Por qué los "buenos" gerentes toman malas

decisiones éticas
¿Cómo pudieron los ejecutivos de alto nivel de Manville Corporation haber suprimido la
evidencia durante décadas que probaba que la inhalación de asbesto estaba matando a sus propios
empleados?
¿Qué pudo haber impulsado a los gerentes de Continental Illinois Bank a seguir un curso de
acción que amenazó con llevar a la institución a la bancarrota, arruinó su reputación y costó a
miles de empleados e inversionistas inocentes sus empleos y sus ahorros?
¿Por qué los gerentes de EF Hutton se declararon culpables de 2,000 cargos de fraude postal y
electrónico, aceptaron una multa de $ 2 millones y pusieron un fondo de $ 8 millones para restituir
a los 400 bancos a los que la compañía había estafado sistemáticamente?  
¿Cómo explicar la mala conducta que se produjo en estas organizaciones — o en cualquiera de las
otras, públicas y privadas, que ensucian las portadas de nuestros periódicos: trabajadores de un
contratista de defensa que acusaron a sus superiores de falsificar tarjetas de tiempo; presuntos
sobornos y comisiones ilegales que afectaron al gobierno de la ciudad de Nueva York; una
empresa que comercializaba a sabiendas un dispositivo anticonceptivo inseguro; el proceso de
toma de decisiones que condujo a la tragedia del transbordador espacial Challenger.
Las historias son siempre ligeramente diferentes; pero tienen mucho en común ya que están llenos
de las preguntas más antiguas del mundo, preguntas sobre el comportamiento humano y el juicio
humano aplicados en situaciones cotidianas. Al leerlos, debemos preguntarnos cómo los seres
humanos generalmente honestos, inteligentes y compasivos pueden actuar de maneras insensibles,
deshonestas y equivocadas.
En mi opinión, las explicaciones se remontan a cuatro racionalizaciones en las que la gente se ha
basado a lo largo de los siglos para justificar una conducta cuestionable: creer que la actividad no
es “realmente” ilegal o inmoral; que está en el mejor interés del individuo o de la corporación; que
nunca se descubrirá; o que, porque ayuda a la empresa, la empresa lo aprobará. Al observar estas
racionalizaciones a la luz de estos casos, podemos desarrollar algunas reglas prácticas para
controlar más eficazmente las acciones de los administradores que conducen a problemas:
controlar, pero no eliminar. Porque la dura verdad es que la mala conducta corporativa, como la
humilde cucaracha, es una plaga que podemos reprimir, pero nunca exterminar.

Tres casos
Amitai Etzioni, profesor de sociología en la Universidad George Washington, concluyó
recientemente que, en los últimos diez años, aproximadamente dos tercios de las 500
corporaciones más grandes de Estados Unidos han estado involucradas, en diversos grados, en
alguna forma de comportamiento ilegal. Al observar tres casos corporativos, es posible que
podamos identificar las raíces del tipo de mala conducta que no solo arruina la vida de algunas
personas, destruye instituciones y da mala fama a las empresas en su conjunto, sino que también
causa un daño real y duradero. sobre un gran número de personas inocentes. Los tres casos que
siguen deberían resultarle familiares. Los presento aquí como ejemplos de los tipos de problemas
que enfrentan los gerentes en todo tipo de negocios a diario.

Corporación Manville
Hace unos años, Manville (entonces Johns Manville) era lo suficientemente sólido como para ser
incluido entre los gigantes de los negocios estadounidenses. Hoy, Manville está en el proceso de
entregar el 80% de su capital a un fideicomiso que representa a personas que lo han demandado o
planean demandarlo por responsabilidad en relación con uno de sus principales productos
anteriores, el asbesto. A todos los efectos prácticos, toda la empresa se hundió por cuestiones de
ética empresarial. 
Hace más de 40 años, la información comenzó a llegar al departamento médico de Johns
Manville, y a través de él, a los altos ejecutivos de la compañía, que implicaba la inhalación de
asbesto como una causa de asbestosis, una enfermedad pulmonar debilitante, así como cáncer de
pulmón y mesotelioma, un pulmón invariablemente fatal. enfermedad. Los gerentes de Manville
suprimieron la investigación. Además, como cuestión de política, aparentemente decidieron
ocultar la información a los empleados afectados. El personal médico de la empresa colaboró en el
encubrimiento, por razones que solo podemos adivinar.
