EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

CAPITULO 1

LA TOMA DE DECISIONES Y LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACION: Es el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da importancia especial a los
procesos y a los métodos encaminados a asegurar una acción expeditiva. Se establecen principios para
asegurar la acción combinada entre grupo de personas. Pero NO se atiende mucho a la elección que precede
a la acción, sino a la determinación de lo que hay que hacer más bien que a la acción misma.

Este estudio trata del Proceso de Elección que precede a la Acción

Una teoría de la Administración debe ocuparse tanto de los procesos de decisión como de los procesos de
acción. Tanto el resolver como el hacer.

El proceso decisorio, no acaba cuando queda determinada una finalidad general de una organización. La
tarea de ”decidir” se extiende a la organización administrativa total.

Una teoría general de la administración debe incluir principios de organización que aseguren una toma de
decisiones correcta de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una acción efectiva.

La Toma de Decisiones y la Ejecución de las mismas

La tarea física de llevar a cabo los objetivos de una organización recae sobre las personas que se encuentran
en el nivel más bajo de la jerarquía administrativa. Ni el ingeniero ni el ejecutivo construyen el auto sino el
operario en la cadena de montaje.

¿Cómo influye el personal administrativo y supervisor de una organización en el trabajo de la misma?

Influyendo en las decisiones del personal operativo. Por lo tanto, la construcción de una organización
administrativa eficaz es un problema de Psicología Social. Los Supervisores deben lograr la coordinación y
la eficacia en el trabajo de sus dirigidos.

En el estudio de la organización debe concentrarse la atención sobre el empleado operatorio, porque el éxito
de la estructura será juzgado por su funcionamiento dentro de la misma. La mejor manera de lograr una
visión intensa de la estructura y del funcionamiento de una organización es analizar la manera en que
las decisiones y el comportamiento de esos empleados se ven influidos dentro de y por la organización.

Elección y Comportamiento

Todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de determinadas acciones entre
todas las que son físicamente posibles para el que actúa y para aquellas personas sobre las cuales este ejerce
influencia o autoridad.

Valor y Hecho de la Decisión

Una gran parte del comportamiento y especialmente del comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones administrativas, es intencionado, es decir, está orientado hacia metas u objetivos. Esta
intencionalidad o finalidad trae como consecuencia una integración en el modelo de comportamiento, que si
faltara la misma, la administración carecería de sentido, porque si la administración consiste en “conseguir
que se hagan las cosas” por grupos de personas, la finalidad proporciona un primer criterio para determinar
cuáles son las cosas que hay que hacer.

Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma. Esta
meta, puede a su vez, ser un medio para una finalidad más lejana, y así hasta que se llega a un objetivo
relativamente último. Cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades últimas las llamaremos
JUICIOS DE VALOR, y cuando impliquen el logro de tales finalidades, las llamaremos JUICIOS DE
HECHO.

Por ejemplo, en determinadas esferas de acción, el comportamiento de las personas se orienta generalmente
en torno al “móvil económico”. Sin embargo, la ganancia económica No constituye, para la mayoría de
ellas, un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar otros fines últimos: seguridad, comodidad y prestigio.

Jerarquía de las Decisiones. El concepto de finalidad implica la noción de una jerarquía de decisiones en la
que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. El
comportamiento es finalista en cuanto que se guía por metas u objetivos generales, y es racional en cuanto
que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas.

No debe llegarse a la conclusión de que esta jerarquía o pirámide de finalidades está perfectamente
organizada o integrada en un comportamiento real. Existen objetivos y maneras de lograrlo que no siempre
se cumplen estrictamente, el medio ambiente va condicionando los tiempos y las prioridades a cumplir.
Pero siempre se realiza una integración del comportamiento.- TODA TEORIA

El elemento relativo en la Decisión. En gran parte, toda decisión implica una transacción. La alternativa
finalmente elegida, no permite nunca una realización completa o perfecta de objetivos sino que es
simplemente la mejor solución disponible en las circunstancias dadas ( eligo la mejor solución q tengo
según mi entorno y mis capacidades). El medio limita inevitablemente las alternativas de que se dispone, y ,
por lo tanto, establece el nivel máximo posible de consecución de un objetivo. Este elemento relativo de
realización, agudiza la necesidad de encontrar un denominador común cuando el comportamiento aspira
simultáneamente a varios objetivos.

Para equilibrar una finalidad con la otra y tratar de encontrar un denominador común, sería preciso dejar de
pensar en los objetivos como fines en sí mismos y concebirlos, en cambio, como medios para algún objetivo
más general. Por ejemplo,
la construcción de toda obra pública, que implica como fin? ¿Cómo la voy desarrollando, plasmando en la
realidad?

La decisión final dependerá de la importancia relativa que se otorgue a los distintos objetivos y del juicio
sobre la medida en que un plan dado alcanzará cada uno de los mismos.- (jerarquía de finalidades)

La toma de decisiones en el Proceso Administrativo

La actividad administrativa es actividad de grupo. Es necesario desarrollar procesos de aplicación del

esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Las técnicas que facilitan esta aplicación son los procesos
administrativos.( son los medios a través d los cuales yo logro q las personas trabajen en forma coordinada y
eficiente), digamos q solo eficiente porque la coordinación es una condición q hace a la eficiencia)

Los Procesos Administrativos son Procesos Decisorios, consisten en segregar determinados elementos en las
decisiones de los miembros de la organización y establecer procedimientos regulares de organización para
seleccionar y determinar estos elementos y para comunicárselos a los miembros a quienes afectan. Por
ejemplo, en la tarea de construir un barco, se empieza por el diseño del mismo, diseño que adopta la
organización y que limita y guía las actividades de las personas que efectivamente construyen el barco.
Así pues, la organización quita al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye por un
proceso organizativo de toma de decisiones.

Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo son:

. Especificar su función. El alcance general y la naturaleza de sus deberes.
. Asignan autoridad, es decir, resuelven quien tendrá poder en la organización para tomar nuevas decisiones
que afecten al individuo
. Establecen tantos límites a su facultad de elegir como sean necesarios para coordinar las actividades de los
distintos individuos de la organización.

La especialización horizontal consiste en la división del trabajo, que es la razón de la organización. La

especialización vertical por su parte, consiste en la división de las funciones decisorias entre el personal
operativo y el personal supervisor, que debe respaldarse en razones valederas para que los empleados
operativos sean privados de una parte de su autonomía decisoria y sometidos a la autoridad e influencia de
supervisores.

Existen por lo menos tres razones para la especialización vertical dentro de la organización:
. 1-Realizar la coordinación entre los empleados
.2- Dar mayor destreza en la toma de decisiones. (Como la especialización horizontal da mayor destreza o
habilidad en la ejecución de las tareas)
. 3-Permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones. (Ante el Consejo de Administración,
cuando se trata de una organización de negocios, o ante el Cuerpo Legislativo, cuando se trata de un
organismo público)

. Coordinación: El comportamiento de grupo exige no solo la adopción de decisiones correctas, sino

también que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones.
La coordinación de procedimientos establece las líneas de autoridad y delinea la esfera de actividad de cada
miembro de la organización, en tanto que la coordinación esencial especifica el contenido de su trabajo.

. Pericia: Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el nivel operativo, el trabajo de una
organización debe subdividirse de manera que todos los procesos que requieran una habilidad determinada,
puedan ser realizados por personas que la posean. De igual manera, para conseguir las ventajas de la
destreza en la toma de decisiones, debe distribuirse la responsabilidad de las mismas de tal manera, que
todas las que exijan una habilidad especial puedan ser tomadas por personas que posean esa habilidad.

. Responsabilidad: Una de las funciones primarias de la organización, consiste en exigir la conformidad del
individuo a las normas establecidas por el grupo o por aquellos de sus miembros que ostentan la autoridad.
Tanto por el cumplimiento de los objetivos establecidos como así también del comportamiento para alcanzar
los mismos.

Formas de la influencia organizativa

Las decisiones que se toman en los niveles más elevados de la jerarquía administrativa no surtirán efecto en
las actividades de los empleados operativos, a menos que sean comunicadas en sentido descendente. El
estudio del proceso exige un examen de las maneras en que se puede influir en el comportamiento del
empleado operativo.

Esta influencia, puede clasificarse en términos generales en dos categorías:

. La formación en el empleado operativo, de actitudes, hábitos y un estado de espíritu que lo conduzca a una
decisión ventajosa para la organización ( tiene q ver con los juicios de hecho(medios para lograr los
objetivos y los juicios de valor son los fines y se valida con la autoridad, )
. La imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otro punto de la organización.
El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas organizativas y una preocupación por
la eficacia, y de manera más general, entrenándolo. El segundo tipo de influencia, depende primariamente de
la autoridad y de los servicios consultivo e informativo.

Autoridad (Barnard): Se dice que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente o acepta que su
comportamiento sea guiado por la decisión de un superior, sin examinar libremente las razones de dicha
decisión. El superior cuando ejerce la autoridad, no trata de convencer al subordinado, sino únicamente de
conseguir su conformidad. Desde luego que, en la práctica, la autoridad se encuentra muy mezclada con la
sugerencia y la persuasión.

Lealtades Organizativas: Una característica dominante del comportamiento humano es que los miembros de
un grupo organizado tienden a identificarse con ese grupo.
Este fenómeno de identificación o lealtad a la organización desempeña en la administración una función
muy importante. Si cada vez que un superior administrativo tiene que tomar una decisión, debe calcularla
forzosamente en relación con toda la gama de valores humanos, la racionalidad de la administración es
imposible. En cambio, si solo necesita considerar los límites objetivos de su organización, su tarea queda
más al alcance de los humanos poderes.

Criterio de Eficiencia: Tiene que ver con las cuestiones de hecho que hacen a las decisiones. Con que
esfuerzo se logran los objetivos establecidos.

Consejo en Información: Tienen que fluir en todas direcciones dentro de la organización. Deben proveer
para quien debe tomar una decisión, los aspectos más importantes a tener en cuenta del medio ambiente que
influyen en el cumplimiento del objetivo.

Entrenamiento: Influye en las decisiones de “dentro hacia afuera”. Prepara al miembro de la organización
para que tome por sí mismo y satisfactoriamente, decisiones sin necesidad del ejercicio constante de la
autoridad o el consejo.

El entrenamiento es aplicable al proceso de decisión siempre que los mismos elementos entren en un amplio
número de decisiones. Puede proporcionar, al que se somete a él, los hechos necesarios para tomar estas
decisiones, puede proporcionarle un marco de referencia para sus reflexiones, enseñarle soluciones
“aprobadas” o instruirle sobre los valores que debe tener en cuenta para tomar sus decisiones.
29 de marzo AudioEste estudio de los cap 1.3.4.5 es el estudio del concepto d lo q es una org , del
medio ambiente en cual se trabaja en una org, del aspecto psicológico q envuelve a la acción y a la
toma de decisiones dentro d una org y como se produce el proceso de toma de decisiones.
Y sobre todo tender a un modelo q nos permita tomar decisiones q sean más acertadas.
El criterio significa cuando tenes un juicio correcto de algo,
el tener criterio es saber darle valor a las fuerzas, a las situaciones del medio ambiente q si tienen una
influencia significativa sobre las decisiones q estamos tomando, tener criterio es ir a las fuentes importantes
cuando yo tengo q invertir en un determinado país, x ej, q no es solo el costo de producción sino las cultura
y las leyes q me van condicionando,

El estudio del comportamiento administrativo es determinar q es una organización, es determinar la

mejor forma de estructurarla y de lograr un medio ambiente psicológico q las personas actúen en
función de los objetivos de la empresa. ( para esto tenemos q dar incentivos, castigos, recompesas,
El ejecutivo tiene q tener todos estos aspectos en cuenta y saber como lograr alinear las conductas de
todos en forma coordinada para q seamos lo mas eficiente posible.

El equilibrio de la organización

Puede plantearse a continuación la pregunta de por qué acepta el individuo estas influencias de la
organización, por qué acomoda su comportamiento a las exigencias que la organización le presenta. Para
comprender de qué manera el comportamiento del individuo se convierte en una parte del sistema de
comportamientos de la organización, es necesario estudiar la relación entre el móvil personal del individuo y
los objetivos que orientan la actividad de la organización.

Cada uno de los participantes, tiene sus propios motivos personales para incorporarse a estas actividades
organizativas. Simplificando los motivos y adoptando el punto de vista de la teoría económica, podemos
afirmar que el empresario busca el beneficio (es decir, el exceso de los ingresos sobre los gastos), los
empleados buscan salarios y la clientela encuentra atractivo (a determinados precios) el intercambio de
dinero por productos.
29/3-
EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

CAPITULO 3

HECHOS Y VALORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Toda decisión encierra elementos de dos clases, llamados respectivamente, elementos de “hecho” y
elementos de “valor”. Esta decisión resulta fundamental para la administración. Conduce en primer lugar, a
comprender lo que se entiende por una decisión administrativa “correcta”. En segundo lugar, aclara la
distinción, tan frecuente en la literatura de la administración, entre cuestiones de política y cuestiones de
administración.
Es importante porque cuando hablo de valor, hablo del objetivo más importante, y cuando hablo de hecho,
hablo del medio a través del cual voy a poder lograr cumplir ese determinado objetivo, en la medida q yo
tenga criterio y sepa identificar adecuadamente como se tienen q alinear los objetivos inferiores a los
superiores, voy a poder ser mucho más eficiente en mi conducta, xke voy a poner x delante el rtado al q
quiero llegar y voy a poder elegir los medios más eficientes para alcanzarlo,

Las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar. En
principio, las proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas, si
realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre.
Los juicios de hecho pueden ponerse a prueba en el mundo real, determinar si determinadas acciones
cumplen o no objetivos
Las proposiciones de valor no se pueden poner en practica directamente (cuando vamos a lo más alto), sino
q vienen dadas con la autoridad, -cuando nosotros realizamos acciones es para alcanzar un objetivo q ya
viene dado,
(los objetivos estratégicos lo establecen el consejo d adm o el CEO y de esta manera va bajando,
entonces permite alinear comportamiento y permite medir si las medidas q adoptamos fueron
eficientes para alcanzar ese objetivo)

A medida q subís en la escala de los valores y objetivos la proposición de valor no la pones en juego,
porque es un objetivo q ya te viene impuesto, lo q pones en juego es la forma en q alcanzaste o no ese
determinado objetivo.
Cuando es un objetivo q tenes q cumplir es un objetivo de VALOR, si tiene q ser medible y alcanzable
pero no en los hechos de como se produjo o no.

Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. Desde luego describen un estado futuro de cosas y
esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido empírico; pero poseen, además, una cualidad
imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro, y dirigen el comportamiento hacia
la alternativa elegida. En una palabra: tienen tanto un contenido ético como fáctico. -- (se empiezan a
mezclar conceptos, el medio ambiente del comportamiento grupal y el tema de la toma de decisiones, - 
tgo q construir un marco conceptual en el cual mi estado mental se dirija a un objetivo determinado y a
través de determinadas alternativas o funciones q tenga q hacer para alcanzarlo, entonces la toma de
decisiones es un proceso q implica conocimiento, experiencia, habilidad y capacidad personal (carácter)no
todos están capacitados para ejercer una función de dirección en un determinado momento)

Para determinar si una proposición es correcta, debe comparársela directamente con la experiencia de los
hechos, o debe llevar por razonamiento lógico, a otras proposiciones comparables con la experiencia. Pero
las proposiciones fácticas (afirmación de hecho) no pueden derivarse de las éticas por ningún proceso de
razonamiento, ni las proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos, ya que afirman
“deberes” más que hechos. Por consiguiente, no hay manera de demostrar, empírica o racionalmente, la
corrección de las proposiciones éticas. -
Resumen: 1ero establecer los objetivos principales, y luego no los mido en cuanto a la forma q los
alcance sino si los alcance o no, ahora en la medida en q esos objetivos se conviertan en medios si los
tgo q valorar como alternativa si fueron correctos para alcanzar mi objetivo.

Si una frase declara que un particular estado de cosas “debe ser”, o que es “preferible” o “deseable”, la frase
desempeña una función imperativa, y no es ni verdadera ni falsa, ni correcta ni incorrecta. Y puesto que las
decisiones encierran una valoración de esta clase, no pueden ser descritas objetivamente como correctas o
incorrectas.-- audio.. esto q quiere decir? Q una vez q yo determine un valor tengo q cumplirlo y en
función de lo q yo determine q era bueno para mí, ya está, es correcto.

Valoración de las decisiones

Como identificar las proposiciones fácticas y éticas? Ejemplo:

La sorpresa es un elemento esencial para que un ataque tenga éxito. Hay que procurarla lo mismo en las
operaciones pequeñas que en las grandes. La infantería consigue la sorpresa ocultando el momento y lugar
del ataque, disimulando sus disposiciones, maniobrando con rapidez, engañando y evitando los
procedimientos estereotipados.
Este párrafo puede ser redactado de otra forma, dividiéndolo en tres sentencias, ética la primera y puramente
realistas las demás:
. Ataque con éxito
. Un ataque tiene éxito sólo si se realiza en condiciones de sorpresa
. Las condiciones de sorpresa consisten en el ocultamiento del momento y lugar del ataque

Debemos considerar que la mayoría de las proposiciones éticas van mezcladas con elementos de hecho.
Muchos imperativos, no son fines en sí mismos, sino fines intermedios para otros fines últimos.

(entonces si sabemos identificar como tomar las decisiones y darle una jerarquía de valor nos va ser mucho
más fácil de identificar la manera de ser más eficiente en las cosas )

Para que una proposición ética sea útil en la decisión racional:

a) Los valores que se toman como objetivos de la organización, deben ser definidos de manera
que pueda determinarse su grado de realización en cualquier situación.
(tgo q tener un objetivo, medido en ganancias , en pesos, en unidades, cuando hablamos de tomar
decisiones sociales ahí es mucho más difícil, en lo público es el bien común, en las decisiones
administrativas q tiene q ver con lo político en cuanto a decisiones de un estado, es difícil, se pone un
denominador común para medirlo- el presupuesto: transforma las actividades en números, en
recaudación y en gasto y es una manera de determinar la política de gobierno y la eficiencia q va a
tener o no dentro de la sociedad)

b) Debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones
cumplan tales objetivos.

Existen diferencias importantes entre la dirección pública y la privada, desde luego, en los tipos de objetivos
de organización que se establecen y en los procedimientos y mecanismos que emplean. En la administración
pública, la responsabilidad final de la determinación de los objetivos descansa en un cuerpo legislativo, en la
dirección privada, en el Consejo de Administración (representa a los accionistas, q son los dueños de la
empresa.). En ambos campos, han surgido serios problemas relativos a los medios que han de emplearse
para completar la responsabilidad de estos organismos de control.

