máximo. ¿Cómo lo
conforman?, ¿qué actitudes y aptitudes tienen en cuenta?

El grupo creativo está conformado por:

CARGO APTITUDES ACTITUDES

Gerente del proyecto Capacidad de trabajo en equipo, Adaptabilidad, Gestión del
Idiomas, análisis de datos, mejora tiempo, polivalencia, Capacidad
continua, Flexibilidad de resolución de problemas,
Capacidad de análisis.
Disposición para el cambio
Gerente de It Trabajo en equipo, persuasión, Capacidad de resolución de
Resiliencia, Empatía. problemas, Lealtad,
perseverancia, Capacidad de
comunicación.
Gerente Contable Creatividad, la extroversión, la Disposición para el cambio,
capacidad para resolver problemas. trabajo en equipo disciplina,
Capacidad de análisis.
Analista de Logística Flexibilidad, Iniciativa, Resiliencia Capacidad para trabajar en
Seguridad, Honestidad, Disciplina equipo, Adaptabilidad,
Proactividad, Capacidad de
análisis.
Capacidad de comunicación
 ENTREGA SEMANA 7

1. Ficha descriptiva de la empresa que escogieron: Nombre, Actividad económica

(descripción breve de lo que se dedica la empresa y cuáles son sus actividades
principales), Departamentos que afecta el problema.

Contextualización de la Empresa
DE SER UN TALLER A SER LÍDERES MUNDIALES EN TECNOLOGÍA
MÉDICA:

Medtronic fue fundada en 1949 como una tienda de reparación de equipos médicos por Earl
Bakken y su cuñado, Palmer Hermundslie.

¿Se propusieron estos dos hombres cambiar la tecnología médica y la vida de millones de
personas? No, pero tenían unos fuertes valores y una gran fuerza de voluntad para usar su
conocimiento científico y habilidades empresariales en ayudar a otros.

Ese espíritu, combinado con su integridad y su pasión, se convirtieron en la filosofía que

nos guía y en la Misión de Medtronic.

La primera terapia que cambió una vida, un “wearable”, un marcapasos con batería portátil
fue el fundamento para muchas más terapias de Medtronic que utilizan nuestra experiencia
en estimulación eléctrica para mejorar la vida de millones de personas.

A lo largo de los años hemos desarrollado más tecnologías fundamentales, incluyendo

dispositivos médicos implantables, bombas de infusión y avanzado instrumental eléctrico
para cirugía. Hoy en día, nuestras tecnologías se utilizan para tratar cerca de 40 patologías
diferentes.

UNA COMPAÑÍA, UNA MISIÓN

Escrita en 1960, nuestra Misión dicta que nuestra primera y principal prioridad es contribuir
al bienestar humano. Casi medio siglo después, la Misión continúa siendo nuestro
compromiso ético e inspiración para los empleados alrededor del mundo.

LA MISIÓN DE MEDTRONIC

1. Contribuir al bienestar humano a través de la ingeniería biomédica en la búsqueda,

diseño, fabricación y venta de instrumental o aparatos que alivian el dolor,
devuelven la salud y extienden la vida.
2. Dirigir nuestro crecimiento a las áreas de ingeniería biomédica donde somos
fuertes y competentes; unir a personas e infraestructuras que tiendan a aumentar
esas áreas; contribuir al crecimiento constante de estas áreas a través de la
educación y la asimilación de conocimiento; evitar la participación en áreas donde
no podemos hacer contribuciones únicas y significativas.
 3. Luchar sin reservas por la mayor fiabilidad y calidad posibles en nuestros
productos. Ser un estándar de calidad insuperable y ser reconocidos como una
compañía dedicada, honesta, íntegra y al servicio.
4. Obtener un beneficio justo en todas nuestras operaciones para cumplir con nuestras
obligaciones, tener un crecimiento sostenible y alcanzar nuestras metas.
5. Reconocer el valor de todos nuestros empleados ofreciéndoles un entorno laboral
que permita la satisfacción personal en el cumplimiento de su trabajo, seguridad,
oportunidad de crecimiento y los medios para compartir el éxito de la empresa. 
6. Mantener una buena ciudadanía corporativa.

Medtronic Compañía líder en la venta, investigación y comercialización de implementos

electrónicos médicos como marcapasos, bombas de insulina, stent para enfermedades
coronarias, micro impulsores cerebrales para tratar el parkinson entre otros.