El dinero puede haber sido uno de los motivos. En un testimonio particularmente escalofriante, un
abogado recordó cómo 40 años antes se había enfrentado al abogado corporativo de Manville
sobre la política de la compañía de ocultar a los empleados los resultados de las radiografías de
tórax. El abogado había preguntado: "¿Quiere decirme que los dejaría trabajar hasta que cayeran
muertos?" La respuesta fue: "Sí, ahorramos mucho dinero de esa manera".
Con base en ese testimonio, un tribunal de California determinó que Manville había ocultado el
peligro del asbesto a sus empleados en lugar de buscar formas más seguras de manejarlo. Era
menos costoso pagar las reclamaciones de indemnización laboral que desarrollar condiciones de
trabajo más seguras. Un tribunal de Nueva Jersey fue aún más contundente: encontró que
Manville había tomado una decisión empresarial consciente y a sangre fría de no tomar ninguna
medida protectora o correctiva, en flagrante desprecio de los derechos de los demás.
¿Cómo podemos explicar este comportamiento? ¿Fueron todos inmorales los ejecutivos de
Manville por más de 40 años?
Tal respuesta desafía el sentido común. La verdad, creo, es menos glamorosa y también menos
satisfactoria para aquellos a quienes les gusta explicar el mal como las acciones de unas pocas
almas mal engendradas. Las personas involucradas probablemente eran hombres y mujeres
comunes en su mayor parte, no muy diferentes a usted y a mí. Se encontraron en un dilema y lo
resolvieron de una manera que parecía ser la menos problemática, decidiendo no revelar
información que pudiera dañar su producto. Las consecuencias de lo que decidieron hacer, tanto
para miles de personas inocentes como, en última instancia, para la corporación, probablemente
nunca se les ocurrieron.
El caso de Manville ilustra la delgada línea entre el comportamiento administrativo aceptable y el
inaceptable. Se espera que los ejecutivos logren un equilibrio difícil: perseguir los mejores
intereses de sus empresas, pero sin sobrepasar los límites de lo que tolerarán los de afuera.
Incluso los mejores gerentes pueden encontrarse en un aprieto, sin saber qué tan lejos es
demasiado. En retrospectiva, generalmente pueden decir fácilmente dónde deberían haber trazado
la línea, pero nadie se las arregla en retrospectiva. Solo podemos vivir y actuar hoy y esperar que
quien mire hacia atrás en lo que hicimos juzgue que logramos el equilibrio adecuado. En unos
pocos años, muchos de nosotros seremos considerados delincuentes por decisiones que estamos
tomando ahora sobre el tabaco, el aire limpio, el uso de productos químicos o alguna otra
sustancia aparentemente benigna. Los gerentes de Manville pueden haber creído que estaban
actuando en el mejor interés de la compañía, o que nunca se descubriría lo que estaban haciendo, o
incluso que no estaba realmente mal. Al final, estas fueron solo racionalizaciones de la conducta
que derrumbó a la empresa.
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Continental Illinois Bank

Hasta hace poco, el noveno banco más grande de los Estados Unidos, Continental Illinois, tuvo
que ser salvado de la insolvencia debido al mal juicio de la administración. El gobierno lo rescató,
pero a un precio. En efecto, se ha socializado: alrededor del 80% de su capital pertenece ahora a la
Corporación Federal de Seguros de Depósitos. Continental parece haber sido derribado por
gerentes que malinterpretaron sus intereses reales. Para su propio riesgo, los ejecutivos se
concentraron en una persecución resuelta de los fines corporativos y se olvidaron de los medios
para los fines. 

En 1976, el presidente de Continental declaró que dentro de cinco años la magnitud de sus
préstamos igualaría la de cualquier otro banco. La meta era alcanzable; de hecho, durante un
tiempo, Continental lo alcanzó. Pero dictó un cambio en la estrategia desde el financiamiento
empresarial conservador hacia la búsqueda agresiva de prestatarios. Así que Continental, con
muchos fondos prestables, envió a sus oficiales de crédito al campo para comprar préstamos que
originalmente habían sido otorgados por bancos más pequeños que tenían menos dinero.
