Unidad Didáctica Planificación Estratégica AP
Unidad Didáctica Planificación Estratégica AP
Unidad Didáctica Planificación Estratégica AP
REGIONAL CAUCA
CENTRO DE TELEINFORMATICA Y
PRODUCCION INDUSTRIAL
Email: [email protected]
COMPETENCIA:
INTERVENIR EN EL DESARROLLO DE LOS
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO
ORGANIZACIONAL QUE SE DERIVEN DE LA
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
INDICE
Contenido
Introducción 4
Bibliografía 5
Netgrafía 6
Orientaciones generales.- Importancia de la Planificación Estratégica 7
Relación con otras asignaturas 8
Desarrollo de Unidades de la Planificación Estratégica.- 9
UNIDAD 1: ETAPA FILOSÓFICA 9
1.1.- Generalidades de la Planificación Estratégica 9
1.2.- Objetivos de la Planificación Estratégica 11
Fundamentos de la estrategia 12
Los primeros pasos del pensamiento estratégico 13
Los planes en el camino al éxito 14
El pensamiento complejo 15
Errores en la planificación estratégica 17
Lineamientos para la eficacia del proceso de administración estratégica. 18
¿Por qué planificar? 18
1.-Definición Administrativa de Planificación 20
2.- Características de la planificación estratégica 21
Programación general de la asignatura 23
Beneficios de la Planificación Estratégica 23
Niveles de la Planificación Estratégica 23
Requerimientos para elaborar la planeación estratégica 26
Proceso de la Planificación Estratégica 32
Plan Nacional del Buen Vivir 33
ETAPA FILOSÓFICA 33
Misión de la empresa 33
Elementos de la Redacción de la Misión 34
Visión de la empresa 37
Los Valores Corporativos 40
¿Cómo se determinan los Valores Corporativos? 40
Tipos de Valores Corporativos 41
UNIDAD 2: ETAPA ANALÍTICA 44
EL ENTORNO DE LA EMPRESA 43
El Microambiente 43
El Macroambiente 46
El Entorno Interno de la Empresa 58
EL ANALISIS FODA 60
2
UNIDAD 3: ETAPA OPERATIVA 65
OBJETIVOS 64
ESTRATEGIAS 65
ESTRATEGIAS GENÉRICAS 65
Estrategia de liderazgo en costos 66
Estrategia de diferenciación 67
Estrategia de enfoque 67
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 69
Estrategias de crecimiento intensivo 70
Estrategia de penetración de mercados 70
Estrategia de desarrollo de mercados 71
Estrategia de desarrollo de productos 71
Estrategias de integración 71
Estrategias de diversificación 72
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 72
Estrategias del líder 73
Estrategias del retador 73
Estrategias del seguidor 73
Estrategias del especialista 74
UNIDAD 4: ETAPA DE VALORACIÓN 76
LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES 76
LOS PLANES DE ACCIÓN O POA’S 79
ETAPA DE CONTROL 84
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) 92
Perspectiva Financiera 94
Perspectivas del cliente 95
Perspectivas del proceso interno 96
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 97
MAPA ESTRATÉGICO 98
INTRODUCCIÓN
Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si
alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta
3
idea de los objetivos que nos planteamos a corto o mediano plazo. En algún momento nos
proponemos crecer económicamente y tener cierta seguridad. También tenemos alguna idea
de las inversiones que necesitaríamos hacer para que nuestra pequeña empresa funcione
mejor o desarrollamos alguna estrategia de comercialización de manera intuitiva.
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia,
porque pensar parece una actividad improductiva que no produce resultados y porque
generalmente ocurre que lo urgente desplaza a lo importante.
Todo negocio, como sabemos, está siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios
imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala un
competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden
ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. También puede faltar dinero por no planificar
financieramente o también puede se pueden presentar fallas en el diseño de los productos o
falta de stock justo cuando aumentan las ventas.
BIBLIOGRAFÍA
TEXTOS BASE
Lerma y Kirchner, Alejandro Eugenio, and Bárcena Juárez, Sergio. Planeación estratégica
por áreas funcionales: guía práctica. México: Alfaomega Grupo Editor, 2012.
TEXTOS COMPLEMENTARIOS
4
GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeación Estratégica
Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003.
Lerma, Y. K. A. E., & Bárcena, J. S. (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales:
guía práctica. México: Alfaomega Grupo Editor. Retrieved from http://www.ebrary.com
NETGRAFIA
5
1. Curso de Planificación Estratégica elaborado por el Instituto de Altos
Estudios Nacionales
http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-por-
resultados/
ORIENTACIONES GENERALES.-
Importancia de la Planificación Estratégica
6
La asignatura de Planificación Estratégica es importante porque se ha constituido en la mejor
herramienta para el análisis del entorno de la empresa, mediante la cual se determinan las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización y se analiza todos los
aspectos relacionados con los factores, económicos, políticos, culturales, sociales, naturales
y legales que pueden incidir en las actividades de la empresa y esto desde ya es una ventaja
competitiva para quien use esta herramienta porque puede prever el escenario de losmercados
en los cuales tiene que competir.
Los sistemas de evaluación estratégica que usa esta herramienta, le permiten a los directivos
de una empresa, mirar el avance de la planificación, tomar medidas correctivas en el camino
o a su vez apoyar aquellas tareas que están generando éxito. Este es el caso del Cuadro de
Mando Integral que se asocia a la planificación estratégica.
8
negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el
sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los
años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que
la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar
un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
9
se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que
es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes
producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los
planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que laplaneación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y
más o menos formal de una compañía para establecer su propósito, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
10
El pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del trabajo del estratega,
esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento,
intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender. Se trata de algo que no se
transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con
precisión y detalle dad su fuerte característica de abstracción, intangibilidad, aleatoriedad,
ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratégico
puede ser definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior,
principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por otro, como la forma de aplicar un
conjunto de técnicas para definir y resolver problemas. Se presenta de diversas formas en
distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico resultan más eficaces en
diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratégico permite identificar
y localizar oportunidades para tener una ventaja competitiva, así como amenazas y riesgo
que deben evitar.
De Geus destaca que el propósito del pensamiento estratégico no es tan sólo elaborar
planes, sino cambiar los modelos mentales de quienes toman decisiones. Según él, el proceso
de la planificación estratégica facilita el ejercicio del pensamiento estratégico y también tiene
la facultad de armonizar la visión del mundo de sus participantes. En su evolución, en cada
época, el pensamiento estratégico produjo los conceptos, las prácticas y las herramientas
apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto.
Fundamentos de la Estrategia
11
las decisiones con base en esa elección. El cálculo de la ganancia y pérdidas está siempre
presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las
emociones para encontrar los caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza por
la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre actúa con la convicción de que razona y
decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilísticas
en razón de la teoría de los juegos. (CHIAVENATO: 2011:4).
Hasta el siglo XIX, la aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada.
Con la excepción de los sectores, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional,
las empresas no tenían incentivo alguno para crecer y contaban con el mínimo posible capital
fijo. A mediados del siglo XVII Adam Smith ya había introducido su expresión la mano libre
del mercado, refiriéndose a determinado orden que resultaba dela interacción de los
individuos en la economía de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara
el interés comunal, como si hubiese una mano invisible que los orientase.
Sin embargo, entre finales del siglo XIX y las primeras décadas del siglo XX, surge
(en Estados Unidos y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma
vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarrolló técnicas para coordinar todas
las funciones, a partir de una nueva estructura jerárquica e invirtió enormemente en los
procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevalecía
la metáfora de la mano visible de los profesionales.