Departamento donde está la problemática Logística reversa Brasil, debido al gran volumen
de mercado y a la gestión fiscal del país, pues no se puede mover mercancía sin una
operación contable soportada en SAP y todo movimiento de inventario debe ser registrado
vía electrónica por medio bien sea de una factura o de una nota debito la cual está
registrada en la página de hacienda de Brasil y hace interfaz con el sistema SAP por medio
del cual la empresa gestiona el manejo de inventarios y movimientos de mercancías.

2. Planteamiento de la problemática (Traer la definición del problema de la primera

entrega).

Se presenta un problema de ineficiencia en los en los tiempos de respuesta para cliente

interno y externo en el área de logística reversa para Medtronic Sucursal Brasil.

3. Alternativa de solución del problema (Traer la alternativa de solución seleccionada

de la primera entrega).

Alternativa: Implementar el centro de servicios compartidos para el área de logística

reversa para Medtronic Sucursal Brasil.

4. Definición de la innovación (producto, servicio o proceso): Nombre y explicación

de qué consiste.

Propósito o justificación:

Nombre: Proyecto para estandarizar y mejorar el tiempo de respuesta en la gestión de

inventarios vía SAP, para el centro de despacho Medtronic (área de logística en
consignación - Brasil).
El siguiente proyecto es creado para realizar la mejora por estandarización en el proceso
logístico de los productos consignados que maneja el Almacén de productos médicos
Medtronic ya que estratégicamente debido a un alto volumen de inventarios y rotación en
ocasiones sufre atraso ya que aunque es realizado por medio de la plataforma SAP, dada su
complejidad de módulos genera atrasos, pues los movimientos de inventario que recibe el
analista logístico en ocasiones tienen trabas en su gestión al estar ligados a procesos
contables y fiscales que dependen de cómo se factura, que se devuelve por garantía y los
productos que están próximos a vencer.
Lo que se busca es encontrar los puntos de quiebre en las actividades que generan
reprocesos, para dar un mejor entendimiento a los stakeholders y al cliente interno quienes
reciben el servicio final y con esto aportar al servicio al cliente externo permitiendo el
control de satisfacción, pues se tratan de productos médicos que cuidan vidas, tales como
marcapasos, bombas de insulina, válvulas aorticas entre otros.

• Descripción del proyecto y entregables,

Se busca que el manejo de inventarios tenga unificación de procesos y armonización al
focalizarse en la comunicación correcta y oportuna de los movimientos mediante informes
oportunos y el desarrollo de un KPI que pueda dar visibilidad de los tiempos de respuesta
de cada área.
Para ello el proyecto se divide en 3 partes la primera es mapeo de procesos locales y la
segunda knowledge transfer y la tercera automatización de informes e integración de KPI
que alimente la base de Big data y Data analitics por medio de una plataforma que permita
tener la integración con la dirección de la regional y de la casa matriz.

• Requerimientos de alto nivel:

 Inicio del proyecto: 15 de marzo de 2021

 Fin del proyecto: 14 de marzo de 2022
 Entrega de informes de avance: Entregas quincenales y resultados cada
cuatrimestre.
 Clausulas: las cláusulas del contrato deben ser revisadas y aprobadas por los
gerentes de área.

5. Justificación de la innovación: explicación de qué tipo de innovación es (arco iris de

la innovación), justifique las oportunidades que le ve a la innovación. Definir una
visión de la innovación, es decir, a dónde se desea llegar a través de la innovación.

Alternativa: Implementar el centro de servicios compartidos el área de logística reversa

para Medtronic Sucursal Brasil.

Justificación: para elegir el centro de servicios compartido se centra en los modelos