Política y Administración

La política se relaciona con las normas o expresiones de la voluntad del Estado. La administración se
relaciona con la ejecución de esas normas.

El legislador y el administrativo

Las instituciones democráticas encuentran su principal justificación como procedimiento para la validación
de los juicios de valor. No hay manera “científica” o “experta” de realizar tales juicios, dado que la pericia
de cualquier género no equivale a la competencia para realizar esta función. Si fuera posible separar
estrictamente, en la práctica, los elementos fácticos en una decisión de los éticos, los papeles propios del
representante y del experto en un proceso democrático de toma de decisiones serían muy sencillos. Pero esto
no es posible por dos razones. En primer lugar, la mayoría de los juicios de valor se hacen en términos de
valores intermedios, los cuales, a su vez, implican cuestiones fácticas. En segundo lugar, si las decisiones
fácticas son confiadas a los expertos, las sanciones deben garantizar que estos se conformaran de buena fe a
los juicios de valor que han sido democráticamente formulados.

1.La responsabilidad ante las instituciones democráticas por la determinación del valor puede reforzarse
mediante la invención de procedimientos que permitan una separación más efectiva de los elementos
fácticos y éticos de las decisiones.
2.La asignación de una cuestión a un cuerpo legislativo o a un administrativo para que decida, dependerá de
la importancia relativa de los elementos fácticos o éticos comprendidos en ella y del grado en que sea
discutible. La posibilidad de una asignación apropiada, sin sobrecargar al cuerpo legislativo, crecerá en la
medida en que el citado punto 1 se realice con éxito.
3.Dado que el cuerpo legislativo ha de realizar forzosamente muchos juicios fácticos, debe tener fácil acceso
a la información y al consejo. Sin embargo, debe tomar la forma, no simplemente de recomendaciones para
la acción, sino de información de hecho sobre las consecuencias objetivas de las alternativas que el cuerpo
legislativo tiene ante sí.

Audio del 29/3

Pregunta de examen-
Como se valida una proposición de valor? - por la autoridad, xke viene dado y quien tiene autoridad dice
lo q está bien y lo q está mal,
Un juicio de hecho como se valida? - por los hechos, o por la realidad x eso son facticos

EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

CAPITULO 4

LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

Audio- racionalidad limitada de los seres humanos

La perfección de una decisión administrativa dependerá si elige los medios apropiados para alcanzar los
fines que se han establecido. Corresponde al administrador racional seleccionar estos medios eficaces
Efectivo: es alcanzar el objetivo
Eficiente: es al menor costo

La tarea de decidir entraña tres pasos:

. La enumeración de todas las estrategias alternativas
. La determinación de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ellas.
. La valoración comparativa de estas series de consecuencias
Que cosa voy a tener como valor para elegir las distintas alternativas? Q sean efectivas o q sean eficientes?
Q sean eficientes, xke voy a querer utilizar la menor cantidad de recursos posibles,

Conocimiento y comportamiento

La función del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar que consecuencias se derivan de las
estrategias alternativas. Es tarea suya ( la del ejecutivo) seleccionar a partir de toda la clase de posibles
consecuencias, una subclase más limitado, incluso (idealmente), una serie única de consecuencias
relacionadas con cada estrategia. Desde luego, el sujeto que actúa no puede conocer directamente las
consecuencias que se seguirán de su comportamiento. Si pudiese conocerlas, operaría aquí una especie de
causalidad inversa: las consecuencias futuras serían las determinantes del comportamiento presente. Lo que
él hace es formar expectativas de las consecuencias futuras, expectativas que están basadas en relaciones
empíricas conocidas y en su información acerca de la situación existente.
Por ejemplo, en un proceso típico de decisión administrativa como es la selección de personal, se reúnen
informes sobre cada uno de los candidatos a un cargo a través de exámenes, valoración de servicios y otras
fuentes. Estos informes se usan como base de una predicción comparativa, encaminada a determinar cuál de
los candidatos desempeñará más satisfactoriamente el empleo. Si las predicciones son exactas, se habrá
hecho una decisión correcta.
(cuando tomo una decisión hago un estudio (en este caso de la persona y d sus antecedentes) y voy a
trasladar estas capacidades potenciales a la realidad, y voy a determinar quién es el q tiene el mayor
conocimiento para tomar una decisión y q sea eficiente para la organización)

El problema de la toma de decisiones en las organizaciones privadas es, en un aspecto, mucho más sencillo
que en los organismos públicos. Es de esperar que la organización privada tome en consideración
únicamente las consecuencias de la decisión que le afectan a ella, en tanto que el organismo público debe
ponderar la decisión en relación con un sistema compresivo de valores públicos o de la comunidad.

Comportamiento de grupo

La finalidad superior de planificar y organizar, que precede a toda actividad administrativa, no es

simplemente la de colocar a cada participante en la tarea que mejor puede cumplir, sino la de permitir
que cada uno forme expectativas exactas sobre lo que van a hacer los demás.
(yo en una empresa voy a determinar las capacidades de los individuos para ponerlos en la función q mejor
se desarrollen, )
Cada individuo tiene q tener en claro cuáles son los objetivos y las funciones d sus compañeros,
Saber q cada uno, para cumplir eficientemente su objetivo depende de una COORDINACION, para que
cada uno haga el trabajo q le corresponda en la medida correcta y en el tiempo adecuado.
De ahí que la cooperación resulte habitualmente ineficaz, es decir, que no alcance su finalidad, cualesquiera
que sean los propósitos de los participantes, si no existe coordinación.

Las organizaciones para mantenerse en el tiempo, deben comportarse como sistemas de comportamiento
cooperativo.

Valor y Posibilidad
El valor q se les da a los obje tiene q ser medible, la > ganacia en una empresa es en el largo plazo

El proceso de valoración consiste en el proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias. A
cada estrategia corresponde una sola serie de consecuencias. El comportamiento racional entraña la
enumeración de las consecuencias en su orden de preferencia y la elección de la estrategia que
corresponde a la alternativa más elevada de la lista.

Una cadena de “medios a fin” es una serie de anticipaciones que ligan un “valor” (valor : tiene q ver con una
consideración ética) con las situaciones que lo “realizan”( tiene q ver con una proposición fáctica) , y estas
situaciones, a su vez, con los comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede
ser “medio” o “fin”, según se trate de su conexión con el extremo de la cadena correspondiente al valor o
con el extremo correspondiente al comportamiento.
(Cuando establecemos un valor es importante que pueda medirse. Cuando establezco valores dentro de las
org yo tgo q establecer q es lo q me permite el mayor valor, esto tiene q ver con el mayor ingreso y el menor
egreso.)
En la medida en que yo una ganancia la quiera hacer en el corto plazo con una diferencia muy grande con
respecto al mercado, abro la posibilidad a que traten de imitarme,
Si mi objetivo final es la supervivencia a lo largo del tiempo, la mayor ganancia en un determinado
momento es la que me permita a mi cuidarme de la competencia.

El acto psicológico de valorar las alternativas, consiste habitualmente, en medirlas de acuerdo con ciertos
índices de valor que, en realidad, están generalmente asociados con la realización de los valores mismos: el
dinero, por ejemplo, puede llegar a ser un índice de los valores que puede comprar

Definiciones de Racionalidad

Objetivamente Racional: Si la decisión adopta el comportamiento correcto para maximizar unos valores
dados en una situación dada.
Subjetivamente Racional: Si la decisión maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto.
Conscientemente Racional: En la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso
consciente.
Deliberadamente Racional: En la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado
deliberadamente por el individuo o por la organización
Organizativamente Racional: Si se orienta hacia las finalidades de la organización
Personalmente Racional: Si se orienta hacia las finalidades del individuo.

--2da parte del audio29/3: la racionalidad muchas veces se mide en función a que le estoy prestando
atención,
Cuando hablamos si una decisión fue deliberadamente racional, establecemos ciertas pautas de q
analizamos d alguna esa decisión, q pudo no ser la mejor, pero desde el punto d vista de cómo lo razonamos
en un momento determinado pudo ser buena.
Solamente podemos determinar si una decisión fue buena una vez q llevamos a cabo las acciones

Conclusión

La decisión administrativa se encuentra condicionada por el medio ambiente “objetivo” (debe ser
identificado), que está integrado por una serie de comportamientos alternativos, cada uno de los cuales lleva
a consecuencias anticipadas definidas.
El conocimiento es el medio de descubrir cuál de todas las consecuencias posibles de un
comportamiento se derivará realmente de él. El objetivo último del conocimiento en cuanto este forma
parte del proceso de elección, es descubrir una posibilidad única que responde a cada alternativa de
comportamiento, aunque en la práctica este objetivo solo se alcance de manera imperfecta.
Por ello se considera que el conocimiento de las consecuencias del comportamiento como una influencia
primaria sobre la elección. Descubrimos que la segunda influencia radicaba en la preferencia del individuo
por una serie de consecuencias, en detrimento de la otra. El problema de la elección consiste en descubrir
consecuencias, valorarlas y relacionarlas con las alternativas de comportamiento.
Los medios y los fines no se corresponden por completo con los hechos y los valores respectivamente, pero
que existe cierta conexión entre las dos series de términos. La cadena medio a fin constituye una serie
elementos causalmente relacionados que van desde los comportamientos hasta los valores a los cuales se
dirigen.

( audio- 3.19 nosotros establecemos objetivos o situaciones a futuro q pueden pasar, d ahí vamos a
determinar cuáles son las alternativas para alcanzar ese objetivo y las consecuencias q se relacionan con esas
alternativas y q pueden determinar alcanzar o no.
Simon q dice??--> ¿es posible establecer perfectamente q es lo q va a ocurrir en el futuro? No. Es posible q
el ser humano establezca lo q va pasar en el futuro, hay infinitas alternativas y a la vez infinitas
consecuencias q se pueden derivar d esas alternativas, entonces , cuando hablamos d la racionalidad limitada
del ser humano quiere decir q no podemos establecer a ciencia cierta lo q va a ocurrir en el futuro, no nos
podemos imaginar la cantidad d alternativas ni las consecuencias, --tenemos q hacer dentro d esas
posibilidades, establecer d la mejor forma q es lo q puede ocurrir en el futuro cuales son las mejores
alternativas y cuales consecuencias se derivan, d ahí voy a poder determinar el mejor criterio de eficiencia ,
cual es la mejor alternativa q voy a elegir en función del esfuerzo y resultado,
Concepto de racionalidad limitada- no podemos lograr todo e imaginar todo, pero si el conocimiento, la
experiencia, la capacidad, el ejercicio, el condicionamiento psicológico en cuanto a la información y
capacitación, lleva a las personas hacer más eficiente en su toma de decisiones.

Los fines intermedios de dicha cadena sirven como índice del valor, y sirviéndonos de ellos, podemos
valorar una exploración completa de los fines o valores últimos inherentes a las mismas.
En todo sistema organizacional, el mismo será inestable si el comportamiento de sus integrantes es
competitivo y no cooperativo, es decir, si cada uno de ellos toma decisiones sin contemplar las decisiones de
los demás, no estableciendo un comportamiento coordinado hacia un mismo fin y con la participación de
todos.

EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

CAPITULO V

LA PSICOLOGIA DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance un alto grado de racionalidad. Es
tan grande el número de alternativas que necesite explorar y tan vasta la información que tendría que valorar
, que resulta difícil concebir siquiera una aproximación a la racionalidad objetiva. ( audio- habla de la
racionalidad limitada, 9.08, )

La elección individual tiene lugar en un medio ambiente de “supuestos”, de premisas que el sujeto acepta
como bases de su elección; y el comportamiento resulta adaptable únicamente dentro de los límites
establecidos por estos “supuestos”.

Una de las funciones que realiza la organización consiste en situar a sus miembros en un medio
ambiente psicológico que adapte sus decisiones a los objetivos de la organización y que les proporcione
la información necesaria para tomar estas decisiones correctamente.--> esto es importante…- cual
es una forma eficiente? a medida q se agranda la organización se empieza a diferenciar quien tiene el poder
en cuanto ,como son los accionistas o el poder d la sociedad y quienes toman el poder xke se van
delegando , entonces esta estructura psicológica se empieza a alinear a través d los objetivos, y como se
completa? Teniendo a la gente más capaz x sus conocimientos, potenciándolos con la educación, con la
experiencia y con la información dentro d la empresa,

Los límites de la racionalidad

La racionalidad objetiva, tal como hemos definido el término en el capítulo precedente, implicaría que el
sujeto actuante amoldase todo su comportamiento a un modelo integrado por:
a) la visión de las alternativas de comportamiento, previa a la decisión, de una manera panorámica, b) la
consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección,
c) la elección, como el sistema de valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas.

El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, tal como la hemos definido, por lo menos de tres
maneras:
1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que
seguirán a cada elección. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario
2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia
al asignarles valores. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores
3. La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el
comportamiento real sólo se nos ocurren una pocas de estas posibles alternativas

Imperfección del conocimiento

El ser humano que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los límites de sus
conocimientos, ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los que supera parcialmente esta
dificultad. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un
sistema cerrado que contiene solo un número limitado de variables y una serie limitada de consecuencias.

La elección racional será factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa la decisión
corresponda a un sistema cerrado de variables, es decir, en la medida en que falten los efectos significativos
indirectos.

Comportamiento finalista del individuo

Hablaremos de algunas características del proceso psicológico de elección

Docilidad: El ser humano muestra docilidad para lograr la integración, es decir, se fija en las consecuencias
de sus movimientos y los ajusta de manera que consigan la finalidad deseada.
La docilidad se caracteriza por una etapa de exploración y de investigación, seguida por una etapa de
adaptación. Se observa tanto en comportamientos individuales como grupales.
La comunicación brinda a los seres humanos la posibilidad de abreviar el proceso de prueba y error, es un
aprendizaje que se traslada del conocimiento de otros.

Memoria: Cuando se presentan problemas similares, la memoria se encarga de almacenar la información

reunida, e incluso las conclusiones a que se ha llegado al resolver el primer problema y las pone a nuestra
disposición, sin nueva investigación, cuando nos sale al paso el siguiente problema de la misma clase.

Habito: Es un mecanismo que ayuda a conservar los modelos útiles de comportamiento. El hábito permite
evitar el esfuerzo mental, eliminando del área del pensamiento consciente aquellos aspectos de la situación
que se repiten con mucha frecuencia. Nos ayuda a dedicar la atención a aquellos nuevos aspectos de una
situación que necesitan ser decididos.(acorta el tiempo d pensamiento consciente para hacer las cosas)

En el hábito y la memoria se basa el desarrollo de las “Rutinas Organizacionales”- son los procsos q se
llevan a cabo dentro d una org para desarrollar las distintas actividades.

Papel de los Estímulos Positivos

La docilidad está en gran parte limitada por a) el alcance de la atención y b) el área dentro de la cual las
habilidades y otros comportamientos apropiados se han convertido en habituales. De ahí que los límites de
la racionalidad a que nos hemos referido resulten de los límites del área de atención.

Los estímulos tienen la función de encauzar la atención hacia direcciones concretas que permitan que la
toma de decisiones se base en aspectos o variables que más influyen en el logro eficiente de los objetivos.
Deben crear un adecuado medio ambiente psicológico dentro de la organización para actuar en forma
integrada.

Integración del comportamiento

El proceso de integración comprende tres etapas:

1. El individuo (o la organización) toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a dedicar
sus actividades, a los métodos generales que va a emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos,
habilidades e información que necesitará para tomar determinadas decisiones, dentro de los límites de la
política establecida, y para cumplir las decisiones. La actividad decisoria que acabamos de describir podría
llamarse planificación esencial.
2. El individuo diseña y establece los mecanismos que dirigirán su atención, canalizarán la información
y los conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones específicas diarias se acomoden al plan
esencial. Esta actividad decisoria puede llamarse de procedimiento y corresponde a lo que se ha descrito
antes como “construcción del medio ambiente psicológico de la decisión”.
3. El individuo ejecuta el plan a través de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco
suministrado por las etapas 1 y 2.
En realidad el proceso entraña no precisamente tres etapas, sino toda una jerarquía de ellas, y las decisiones
de un nivel dado de generalidad proporcionan el medio ambiente para las decisiones más concretas en el
próximo nivel inferior. La integración del comportamiento en su nivel más elevado es producida por las
decisiones que determinan en términos muy amplios los valores, conocimientos y posibilidades que se
tendrán en cuenta. El siguiente nivel inferior de integración, que especifica más estas determinantes
generales, se deriva de las decisiones que resuelven que actividades serán emprendidas. Siguen otros
niveles, cada uno de los cuales determina con mayor detalle una subárea que queda dentro del área del nivel
superior.

Un problema fundamental de la teoría administrativa es el determinar cómo habría que construir esta red de
decisiones, cual es la verdadera división del trabajo entre las amplias descripciones “planificadoras” y las
más reducidas decisiones “ejecutivas”. Un segundo problema fundamental es el de la planificación de
procedimiento: la creación de mecanismos que hagan efectivo el control de las decisiones ejecutivas por
parte de las decisiones planificadoras.

Los procesos psicológicos comprendidos en la planificación consisten en seleccionar criterios generales de

elección y luego particularizarlos, aplicándolos a situaciones específicas.

La función de la organización social

Si nos imaginamos a la organización y a las instituciones sociales como modelos de comportamientos de

grupo, en un sentido amplio, no resulta difícil ver que la participación individual en tales organizaciones e
instituciones puede ser la fuente de algunas de sus integraciones más fundamentales y de mayor alcance.
Las influencias de la organización sobre el individuo pertenecen a dos clases principales:
1) Las organizaciones e instituciones permiten que cada individuo del grupo forme sólidas expectativas
en cuanto al comportamiento de los demás miembros en determinadas condiciones. Esa clase de
expectativas resultan una precondición esencial para considerar racionalmente las consecuencias de la
acción en un grupo social.
2) Las organizaciones e instituciones proporcionan los estímulos generales y las directrices de la
atención que canalizarn los comportamientos de los miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros los
objetivos intermedios que estimulen la acción.
Claro está que no podría sobrevivir ningún modelo de comportamiento social que no previera y
proporcionara, de alguna manera, la saciedad de los estímulos del hambre, del deseo sexual y la fatiga.