12
organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado.
(CHIAVENATO: 2011:15).
La planeación es una tarea fundamental en el camino hacia el éxito; si bien los buenos
planes son esenciales, no son suficientes para lograr los resultados que con eficacia y
eficiencia conduzcan a lo que se desea y se propone obtener. En la Fig. 1.1 se muestra cómo
el camino hacia el éxito inicia en identificar lo que se desea, y con ello fijar con claridad los
propósitos que se pretenden; lo cual deberá confluir en ideas claras; para esto, se debe contar
con información relevante, además de libertad de pensamiento, dejando que la imaginación
transite sin limitaciones por alternativas diversas.
Pensamiento complejo
14
de eso, debe estar preparado para una adaptación continua a las nuevas formas.
(CHIAVENATO: 2011:23).
Identificadas.
Improvisadas.
2013:16).
15
Por qué algunas empresas no llevan a cabo la planificación estratégica.
16
➢ Delegar la planificación a un planeador en vez de involucrar a todos los
gerentes.
➢ No involucrar a los empleados clave en todas en todas las fases de la
planificación.
➢ No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
➢ Ver la planeación como algo incensario o sin importancia.
➢ Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta de
planeación.
➢ Formalizar tanto la planificación que no haya cabida para la flexibilidad y la
creatividad. (FRED: 2013:17).
3. Debe ser un proceso en el que las palabras estén apoyadas por las cifras y no
en el que las cifras estén apoyadas por las palabras.
5. Debe haber una verdad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos
de las juntas e incluso el calendario de planificación.
6. Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia
corporativa actual.
17
11. No debe ser demasiado formal. Predecible o rígido.
El planificar, es definir los resultados que se quieren alcanzar y establecer los pasos
que se van a dar para su obtención. Mientras más conozcamos lo que va a ocurrir en el futuro
18
con nuestros productos, nuestros clientes, nuestra organización, etc., podremos prepararnos
para afrontar con éxito el futuro.
El problema que debemos afrontar es que se desconoce el futuro, por lo que resulta
difícil conocer lo que ocurrirá en él, lo único que sabemos es que será distinto al presente. El
saber planificar nos permite analizar el pasado y el presente para optimizar los recursos en
busca de los resultados deseados (establecer objetivos), reduciendo significativamente los
riesgos.
19
Fig. 1.2. El Proceso Administrativo
Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio
Bárcena
CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA
Dentro del proceso de formación del futuro administrador de empresas, está el aprender y
dominar una de las herramientas muy importantes a la hora de generar ventajas competitivas
en el mundo empresarial, como es la Planificación Estratégica.
20
permitirá generar estrategias de las cuales se derivarán acciones concretas para ir alcanzando
los objetivos en el tiempo.
21
En esta guía usted encontrará el proceso mediante el cual se diseña un plan estratégico,
partiendo de la etapa filosófica, seguida de la etapa analítica, la etapa operativa y la etapa de
valoración y retroalimentación.
Adicionalmente, observará algunas guías para una formación transformadora que facilite al
estudiante, no solamente, un conocimiento teórico técnico, sino también una concienciación
de los valores humanos que debemos cultivar para influenciar en la modificación del
comportamiento social, que es el que en última instancia forma a las juventudes y hace
efectivo el cambio planificado, modernizador, congruente con la era de acuario, la era de la
paz, la era de la evolución humana y de sus valores espirituales.
22
PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Competencia de la Asignatura:
23
3.- BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
24
NIVEL JERÁRQUICO PLAZO
Largo plazo
Mediano plazo
¿Cómo mejorar el futuro de una empresa? y ¿cómo lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo sobre sus competidores?, es en realidad lo que significa la
planificación estratégica. Todo absolutamente todo, está dirigido a alcanzar los objetivos
previamente establecidos, es obvio pensar, entonces que el primer y más importante paso que
deben dar los gerentes es determinar los resultados que quieren y pueden lograr. La
responsabilidad y el compromiso de planificar están en manos de la alta gerencia. Es lógico
pensar que, de las decisiones que se tomen dependerá el futuro de la Empresa.
1. Planificación Estratégica, y,
2. Planificación Operativa.
25
La primera se dirige a los resultados globales a largo plazo de la empresa, mientras
que la segunda está enfocada más a los resultados operativos que deben producirse en las
distintas unidades para que se obtengan los resultados globales y suelen ser a corto plazo.
Los objetivos funcionales y operativos, deben ayudar a los objetivos estratégicos o generales
y ambos deben converger hacia la Misión de la empresa, que representa y define todo aquello
que es fundamental, constante e inalterable para la misma. A continuación, se define el
proceso de la planificación estratégica y sus 4 etapas:
¿Cuáles son los requerimientos básicos que debe tener una empresa para desarrollar
un plan estratégico?
• Información.
• Capacidad de análisis, visión y síntesis.
• Capacidades ejecutivas con imaginación y creatividad, cursos alternativos de
acción para el diseño del Plan Estratégico.
• Búsqueda continua de lo práctico y eficiente.
• Laboriosidad y detalle en la realización del diseño, véase la Fig. 1.3.
26
Figura 1.3. Requerimientos para la planificación estratégica
Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio
Bárcena
Elementos de la Planeación.
La planeación profesional supone la realización de un trabajo complejo, racional,
imaginativo y minucioso que confluya en la redacción del documento (plan) que
presentándose en la forma más sencilla y amigable posible, muestre el camino más confiable,
corto, económico y productivo posible, para que se llegue a donde se pretende ir. De acuerdo
con Hernández y Rodríguez (1995), cuatro elementos intervienen en cualquier tipo de plan,
los cuales se definen a continuación de manera breve, y se tratarán con mayor detalle en el
análisis del plan estratégico, véase la Fig. 1.4.
27
• Las estrategias y tácticas, que corresponden al conjunto de orientaciones generales y
detalladas hacia la acción; el cómo se habrá de lograr lo que se pretende.
• Planes y programas: Enunciado y calendarización de las actividades determinadas
para el logro de los objetivos, presentadas en secuencia cronológica, con el tiempo de
duración asignado a cada actividad.
• Presupuestos: Esquemas que definen, en términos monetarios, la secuencia y forma
en que se obtendrán y se asignarán los recursos necesarios, para alcanzar los
objetivos.
Fases de la Planeación
28
Para qué sirve el plan estratégico
Un plan estratégico incrementa la eficiencia y eficacia en el logro de los resultados deseados,
aprovechando de forma racional los recursos con los que se cuentan mientras se disminuyen
los posibles riesgos causados por la natural incertidumbre del ambiente, observe la Fig. 1.6.
Objetivos y Estrategias
- Objetivos
- Estrategias
La primera de estas etapas que se denomina Filosófica, es donde definir cuál es la Visión de
futuro que tendrá la Empresa, su Misión que representa la razón de ser de la Organización,
sus valores y políticas generales. Puede establecerse también la Estrategia Corporativa de la
Organización, que consiste en establecer la política en cuanto a los productos, mercado,
objetivos y recursos.
31
La segunda etapa es la Analítica, en la cual se analiza la situación de la Empresa tanto
interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y
las amenazas, tanto internas de la empresa como del entorno externo, es importante también
el análisis de la competencia.
"El Plan Nacional es la hoja ruta y cada día mejoramos por una Colombia
para el Buen Vivir"
El Plan Nacional para el Bu en Vivir está destinado a ser un referente en Latinoamérica, pues
la región está viendo resultados concretos en el caso ecuatoriano. El éxito del gobierno
depende de que sigamos esa hoja de ruta sin desviarnos, aunque nos topemos con obstáculos.