administrativos que tiene esta herramienta a nivel mundial, ya que se aprovecha y enfoca el
talento humano en el control interno de los procesos.
 El aprovechamiento de la especialización en las actividades hace que se rete a la
imaginación, que se desafíe lo establecido de manera inteligente.
La posición de analista Logístico que se prestaría por parte del centro de servicios
compartidos se define y tiene como finalidad ser un agente recopilador y conductor de las
sinergias que se encuentran en el campo de trabajo, con la vocación de mejora continua, es
allí donde la capacidad de comunicación, proactividad y el trabajo en equipo son la razón
de ser de la prestación del servicio sobre las actividades de logística que se quieren mejorar.
Con esta sinergia el resto del equipo aplica sus saberes para enriquecer el resultado y
fluidez de los procesos a cargo, porque el objetivo del servicio es mayor control interno
libre de posiciones privilegiadas y de posibles conflictos de intereses, adicional de una
cultura que se orienta a la maximización de la productividad.
Gestión operativa y funcional dedicada en SAP al
Nuevos productos procesamiento de órdenes de despacho y control de
inventario
Implementación de canales de delegación de actividades
Nuevos productos
transaccionales
Reportes y medición de tiempos, así como demostrar
Nuevos procesos o tecnologías resultados a través de base de un KPI como evolución y
mejora
Consolidación de las actividades operacionales como gestión
de actividades por delegación para la búsqueda del objetivo
Nuevas experiencias de servicio y facilidad en la entrega de resultados sobre las actividades
diaria de logística, así como la gestión documental y fiscal
con calidad.
Nuevas estrategias o modelos Planificación de las actividades de acuerdo al negocio y a los
de negocio nuevos modelos operativos de la empresa, con herramientas
de mejora continua e implementación de proyectos que
potencien la experiencia en sistemas SAP y manejo y control
de inventarios
Nuevos mercados Al gestionar de manera eficiente los procesos migrados al
centro de servicios compartidos, se abre la oportunidad para
migrar nuevos procesos liderados por el mismo capital
humano que se desempeñó en la transferencia de
conocimiento, por lo que hay una posibilidad de carrera
profesional al interior de la organización
Nuevos canales de distribución La comunicación se mejora ya que se quitan los obstáculos
- comunicación de vacíos en el servicio o rompimiento de la cadena de valor,
adicional a la claridad en la información y la estandarización
de los datos
Nuevas alianzas estratégicas Las alianzas en este caso se dan en pro del impacto positivo
que la gestión del servicio refleje en otras áreas, por lo que
es posible que se diversifique a futuro no solo en centro de
servicios compartidos para Supply Chain
Innovación gerencial Por causa de la estandarización de procesos a nivel
proveedores y operativa logística se cambian los modelos
gerenciales y de estrategia organizacional.
 6. Ventajas de la innovación para la empresa, explique cada una de las ventajas de
dicha innovación. A qué favorece: a las finanzas, al cliente (productos y servicios),
a los procesos, o es una experiencia y aprendizaje para la empresa.

Recordemos que entre los procesos que en mayor medida migran a los Centros de Servicios
Compartidos son: Finanzas, tecnología, Recursos Humanos, logística, y que los mismos
ofrecen ventajas en las áreas de la empresa así:
En el Área Financiera: Encontramos procesos como: contabilidad general, cuentas por
pagar, cuentas por cobrar, tesorería, control de activos fijos, facturación, impuestos, para la
empresa en mención las ventajas son:

1) Control de Gestión mediante planificación y control presupuestario.

2) Contabilidad Financiera, general y de costes utilizando la negociación bancaria.
3) Potenciar la Conciliación Bancaria mediante la gestión de los tipos de interés.
4) Planificación y control Fiscal por medio de la gestión circulante de este aspecto.
5) Control interno mejorar las auditorías internas, cumplimiento de los aspectos financieros,
información al accionista.
6) consolidar 40 diferentes procesos de cuentas por pagar y cobrar, sistema de codificación
de transaccionales contables.
7) optimización del tiempo empleado en generar la facturación y los informes del área de
logística, gastos, egresos e ingresos, se consiguió una reducción 20% en los costos por
procesar en cuentas por pagar y duplicar su eficiencia.

En el Área Recursos Humanos:

1) Modernizar la Incorporación de personal, reclutamiento, selección y su acogida por

medio del desarrollo profesional, fidelización, retención, evaluación del desempeño y
formación.
2) Mejorar la Prevención de Riesgos Laborales mediante el desarrollo de las relaciones
laborales y cultura de la prevención.
3) Optimizar la Administración de Recursos Humanos por medio de la Comunicación
Interna eficiente y eficaz al interior.
4) Incrementar el conocimiento del Personal mediante un programa estructurado de
capacitación para incrementar el rendimiento de los empleados.

En el Área operaciones y Sistemas de Información:

1) Reporting a través de análisis de procesos y procedimientos en las áreas.