La práctica en sí misma no es necesariamente errónea. Pero algunos de los bancos más pequeños
habían hecho algo más que prestar dinero: se habían tragado el anzuelo, el sedal y el plumón de
los sueños extravagantes e inverosímiles de los productores de petróleo mal capitalizados de
Oklahoma, y habían comenzado a apostar enormes sumas en esos sueños. Finalmente, esos sueños
por valor de mil millones de dólares llegaron a la cartera de Continental, y mil millones de dólares
de dinero de los depositantes fluyeron para pagarlos. Cuando cayó el precio del petróleo, muchos
pozos secos y equipos de perforación inactivos fueron todo lo que quedó para mostrar la mayor
parte del dinero.
Los oficiales de Continental se habían quedado tan fascinados con los espectaculares resultados de
sus esfuerzos de préstamos que no habían examinado a fondo cómo se habían logrado. Se
prestaron enormes sumas de dinero a elevados tipos de interés. Si los prestatarios hubieran podido
reembolsar los préstamos, Continental podría haberse convertido en el octavo o incluso el séptimo
banco más grande del país. Pero ese fue un gran "si". De alguna manera hubo una falla de control
y juicio en Continental, probablemente porque los oficiales que estaban comprando esos
préstamos inestables estaban recibiendo apoyo y elogios de sus superiores. O al menos no estaban
escuchando suficientes preguntas difíciles sobre ellos.
En un momento, por ejemplo, los auditores internos de Continental tropezaron con el hecho de
que un oficial que había comprado $ 800 millones en préstamos de petróleo y gas del Penn Square
Bank en Oklahoma City también había pedido prestados $ 565,000 para sí mismo de Penn
Square. La alta dirección de Continental investigó y finalmente emitió una reprimenda. La leve
reprimenda reflejó el arduo trabajo del oficial y el hecho de que la cartera que había obtenido
habría arrojado un rendimiento promedio de casi el 20% si alguna vez hubiera funcionado según
lo planeado. De hecho, prácticamente todos los $ 800 millones tuvieron que ser cancelados. La
gerencia decidió interpretar el incidente de manera caritativa; Los fiscales federales luego alegaron
una comisión ilícita.    
En al menos otras dos ocasiones, los propios mecanismos de control de Continental destellaron
señales de que algo andaba muy mal con la cartera de petróleo y gas. Un vicepresidente advirtió
en un memorando que la documentación necesaria para verificar la solidez de muchos de los
préstamos adquiridos simplemente nunca llegó. Más tarde, un oficial de préstamos subalterno,
arriesgando su trabajo, pasó por encima de las cabezas de tres superiores para informar a un alto
ejecutivo sobre la documentación que faltaba. La gerencia decidió no investigar. Después de todo,
Continental estaba haciendo exactamente lo que su presidente había dicho que haría: estaba en
camino de convertirse en el principal prestamista comercial de Estados Unidos. Los préstamos
para petróleo y gas fueron un factor importante en ese logro. Detenerse a esperar a que el papeleo
se ponga al día solo haría más lento el logro de la meta.
Sin embargo, finalmente se corrió la voz sobre la inestabilidad de la cartera del banco, lo que
provocó una corrida masiva de sus depósitos. Ningún otro banco estaba dispuesto a acudir al
rescate, por temor a verse abrumado por los enormes pasivos de Continental. Para evitar hundirse,
Continental se convirtió en efecto en un pupilo del gobierno federal. Los perdedores fueron los
accionistas del banco, algunos funcionarios que perdieron sus puestos de trabajo, al menos uno
que fue acusado y unos 2.000 empleados (alrededor del 15% del total) que fueron despedidos, ya
que el banco redujo su escala para adaptarse a sus disminuidos activos. 
Una vez más, es fácil para nosotros juzgar después del hecho y decir que los oficiales de crédito de
Continental y sus superiores estaban haciendo exactamente lo que los banqueros no deberían
hacer: estaban jugando con el dinero de sus depositantes. Pero en otro nivel, esta historia es más
difícil de analizar y, en general, forma parte de los negocios cotidianos. Ciertamente, parte del
problema de Continental fue el descuido de los controles estándar. Pero otra dimensión involucró
ambiciosos objetivos corporativos. Impulsados por metas elevadas, los gerentes no podían ver
claramente sus intereses reales. Se centraron en los fines, pasaron por alto las cuestiones éticas
asociadas con la elección de los medios y, en última instancia, se lastimaron a sí mismos.