Mecanismos de influencia organizativa

1) La organización divide el trabajo entre sus miembros, dando a cumplir a cada uno una tarea
determinada, dirige y limita su atención a esta tarea.
2) La organización establece prácticas tipo. Al decidir que una tarea se haga de una manera específica,
libra al individuo que la realiza efectivamente de la necesidad de decidir, en cada momento, de que manera
deberá hacerse.
3) La organización transmite las decisiones hacia abajo, lateralmente y hacia arriba, a través de sus filas,
estableciendo sistemas de autoridad y de influencia. La forma más corriente que esto toma es la jerarquía de
autoridad formal, pero es de igual importancia la asignación a determinados individuos de la función formal,
de consejo, así como el crecimiento en cualquier organización real, de un sistema no formal de influencia,
basada en parte el status formal y, en parte, en las relaciones sociales.
4) La organización proporciona canales de comunicación que corren en todas direcciones y a través de
los cuales fluye la información para la toma de decisiones. Estos canales son formales y no formales. Los
formales se basan en las líneas de autoridad formal, y los canales no formales, se hallan estrechamente
relacionados con la organización social informal.
5) La organización entrena y adoctrina a sus miembros para que adquieran conocimiento, habilidad e
identificaciones o lealtades que le permitan tomar decisiones por sí mismo, tal como a la organización le
agradaría que decidiese.

Proceso de Coordinación

El llegar al mejor resultado implica que cada miembro del grupo conoce su lugar dentro del esquema y que
está preparado a realizar su tarea con los demás. Pero tal coordinación es difícilmente posible , a menos que
las intenciones de cada miembro del grupo puedan ser comunicadas a los demás. Cada uno de ellos deberá
basar su comportamiento en sus expectativas del comportamiento de los demás.

El proceso de coordinación consta por lo menos de tres etapas: 1) El desarrollo de un plan de

comportamiento para todos los miembros del grupo (no de una serie de planes individuales para cada
miembro), 2) La comunicación, a cada miembro, de las partes importantes de este plan, 3) La buena
disposición de todos los miembros individuales para permitir que sus comportamientos sean dirigidos por el
plan.

Sumario

Los límites de la racionalidad se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisión
única todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia.
Con frecuencia el modelo del comportamiento humano está más próximo a un sistema de estímulo-respuesta
que a una elección entre alternativas. La racionalidad humana, pues, opera dentro de los límites de un medio
ambiente psicológico. Este medio ambiente impone al individuo, como “supuestos”, una selección de
factores sobre los que debe basar sus decisiones. Sin embargo, los mismos estímulos de la decisión pueden
ser controlados de modo que sirvan a finalidades más amplias, y una sucesión de decisiones individuales
puede ser integrada en un plan bien concebido.
El control deliberado del medio ambiente de la decisión permite no solamente integrar la elección, sino
también socializarla. Pueden considerarse las instituciones sociales como regularizaciones del
comportamiento de los individuos, gracias a la sujeción de su comportamiento a los modelos de estímulo
que les han sido impuestos socialmente. Es en estos modelos donde hay que encontrar una comprensión del
sentido y de la función organizativa.( fin del cap 5)

Audio del 5 de abril-

En la realidad no se da el 100% para mostrarla d una manera

Estructuras: en la realidad se puede combinar dentro d una misma empresa otras estructuras, pero va a
predominar una, q es la que marca el comportamiento organizacional y eso es lo importante.
La teoría marca situaciones más estáticas, los modelos escriben la realidad y toman en cuenta las variables q
influyen en el comportamiento social , pero que pasa? No siempre las personas están predispuestas d la
misma manera, no todos los modelos se comportan igual, hay tendencias.
La esencia de las ciencias creadas por el hombre (ya sea ingeniería, medicina o administración) es el diseño.
El diseño supone libre albedrío y capacidad para alterar un sistema. En el caso de las estructuras, diseño
significa girar aquellas manijas que influyen sobre la división del trabajo y la coordinación que afectan el
funcionamiento de la organización”--<z ( xke todo grupo humano va a necesitar hacernos 2 preguntas:
¿Como divido el trabajo, y como lo coordino?- el profe dice: volvemos atrás y damos la definición de
estructura

Diseño que es? Es una forma d concebir el mundo, diseño es establecer un modelo mental y adecuarlo d
alguna manera a la realidad, para q las cosas ocurran como yo pretendo
Cada uno forma un diseño a su conveniencia u objetivo q persigue, cuando hablamos en forma
organizacional, el diseño implica muchas personas,

A que llamamos estructura?.- Disposición formal de las personas en una organización

Profe el sentido de la disposición formal implica q uno ya tiene diseñado mentalmente, ya tiene
diseñado el objetivo al cual uno quiere alcanzar y los medios con los cuales lo va a lograr.
¿Esa disposición formal hace q uno ya conceptualmente diga… cual es el objetivo? A que se va dedicar la
empresa? ¿Y que tengo q hacer para alcanzar ese objetivo? Q actividades tengo que hacer en la
organización? ¿Cómo divido el trabajo?
Este diseño formal tiene q haber un estudio previo---¿ q es lo q quiero hacer? ¿Q necesito y que tengo?
puedo conseguir algo más? ¿O hasta donde puedo obtener recursos? Y con esos recursos,
Como voy a distribuir mis actividades ¿ y cómo las voy a coordinar para que haya una comunicación q
me permita q las personas q hacen una determinada tarea logren sus resultados para q los procesos sigan
su camino..

La metodología q tomamos para el diseño formal d una organización

esta dado x 4 pasos
 1.Partes de la organización
 2.Mecanismos de coordinación
 3. Parámetros de diseño
 4. Factores de contingencia-son determinadas situaciones del medio ambiente q
influye en mi comportamiento, entonces d acuerdo a ciertas variables q existan q
me condicionan,(como tener ciertos recursos, habilidades dentro d la org), junto
con mi objetivo me van a determinar a mi, la forma en q voy a configurar el modelo
estructural.
Síntesis
 Configuración de modelos estructurales
Todo el procedimiento q tenga q ver con innovar hace q no se pueda formalizar tanto…
En el sentido d no encasillar tanto a las personas..
El diseño d nuevos productos viene acompañado x el descubrimiento d nuevos métodos y x como va
evolucionando el mercado
Cuanto más conocemos como se hacen las cosas y el objetivo es más fácil FORMALIZAR
CUANDO MENOS CONOCEMOS EL OBJETIVO, MAS CAMBIANTE ES EL AMBIENTE ES MAS
DIFICIL FORMALIZAR, LO Q NO IMPLICA Q TRATEMOS TAMB D FORMALIZAR
COMPORTAMIENTOS.
1-
5 PARTES D UNA ORGANIZACIÓN
Quienes forman parte en la operatoria diaria d una org
1- Conducción estratégica: el nº1 es el gerente general o ceo( q muchas veces tiene un asiento en el
directorio), porque?--> los accionistas son los dueños , pero si no participan dentro de la org , se
toma como q es parte estratégica, pero fuera d la organización, y mas q el accionista, es el consejo
de administración o directorio,
2- Línea media: esta conformada x los gerentes y supervisores d primer nivel,
3- Nivel operativo: los vendedores, los admiistrativos,
Las 3 principales partes d la org q hacen al flujo directo d lo q seria input y auput en la organización.
 Son los q toman contacto o tienen incidencia directa en el quehacer diario ,

4- ¿Porque llamamos tecno estructura a la 4ta parte d la org? Y esta fuera?--son los q diseñan la
manera en que se va a trabajar y como se tienen q hacer las cosas,
Esta formada x las personas o empleados q no inciden directamente en el input pero si son los q
diseñan los procesos o apoyan las act d la organización.

5- Staff d apoyo son empleados d la org( no influyen en el proceso diario d los flujos d trabajo d la
org) pero son especialistas en temas q influyen a la supervivencia o a la toma d decisiones dentro d
la organización, x ejemplo : el dpto. de impuestos, el de legales,

2-Mecanismos de coordinación- tienen q ver con las formas en q vamos a lograr la

coordinación dentro d la empresa,

Coordinar: Lograr que distintas partes trabajen en función del mismo objetivo. Y estar siempre consciente
q lo q va hacer una parte depende de las act q hacen las demás partes o personas d una org.
Mecanismos (5) 5 partes de la org , 5 mecanismos d coordinación , según el tipo de empresa q tengamos
va a ser más preponderante un mecanismo d coordinación q otro,

 Adaptación o ajuste mutuo: CUANDO NO HAY NADIE QUE PREVALECE EN LA

AUTORIDAD Y QUIZAS ANTE DIFERENTES SITUACIONES O CONOCIMIENTOS ESE
PODER DE DECISIÓN VA CAMBIANDO DE UNA PERSONA A OTRA. las personas se van
a coordinar dentro d la misma actividades d la empresa, a medida q van trabajando van a
establecer cuál es la mejor manera d realizar las tareas.- lo asociamos al staff de apoyo,

 Autoridad-
q dif hay entre la autoridad y ajuste mutuo? una ong cuando nace, y una empresa q tiene
varios años , a la ong se le aplica la adaptación, a medida q avanzan los une el objetivo
inicial, pero a medida q avanzam c las dificultades del

medio ambiente van a ir adaptándose mutuamuente,

(clase anterior vieron Peter Druker: 2 tipos d decisiones-unas eran programadas y otras
no programadas- la tiene q tomar aquel q tiene más conocimiento d las situaciones, q tiene
mas recursos para imaginar soluciones, tiene la convicción d llevar adelante un grupo
AUTORIDAD: IMPLICA DECIRLE A CADA PERSONA LO QUE TIENE QUE HACER
LO RELACIONAMOS CON LA CONDUCCION ESTRATEGICA

Normalización tiene q ver con estandarizar, tiene q ver con la forma en q se va a realizar el trabajo ,
 Normalización de procesos: es establecer cuál es la mejor forma d realizar las actividades a
través d rutinas, tiene q ver con estandarizar rutinas o practicas p realizar tareas dentro d
una org., - en una organización ¿a quien corresponde establecer las rutinas mas eficientes
para actuar?- cuando hablamos d dar ordenes, pensamos en autoridad, cuando hablamos
de estandarizar procesos el nivel operativo los tecnócratas lo establecen,
 Cuando hablamos d autoridad lo relacionamos con la conducción estratégica
 Cuando hablamos de normalización de proceso nos relacionamos con la tecnoestructura

 Normalización de resultados: significa establecer objetivos, busco lo q yo considero q es

efectivo para lograr mi objetivo lo asociamos a la línea media
Busco lo q yo considero q es efectivo para lograr mi objetivo

 Normalización de capacidades: significa q yo para cada puesto q necesito voy a elegir

 personas q tengan un determinado conocimiento y q puede tomar decisiones, implica
estandarizar las capacidades e ir instaurándolas en cada parte d la organización, q tipo de
capacidad necesito. - lo asociamos al nivel operativo

Busco ciertas
capacidades, para el q cumpla la función la cumpla eficientemente,

3-Parámetros de diseño
1.- Diseño de posiciones individuales
Que busco??-->
 Especialización de tareas
 Formalización de comportamiento
 Capacitación y Adoctrinamiento.

2.- Diseño de la superestructura- como voy a agrupar las personas dentro de las funciones
de las q comparten conocimientos o act.
 Agrupamiento en unidades
 Tamaño de la unidad
Por ej: finanzas y contab lo tgo x separado (depende la empresa,)tiene q ver con el tamaño
3.- Diseño de vínculos laterales- tiene q ver con los puestos q creo ( de crear) y los x ej los
presupuestos y planes q hacen q me una las act de la organización, es decir a través del
presupuesto de ventas determino el presupuesto de producción y determino el presupuesto de
aprovisionamiento, esos planes hace q yo una las diferentes funciones a través de los diferentes
objetivos q quiero alcanzar.
Establecer relaciones entre diferentes funciones q nos permitan tener un mismo objetivo.
 Sistemas de Planificación y Control
 Dispositivos de Enlace

4.- Diseño del sistema de decisiones- tiene q ver si las decisiones la toma dentro del flujo
diario d las act o se va afuera del flujo ( como vimos con la tecno estructura y el staff) y a
medida q crecemos en la org si son decisiones q son mas o menos estratégicas si nos vamos más
arriba o más abajo en el nivel jerárquico.
 Descentralización vertical y horizontal

¿Puedo establecer una normalización de resultados en el dpto. de compras? La normalización de

compras es más con el procedimiento, la forma en q voy a establecer relación con los proveedores,
en q pida presupuesto,
‘
1-Diseño de posiciones individuales ¿ q implica?
Especialización de tareas
Vertical: grado de control de la tarea
Horizontal: amplitud del puesto
Formalización( descripción de puestos, instrucciones de trabajo, reglas )
 Permite controlar y predecir el comportamiento.
 Proscribe la libertad para lograr coordinación.
Capacitación
Proceso de enseñanza de las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto.
Adoctrinamiento: Proceso de aprendizaje de las normas, valores y comportamientos requeridos
por la organización.

Hablo del cuadro:

Vertical: grado de control de la tarea
Horizontal: amplitud del puesto
 Cuanta más especialización tengo, más se me achica el puesto, porque me concentro mas en la
tarea.

2-Diseño de la superestructura- Dado un grupo de posiciones surgen dos preguntas:

 ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades esas posiciones?
 ¿Qué tamaño debe tener cada unidad?
 -En q medida yo voy agrupar dentro d una misma función yo voy agrupar diferentes actividades
o no, en la medida q las que son más chicas en q de gente , voy hacer menos especialista, en
cambio en Q mas grandes voy a ser mas especialista, porque no voy a tener un gran volumen de
actividad.
a-Agrupamiento

 Por función
 Alienta la especialización. Excelencia técnica
 Dificultad para coordinar la corriente de trabajo(porque me diferencio mas)
 En trabajos no especializados tienden a ser burocráticas

 Por mercado
El agrupamiento por mercados me va hacer más fácil en sectores de ventas,
 La atención se centra en los mercados, no en los procesos
 Menos eficiente en tareas repetitivas
 Me permite ser Más flexible
 Depende del criterio de eficiencia q me conviene de acuerdo a la act de la empresa, voy
agrupar por función o voy agrupar por mercado,

3.- Diseño de vínculos laterales ( SON LOS GERENTES Q SE ESTABLECEN PARA AGRUPAR A
DIFERENTES UNIDADES EN DIFERENTES SITUACIONES)
Tiene q ver con los Sistemas de planeamiento y control y hay dos conceptos fundamentales:

 1)Planificación de acciones implica establecer q es lo q quiero lograr  Medio por el cual las
decisiones y acciones no rutinarias de una organización, típicamente funcional, pueden ser
diseñadas como sistema integrado.

 2) Control del desempeño lo q yo establecí, ¿lo estoy cumpliendo o no?

El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Utilizadas principalmente en
unidades agrupadas en base al mercado
la cadena de valor de PORTER se relaciona con esto, muchas veces hay procesos q es difícil establecer
quien tuvo la culpa, si no se lograron los resultados,

Dispositivos de enlace
 Coordinan las interrelaciones no resueltas por la autoridad, los distintos modos de normalización
y el sistema de planeamiento y control.
 Puestos de enlace: encauzan las comunicaciones sin recurrir a vías verticales.
Que es? Es un gerente q une a dos unidades,
EQUIPOS INTERFUNCIONALES x ej un gerente de finanzas y un gerente de contabilidad e
impuestos, el tener un gerente adm financiero hace q las act de finanzas vayan conjuntamente
con las act contables y q todo proceso financiero pueda cumplir ciertas rutinas.
 Comités: reuniones “institucionalizadas”. Permanentes o “ad hoc”
 Directivos Integradores: ej: Gerente de marca, Jefe de Proyecto.
Estructuras matriciales: agrupamiento funcional y por mercado a la vez

MATRICES
Hay empresas pueden ser matriciales o hay proyectos matriciales dentro d las organizaciones, muchas veces
dentro d las org hay ya establecidos diferentes proyectos para lanzar al mercado q ya desarrollo inv y
desarrollo y q ya producción lo esta tomando en cuenta y k marketing esta viendo la forma de
comercializarlos. Entonces se saca gente de marketing, inv y desarrollo y ya pasan a depender en ese tiempo
en el gerente del proyecto, estos dispositivos de enlace coordinan el proyecto de la manera mas eficiente,
Estos son ejemplos, de como muchas veces dentro d la estructura en forma permanente o en forma temporal,
desarrollamos la estructura de la manera más conveniente para la eficiencia d la organización

Diseño del Sistema Decisor

Descentralización

Tiene q ver con la centralización y descentralización

Estructura centralizada: el poder de decisión se concentra en un solo punto ( una persona ).

 Mejor medio para lograr la coordinación en la toma de decisiones.

Estructura descentralizada: el poder de decisión se encuentra disperso entre mucha gente.

 Necesaria cuando una sola persona no es capaz de tomar todas las decisiones por falta de
información, tiempo o conocimiento.
 Permite a la organización reaccionar más rápidamente ante los cambios.
 Efecto motivador.

¿Cuándo va a ser conveniente tener una estructura más descentralizada?

Cuando tenemos un medio ambiente q es muy sofisticada y una sola persona no tiene todo el
conocimiento d la tecnología o del medio ambiente, entonces vamos a tener q descentralizar en varias
personas ese poder de decisión
También puedo descentralizar cuando puedo estandarizar resultados o capacidades,
Voy a descentralizar en la medida q las personas los subordinados sean capaces individualmente de
realizar las actividades.

Descentralización vertical
Delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad. (tiene q ver con la toma de decisiones
dentro d la jerarquía organizacional)
Hay dos formas:
1)Selectiva: se relaciona con especializar funciones, poder para distintas decisiones localizado en
distintos puntos.- esto q significa: q dentro d la org voy a tner un gte de producción, finanzas,
marketing q se van repartir las decisiones según el área o la función q se establezcan
2)Paralela: poder para distintas decisiones en un punto- tiene q ver con especializar todas las
decisiones.
Descentralización horizontal el poder de decisión se va afuera de la línea, del flujo delas act ordinarias
d la organización- 2 partes q están fuera del flujo de las act  tecnoestructura (hablamos de analistas)
y el staff de apoyo (hablamos de expertos)

Transferencia del poder fuera de la línea (analistas, expertos )

Clase del 12 de abril

ESTRUCTURA: DISPOSICION FORMAL DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORG,
ES IMPORTANTE XKE NOS PERMITE TENER UN PARAMETRO PARA SABER SOBRE LA CUAL
VAMOS ACTUAR Y Q FUNCION CUMPLE CADA PERSONA, NOS PERMITE ESTABLECER
CUALES SON LAS RESPONSABILIDADES DE CADA UNO Y SABER COMO TENEMOS QUE
COORDINAR.
DIVIDIR EL TRABAJO Y COORDINARLO.

