Cta Estudio de Caso 2021 Misiones Transformativas A 2030

HOJAS DE RUTA
PARA EL FORTALECIMIENTO
DEL ECOSISTEMA CTeI
desde la perspectiva de misiones
transformativas para una Medellín
sostenible e inteligente en 2030
Elaborado por el Centro de Ciencia

y Tecnología de Antioquia
Medellín - 2021
HOJAS DE RUTA
PARA EL FORTALECIMIENTO DEL ECOSISTEMA CTeI
desde la perspectiva de misiones transformativas para una Medellín
Rendimos homenaje y agradecimiento profundo

a Luis Fernando Barth Tobar (QEPD), director del
área de territorios sostenibles del CTA, quien,
soñando con una Medellín innovadora y
transformativa, dio forma a la idea original de este
estudio, y que luego de su trágica partida, se
mantuvo como fuente de inspiración y guía para
el equipo.
Al mismo tiempo, expresamos nuestra gratitud a Ruta N y a la Alcaldía de

Medellín por posibilitar este caso de estudio, y muy especialmente a los
cientos de personas consultadas, quienes con sus aportes y conocimiento
contribuyeron significativamente a darle forma a este estudio.
Su disposición e interés en una Medellín innovadora y transformativa los

hace parte y dueños de esta iniciativa y hallazgos emergentes.
CRÉDITOS
Este documento representa un estudio de caso de innovación transformativa que describe la
experiencia adquirida para la ciudad de Medellín, al abordar los lineamientos de política de CTeI para
el territorio y su ecosistema desde nuevos enfoques conceptuales, y al mismo tiempo, pretende servir
como insumo para tomadores de decisión en materia de desarrollo y política de CTeI en la ciudad o
en otros contextos.
Este estudio de caso se fundamenta en experiencias previas de la Corporación Centro de Ciencia y

Tecnología de Antioquia – CTA, vividas en diversos proyectos relacionados con la construcción de
agendas y política de CTeI, así como en los aportes conceptuales del Hub Latinoamericano y
Caribeño de Políticas de Innovación Transformativa1 (HUBLAyCTIP), del cual el CTA hace parte. Por
último, se nutre del reciente ejercicio de construcción de hojas de ruta para el desarrollo de
capacidades transformativas y el fortalecimiento del ecosistema de CTeI en Medellín, realizado por el
CTA para Ruta N2 entre abril y octubre de 2021.
En relación con este ejercicio, a través del cual se diseñaron dos hojas de ruta para el desarrollo de las
capacidades asociadas al logro de las misiones “Medellín baja en Carbono” y “Medellín Ciudad
Inteligente y Productiva” al 2030, el CTA agradece a Ruta N y al equipo que representó3, por el apoyo
y disposición para trabajar colaborativamente con el CTA en este reto de ciudad.
Esperamos que las recomendaciones, aprendizajes y reflexiones contenidas en este documento

contribuyan a que la ciudad, y su ecosistema de CTeI, sigan avanzando en su propósito superior de
hacer de nuestro territorio, un mejor lugar para vivir, estando a la altura de los nuevos desafíos
sociales, ambientales institucionales y económicos. De igual manera, que el enfoque propuesto nutra
la construcción de una nueva y más moderna política pública de CTeI para Medellín, de cara a su
reciente constitución como Distrito Especial de CTeI, y que sirva de referente en ejercicios similares
en otros contextos.
1El Hub Latinoamericano y Caribeño de Políticas de Innovación Transformativa reúne instituciones de centro y sur américa alrededor de la metodología
creada por el Consorcio Transformative Innovation Policy (TIPC). El HUBLAyCTIP tiene como propósito promover un nuevo enfoque para los sistemas de
Ciencia, Tecnología e Innovación (CTeI) de la región y así establecer nuevas rutas de desarrollo sostenible que bajo la transformación beneficien a toda
la sociedad. Para más información ver https://hubinnovaciontransformativa.net/
2El ejercicio se realizó en el marco del contrato de prestación de servicios No. 202100057, suscrito entre el CTA y Ruta N, cuyo objeto fue “Diseñar una
hoja de ruta para el desarrollo de las capacidades requeridas, existentes y posibles, en el logro de las misiones y el fortalecimiento del ecosistema CTI
que incentive la transformación socioeconómica y de reindustrialización de Medellín”.
3Por parte de Ruta N participaron Iván Darío Castaño, Diego David, Paula Andrea Roldán, Indy Bibiana Bedoya, Juan Camilo Ossa y Daniel Martínez; por
parte de la Alcaldía de Medellín, Eduardo Firstman, Mauricio Valencia, Sandra Monsalve, Juan Camilo Pérez y Alejandro Arias, y se dispuso durante su
ejecución de un Comité asesor constituido por estos funcionarios y por Juan Pablo Arboleda, del Pascual Bravo, Andrés Felipe Álvarez del AMVA,
Federico Liévano de VOPTIME, Volker Nessel de AMTEX y del equipo líder del CTA, el cual fue consultado durante el proceso.
HOJAS DE RUTA
El equipo de trabajo consolidado por el CTA, y encargado del estudio de caso,

estuvo conformado por:
Nombre
(en orden alfabético) Rol en el estudio de caso
Ana María Osorio Flórez UPB – experto Misión 1: Calidad de Aire y Carbono Neutro
Carolina Marroquín CTA - coordinadora de operaciones
Consenso Investigaciones Gestión de encuestas
Diana Velasco Malaver Asesora internacional en política innovación transformativa
Durys Ríos Kerguelén CTA - asesora en el enfoque de innovación transformativa
Eliana Molina Vásquez UPB - experto Misión 1: Calidad de Aire y Carbono Neutro
Enrique León Villeda Experto Misión 2: Ciudad Inteligente y Productiva
Ernesto Andrade Sastoque Asesor internacional en instrumentos política pública CTeI
Jaime Arboleda Palacio CTA - asesor en indicadores
Jennifer Lemos Asistente de investigación
John Álvarez Restrepo CTA – asesor de comunicaciones
Juan Diego Ramírez Asesor en indicadores
Juan Esteban Madrid Gaviria CTA - soporte tecnología
Juan Pablo Londoño CTA – analista de comunicaciones
Juan Pablo Tobón Diseño gráfico
Lina Escobar Valencia UPB - experto Misión 1: Calidad de Aire y Carbono Neutro
Luis Fernando Barth Tobar (QEPD) CTA - asesor en Política Pública de CTeI
Marisol Delgado Sánchez CTA – analista de comunicaciones
Martha Liliana Marín Asistente de investigación
Salim Chalela Naffah Director técnico y experto en innovación transformativa
Santiago Echavarría Escobar CTA – asesor de ecosistemas de CTeI
Sofía Botero Uribe Directora del proyecto
Autores: ISBN:
Durys Ríos Kerguelén
978-958-8470-61-0
Salim Chalela Naffah
Santiago Echavarría Escobar
Sofía Botero Uribe Sello editorial:
Corporación Centro de Ciencia
y Tecnología de Antioquia (978-958-8470).
Edición y corrección de estilo:
Anderson Betancur Álvarez
John Álvarez Restrepo
Diseño y diagramación:
Juan Pablo Londoño De Los Ríos
Medellín, noviembre de 2021

TABLA DE CONTENIDO
1. PRIMERA PARTE: HACIA UN ENFOQUE CONCEPTUAL PARA EL DESARRROLLO DE CAPACIDADES
TRANSFORMATIVAS 11
1.1. Políticas de Innovación Transformativa (PIT) 12
1.2. Políticas Orientadas por Misión (POM) 16
1.3. Misiones y capacidades transformativas 19
1.4. ¿Qué entenderemos por capacidades transformativas? 21
1.5. Tipos de actores del ecosistema y su rol transformativo 23
2. SEGUNDA PARTE: RUTA METODOLÓGICA E INSTRUMENTOS DE CONSULTA PARA LA CONSTRUCCIÓN
COLECTIVA DE LAS HOJAS DE RUTA. 28
2.1. Validación de las misiones 29
2.2. Identificación de innovaciones relevantes para las misiones 31
2.3. Identificación de capacidades transformativas 32
2.4. Construcción y enriquecimiento de las teorías de cambio para las misiones 32
2.5. Definición de hojas de ruta para las misiones y alcances transformativos 34
2.6. Definición de métricas para misiones transformativas 34
2.7. Planteamiento de mecanismos de gobernanza relacional 35
3. TERCERA PARTE: RESULTADOS 38
3.1. Trayectorias hacia la sostenibilidad integral de Medellín y su área metropolitana 38
3.2. Iniciativas y proyectos en marcha 40
3.3. Capacidades de innovación para las misiones al 2030 43
3.4. Instrumentos de política de innovación para las trayectorias de sostenibilidad 45
3.5. Hoja de ruta para una ciudad sostenible con calidad del aire y carbono neutro 52
3.6. Hoja de ruta para una ciudad inteligente y productiva 57
3.7. Batería de indicadores 60
3.8. Modelo de gobernanza y mecanismos de financiación de las hojas de ruta 65
4. CUARTA PARTE: COMENTARIOS FINALES Y RECOMENDACIONES 73
5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS 75
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Misiones caso de estudio 19
Tabla 2 Capacidades requeridas en el enfoque de misiones transformativas 22
Tabla 3 Descripción del hexágono de actores del ecosistema 24
Tabla 4 Iniciativas significativas para misión calidad de aire y carbono neutro 41
Tabla 5 Iniciativas significativas para misión ciudad inteligente y productiva. 42
Tabla 6 Autopercepción de existencia de Capacidades transformativas 44
Tabla 7 Tipos de instrumentos de políticas CTeI 47
Tabla 8 Instrumentos de política de CTeI demandados por los actores del ecosistema para el desarrollo
de las misiones a 2030 49
Tabla 9 Portafolio de instrumentos de política (policy mix) orientado a la creación, protección y consolidación
de nichos de innovación para la misión calidad de aire y carbono neutro. 50
Tabla 10 Rutas de cambio para la misión calidad de aire y carbono neutro. 53
Tabla 11 Rutas de cambio para la misión ciudad inteligente y productiva. 58
Tabla 12 Batería de indicadores de las hojas de ruta 62
Tabla 13 Descriptores para el Índice de capacidades transformativas 63
Tabla 14 Ejemplo de posibles apoyos de la administración municipal 70
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Tres marcos de innovación 11
Figura 2 La perspectiva multinivel de las transiciones sociotécnicas. 14
Figura 3 Alcances transformadores (ATs) 15
Figura 4 Enfoque de misiones 17
Figura 5 Integración de elementos conceptuales de pit y pom en misiones transformativas 21
Figura 6 Hexágono de actores del ecosistema. 24
Figura 7 Roles transformativos de actores del ecosistema 26
Figura 8 Proceso metodológico para construcción de hojas de ruta de misiones transformativas 28
Figura 9 Insumos para el análisis y construcción hojas de ruta de misiones transformativas 29
Figura 10 Teoría de cambio para la transformación socio-técnica en las dos misiones priorizadas 33
Figura 11 Capacidades transformativas 43
Figura 12 Relaciones entre instrumentos de política de CTeI. 48
Figura 13 Hoja de ruta, ciudad con calidad del aire y carbono neutro 55
Figura 14 Hoja de ruta, Misión ciudad inteligente y productiva 59
Figura 15 Relación del enfoque en innovación transformativa y el enfoque en misiones 61
Figura 16 Posible visualización de capacidades transformativas. 64
Figura 17 Principios de gobernanza 65
Figura 18 Relación entre gobernanza de las hojas de ruta y otros ámbitos 66
Figura 19 Visión general del modelo de gobernanza de las hojas de ruta 67
Figura 20 Ejemplo de operativización de la gobernanza de las hojas de ruta 68
Figura 21 Fuentes de financiación para el diseño, planeación e implementación de hojas de ruta 69
HOJAS DE RUTA
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Medellín se dispone a actualizar y adoptar su Política de Ciencia, Tecnología e Innovación (CTeI)
en el marco de la reindustrialización que vive, y de cara a los propósitos globales planteados por la comunidad
internacional para el 2030 en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
En los últimos años, la ciudad ha impulsado la realización de análisis orientados a caracterizar los logros,
avances, factores impulsores y barreras que el ecosistema de innovación de la ciudad ha enfrentado en la
última década4 . Muchos de sus aciertos y logros han estado relacionados con la capacidad de adaptarse a los
cambios generados por un entorno retador, al tránsito que viene haciendo al pasar de una fuerte tradición
industrial y de servicios a una ciudad basada en el conocimiento. También a su muy importante capacidad de
relacionamiento entre actores locales y regionales, públicos y privados en procura del desarrollo de proyectos
estratégicos para la ciudad, así como a su fuerte vocación de resiliencia, innovación y emprendimiento, y a la
instalación y desarrollo creciente de instituciones en el ecosistema en procura de “adquirir conocimientos
científicos y tecnológicos extrarregionales y a conectar a Medellín con los principales centros de innovación del
mundo, visibilizando la ciudad ante estos actores; e incrementando el compromiso de la élite empresarial con
el desarrollo económico regional y la promoción de la inclusión social”. (IDOM, 2020, p. 40).
No obstante, muchos coinciden en que el sistema de CTeI de la ciudad tiene rezagos, y requiere avanzar hacia
etapas de mayor maduración del ecosistema. Según McKinsey (2019), nuestro ecosistema debe pasar de la
etapa de activación en la que se ubica, a la de consolidación en los próximos 10 años, y más adelante, a fases
de expansión y globalización, fortaleciendo para ello aspectos como el talento humano y la infraestructura, y
dándole una dirección hacia la sostenibilidad y bienestar social. Todo esto tomando como vehículo la ciencia,
la tecnología y las innovaciones tecnológicas, sociales, de negocio y de política, pues “a pesar de múltiples
esfuerzos, el ecosistema de Medellín no cuenta con un foco específico” (McKinsey, 2019, p. 14), temas en los
cuales se ha venido avanzando parcialmente5 .
La actualización de la Política de Ciencia, Tecnología, Innovación y Reindustrialización que la ciudad impulsa