EF Hutton
El segundo corredor independiente más grande del país, EF Hutton & Company, se declaró
culpable recientemente de 2,000 cargos de fraude postal y electrónico. Había estafado
sistemáticamente a 400 de sus bancos utilizando fondos no cobrados o, en algunos casos, sumas
inexistentes, que luego cubría después de haber disfrutado del uso del dinero sin intereses. Hasta
ahora, Hutton ha acordado pagar una multa de $ 2 millones, así como los costos de investigación
del gobierno de $ 750,000. Ha establecido una reserva de $ 8 millones para restituir a los bancos,
lo que puede no ser suficiente. Varios agentes han perdido sus puestos de trabajo y es posible que
aún sigan algunas acusaciones.   
Pero lo peor de todo es que Hutton ha empañado su reputación, lo que nunca ha sido una decisión
inteligente, ciertamente no cuando su empresa se ofrece a manejar el dinero de otras
personas. Meses después de que Hutton accediera a nombrar nuevos directores, como una forma
de dar a los de afuera una sólida mayoría en el directorio, la compañía no pudo encontrar personas
que aceptaran los escaños, en parte debido a la mala publicidad.
Aparentemente , se había alentado a los gerentes de sucursales de Hutton a prestar mucha atención
a la administración de efectivo. En algún momento, alguien se dio cuenta de que usar el dinero de
otras personas era incluso más rentable que usar el propio. En cada caso, los descubiertos de
Hutton no implicaron grandes sumas. Pero acumulativamente, los ahorros en intereses que de otro
modo se habrían adeudado a los bancos fueron muy grandes. Debido a que Hutton siempre
realizaba depósitos de cobertura, y debido a que la mayoría de los bancos no se oponían, Hutton
aseguró a sus gerentes que lo que estaban haciendo era acertado y no turbio. Presumiblemente
pensaron que estaban llevando la legalidad al límite sin pasarse de la raya. Los gerentes de las
sucursales simplemente se estaban aprovechando al máximo de lo que permitía la ley y la
tolerancia de los banqueros. En varias ocasiones, los entrenadores que jugaron este juego con más
astucia fueron incluso felicitados por su habilidad.
Probablemente, Hutton no sufrirá un destino tan drástico como el de Manville o el de Continental
Illinois. De hecho, con un astuto control de daños, probablemente pueda salir de esta particular
vergüenza con solo unos pocos malos recuerdos. Pero este caso tiene un valor real porque es típico
de muchas malas conductas corporativas. La mayoría de las irregularidades no cortan a una
corporación de rodillas como lo hicieron Manville y Continental Illinois. De hecho, la mayoría de
estas acciones nunca se revelan en absoluto, o al menos así es como la gente piensa que
funcionarán las cosas. Y en muchos casos, la voluntad de apostar de este modo probablemente se
ve reforzada por la racionalización —verdadero o no— de que todos los demás están haciendo
algo igual de mal o lo harían si pudieran; que aquellos que no quisieran aceptar su parte son tontos
idealistas.

Cuatro racionalizaciones
¿Por qué los gerentes hacen cosas que en última instancia infligen un gran daño a sus empresas, a
ellos mismos y a las personas de cuyo patrocinio o tolerancia dependen sus organizaciones? Estos
tres casos, así como la cosecha actual de ejemplos en el periódico de cada día, proporcionan una
amplia evidencia de las motivaciones e instintos que subyacen a la mala conducta
empresarial. Aunque los detalles pueden variar, desde la espantosa deshonestidad que rodea al
manejo del asbesto hasta la mundanidad del manejo ilegal del dinero, las creencias motivadoras
son prácticamente las mismas. Podemos examinarlos en el contexto de la corporación, pero
sabemos que estos sentimientos son básicos en toda la sociedad; los encontramos dondequiera que
vayamos porque los llevamos con nosotros.
Cuando miramos más de cerca estos casos, podemos delinear cuatro racionalizaciones comunes
que pueden conducir a una mala conducta:
La creencia de que la actividad se encuentra dentro de límites éticos y legales razonables, es decir,
que no es "realmente" ilegal o inmoral.
La creencia de que la actividad está en el mejor interés del individuo o de la corporación, que de
alguna manera se esperaría que el individuo realizara la actividad.
La creencia de que la actividad es "segura" porque nunca será descubierta ni publicitada; la clásica
cuestión del crimen y el castigo del descubrimiento.