2) Generación de informes en tiempo real de todas las solicitudes y operaciones que se
presentan en las secciones.
3) Gestión del inventario por medio de la utilización del software designado SAP.
4) Simplificación y estandarización de procesos mediante controles internos, gobierno
corporativo, información fiable y actualizada, procesos documentados y estandarizados que
permite evaluar y comparar las secciones y facilita la toma de decisiones.
Al cliente interno y externo: Mejorar en la calidad del servicio por medio de:

1) La mayor eficiencia de la administración de la demanda del mismo.

2) Innovar la experiencia del usuario con la utilización de este nuevo sistema.
3) Afianzar nuevos modelos operativos.
4) Combinación de servicios entre unidades de negocio.
5) Optimizar la gestión de riesgos operacionales y su control.
6) Permite crear una ventaja competitiva frente a los competidores con menores costos y
cultura de servicio al cliente.
7) Incrementa la cultura del valor agregado en el proceso y servicio prestado entre las
diferentes áreas.
8) La organización se centra en la mejora continua.

Redefinir las Unidades de Negocio en actividades Estrategias a través de:

1) Aumentar de la productividad.
2) Aprovechar los recursos y conocimientos para la especialización funcional.
3) Mejorar los niveles de servicio para fidelizar los clientes.
4) Incrementar el liderazgo dentro de los procesos y procedimientos, como también en el
personal de la empresa.
5) Aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad al cambio según las necesidades del negocio
y entorno.
6) Incorporar nuevas actividades de negocio a la operación y actividad económica.
7)Incrementar las herramientas y habilidades para adquisiciones y fusiones de
organizaciones o negocios.
8) Crear una Organización más sencilla y efectiva.

7. Objetivos y metas de la innovación: Defina los resultados específicos y medibles

que se espera alcanzar con la innovación.

Identificar los puntos de interacción con el sistema donde se puede eliminar el desperdicio
de tiempos en el movimiento de los productos.

Mejorar la infraestructura de procesos en el Centro de Distribución de Osasco Sao Paulo

Brasil, por medio de la automatización de procesos SAP.

Integración de expertos en el área logística Brasil, basados en el personal de mayor

experiencia en el área.

Suministrar la Información necesaria para que el KPI sea exitoso, medible y cuantificable.

• Supuestos y restricciones:

 Riesgos iniciales de alto nivel.

 Fuga de información por parte de alguno de los integrantes del proyecto, por lo que
se debe implementar la confidencialidad y protección de datos.
  Sobre carga laboral al momento de la ejecución del proyecto, que pueda generar
demoras en la entrega del proyecto y deterioro en el ambiente laboral.
 Perdida de la imagen corporativa positiva de la empresa.

8. Elementos para la innovación (Revisar en los escenarios para comprender que es cada
uno de los puntos solicitados):

a. Las variables controlables al implementar esa innovación.

La tercerización de servicios dentro del mismo ente permite mejorar procesos porque se
eliminan tareas repetitivas, de bajo valor agregado y se mejoran y estandarizan el proceso
de preparación de información para el CSC y las unidades de negocio. La tercerización
implica la conversión de un centro de costos interno en un servicio brindado por un tercero
independiente, por lo que la compañía pasa a ser cliente.
Implica un cambio importante en la forma en que las compañías administran sus
operaciones, entregando un servicio contratado a una o varias tareas que realiza la empresa.
También implica un cambio cultural muy fuerte, ya que se abandona la sensación de
seguridad que da el hacer la tarea por sí mismo y se deposita la confianza en un proveedor
externo.
También hay ventajas relacionadas con la tercerización: se accede a un servicio de primera
clase, ya que se especializa el servicio; se puede poner foco en el core-business o Actividad
principal, al transformar un área de soporte en solo un problema de negociación periódica
con un proveedor; se aceleran las reingenierías, muchas veces las empresas por focalizarse
en las actividades principales desatienden las áreas de soporte; también por la tercerización
se accede a otras habilidades, recursos y tecnologías, dado que trabajar con un proveedor
especializado se permite acceder a recursos y tecnología que para un área de soporte serían
muy costosos; se comparte el riesgo; se administran en forma adecuada funciones difíciles
de manejar; se pueden manejar costos previsibles y controlables, al transformar un centro
de costos en un servicio contratado permite predecir claramente cuál será el costo del
servicio, y facilita su control.
Con respecto a la tecnología se eliminan múltiples áreas de mantenimiento, la necesidad de
capacitar al personal en diversas aplicaciones o estructuras, se provee de una sola fuente de
información y de herramientas comunes a varios usuarios, se permite el acceso en tiempo
real a la información de la compañía, que facilita el proceso de toma de decisiones, así
como la migración de nuevas plataformas tecnológicas con una única inversión, y el
intercambio de información por medio de estructuras de bases de datos.

b. Las variables incontrolables al implementar esa innovación.