hoy, y que se espera sea adoptada próximamente, ha estado precedida de varios hechos relevantes que han
convertido a Medellín en pionero en temas de CTeI.
Por un lado, la reciente declaratoria de Medellín como un Distrito Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación
(actualmente en proceso de reglamentación en el Congreso de la República), el avance hacia la constitución
de Medellín como un Valle del Software, y la creación de un conjunto de instancias definidas como
instrumentos de gobernanza y parte del ecosistema de CTeI de la ciudad, a saber, el Consejo público-privado
de Política de Ciencia, Tecnología e Innovación, y la subsecuente intención de crear los Centros de Valle del
Software y 32 nodos de innovación temáticos en distintos territorios de la ciudad.
4En este campo, diferentes organismos y consultoras internacionales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico - OCDE (2015); McKinsey (2019); IDOM (2020); así como Ruta N (2021), han coincidido en afirmar que la ciudad cuenta con
ecosistemas, actores y capacidades acordes con un desarrollo sostenible y productivo, que debe ser impulsado por políticas de CTeI
pertinentes.
5Hechos reforzados en el estudio realizado por la OCDE (2015) sobre el sistema de innovación de la ciudad, en donde se afirma que la
ciudad se enfrenta a la necesidad de: mejorar la gobernanza multinivel, en especial la vertical con otros niveles de la administración
pública; la especialización inteligente teniendo en cuenta la escasez de recursos humanos y financieros de ciencia, tecnología e
innovación y, asociarlos a las fortalezas y ventajas comparativas regionales; el reconocimiento de la innovación social para vincular la
CTeI con objetivos sociales hacia la inclusión; y la internacionalización e inserción de los procesos de ciudad en redes globales.
07
HOJAS DE RUTA
Parte de estas construcciones recientes en materia de CTeI estuvieron precedidas de un esfuerzo de ciudad
orientado a impulsar una política de CTeI orientada por misiones, trabajo desarrollado por la consultora IDOM
y respaldado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), luego de los análisis y consultas realizadas en la
ciudad y contenidos en el estudio “Misiones 2030 Medellín”. Este ejercicio priorizó dos grandes misiones al
2030: la primera se centra en la necesidad de mejorar la calidad del aire y avanzar hacia el carbononeutralidad
en Medellín, y la segunda está orientada a convertir a Medellín en una ciudad inteligente y productiva basada
en la gestión de datos.
En este contexto, el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA considera que la Política de CTeI que
hoy se impulsa es una gran oportunidad, no solo para incorporar recomendaciones no atendidas en el pasado
y trabajar en propósitos como los establecidos en las misiones mencionadas, sino, sobre todo, para impulsar
un nuevo y emergente enfoque de política de CTeI, conocido como “marco 3, o cambio transformativo”. Este
marco, que está en plena discusión e implantación a nivel mundial y nacional, tiene que ver con la posibilidad
de construir procesos y rutas de transición verdaderamente transformativas, como producto de nuevos
acuerdos colectivos entre múltiples y diversos actores, en respuesta a problemas de sociedad de gran
envergadura, es decir, políticas de innovación orientadas a satisfacer demandas sociales que compatibilicen
las trayectorias tecnológicas de la ciudad con procesos de innovación social en el marco de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS).
La política pública en construcción se convierte así en un oportunidad de oro para entender el rol que la CTeI
juega de cara a una ciudad que, como Medellín, enfrenta problemas asociados a la creación de bienes
públicos capaces de garantizar el bienestar de sus ciudadanos y su inclusión, y que, además, reconoce las
presiones de un conjunto de fenómenos globales como los relacionados con la Cuarta Revolución Industrial,
las amenazas climáticas, la desigualdad, la inseguridad derivada de múltiples tipos de violencia, y de
pandemias como la actual, y la consecuente necesidad entonces de crear y profundizar un grupo de
capacidades e instrumentos de política y, en suma, un enfoque transformativo que le permita asumir retos
sucesivos en respuesta a las condiciones mencionadas.
En este sentido, el CTA quiso profundizar en las capacidades a desarrollar para el cumplimiento de las dos
misiones definidas, y determinar su compatibilidad a la luz de lo establecido por el enfoque de innovación
transformativa, o marco 3 de la innovación, de manera que este enfoque pudiera ser contemplado en la
formulación de la política pública de CTeI para el periodo 2022-2030, actualmente en elaboración por parte de
la Alcaldía.
Partiendo de lo anterior, y en el marco del proyecto entre CTA y Ruta N, el cual consistía en diseñar una hoja de
ruta para el desarrollo de las capacidades necesarias, de cara al logro de las misiones (Misión Calidad del Aire
y Carbono Neutro y Misión Ciudad Inteligente y Productiva) y el fortalecimiento del ecosistema de CTeI que
incentive la transformación socioeconómica y de reindustrialización de Medellín6 , el CTA planteó lo siguiente:
a. Validar las misiones priorizadas con los actores del ecosistema y seleccionar las vías de innovación o líneas
estratégicas a ser desplegadas con la hoja de ruta.
b. Aplicar metodologías participativas y de concertación ciudadana para la identificación de innovaciones
relevantes y capacidades transformativas.
c. Articular una ‘declaración’ que defina la transformación sociotécnica que se desea lograr en las misiones
priorizadas y que sirva de insumo para futura experimentación en el marco 3.
d. Definir dos hojas de ruta para las misiones priorizadas, que describe objetivos, alcances transformadores y
acción a ser incorporadas en la política de CTeI de la ciudad.
e. Construir una batería de indicadores de seguimiento y evaluación a la gestión, resultados e impactos y
sugerir un mecanismo de gobernanza relacional para las hojas de ruta.
08
HOJAS DE RUTA
En este ejercicio de coconstrucción realizado con actores del denominado hexágono7 del ecosistema de
CTeI, a través de diferentes métodos de consulta, se propuso una articulación entre el enfoque de innovación
transformativa y el enfoque de innovación orientada por misiones. En esta articulación de enfoques las
misiones pasan de ser un fin en sí mismas, a convertirse en un medio para desplegar las capacidades,
instrumentos de política, y modelo de gobernanza necesarios para la construcción de verdaderas y potentes
transiciones frente a estas misiones y a otras que la ciudad establezca en el futuro. Y sirve de marco además
para la articulación y encuentro de muchos de los esfuerzos y desarrollos públicos y privados que se observan
realizados por muchos de los actores del ecosistema.
Así, el enfoque de política de innovación orientada por misiones plantea unos propósitos de largo plazo que
brindan direccionalidad al ecosistema, y el enfoque de innovación transformativa contribuye a su logro a través
de lo planteado en una teoría de cambio8 que estimule la experimentación, y favorezca la construcción y
expansión de nichos9 mediante diferentes acciones e instrumentos de política.
En este marco, y de cara a los retos que plantean estas circunstancias y las diversas iniciativas en curso, así
como la puesta en marcha de soluciones en esas direcciones, el propósito de este documento ha sido generar
recomendaciones para que estos procesos en marcha, y a futuro, puedan cimentarse y desatarse a partir de la
construcción y profundización de manera concurrente de las capacidades actuales de los actores del
ecosistema y en la construcción de capacidades necesarias para generar rutas de transición hacia una
sociedad sostenible, desde un marco de innovación transformativa, como un insumo determinante para la
construcción de la política de CTeI de la ciudad, y de otras políticas relacionadas.
La presencia de múltiples actores, que por su diversidad en capacidades y propósitos misionales enriquecen
el ecosistema, es una oportunidad para invitar a cada uno de ellos a jugar un rol propulsor de las
transformaciones que requiere la ciudad, bien como pioneros de las transformaciones (liderando las
innovaciones alternativas), conectores (vinculando actores diversos), derribadores (permeando la
institucionalidad a los posibles cambios), y/o como actores de soporte a la transformación.
Este documento contiene cuatro (4) partes. La primera incluye asuntos relacionados con el enfoque de Política
de Innovación Transformativa (PIT), Políticas Orientadas por Misiones (POM) y Misiones Transformativas; la
segunda incluye los aspectos metodológicos seguidos con los diferentes actores para la construcción
colectiva de las hojas de ruta; la tercera los resultados de la construcción de las dos hojas de ruta con sus
respectivos alcances transformativos e intermedios, horizontes de tiempo, resultados y actividades esperados,
capacidades requeridas, instrumentos de política sugeridos e indicadores, así como el modelo de gobernanza
recomendado para las dos misiones priorizadas en Medellín; y la última parte propone algunas
recomendaciones a los actores del ecosistema de CTeI para que este trabajo sirva de base para la
construcción y posterior implementación de la política de CTeI de Medellín al 2030.
6La hoja de ruta es uno de los elementos que ayudará a la ciudad a definir su política de ciencia, tecnología, innovación y
reindustrialización para los próximos años, constituyéndose en un insumo para los trámites legislativos necesarios para elevar la política
pública a acuerdo municipal.
7El hexágono de actores es una propuesta del CTA que define 6 tipologías de actores a partir de su rol principal: Sistema de Política,
Sociedad civil, Educación e Investigación, Sistema empresarial, Intermediarios, y Plataformas de apoyo. Se basa en los estudios de
Kuhlmann y Arnold (2001) y Warnke, Philine et al (2016).
8Se entiende como las ideas y las hipótesis (‘teorías’) que se tienen sobre un cambio. Según Taplin y Clark (2012), una Teoría de Cambio
(TdC) surge a través de un proceso riguroso pero participativo mediante el cual los grupos y las partes interesadas en un proceso de
planificación articulan sus objetivos a largo plazo e identifican las condiciones que creen que deben desarrollarse para que se cumplan
esos objetivos. Estas condiciones se modelan como resultados deseados, dispuestos gráficamente en un marco causal. La TdC se
representa a través de modelo gráfico que va acompañado de una narrativa que explica ese marco.
9Un nicho puede definirse como un espacio de incubación o experimentación donde se llevan a cabo prácticas o innovaciones
radicalmente distintas a las ocurridas en el sistema. (Ramírez et al. 2021)
09
PRIMERA PARTE:
HACIA UN ENFOQUE CONCEPTUAL
Y METODOLÓGICO PARA EL DESARRROLLO
DE CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS
HOJAS DE RUTA
1. PRIMERA PARTE: HACIA UN ENFOQUE CONCEPTUAL PARA EL