La creencia de que debido a que la actividad ayuda a la empresa, la empresa la tolerará e incluso
protegerá a la persona que la realiza.
 La idea de que una acción no está realmente mal es un tema antiguo. ¿Qué tan lejos
es demasiado lejos? ¿Dónde está exactamente la línea entre inteligente y demasiado
inteligente? ¿Entre agudo y sombrío? ¿Entre la maximización de beneficios y la
conducta ilegal? La cuestión es compleja: implica una interacción entre los objetivos
de la alta dirección y los esfuerzos de los mandos intermedios para interpretar esos
objetivos.
Si pone a suficientes personas en una situación ambigua y mal definida, algunos llegarán a la
conclusión de que todo lo que no haya sido etiquetado específicamente como incorrecto debe estar
bien, especialmente si son recompensados por ciertos actos. Los sobregiros deliberados, por
ejemplo, no estaban prohibidos en Hutton. Dado que la empresa no había explicado su ilegalidad,
más tarde podría declararse culpable mientras protegía a sus empleados de los enjuiciamientos.
Los altos ejecutivos rara vez piden a sus subordinados que hagan cosas que ambos saben que son
contra la ley o imprudentes. Pero los líderes de la empresa a veces dejan cosas sin decir o dan la
impresión de que hay cosas que no quieren saber. En otras palabras, puede parecer, ya sea de
forma deliberada o no, que se estén distanciando de las decisiones tácticas de sus subordinados
para mantener sus propias manos limpias si las cosas salen mal. A menudo , atraen a gerentes
ambiciosos de nivel inferior al dar a entender que a quienes pueden producir ciertos resultados les
esperan grandes recompensas, y que los métodos para lograrlos no se examinarán demasiado de
cerca. La simple palmada de Continental al oficial que estaba atrapado en un flagrante conflicto de
intereses envió un mensaje claro a otros gerentes sobre lo que la alta gerencia realmente pensaba
que era importante.
¿Cómo pueden los gerentes evitar cruzar una línea que rara vez es precisa? Desafortunadamente,
la mayoría sabe que se ha excedido solo cuando ha ido demasiado lejos. No tienen pautas
confiables sobre lo que se pasará por alto o tolerará o lo que se condenará o atacará. Cuando los
gerentes deben operar en zonas fronterizas turbias, su directriz más confiable es un viejo principio:
en caso de duda, no lo haga.
Puede parecer una forma tímida de dirigir un negocio. Se podría argumentar que si realmente se
afianzara entre los gerentes intermedios que dirigen la mayoría de las empresas, podría sacar a la
empresa de la libre empresa. Pero hay una diferencia entre tomar un riesgo económico que valga
la pena y arriesgar un acto ilegal para ganar más dinero.
La diferencia entre tener éxito y convertirse en una estadística radica en el conocimiento, incluido
el autoconocimiento, no en la osadía. Contrariamente a la mitología popular, a los gerentes no se
les paga por correr riesgos; se les paga para saber qué riesgos vale la pena correr. Además,
maximizar las ganancias es la segunda prioridad de una empresa, no la primera. El primero es
asegurar su supervivencia.
Todos los gerentes se arriesgan a dar demasiado debido a lo que sus empresas les exigen. Pero los
mismos superiores que siguen presionándote para que hagas más, o para que lo hagas mejor, o
más rápido, o menos costoso, se volverán contra ti si cruzas esa línea difusa entre el bien y el
mal. Te culparán por exceder las instrucciones o por ignorar sus advertencias. Los gerentes más
inteligentes ya saben que la mejor respuesta a la pregunta: "¿Qué tan lejos es demasiado?" No
intente averiguarlo.
 Pasando a la segunda razón por la que las personas asumen riesgos que ponen en
problemas a sus empresas, creer que una conducta poco ética es lo mejor para los
intereses de una persona o corporación casi siempre es el resultado de una visión
parroquial de cuáles son esos intereses. Por ejemplo, Alpha Industries, un fabricante
de equipos de microondas de Massachusetts, pagó $ 57,000 a un gerente de
Raytheon, aparentemente por un informe de marketing. Los investigadores de la
fuerza aérea acusaron de que el informe era una artimaña para cubrir un soborno:
Alpha quería subcontratos supervisados por el gerente de Raytheon. Pero esos
contratos finalmente le costaron a Alpha mucho más de lo que pagaron por el
informe. Después de que la empresa fue acusada de soborno, sus contratos se
suspendieron y sus ganancias desaparecieron rápidamente. Alpha no fue el único en
esta transgresión: en 1984, el Pentágono suspendió a otras 453 empresas por violar
las regulaciones de adquisiciones. 