Desde el punto de vista empresario

La implementación de un Centro de Servicios Compartidos, es una decisión que hace al
diseño de la organización, a la estructura que la gerencia considera adecuada para alcanzar
los objetivos planteados, y cumplir con la misión y visión de la empresa. Es por ello que
cuando un grupo económico de empresas analiza la localización geográfica de un CSC se
recomienda tener en consideración los factores socioeconómicos, impositivos y de
subsidios, de infraestructura, socio ambientales, de costo de operación, de espacio de
oficina y laboral.
El rendimiento del CSC se debe medir como una unidad independiente de la organización,
para que se pueda hacer con datos comparables con proveedores externos, es decir, con la
posibilidad de tercerizar los servicios de áreas financieras en un tercero ajeno al grupo
económico. Para ello es necesario también establecer un acuerdo de nivel de servicio, con
ingresos y costos asociados al CSC, firmado por todas las unidades de negocio beneficiarias
del servicio en cuestión, en el caso analizado, de áreas de soporte.

Desde el punto de vista gubernamental.

Tanto desde el punto de vista local de BRASIL, así como del Gobierno Nacional, falta una
adecuada promoción para este tipo de actividades de inversión extranjera. Si bien existe la
Subsecretaria Nacional para la promoción de las Inversiones, la información generada no
alcanza a llegar a los interesados en la temática, en particular, en el aspecto empleo existe
bastante desconocimiento de todas las posibles modalidades de promoción.
(Yamazaki, 2012)

c. Las Restricciones al implementar esa innovación.

Al interior de la empresa.

 Tamaño de la Organización: Aunque se cuente con factores como estandarización

de procesos, sistemas de información integrados, automatización de procesos,
calidad en los servicios, los beneficios de este modelo, al parecer están restringidos
a compañías de cierto tamaño según comenta Martin Hammer “Partner” de
PriceWaterhouseCoopers, las compañías necesitan al menos 500 millones de
ingresos para beneficiarse de las economías de escala.

 Absorber las particularices de cada país o localidad donde se encuentre el negocio

puede limitar la implementación de este sistema, ya que la cultura, costumbres,
idiosincrasia restringe la puesta en marcha de los procesos del CSC.

 El contraste de la atención personalizada VS Atención Remota a los usuarios: la

falta de comunicación directa y personal cara a cara con algunas personas podría
generar molestias afectando el flujo de la comunicación e información dentro de la
empresa y procesos.

 En algunas secciones o áreas los CSC pueden convertirse en un factor de pérdida

del control y autonomía sobre los servicios prestados y requeridos.
 La Implementación de este proceso puede verse restringido debido a la
normatividad de cada uno de los países relacionados en temas por ejemplo de
contratación, sindicatos, estabilidad laboral, despidos.

En el exterior de la Empresa:
Conducción de múltiples culturas y horarios: aquí se pueden presentar barreras en la
implementación como culturales o geográficas, los diferentes idiomas y formas de
comunicación como los modismos en utilizan las personas en diferentes lugares del mundo,
lo que podría causar dificultades al momento de la recepción y atención de requerimientos
de los diferentes usuarios, las diferencias en las zonas horarias pueden ocasionar cruces de
reuniones o de aspectos personales como horario de almuerzo.

d. Las métricas a emplear para medir el impacto de la innovación.