DESARRROLLO DE CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS
Las políticas públicas representan un instrumento para facilitar la interacción entre el Estado y la Sociedad,
orientar la gestión de las administraciones y generar lineamientos para un sector de desarrollo o grupo
poblacional (Torres-Melo, J & Santander, J (2013). Independientemente del sector al que estén orientadas o
grupo poblacional al que se busque beneficiar, las políticas públicas deben plantear enfoques y principios
orientadores, las estrategias y las líneas de acción, recogiendo al mismo tiempo elementos del contexto
regional y nacional (Betancur & Murcia, 2020).
Las Naciones Unidas, al establecer las áreas de trabajo y la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, han
reconocido en la Ciencia, la Tecnología y la Innovación (CTeI) un mecanismo clave para la implementación de
los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), y también que es necesaria la transformación de la política de
CTeI para lograr resultados diferentes.
Las políticas públicas de CTeI contemporáneas deben contribuir de manera deliberada a trazar una
direccionalidad que contribuya a resolver las principales problemáticas y retos que se desean afrontar desde
el Estado y que convoque y alinee el esfuerzo de los diversos actores involucrados en los ecosistemas de CTeI.
En este sentido, en las últimas décadas se ha venido consolidando el marco 3 de innovación10 , que representa
un enfoque para las políticas de CTeI fundamentado en afrontar los retos actuales mediante el ‘Cambio
Transformativo’ y hace énfasis en la necesidad de orientar las acciones de investigación, desarrollo e
innovación hacia direcciones que contribuyan al alcance de los desafíos sociales globales sintetizados por los
17 ODS (Ramírez, 2018).
Marco 1:
I+D & Regulación
FIGURA 1 TRES MARCOS DE INNOVACIÓN Periodo: Fines de Segunda Guerra Mundial – a
finales de los 80.
Foco: Surgió impulsado por el modelo de

TRES innovación "science push" orientado a generar
MARCOS crecimiento económico e incrementos en la
productividad, dentro de un sistema sociotécnico
DE basado en producción y consumo masivo. Se
parte del supuesto que los descubrimientos
INNOVACIÓN científicos podrían generar innovaciones que
contribuyan el crecimiento económico sostenido
de largo plazo.
Características: Se caracteriza por el rol del Estado

Marco 3: como promotor de la ciencia bajo el estímulo a la
Cambio transformativo I+D, y también por la limitada competencia de
esta institución como catalizador de la
Periodo: Emergente innovación.
Es un marco que viene promoviéndose
desde hace más de 20 años y que
encuentra asidero en los Objetivos de
Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas
publicados en el año 2015.
Foco: Conciben el proceso de innovación

como la interacción de múltiples actores en Marco 2:
procesos de negociación para identificar Sistemas Nacionales
rutas alternativas con potencial para de Innovación
generar cambios sistémicos guiados por
objetivos sociales y ambientales (Schot & Periodo: finales de los 80 – actual
Steinmueller, 2018).
Foco: El conocimiento es generado a través de la interacción de
Características: Procesos de diversos actores (Nelson & Winter, 1982). Las políticas son desarrolladas
experimentación sistémica y el desarrollo y bajo modelos de alineación y coordinación de actores a diferentes
escalamiento de nichos y pilotos (Schot & niveles [sectoriales, territoriales, etc.], promoviendo el fortalecimiento de
Geels, 2008). alianzas, el aprendizaje de los actores del sistema y el emprendimiento
para el desarrollo de ventajas competitivas y la solución de fallas de
mercado. Recientemente, también se ha resaltado la importancia del
rol del estado como financiador de alto riesgo para desarrollar nuevas
tecnologías (Mazzucato, 2013).
Fuente: adaptación Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia Características: Industria de base científica y mejora sostenida en la
productividad.
– CTA, con base en tres marcos de política de innovación (Schot &
Se centra en crear vínculos, clústeres y redes. Sistema nacional de
Steinmueller, 2018) innovación para la creación de conocimiento y la comercialización
con énfasis en la competitividad.
10De acuerdo con Schot y Steinmueller (2018), las políticas públicas, representan conexiones entre el pasado (experiencias), presente
(desafíos contemporáneos) y futuro (posibilidades de acción); estas conexiones producen marcos-interpretaciones, que crean
cimientos para el análisis de la política y la acción, por tanto, los marcos definen los roles de los actores y describe las acciones que
pueden tomarse para abordar las metas a las que se apunten.
11
HOJAS DE RUTA
Tal como lo plantean Schot y Steinmueller (2018), el 1.1. POLÍTICAS DE INNOVACIÓN

marco 3 no necesariamente reemplaza los marcos TRANSFORMATIVA (PIT)
existentes; el marco 1 y 2 tienen su propia
racionalidad la cual sigue siendo relevante hoy en
día, y podría ser mejorada o complementada por La Política de Innovación Transformativa (PIT) juega
políticas que le apunten a la transformación (marco un rol fundamental en el cumplimiento de los
3). Así, las fallas del mercado y las fallas del sistema Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
que sustentan las políticas de innovación actuales establecidos por la agenda 2030 de las Naciones
(marco 1 y 2) deben complementarse con políticas Unidas, que no solo impulsa la eficiencia económica
dirigidas a la transformación, donde el punto de y ambiental, sino que sobre todo busca promover
partida para la definición de políticas son cuatro alternativas para satisfacer las necesidades
tipos de fallas, a saber: falta de direccionalidad, falta humanas y empoderar a la sociedad para hacerse
de coordinación de políticas, falta de articulación de cargo de su futuro (Schot y Steinmueller, 2018). Este
la demanda y falta de reflexividad (Weber & enfoque, actualmente, se viene adoptando en
Rohracher, 2012 citado en Schot y Steinmueller, países como Suecia por medio de su Agencia
2018). Por esto, se plantea la necesidad de Nacional de Innovación (Vinnova); Noruega, a través
focalizarse en la direccionalidad de los sistemas del Consejo Noruego de Investigación; Finlandia,
sociotécnicos, además de tener un enfoque más por intermedio de su agencia de innovación para los
participativo e inclusivo. Es necesaria una negocios Business Finland, entre otros actores de
coproducción de un cambio social, tecnológico y frontera en procesos de transición sostenible11.
conductual de manera interrelacionada en el que
todos los actores pueden aportar. El enfoque de la PIT apunta a generar alternativas
de cambio en funciones vitales para la sociedad,
El marco 3 se nutre de diversos enfoques y tales como la provisión de agua, la generación de
metodologías que no pretenden ser abordados en energía o las comunicaciones Estas funciones son
este documento desde la perspectiva académica, abordadas desde una perspectiva de sistemas, en
sino desde la perspectiva de los practicantes de la los cuales la producción, difusión y uso de
CTeI. Para este caso de estudio se propuso una tecnología se enmarca en los significados
articulación entre el enfoque de Políticas de culturales, empleo, capital, conocimiento,
Innovación Transformativa (PIT) promovido por el artefactos, construidos socialmente. A esto se le
Consorcio en Políticas de Innovación Transformativa llama sistemas sociotécnicos (Geels, 2004). La PIT
(TIPC) y el enfoque de Políticas Orientadas por centra la innovación en la transformación de
Misiones (PMO), promovido desde el Institute for prácticas, normas, reglas, valores, insostenibles en
Innovation and Public Purpose (IIPP_UCL), la cual estos sistemas sociotécnicos.
hemos denominado “Misiones Transformativas”.
La propuesta de transformación tiene como base la
De esta forma, el enfoque propuesto de Misiones experimentación posibilitada desde el marco de
Transformativas busca atender los principios de políticas, de manera que se incentiven alternativas
política planteados en el Libro Verde (2018) y la de cambio inclusivas, que generen soluciones a los
Misión de Sabios (2019) de Minciencias, el retos locales y globales. Propone cinco modos de
PRE-CONPES de CTeI 2021-2030 (2021) y por experimentación en política: modo 1: diseño de
organizaciones multilaterales como la Unión experimentos de política; modo 2: instrumentos y
Europea en el Pacto Verde Europeo (EC, 2019, 2020), procesos experimentales de política; modo 3:
en los cuales se establece la importancia de dar creación de espacios experimentales; modo 4:
direccionalidad a las acciones y trazar la ruta para el apoyo,
avance de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación
como motores del desarrollo y competitividad.
11Conocer más información: http://www.tipconsortium.net/
12
HOJAS DE RUTA
conexión y evaluación de experimentos de política; y A su vez, los sistemas sociotécnicos se componen

modo 5: cultura de gobernanza experimental. de diferentes elementos: tecnologías, industria,
políticas y regulaciones, mercado y
Estos procesos de experimentación están guiados actores/usuarios, discursos culturales, y ciencia.
por seis principios (Schot et al, 2018). Cada principio Estas dimensiones nos pueden permitir describir los
permite preguntarse sobre el tipo de innovación regímenes de un determinado sistema y entender,
impulsada, lo cual se ve reflejado en políticas, desde este marco, su núcleo de valores o principios
programas y proyectos orientados a la básicos. En un momento dado, un sistema tiene una
transformación. A continuación, se presenta una guía configuración dominante de prácticas, relaciones y
de preguntas asociadas a estos principios: discursos, lo que el enfoque denomina “régimen”.
a. Direccionalidad: ¿se consideró un amplio rango Asimismo, desde este enfoque, al margen del
de opciones tecnológicas? y ¿abordan estas régimen dominante en un sistema dado, existen una
opciones cuestiones sociales y ambientales que se serie de “nichos” que son espacios o pequeñas
originan de su implementación? redes de emprendedores en los cuales se dan
prácticas y configuraciones sociales alternativas, con
las cuales se busca generar cambios sistémicos. Se
b. Desafío social: ¿la iniciativa se enfoca en
trata de espacios donde emergen nuevas ideas,
grandes desafíos sociales?
modelos y formas de hacer que pueden influir, entrar
a hacer parte o incluso sustituir a un cierto régimen.
c. Impactos a nivel de sistema: ¿la iniciativa
aborda un cambio a nivel de sistema sociotécnico?, Los sistemas sociotécnicos también pueden verse
¿tiene un impacto potencialmente amplio? sometidos a presiones derivadas de tendencias de
largo plazo, llamadas en la MLP “panorama”. Estas
d. Aprendizaje y reflexividad: ¿el proyecto presiones están causadas por los cambios
permite aprendizaje de segundo orden (aprendizaje medioambientales (cambio climático), tendencias
profundo) ?, ¿abre oportunidades para ese tipo de demográficas (urbanización), patrones
aprendizaje? macroeconómicos (globalización), etc. De manera
excepcional, el “panorama” puede contener
e. Conflicto vs. consenso: ¿se reconocen y procesos más cortos en el tiempo, pero que causan
fomentan las diferencias de opinión entre las partes shocks tales como crisis financieras globales,
interesadas? movilizaciones masivas, pandemias, entre otras.
f. Inclusión: ¿se han incluido actores de la sociedad Ahora bien, las transiciones, según Geels (2011),
civil, usuarios finales, comunidades locales y otras ocurren cuando:
partes interesadas en la formulación de la política?
a. Los “nichos” maduran mediante el aprendizaje,
mejora en los procesos y apoyo de otros grupos
Siguiendo estos principios, las PIT’s proponen influyentes que hacen parte del sistema.
acciones orientadas a transiciones
transformadoras12 fundamentadas en la b. El “régimen” está suficientemente presionado por
perspectiva multinivel (MLP)13 (Geels, 2002; Geels y el “panorama”.
Schot, 2007). La MLP entiende las dinámicas de
generación de transiciones en tres niveles: a) los
c. La desestabilización del “régimen” crea ventanas
de oportunidad para que los “nichos” produzcan
nichos, b) los regímenes sociotécnicos; y c) los cambios en el “régimen”.
desarrollos exógenos o cambios en el panorama.
12De acuerdo con la Guía de Aprendizaje del HUBLAyCTIP, una transición es una transformación o cambio radical del sistema
socio-técnico, es decir, un cambio en las destrezas, las infraestructuras, las estructuras industriales, los productos, las regulaciones, las
preferencias del usuario y las predilecciones culturales en direcciones que implican una mayor sostenibilidad social y ambiental. Las
transiciones pueden ocurrir cuando prácticas alternativas toman fuerza, es decir, son capaces de ofrecer alternativas realistas a las
prácticas habituales o cuando los sistemas socio-técnicos enfrentan ‘rendimientos decrecientes’, externalidades negativas y/o cambios
culturales, o cuando existen presiones de panorama y presiones internas; estas transiciones pueden crear ventanas de oportunidad.
(Ramírez et al. 2021)
13
HOJAS DE RUTA
FIGURA 2 LA PERSPECTIVA MULTINIVEL DE LAS TRANSICIONES SOCIOTÉCNICAS.
PERSPECTIVA
MULTINIVEL
Panorama
1. Acontecimientos en el panorama
ejercen presión sobre el régimen, que
pueden abrirse creando ventanas de
oportunidad para novedades.
6. Un nuevo régimen también ejerce