Los gerentes ambiciosos buscan formas de atraer una atención favorable, algo que los distinga de
otras personas. Así que intentan superar a sus compañeros. Algunos pueden ver que no es difícil
lucir muy bien a corto plazo evitando cosas que solo dan sus frutos a largo plazo. Por ejemplo,
puede escatimar en mantenimiento, capacitación o servicio al cliente, y puede salirse con la suya,
por un tiempo.
La triste verdad es que muchos gerentes han sido promovidos sobre la base de "grandes"
resultados obtenidos de esa manera, dejando a los desafortunados sucesores heredar el inevitable
torbellino. Dado que este no es necesariamente un mundo justo, los problemas que crean estas
personas no siempre se remontan a ellos. Las empresas no pueden permitirse el lujo de ser
engañadas de esta manera. Deben preocuparse por algo más que los resultados. Tienen que mirar
muy de cerca cómo se obtienen los resultados.
Evidentemente, en el caso de Hutton hubo tales revisiones, pero la gerencia optó por interpretar
favorablemente lo que los investigadores del gobierno interpretaron más tarde
desfavorablemente. Esto plantea otro dilema: la dirección espera, naturalmente, que cualquiera de
sus acciones límite se pase por alto o al menos se interprete con caridad si se advierte. Las
empresas deben aceptar la naturaleza humana por lo que es y protegerse con perros guardianes
para detectar posibles fechorías.
Una agencia de auditoría independiente que reporta a directores externos puede desempeñar ese
papel. Puede proporcionar una revisión menos cómoda, pero más convincente, de cómo se logran
los éxitos de la gerencia. La incomodidad puede considerarse un seguro económico y sirve para
recordar a todos los empleados que los verdaderos intereses de la empresa están servidos, en
primer lugar, por una conducta honesta.
 La tercera razón por la que se toma un riesgo, creer que probablemente uno puede
salirse con la suya, es quizás la más difícil de manejar porque a menudo es
verdad. Una gran cantidad de proscritos comportamiento escapa a la detección .
Sabemos que la conciencia por sí sola no disuade a todos. Por ejemplo, First National Bank of
Boston se declaró culpable de lavar carteras de billetes de 20 dólares por valor de 1.300 millones
de dólares. Miles de carteras deben haber atravesado las puertas del banco sin incidentes antes de
que se detectara el plan. Ese tipo de tráfico pesado e inadvertido genera complacencia.  
¿Cómo podemos disuadir las irregularidades que es poco probable que se detecten? Haz que sea
más probable que se detecte. Si el proceso de "descubrimiento" de hoy, en el que los abogados del
demandante pueden revisar los registros de una empresa para buscar evidencia incriminatoria,
hubiera estado en uso cuando Manville ocultó la evidencia sobre la asbestosis, probablemente no
habría habido ningún encubrimiento. Consciente de la probabilidad de detección, Manville habría
elegido un camino diferente y muy bien podría estar prosperando hoy sin la protección de los
tribunales de quiebras.
El elemento de disuasión más eficaz no es aumentar la severidad del castigo para los capturados,
sino aumentar la probabilidad percibida de ser capturados en primer lugar. Por ejemplo, la policía
ha descubierto que estacionar una patrulla vacía en lugares donde los automovilistas a menudo
exceden el límite de velocidad reduce la frecuencia de exceso de velocidad. Los letreros de
“vigilancia del crimen” que las personas exhiben en el vecindario disminuyen los robos.
El simple hecho de aumentar la frecuencia de las auditorías y las verificaciones al azar es un factor
disuasorio, especialmente cuando se combina con otras tres técnicas simples: programar auditorías
de manera irregular, hacer al menos la mitad de ellas sin previo aviso y programar algunas
revisiones poco después de otras. Pero los controles frecuentes sobre el terreno cuestan más que
los grandes garrotes, un hecho que plantea la cuestión de qué enfoque es más rentable.