Las revoluciones que plantea esta hoja de ruta son:
➢ La equidad,
➢ El desarrollo integral,
➢ La Revolución Cultural,
➢ La Revolución Urbana,
➢ La Revolución Agraria y
➢ La Revolución del Conocimiento.
32
ETAPA FILOSÓFICA
Antes de iniciar toda gestión empresarial se debe de tener claridad de lo que se es, hacia
donde se quiere llegar, cuáles son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe claridad
en estos conceptos no existe la planificación ni se tendrán parámetros para poder controlar y
evaluar y esto pasa por definir los siguientes elementos:
- La misión de la Empresa
- La visión de la Empresa
Misión de la empresa
La misión de una empresa es una declaración que ésta hace y con la cual se expresa su razón
de ser, su vocación, el para qué existe. Una empresa tiene un doble objetivo al formular y
difundir su misión:
Objetivo dentro de la empresa.- La misión sirve para unificar los puntos de vista de los
empleados y los directivos en los aspectos fundamentales de la empresa, además motiva a
todos ellos al hacer explícita la importancia que tienen las actividades de la empresa en la
sociedad.
Objetivo fuera de la empresa.- Este objetivo apunta principalmente a los agentes y
organizaciones del microentorno de la empresa entre los cuales están los clientes, los
públicos, los intermediarios y los proveedores de la empresa. El conocimiento de la misión
por todos ellos ayuda a consolidar una determinada imagen de la empresa y a esclarecer el
rol que la misma desempeña, así como su trascendencia social y económica.
33
Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 574-576 y Kotler Philip,
Dirección de Mercadotecnia, p. 66
Una misión así como las fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de
su actuación tienden a mantener estática la misión o presionan para su modificación. Una
misiónal estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes mencionados, debe para ser
eficaz tener vigencia en el largo plazo, una misión que frecuentemente se reformule,
demandaría a la empresa elevados gastos para su comunicación y terminaría provocando
confusión tanto al interior como al exterior de la misma.
34
definición en función de las necesidades ofrece a la empresa una base más duradera de
actuación ya que las necesidades humanas son bastante estables en el tiempo, además adopta
el concepto de marketing, que guía a la empresa hacia la satisfacción de las necesidades, sin
embargo, resulta más difícil comprender e imaginarse lo que hace la empresa. Una definición
del ámbito de actividad en función de productos y tecnologías, ofrece una base más inestable,
ya que las tecnologías están en constante modificación y el aparecimiento de productos
superiores es constante, esto lleva al riesgo de que la misión quede desactualizada, sin
embargo una misión expresada de esta forma es mucho más concreta y más fácil de entender.
El ámbito de actividad puede también afrontarse desde la formulación del tipo de clientes y
los límites del mercado a ser atendido.
La redacción de la misión debe reunir además ciertos requisitos que le den validez y
funcionalidad. La misión debe ser:
35
Amplia o Breve.- Dentro de una línea de producción, pero con posibilidades de expansión a
otros productos o líneas similares. No obstante la amplitud no debe ser tanta que se pierda la
naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a
satisfacer.
Motivadora.- Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa
que se percibe como inalcanzable.
Congruente.- Deber reflejar los valores de la empresa, así como de las personas que la dirigen
y trabajan en ella. La misión no es solo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa,
sino también de un esquema de valores (éticos y morales).
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
36
Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:
Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar”.
Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”.
Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a
desarrollar todo su potencial”.
Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta
tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computación”.
Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres
un atleta”.
Visión de la empresa
Definir la visión de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la
empresa o negocio, es el ideal de los y las empresarias e implica también valores y creencias
que expresen la profunda razón de ser de cada organización. Se estructura en tiempo presente,
aunque se refiere al futuro.
37
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente
de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados,
comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
- Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de
la empresa.
- Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.
- No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
- Debe ser retadora.
- Debe ser ambiciosa, pero factible.
- Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
38
McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada
cliente en cada restaurante sonría”.
Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los
clientes el mejor valor por su dinero”.
Las empresas tienen, por sí mismas, características que las hacen diferentes a sus
competidores. Elementos tales como: el tamaño, la propiedad, la imagen institucional, la
ubicación geográfica, la estructura de su organización, etc., son aspectos que diferencian unas
empresas de otras, aún dentro del mismo ramo.
1. El deseo o la voluntad
Es el deseo legítimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su
concepción de negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
2. La estrategia
40
Cuál es la orientación de su negocio, cómo quiere competir y posicionarse en la mente de los
consumidores y de los competidores.
3. El compromiso
Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexión, ¿cómo se desarrollan en la
realidad?
1. De la empresa
Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institución. Por ejemplo, sí un
compañía emplea como argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde
más a la voluntad y decisión de sus dueños que a la actuación de sus empleados. En esta
categoría estarían valores tales como: la transparencia, la solidez, la liquidez, la estructura
corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los códigos de buen gobierno, etc.
2. De sus empleados
Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de
actuación de su empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo
en grupo, la honestidad y la responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de los ejemplos
más comunes.
41
Se refiere a características relacionadas con el producto y su desarrollo. Por ejemplo,
conceptos tales como: la marca, la tecnología empleada, la calidad, la oportunidad, el precio,
la diversidad de medios de distribución, el cumplimiento, los procesos certificados, el
excelente servicio posventa, etc., son algunos entre muchos.
Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y
realidad para que el mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la
empresa, de sus productos o de sus empleados. Estos formarán parte de su mezcla única de
valor.
42
UNIDAD 2: ETAPA ANALÍTICA
2.1 Análisis de Situación (Diagnóstico)
La segunda etapa, como se dijo arriba, es la Etapa Analítica, en la cual se analiza la situación
de la Empresa tanto interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, así como
las oportunidades y las amenazas. Se analiza además el contexto externo en el cual actúa la
unidad de negocio. En otras palabras, los elementos a desarrollar en esta etapa son:
- El Entorno de la Empresa
o Microambiente
o Macroambiente
o El Entorno Interno de la Empresa
- El Análisis FODA
-
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El Microambiente
Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general
se trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los
43
integrantes del microambiente están la competencia, los proveedores, los sustitutos, los
clientes, los intermediarios y los públicos.
Los clientes.- Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la
empresa. Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final
y clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en
su proceso de producción o para realizar en él procesamientos adicionales.
Los proveedores.- Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos
necesarios para la producción.
Los intermediarios.- En esta categoría se incluyen todas las organizaciones que ayudan al
“acercamiento” del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es físico,
financiero y psicológico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y
minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias, intermediarios financieros,
etc.
Los sustitutos.- Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas
funciones que los productos de la empresa, pero se basan en tecnologías diferentes, por lo
que están fabricados fuera de los límites de la industria o sector considerados en el análisis.
Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes industrias.
Los públicos.- Son organizaciones que tienen interés o preocupación en las actividades de la
empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este interés tiene diverso origen, en
algunos casos como el de los públicos gubernamentales, el interés será la regulación y el
control, en otros como los públicos de acción ciudadana el interés vendrá de la defensa del
44
consumidor, del medio ambiente, etc. los públicos de los medios buscarán trasmitir las
acciones en forma de noticias o reportajes, los públicos locales se verán afectados por la
cercanía geográfica a la empresa. El modelo más difundido para el análisis de industrias o
sectores es el desarrollado por Michael Porter, su análisis se sitúa principalmente en lo que
Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial. Porter determina cinco fuerzas
cruciales en la situación competitiva en una industria, y cuya actuación colectiva determinará
las potenciales utilidades del sector1. Estas fuerzas se representan en el gráfico 15.2 y son las
siguientes:
1. Proveedores
2. Participantes nuevos
3. Competidores en el sector industrial
4. Compradores
5. Sustitutos
La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su influencia
determinan que unas industrias sean más atractivas que otras, además determinan que una
empresa individualmente considerada busque una posición tal, que le permita defenderse o
beneficiarse de las características de estas fuerzas.