influencia sobre el panorama.
Mercado
Industria
Ciencia
Régimen Política
Tecnología
Cultura
Un régimen tiene 5. Nuevas configuraciones provenientes del nicho se
múltiples dimensiones
abren camino, aprovechando las ventanas de
oportunidad. Pueden ocurrir ajustes en el régimen.
2. Tanto el panorama como el régimen

ejercen influencia sobre el nicho.
4. Diferentes elementos se alinean en el nicho y

estabilizan en un diseño dominante.
3. En el nicho, pequeñas redes de actores empujan una

u otra novedad con base en su visión y expectativas.
Ocurren procesos de aprendizaje en múltiples
Nicho dimensiones (co-construcción). Tiempo
Fuente: adaptación Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, basado en traducción y adaptación de Cirklomx de Geels
(2002) y Geels & Schot (2007)
Una representación gráfica de la perspectiva multinivel (MLP) y de sus interrelaciones se ve en la figura 2.
Uno de los cuestionamientos clave en el proceso transformativo es cómo saber si las actividades de las
agencias de CTeI y las intervenciones de política pública realmente conducen hacia la transformación. Muchas
han sido las iniciativas locales y ejemplos de política de CTeI en los hemisferios norte y sur, en su exploración
de alternativas transformadoras y sostenibles. En Colombia, por ejemplo, la estrategia desarrollada en el Libro
Verde 2030 (Vélez, Chavarro et. al, 2018), el documento orientador para la formulación de política regional
transformativa (Ramírez y Pinzón, 2018), y el planteamiento para un programa de experimentación en el marco
de la Misión de Sabios (Schot et al, 2020) han sido propuestas importantes en política nacional de CTeI que se
desarrollaron bajo un enfoque transformativo.
Fundamentados en ello y en la experiencia acumulada del Consorcio de Política de Innovación Transformativa

(TIPC)14 , Ghosh et al (2020) y Molas-Gallart et al (2021) desarrollan una metodología hacia la comprensión, el
seguimiento y la evaluación de los cambios en iniciativas de base y en estrategias de política con potencial
transformador.
14
HOJAS DE RUTA
De esta manera, los autores abogan por la adopción de un enfoque de gobernanza más sistémico en el que los
actores le apunten a lograr ciertos alcances transformadores (ATs) y que los usen como señales de progreso
para identificar cómo los proyectos, programas e intervenciones de política desencadenan procesos
transformadores15 .
La figura 3 presenta los alcances transformadores (ATs) agrupados en tres macroprocesos que pueden facilitar
la transformación. A excepción del proceso de expansión y el escalamiento de nichos, estos macroprocesos no
siguen una secuencia específica y podrían desarrollarse en paralelo. El proceso de expansión y escalamiento
parte de la idea de que los nichos ya están construyéndose, aunque dicho proceso no haya terminado.
FIGURA 3 ALCANCES TRANSFORMADORES (ATS)
1. 2. 3.
Construcción y Expansión Apertura y desbloqueo
fortalecimiento y escalonamiento de regímenes socio-técnicos
de nichos de nichos
Blindaje Escalonamiento Desalineación y desestabilización de regímenes
Aprendizaje (de primer Replicación Desaprendizaje y aprendizaje profundo en los regímenes
y segundo orden) Circulación Fortalecimiento de las interacciones nichos-regímenes
Creación de redes Institucionalización Cambios en la percepción de las presiones del panorama
Manejo de expectativas
Fuente: adaptación Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, basado en Schot et al. (2019)
Para la construcción y fortalecimiento de nichos, los cuatro alcances transformadores están asociados a:
a. Blindaje y protección: ofrecer protección para los experimentos en nichos y normalizar esas medidas;
identificar, testear y desarrollar estrategias para proteger nichos en diferentes sistemas sociotécnicos.
b. Aprendizaje: inducir aprendizaje de primer orden (adquirir conocimientos y técnicas con vistas a la mejora)
y segundo orden (cuestiona los marcos mentales y supuestos de los actores) en los nichos.
c. Creación de redes: crear oportunidades de alta calidad para la colaboración entre actores y el
fortalecimiento de sus redes.
d. Manejo de expectativas: ofrecer espacios para expresar y articular las expectativas y evaluarlas con el fin
de mejorar su credibilidad (entre los actores del nicho), su calidad (proporcionando más evidencia) y su
estabilidad (las expectativas ya no son cuestionadas).
14El Consorcio de Políticas de Innovación Transformativa (TIPC) es un grupo de investigadores de ciencia, tecnología e innovación,
formuladores de políticas y agencias de financiamiento que trabajan juntos para dar sustancia a un nuevo marco para la política de
Ciencia, Tecnología e Innovación: la Política de Innovación Transformativa (TIP). El TIPC tiene como objetivo abordar los desafíos sociales
globales, como se resume en los Objetivos de Desarrollo Sostenible. El consorcio es coordinado por la Unidad de Investigación de
Políticas Científicas (SPRU) de la Universidad de Sussex en el Reino Unido. Minciencias es miembro del consorcio y el CTA hace parte
del Hub Latinoamericano y Caribeño de Política de Innovación Transformativa, conformado para implementar en la región las
metodologías de política experimental y evaluación formativa desarrolladas en el consorcio.
15De acuerdo con la guía de Aprendizaje del HUBLAyCTIP, los alcances transformadores son entendidos como los elementos de
progreso hacia el cumplimiento de objetivos transformativos. Sirven como una guía para reevaluar los cambios que están sucediendo
basados en procesos de construcción de nichos transformadores, expansión e integración de nichos, y creación de espacios de cambio
en los regímenes socio -técnicos (Ramírez et al. 2021).
15
HOJAS DE RUTA
Para la expansión y empoderamiento de nichos, los d. Cambios en la percepción de las presiones

cuatro alcances se asocian a: del panorama: facilitar procesos para desafiar las
percepciones individuales y colectivas sobre las
a. Escalamiento: incrementar la adopción de los presiones del panorama de los diversos grupos de
usuarios. No se refiere solo a la adopción de actores del régimen, formuladores de políticas,
tecnologías o modificación de las preferencias de productores, empresa, etc.
los usuarios, incluye la adopción de medidas
políticas, estrategias industriales, significados Al avanzar en la comprensión y uso de estos
culturales (dimensiones del régimen sociotécnico). alcances transformadores para evaluación, tanto los
formuladores de política de CTeI como los líderes y
b. Replicación: facilitar de manera intencional la ejecutores de iniciativas con potencial
replicación de los experimentos de los nichos en transformador, podrían decidir focalizarse en ciertos
otros contextos. alcances, y con ello iniciar y acelerar cambios
sistémicos a través de los macroprocesos de nicho
o régimen. De hecho, una intervención de política
c. Circulación: facilitar la circulación de ideas, experimental o conjunto de intervenciones pueden
personas, tecnologías, proyectos (formación,
apalancar más de un alcance transformador (Schot
eventos, visitas, etc.), y crear intermediarios para
et al, 2019; Ghosh et al, 2020) como lo podría hacer
esto.
una iniciativa a nivel de proyecto o programa.
d. Institucionalización: incorporar las reglas del Construir y nutrir nichos es importante pero no es
nicho (comportamiento, creencias y valores entre suficiente para generar cambios dirigidos a la
los actores de nichos existentes y nuevos. Proceso sostenibilidad en diversos sistemas sociotécnicos.
de creación de un nicho de mercado estable o Por esto es esencial que los diversos instrumentos
incluso de un nuevo régimen). de política de CTeI contribuyan a desestabilizar los
sistemas sociotécnicos existentes, por lo que deben
Para la apertura y desbloqueo de regímenes ser consistentes, coherentes, creíbles y
sociotécnicos los alcances transformadores se comprehensivos, de manera que las metas y
centran en: estrategias de política de CTeI tengan un carácter
sistémico (Kern et al., 2019).
a. Desalineación y desestabilización: facilitar
acuerdos de gobernanza que desafíen los sistemas Desde esta perspectiva, es muy importante nutrir y
existentes, alteren los marcos de políticas, así como empoderar prácticas alternativas, y generar
las estructuras de gobernanza que permitan la procesos de apertura de los regímenes, generando
desestabilización del régimen. aprendizaje y desaprendizaje entre los actores del
sistema sociotécnico, influyendo en la inserción de
b. Desaprendizaje y aprendizaje profundo: los nichos dentro de las prácticas dominantes, y
facilitar el desaprendizaje y el aprendizaje de primer comprendiendo las señales del panorama para
y segundo orden entre los actores del régimen, generar soluciones a los desafíos existentes, que no
ayudándolos a reevaluar sus reglas de juego en se abordan dentro del statu quo actual.
comparación con nuevas normas alternativas para
solucionar los problemas sistémicos. 1.2. POLÍTICAS ORIENTADAS POR
MISIÓN (POM)
c. Potenciar y fortalecer las interacciones
entre nichos y regímenes: potenciar y fortalecer El enfoque de Políticas Orientadas por Misiones
las interacciones entre nichos y regímenes, con el fin (POM) busca generar valor público, e inclusive a
de empoderar a los nichos y hacerlos más través de la direccionalidad motivar la creación de
competitivos, construir nuevas alineaciones y redes nuevos mercados de manera más abierta,
con los actores del nicho. apuntando a una evolución del mercado asociada a
las necesidades en general (Kattel & Mazzucato,
2018).
16
HOJAS DE RUTA
Las políticas orientadas por misiones reinventan las políticas verticales para enfocarlas en problemas de
múltiples sectores y evitan los problemas relacionados con el favorecimiento de sectores con recursos
públicos sobre los cuales ha habido amplias discusiones especialmente en los países en desarrollo
(Mazzucato, 2018); este enfoque puede ayudar a garantizar que la política pública no termine como una lista
estática de sectores a apoyar, y centrar la creación de una transformación en todo el sistema en muchos
sectores y diferentes cadenas de valor.
A partir de estas dinámicas es que Mazzucato y otros han reiterado en investigaciones recientes que se
requiere un cambio radical que sitúe los desafíos en el centro de la economía, en lugar de considerar el
crecimiento económico por un lado y las soluciones a los problemas sociales por otro.
Las Políticas Orientadas por Misión (POM) no son una tendencia actual, han estado presentes a lo largo de la
historia, pero más notablemente, con el uso intensivo de tecnología industrial al final del siglo XIX y comienzos
del siglo XX por EE. UU. y Alemania. Luego, este tipo de misiones fueron replicadas en países asiáticos y
latinoamericanos con diferentes resultados. Son llamadas por Kattel y Mazzucato (2018) como de primera
generación.
La segunda generación de misiones son aquellas centradas en retos nucleares, de defensa o proyectos
aeroespaciales. Sus referentes más conocidos son los proyectos Manhattan (armas nucleares) y Apolo (vuelos
humanos espaciales y llegada del hombre a la Luna).
Las de tercera generación son aquellas orientadas a buscar soluciones a los retos que las personas enfrentan
en su día a día, como tener aire limpio en ciudades altamente congestionadas, vivir una vida saludable e
independiente en todas las edades, tener tratamientos mejores y más baratos para enfermedades como el
cáncer o la obesidad, tal como lo está haciendo ahora la Unión Europea.
Las misiones pasan de ser un fin en sí mismas, a convertirse en un medio para desplegar las capacidades,
instrumentos de política, y modelo de gobernanza necesarios para la construcción de verdaderas y potentes
transiciones frente a los grandes desafíos que se planteen en un territorio (Miedzinski et al 2019). Las misiones
y su desarrollo requieren de la intervención de varios actores y sistemas para responder a un objetivo claro en
un horizonte de tiempo definido. El supuesto de base es que la ciencia, la tecnología e innovación, proveen los
conocimientos de base y de frontera, para responder a un reto común.
FIGURA 4 ENFOQUE DE MISIONES