Capacidad significa: tener conocimiento, experiencia, saber cómo resolver problemas, saber cuáles son
las soluciones posibles, eficientes, pero además tiene q ver con el aspecto humano, tener el carácter para
lidiar con las personas, saber distribuir el trabajo,
Cuando formalmente establecemos los diferentes puestos imaginamos q cada persona esté en el puesto q
mejor rinda, en la medida q lo informal más se parezca a lo formal, será + factible q la org llegue a
destino porque cada uno está en el lugar correcto., esto es el sentido d darle una formalidad a la org, de
saber cuál es el objetivo y la función q va a cumplir cada uno dentro del grupo para poderlo alcanzar.
Vimos :
5 partes de la organización (1 tiene q ver c el quehacer diario (ESTAN DENTRO DEL FORMATO
OPERATIVO DE LA ORG, PORQUE SON LAS PARTES Q INTERVIENEN EN LAS ACT DIARIAS
DE LA ORG) y los otros 2 no se relacionan directamente con la act principal, pero tiene q ver con el
apoyo)
Mecanismos de coordinación 5,
coordinar es la forma d adaptar a los diferentes integrantes a q hagan las cosas en forma coordinada,
q sean eficientes,
Parámetros de diseño- establecimos cuales son cada puesto individual, las tareas q iban a realizar, la
superestructura…__> q implicaba?--> es agrupar a los diferentes individuos los vamos agrupando de
manera q sea mas fácil coordinar sus actividades.

Continuamos con el power de estructura:

Factores de contingencia- factores situacionales que hacen q una persona o una org predisponga más
a que cierta estructura o cierta característica de la estructura, tenga q ver con esa situación en que uno
vive.
Dados los parámetros de diseño considerados
¿Cómo los selecciono?
Existen factores situacionales o de contingencia, estados o condiciones organizacionales asociados al uso
de ciertos parámetros.
Cuatro grupos: 1- Edad y Tamaño
2- Sistema Técnico
3- Ambiente
4- Relaciones de poder

1-Edad y Tamaño

 Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.

(CUANTO + ANTIGUA LA ORG, y permanece en el tiempo, tenes mas experiencia y sabes la
forma mas eficiente de desarrollar el trabajo, entonces lo formalizas)
 Cuanto mayor sea la organización, más elaborada será su estructura, es decir, más especializadas
estarán sus tareas y más diferenciadas sus unidades.
  Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad promedio.
 Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento

2-Sistema Técnico
Es la tecnología utilizada por los operarios para convertir insumos en productos. Dos aspectos:
Grado de regulación: influencia del sistema sobre el trabajador
Nivel de sofisticación: complejidad y comprensibilidad del sistema.
A mayor regulación, mayor será la formalización y más burocrática la estructura del nivel
operativo- cuanto más estandarizamos el trabajo d las personas, +formalizado el
comportamiento.
A mayor sofisticación, más compleja será la estructura administrativa. -
Porque se van a necesitar diferentes capacidades, cuanto más complejo es , + difícil, , entonces
voy a necesitar + conocimiento
La automatización del nivel operativo transforma la estructura administración burocrática en
una orgánica., - cuanto más automatizamos menos usamos la adm burocrática mas nos
convertimos en una forma organica?

3-Entorno
Factores externos, difíciles o imposibles de controlar por la organización, que conforman su medio
ambiente
Características:
Estabilidad: estático o dinámico.
Complejidad: simple o complejo (periodismo, bancos, producción de acero, producción informática)
Diversidad de mercado: integrado o diversificado.
Hostilidad: complaciente u hostil
Cuanto más dinámico es el entorno, más flexible será la estructura.- para adaptarse + fácilmente,

Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada será la estructura.- se requiere mas
conocimiento, es x la calidad y no x la cantidad, vamos a descentralizar porque tiene q ver con una
cuestión de mayor conocimiento esta mas diversificado, entonces una sola persona no lo puede reunir,
x eso descentralizo, y para tomar una decisión debo analizar diferentes variables q influyen…

Cuanto mayor es la diversidad del entorno, será mayor la tendencia a dividir la estructura en unidades
basadas en el mercado. --> xke hay diferentes tipos de clientes y productos entonces la estrategia de
ventas y desarrollo de productos va a ser diferente.

La hostilidad del entorno conduce hacia una centralización de la estructura- porque ¿? Tiene q ver con
la hostilidad y con la respuesta a la hostilidad , cuando tengo una amenaza muy grande vos tenes q estar
unido, no puedo dudar d q es se tiene q hacer y los valores tienen q ser mas fuerte q nunca, entonces la
manera de responder + rápido es tener al grupo unido.
El centralizar las decisiones hace q haya poder para reaccionar rápidamente y no debatir lo q hay q
hacer.

4-Poder
Los factores de poder suelen impedir a la organización adoptar la estructura más adecuada

 A mayor control externo, mayor centralización y formalización de la estructura-  PORQUE

ME VA A RESULTAR MAS FACIL IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES Y LOS RESULTADOS.
SIGNIFICA Q EL PODER ESTA FUERA DE LAS OPERACIONES O DE LAS ACT DIARIAS.
- VOY A TRATAR D CENTRALIZAR + Y DE FORMALIZAR + LA ORG PORQUE ME
PERMITE HACER UN SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS Y DE QUIENES TOMARON
LAS DECISIONES PARA LLEGAR A ESE RESULTADO, ENTONCES ME VAN A PERMITIR
ESTABLECER UN ESTANDAR DE MEDIDA, SI GANE O SI PERDI,
VOY A TRATAR DE ESTANDARIZAR LAS TAREAS, PARA VER DE QUE MANERA DE
HACEN Y QUIENES LAS HICIERON,
  Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras excesivamente
centralizadas.  en la medida en q yo busque tener poder, voy a tratar de centralizar mis
decisiones y tener el control.

 La moda favorece la estructura del momento, aún cuando ésta sea inapropiada.

 1era clase. Simon PORQUE SIMON HABLA DE LOS PRINCIPIOS DE LAS ADM?

MAS Q principios hay q determinar criterios, ¿el criterio más importante para tomar decisión cual era?
El de EFICIENCIA,
muchas veces se establece que la mejor forma d hacer las cosas la tiene una determinada org q tiene
éxito., tenemos q ver si el entorno en el cual estamos actuando es igual

POWER POINT DE FORMAS ESTRUCTURALES

hay 5 formas estructurales,
1-Estructura Simple
2-Burocracia Tradicional
3-Burocracia Profesional
4-Forma Divisional
5-Forma Matricial

Cada una d estas 5 formas estructurales se adapta más a un mecanismo de coordinación y de acuerdo a
esa forma estructural y a ese mecanismo d coordinación hay una parte de las 5 q prevalece más en la
organización..

1- estructura simple:
Lo asocio a una empresa q recién se inicia o una empresa q tiene pocos integrantes, ocurre q la
especialización es poca, no tgo q normalizar tanto, no hay un manual de procedimiento.
El mecanismo de coordinación va a ser la autoridad y la parte mas importante es el nucleo
estratégico.
Parte + importante: núcleo estratégico.
Características
• Falta de elaboración. Pocas personas
• Centralizada. Cultura “tela de araña”
• Flexible
Procesos de decisión intuitivo
Cuestiones específicas
• Confusión entre los temas operativos y estratégicos
• Dependencia de una sola persona
• Poco participativa, pero como contrapartida existe la
• posibilidad de lograr un alto sentido de misión

2- Burocracia Tradicional tiene q ver con empresas q ya tienen experiencia en el mercado, emp q ya
estandarizaron sus procesos, ejemplo: cualquier oficina estatal, donde los empleados tienen normas de
como hacer las cosas.
Todo lo q involucre a comportamientos estándares y repetitivos
¿Cual es mecanismo de coordinación?  normalización de procesos-
la tecnoestructura lo hace., es la q se encarga del mecanismo d coordinación en la normalización
de procesos,
Características
• Gran división del trabajo y alta formalización
• Estructura jerárquica y centralizada. Cultura de la función.
• Procesos de planeamiento muy elaborados
• Excelentes para tareas repetitivas
 Ambientes estables y simples. Gran tamaño
Cuestiones Específicas
• Concepción mecanicista
• Problemas con la atención al cliente
• Serias dificultades de adaptación
• Fragmentación de funciones

3-burocracia profesional- x ej un estudio jurídico, contable, hospital, ¿porque 

Mecanismo de coordinación la normalización de capacidades, xke yo contrato a personas q ya viene
capacitadas con un título,
El nivel operativo son los profesionales.
Características
• Alta descentralización (pocos niveles jerárquicos)
• Contrata especialistas capacitados para el nivel operativo
• Autonomía de los profesionales. Cultura de la persona.
• Normalización de la secuencia
• Proceso de “encasillamiento
Cuestiones Específicas
• Problemas de coordinación entre prof. y con el staff
• Problemas de control
• Falta de innovación

4-forma divisional- ejemplo: un holding d empresas, con diferentes empresas q tienen diferentes
mercados y q tienen dif productos ,
¿Q voy a buscar como org? Cual va hacer el tipo de coordinación?-  normalización de resultado en
este tipo de holding donde tengo dif producto o mercados, voy tratar de lograr determinada ganancia q le
permita a la empresa mantenerse en el tiempo y darle a los accionistas un nivel adecuado de dividendos q
ellos pretenden y de valor d la acción.
La parte mas importante es- la línea media , porque son los gerentes d cada división
Características
• Entidades semiautónomas que dependen de una sede central
• Agrupamiento en base a mercado
• Formación de gerentes
• Cada división tiene su propia estructura
• Tamaño y diversidad
• Atribuciones de la sede central
• Administración por objetivos
Cuestiones Específicas
• Dispersión del riesgo
• La sede central debe mantener la autonomía de las divisiones
• Control del rendimiento cuantitativo

5-Forma Matricial- ejemplo de organización la nasa, porque se encarga de lograr objetivos

desconocidos, son desarrollos c objetivos q no hay conocimiento cierto, en la medida en q esos
lanzamientos se van estandarizando, se va burocratizando.
Mecanismo de coordinación- la adaptación mutua- xke tiene q estar a todos los cambios q suceden,
La parte mas importante es: el staff
Características
• Ideal para actividades innovadoras y sofisticadas
• Sumamente flexible. Cultura de la tarea.
• No hay unidad de mando. Se superponen las bases de agrup.
• Trabajo en equipo
• Estrategias emergentes
Cuestiones Específicas
• Reacciones humanas ante la ambigüedad
 • Problemas de eficiencia
• Conflictos de autoridad
• Manejo de la incertidumbre
Ver el cuadro- estudiarlo

Desde la filmina 8, dijo q lo leamos-  como la estructura trata de establecer capacidades y

diseñar d tal manera q motive a las personas hacer las cosas d mejor forma.
Esta el tema del rediseño,  el principal concepto es q una empresa siempre tiene q estar
monitoreando sus resultados y su entorno, rediseñar, cuando los resultados son malos , muchas
veces es peligroso, tenemos q anticiparnos a los movimientos, para saber si la estructura q
tenemos es eficiente y siempre mirando lo q puede acontecer, sobre establecer q cuando hablamos
en la parte dura d un harware de diseño hablamos con los puestos funcionales hablamos con la
estructura en si, hablamos con las tareas ,
Cuando nos referimos al aspecto software q no es tan duro q tiene q ver con las personas y el
diseño , tiene q ver mas con las culturas y los valores.
Cuando desarrollamos la estructura es el primer paso para dividir funciones y establecer líneas de
coordinación a través d lo funcional y de la jerarquía
Lo mas importante es el diseño, q cosas tenemos en consideración cuando diseñamos, cuales son
las partes d la organización, cuales son los factores de contingencia, y sobre todo cuales las
formas estructurales y cuáles son los mecanismos de coordinación y en cada situación cual es la
parte d la org q tiene más preponderancia

Seguimos con el audio del 12/4 1.25

Anexo de la parte de estructura- tiene q ver con la dinámica estructural q hace a la empresa, en el s xx
el propósito de la arquitectura organizacional era la coordinación y el control, a dif del s xxi q el
propósito tiene q ver con la velocidad , la innovación, el foco en el cliente y la productividad , vario el
propósito- se volvió todo mas dinámico, la complejidad , la velocidad y los nuevos descubrimientos
hacen q las org se vuelvan más flexibles , menos burocráticas, q empiecen a preponderar el tema del
ajuste mutuo., ahora es todo digital.

Lo dijo en el audio 1.27

Siglo XX Siglo XXI
Propósito • Coordinación • Velocidad
• Control • Innovación
• Foco en el cliente
• Productividad
 Materiales • Máquina de escribir, • Tecnología digital
Carbónico, archivos
• Internet
verticales, copiadoras.
• Equipos de trabajo

Estilo • Burocracia tradicional • Org. basadas en

unidades autónomas
• Amplio rango de
objetivos estratégicos
• Adaptación. Alianzas

Tecnología Colateral • Estudio de tiempos y • Liderazgo

movimientos
• Selección y desarrollo
• Recompensas
• Aprendizaje
Organizacional

S xx burocracias tradicionales, a pasar más a amplios rangos de objetivos estratégicos, trabajo en
equipo, hoy la tecnología hace q se abra el mercado, cuantas más capacidades tenemos más vamos a
liderar el mercado
Aprendizaje organizacional  no podemos depender de personas, tenemos q depender de
personas/capacidades q estén distribuidas ( si alguien se va d la empresa no perdemos el conocimiento)
esto se logra trabajando en equipo, en multifunciones, en dif conocimientos.
Nuevas teorías con respecto a la estructura, pasamos de los organigramas a los:
Organigraphs muestran la manera d trabajar y las interrelaciones críticas entre las personas, los
productos y la información, además de fotos son mapas, proveen una vista general de todo el territorio
organizacional,
Organigramaes algo + estático
Organigraphs es algo + dinámico
4 formas básicas de organización.

Conjuntos Cuando hablamos d conjuntos  formas en q trabajan las personas en la organización

• En las burocracias profesionales suelen darse q cada profesional atiende a su propio cliente con su
propia independencia del resto
- Cada organización es un conjunto de personas y elementos físicos.
- Este conjunto de profesionales comparte recursos, instalaciones, fondos y está sujeto a una admi-
nistración centralizada
• Cadenas (el rtado de cada ensamblaje sea el inicio d una nueva act en la org)
- La cadena se utiliza cuando hay un propósito de conexión.
 - La línea de montaje de una fábrica de automóviles es un ejemplo de estas conexiones lineales.
- El concepto de “cadena” está muy arraigado en la administración (“cadena de valor”, “cadena de
abastecimiento”, etc.) porque promueven la estandarización y aumentan la confiabilidad
- Es obvio que no todas las actividades ni relaciones pueden describirse con esta configuración
• Núcleos
- El núcleo es un punto físico o conceptual al que fluyen personas, cosas e información.
- Los núcleos funcionan como centros coordinadores
- Pueden ser edificios (aeropuerto, hospital), máquinas (computadora) o personas (director técnico
de un equipo de fútbol) todas las act p brindar el servicio tiene dentro d la or un CENTRO q los
une
- Si se traza un círculo alrededor de una fábrica, incluyendo su línea de montaje (cadena), empieza a
parecerse a un núcleo, al cual fluyen elementos y personas y del cual emergen productos
• Redes
- Las redes son grillas sin un centro determinado.
- Permiten comunicación fluida y continuo movimiento de personas e ideas.
- Cualquier proyecto complejo puede funcionar como una red. Por ejemplo, el desarrollo de un nue-
vo producto incluirá gerentes, ingenieros, gente de marketing y opiniones de los clientes.
- Ej : uber, pedidos ya.--> este tipo de dinámica es + difícil de establecerer en un organigrama, enton-
ces cuando hablamos de organipraghs hablamos d esta dinámica d como vemos q trabajan en la
realidad, no invalida el organigrama, es una forma de complementar y de conocer en mayor profun-
didad como es el trabajo de cada persona entonces nos enriquece en el conocimiento de la estruc-
tura organizacional para conocerla y establecer definiciones sobre q parte son importantes o como
se relacionan,
- Saber definir bien cuando hablamos de estructura y cuando hablamos d las formas básicas d organi-
zación en base al organigraph, es un complemento una d la otra.

1.36.El rol de los gerentes

Conjuntos: El gerente se mantiene fuera de la acción, observando y compartiendo. Su trabajo es asignar
recursos, fijar objetivos y controlar.
Cadenas: El gerente forma parte de la cadena de mando. La cadena de operaciones es clara y ordenada. La
cadena de mando existe para mantenerla de esa manera y controlarla.
Núcleos: El gerente aparece en el centro y la acción se desenvuelve a su alrededor. Gerenciar desde el
centro es algo totalmente distinto a gerenciar desde arriba. Mientras que la cadena controla, el núcleo
coordina.( serie new amnsterdam)
Redes: EL GERENTE TIENE Q SABER DELEGAR, SABER DISTRIBUIR BIEN LAS ACTIVIDADES, ANTE CADA
CAMBIO Q HAYA Q SEPA RESPONDER EN EL MOMENTO.
El gerente tiene que estar en todas partes. La red es tan dinámica que es imposible permanecer en el
centro. La función principal es facilitar la colaboración y energizar toda la red. Necesita motivar a gente que
sabe cómo hacer bien su trabajo. En realidad, cada persona debe ser gerente.
EL EJEMPLO D UN BANCO EN UNA RED, A DIFERENCIA D COMO LO DIJIMOS EN EL NUCLEO,
D Q CADA EXPERTO SE COMUNICABA SE COMUNICA C EL CLIENTE, ACA TAMB CADA
EXPERTO SE COMUNICA CON EL CLIENTE PERO NO TIENE LA EXCLUSIVIDAD , (AUNQUE
TIENE LA EXCLUSIVIDAD EN SU TEMA) INTERACTURA CON LOS OTROS EXPERTOS PARA
ASESORAR AL CLIENTE D UNA FORMA INTERGRAL Y VER SI LAS DECISIONES Q TIENE Q
TOMAR EL CLIENTE ( X EJ EN TOMAR UN DTERMINADO SEGURO) LE PUEDE AFECTAR EN
SU ACCIONAR EN EL MERCADO BURSATIL O NO..
EXISTEN 3 FORMAS D ORGANIZACIONES, Q SE DIERON EN LOS ULTIMOS AÑOS:
Organización Misionera

Este tipo de organización es frecuente en órdenes religiosas y organizaciones sin fines de lucro. Dado que
es una estructura en la que los miembros tratan de alcanzar los objetivos sin necesidad de control central
puede producirse una profunda descentralización hacia el nivel de cada individuo (algo similar a lo que
sucede en la burocracia profesional).
Hace falta contar con un líder carismático (como en la estructura simple) y con un conjunto de tareas
relativamente sencillas y rutinarias (como en la burocracia tradicional). Los miembros trabajan en órdenes
o unidades semiautónomas (como en la forma divisional) y están dispuestos a colaborar entre sí (como en
la forma matricial).
La forma misionera tendría su propio mecanismo de coordinación (la socialización de las normas) y el
elemento de diseño fundamental seria el adoctrinamiento. Sus miembros se coordinarían gracias a las
normas compartidas y asimiladas en el adoctrinamiento realizado por la organización.
Al disponer estas organizaciones de misiones atractivas, y tal vez también de una historia atractiva, sus
miembros comparten una fuerte ideología, que le confiere un sentido de misión.
- Administración de la Diversidad  todo administrador debe anticipar el impacto de la diversidad so-
bre las organizaciones que conduce.
- Equilibrio entre caos y formalización
- Escaso control central
- Fuerte adoctrinamiento
- Profunda descentralización
- Líder carismático
- Unidades semiautónomas
- Espíritu de colaboración
- Misión e historia atractivas
- UNA ONG PUEDE SER UNA ORG MISIONERA- DIGAMOS Q CADA ING NO HAY UN CONTROL DIREC-
TO D LA CASA CENTRAL, TIENE Q VER + CON LOS VALORES, CADA PERSONA NO PARTICIPA TANTO X
SU RETRIBICION ECON.
Organización Camaleónica
TIENE Q VER CON ORG Q SON MUY ESPECIFICAS EN AMBIENTES MUY COMPLEJOS Y Q NO LOGRAN
ESTABLECER ESOS DISEÑOS EN ESTANDARIZADCIONES Y Q SE VAN ADAPTANTO EN TODO MOMENTO AL
MEDIO., EJ EMPRESAS DE PUBLICIDAD.