1
Porter Michael, Estrategia Competitiva, p. 21
45
Riesgo de nuevos
Determinantes de la
ingresos rivalidad
• Crecimiento de la industria
• Costos fijos o de
almacenamiento
• Capacidad excesiva
intermitente
• Diferencias en productos e
identidad de marca
• Costos fluctuantes
• Concentración y equilibrio
• Diversidad de competidores
• Intereses corporativos
• Barreras a la salida
INDUSTRIA
COMPETITIVA
Intensidad de la rivalidad
El Macroambiente
El Macroambiente está conformado por fuerzas externas más generales que actúan
sobre todo el microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes:
Económicos, tecnológicos, político legales, naturales, demográficos y socio culturales.
46
Factores económicos.- La economía de las sociedades tiene como característica fundamental
el hecho de que los recursos necesarios para la elaboración de productos son escasos, por ello
entre las decisiones fundamentales de toda sociedad están la decisión del tipo de productos y
las cantidades que se producirán, cómo se producirán y cómo se repartirán los beneficios de
este esfuerzo conjunto .
Existen diversas definiciones sobre economía, entre todas ellas, una definición a la vez clara
y simple es la de Samuelson y Nordhaus:
“La economía es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos
para producir mercancías valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos”
Todos los gobiernos persiguen una serie de objetivos macroeconómicos. Clement y Pool
citan a tres como los más importantes:
- Estabilidad.- Con este objetivo se busca precios estables y niveles de inflación bajos.
47
Factores que afectan a la economía
Existen una serie de fuerzas que actúan sobre la actividad económica en cuyo interior están
la oferta agregada (cantidad total de bienes y servicios ofertados por las empresas) y la
demanda agregada (gasto total realizado por los diferentes agentes económicos en bienes y
servicios). Estas fuerzas se dividen de acuerdo al grado de control sobre las mismas en dos
tipos: Los instrumentos de política económica que son variables controlables por el gobierno,
y las variables externas que son no controlables. En conjunto, los instrumentos de política
económica y las variables externas, actuando sobre la oferta y la demanda agregada,
determinan las variables macroeconómicas. El gráfico 9.1 muestra este sistema con más
detalle.
Tecnología del proceso.- Se orienta a los métodos que permiten a una empresa realizar sus
operaciones, las que descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa serían:
Compras (comunicaciones, transporte, manejo de materiales, tecnología de la información,
etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnología de oficina, tecnología de información,
48
etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora, manejo de
materiales, pruebas, tecnología de oficina, tecnología de información, etc.), distribución
(comunicaciones, transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnología de información,
etc.) y marketing y ventas (comunicaciones, tecnología de medios, tecnologías de oficina,
tecnologías de información).
Factores político legales.- La política es el espacio de la lucha por el poder, siendo este
último la capacidad o facultad que tienen uno o más individuos para tomar decisiones que
tendrán un efecto sobre un grupo de personas y afectarán su conducta. Detrás de la política y
del uso del poder está la posibilidad que las personas actúen conforme las decisiones de
quienes poseen el poder.
Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la
actividad de las personas y de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes
específicas para el sector o industria donde se encuentra la empresa, las leyes más generales,
el tipo de organización de los poderes públicos, los partidos políticos, las organizaciones
empresariales, sociales, etc.
Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y está conformado por una serie
de instituciones desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno se
refiere al conjunto de individuos y partidos políticos que ocupan diferentes puestos en las
instituciones estatales y a las que acceden vía elecciones (democracia). Si bien los gobiernos
son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para ser sólidas y
trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que éste tiene el
monopolio para el uso legítimo de la fuerza en una sociedad.
49
Además de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras organizaciones
en la lucha por el poder, dentro de las que están: Los partidos políticos, los movimientos
sociales y diversos grupos de presión, e incluso grupos insurgentes al margen de la ley. En
una democracia, el gobierno se elige por votación directa o indirecta de los ciudadanos, y los
elegidos gobiernan en base a una constitución y dentro de los límites de las leyes.
Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuación se
describen ciertas normas constitucionales y legales relevantes tales como:
Ley de régimen del sector eléctrico.- Permite la participación del sector privado en la
generación, transmisión y distribución de energía eléctrica.
Régimen laboral.- Establece que la contratación puede ser individual o colectiva, regula las
remuneraciones, la duración de la relación laboral, la jornada laboral, el descanso y la
participación de los trabajadores en las utilidades.
Régimen societario.- Hace referencia a las formas societarias, dentro de las principales están
la compañía anónima o corporación (constituida por accionistas cuya responsabilidad se
limita a su propiedad de acciones) y la de responsabilidad limitada (con un capital dividido
en participaciones y constituida por socios cuya responsabilidad se limita a su contribución
de capital). El organismo encargado de aprobar la constitución de las sociedades es la
Superintendencia de Compañías, que además se encarga de su control.
Régimen tributario.- Establece los impuestos a los que están sujetas las actividades
empresariales. Dentro de estos impuestos están: Impuesto a la renta, impuesto al valor
agregado, impuesto a los consumos especiales, impuestos arancelarios, impuestos a los
activos totales, patente municipal, impuesto predial, impuesto a las operaciones de crédito,
etc.
Factores naturales.- Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la
naturaleza, los recursos naturales, los fenómenos naturales, el clima, etc.
El entorno natural hace referencia al medio físico que rodea a una sociedad, a la naturaleza y
sus características, los recursos naturales existentes, los fenómenos naturales que se
presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida animal y vegetal, etc.
51
Dentro de los aspectos más importantes a analizar en este apartado están:
El relieve.- La principal característica del relieve ecuatoriano está dada por la existencia de
la cordillera de los Andes, que divide al país en tres regiones:
Además de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la región Insular o Galápagos, que
es un conjunto de islas separada del territorio continental
Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267 metros
en el Chimborazo.
El Clima.- En la Costa la baja altitud y la corriente fría de Humboldt, determinan que estén
presentes el clima tropical húmedo y el tropical seco y desértico, la costa tienen su estación
húmeda en los primeros seis meses del año, y una estación seca los restantes meses. La altitud
en la región Interandina o Sierra es el principal determinante del clima, el cual va desde
subtropical hasta templado y frío, los períodos máximos de lluvia se dan en los equinoccios
y hay una estación seca larga desde Junio a Septiembre y una corta de Diciembre a Enero.
Finalmente en el Oriente predomina el clima húmedo tropical y se presenta lluvias continuas.
52
La Vida animal y vegetal.- La gran variedad de climas produce paralelamente una gran
variedad de vegetación y vida animal. En la Costa existe una selva tropical húmeda,
manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, café, cacao y arroz. En la Sierra, existen
bosques, páramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada, etc.). En la
región Oriental predomina la vegetación de carácter selvático. El Ecuador posee una gran
diversidad de vida animal, especialmente en pájaros, peces, mamíferos, y reptiles.