Establecimiento de
agenda política y compromiso
cívico
GRANDES DESAFÍOS
Misiones específicas claras MISIONES MISIONES
SECTOR SECTOR SECTOR

Innovación intersectorial
SECTOR SECTOR SECTOR SECTOR
Proyectos Proyectos Proyectos

Portafolio de proyectos misionales misionales misionales
y experimentación Fuente: adaptación Centro de Ciencia
y Tecnología de Antioquia – CTA, basado
en Miedzinski et al (2019)
Proyectos Proyectos
misionales misionales
17
HOJAS DE RUTA
Según Mazzucato (2018), las misiones vienen en diferentes formas y tamaños. No existe una sola misión que dé
respuesta a todos los problemas. No obstante, todas sí deben seguir los siguientes criterios:
a. Ser audaces, inspiracionales, relevantes para la sociedad: conectar a la gente, identificarla con su
alcance y relacionadas con la calidad de la vida de las personas.
b. Tener una dirección clara, con metas medibles y acotadas en el tiempo: permitir inversiones de
largo plazo, con criterios de éxito claros y binarios (tan claros como que el hombre llegue a la Luna y vuelva a
salvo a la Tierra) o medibles (como reducción de un 20 % de gases efecto invernadero, con respecto a la línea
de base de 2018).
c. Ambiciosas, pero realistas con respecto a las actividades de investigación e innovación:

centradas en actividades de investigación e innovación, con retroalimentación entre investigación básica y
aplicada, con objetivos que reten a los investigadores e innovadores, para que se empuje la línea de
conocimiento, pero en todo caso alcanzables, dentro del tiempo dado. Si los objetivos son muy altos, los
grupos de innovadores no apoyarán, pero si son muy bajos, no promocionan los esfuerzos extra necesarios
para incentivar el desarrollo de soluciones. Además, el desarrollo tecnológico requerido debería atraer
actividades de investigación e innovación que de otra manera probablemente no serían realizadas por actores
privados, proporcionando la justificación y legitimidad para la intervención pública. Esto no tiene que hacerse
dentro de un marco de falla de mercado estrecho, sino en un marco de cocreación de mercado más activo.
d. Interdisciplinarias, intersectoriales y multiactor: enmarcarse de tal manera que susciten actividades

en múltiples disciplinas científicas (incluidas las ciencias sociales y las humanidades), en sectores industriales
(por ejemplo, transporte, nutrición, salud, servicios) y diferentes tipos de actores (público, privado, cooperación,
organizaciones de la sociedad civil). Las misiones deben elegirse para abordar desafíos claros que estimulan
al sector privado a invertir donde de otro modo no habría invertido ("adicionalidad" en los negocios). Que
promuevan nuevas formas de asociaciones para el codiseño y la cocreación al enfocarse en objetivos que
requieren múltiples sectores y actores.
e. Incluir múltiples soluciones de base: las misiones no deben ser alcanzables por una única vía de
desarrollo o por una sola tecnología; deben ser abordadas por diferentes tipos de soluciones. El resultado
esperado es claro, sin embargo, la trayectoria para alcanzar el resultado debe basarse en un enfoque
ascendente de múltiples soluciones, de las cuales algunas fallarán o tendrán que ajustarse a lo largo del
camino.
La arquitectura de las políticas orientadas por misiones está constituida por “tres capas” según Miedzinski,
Mazzucato y Ekins, (2019):
a. Capa 1 - Gran desafío y misión: esta primera capa está constituida por 2 elementos, como son el gran
desafío y el objetivo de la misión. El gran desafío debe responder a tendencias históricas y escenarios futuros
anticipados relevantes para el desafío y la misión. Por su parte, el objetivo de la misión y metas son clave para
seguir el progreso en el cumplimiento de las misiones y medir sus contribuciones a los ODS relacionados.
En el caso de estudio del presente documento, se partió de las dos misiones priorizadas por la ciudad:
18
HOJAS DE RUTA
TABLA 1 MISIONES CASO DE ESTUDIO
Arquitectura de misiones Misión 1 Misión 2
Medellín, ambientalmente Medellín, ciudad inteligente

Capa 1 – Gran desafío
sostenible 2030
Gran desafío
y misión Calidad de aire y Ciudad movida por los
Misión
carbono neutralidad datos y la innovación
Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia -CTA
b. Capa 2 - Las vías de innovación: compuesto 1.3. MISIONES Y CAPACIDADES

por 2 elementos: las innovaciones clave y los TRANSFORMATIVAS
sistemas habilitadores:
Las hojas de ruta implican la proyección estratégica
I. Innovaciones clave: representan las de escenarios futuros plausibles a la luz de las
innovaciones seleccionadas para cumplir con los misiones planteadas. Observar anticipadamente
objetivos y metas de la misión. Las vías comprenden dichos escenarios en potenciales trayectorias de
el despliegue de innovaciones tecnológicas y no cambio sociotécnico y transición a la sostenibilidad
tecnológicas existentes, innovaciones radicales es lo que hace de nuestra aproximación algo
emergentes y modelos de negocio, y oportunidades novedoso. En ese sentido es que se considera que
de I + I sin explotar que necesitan más inversión. En las rutas, caminos o senderos proyectados, para
el caso de estudio de las misiones de Medellín, el llegar a tales fines, o “misiones” han de tener un
énfasis del ejercicio consistía en identificar las carácter transformativo igualmente.
innovaciones con potencial transformador.
Existen diferencias entre las políticas de innovación
II. Sistemas habilitadores: aquí se trata de transformativa y las orientadas por misión (Penna et.
identificar los elementos clave y la dinámica del al, 2021), tales como:
sistema necesarios para orientar las vías de
innovación deseables y permitirles emerger, escalar a. Las POM tienen un sesgo hacia el crecimiento
y difundirse. económico como meta base, centrándose sobre
todo en la innovación tecnológica. La PIT tiene un
c. Capa 3 - Las hojas de ruta para las misiones: enfoque social y ambiental, es agnóstica sobre el
en sí mismas, que están compuestas por un plan de crecimiento y abarca tipos más amplios de
acción de la política de CTeI, con acciones de corto, innovación.
mediano y largo plazo para diseñar y desplegar
instrumentos de política, el esquema de gobernanza b. Los niveles de transformación se conceptualizan
que le es propio, y, el planteamiento del aprendizaje de manera diferente. El enfoque de POM apunta al
de política que se da por y deriva en fortalecimiento cambio técnico y al cambio industrial, y exige un
de capacidades. enfoque multisectorial de la transformación. La PIT
se ocupa de las transiciones de sistemas
sociotécnicos. Las POM enfatizan la creación de lo
nuevo (innovación tecnológica), mientras que la PIT
enfatiza en la creación de lo nuevo alternativo
(nichos) así como la desestabilización de las viejas
prácticas dominantes (regímenes).
19
HOJAS DE RUTA
c. Las POM siguen siendo una iniciativa de arriba El concepto de capacidades de innovación está
hacia abajo liderada por el Estado. PIT trabaja con permeado por la concepción de la innovación
procesos de transformación emergentes y abiertos, misma, bien sea de manera lineal, sistémica,
sin estados finales predefinidos, pero sí con una transformadora o a través de diseños como los del
dirección clara. enfoque de misiones. Por este motivo, no existe en
la literatura una única concepción o definición de
No obstante, existen convergencias, y esta es la estas. No obstante, sí hay unos factores
propuesta para la política de CTeI de Medellín, coincidentes en lo que se considera una capacidad
seguir un esquema de políticas por misiones de innovación, independientemente del marco de
transformativas. Así, los elementos centrales de este diseño de políticas de innovación que tiene que ver
tipo de política se pueden condensar en cinco con: generación y transformación de conocimiento,
factores: aprendizaje, generación de soluciones, y procesos.
a. La innovación no es un fin en sí misma. La CTeI es

el medio para crear trayectorias de solución a retos
sociales, ambientales y económicos.
b. Existe una orientación y decisión desde el Estado

que permite la experimentación de base.
c. La política de CTeI promueve la innovación radical

e incremental, ya sea tecnológica, social o de
negocio, y se relaciona y sugiere otras políticas
complementarias.
d. Las políticas y sus instrumentos crean las

condiciones para la viabilidad técnica, económica y
aceptabilidad social de las misiones.
e. La consulta y diálogo, así como el acuerdo y

difusión de resultados y su experimentación en
diversos contextos de manera ágil es un objetivo
central.
Teniendo en cuenta estos aspectos de

convergencia, se propuso una articulación entre el
enfoque de Políticas de Innovación Transformativa
(PIT) y el enfoque de Políticas Orientadas por
Misiones (POM), y se concluye que, dada la intención
de incorporar el enfoque transformativo en las
misiones ya priorizadas, era necesario considerar
elementos de ambos enfoques.
20
HOJAS DE RUTA
FIGURA 5 INTEGRACIÓN DE ELEMENTOS CONCEPTUALES DE PIT Y POM EN MISIONES TRANSFORMATIVAS
POLÍTICAS DE POLÍTICAS DE
PIT INNOVACIÓN MISIONES POM ORIENTADAS POR
TRANSFORMATIVA TRANSFORMATIVAS MISIONES
Desafios sociales y ambientales Régimen Socio-técnico: conocimiento de Audaces, inspiracionales, relevantes para la
los sistemas que necesitan ser sociedad.
Principios
Direccionalidad transformados.
Direccionalidad: desafio y misión
Impactos a nivel de sistema socio-técnico Direccionalidad: desafíos sociales y
ambientales. Ambiciosas, pero realistas con respecto a las
Aprendizaje y reflexivilidad actividades de I+D+i
Transiciones sostenibles: la
Conflicto vs consenso: fomentar las diferencias transformación se facilita a partir de la Interdisciplinarias, intersectoriales y multiactor
identificación de transiciones.
Inclusión de todas las partes interesadas Incluir múltiples soluciones de base.
Enfoque
Bottom Up Top Down y Bottom Up Top Down
1.Validación de misiones: con actores del

ecosistema CTeI
Sistema socio-técnico Gran desafío y objetivo de misión
Elementos metodológicos
2.Identificación de innovaciones
Teoría de cambio relevantes para las misiones. Línea de base capacidades requeridas, existentes
y posibles
12 Alcances Transformativos 3. Identificación de capacidades
transformativas. Sistema de innovación; dimensiones y grados de
Perspectiva Multinivel cambio.
4.Declaración de transformación
Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje - MEA socio-técnica y co-construcción de Hoja de ruta
teorías de cambio para misiones.
Batería de indicadores
5.Definición hojas de ruta para las
misiones y alcances transformadores. Gobernanza
6.Definición de métricas para misiones

transformativas.
7.Planteamiento de mecanismos de
gobernanza relacional.
Propósito
TRANSICIONES SOSTENIBLES
Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA
1.4. ¿QUÉ ENTENDEREMOS POR CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS?