Nivel de Servicio:
La primera métrica para la medición está dada por los tiempos de respuesta y
procesamiento de la información, la integran el total de solicitudes que se atienden en 24
horas sobre el total de solicitudes atendidas en el mes y se denomina Nivel de servicio por
medio del cual se identifica el volumen de atención de solicitudes en el sistema en el
tiempo pactado:

Nivel de servicio del área logística:

Meta 95%
Total de solicitudes atentidas en 24 horas
Total de Solicitudes presentadas en el mes
Promedio cumplimiento 80%
Total de Solicitudes Total de solicitudes
Indicador MES Porcentaje META
presentadas en el mes atentidas en 24 horas
Nivel de Servicio del
Enero 9300 7400 79,57 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
febrero 9600 7200 75,00 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
Ma rzo 9200 7500 81,52 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
Abril 9000 7550 83,89 95%
Área de logistica.
Promedio 80,00

La mejora en el nivel de servicio ha fluctuado en un 80% por cuenta de la fusión en clientes

y proveedores lo que da una variación importante en el nivel de solicitudes atendidas, la
unión de los mercados que ambas empresas atendían hace que los reprocesos antes de la
estandarización de las actividades disminuyan tiempo operativo para tener que dedicarlo a
tiempo administrativo (reversión de facturas, notas crédito, conciliaciones de inventarios y
compras entre otros). El 20% que ha faltado para alcanzar el 100% considerado como
escenario ideal es debido al degaste administrativo producido por estos reprocesos y falta
de alineación y conocimiento de los empleados.
KPI de Calidad

La métrica de calidad sobre la información que se transfiere al SSC se mide por medio de la
transferencia del conocimiento, este se compone con la gestión de tareas que debe ser
prestada por el analista logístico y va a depender su medición del total de tareas informadas
a migrar en el proyecto sobre el número de tareas que se transfieren cada mes, allí se podrá
dar una calificación cuantitativa sobre la calidad que se refiera en los objetivos de
transferencia del conocimiento.

Indicador: Calidad en la transferencia de conocimiento

Formula: Total de tareas informadas en el proyecto a ser transferidas/ Número de

tareas transferidas en el mes

Meta: 10%

Total de Solicitudes Total de Tareas correctamente Tareas migradas pero con Total migrado al cierre de año
MES  Tareas Transferidas por mes Tareas del Proyecto Porcentaje % de Cumplimiento.
presentadas en el mes migradas Brechas fiscal
 Nivel de Servicio del Área de
Enero  100 88 2 2 2% 10 88
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
febrero  100 89 2 2 2% 9 77
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
Marzo  100 90 3 3 3% 7 67
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
Abril 100 91 3 3 3% 6 58
logistica.
Tareas faltantes 9 91

Calidad: La calidad en la información se ve medida de acuerdo con el indicador de las

tareas que han sido asignadas en la fusión y en la migración del tratamiento de las tareas
asignadas. Como parte del proceso normal de transferencia de conocimiento se puede
verificar que se han realizado proyectos para migrar las actividades de logística reversa de
una forma paulatina.
El área de planeación financiera dentro del año fiscal 2021 propuso en la reunión de inicio
de año un ahorro del 10% total y calculado cada 4 meses cuando no existía la fusión, sin
embargo, con la migración hacia el nuevo sistema SAP y la unificación de tareas y procesos
se logró superar este valor por medio de la implementación progresiva del modelo de centro
de servicios compartido en la transferencia de conocimientos entre áreas. Logrando al final
del cuatrimestre un valor del 13% superando la meta propuesta.

KPI de Gestión Financiera

Dados los costos que se generan por la operativa con varios proveedores logísticos, al
existir la fusión de las empresas los proveedores deben ser renegociados adicional a ello la
unificación de los servicios en un solo partner hace que ser el mayor cliente le permita
tratamiento privilegiado lo que a largo plazo se traduce en ahorros por costos de transporte
y como la gestión está centralizada en el SSC estos ahorros en tiempo de gestión son
llevados al indicador de ahorros en costos a largo tiempo sobre el presupuesto proyectado
en el periodo fiscal normal.

KPI de Gestión, (servicio financiero y calidad)

Indicador Financiero.
Meta 10% $ 3.000.000
Ahorro de costos a largo tiempo $ 3.900.000
Presupuesto planificado a lo largo tiempo. $ 30.000.000
Cumplimiento:13%
Mes Enero Febrero Marzo Abril
valor $ 700.000 $ 975.000 $ 1.000.000 $ 1.225.000
Cumplimiento 2,3 3,3 3,3 4,1
 e. La estrategia o fórmula de innovación que se emplea.