La demografía estudia la población, y dentro de esta definición tan amplia están incluidos
diversos puntos de interés como son: tamaño de la población, tasa de crecimiento
53
poblacional, esperanza de vida, composición por sexos, composición por edades, migración,
tamaño de los hogares, composición étnica, religión, ocupación, entre otras características.
Etapa 1.- Corresponde a una baja tasa de crecimiento poblacional, ya que si bien el índice de
natalidad era alto, también lo era el de mortalidad debido a las hambrunas, guerras y
epidemias.
Etapa 2.- Inicia en Europa a finales del siglo XVIII. Esta etapa se caracteriza por la
persistencia de altos índices de natalidad, acompañados de un descenso de los índices de
mortalidad, lo que llevó a un notable incremento del índice de crecimiento poblacional.
Muchos logros y avances científicos contribuyeron a esta nueva situación, como por ejemplo,
los avances en técnicas agrícolas, medicina, transportación, e higiene pública.
Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo industrial.
Durante este período, el índice de nacimientos decrece por varios factores: Los niños son
vistos de una forma diferente (de ser la mano de obra de las sociedades agrícolas, pasan a ser
una carga económica por largo tiempo en las sociedades industriales), la mortalidad infantil
disminuye y hace que los hogares ya no necesiten tener un número mayor de hijos que los
deseados, por seguridad; se difunden programas de control de la natalidad y finalmente se
incrementa la edad para casarse.
Mientras las naciones desarrolladas están en la etapa 3, las naciones en vías de desarrollo se
encuentran principalmente en la etapa 2.
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y los cuales son
compartidos por los integrantes de la misma. Detallemos a continuación cada una de estas
variables:
Creencias.- Son las ideas respecto a cómo se piensa que son las cosas, las explicaciones que
se hacen las personas de diferentes fenómenos, o la forma de interpretar los hechos actuales,
la historia y el futuro.
Valores.- Los valores hacen referencia a cómo deben ser las cosas, por lo tanto marcan
divisiones entre lo que se considera correcto e incorrecto y determinan normas para el
comportamiento.
Símbolos.- Un símbolo es algo con significado, por ejemplo la cruz, la media luna, una
bandera, etc. Las personas al estar expuestas a ellos, desarrollan una serie de evocaciones
compartidas.
Lenguaje.- El lenguaje incluye una serie de elementos simbólicos escritos y hablados que
combinados bajo ciertas reglas comunican ideas.
55
Además de la óptica antes citada, existen otras maneras de describir los elementos de una
cultura. Cateora cita los siguientes: Cultural material (tecnología y economía), instituciones
sociales (organización social, educación, estructuras políticas), los humanos y el universo
(creencias), estética (artes gráficas y plásticas, folklore, música, teatro y danza) e idioma.
El mismo autor concluye que el paradigma que explica los conflictos y las armonías entre
países y regiones es la pertenencia a ciertas civilizaciones donde el elemento cultural es
central. Este paradigma reemplazaría a otros como el de la guerra fría de un matiz más
ideológico, el del norte frente al sur con un matiz más económico o el de un solo mundo y el
fin de la historia.
56
• Separación de la autoridad espiritual y temporal.- Este aspecto hace referencia a la
separación dada entre la Iglesia y el Estado, este fue un gran paso hacia las libertades
individuales.
• El imperio de la ley.- En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador del
comportamiento humano.
• El pluralismo social.- Hace referencia a la coexistencia de grupos humanos diferentes
los cuales se relacionan entre sí, manteniendo sus características distintivas.
• Los cuerpos representativos.- La existencia y el reconocimiento de diversos grupos e
intereses al interior de las sociedades, hizo que se conformen instituciones donde se
expresaban o representaban estos intereses, instituciones que permanecen en las
democracias actuales.
• El individualismo.- Se refiere a la importancia del individuo frente a la colectividad,
en base a esta perspectiva, el individuo es lo más importante y se deben respetar sus
derechos, iniciativas y libertades, reduciendo al máximo la intromisión del estado.
Ecuador tiene como una de sus características fundamentales la diversidad étnica y cultural,
algunas de las características relevantes de la cultura ecuatoriana son:
57
• El 90% de los ecuatorianos son católicos, sin embargo es importante el avance del
protestantismo, especialmente entre los grupos más desfavorecidos de la población y
si bien la gran mayoría de los ecuatorianos son creyentes, sólo el 51% asiste a oficios
religiosos.
• Otro aspecto cultural muy importante es la opinión y confianza que los ecuatorianos
tienen en sus instituciones y organizaciones. La familia es la institución en la que los
ecuatorianos tienen más confianza, mientras que en el último lugar están los partidos
políticos.
Competencia
Sustitutos
Públicos
Entorno empresarial
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia, p. 81 y 84
58
Aspecto Analizado Desempeño en el aspecto Importancia del
(fortaleza o debilidad) aspecto
Mercadotecnia
Reputación de la compañía
Participación en el mercado
Calidad del producto
Calidad del servicio
Eficacia en la fijación de precios
Eficacia en la distribución
Eficacia en la promoción
Eficacia de la fuerza de ventas
Eficacia en la innovación
Cobertura geográfica
Finanzas
Costos/disponibilidad de capital
Flujo de efectivo
Estabilidad financiera
Manufactura
Instalaciones
Economías de escala
Capacidad
Fuerza de trabajo dedicada y capaz
Capacidad para producir con puntualidad
Capacidad técnica en la fabricación
Organización
Liderazgo capaz y visionario
Empleados dedicados
Orientación emprendedora
Flexibilidad/capacidad de respuesta
59
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 82
EL ANÁLISIS FODA
El análisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las
oportunidades y amenazas que ésta tiene. De la misma manera, el análisis del entorno interno
ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de una empresa.
Amenazas.- Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden
perjudicar a la empresa.
Fortalezas.- Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto
actividades bien realizadas como control sobre recursos.
Debilidades.- Son las limitaciones o puntos débiles de la empresa, involucran tanto las
actividades que no se realizan bien así como los recursos necesarios no controlados
Un análisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situación externa con la
situación interna. Los gráficos siguientes gráficos incluyen cuatro matrices que ayudan a
organizar toda esta información:
60
Preparar un
Grado de atractivo
Dar No considerar
seguimiento
Matriz de oportunidades
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 80
61
Preparar un
plan de Dar
Grado de seriedad
contingencia seguimiento
Dar No considerar
seguimiento
Matriz de amenazas
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 81
Bueno (fortaleza)
Desempeño en el aspecto o factor
Malo (debilidad)
Matriz FODA
Fuente: Fuente: Adaptado de: David Fred, Conceptos de Administración Estratégica, p. 201
63
UNIDAD 3: ETAPA OPERATIVA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Un objetivo empresarial es algo que se desea alcanzar, son los resultados que se pretenden
obtener, muchos autores utilizan los términos objetivos y metas indistintamente, otros
utilizan el término meta para hacer referencia a logros buscados que son definidos de manera
precisa tanto en magnitud como en tiempo.
Los objetivos de una empresa se organizan jerárquicamente, y desde los más importantes y
generales pueden derivarse los más específicos. Para poder determinar los objetivos, se debe
partir de los objetivos empresariales, Kotler2 sugiere organizar los objetivos bajo la jerarquía
descrita como ejemplo en el siguiente gráfico:
Misión de la empresa
Objetivos económicos
2
Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 83
64
Los objetivos de marketing deben cumplir cuatro características 3, las cuales se mencionan a
continuación:
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter 4 , pone énfasis en la búsqueda de
una ventaja competitiva defendible. El término ventaja competitiva, hace referencia a las
características que posee el producto de una empresa y que derivan en una superioridad sobre
los competidores. La ventaja competitiva puede ser externa o interna5. Una ventaja
competitiva externa se refiere a cualidades distintivas que se traducen en valor para el
comprador, la ventaja competitiva externa lleva a la empresa a poseer un poder de mercado
es decir el poder fijar un precio diferente. Una ventaja competitiva es interna cuando se basa
en la dimensión productividad, y lleva a tener costos más bajos.