Son un conjunto de habilidades, recursos y condiciones habilitantes con el cual los actores de un sistema de
innovación cuentan para ayudar a impulsar una transición a la sostenibilidad que propende por una misión en
específico.
Con base en el enfoque propuesto de misiones transformativas, consideraremos las capacidades en las
siguientes dimensiones, y así serán presentadas más adelante en las hojas de ruta para las dos misiones de
ciudad:
21
HOJAS DE RUTA
TABLA 2 CAPACIDADES REQUERIDAS EN EL ENFOQUE DE MISIONES TRANSFORMATIVAS
Capacidades Descripción
Generación y absorción de conocimiento conducente a soluciones diversas y
aprendizaje que produce cambios en comportamientos, creencias, valores,
Aprendizaje y Desaprendizaje normas, formas de ver el mundo. Esta capacidad, tal como se expresa en los
alcances transformadores, sucede a nivel de nichos y de régimen, donde parte del
aprendizaje es también el desaprendizaje de rutinas y prácticas insostenibles.
Esta es la base para que soluciones alternativas se nutran y fortalezcan, de manera

que puedan ofrecer oportunamente soluciones enmarcadas dentro de la misión
Generación de redes definida. Estas redes deben, por tanto, fortalecer su capacidad de agencia, ser
resilientes sin tener necesidad de depender de la protección de políticas
particulares.
Capacidad de tener autonomía política y/o financiera para desarrollar

Autonomía experimentación conducente a generar innovaciones emergentes que respondan
a retos sociales y ambientales, y son viables política y económicamente.
Gobernanza distributiva entre sector privado, sociedad civil y Estado, con una
desjerarquización de intervenciones, promoviendo la descentralización en tomas
Gobernanza relacional
de decisiones, y dando gran énfasis a la coordinación para que existan las redes
más allá de la política.
Capacidad para incidir y dar legitimidad a innovaciones emergentes que tienen una
Incidencia y legitimidad direccionalidad hacia la sostenibilidad social, ambiental y económica, dándoles
empoderamiento tendiente a su institucionalización.
Herramientas y metodologías para llevar a cabo procesos verdaderamente

inclusivos que convoquen al mayor número posible de actores para el desarrollo de
Gestión de expectativas la misión. Es a través de procesos de convergencia y divergencia que surge la
creatividad, se refinan y fortalecen las alternativas, se profundiza en la calidad de
las soluciones.
Difusión de información veraz que permita la vinculación de diversos actores,

Apropiación sectores, disciplinas a las trayectorias de cambio que surgen de las misiones. La
transparencia y comunicación oportuna generan apropiación y aceptación de las
soluciones por parte de la ciudadanía.
Capacidades técnicas, científicas, políticas, sociales, de mercado, que permiten la

Escalamiento profundización de las experimentaciones hacia soluciones robustas que pueden
estabilizarse en el tiempo.
Plantear las hojas de ruta para misiones transformativas implica la proyección estratégica de escenarios
futuros plausibles, que para el caso de Medellín IDOM ha ayudado a formular y se refieren a: a) el mejoramiento
de la calidad del aire de la ciudad y la procurada neutralidad de carbono y b) el mejoramiento de la calidad de
vida a razón del aprovechamiento ético de los datos que la ciudad produce.
En el caso de la proyección de futuros a través de “prioridades de política de CTeI” se plantean grandes

aspectos a focalizar. Dos de ellos son:
22
HOJAS DE RUTA
a. Investigación e innovación orientada por misión: Sin embargo, es importante mencionar que el
se ha argumentado que es posible un nuevo tipo de tiempo requerido para lograr verdaderos cambios
política de innovación orientada por misión que transformativos en los sistemas sociotécnicos es
apunte a grandes desafíos de la sociedad en lugar bastante prolongado. Según lo han demostrado
del puro y mero crecimiento económico (Borras y varios estudios de caso, estas diferentes formas de
Edler 2020; Schot y Steinmueller, 2018). Estas transición requieren periodos entre 30 y 50 años
políticas contribuyen a facilitar la innovación y su para consolidarse (Kanger and Schot, 2016).
impacto socioeconómico en una dirección particular
hacia un cambio transformador deseable, es decir, De acuerdo con lo anterior, es de resaltar que, para
de un modo normativo. el caso de estudio del presente documento, en el
cual se partió de las dos misiones priorizadas por la
b. Facilitación del ecosistema de innovación: con ciudad al 2030, se estima que en este lapso (no más
una aproximación muy centrada en experiencias de 10 años), tal como ha sido definido inicialmente,
euro - norteamericanas se considera que el Estado es posible iniciar el camino de la transformación,
debe proteger al inventor, ha de apoyar estándares prever la gobernanza de las transiciones orientadas
e infraestructuras de mercado, ha de facilitar la por las misiones 1 y 2 establecidas, y recoger los
licitación pública de la innovación, y ha de estimular primeros frutos de estos cambios.
la ecología de firmas y otros actores.
1.5. TIPOS DE ACTORES DEL
Estos lentes para plantear futuros escenarios de ECOSISTEMA Y SU ROL
política pueden ser útiles para la propuesta, pues, TRANSFORMATIVO
tales prioridades coinciden parcialmente con el
enfoque de políticas orientadas por misión para los Tradicionalmente los diferentes actores de un
ODS expuesto por Miedzinski, Mazzucato et al. ecosistema de CTeI se han categorizado bajo la lupa
(2019), quienes se refieren a que para el desarrollo de la triple hélice (academia – empresa – Estado), y
de ‘vías de innovación’ es necesaria la identificación más recientemente se ha hecho evidente la
de innovaciones clave (de ahora en adelante importancia de incluir a la sociedad como actor
innovaciones relevantes y acciones para el protagónico, acuñándose el término de “cuádruple
fortalecimiento de las condiciones habilitantes en el hélice”.
marco de factores socioculturales, tecnológicos,
económico-financieros, ambientales y políticos, que En este documento se clasifican los actores del
a la luz de este estudio de caso son entendidas ecosistema a partir del “hexágono de actores”,
como capacidades genéricas del ecosistema de propuesto por el CTA (2020) el cual define 6
innovación, y que al mismo tiempo, son condiciones tipologías de actores a partir de su rol o contribución
habilitantes que el Estado, principalmente, facilita en principal en un ecosistema: Sistema de Política,
beneficio del ecosistema de innovación. Sociedad civil, Educación e Investigación, Sistema
empresarial, Intermediarios, y Plataformas de
Las innovaciones relevantes se refieren a apoyo16 .
desarrollos o soluciones específicas con potencial
transformador que permitirían cumplir objetivos y
metas de las misiones establecidas.
Desde esa perspectiva, los caminos de la innovación

comprenden tanto el despliegue de innovaciones
tecnológicas como no tecnológicas (sociales, de
proceso, de modelo de negocio etc.) como lo indica
la Política de Innovación Transformativa (PIT).
16El “hexágono” se basa en las categorías de actores desarrolladas por Kuhlmann y Arnold (2001) a la luz del marco de sistemas
nacionales de innovación, y reinterpretadas por Warnke, Philine et al. (2016).
23
HOJAS DE RUTA
FIGURA 6 HEXÁGONO DE ACTORES DEL ECOSISTEMA.
Sistema Sociedad
de política civil
Educación Intermediarios y Sistema

e investigación articuladores del Empresarial
conocimiento
Plataformas
de apoyo
Plataformas
Banca y capital Promoción, información Estándares y normas Propiedad intelectual de co-creación
e intercambio
Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, (2020), a partir de Kuhlmann y Arnold (2001),
reinterpretados por Warnke, Philine et al. (2016).
En la tabla 3 se describen en detalle las 6 tipologías de actores de un ecosistema, y su contribución principal a

los procesos de innovación.
TABLA 3 DESCRIPCIÓN DEL HEXÁGONO DE ACTORES DEL ECOSISTEMA
Contribución al
Tipo de actor Descripción proceso de innovación
Actores que cumplen un rol de demanda, tales como:
consumidores, empresas, usuarios de innovaciones, Oferta y demanda de
Sociedad civil innovaciones
emprendedores sociales, redes, colectivos o movimientos
sociales.
Actores del sector empresarial incluyendo grandes

empresas, pymes maduras, empresas de base
Oferta y demanda de
tecnológica, empresas no intensivas en I+D,
Sistema empresarial innovaciones
emprendedores/startups. Incluso las entidades o
empresas del Estado que sean consumidoras de
innovaciones.
24
HOJAS DE RUTA
Contribución al
Tipo de actor Descripción proceso de innovación
Actores o entidades que cumplen un rol relacionado con Oferta y demanda de

Sistema de política el sistema político o de gobierno, políticas de CTeI, innovaciones; y provisión de
incentivos e inversiones. insumos para la innovación
Incluye actores que cumplen un rol de articuladores de

conocimiento como son centros tecnológicos y de Provisión de insumos para
Intermediarios la innovación
productividad, parques tecnológicos, brokers de
y articuladores de conocimiento, incubadoras y aceleradoras y firmas de
conocimiento ingeniería. Adquieren cada vez mayor importancia las
asociaciones, colegios profesionales, ONG’s, sindicatos,
clústeres.
Reúne actores que cumplen un rol importante en materia

Educación Provisión de insumos para
de educación profesional y formal, educación superior,
la innovación
e investigación institutos y centros de investigación, educación no formal,
incluso, ciudadanos científicos.
Incluye actores de la banca, capital de riesgo y filántropos;

Plataformas actores que cumplen un rol de promoción empresarial e Provisión de insumos para
información; plataformas de cocreación e intercambio; la innovación
de apoyo
actores relacionados con estándares y normas; y actores
que promueven acuerdos de propiedad intelectual.
Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, a partir de Kuhlmann y Arnold (2001),
reinterpretados por Warnke, Philine et al. (2016)
Aquí es importante insistir que una mirada funcionalista o mecanicista para enmarcar a un tipo de actor a una
asignación exclusiva o distintiva de funciones en los procesos de innovación ya no es posible, pudiendo
pertenecer cada actor del ecosistema a varias tipologías o grupos de actores, máxime si se tiene en cuenta la
creciente importancia de nuevas formas de innovación (p.ej la innovación social, la innovación abierta, la
innovación colaborativa, la innovación “low tech”, etc.), en contraposición a la clásica innovación tecnológica y
sectorial, dominante en el marco 2 de innovación, o marco de los sistemas nacionales o regionales de
innovación.
La perspectiva multinivel (MLP) que ofrece el marco 3 de innovación permite extender los enfoques
funcionalistas de los sistemas de innovación sectorial y tecnológica, hacia una perspectiva de sistemas
sociotécnicos, donde los actores del ecosistema evidentemente pueden jugar un papel protagónico en los
cambios transformativos guiados por objetivos sociales y ambientales.
Por tanto, es importante mencionar que desde el enfoque de innovación transformativa estos actores también
pueden jugar un rol transformativo, de acuerdo con el marco conceptual desarrollado por De Haan y Rotmans
(2018), quienes consideran que los procesos de transición a la sostenibilidad y “cambio transformativo de
sistemas” son, ante todo, un despliegue fluido de las actividades y capacidades de una red de actores diversos
que se pueden alinear con una corriente en particular de valores y pensamiento, lo que resulta en un sistema
transformado.
Desde esta perspectiva, los actores del ecosistema pueden caracterizarse, a su vez, dentro de uno, o varios, de
cuatro roles según su capacidad de agencia, entendida esta como la capacidad de actuar con intención, en
lugar de simplemente reaccionar a fuerzas o ventanas de oportunidad. A continuación, nuestra interpretación
del mencionado marco respecto a los roles transformativos de los diferentes actores del ecosistema
clasificados como pioneros, conectores, derribadores y/o actores de soporte.
25
HOJAS DE RUTA
FIGURA 7 ROLES TRANSFORMATIVOS DE ACTORES DEL ECOSISTEMA
Pioneros: Conectores:
Son líderes orientando las innovaciones alternativas Son actores que son capaces de conectar en dos
insertas para transformar el régimen dominante. Son sentidos: a) vinculan las soluciones innovadoras, ya sea en
quienes tienen disponibles las soluciones desde el sistemas emergentes o dominantes, insertándose en un
principio, quienes proponen. Los pioneros actúan sobre la contexto institucional dado. Es decir, son capaces de
base de sus propios valores personales, y no institucionalizar las soluciones, convirtiéndolas en
necesariamente se alinean con ninguna corriente, de opciones plausibles para la sociedad; b) vinculando
manera coloquial, “van en su propia ruta”. Son quienes actores entre sí por valores compartidos, alineándose con
tienen clara una perspectiva u orientación en el proceso una corriente de acción y pensamiento dada. Su principal
de innovación. Sin embargo, forman alianzas, ya sea con papel es la generación de alianzas.
actores dominantes dentro del régimen o con actores “de
base” en los nichos.
Roles
transformativos
de los actores
del ecosistema
Derribadores: Actores de soporte:
Son conceptualmente el opuesto a los pioneros. Son muy Son actores que hacen que la transformación ocurra,
importantes porque no son quienes lideran la solución aunque no parezcan ser parte del propósito
alternativa, sino quienes desestabilizan el andamiaje transformativo en sí. Apoyan, dan las bases para la
institucional “de regímenes sociotécnicos dominantes”. institucionalización del cambio. Dan legitimidad al cambio
Su papel es derribar, introducir, cambiar y eliminar transformativo, lo cual es fundamental. Mediante
gradualmente las instituciones para dar paso a soluciones diferentes modos de actuar de manera relativamente
alternativas, estando dentro del régimen, para dar paso a consciente, mediante discursos, movilización de valores y
los pioneros. Normalmente, trabajan en experimentos y actores, entre otras, otorgan legitimidad al cambio
son parte de nichos de innovación, pero no transformativo. Permiten hacerle entender a la sociedad
necesariamente están emplazados en los mismos. Los que el cambio sociotécnico con prioridades dadas, es
“derribadores” pueden articular sus valores con una necesario. Lo hacen mediante la persuasión y el
corriente de acción y pensamiento ascendente. Al convencimiento.
exteriorizar valores, pueden atraer seguidores. Aportan
coherencia a las alianzas y al cambio transformativo.
Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, con base en De Haan y Rotmans (2018)
De acuerdo con esta mirada, cualquiera de los actores del “hexágono” puede, según su capacidad de agencia
y propósito misional, actuar en uno o varios de los roles transformativos, así: como pionero (liderando las
innovaciones alternativas), conector (vinculando actores diversos), derribador (permeando la institucionalidad
a los posibles cambios), y/o como actor de soporte (legitimando el cambio).
26
SEGUNDA PARTE:
RUTA METODOLÓGICA E
INSTRUMENTOS DE CONSULTA PARA LA
CONSTRUCCIÓN COLECTIVA
DE LAS HOJAS DE RUTA
HOJAS DE RUTA
2. SEGUNDA PARTE: RUTA METODOLÓGICA E INSTRUMENTOS DE