La estrategia para que este tipo de servicios sea exitoso se basa en las siguientes
definiciones:
Flexibilidad en el servicio: Se refiere a un servicio que se adapte a las circunstancias, a las
necesidades reales que viven los clientes. Muchas organizaciones crean protocolos de
servicios y los vuelven una camisa de fuerza tal que no se le dan soluciones al cliente. La
mejor muestra de un servicio poco o nada flexible es cuando a uno como cliente le
responden: "es que no podemos hacer nada por usted porque son políticas de la empresa".

Rapidez en el servicio: se refiere al tiempo de respuesta al cliente entre el momento que se

comunica y el momento que se le resuelve el problema. Y este punto es fundamental
porque se confunde responder al cliente con darle solución.

9. Etapas de la implementación de la innovación: Las variables controlables al

implementar esa innovación.

a. Descripción de cada etapa de la implementación de la innovación. No es

una enumeración, es una explicación breve de cada etapa en el proceso de
implementación de la innovación.

Fase 1: Mapeo de los procesos logísticos Brasil para Outbound: recopilación de la

información que se encuentra disponible actualmente para tener una base de datos de inicio.

Fase 2: Compilación de Información SAP: estandarización de la gestión de los inventarios

de los sistemas anteriores hacia SAP.

Fase 3: Trabajo de Bases de Datos e Informes: Unificación del personal calificado para la
migración de tareas para el Centro de Servicios Compartidos (CSC).

Fase 4. Implementación de los KPI para el Proyecto: puesta en marcha e implementación

del Centro de Servicios Compartidos (CSC)

Fase 5: Cierre del proyecto: Transferencia de conocimiento de las actividades migradas y

construcción de mejora continua mediante la gestión de los equipos.
• Cronograma de hitos principales:

 Reunión general de la empresa para el final de cada cuatrimestre, con el fin de revisar y analizar los avances del proyecto.

AVANCE 1 13/07/2021
AVANCE 2 10/11/2021
AVANCE 3 10/03/2022
c. La prospectiva de resultados que esperan cuando ya esté implementada la innovación
(escenario positivo, negativo, y más probable).

Escenario positivo: Los servicios cumplen con los objetivos solicitados y más actividades
se dejan en manos del centro de servicios compartido, inclusive las actividades de alta
jerarquía y que se basan en la información recolectada por el Centro de Servicios
Compartidos (CSC), la proyección y planificación asumida desde los roles gerenciales,
permiten el fortalecimiento de las actividades y valor agregado a las otras áreas de la
empresa.

Escenario Negativo: No se desarrollan los servicios propuestos de manera eficiente y es

necesario retomar las actividades migradas de la empresa, liquidar a los funcionarios o
empleados encargados de los procesos administrativos migrados, e indemnizar para cerrar
el proyecto.

Escenario más probable: El crecimiento de las actividades se hace paulatinamente, se

gestionan actividades con crecimiento anual para la migración y perfeccionamiento en la
prestación del servicio, se genera una nueva cultura organizacional sin tercerizar servicios
ya que esto apoya la identidad institucional y optimiza el funcionamiento de este sistema.
Proceso para controlar el cronograma (incluye propuesta de indicadores, métricas,
frecuencia de medición).

10. Costos de la innovación (dentro de los costos debe ir):

a. Los costos de la implementación para la empresa.

2 millones de dólares para los 2 primeros años en las actividades de Brasil y un costo fijo
de 500 mil dólares para el funcionamiento luego de estabilizado el proyecto.
 b. Los puntos de equilibrio si es un producto, servicio o proceso a innovar.

Este se alcanzará mediante:

1) Normalización del servicio y estandarización de los procesos.
2) La profesionalización y crecimiento del personal que gestiona y opera en el CSC.
3) Alcanzar las metas de ahorro operacional mediante la reducción de tiempos de respuesta
al cliente interno y externo.

c. El plan de recuperación de la inversión.

La recuperación de la inversión se hace por medio del ahorro financiero que representa
tener las actividades y proveedores alineados a los objetivos corporativos, este plan incluye
la contratación en moneda local y a la tasa de cambio actual, con mejores costos, que si se
contratara empleados en el país donde se presta el servicio, sin desmejorar condiciones
laborales del estado en el que se contraté.

11. Las estrategias de distribución a emplear para el producto o servicio.

a. Cómo piensan llegar a los clientes con dicha innovación.

1) Se realiza el lanzamiento del servicio por medio de la intranet corporativa.