3
Hiebing Roman y Cooper Scott, Cómo Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, p. 89
4
Porter Michael. Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. 22a. reimpresión
5
Lambin Jean Jacques. Marketing Estratégico. 3 a. edición. p. 286
65
Las posibles fuentes de ventajas competitivas se reducen a dos: bajo costo y diferenciación,
las cuales evaluadas junto con la segmentación realizada por la empresa determinan tres
estrategias, tal como se representa en el gráfico siguiente gráfico:
Objetivo
amplio Liderazgo en Diferenciación
costos
Objetivo
limitado Enfoque Enfoque
(en costos) (en
Ventaja competitiva
Estrategias genéricas
Fuente: Porter Michael. Estrategia Competitiva.
El énfasis de esta estrategia está en llegar a tener un costo unitario más bajo que el de los
competidores, esto a su vez permite fijar precios más bajos y ganar participación en el
mercado. Algunas formas de obtener esta ventaja competitiva son las siguientes6:
• Economías de escala
• Experiencia
• Contracción del producto a su versión básica, diseños simplificados y elaborados en serie
6
Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p. 421 - 422
66
• Control de suministros y mano de obra
• Ayudas gubernamentales
• Mejor localización
• Innovaciones en el proceso de producción
• Compra de competidores
• Reducción de estructura
• Integración y cooperación
Estrategia de diferenciación
Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades únicas que serán
distinguidas y valoradas por los compradores, esta estrategia está relacionada con la
estructura de mercado denominada competencia monopolística, donde los elementos únicos
en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa puede diferenciarse
desde diversas dimensiones7:
Estrategia de enfoque
7
Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 295
67
atendidos, la empresa deberá elegir si aplicar a su mercado objetivo el liderazgo en costos o
la diferenciación.
Cada una de estas estrategias generan protecciones frente a las cinco fuerzas competitivas
(competidores, sustitutos, nuevos ingresos, proveedores y compradores), pero también
existen riesgos detrás de cada estrategia. Las protecciones y los riesgos se resumen en la
siguiente tabla:
Protección frente a:
68
Sustitutos Tendrían que Tendrían que remontar
enfrentarse a un precio la lealtad establecida y
bajo. las características
únicas.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento son tres: Intensivo, por integración y por diversificación
69
Penetración de Desarrollo de
mercados productos
Desarrollo de
mercados
Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales, esta
estrategia puede ser lograda de diversos modos8:
70
Estrategia de desarrollo de mercados
Bajo esta estrategia la empresa buscará vender sus productos actuales en nuevos mercados,
esta estrategia puede implementarse de las siguientes maneras:
Consiste en mantener los mercados actuales y ofrecerles productos nuevos o mejorados. Esta
estrategia puede llevarse a cabo de las siguientes maneras:
Estrategias de integración
Este grupo de estrategias lleva a la empresa a asumir actividades ya sea de los clientes, de
los proveedores o de los competidores.
• Integración vertical hacia arriba.- Bajo esta estrategia la empresa asume las
actividades de sus proveedores, generalmente se produce por el deseo de la
empresa de asegurar una fuente de aprovisionamiento crucial, o para garantizar
calidad o acceder a una tecnología de valor estratégico.
71
• Integración vertical hacia abajo.- Una empresa que sigue esta estrategia asume
actividades que le acercan al consumidor y está orientada al control de las tareas
de distribución, otra razón es buscar la cercanía con el cliente final para su mejor
conocimiento.
Estrategias de diversificación
Esta es la estrategia más arriesgada para la empresa pues implica ampliarse fuera de los
límites de su sector industrial, produciendo productos nuevos para mercados nuevos, puede
ser de varios tipos:
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
9
Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 382
72
pacífica, finalmente están los pequeños que se han especializado en nichos o pequeños
segmentos de mercado.
El líder tiene la mayor cuota de ventas en el mercado, esta posición le lleva a considerar
diversas estrategias a fin de mantenerse siendo el primero.
Lo que determina la posición de retador es tener una cuota inferior al líder y buscar atacarlo.
• Ataque frontal.- Se caracteriza por ser un desafío directo contra el líder, atacando
sus fortalezas, para ser exitoso se debe poseer recursos superiores.
• Ataques laterales.- Se centran en los puntos débiles del líder, concentrando los
recursos en ellos.
Los seguidores son empresas que buscan una convivencia armónica y para lograrlo, siguen
al líder en sus decisiones, a fin de evitar represalias. Sus estrategias se basan en gran medida
73
en la imitación o la adaptación de los elementos de marketing del líder como el producto, el
precio, la publicidad, etc.
Bajo esta estrategia las empresas pueden liderar una pequeña parte del mercado o nicho,
donde las utilidades provienen de un margen más elevado por la adaptación, en lugar de un
mayor volumen de ventas. Un nicho de mercado ideal debe poseer cinco características10:
10
Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 404
11
Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418
74
Diversificación /
Penetración de
Desarrollo del
Desarrollo del
integración
mercados
producto
mercado
Fuente: Adaptado de: Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418
75
UNIDAD 4: ETAPA DE VALORACIÓN
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa,
se refuerza el compromiso y la participación del personal.
Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que
los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan
alcanzar los objetivos. Por ejemplo, cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos
estratégicos, la política de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la
orientación al cliente en la situación de cada unidad organizativa. La Política de la Calidad
debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin
dificultad.
76
• La política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento Preciso
y con un control absoluto de la situación.
• Las políticas deberían generar como primer producto: confianza.
• Una buena política empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue
un solo camino, el correcto, hasta alcanzarlos.
• Algunas acciones superan rápidamente a las directivas, las que tienen que ser
revisadas y actualizadas periódicamente.
• Las políticas no sólo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino
principalmente generar confianza.
• Las políticas son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
• Las políticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
• Las políticas deberían ser unificadoras.
• Sin políticas no habrían bases ni sustentos para empezar. El primer paso para
solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que el problema existe.
• Las políticas deben ser escritas y también se tiene que verificar que son
comprendidas por todos.
• Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.
• Las políticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
• Las políticas son los criterios que deben regir en una empresa,
• Una buena política es no empeñarse con quien no tiene nada que perder.
• Una política es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
• La democracia no funciona. Ni podrá funcionar, a menos que nosotros la
pongamos en práctica.
• ¡Alto a la contaminación ambiental! Es la forma en que los amantes de la
naturaleza nos dicen: "así que te creías muy listo, con tu sistema de producción
¿no?".
• Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prácticamente.
• Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la
rutina como la súper especialización.
• Debe fijarse una fecha en la cual toda política sea revisada.
77
• Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete válidamente la
aplicación de las políticas.
• Las políticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misión en absoluto.
• El empresario debe reconocer la existencia de las políticas, de otra manera su
dirección puede ser inadecuada.
• Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.
• Las políticas se aplican en todo nivel empresarial.
• Una buena política empresarial es vender productos o servicios con calidad tal,
que logre siempre la satisfacción del cliente.
78
• El producto llegara a las manos del cliente de 7 a 12 días hábiles después de
realizar el pedido, si no se descontaran los gastos de envió.