CONSULTA PARA LA CONSTRUCCIÓN COLECTIVA DE LAS HOJAS DE RUTA.
El punto de partida de las hojas de ruta a diseñar fueron las dos misiones previamente formuladas por IDOM
para la ciudad, como son a) Medellín, ambientalmente sostenible 2030: calidad del aire y carbononeutralidad y
b) Medellín, ciudad inteligente: ciudad movida por los datos y la innovación, en adelante denominadas misiones
priorizadas.
Dado este planteamiento previo, el presente caso de estudio fue abordado metodológicamente a través de
siete etapas que incluyeron ejercicios de validación de las misiones priorizadas, identificación de innovaciones
relevantes y capacidades transformativas, coconstrucción de teorías de cambio, y definición de hojas de ruta y
alcances transformativos con los actores del ecosistema, para finalmente definir métricas para las misiones
transformativas y plantear mecanismos de gobernanza relacional para el cumplimiento de las misiones.
FIGURA 8 PROCESO METODOLÓGICO PARA CONSTRUCCIÓN DE HOJAS DE RUTA DE MISIONES TRANSFORMATIVAS
Construcción y
Identificación de enriquecimiento
innovaciones de las Teorías de Definición de métricas
01 03 05 07
relevantes para las cambio para las para misiones
misiones misiones transformativas
Validación de las
misiones 02 Identificación de
capacidades
transformativas
04 Definición de
Roadmap para las
misiones y alcances
06 Planteamiento de
mecanismos de
gobernanza
transformativos relacional
Es preciso anotar que la construcción de las hojas de ruta propuestas para las dos misiones priorizadas se basó
en un proceso participativo de consulta con los diversos actores del ecosistema de CTeI de Medellín, para los
cuales se diseñaron y aplicaron de manera diferenciada ciertos instrumentos metodológicos y de consulta. El
proceso permitió obtener información valiosa para identificar, validar y coconstruir, paso a paso, las hojas de
ruta presentadas más adelante en los numerales 3.5 y 3.6.
28
HOJAS DE RUTA
FIGURA 9 INSUMOS PARA EL ANÁLISIS Y CONSTRUCCIÓN HOJAS DE RUTA DE MISIONES TRANSFORMATIVAS
Grupos focales
con actores del Encuestas
ecosistema exploratorias
Talleres de Información
co-creación Insumos secundaria:
para el análisis y McKinsey, G8, ...
construcción
de las hojas
Documento de de ruta Iniciativas y
misiones para la proyectos existentes
ciudad entregado por relacionados
IDOM y Ruta N con las 2 misiones
Consulta con
expertos temáticos
Es así como esta coconstrucción se nutrió de diversos insumos como fueron: documento de misiones
priorizadas para Medellín elaborado por IDOM, talleres y grupos focales de cocreación realizados con diversos
actores, consulta a expertos temáticos, encuestas especializadas exploratorias para las dos misiones, así como
información secundaria sobre el ecosistema de CTeI de Medellín y una recopilación de iniciativas y proyectos
que se han desarrollado en los últimos años relacionados con las dos misiones priorizadas.
Este proceso se soportó en diferentes plataformas colaborativas, entre las que se desatacan: Mentimeter,
onlinequestions.org, Miro, MS Teams y MS Forms. A continuación, se resume el abordaje metodológico de este
estudio de caso:
2.1. VALIDACIÓN DE LAS MISIONES

El éxito en la elaboración de hojas de ruta está determinado por un proceso participativo y de concertación en
el que se involucre a las diferentes estancias para garantizar procesos “bottom up” que generen acuerdos
estratégicos para el cumplimiento de las misiones, es por esto que el proceso se inició por la validación de las
misiones con los actores del ecosistema de CTeI de la ciudad, a fin de analizar conjuntamente las dos misiones
de acuerdo con las capacidades de cada uno de los participantes y de sus instituciones.
La validación buscaba:
a. Comprender el alcance de las políticas de innovación por misiones transformativas.
b. Validar y contrastar las misiones priorizadas, complementándola con el conocimiento y experiencia de los
participantes.
29
HOJAS DE RUTA
c. Recopilar capacidades y tipos de innovación que Así pues, se formularon preguntas claves a cada
pudieran aportar los participantes para el desarrollo grupo de actor sobre cómo ven a Medellín y al Área
de la misión. Metropolitana sostenibles e inteligentes al 2030.
Para este primer ejercicio de validación se contó con
La validación se hizo a través de dos actividades, la participación de múltiples actores del ecosistema
como fueron la elaboración de una nota de relacionados con la misión 1 y actores relacionados
concepto y la ejecución de dos talleres de con la misión 2.
validación de misiones.
2.2. IDENTIFICACIÓN DE
INNOVACIONES RELEVANTES PARA
Elaboración nota Taller de LAS MISIONES
de concepto cocreación
La validación de las misiones permitió identificar
algunas innovaciones relevantes para las misiones,
lo que fue complementado con dos sesiones de
Análisis de las Validación talleres virtuales y una revisión de los diversos
misiones de misiones portafolios de proyectos e iniciativas que los actores
priorizadas
del ecosistema vienen impulsando de tiempo atrás.
En un primer ejercicio se elaboró una nota de

concepto que sintetizó y destacó aspectos claves Taller de Taller de Revisión fuentes Consulta
cocreación cocreación secundarias a expertos
del entregable de la consultoría realizada por IDOM
como insumo central para la construcción de las
hojas de ruta para las dos misiones priorizadas. Esta Identificación inicial Profundización de Portafolio de iniciativas Priorización iniciativas
y proyectos con expertos
nota reveló sus aciertos, identificó los principales iniciativas y proyectos iniciativas y proyectos en ejecución
temáticos
hallazgos y permitió recomendar

complementariedades que respondieran al
propósito central de diseño de las hojas de ruta que Los diversos talleres y consultas a expertos
orienten las acciones claves para el cumplimiento temáticos del ecosistema permitieron identificar las
de las misiones establecidas por el municipio de innovaciones relevantes17 en el ámbito tecnológico,
Medellín y Ruta N, y que nutran además el plan de social, de nuevos modelos de negocio y políticas
CTeI en construcción. públicas existentes en el ecosistema que
contribuyen al cumplimiento de las dos misiones
Complementario a esta nota conceptual, fue propuestas, así como la identificación de barreras y
indispensable reconocer las visiones de los factores impulsores de dichas innovaciones.
diferentes actores del ecosistema con respecto a la
definición de las misiones definidas por IDOM, las Esto fue complementado con la revisión de diversos
líneas programáticas de las mismas y las portafolios con un grupo de expertos asociados a
capacidades – transformadoras – necesarias para cada misión18 . En el caso de la misión 1 el análisis fue
lograr un territorio sostenible e inteligente para el realizado bajo la aplicación de la metodología
2030. Con base en ello, se invitaron representantes MICMAC, identificando las iniciativas de mayor
de organizaciones de la sociedad civil, pymes, relevancia para el cumplimiento de la misión,
emprendedores, investigadores, centros de además de realizar un ejercicio complementario de
investigación, innovación y desarrollo y análisis de influencia – dependencia de las iniciativas
representantes de entidades clave, según la priorizadas.
tipología del “hexágono de actores del ecosistema”
propuesta por el CTA y descrita en el apartado 1.4.
17Los 4 tipos de innovación clasificados por la Comisión Europea (2020) como parte del Acuerdo Verde Europeo con cohesión política
son: tecnológicas, sociales, en modelos de negocio y en política.
18La priorización de las innovaciones relevantes fue realizada en el caso de la misión 1 por un grupo de expertos liderado por la UPB y
en el caso de la misión 2 el grupo de expertos fue liderado por Enrique León Villeda.
30
HOJAS DE RUTA
c. Recopilar capacidades y tipos de innovación que Así pues, se formularon preguntas claves a cada
pudieran aportar los participantes para el desarrollo grupo de actor sobre cómo ven a Medellín y al Área
de la misión. Metropolitana sostenibles e inteligentes al 2030.
Para este primer ejercicio de validación se contó con
La validación se hizo a través de dos actividades, la participación de múltiples actores del ecosistema
como fueron la elaboración de una nota de relacionados con la misión 1 y actores relacionados
concepto y la ejecución de dos talleres de con la misión 2.
validación de misiones.
2.2. IDENTIFICACIÓN DE
Elaboración nota Taller de INNOVACIONES RELEVANTES PARA
de concepto cocreación LAS MISIONES
La validación de las misiones permitió identificar
algunas innovaciones relevantes para las misiones,
Análisis de las Validación lo que fue complementado con dos sesiones de
misiones de misiones talleres virtuales y una revisión de los diversos
priorizadas portafolios de proyectos e iniciativas que los actores
del ecosistema vienen impulsando de tiempo atrás.
En un primer ejercicio se elaboró una nota de
concepto que sintetizó y destacó aspectos claves
del entregable de la consultoría realizada por IDOM Taller de
cocreación
Taller de
cocreación
Revisión fuentes
secundarias
Consulta
a expertos
como insumo central para la construcción de las
hojas de ruta para las dos misiones priorizadas. Esta
nota reveló sus aciertos, identificó los principales Identificación inicial Profundización de Portafolio de iniciativas Priorización iniciativas
hallazgos y permitió recomendar iniciativas y proyectos iniciativas y proyectos en ejecución y proyectos con expertos
temáticos
complementariedades que respondieran al
propósito central de diseño de las hojas de ruta que
orienten las acciones claves para el cumplimiento Los diversos talleres y consultas a expertos
de las misiones establecidas por el municipio de temáticos del ecosistema permitieron identificar las
Medellín y Ruta N, y que nutran además el plan de innovaciones relevantes17 en el ámbito tecnológico,
CTeI en construcción. social, de nuevos modelos de negocio y políticas
públicas existentes en el ecosistema que
Complementario a esta nota conceptual, fue contribuyen al cumplimiento de las dos misiones
indispensable reconocer las visiones de los propuestas, así como la identificación de barreras y
diferentes actores del ecosistema con respecto a la factores impulsores de dichas innovaciones.
definición de las misiones definidas por IDOM, las
líneas programáticas de las mismas y las Esto fue complementado con la revisión de diversos
capacidades – transformadoras – necesarias para portafolios con un grupo de expertos asociados a
lograr un territorio sostenible e inteligente para el cada misión18 . En el caso de la misión 1 el análisis fue
2030. Con base en ello, se invitaron representantes realizado bajo la aplicación de la metodología
de organizaciones de la sociedad civil, pymes, MICMAC, identificando las iniciativas de mayor
emprendedores, investigadores, centros de relevancia para el cumplimiento de la misión,
investigación, innovación y desarrollo y además de realizar un ejercicio complementario de
representantes de entidades clave, según la análisis de influencia – dependencia de las iniciativas
tipología del “hexágono de actores del ecosistema” priorizadas.
propuesta por el CTA y descrita en el apartado 1.4.
17Los 4 tipos de innovación clasificados por la Comisión Europea (2020) como parte del Acuerdo Verde Europeo con cohesión política
son: tecnológicas, sociales, en modelos de negocio y en política.
18La priorización de las innovaciones relevantes fue realizada en el caso de la misión 1 por un grupo de expertos liderado por la UPB y
en el caso de la misión 2 el grupo de expertos fue liderado por Enrique León Villeda.
31
HOJAS DE RUTA
En el caso de la misión 2, el análisis de las iniciativas Por su parte, los grupos focales, nueve en total,
se hizo teniendo en cuenta las nueve dimensiones fueron diseñados con el objetivo de integrar la
del Índice de Cities in Motion (ICIM), versión 2020, de dimensión transformativa a cada una de las
la Universidad de Navarra. Para ello se construyó un misiones. Para lograr esto fue indispensable
sistema de puntuación en función de cuatro reconocer las visiones de los diferentes actores del
factores que se aplicó a cada iniciativa analizada, así: ecosistema (según el “hexágono” construido por el
a) su posible contribución a uno o más de los CTA) con respecto a la definición de las misiones
indicadores en una o más dimensiones del ICIM, b) definidas, las líneas programáticas de las mismas y
su posible contribución a alguna de las hipótesis las capacidades – transformativas – necesarias para
dimensionales de Ciudad Inteligente de Ernst and lograr un territorio sostenible e inteligente para el
Young, c) su intensidad en intercambio de datos, d) 2030.
su potencial contribución a los indicadores de la
Economía de Datos del European Data Market 2.4. CONSTRUCCIÓN Y
Monitoring Tool (EDMMT). ENRIQUECIMIENTO DE LAS
TEORÍAS DE CAMBIO PARA LAS
2.3. IDENTIFICACIÓN DE MISIONES
CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS
Las teorías de cambio (TdC), entendidas como las
La identificación de las capacidades existentes, ideas y las hipótesis (‘teorías’) que se tienen sobre un
posibles y requeridas dentro del ecosistema de CTI cambio esperado, fueron construidas como
de Medellín se hizo a la luz del entendimiento de lo derivación de los análisis de las categorías y
que se considera es una capacidad transformadora enfoques utilizados, de la experiencia comparada
descrito en el numeral 1.3 de nuestro marco con procesos semejantes en diversos países que
conceptual. están a la vanguardia, y de los resultados del amplio
proceso de consulta.
Para la identificación de capacidades
transformativas se llevaron a cabo dos talleres (uno Los talleres de cocreación permitieron identificar los
por misión) y procesos complementarios de cambios deseados, así como los imaginarios y
consulta mediante encuestas y grupos focales, en expectativas de los participantes frente a
los cuales, entre otras cosas, se indagó por las transformaciones esperadas en la ciudad. Y con el fin
capacidades que los participantes de esos talleres de profundizar sobre las trayectorias de cambio
tienen para hacer innovación, las que desean plasmadas en las TdeC de cada misión y explorar las
desarrollar y lo que requieren para desarrollarlas, lo capacidades que los actores del ecosistema
que en este documento se identifica como consideran que tienen, o valoran, o desean
capacidades transformativas. desarrollar, se diseñaron dos instrumentos de
encuestas de tipo exploratorio (uno por misión)
Taller de Grupos Encuestas buscando con ello la identificación de brechas, y la
cocreación focales exploratorias priorización de las posibles rutas de cambio para el
alcance de las misiones.
Identificación de Profundización Profundización de Las encuestas se diseñaron bajo la estructura