2) Se citan los grupos focales de cada área y se capacitan teóricamente para la
implementación del CSC.
3) Se indican los beneficios para las actividades que los roles de mando medio van a
obtener por medio de la atención desde el CSC.

b. Cómo piensan comunicar a la empresa y a los clientes la innovación.

1) Lanzamiento del servicio mediante intranet

2) Lanzamiento del servicio mediante eventos masivos.
3) Divulgación por medio de grupos focales.
4) Capacitación en los canales de comunicación con CSC

12. Conclusiones de implementar la innovación en la empresa.

Con este proyecto se busca conseguir el posicionamiento estratégico frente a la respuesta de

competidores para localizar oportunidades de automatización de procesos. 
 
Así mismo este supondrá un beneficio económico a la empresa superior a un 20% en
reducción de tiempo de gestión frente al modelo actual. 
 
Con la implementación del proyecto se estima incrementar las ganancias de la empresa
frente a los periodos anteriores en un 7%, basados en los modelos automatizados y de
mejora en la gestión de inventario para responder ante la demanda futura. 

Los CSC son la oportunidad de las empresas para adaptarse a la revolución de las
tendencias actuales las cuales son: optimización de procesos, transformación digital,
análisis de big data, automatización de tareas y evolución del talento.

La localización del CSC es una gran decisión estratégica, ya que se debe considerar
aspectos como: profundo conocimiento del entorno social, político y económico del país,
disponibilidad del personal idóneo y altamente calificado.

Como se expone en el trabajo algunos países, como es el caso de Colombia, tienen varios
años de experiencia trabajando con CSC, incluso lo consideran uno de los pilares de su
economía, y desde el gobierno dan apoyo a agencias no gubernamentales que analizan los
datos comparativos de toda Latinoamérica, a fin de promocionar el país como uno de los
más ventajosos para la instalación de CSC de empresas transnacionales. Es recomendable
que desde el ámbito gubernamental se impulse este tipo de informes, incluso articulando
con el ámbito académico, que luego sirve como presentación para inversores extranjeros.
 Bibliografía

Corporativo. (2019). www.portafolio.co. Obtenido de

https://www.portafolio.co/negocios/empresas/el-pais-en-top-3-regional-de-
servicios-compartidos-534441
investincolombia.com.co. (s.f.). Obtenido de
https://investincolombia.com.co/es/sectores/tecnologia-de-la-informacion-e-
industrias-creativas/centros-de-servicios-compartidos
lEITE, p. r. (2012). www.redalyc.org. Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/4777/477748599004.pdf
Lima, M. C. (2016). www.scielo.br. Obtenido de https://www.scielo.br/scielo.php?
pid=S1413-41522017000500889&script=sci_arttext
Lopez, O. A. (2019). repository.eafit.edu.co. Obtenido de
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/14314/OscarAlberto_LopezR
ios_2019.pdf?sequence=2&isAllowed=y
Naranjo, A. (2006). www.semana.com. Obtenido de https://www.semana.com/centro-
servicios-compartidos/35744/
Nguyen, A. (2003). files.logistica2011-2a.webnode.com.br. Obtenido de
http://files.logistica2011-2a.webnode.com.br/200000121-04ec005e5f/LOG
%C3%8DSTICA%20REVERSA%20NO%20BRASIL%20-%20A%20VIS
%C3%83O%20DOS%20ESPECIALISTAS.pdf
Nieto, D. C. (s.f.). books.google.com.co. Obtenido de https://books.google.com.co/books?
hl=es&lr=&id=hoQK2KBHhzQC&oi=fnd&pg=PA11&dq=logistica+inversa+en+c
entros+de+servicios&ots=zS7d65HH4v&sig=MqEMEHDcf3ojtHWwOC7fOJXBIj
4#v=onepage&q=logistica%20inversa%20en%20centros%20de
%20servicios&f=false
Rios, A. (2021). legadmi.com. Obtenido de https://legadmi.com/que-es-un-centro-de-
servicios-compartidos-y-como-agrega-valor-al-negocio/
Rios, O. A. (Octubre de 2019). repository.eafit.edu.co. Obtenido de
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/14314/OscarAlberto_LopezR
ios_2019.pdf;jsessionid=87116B6747BD1AD23E67F58A53AE0B05?sequence=2
Yamazaki. (2012). www2.deloitte.com. Obtenido de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/process-and-
operations/Shared-Services/mx(es-mx)Folleto_Shared_Services2011.pdf