- Adaptación permanente y Gran flexibilidad: este tipo de organización no se resiste al cambio, sino que
lo vive con neutralidad, e incluso busca provocarlo.
- Compromiso con las personas: la organización apuesta a los resultados y el individuo percibe esta nueva
relación como una increíble oportunidad de crecimiento personal a través de la ejecución de trabajos
con significado, ya sea en una sola organización o en varias. La organización debe aprovechar esta con-
fluencia d de intereses.
- Excelencia en el trabajo en equipo: es crucial la importancia del trabajo en equipo porque tendrá cada
vez más protagonismo en las decisiones. El equipo autodirigido y autocontrolado es una de las fuerzas
impulsoras de la organización flexible.
- Fuertes competencias esenciales: las fuerzas esenciales de esta organización radican en sus competen-
cias esenciales, es decir, el conocimiento de lo que sabe hacer mejor. Alrededor de los cuales debe orga-
nizarse la empresa.
- Afición por la diversidad: al poner el centro en la persona, la organización camaleónica busca la diversi-
dad de capacidades y puntos de vista para resolver problemas.
- Misión e historia atractivas.
Organización Virtual
SI LO RELACIONAMOS CON REDES ES Q MUCHAS VECES EN LA ORG VIRTUAL NO HAY UNA CONEXIÓN
DIRECTA ENTRE LAS PERSONAS, ESTRUCTURALMENTE LO PUEDO DISEÑAR FORMALIZANDO PERO DESP
TAMB CON UN ORGANIGRAPH Y C LA DINAMICA VOY ESTABLECIENDO CMO SE VAN DISEÑANDO ESOS
TRABAJADORES.
- Las organizaciones virtuales constituyen una alternativa de diseño que se está difundiendo en forma
acelerada y consiste en la contratación a terceros de una parte importante de las actividades que ante-
riormente se hacían dentro de la empresa. El proceso de transferencia es conocido como “outsourcing”,
o “tercerización”.
- La organización virtual es el polo opuesto a la organización integrada verticalmente. En vez de abarcar
todas las actividades que comprende un negocio, desde la materia prima hasta el consumidor final, la
organización virtual contrata en forma externa todas las actividades, salvo aquellas en las que tiene un
desempeño superior. Como resultado de ello, surge una red de empresas independientes (cada una de
ellas haciendo lo que mejor sabe hacer), que actúan en forma conjunta como si fueran virtualmente
una sola organización.
Estrategia de alianzas: determina las relaciones horizontales entre las empresas que forman la red y esta-
blece el rol de cada participante, así como las actividades de la entidad que tiene a su cargo la coordinación
del grupo. Una empresa puede jugar diferentes roles en una red, desde ser un especialista, hasta convertir-
se en el coordinador de todo el negocio

AUDIO DEL 19 DE ABRIL POWER POINT DE AUTORIDAD Y EFICIENCIA

QUE VIMOS SIMON-
COMO CONSIGUE LA ORG Q LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES ENCAJEN EN UN MODELO GE-
NERAL,
DE QUE MANERA INFLUYEN SUS DECISIONES,
PORQUE LA MAYORIA DE LAS ORDENES SE CUMPLEN ,
QUE MECANISMOS INTERVIENEN
PORQUE UN SUBORDINADO PERMITE Q LAS DECISIONES D OTRO GRUPO GOBIERNEN SU PROPIA
CONDUCTA, - ACA SIMON LO Q SE PREGUNTA ES- TENEMOS LOS MECANISMO DE INFLUENCIA,
PORQUE EXITEN? XKE LOS UTILIZAN LAS ORG? XKE EXISTE LA AUTORIDAD? Y CUAL ES EL JUEGO PSI-
COLOGICO Q HACE Q EXISTA LA AUTORIDAD Y HACE Q SE CUMPLA LA AUOTIRDAD POR LAS PERSO-
NAS.( NO SIEMPRE)
 CAPITULO 7-
EL GRUPO, EL MEDIO AMBIENTE, LAS MOTIVACIONES LAS SANCIONES Y LOS ESTIMULOS HACEN Q
LAS PERSONAS PUEDAN COMPORTARSE DE UNA MANERA O DE OTRA,
COMO HACE LA ORG PARA INLFUIR EN EL COMPORTAMIENTO Y Q TODOS ESTEN ALINEADOS?
1- A TRAVES DE ASPECTOS EXTERIORES. SON LOS ESTIMULOS, COSAS EXTERNAS Q LES DOY A LAS
PERSONAS, EN VIRTUD A ESOS ESTIMULOS VAN ACTUAR O NO CON MAYOR O MENOS VIGOR, O
MAYOR MENOS MOTIVACION,
2- MUCHAS VECES EN LAS ORG ESTAN LOS ESTIMULOS DISPONIBLES PARA LAS PERSONAS,PERO NO
TODOS TENEMOS LA MISMA PSICOLOGIA PARA ACTUAR EN LA VIDA.
PREMISAS DE VALOR, SE RELACIONAN CON FINES CON LOS OBJETIVOS
PREMISAS DE HECHO SE RELACIONAN CON LOS MEDIOS A TRAVES D LOS CUALES VOY A OBTENER,
HAY UNA ESCALA DE VALORES, EN DONDE OBJETIVOS INTERMIEDIOS SE CONVIERTEN EN MEDIOS PARA
OBJETIVOS SUPERIORES, LA INFLUENCIA ORGANIZACIONAL PUEDE INTERPRETARSE COMO UNA DETER-
MINACION DE ESAS PREMISAS Y NO DE LAS DECISIONES EN SI.
PARA ACHICAR LA RACIONALIDAD LIMITDA, CON LA AUTORIDAD SE LOGRA Q LA PERSONA NO HAGA DIS-
CERNIMINETO MUY EXAUSTIVO DE LO Q TIENE Q HACER, YA SABE Q ES LO Q TIENE Q HACER, EL ENTRE -
NAMIENTO HACE Q LA PEROSONA NO TENGA Q ANALIZAR CUAL ES LA FORMA MAS EFICIENTE D HACER -
LO, PORQUE YA LO CONOCE,
¿CUALES SON LOS ASPECTO EXTERIORES DE INFLUENCIA?: LA AUTORIDAD Y LA COMUNICACIÓN
PORQUE ME VIENEN DADOS DESDE AFUERA
Y EL RECEPTOR DE LA INFLUENCIA RESPONDE DE MANERA REACTIVA A TRAVES DE LOS ASPECTOS INTE -
RIORES: Q SON- EL ENTRENAMIENTO, LA EFICIENCIA Y LA IDENTIFICACION.,
Influencia organizacional
• Forma en que la organización encaja el comportamiento de un individuo en un modelo general
para influir en sus decisiones
• 2 tipos de aspectos de influencia:
1) Aspectos exteriores  estímulos  con los que la organización intenta influir en la perso-
na
2) Aspectos interiores  reacción ante los estímulos  “juego psicológico” del individuo
• Decisión: es una conclusión a la que se llega a partir de una serie de premisas (de valor y de he-
cho)
• Influencia organizacional  puede interpretarse como una determinación de esas premisas y no
de las decisiones en sí
• Cuando una persona decide es posible que:
1) Las premisas hayan sido impuestas por autoridad
2) Las premisas sean resultado de su entrenamiento
3) Las premisas surjan del deseo de eficiencia
4) Etc.
5 Formas de influencia organizacional (Simon)
A. Aspectos exteriores:
1) Autoridad
 2) Comunicación (consejo e información)
 El receptor de la influencia responde de manera reactiva
A. Aspectos interiores:
3) Entrenamiento
4) Eficiencia
5) Identificación (Lealtades organizacionales - Adoctrinamiento)
 El receptor de la influencia responde de manera proactiva
¿Que distingue a la Autoridad de las otras formas de influencia?
• El comportamiento de los individuos dentro de una organización
• Determina la estructura formal (≠ informal)
• Relación Superior (Transmite Decisión) - Subordinado (Obedece)
LA AUTORIDAD SE DISTINGUE A LOS OTROS SISTEMAS DE INFLUENCIA  SOBRE Q ES EL MAS
DIRECTO EN CUANTO A LO FORMAL, SE ESTABLCE UNA RELACION MAS DIRECTA, MAS DE
COMPROMISO, MAS DE PODER Y OBEDIENCIA ENTRE 2 PERSONAS.
¿A que se denomina mente de grupo?
A comportamientos de grupos humanos organizados que sobresalen por su coordinación y unidad
CUANDO CONSCIENTEMENTE LOS GRUPOS HUMANOS ORGANIZADOS LOGRAN UNIDAD EN LOS
OBJETIVOS Y COORDINARSE
Autoridad ES PODER DE TOMAR DECISIONES Q GUIEN LAS ACCIONES DE OTROS
• Grupos humanos organizados  unidad y coordinación  Sociología  “Mente de grupo”
• Durkheim  Estructuralismo funcional  Sociedad como un “cuerpo”:
 Órganos  ej.: Estado, familia, Iglesia
 Funciones  ej.: orden, seguridad, salud, educación, etc.
• A diferencia del cuerpo humano  en las organizaciones no se percibe siempre de manera clara el
mecanismo utilizado para coordinar, no hay una estructura fisiológica concreta
• Se elabora un plan de acción para el grupo y luego se comunica a todos
• La aceptación del plan por todos los miembros es el paso final del proceso y la autoridad es clave
en esta etapa- QUIERE DECIR: Q LA AURIDAD ES UNA D LAS FORMAS MAS EFICIENTES PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS , PERIMTE FORMALIZAR D MANERA MAS CONCRETA EL
COMPORTAMIENTO
¿Cuando tiene éxito un comportamiento organizado de grupo?
• Cuando cada uno de los miembros del grupo establece para si mismo un criterio de elección que
haga que su propio comportamiento dependa del comportamiento de los demás
• ES LA TIPICA DEFINICION DE COORDINACION
Estructuras – 5 Mecanismos de coordinación ( YA LOS VIMOS ANTES)
1. Adaptación o ajuste mutuo
2. Autoridad o supervisión directa
3. Normalización de procesos
4. Normalización de habilidades
5. Normalización de resultados

• Comportamientos que llevan a la coordinación  habituales e irreflexivos

 Ej.: cuando un soldado sigue una orden no medita sobre la filosofía de la obediencia
• Se establece a sí mismo una regla de comportamiento que hace que sus elecciones respondan a la
orden
 Ej.: “Atacaré cuando me ordenen hacerlo”
• Comportamiento organizado  tiene éxito cuando cada individuo establece para sí mismo ese
criterio de elección
ENTONCES EL CRITERIO DE ELECCION ANTE LA AUTORIDAD TIENE Q VER CON LAS NECESIDADES Q
TGA EL INDIVIDUO RESPECTO DE ACTUAR EN UNA ORG Y Q LA MISMA SATISFAGA LAS NEC Q
TIENE LA MISMA PERSONA.
Autoridad y poder
EL PODER BUSCA OBTENER UN BENEFICIO SOBRE LOS DEMAS , ES CONSECUANCIA ES OBTENER
OBJETIVOS PROPIOS
LA AUTORIDAD TIENE Q VER CON LA FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO DE LAS
PERSONAS., BUSCA RESPALDAR Q QUIENES ASUMEN ESA AUTORIDAD SON RESPONSABLES X SUS
COMPARTAMIENTOS, SON LEALES A LA ORG Y TIENEN LOS CONOCIMIENTOS Y LA CAPACIDAD
PERSONAL PARA TOMAR LAS MEJORES DECISIONES.
• La autoridad formal es una de las herramientas a través de las cuales se puede ejercer y/o
controlar el poder
• El poder también puede ejercerse por sugerencia, persuasión, coacción, manipulación, etc.
• Cuando el Director Ejecutivo delega algo de su poder formal, se origina el problema del control.
• La necesidad de controlar la autoridad delegada dará nacimiento al SISTEMA DE AUTORIDAD
(personal o burocrática) como sistema de influencia
DEJO DE LADO DOS FILMINAS DESP LA VEMOS

AUTORIDAD = poder de tomar decisiones que guíen las acciones de otros

• Es uno de los mecanismos a través de los cuales la organización logra influir en las decisiones
individuales de sus miembros para que encajen dentro de un modelo general
• Proporciona a la organización su estructura formal
• Desempeña un papel central en la aceptación del plan de acción de la organización (Estrategia y
táctica)-XKE A TRAVES D LA AUTORIDAD LOGRAMOS ES LA COORDINACION DEL ACTUAR DE LAS
PERSONAS DENTRO DE LA EMPRESA
• Es una relación entre un superior y un subordinado
Se dice que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento
sea guiado por la decisión de un superior, sin examinar libremente las razones de esa decisión
• Superior: da forma y transmite las decisiones con la expectativa de que serán aceptadas
• Subordinado: espera tales decisiones y su conducta está determinada por ellas
• Solo cuando esos dos comportamientos surgen existe la relación de autoridad( FILM 19)
LA AUTORIDAD DEPENDE DE DOS O MAS PERSONAS.
 El superior tiene expectativa de obediencia de una orden por parte del subordinado
 Esa expectativa tiene q estar respaldada ¿como?, a través de la sugerencia ,
persuacion, a través de convencer a la persona, o con una orden.
• SUGERENCIA  la  acepta a la misma como base de su elección (premisa)---se da una pauta.
Depende de su convencimiento
• PERSUASIÓN  se relaciona con las razones a favor (o en contra) de una regla de acción- se da
una pauta y se brinda conceptos o raznoes q respaldan esa sugerencia,
• Por lo general el superior prefiere utilizar la sugerencia o la persuasión, evitando el autoritarismo
excesivo xke?toda relación es q cuando yo logro q la persona actue sin q yo le de una orden se
crea una lealtad.
• Igualmente, la orden sigue implícita en la sugerencia o persuasión en esos casos
• En la medida q la orden no sea la adecuada va a ser mas difícil y menos eficiente para el actuar en
la realización
Autoridad y la “última palabra”27
 Cuando existe un desacuerdo entre dos y el mismo no se resuelve por: sugerencia, discusión o
persuasión  aparece el “derecho de última palabra”  “Líneas de autoridad” de la organización
(ej.: si existe un jefe funcional y otro matricial)
Dispositivos d enlaceej de función dentro d un organigrama ( compras ,ventas)
 Ante opciones contrapuestas, prevalece la posición de quien tiene la Autoridad
Es decir, se decide quien tiene la autoridad de manera ex-ante (previo al conflicto)
¿Qué es la regla de reacciones anticipadas? Se refiere al subordinado, cuanto más obediente sea el
subordinado menos voy a necesitar de dar órdenes para q los cumplan, quien es mas obediente siempre
va a tratar de adelantarse a la situación, de hacer las cosas lo mejor posible.
Todo esto tiene q ver con el comportamiento humano.
En las grandes organizaciones tenemos q establecer mecanismos en donde la toma de decisiones de los
puestos mas altos se traduzca en una comunicación clara, efectiva y eficiente para el subordinado- una
seria q cada subordinado tenga 1 solo jefe o persona al cual recurrir.

¿Por qué y hasta donde los subordinados aceptan órdenes?

Muchas veces x costumbre, x reglas sociales, x sanciones,
A. Costumbre
• Psicología social  “Comportamiento de grupos”
• Historia de las sociedades  Conductas que socialmente se esperan en ciertas circunstancias 
Expectativas sociales
• Instituciones  contienen reglas que especifican los roles que ciertas personas asumirán, en
ciertas circunstancias, en relación una con otra (Estructura formal)
 Ej.: Empleado  rol  grado de obediencia esperado  ha variado a lo largo de la historia 
Revolución Industrial vs. Actualidad
• Para cada rol comportamientos esperados
A. Sanciones, recompensas o castigos
A. Sanciones sociales
 B. Diferencias psicológicas
C. Finalidad
D. Empleo, seguridad y status económico
E. Falta de voluntad

ÁREA DE ACEPTACIÓN- CONCEPTO IMPORTANTE EN AUTORIDAD

LA AUTORIDAD DEPENDE DEL SUBORDINADO
ES EL AREA PSICOLOGICA HASTA DONDE UNA PERSONA VA ACEPTAR UNA ORDEN O NO DE SU SUPERIOR
Y ESTO TIENE Q VER CON EJEMPLO DE UNA ONG O EJERCITO EN DDE VA HABER < O > AREA DE
ACEPTACION?
EN EL CASO DEL EJERCITO HAY RIESGO DE MORIR, EN LA MEDIDA EN Q EL RIESGO DEL BIENESTAR
GENERAL VA DISMINUYENDO SE VA ACHICANDO EL AREA DE ACEPTACION.- SIGNIFICA CUAN GRANDE
O MAS ESTRECHO SERA EL COMPORTAMIENTO DEL SUBORDINADO HACIA EL SUPERIOR, ESTA
CONDICIONADO CON LOS ESTIMULOS, X EJ EN EL EJERCITO SI DDESOBEDEZCO TGO SANCIONES , HAY UN
JUEGO DE LOS VALORES Q SE JUEGAN Y ADEMAS DE LAS SANCIONES Q EXISTEN DENTRO D LA
ORGANIZACIÓN.
COMO VAMOS COMBINANDO LA AUTORIDAD CON LOS VALORES CON LOS RIEGOS, CON LOS
COMPROMISOS SOCIALES Y CON EL BIENESTAR GENRAL

¿Cuál es el beneficio del uso de la autoridad?

• Asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo, subordinando las decisiones del
individuo a las decisiones comunicadas de otros.
• “Especialización Vertical de Toma de Decisiones” – delegar ↑ eficiencia
“Subordinación de las decisiones específicas a las generales
• 3 funciones o usos que cumple la autoridad:
1) Responsabilidad
2) Pericia
3) Coordinación
a) De procedimiento
b) Sustantiva
Quedan unos 10 min del audio
El 26/4 vimos- empresas familiares, alianzas estratégicas, marketing

Audio del 3/5 power de cultura

cultura
En la cultura del poder se estandariza más la tarea q se realiza en cada persona, en la medida q no
respete su función no va ser bien vista, prevalece la función.
¿Cuál es la cultura de la persona?-qué características tiene este tipo de organización?
En individuo es el eje principal, diseñada para servir a sus miembros , aplicable a org de profesionales,
existe gran autonomía decisoria individual, sus integrantes se destacan x si mismos , cuesta lograr la
identificación x la organización, influencia y negociación uno a uno-
Nos vamos asemejando a la burocracia profesional, y sobre todo a las formas matriciales., donde la
persona tiene importancia x los conocimientos q tiene., la persona va tomando importancia en cada
momento en el q actúa, son empresas no tan estandarizadas y q las personas van actuando en cada
momento de acuerdo a las necesidades, en esta toma de decisiones hay una mayor interacción entre las
personas
La cultura de la tarea- prevalece mas sobre la persona en cuanto tenemos q tomar decisiones q no son
repetitivas, nos enfrentamos a situaciones q son nuevas.
La capacidad técnica es la fuente de poder, se aplica en estructuras matriciales y virtuales, se comparte el
conocimiento, apta para la resolución de problemas, manejo de proyectos complejos e innovadores se
relaciona con problemas no rutinario, cultura de equipo y muy adaptable.
La cultura organizacional es la base sobre la cual estamos construyendo la empresa, son las creencias, la
estructura organizacional, los seres humanos q la integran, los estilos de liderazgo.
El desarrollo de cultura dentro de las org puede ser de dos maneras
1- Enfoque evolutivo: es reactivo.se para en el pasado, pero va cambiando a medida q se le
presentan las nuevas circunstancias, en el pasado pero influido permanentemente x el presente.
--> va hacer + difícil encontrar lealtad en las personas, porque en la medida en que la cultura vaya
siendo cambiada x una necesidad del momento no vamos a poder planear la manera adecuada
de cómo organizarnos culturalmente.
2- Enfoque arquitectónico: es proactivo, porque me adelanto a lo q puede ocurrir, experimento para
determinar lo q puede pasar en el futuro y voy construyendo la cultura, voy a tratar de
estructurar los valores, de ir adaptándolos y de tener una cultura fuerte, en la medida en q yo
pueda ir anticipándome soy yo el determino la mejor forma de hacer las cosas,
El Cambio Cultural
Cultura actualLos intentos de introducir cambios que son radicalmente diferentes de la cultura
existente, suelen no ser exitosos
ComportamientosLos intentos de introducir cambios que son consistentes en general con la cultura
existente, suelen ser exitosos
Actitudes frente al cambio
Personas orientadas hacia el peligro:- la persona tiene miedo, estima q sus capacidades personales no
van a poder afrontar la nueva situación a la q va estar expueta
• Reacciones defensivas
• Baja tolerancia a la ambigüedad
• Incomodidad frente al cambio
• El “enemigo externo”
• Se creen siempre víctima de las situaciones
Personas orientadas hacia las oportunidades:
• Consideran las ventajas potenciales del cambio
• Existe un proyecto de vida fuerte y definido
• Tienen “capacidad de asimilación”
• Aceptan el cambio como algo natural
 • Cultura y Aprendizaje
• El proceso de aprendizaje es un continuo que implica cambios en las actitudes, las habilidades y la
conducta de las personas
• Cualquier conjunto de personas que interactúan, desarrolla una cultura que cambia en forma
permanente por factores internos y externo
• La cultura de aprendizaje es un organismo multifacético y en constante cambio que sirve de guía
para canalizar la energía colectiva puesta al servicio del aprendizaje por las personas que forman la
organización
Cultura de Aprendizaje
Desinterés: Aprendizaje errático. Esfuerzos aislados. No existe ningún intento por parte de la
organización para integrar los esfuerzos individuales
. Formación: Toma de conciencia organizacional. Mucha energía pero poco enfoque. Hace falta
disciplina y dirección
. Continuación: Se estructura el esfuerzo. Análisis de desempeño. Se capacita a la gente para “aprender
a aprender”. Coaching
Transformación: Propósito común, sentido de logro y búsqueda de significado. Disminuye la resistencia
al cambio
Trascendencia: La energía colectiva vuelve a la organización. Se produce el verdadero Aprendizaje
Organizacional
Leer los casos del power…
Cambio organizacional
¿Cuándo es necesario cambiar? Cuando es necesario cambiar, ya es demasiado tarde.
El no armar una psicología de las personas q compartan valores, no resta eficiencia y tenemos costos
mucho más grandes,
Muchas veces en las org. cuando les va bien, no miden costos, cambiar significa estar siempre atento, x
más q vos sientas q lo lograste todo. Siempre estar atento a las necesidades del mercado, estar atento a
lo que puede ocurrir.
Que implica el cambio?- tener percepción para identificarlo, tener determinación y tener la capacidad
para la implementación.,
El cambio genera problemas en el corto plazo xke todo cambio lleva perdidas de energía, eficiencia,
capacidad, motivación y de control.- porque??- xke todo cambio implica movernos las estructuras
internas , todo cambio implica esfuerzo, porque la realidad es diferente y la forma en que lo afrontamos
también,
Cada gran verdad atraviesa tres etapas:
- al principio es ridiculizada;
- después de eso, es enfrentada violentamente;
- al final es aceptada universalmente como algo evidente
Resistencia al cambio todo cambio implica pasar d una situación actual a una situación deseada.
¿Cuando pueden cambiar las personas?  cuando poseen las capacidades necesarias y saben como
usarlas , la voluntad de la motivación para aplicar esas capacidades a una situación en particular,
cualquier persona q no disponga tanto de la capacidad como de la voluntad necesaria no tiene
posibilidad de adaptarse en forma exitosa a una nueva situación
El tener la voluntad ya es la 1er capacidad y motivación, visión de futuro, hacen q tengamos más
valentía para enfrentar los peligros y las amenazas q se nos presentan en el medio ambiente.
Cuando la percepción de la realidad concuerda con las expectativas se logra una sensación de control y
se establece cierta forma de equilibrio.
Cuando la percepción de la realidad NO concuerda con las expectativas se pierde la sensación de control
y las personas deben adaptarse a los cambios q no esperaban enfrentar.
Estas dos frases se relacionan con el concepto de felicidad.,
Faltan cosas

Audio de 17 de mayo
Liderazgo
Hay personas q les importa + los resultados y otras mas el desarrollo de las personas, ambos deben ser
integradores, un líder debe ser integrador en cuanto buscar los mayores resultados p la org, pero
también tiene q lograr el desarrollo y bienestar d las personas.
81 cuadrantes, cuadrante 9 9, seria la perfeccion, alguien q le interese los resultados y alguien q le
interese las personas.
Liderazgo situacional el mejor estilo es el q se adapta circunstancias y capacidades y grado de
capacidad de los seguidores, entonces la habilidad q tiene q tener un líder es la flexibilidad para
adaptarse a las capacidades de las personas y al medio ambiente en el cual estamos trabajando,
Simon habla de la psicología social y esta habla de la forma de influenciar a las personas para un
trabajo adecuado, eficiente dentro de la organización
¿Cómo influyo en las personas? A través de la autoridad, a través de establecerle metas, a través de
capacitarlo, a través de la información y a través de la lealtad, trabajar en la lealtad de las personas - 
implica internalizar los valores de la organización, con el entrenamiento busco q las personas se capacite
en la especificad técnica de lo q tiene q hacer,
con la información que busco?? - que la persona pueda tener para si, los mejores parámetros de las
circunstancias que lo rodean y de las variables para tomar las mejores decisiones en función de
establecer las diferentes alternativas y consecuencias que puede inculcar a cada uno.
Cuando trato de liderar un grupo voy a tratar de influenciarlos de esta manera y voy a tratar de ser
flexible en cuanto a identificar situaciones-  MATRIZ FODA IDENTIFICAR FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS-

4 tipos de liderazgo
Los líderes estructurales eficaces: se va a enfocar en el resultado, busca la eficiencia, busca
establecer los medios mas eficientes para alcanzar los objetivos, siempre va a ponderar los
resultados.
Características
tienen gran autoridad técnica
desarrollan un nuevo modelo para la interrelación entre estrategia, estructura y entorno para su
organización.

saben que las respuestas correctas sólo son útiles en la medida en que puedan llevarse a la práctica

experimentan, evalúan y adaptan continuamente

Los líderes sociales eficaces:

creen en la gente y se lo hacen saber
son visibles y accesibles

facultan y dan poder a su gente: aumentan la participación, dan apoyo, comparten información e incorporan
a los niveles más bajos en el proceso de toma de decisiones

le interesa q se desarrolle la gente

es eficaz cuando es servidor, da apoyo, es facilitador para las personas., pero no es bueno cuando es débil y
establece una gerencia x abdicación.

Un líder social es ineficaz cuando- cuando abdica su trono o responsabilidad..

Los líderes políticos eficaces: brinda un servicio a cambio de q yo obtenga otro.

aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener

evalúan la distribución de los intereses y el poder

forman alianzas con otros grupos de interés

primero persuaden, después negocian y sólo en caso necesario utilizan la coerción o la presión.

A dif del líder social el líder político TRATA siempre DE INTEGRARSE A AQUELLOS A CUÁLES
PUEDE OBTENER UN BENEFICIO DIRECTO Q SEA mayor A LO Q EL ENTREGA

Un líder político es bueno cuando es formador de alianzas q tienen q ver con el interés de grupo., cuando se
enfrenta a los poderes.

Los líderes simbólicos eficaces: (generalmente es el fundador de la empresa.)

Utilizan símbolos para captar la atención

Interpretan la experiencia desde un marco de referencia

Descubren una visión y la comunican a sus seguidores

Entienden profundamente los valores y preocupaciones más apremiantes de sus seguidores

Plasman su visión con historias, en donde el pasado suele describirse como una época de grandeza, el
presente suele ser una etapa de dificultades y el futuro es un sueño de esperanza y grandeza.

Es importante un líder simbólico cuando es profeta o poeta, cuando inspira, cuando tiene experiencia
enfocada desde diferentes perspectivas.
Nos va a servir un líder simbólico en la medida en que las experiencias pasadas nos permitan identificar éxi-
tos y fracasos, pero q sea flexible para proyectarlo hacia el futuro y ver que cosas son importantes para obte-
ner buenos rtados o no,

Daniel Goleman ideas principales de que implica la inteligencia emocional

Se refiere a un aspecto q tiene q ver con la consciencia propia ( en cuanto a identificar las fortalezas y debili-
dades, ser consiente de uno mismo, tener introspectiva y tener empatía); y con el entendimiento de los de-
más,

Tener empatía identificar q es lo que busca la otra persona e integrar su individualidad dentro de lo q es el
colectivo de la organización.

Establece distintos tipos de liderazgo

a) Coercitivo existe un cumplimiento inmediato de las cosas, lo asocio al líder estructural, ( has lo q te
digo)

b) Orientativo: moviliza a las personas hacia una visión ( ven conmigo)

c) Afiliativo: crea armonía y construye lazos emocionales (las personas son lo 1ero)

d) Democrático: forja consenso mediante la participación ( q piensas tu)

e) Ejemplar: fija altos estándares para el desempeño ( haz como yo )

f) Formativo: desarrolla a las personas para el futuro (intenta esto)

¿En q situación necesitas un líder coercitivo o ejemplar?- sobre todo en momentos en q la empresa no le
están yendo las cosas bien y hay q actuar rápido para cambiar una situación determinada.

Leer dos apuntesppt ( int emocional) y desp los dif tipos de liderazgos.

Chester barner, escribió un libro q se llama el ejecutivo, en el se inspiro simon, ( la naturaleza de la respon-
sabilidad ejecutiva) (dejo apunte el profesor.)

Importante- para llevar a cabo todo emprendimiento organizacional de alcanzar el objetivo y q sea en for-
ma eficiente tenemos q tener una conducta coordinada y cooperativa,
conducta coordinada y cooperativa- q significa?-

Actuar en función de los demás para lograr q haya una colaboración y para actuar en función d los
demás ,Barner da un concepto - COMUNICACIÓN ADECUADA, ES FUNDAMENTAL EN UN LI-
DER, Q SEA CLARO- CLARIDAD DE OBJETIVOS,Q SE ENTIENDA, Y Q LA GENTE SEPA Q S
LO Q SE BUSCA D CADA UNO D ELLOS,

EL LIDER TIENE 2 CARACTERISTICAS.-

1- CARACTERISTICA TECNICAS: los conocimientos técnicos q hacen a su labor,

2- CARACTERISTICAS PERSONALES: tiene q ver con su moral y su ética, con sus valores y con
su capacidad de relacionarse con las personas,

Dif entre moral y ética la moral tiene q ver con lo conceptual, con todo el conjunto de valores a los cuales
yo adhiero, la ética- es la forma en q yo aplico esa moral sobre la cual me baso.

NO SIEMPRE LA DECISION Q TOME VA HACER UN BIEN COMUN PARA TODOS EN LA MISMA

MEDIDA.

Un líder se va a enfrentar con diferentes tipos de ética y no siempre la decisión q tome va hacer un bien co-
mún para todos en la misma medida.

Todo aspecto técnico es más fácil de manejar, los aspectos morales son + difíciles de manejar

El aspecto técnico a lo largo del tiempo se puede ir perfeccionando el aspecto moral es más difícil,

EL ASPECTO MORAL SON MAS DIFICILES DE MANEJAR, PORQUE NO SOLAMENTE C LA EX-

PERIENCIA VOS APRENDES MAYORES CONOCIMIENTOS O TE MOTIVAS DE LA MISMA MA-
NERA, BARNER DICE EL ASPECTO TECNICO A LO LARGO DEL TIEMPO SE PUEDE IR PER-
FECCIONANDO, AHORA EL ASPECTO MORAL ES MAS DIFICIL, ENTONCES , PARA QUE UN LI-
DER SEA EFICIENTE (X SUPUESTO TENER EL CONOCIMIENTO), EL DASAFIO MAS GRANDE q
tiene todo ejecutivo es establecer una psicología social de poder, desde el punto de vista moral, obtener la
lealtad de la gente, y cuando un líder toma una decisión no todos sienten q se ven favorecidos de la misma
manera

Un líder es eficaz cuando no duda- cuando se toma una decisión con la seguridad de lo que hizo fue de la
mejor manera,

Un líder tiene q ser responsable, tiene q mostrar q tiene una moralidad y q tiene un código de ética q va de
acuerdo a esa moral y q lo aplica. PORQUE SI NO SE HACE RESPONSABLE DE LO Q DICE Y LO
APLICA VA PERDIENDO LA CONFIANZA DE SU GENTE.

PARA SER UN LIDER NO SOLO SE TIENE Q TENER LA CAPACIDAD TECNICA, ( REQ ESENCIAL)
SE TIENE Q TENER LA CAPACIDAD MORAL, LA VOLUNTAD Y LA RESPONSABILIDAD PARA
HACERSE CARGO D UN GRUPO

En la org es importante para un líder la comunicación q nos permita coordinarnos y lograr la contribución y
sobre tener capacidades técnicas y morales q prevalezcan sobre el grupo y q tengan autoridad sobre las per-
sonas q confíen q quienes los guían tengan la personalidad para llevarlos d la mejor manera,

No siempre se logra para todos lo mejor, pero dentro de los recursos q tenemos y de las circunstancias q es-
tamos viviendo, el camino q elegimos es el mas adecuado para la organización.
 (LEER CHESTER)

Audio del 31 de mayo

Estructuras vimos; los 5 tipos, 5 mecanismos d coordinación.

Organigraps- a diferencia del organigrama, muestra las tareas, es mucho más específico, nos
sirve para tener un poco más de noción de la dinámica de la realidad, es un paso mas adelante

Desp vimos, como las empresas podían verse:

Como núcleos, como conjuntos, como cadenas, y como redes. (Estudiarlo)

Tema autoridad q es lo importante? Capacidad de delegar y de dirigir, y esa relación ( superior-

subordinado)depende de ambos,

Autoridad formal: poder q tiene una persona de dirigir las acciones de otra, es una capacidad ,
pero la autoridad nunca se mide o se valora d q solamente depende d uno.

Área de aceptación-> depende del subordinado, es el área dentro de la cual el subordinado va

aceptar las ordenes de su superior.

En lo militar el área de aceptación es mucho mas amplia, porque hay factores de riesgo mucho
mas alto q en una ong.

La autoridad es la capacidad q tiene una persona para influir sobre la toma de decisiones sobre el accionar de
los demás.

La autoridad es uno de los medios de influencia q tiene la organización para manejar la conducta de los indi-
viduos q se alineen a la org y a los objetivos.

En el ejército depende de la seguridad, una fuerza tiene q mantener el orden público. Acá no podes dudar, te-
nes q actuar como equipo, el tema de la aceptación de las ordenes es mucho más estricta, porque tiene q ver
con el riesgo de la acción q debemos tomar.

Eficiencia (SIMON) QUE IMPLICA?

Es hacer llegar a los objetivos con los menores costos posible, y con el menor esfuerzo. Si yo tengo varias q
todas cumplen el mismo objetivo, o tgo alternativas con las cuales obtengo el mismo importe al precio q
vendo, cual voy a elegir, si el precio es la misma?el q me de mas ganancia, como? Teniendo bajos costos.

Cual es la relación económica q existe entre una empresa privada y una emp publica? El máximo beneficio
esta aplicado para la empresa privada y el bien común para la empresa publica.

La máxima ganancia es aquella q es sustentable en el tiempo y q le permita a la empresa mantenerse.

El costo estándar es el estudio de la mejor manera para hcer las cosas,

El último paso de evolución del criterio de eficiencia es el bench marking,  trato de comparar con el mer-
cado mi propio estándar, entonces veo, si esta empresa es mejor que yo.
¿Cual era el análisis de la situación administrativa? (4 pasos para medir la eficiencia).. estudiarlo.

1. Cuáles son los objetivos o resultados que quiero obtener

2. que actividades necesito desarrollar para alcanzar esos objetivos ( se relaciona c juicios de valor y de he-
cho)

3. cuáles son los recursos q necesito

4 . el costo ( cuanto me cuesta)

Que es el presupuesto?--> proyección a futuro de ingresos y gastos.

Presupuesto- que importancia tiene en relación con la eficiencia el presupuesto?

A través del presupuesto mido si soy eficiente o no.