• Los empleados no podrán recibir visitas no laborales.
• Nuestra empresa cumple con todos los estándares de calidad en la comunicación.
• Si una llamada dura más de 2 minutos es obligación del teleoperador devolver la
llamada
• Es obligación del teleoperador saludar al cliente.
• El vendedor deberá presentarse con el cliente.
• En caso de ocurrir una falla técnica deberá reportarse inmediatamente al equipo
de soporte técnico.
• El operador recibirá comisiones según las ventas que realice.
• El operador deberá utilizar un vocabulario serio con los clientes.
• El empleado no se quedara con ningún dato personal de los clientes, estos son
sólo para uso de la empresa.
Los planes de acción son los instrumentos mediante los cuales de diseñan las actividades que
hacen efectivas las estrategias y trazan el camino hacia la consecución de los objetivos. Estos
contienen en forma elemental: Las actividades, los responsables, el tiempo de ejecución, los
recursos, los indicadores, las metas y el porcentaje de importancia para el cumplimiento total
de la estrategia. A continuación se presenta el formato mediante el cual se construyen los
planes de acción:
Los Objetivos.- En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase analítica, acorde
con la fase filosófica de la planificación estratégica. Generalmente estos objetivos tienen que
ver con los 4 elementos base de la consecución del éxito en una empresa, como son: La
perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la
perspectiva del crecimiento.
79
Las estrategias.- En las que se detalla el cómo lo vamos a hacer, es decir el medio con el cual
se va a inferir en el entorno para modificar el comportamiento de los clientes internos o
externos. Como se vio arriba, las estrategias pueden ser de distinta clase, dependiendo
lógicamente de los objetivos que se pretenda alcanzar tanto en el mercado como a nivel
interno.
PLAN DE ACCIÓN
AÑO
OBJETIVO
INSTITUCI
ONAL
PROYECTO
OBJETIVO
DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD ALC DURA F. F. T. RES IND RECURSO PRES
ANC CIÓN I. P. . S UPUE
E ÉXI Hu Tecn STO
TO man onol
os ógica
s
80
COSTO APROXIMADO
FECHA DE
INICIO
FECHA FIN
INDICADO
R DE ÉXITO
GLOBAL
81
PLAN DEACCION
OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACCIONES RESPONSABLES INDICADORES META CALENDARIO RECURSOS VALORACION
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 1
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 3
Estrategia 3
Estrategia 4
100%
82
Las Acciones.- Las acciones denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se agrupan
en estrategias, es decir, en las acciones irán las actividades casi diarias mediante las cuales
se va infiriendo en el entorno. Es importante que las acciones contribuyan a la estrategia y
posteriormente al objetivo.
Los responsables.- En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la
actividad o a su vez el responsable de la estrategia. Algunas organizaciones colocan como
responsables a todo un departamento o equipo de trabajo dependiendo del alcance de la
estrategia y el objetivo.
Los Indicadores.- Este apartado es muy importante, puesto que es el dato mediante el cual
se va a ejecutar la posterior etapa de la planificación estratégica como es El Control. Los
indicadores se deben expresar en términos cuantitativos o cualitativos con categorías
determinadas, puesto que los indicadores mientras más precisos sean la medición del avance
o resultados será más exacta.
Las Metas.- Son fundamentales para comparar con los indicadores obtenidos. Por ejemplo:
Una meta puede ser lograr vender 10.000 vehículos en el próximo año y el resultado obtenido
con el indicador es 5000 vehículos. De manera rápida podemos decir que el cumplimiento
del indicador es del 50%. Por otro lado las metas tienen que estar en directa concordancia
con los objetivos, puesto que las metas reflejan el alcance de los objetivos en el tiempo.
83
Recursos.- Los recursos se clasifican en: Financieros, Humanos, Tecnológicos y materiales.
Dependiendo de la estrategia, habrá actividades que requieran más recursos que otros. Uno
de los principales limitantes de la planificación estratégica deviene de los recursos. Puede
estar todo diseñado y construido pero si no existen los recursos, todo el trabajo puede quedar
inexistente.
Valoración.- Es importante priorizar las actividades y saber cuáles son los factores o las
variables que nos conducen al éxito y cuales son de menor importancia. Por ende el último
campo del plan de acción o Plan Operativo tiene que ver con otorgarle una calificación en
porcentaje, en relación con el cumplimiento total de todo el plan a cada uno de los objetivos
y estrategias.
Algunos autores en lugar de estrategias colocan en los planes operativos o planes de acción,
los proyectos y por cada proyecto se elabora un cronograma, presupuesto, metas, variables
etc.
ETAPA DE CONTROL
La teoría nos proporciona distintas herramientas para el control de la planificación como tal.
Algunas más complejas que otras. Sin embargo las que se hace alusión es este documento es
la que está siendo más empleada por la mayoría de empresas, como es, el Balance Scorecard
o Cuadro de Mando Integral.
Clasificamos las prácticas de gestión de acuerdo con los cinco principios de gestión clave
previamente identificados como importantes para una implantación exitosa de la estrategia.
• Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas estratégicos, los BSC,
las metas y las iniciativas.
El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratégica de negocio muestra de que
manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes
impulsados por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera
continua alineando a las personas, los sistemas y a la cultura.
Financiera: ¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño
financiero?
Del Cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros ¿Cómo creamos valor para nuestros
clientes?
85
De los procesos internos: ¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas?
Estas cuatro perspectivas están unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por
ejemplo; un programa de formación para mejorar las habilidades de los empleados
(perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el servicio al cliente (perspectiva de los
procesos internos), lo que a su vez resulta en una mayor satisfacción y lealtad de los clientes
(perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y márgenes (perspectiva
financiera).
Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de clasificar los diversos tipos
de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias
corporativas:
Sinergias Financieras:
• Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red de
punto de venta mayorista y minorista geográficamente dispersos.
86
• Aprovechar a los clientes comunes cambiando los productos y servicios de múltiples
unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencias o soluciones
personalizadas.
• Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del
conocimiento capaz de transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las diferentes
unidades del negocio.
Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de
valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo
directivo de la sede central utiliza un mapa estratégico y su BSC corporativos para enunciar
la teoría de la organización: como hace la organización para generar valor adicionalmente
mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructura
jerárquica en lugar de que operen como una entidad de pendiente, con su propia estructura
de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.
87
Las compañías que integran el Hall of fame del BSC han demostrado que la estrategia puede
ejecutarse con éxito. Al permitirnos documentar sus prácticas de gestión, hemos comprobado
que la ejecución exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro
componentes: la estrategia, la organización, los empleados y los sistemas de gestión.
(NORTON-KAPLAN: 2006:340).
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medida de los
inductores de actuación futura. Lo objetivo e indicadores del Cuadro de Mando Integral se
derivan de la visión y estrategia de una organización; y contempla la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas. La financiera, la del cliente, la del proceso interno y
la de formación del crecimiento.
Las perspectivas Financieras: ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir
las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que se han realizado.
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su supuesta en
práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los
ingresos de explotación, los rendimientos del. Capital empleado, o más recientemente por el
valor añadido económico.
La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de mercado,
en los que competirá la unidad de negocio, y la medida de la actuación de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada.
La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos críticos internos
en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad del
negocio:
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Entregar las propuestas del valor que atraerán a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionado, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Cualquier empresa que quiera competir en los mercados modernos tiene que plantearse no
solo construir desde afuera, sino también desde dentro.
Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías
cruciales de los resultados de la empresa. Dependiendo de las características de la empresa.