Un error administrativo común es asumir que debido a que las auditorías frecuentes revelan un
comportamiento poco fuera de lugar, menos frecuente y, por lo tanto, menos costoso, la auditoría
es suficiente. Pero esta condición pasa por alto el importante efecto disuasorio de las
comprobaciones frecuentes. El punto es prevenir la mala conducta, no solo detectarla.
Una infracción detectada no debe tratarse con discreción. Los gerentes deben anunciar la mala
conducta y cómo se castigó a las personas involucradas. Dado que el principal factor disuasorio
para el comportamiento ilegal o poco ético es la probabilidad percibida de detección, los gerentes
deben dar un ejemplo de las personas que son detectadas.
 Veamos la cuarta razón por la que tiende a ocurrir la mala conducta corporativa, la
creencia de que la empresa tolerará las acciones que se tomen en su interés e incluso
protegerá a los gerentes responsables. La pregunta que tenemos que abordar aquí
es: ¿Cómo podemos evitar que la lealtad a la empresa se vuelva loca?
Eso parece ser lo que pasó en Manville. Un pequeño grupo de ejecutivos y una sucesión de
directores médicos corporativos impidieron que los hechos sobre las cualidades letales del asbesto
se hicieran de conocimiento público durante décadas, y lograron vivir con ese conocimiento. Y en
Manville, la empresa, o en realidad, la alta dirección de la empresa, condonó su decisión y
protegió a esos empleados.
Algo similar parece haber sucedido en General Electric. Cuando uno de sus proyectos de misiles
generó costos superiores a los que la fuerza aérea había acordado pagar, los gerentes intermedios
transfirieron subrepticiamente esos costos a proyectos que aún operaban por debajo del
presupuesto. En este caso, la lealtad que se desató fue principalmente hacia la división: los
gerentes quieren que los resultados de sus unidades se vean bien. Pero GE, con una de las mejores
reputaciones en la industria estadounidense, se vio invadida por el escándalo y pagó una multa
de 1,04 millones de dólares. 
Uno de los aspectos más preocupantes del caso de GE es la admisión de la compañía de que los
involucrados estaban completamente familiarizados con los estándares éticos de la compañía antes
de que ocurriera el incidente. Esto sugiere que la práctica de declarar códigos de ética y
enseñárselos a los gerentes no es suficiente para disuadir las conductas no éticas. Se necesita algo
más fuerte.
La alta dirección tiene la responsabilidad de ejercer una fuerza moral dentro de la empresa. Los
altos ejecutivos son responsables de trazar la línea entre la lealtad a la empresa y la acción contra
las leyes y valores de la sociedad en la que la empresa debe operar. Además, debido a que esa
línea puede oscurecerse en el calor del momento, la línea debe trazarse muy lejos de donde
hombres y mujeres razonables podrían comenzar a sospechar que sus derechos han sido
violados. La empresa tiene que reaccionar mucho antes de que un fiscal, por ejemplo, tenga un
caso lo suficientemente sólido como para buscar una acusación.
Los ejecutivos tienen derecho a esperar lealtad de los empleados contra la competencia y los
detractores, pero no la lealtad contra la ley, contra la moral común o contra la sociedad
misma. Los gerentes deben advertir a los empleados que un mal servicio a los clientes, y
especialmente a los transeúntes inocentes, no puede ser un servicio a la empresa. Finalmente, y lo
más importante de todo, los gerentes deben enfatizar que no se aceptarán excusas de lealtad a la
empresa por actos que pongan en peligro su buen nombre. Para decirlo sin rodeos, los superiores
deben dejar en claro que los empleados que dañen a otras personas supuestamente en beneficio de
la empresa serán despedidos.
Los ejemplos más extremos de mala conducta empresarial se debieron, en retrospectiva, a fallas
gerenciales. Una buena forma de evitar descuidos de la administración es someter los propios
mecanismos de control a auditorías sorpresa periódicas, quizás en función de la junta directiva. El
punto es asegurarse de que las auditorías y controles internos funcionen según lo planeado. Se
trata de inspeccionar a los inspectores y tomar las medidas necesarias para mantener los controles
funcionando de manera eficiente. Harold Geneen, ex director de ITT, ha sugerido que la junta
debe tener un personal independiente, algo análogo a la Oficina de Contabilidad del Gobierno, que
depende del poder legislativo en lugar del ejecutivo. Al final, depende de la alta dirección enviar
un mensaje claro y pragmático a todos los empleados de que la buena ética sigue siendo la base de
un buen negocio.