Para la empresa privada medimos el máximo beneficio, y para la empresa pública, el bien común, entonces
el presupuesto desde el punto de vista del criterio de eficiencia, como lo voy armar? Midiendo que? X un
lado los recursos (de la e publica son los impuestos), adonde dstino esos recursos? A la educación, a seguri-
dad, a salud, - el criterio del gobernante debería ser siempre el bien común,

Alianzas estratégicas: una franquicia o licencia no es una alianza estratégica.

Alianza estratégica implica que las empresas siguen siendo independientes, y cada una aporta algo en
un momento limitado en el tiempo, para obtener un determinado resultado, que teóricamente va a be-
neficiar a ambas empresas.

4 tipos de alianzas estratégicas: (acordarse)

Precompetitivas: Intel ,microsof, IBM, tiene q ver c el desarrollo del software, (cada uno desp sigue su
camino)

competitivas: unión entre general motor y Toyota: implica el desarrollo d una nueva 4x4,

pro competitivas : nike con sus distribuidores, nike trata de llevar su not haout a sus fabricantes

Michael porter integración hacia adelante y hacia atrás.

no competitivas: ej mac donals, wat disney y coca cola

que es la cultura organizacional - es el conj de valores q nos llevan a una manera de actuar y de en-
carar

dos tipos de cultura

EVOLUTIVA: q la cultura va reaccionando o se va adaptando a lo que va pasando en nuestro en-

torno. que progresa en el tiempo. Es reactivo.

ARQUITECTONICA: tiene q ver con el diseño, es proactivo.

Cambio  todo cambio organizacional implica en principio una reacción de resistencia, por el esfuer-
zo q implica, por miedo al cambio, muchas vecs necesitamos el desafio propio, todo cambio implica
muchas veces un cambio de mentalidad y d ver las cosas desde otra perpectiva,

Todo cambio q se establezca en la empresa tenga el respaldo de la dirección, de los altos gerentes, pero
además, siempre q este tomada la decisión para el cambio, se traslade a la gente y se haga participe a
la gente d ese cambio, hay q hacerle entender q los objetivos son alcanzables, y comprobarlo, entonces
vamos a tener aliados. El tema principal es la actitud de las personas hacia la org y hacia esa LEAL-
TAD se logra con una decisión firme desde arriba, con unos objetivos claros,

El cambio tiene q ver con la actitud mental, el esfuerzo y la resistencia,

10/5 poder

17/5 liderazgo

Liderazgo- estructural, simbolico, político.

Es importante el resultado y tamb el desarrollo de las personas.

¿Cuando son perjudiciales los lideres? Si me importan solamente los resultados y no contemplo el es-
fuerzo q hace la gente y bueno no voy hacer un buen líder,

En algunos casos si es mejor apoyarse en los rtados , x ej, cuando tengo empleados conflictivos,

Una persona q se ocupa mucho de lo personal, y deja de lado los resultados, x ej, cuando un jefe deja
de serlo , para ser un subordinado, entonces se pierde el control de la organización.

Dos características q tiene un líder:

Las capacidades técnicas y las capacidades morales o personales.

Capacidades técnicas: los conocimientos, son mas fáciles de desarrollar en las personas.

Capacidades morales: tiene q ver con la ética ( puesta en práctica de esa moral) y la moral ( con de va-
lores q yo tgo internalizado), es mas difícil cambiarlo., el aspecto moral de un líder tiene q ver con la
capacidad de dirigir a las personas., tenes q tener la capacidad de darte cuenta en donde esta el crite-
rio de eficiencia y adonde vas a llegar en mayor medida con el tiempo..

El poder dentro de las organizaciones

Esta relacionado con la autoridad ( es una forma de ejercer el poder formalmente), el poder es la ca-
pacidad q tiene uno d influir en las decisiones de los demás,

Cuales son las fuentes de poder en la empresa?

Lo relacionamos con las 5 partes de la org.

En que se basa el poder? Una d las formas es tener habilidad política.

En q se basa el poder d la parte estratégica de la organización?  autoridad, el apice estratégico, ya

tienen el poder formal, entonces tienen ese respaldo , les da la posibilidad d guiar a las personas. En-
tonces la forma d ejercer el poder del apice estratégico como de la línea media, es muy parecido, la di-
ferencia está en el grado, los gerentes más altos tienen mas poder de decisión , y los d menor nivel,
menor poder de decisión, PERO TIENEN AUTORIDAD PARA PODER TOAMR DESICIONES SO-
BRE LA GENTE.

, el staff¿q recursos tienen p ejercer el poder? El conocimiento , el gerente para ejercer el poder va
hacer q todas sus consultas sean importantes para el desarrollo estratégico y q la empresa obtenga ga-
nancias y siempre estar asesorados en la parte legal e impositiva.

LA TECNOESTRCTURA cuando tiene importancia? En q tipo d empresa? Es la parte mas impor-

tante en la burocracia tradicional, ellos hacen los procesos de la org, de esta forma tiene poder.

El nivel operativo: de q forma ejercen el poder?? Los sindicatos, porque? Es la forma de unirse y
condiciona.

El marketing tiene q ver con las ventas, también analizo quienes son mis clientes.

Vimos las 4 p

Antes de medir las ventas , me voy a fijar en atraer los clientes, como es el mercado en el q voy a parti-
cipar?

A futuro la empresa más exitosa, va ser la q pueda atomizar el mercado, porque voy a poder satisfacer
las mejores necesidades de mis clientes.

Marketing es estudiar el mercado, es satisfacer a mis clientes, es el análisis d las ventas, todo eso es
una forma de hacerlo a través del estudio del producto, el precio en virtud del segmento,

4 herramientas del marketing 4 p

Precio:

Producto

plaza: los canales de distribución, ¿tengo q armar alianzas estrategicas? O no.?

Promoción: acercar el producto al cliente o el cliente al producto.

GRANT habla de las capacidades, tiene q ver con la forma en yo combino los recursos humanos, tec-
nológicos ,físicos, para una determinada interaccion dentro d la empresa, q desp eso se puede conver-
tir en una ventaja competitiva o no, la ventaja competitiva, la vamos a ver en función de que sea sus-
tentable en el tiempo, de q no sea fácil imitarla, y q sea yo quien se apropie de mi beneficio.

A través d los recursos y de como yo los combino ( q son mis capacidades) como creo las rutinas orga-
nizacionales y logro tener una VENTAJA COMPETITIVA.

CLASE DEL 7 DE JUNIO AUDIO.

GRANT

Se basa en mirar 1ero los recursos de la organización, para desp ir desplegando nuestra estrategia en
función de lo que tenemos y de lo q quizás podamos llegar a conseguir.
La estrategia es un enfrentamiento entre los recursos y las capacidades internas y entre el medio am-
biente externo.

Recursos de una empresa, que son? La gente, la maquinaria, todos los recursos tienen q ver con los
humano, con lo material, y muchas veces con otras condiciones abstractas pero q tamb hacen a la po-
sibilidad q tiene la empresa para desarrollarse, (una marca , una patente), es algo más estático.

¿Que son las capacidades? Es la forma dinámica en las cuales se combinan los recursos para darle
vida a la organización. Tienen q ver con todo el proceso

Es la forma en q la empresa puede combinar sus recursos, es algo mas dinámico, como se manejan las
personas, la manera de producción,

Muchas veces tener los mismos recursos no implica q vos lo puedas hacer d la misma manera en otro
lugar, ( x ej walmart, q se fue del país)

FINAL- Va a preguntar q son los RECURSOS, Q SON LAS CAPACIDADES,

Q SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS- ESTA MAS RELACIONADO CON PORTER ,Q

CON FAYOL, LA V COMPETITIVA TIENE Q VER CON LAS DIFERECIAS Q YO TGO SOBRE
MIS COMPETIDORES, PERO LAS DIFERENCIAS QUE ME HACEN MAS FUERTE.

Ventaja competitiva es cuando tengo una marca, cuando tgo un canal de distribución muy grande con
el cual llego a muchos lugares y competidores míos no pueden acceder.,

Por ej, un bco minorista, q ventaja puede tener un bco minorista sobre otro,  la cant de sucursales,
el bco q tiene mas sucursales tiene una VC,

GRANT- Para formular una estrategia tengo q analizar los recursos, la competencia, la ganancia, la
innovación, la inversión, y la información, entonces, las ventajas competitivas tienen q ver con los re-
cursos y CON las capacidades.

Siempre hacer una relación entre LA ESTRUCTURA- LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA y después

cuando estamos seguros, identificamos nuestras fortalezas, y / o debilidades q podemos tener,

Lo q dice Grant es, hay q analizar todo, pero 1ero analicemos bien q es lo q tenemos nosotros.

Pasos para formular la ESTRATEGIA:

1- IDENTIFICAR LOS RECURSOS

2- IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES (O SEA CUALES SON LOS PROCESOS Q YO TGO EN

MI ORGANIZACIÓN), DE Q FORMA YO BRINDO EL PRODUCTO FINAL, CUALES SON
LAS ACTIVIDADES, DE Q MANERA YO ACTUO PARA SERVIR AL CLIENTE.

3- DETERMINAR EL POTENCIAL DE GENERACION DE RENTA DE LOS RECURSOS Y DE

LAS CAPACIDADES.

“SUSTENTABILIDAD + APROPIABILIDAD”- SUSTENTABLE: Q PUEDA PERMANCER A LO

LARGO DEL TIEMPO. APROPIABILIDAD: TIENE Q VER CON Q UNO SEA DUEÑO DE ESA GA-
NANCIA, X EJ: SI LOS EMPLEADOS DE MI EMPRESA SE VAN PERO YO SIGO CON MI CLIENTE-
LA, ESE POTENCIAL DE GENERACION DE RENTA ME PERTENECE COMO ORGANIZACIÓN,
TENER LOS RECURSOS NO SIGNIFICA POSEER LAS CAPACIDADES, O LAS CAP Q GENEREN
VC, ASI TAMBIEN LA GENERACION DE RENTA TIENE Q SER SUSTENTABLE EN EL TIEMPO
POR EL TIPO DE NEGOCIO Y Q SEA APROPIABLE A ESE NEGOCIO, SI YO LO QUIERO COM-
PRAR, NO Q YO COMPRO EL NEGOCIO ME QUEDO CON LOS RECURSOS PERO SE ME VAN
LAS CAPACIDADES Y LOS CLIENTES GENERADORES DE RENTA.

4- SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA Q MEJOR EXPLOTE LOS RECURSOS Y LAS CAPACI-

DADES EN RELACION A LAS OPOTUNIDADES EXTERNAS

5- INVESTIGAR LOS RECURSOS Q DEBEN SER MEJORADOS O Q DEBEN ADQUIRIRSE.

ESTOS SON LOS 5 PASOS PARA FORMULAR LA ESTARTEGIA Q DICE GRANT.

COMPARACION CON EL MODELO DE PORTER.

El proceso de formulación de la estrategia de Porter comienza identificando la posición relativa de la

compañía del sector industrial,

Análisis de las 5 fuerzas competitivas: competidores existentes, proveedores, productos sustitutos y

potenciales clientes,

Analiza la matriz foda

Elección de una estrategia genérica, q pueden ser 3.

1- Diferenciación ( en cuanto hacerme fuerte en la marca)

2- Liderazgo en costos, ( no me destaco tanto en la calidad)

3- Enfoque( mezcla entre

En esta relación con el modelo de Porter , es que Grant se inserta y también lo comparte, lo q pasa es
q Grant hace un análisis mas depurado de los recursos internos de la organización y trata de ser mas
cuidadoso de identificar claramente q la org tiene determinados recursos y q esos recursos funcionan
de una determinada manera, puede ser fácil trasladarlos o no, y si esa VC puede ser sustentable en el
tiempo.

El proceso es de ADENTRO HACIA AFUERA, comienza evaluando q recursos y capacidades po-

see la firma y su potencial de generación de renta, son los R Y LAS C los q generan la VENTAJA
COMPETITIVA.

La estrategia genérica; bajo costo, diferenciación, enfoque a elegir dependerá principalmente de la

base de los recursos de la firma.

El punto de partida para formular la estrategia es  cuál es nuestro negocio, cual es nuestro cliente y
q necesidades satisfacemos -- ( con q tema lo relacionamos, q antes vimos??-con el marketing

Cuando analizamos la industria, analizamos la fuente de ganancia, no todas las industrias tienen el
mismo % de ganancia, tiene q ver con las barreras de entrada y salida (PORTER)

¿QUE importancia tienen las barreras de entrada y salida desde el punto de vista del atractivo de la
industria? --en una industria q se fabrica autos es muy difícil q surja un competidor, en cambio el
tema de la computación, pero si logras identificar un software exitoso enseguida encontras el capital
q te acompañe. Entonces a mayor complejidad
 Grant habla de buscar medio ambientes favorables, donde pueda explotar mis fortalezas y disimular
mis debilidades,

Ventajas competitivas diferencias que me hacen más fuerte, donde yo tgo una ventaja, ejemplos:
propiedades y procesos tecnológicos, ser líder en bajos costos ( porque siendo líder tgo el poder de
negociar a bajos precios siempre)

La ganancia a largo plazo no es siempre la mayor ganancia, si es q veo comprometido mi lide-

razgo, si soy líder en costos, pero puse un precio muy alto desp corro el riesgo de q entren com-
petidores, aunque tenga un costo mas alto q yo, reducen la ganancia pero igual se pueden man-
tener.

Vc  Acceder a mercados de bajos costos de materiales, la reputación de la marca, y grandes

volúmenes de venta o extensas redes de servicio.

David Ricardo dijo q una manera de eficientizar el mundo es q cada país se dedique a produ-
cir lo q hace al menor costos y con mayor eficiencia, entonces el intercambio comercial entre las
naciones va a ser mas equilibrado ., esto q dice D R COMO SE LLEVA A GRANT? SE llevaría
a cuales son los recursos q yo manejo y especializarme en esos recursos y capacidades y desa-
rrollarlos para yo poder copar el mercado, ( una forma de desarrollar esa VC ES tratar de lo-
grar de desarrollar mis fortalezas en mayor medida)

Un concepto relacionado con las VENTAJAS COMPETITIVAS SON LAS COMPETENCIAS

ESENCIALES,

Dif entre COMPETENCIA ESENCIALE con una VENTAJA COMPETITIVA -

EN PRINCIPIO LA COMPETENCIA ESENCIAL ES AQUELLO Q ME DISTINGUE A MI COMO

ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO Q PRESTO O DEL PRODUCTO Q LE LLEVO AL CONSUMI-
DOR,

¿EN QUE CASOS NO ES UNA VC UNA COMPETENCIA ESENCIAL? X EJ: CARREFOUR TIE-
NE UN SLOGAN Q DICE: EL PRECIO MAS BAJO O LE DEVOLVEMOS LA DIFERENCIA,
PUEDE SER UNA COMPETENCIA ESENCIAL EL BAJO COSTO, AHORA SI COTO LE EMPIE-
ZA A EMPATAR EL MERCADO, DEJA D SER UNA VENTAJA COMPETITIVA, AUNQUE ES
UNA COMPETENCIA ESENCIAL (TRATA D TENER LOS COSTOS MAS BAJOS)

LA FORMA EN QUE COMBINAMOS LOS RECURSOS Y PRODUCIMOS O BRINDAMOS UN

SERVICIO SON LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES, Y ESA FORMA DE ACTUAR DE
BRINDAR UN SERVICIO O DE OBTENER UN PRODUCTO SON LOS QUE GENERAN O NO
UNA VC, Y TENER UNA VC, ¿ Q ES LO QUE ME PERMITE?, UNA MAYOR RENTABILIDAD
DENTRO DEL MERCADO QUE ME HAGA MUCHO MAS SUSTENTABLE.

CATEGORIAS DE LOS RECURSOS: no solo son físicos, tiene q ver con el prestigio,
FINANCIEROS

FISICOS

HUMANOS

TECNOLOGICOS

LA REPUTACION

LOS ORGANIZACIONALES

Ejemplos de competencias esenciales ( leerlo)

Va a preg de recursos, de ventaja competitiva, de capacidades, capacidades esenciales ( q pueden ser o

no una vc) pregunta capsiosa.

¿Las capacidades esenciales son siempre VC? No , si yo sobresalgo y tengo ventaja en el mercado, con
respecto a mis competidores, si,- ej d la línea aérea-

Si soy una línea aérea low cost q voy entre ciudades, si tengo varios competidores, todos ganamos lo
mismo y el servicio es parecido ,en la medida en que alguno logre un desarrollo tecnológico rápido o
nuevas unidades y bueno VA A SACAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

SI HAY 10 COMPETIDORES EN EL MERCADO Y UNO ES EL DE MAS BAJO COSTO, Y BUE-

NO ES UNA VC,

SI LOS 10 TIENEN EL MISMO COSTO DEJO DE SER UNA VC, Y TAMB SE DESDIBUJA EL
TEMA DE LA COMPETENCIA ESENCIAL, PERO LA COMPETENCIA ESENCIAL ES UNA CA-
RACTERISTICA Q TIENEN UNO O PCOS PARTICIPANTES DEL MERCADO, CUANDO LA
COMPARTEN EN IGUALDAD, ES UNA CARACTERISTICA, PERO NO SE SACAN UNA VC
GRANDE CON RESPECTO A ELLOS.

OTRA PREGUNTA- RUTINAS ORGANIZACIONALES ¿ QUE SON? ES LA FORMALIZA-

CION DENTRO DE LA ORG DE LAS CAPACIDADES QUE SE TIENEN.

** TIENE QUE VER CON IDENTIFICAR, FORMALIZAR Y HACER Q LAS CAPACIDADES

QUEDEN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

Y PORQUE ES IMPORTANTE ESTO,? GRANT, EN QUE BASA LA ESTRATEGIA? UTILIZAR 1

ERO LO Q TENEMOS, LAS RUTINAS ORGANIZACIONALES PASARIAN A SER EL APRO-
PIARSE, EL SER CONSIENTE DE IDENTIFICAR COMO HACEMOS LAS COSAS Y LA MANE-
RA MAS EFICIENTE,
LAS RUTINAS ORG NOS HACE CONSIENTE DE LO QUE TENEMOS Y LO PODEMOS IDEN-
TIFICAR, DESCRIBEN LA FORMA EN QUE HACEMOS LAS COSAS, ENTOCES ES IMPOR-
TANTE, PORQUE ES MAS IMPORTANTE TODO EL PROCESO ORGANIZACIONAL QUE LAS
PERSONAS

EL IDENTIFICAR LAS R ORG., EN LOGRAR UN APRENDIZAJE EN EL CONJUNTO, ¿QUE LE

PERMITE A LA EMPRESA?- LA SUSTENTABILIDAD,

¿PORQUE? PORQUE ME PERMITE SEGUIR MANTENIENDO EN EL TIEMPO UNA VC, SIN

PERDER QUE SE ME VAYA LA GENTE

CUANDO ESTUDIAMOS ESTRUCTURA, PORQUE EN LA BUROCRACIA TRADICIONAL TIE-

NEN IMPORTANCIA LA NORMALIZACION DE LOS PROCESOS,  PORQUE LA EMPRESA
SE EMPIEZA HACER GRANDE, PODEMOS ESTANDARIZAR LAS COSAS, LAS IDENTIFICA-
MOS Y RESULTA MAS FACIL EL CONOCIMIENTO.