Las perspectivas que más se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo con Kaplan y Norton:
1.- Financiera: Sensatez Financiera. Aquí había que preguntarse cómo ven los accionistas la
empresa y que significa para ellos.
2.- Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este `punto habría que
plantearse como ven los clientes la empresa y que significa para ellos.
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3.- Procesos Internos (perspectiva interna): Control de Procesos. Es el momento de plantearse
como podemos controlar los procesos de negocio para ofrecer valor a nuestros clientes y que
procesos tenemos que superarnos para satisfacerlos continuamente.
La comunicación del CMIC a todas las partes implicadas de forma clara y sugerente es
necesario para despertar su sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, y crear un
compromiso amplio por otra `parte de tosa la empresa. Esto solo se puede lograr si todas las
partes implicadas entienden el CMI y sabe que actitud es necesaria para llevar a cabo la visión
corporativa.
Se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno, honrado, claro, correcto,
completo, estructurado, subsecuente, frecuente y, preferible cara a cara. Es importante que
esta comunicación no se haga de forma inmediata o el mensaje se habrá olvidado para cuando
hayan actualizados los objetivos del mensaje.
El mensaje esencial ha de tratar sobre el CMIC y hay que utilizar los diagramas de causa-
efecto durante el proceso comunicativo. Igualmente hay que articular el CMIC con
convicción y plasmar cada tarea, responsables y asignaciones de manera clara. Hay que
indicar que está abierto al debate y que no; ejemplo; las perspectivas formuladas antes.
Para poner esta visión estratégica en marcha es necesario alinear el CMIC con los cuadros de
las unidades de negocio y de los equipos, así como los planes de actuación personal de los
empleados. Bajo la supervisión del director de la unidad del negocio cada equipo determina
su propio cuadro específico, que se sitúa en el mismo plano que el CMIC. (RAMPERSAD:
2005:218).
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son:
• Perspectiva Financiera.
• Perspectiva del cliente.
• Procesos Internos.
• Aprendizaje y crecimiento.
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A través de las aportaciones doctrinales de J.R. Suiza (1976), podemos afirmar que esta
herramienta tiene su origen a mediados de siglo según Suiza, es en Francia donde mayor
repercusión ha tenido este concepto, aun cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro
de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de
instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más
práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces
no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se
tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha
evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también indicadores no
financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso
crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación,
aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones
comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas
en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un
método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la
empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo.
Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los factores
claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los
principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace puede
conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de negocios, en los objetivos
estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y procesos de
negocio que son necesarios acometer para su consecución.
Perspectiva Financiera
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de
una empresa.
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• Crecimiento
• Sostenimiento
• Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas
en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los
procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán
presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas
restituciones de dineros seguros e inmediatos. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación
son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el
dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en
el pasado.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos
a todas las organizaciones son los siguientes:
• Cuota de Mercado
• Incremento de clientes
• Retención o adquisición de clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
• El tiempo
• Calidad
• Precios
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Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos
internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas
necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos
y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo
servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno
abarca tres procesos principales.
• El proceso de innovación
• El proceso operativo
• El servicio postventa
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales
de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de
cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y
productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparación de la organización.
Para la aplicación del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la realización del mapa
estratégico, el cual involucra las 4 perspectivas de la empresa. A continuación un ejemplo de
mapa estratégico y un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral:
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ANALISIS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las
necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando
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aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia
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del ser humano se vive con mayor incertidumbre. De los "servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos", es lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo. (McFarland, Senn, & Childress, 1996).
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base
a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva
planificación. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la
consecución de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los objetivos
generales de la organización. (Trujillo, Espino, & Barrientos, 2009) (Deulofeu Aymar,
2012).
CALIDAD TOTAL
Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios,
precios razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obligan a las
organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia.
En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión
empresarial y factor de primer orden para la competitividad.
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REINGENIERÍA
Los primeros indicios de esta técnica se dieron a inicios de los años ochenta con unas
pocas corporaciones norteamericanas quienes actuaron como pioneras empíricas de esta
tendencia. En 1993, Michael Hammer y James Champy publican los casos de las empresas
que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado, en un libro
llamado Reingeniería. El libro tuvo un gran éxito literario vendiendo 1,7 millones en su
primer año. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por
medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
“…no hay nada más ineficiente que mejorar un proceso que no debe existir” Peter
Drucker
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?”
y antepone una primera pregunta “¿Por qué?” para averiguar si “Lo que estamos haciendo,
¿es lo correcto?”. Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas
y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería implica borrar
todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo
debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
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Una premisa sustancial dice que no son los productos sino los procesos los que
provocan el éxito de las empresas, por eso hay que organizarse en torno al proceso, sin
embargo, las empresas están organizadas verticalmente cuando los procesos se dan
horizontalmente. Las operaciones fragmentadas hacen que quienes producen no se den
cuenta de lo que pasa fuera de su jurisdicción o responsabilidad porque ha salido de su radio
de acción o intervención.
BENCHMARKING (COMPARACIÓN)
El empowerment también es un proceso iniciado por los gerentes que captan las ideas
y los deseos de todos los empleados de la empresa. De esta manera, permiten que desarrollen
la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y de
sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional (Wilson, 1997).
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Dentro del proceso de empowerment es muy importante generar una comunidad
donde los individuos compartan una misma visión y filosofía que debe ser modelada y
aplicada por el gerente. Una empresa debe ofrecer a sus empleados estabilidad y familiaridad
que les motive a comprometerse con la empresa. Sin embargo, cuando los empleados se
resisten al cambio esto puede actuar como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas
de pensar. (Johnson, 2002).
OUTSOURCING (TERCERIZACIÓN)
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CONCESIÓN
La concesión es un acto administrativo público por medio del cual el Estado, llamado
concedente, faculta al particular, llamado concesionario, para que administre y explote en su
provecho, en forma regular y continua, pero por tiempo determinado, bienes del dominio
público o servicios públicos, en vista de satisfacer un interés colectivo, mediante una ley
preconcebida y un contrato formulado entre las partes.
COACHING (ENTRENAMIENTO)
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esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del
equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol son los valores. (Arroyo
Tovar, 2012, pág. 219).
DOWNSIZING (REDUCCIÓN)
Esta técnica administrativa debió ser aplicada siguiendo los siguientes pasos:
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c) Recolección de información: Identificación de los puntos críticos sobre los que se
intervendría y esperaba resultados.
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“aventura conjunta” o “aventura en conjunto”. Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no
se utiliza ese significado; se utilizan, por ejemplo, términos como “alianza estratégica” y
“alianza comercial”, o incluso el propio término en inglés. El joint venture también es
conocido como “riesgo compartido”, donde dos o más empresas unen sus habilidades o
recursos para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores
tácticas de mercadeo. Cabe mencionar que estas mantienen su autonomía y estratégicamente
pueden seguir con sus autonomías, asumiendo los riesgos con exclusividad por la materia por
la que emprendieron la empresa.
El objetivo de una “empresa conjunta” puede ser muy variado, desde la producción
de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo
en alguno o algunos de los diferentes eslabones de la cadena de un producto. Como
características se tienen que se lo define para un tiempo limitado, a la espera de obtener
beneficios económicos para su mantención y desarrollo.
FRANQUICIA
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presencia en nuevos mercados asegurando su imagen, buen nombre, su estilo de productos y
servicios. El principio radica en que las franquicias deben conservan la misma calidad de
productos y servicios en todas sus sucursales.
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