¿CON Q CONCEPTO SE PUEDE RELACIONAR LA RUTINA? DE LOS Q VIMOS RE-

CIENN??- SE RELACIONA EN LA FORMA EN Q HABITUALMENTE COMBINO ESOS RE-
CURSOS PARA LLEGAR A MI OBJETIVO Y SER RENTABLE.

PARA QUE SEA SUSTENTABLE UNA VC, QUE 4 CARACTERISTICAS TIENEN Q TENER?

DURABILIDAD ( q dure en el tiempo)

TRANSPARENCIA ( q sea entendible por la org, q sea consiente esa org de lo q tiene, en la medida q
sea transparente para otras empresas es más difícil mantenerla, porque los demás pueden entender
cómo funciona, transparente internamente no hacia afuera.

TRANSFERENCIA: q sea pueda o no transferir, si hay lugares u organizaciones q les resulta fácil
transferir esas capacidades que hoy resulta una VC entonces no es sustentable en el tiempo, en la me-
dida en q no pueda transferirse por determinadas condiciones climáticas, culturales, es más fácil de-
fender esa VC

REPLICA: Implica si esas capacidades o esa VC se puede hacer de la misma manera en otra empresa
con diferentes personas, en la medida q yo no la pueda replicar d la misma manera, entonces sigue
siendo una VC PORQUE VOY A CORRER MENOS RIESGO DE Q ME LA COMPREN…

EN LA MEDIDA Q LA EMPRESA SEA CAPAZ DE MANTENER ESAS GANANCIAS, ESA APRO-

PIABLE (EL TENER PATENTES, DERECHO DE AUTOR, MARCAS, SECRETOS DE COMER-
CIALIZACION, CONOCIMIENTO E INFORMACION DE LOS EMPLEADOS SI ESO LO MANE-
JA LA EMPRESA, ES APROPIABLE, SI ESO ESTA DISEMINADO EN FORMA INDIVIDUAL
POR LAS PERSONAS, SE CORRE MAS RIESGO DE TENER ESA VENTAJA COMPETITIVA.
PARA GRANT  DICE Q LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES SON CENTRALES EN LA
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA, SON LA FUENTE DE IDENTIDAD DE LA FIRMA Y
SON LAS FUENTES PRIMARIAS DE LA RENTABILIDAD,

ENTONCES TENEMOS RECURSOS, ESTOS RECURSOS SE VUELVEN DINAMICOS A TRA-

VES DE LAS CAPACIDADES, EN LA MEDIDA EN QUE ESTAS CAPACIDADES SON DIFEREN-
TES A NUESTROS COMPETIDORES Y NOS HACE TENER PRIMACIA EN EL MERCADO SE
TRANSFORMAN EN VENTAJAS COMPETITVAS, Q TIENEN Q SER DURABLES EN EL TIEM-
PO, TRANSPARENTES, NO TIENEN Q SER FACILMENTE TRANSFERIBLES, Y NO TIENEN Q
SER FACILMENTE REPLICABLES, ESTO TIENE Q VER CON LA SUSTENTABILIDAD DE LA
VENTAJA COMPETITIVA, Y TAMBIEN LA APROPIABILIDAD Q TENGA LA EMPRESA CON
RESPECTO A SU RENTABILIDAD Y A LAS GANANCIAS.

-GOBIERNO CORPORATIVO (ESCRITO X EL PROFESOR)

¿Quienes son los dueños de una organización? Los accionistas, son los q aportan capital, cuando vi-
mos estructura simple, x ej un kiosko, los accionistas, el ceo, la parte operativa, la tecno estructura, -
 es el DUEÑO, entonces en una estructura simple, la figura del accionista se relaciona también con
la figura del ceo y con la del director,

En la medida q vamos ampliando las organizaciones, ¿que pasa con el accionista?

Cuando hablamos de GOBIERNO CORPPRATIVO, hablamos de la forma en que se relaciona el ca-

pital O LOS dueños de la empresa con quienes la gerencian, (el ceo)

Cuando hablamos de la apropiabilidad de la rentabilidad, para q sea una VC, ¿q pasa? Cuál es el ries-
go entre los accionistas y el manejo de la empresa por parte de los gerentes,

15.5—quienes son los directores? Es el nexo entre los accionistas y la empresa y lo q hacen es estable-
cer las estrategias que quieren los accionistas para lograr un determinado objetivo en la organización.

¿Porque se estableció el gobierno corporativo? Es una forma de balancear el poder y los riesgos, y

Los directores son personas de confianza de los accionistas, tratan de q la empresa sea sustentable, q
lo q hacen es monitorear las acciones del gerente general y de los principales gerentes ejecutivos de la
empresa, son personas con experiencia, entonces q hace el directorio? Se reúne una vez x mes, y esta-
blecen los grandes objetivos de la empresa y ciertas políticas a desarrollarse y son los q les marcan un
poco la cancha con los rtados a los gerentes operativos de la org.
Generalmente los ceo, el ceo fo y el gerente de operaciones forman parte del directorio, pero en las
corporaciones la mayoría son independientes, para representar a los accionistas y que no tengan ese
interés.

El directorio tiene q monitorear, tiene q establecer un plan de sucesión, identificar a las personas va-
liosas dentro de la organización, es el encargado de los sueldos de los principales gerentes, establecen
un determinado nivel de rentabilidad q los accionistas quieren tener

Todas estas estrategias hacen q el DIRECTORIO trate de ser un resguardo de los intereses de los ac-
cionistas, la principal función es esa,

Diferencia entre corporación gerenciada y la corporación gobernada:

La corp gerenciada le da mucho más poder a la gerencia y el directorio se transforma más en un ór-
gano q desde afuera monitorea y trata de ver ciertos índices para ver si se comporta la organización
dentro de ciertos parámetros

En cambio, la corp gobernada

*hace q el directorio sea mucho más activo,

*hace q haya una relación mucho más directa con el CEO sin pasar x encima de sus desiciones, pero si
en compartir las ideas de los accionistas, pero también ponerle limite cuando corresponde, si lo q quie-
ren hacer no está de acuerdo con los accionistas.

*Es difícil q se les escape un mal accionar de los gerentes.

Hay una línea fina, q es no intrometerse en el trabajo propio del CEO PERO si estar estratégicamen-
te presente, si tener conocimiento del negocio y si tener una rutina de reuniones con el directorio (mi-
nimo una vez x mes), con el ceo, q brinden explicaciones o inquietudes.

Lo importante es q la empresa no sea solamente una corporación gerenciada sino una corporación go-
bernada por el directorio , en el aspecto estratégico y q tenga q ver con la defensa d los accionistas ( de
sus intereses) pero también como un resguardo moral dentro de la sociedad de como se comporta la
empresa con respecto a las instituciones sociales.

14 de junio .

Finanzas en una empresa (ultimo audio)

Como juegan los aspectos financieros y los aspectos econ en una org,
Que diferencias hay entre los aspectos financieros y los econ?

Al gerente financiero le interesa más la cobranza que la venta

aspectos financieros: no es exactamente igual a lo económico, te va mostrando el cash flow q voy te-
niendo a lo largo del tiempo, y de las finanzas lo q nos importa es eso., muchas veces no medimos en q
momento tengo q pagar y q momento tenemos q cobrar.

aspectos económicos: * lo eco establece una foto en el tiempo de lo q voy a vender y de lo que me costó,

puedo tener una sit eco buena, pero a corto plazo la sit financiera es mala, y si yo no puedo sortear mis
obligaciones financieras a corto plazo posiblemente no voy a poder llegar a un horizonte bueno,

una cosa es lo econ y otra lo financiero, muchas veces van de la mano.

Si voy a comprar un bien de uso, ¿con que me conviene financiarme? Con pasivo a largo plazo, por-
que la voy pagando a medida q la voy usando, la inversión d un bien de capital, implica un desembolso
grande de dinero, entonces yo para recuperar esa inversión tgo q proyectarlo en el tiempo, para tener
la posibilidad de recuperar ese cash flow.

11.45) activo= pasivo + pn- nos muestra cómo se está financiando la empresa, si con cap de 3eros,
con deuda o con capital propio.

Supongamos que -- activo = pn : q significa? La empresa está financiada con el aporte de los accio-
nistas, q no tiene deuda., - q dice SIMON?- LOS principios de la administración, decía q más q
principios lo q tenemos q desarrollar son criterios, cuando hablamos de criterio , el más importante es
el de EFICIENCIA. SIGNIFICA QUE LA MEJOR EMPRESA TIENE SU ACTIVO RESPALDADO
C EL PATRIMONIO DE LOS DUEÑOS?- no necesariamente,

Las finanzas es todo criterio, no es exactamente lo econ, tiene q ver con la dinámica del mercado y la
industria en la q me estoy moviendo.

Página 6 cual es la función de finanzas?

*Planear, Obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la empresa, implica la estrategia de
los ejecutivos de la empresa, la inversión de los excedentes, el financiamiento de proyectos para el au-
mento de ventas , participación en las decisiones cotidianas de cobranzas o pagos y vincular a la em-
presa con los mercados financieros,
Entonces, la función, es administrar de la mejor manera y estratégicamente los fondos de la organiza-
ción, los q se obtiene x la prestación de los servicios.

Las finanzas tratan de ser lo más eficiente posible con el manejo del efvo,

En momentos en q me quiero agrandar, expandir, tener inversiones, hay q investigar a través d un

cash flow, en q momento me dan la plata, cuando la voy a tener q devolver, y cuando voy a recibir los
ingresos producto de mis ventas.

El gerente financiero lo q tiene q tener es ese equilibrio en manejar la plata y tamb buscar un respaldo
dentro del mercado financiero q le permita hacer alguna inversión, o si necesita un préstamo, q le den
una línea de crédito.

*Del ceo fou(gerente financiero) dependen el tesorero y el contralor,

Cuando se habla del CEO FOU ( gerente adm financiero, tiene a su cargo finanzas con administración
y control de gestión)

Cuando hablamos de FINANCIERO, solo hablamos del gerente financiero, depende tesorería, cuentas
a pagar, cuentas a cobrar, comercio exterior y seguros,

Las decisiones financieras contemplan grandes montos de dinero y pequeñas variaciones en las tasas
de interés implican muchos millones,  en las grandes empresas cuando hablamos de muchos millo-
nes hay q estar atento porque una pequeña inversión en un determinado día nos puede representar un
importe grande de dinero.

Lo mismo sucede si no proyecto bien en q momento pagar en función de las cobranzas, tgo q salir a
buscar al mercado, descubierto q me hacen perder plata,

Hay q tener una buena estrategia a largo o mediano plazo, pero acompañándola todos los días con el
movimiento de los fondos, cuando se manejan varían millones de pesos ,pequeños movimientos de es-
tos fondos implican grandes sumas de dinero., todos estos juegos , el GTE FINANCIERO los tiene q
tener en cuenta.

Naturaleza de las empresas

Implica una red de contratos entre sus integrantes, los empleados tienen un monto fijo asignado y si
corresponde una porción variable por rtado alcanzable, los accionistas se reservan el derecho sobre el
resto del dinero disponible después del pago de las remuneraciones.

En cierta medida la relación entre la empresa y los empleados es una gran red de contratos , al crear
una organización yo estandarizo una relación a largo plazo, entonces se establecen ciertas pautas y le-
yes laborales q me permiten a mi no tener q estar negociando todos los días a quien voy a contratar y
q precio le voy a pagar.
La relación de tener una organización es tener estabilidad en el tiempo y esta red de contrato lo que
hace es resumirlo en las relaciones laborales y me permite a mí no estar negociando permanentemen-
te.

Cuál es la relación del ingreso por el esfuerzo, q tienen los trabajadores con respecto a la organiza-
ción??- el excedente q yo obtengo de mis ventas sobre mis costos, va en primero a los sueldos y para
los accionistas queda el remanente sobre lo q la empresa distribuye en sus costos y en sus gastos y en
la retribución q les paga a sus empleados

Otra de las funciones que tiene la gerencia financiera, es pensar en el flujo de fondos para ver los divi-
dendos que le voy a pagar a los accionistas.

En q nos fijamos? En donde me rinde mas la plata?

*El flujo y el juego del dinero en el tiempo es importante en la toma de decisiones financieras,

en que momento estoy?

Para que me sirve?

En cuanto tiempo recupero?

Económicamente me puede convenir a mi un largo plazo,

Ojo con el tema de la expansión de la empresa, el gerente financiero lo que tiene q ver siempre es el
cash flow y ver el dinero q me entra, muchas veces hay sectores o gerentes q lo q les interesa es la ex-
pansión en el tamaño de su propio sector y demostrar cierto poder en la empresa, en cierto momento
si no se mide bien la EFICIENCIA , se cae en esos componentes burocráticos dentro de las empresas q
lo q hacen es tener menos eficiencia y a lo largo generar perdidas.

Metas de la empresa: cuál es la principal?

El mayor valor por acción, los tenedores de bonos cobran siempre, no importa si la financiación es ex-
terna, (acordarse q si yo voy a buscar plata al mercado siempre va a tener preferencia en el cobro un
bono q un accionista), entonces lo q más voy a tener q lograr es :

El mayor valor por acción representa el valor actual de los flujos futuros de fondos, (en finanzas
cuando hago cálculos, tgo q llevar todos los flujos del futuro descontarlos a una tasa y llevarlos a valor
presente, porque es la mejor manera de comparar inversiones a donde esta parada la empresa.)

Lo importante de esto es ver la expectativa q tiene el mercado con respecto al desarrollo de la empre-
sa, y lo importante es ese VALOR X ACCION.
Hoy se puso de moda en el mundo q la empresa sea socialmente responsable, se está hablado del medio
ambiente, se está abriendo el juego de que el mayor valor por acción tiene q ser sustentable en la socie-
dad, q en definitiva repercute en la acción, y ¿porque?- Porque no contribuyo a un mejor medio
ambiente y a que la sociedad este mejor, significa q no van a comprar ni mis productos ni mis servi-
cios, si se descubre q hay empresas contaminantes la gente no va a comprar sus productos.

Efectos de la inflación sobre la administración financiera

La inflación distorsiona una perspectiva estratégica a mediano o largo plazo,

Porque emito mas o menos plata?

En función del PBI ese sería una base sustentable para lo q tendría q emitir un bco central d un país.

En la medida en q yo emito moneda porque hay mas capacidad, estoy pensando q va a ver mas inver-
sión, ahora si yo emito más de la oferta que tengo, hay mucha más plata en el mercado de lo q se me-
rece.,

Con la inflación no puedo medir a largo plazo, se distorsionan los precios, no se dinamiza la economía,
se queda estancada, salvo ciertos sectores,

La inflación alta es un tema que perjudica al esquema de la organización…

La inflación lleva a medir mal los resultados de la empresa,

Mayor tasa de rendimiento implica mayor RIESGO, porque yo voy a tener q retribuir a alguien el
mayor peligro de perder su dinero por invertir y darme la plata a mi.

También implica mayor demanda de capital y mayores costos.

Las relaciones entre los países influyen en la capacidad d producción y del PBI, ¿Por qué?

¿CUALES SON LOS PAIESES Q SACAN MAYOR VENTAJA EN EL COMERCIO MUNDIAL? -

CHINA Y EEUU,

CHINA ES EL MAYOR COMPRADOR DEL MUNDO X LA CANTIDAD DE HABITANTES Q TIE-

NE, PERO ADEMAS POR LO QUE PRODUCE, TIENE MUCHA PLATA,

Los grandes productores son los que tienen el mayor poder en el mercado

LAS TASAS DE INTERES JUEGAN EN FORMA CONTRARIA AL PRECIO DE LOS BONOS,

MIENTRAS LA TASA D INTERES SE MANTENGA IGUAL AL MOMENTO EN Q YO EMITE EL
BONO, EL BONO VA ASEGUIR TENIENDO EL MISMO VALOR, ( DESCONTANDO LOS FLU-
JOS…)

EN LA MEDIDA Q EL MERCADO FLUCTUE RESPECTO DE LAS EXPECTATIVAS Q SE TE-

NIAN CUANDO SE EMITIO EL BONO, ESE PRECIO DEL BONO VA A VARIAR, PORQUE VA
ESTAR INCLUIDO EN ESA VARIACION.

SI AUMENTA LA TASA DE INFLACION, ESO HACE CUBRIR LA TASA DE INTERES, Y EL

BONO SIEMPRE TIENE LA MISMA TASA--- EL PRECIO DEL BONO VA A BAJAR, PORQUE-
 EL VALOR DE LOS BONOS ES INVERSAMENTE PROPORCIONAL AL DE LAS TASAS D IN-
TERES.

SI BAJA LA TASA DE INTERES EL BONO VA A SUBIR

PREGUNTA DE EXAMEN- QUE ES LO Q MIDE LA DURACION DEL BONO? PORQUE ME

INCIDE EN EL PRECIO?

SUPONGAMOS- UN BONO DE 1000$ Q YO RECIBO UN 5% DE INTERES ANUAL, Y HAY UN

BONO Q ME PAGA : A) 500 $ DE CAPITAL A LOS 5 AÑOS Y 500$ DE CAP A LOS 10 AÑOS.

Y OTRO BONO ME PAGA LA MISMA CANTIDAD DE INTERES ANUAL, PERO ME DEVUEL-

VE EL CAPITAL AL AÑO 10

QUE BONO VA A TENER MAYOR VALOR??- EL A) , PORQUE TENGO EL DINERO ANTES, Y

ME DA LA POSIBILIDAD DE INVERTIR ESOS 5 AÑOS Q RECIBO EL DINERO ANTES, EN
OTRA INVERSION,

LA DURACION DE UN BONO TIENE Q VER CON ESTO,

LA MONEDA QUE ESTA SUBVALUADA ESTA MEJOR POSISIONADA PARA EXPORTAR, POR-
QUE VOY A PODER VENDER A UN PRECIO MAS BARATO Y CON ESO CUBRO LOS COSTOS
Q TENGO.

EN UN MERCADO EQUILIBRADO EL VALOR DE LA ACCION TIENE Q REFLEJAR LAS EX-

PECTATIVAS DE SUSTENTABILIDAD Y DE GANANACIA DE UNA EMPRESA.