capacidades de capacidades capacidades
transformativas transformativas transformativas de un árbol de decisiones con preguntas
y rutas alternativas diferenciadoras por actor del “hexágono", y
fueron montadas en una plataforma
Los talleres realizados permitieron identificar las especializada (MS Forms) desde la cual se
capacidades transformativas existentes y requeridas enviaron para su diligenciamiento a más de
en el ecosistema de CTeI de la ciudad, y las brechas 3000 personas, proceso que se complementó
entre estas para lograr las dos misiones. con llamadas telefónicas a actores
Adicionalmente, las capacidades posibles a considerados clave, recogiéndose finalmente
desarrollar al 2031 en 3 horizontes (0-2 años, 2 - 5 un total de 357 encuestas19 .
años, 5 - 10 años).
32
HOJAS DE RUTA
Las TdC son la base de las hojas de ruta y contienen la

Taller de Encuestas descripción y narrativa de las trayectorias de cambio para
cocreación exploratorias cada una de las misiones, los supuestos que están a la
base de cada misión, sus alcances transformativos, sus
alcances intermedios, las capacidades requeridas y los
instrumentos de política recomendados, así como los
Identificación cambios Profundización de resultados y sus indicadores.
deseados y expectativas capacidades transformativas
de los participantes y rutas alternativas Su construcción tiene un marco y condiciones de entrada.
Así, las TdC relacionan estos elementos en rutas de
cambio de innovación transformativa, en línea con las dos
misiones construidas para la ciudad.
FIGURA 10 TEORÍA DE CAMBIO PARA LA TRANSFORMACIÓN SOCIO-TÉCNICA EN LAS DOS MISIONES PRIORIZADAS
Condiciones Actividades Resultados Alcances Impacto

Contexto de de entrada
Medellín
y su A.M. Proyectos, Acciones Producto de la Incluyen Cambios
iniciativas, especificas implementación temporalidad. permanentes en
Visión y estrategias programas necesarias para de las Pueden haber los diferentes
en marcha. el proceso de actividades alcances sistemas que
Políticas de CTI de la
Identificación transformación intermedios, confluyen para
ciudad con sus
de prioridades que nutren el la realización de
instumentos Misiones definidas Las actividades No son el
para la ciudad para Medellín y su se diferencian por objetivo de la
alcance las misiones.
esperado.
Visiones en diversas AM. el tipo de actores intervención.
Están alineados
áreas de desarrollo que deben Contribuye al
Son los cambios con tendencias
promoverlas logro de los
Instrumentos de en instituciones, globales, tales
alcances
políticas actuales personas y como los
organizaciones. ODS.
Hoja de Ruta para las misiones priorizadas

Capacidades, Instrumentos de Políticas e indicadores
19 Dado que se trata de una encuesta descriptiva exploratoria con enfoque cualitativo, no se requiere de un muestreo probabilístico con
un tamaño de muestra específico, ya que no se pretende que las respuestas sean estadísticamente representativas, porque se trata de
juicios subjetivos. Sin embargo, si consideráramos 5000 como el número de actores activos del ecosistema, y si asumiéramos un
muestreo probabilístico simple, 357 encuestas respondidas representa un nivel de confianza del 95%, y un margen de error del 5%,
siendo significativos los hallazgos considerando la diversidad de los actores comprometidos en estas indagaciones (Hernández -
Sampieri, 2014).
33
HOJAS DE RUTA
2.5. DEFINICIÓN DE HOJAS DE

RUTA PARA LAS MISIONES Y
ALCANCES TRANSFORMATIVOS
Las hojas de ruta propuestas parten de las narrativas 2.6. DEFINICIÓN DE MÉTRICAS
de cambio construidas a partir del documento de PARA MISIONES
misiones para la ciudad entregado por IDOM, TRANSFORMATIVAS
talleres de cocreación y grupos focales realizados
con diferentes actores del ecosistema de CTeI de la Con el objetivo de construir una batería de
ciudad y los resultados obtenidos de las encuestas indicadores para las misiones transformativas, que
exploratorias aplicadas a un gran número de compatibilice las características de monitoreo,
personas, además de análisis y ponderaciones de evaluación y aprendizaje que propone la Política de
los portafolios de iniciativas y proyectos en marcha y Innovación Transformativa (PIT), con las
el análisis de expertos y personas consultadas sobre características del enfoque orientado por misiones,
su valor transformativo y los horizontes de tiempo el equipo del CTA procedió como se describe a
de los mismos. continuación:
Estos mecanismos permitieron identificar las
innovaciones emergentes, las vías de innovación Evaluación
Revisión en el marco de la Consultas
deseables, las capacidades transformativas indicadores innovación a expertos
necesarias para adelantar estas vías de innovación, IDOM transformativa
programas y proyectos potenciales, los
instrumentos de política que soportan y posibilitan
dichas rutas.
Nueva y
Categorización Validación
simplificada y síntesis de
Esto permitió construir las dos hojas de ruta que y análisis indicadores
bateria de indicadores
originales
sintetizan: a) los alcances transformativos que indicadores
orientarán el logro de las dos misiones priorizadas,
b) los alcances intermedios definidos a partir de las
Teorías de Cambio y que se plantean en horizontes Se partió del análisis de la batería de 271 indicadores
de corto, mediano o largo plazo, c) los resultados y propuestos en el estudio realizado por IDOM y el BID
actividades que permitirán verificar el cumplimiento a instancias de Ruta N. Para ello, se ordenaron y
de las diferentes acciones e instrumentos a categorizaron como indicadores de insumo,
desplegar, d) las capacidades transformativas y, e) proceso, resultado e impacto con el fin de
los instrumentos de política de innovación. establecer, a través de diversos criterios (p. ej.
Claridad, nivel de correlación, facilidad de medición)
Es de destacar que la transformación requiere la pertinencia de los indicadores propuestos de cara
aceptar que los procesos de cambio se realizan al propósito de las misiones transformativas.
sobre sistemas culturales, tecnológicos, políticos,
industriales y de mercado complejos, donde los Posteriormente, se evaluó esa batería de
modelos son siempre representaciones que indicadores a la luz del marco de la innovación
simplifican el devenir “real” de eventos. Los sistemas transformativa. Conociendo los alcances
son dinámicos, emergentes y no lineales, por lo que intermedios, los resultados y actividades
las hojas de ruta son aproximaciones que sirven para esperados, así como las capacidades
guiar diversas direcciones, que deben ser utilizadas transformativas incluidas en las hojas de ruta de
como herramientas de reflexión y aprendizaje que las dos misiones, se hizo el análisis para
ayuden a navegar en medio de la incertidumbre. construir una nueva batería de indicadores que
Estas hojas de ruta se vuelven posibles nutriendo incluyera el enfoque transformativo, buscando
capacidades transformativas, que esperamos se
mayor simplicidad y alineación con el fin de
vayan fortaleciendo en la medida en que se avanza
hacia el alcance de las misiones y se evalúa
facilitar la gobernanza de las hojas de ruta.
periódicamente que tanto se ha avanzado en el
cumplimiento de los alcances intermedios.
34
HOJAS DE RUTA
Para los indicadores seleccionados se Finalmente, los indicadores propuestos para las
definieron procedimientos para su verificación, categorías de impactos y resultados se revisaron y
seguimiento y evaluación, recomendando que validaron con expertos temáticos asociados a las
estos dieran cuenta del proceso, asegurando la misiones, y los demás indicadores se validaron con
información a través de las instancias que la expertos en innovación transformativa.
originan; la periodicidad, garantizando Específicamente, en relación con la categoría de
capacidades se propuso la creación de un Índice de
mediciones anuales y más frecuentes; la
Capacidades Transformativas (ICT) que recoja la
asignación de responsables claros; y
percepción de múltiples actores alrededor de
transparencia, a través de su publicación en una dichas capacidades.
herramienta web.
2.7. PLANTEAMIENTO DE
Con el propósito de asegurar la integralidad en MECANISMOS DE GOBERNANZA
la evaluación de las hojas de ruta propuestas RELACIONAL
para el cumplimiento de las misiones, y de
sucesivas misiones que se establezcan en el Para elaborar la propuesta de mecanismos de
futuro, se establecieron las siguientes gobernanza de las hojas de ruta definidas se partió
categorías de indicadores que permiten de algunas premisas derivadas de la revisión de las
identificar las métricas más relevantes, así como diversas nociones de gobernanza que se
la relación de causalidad entre ellas, como son: encuentran en la literatura y que se vienen
a) impactos: que verificará el cumplimiento de la implementando por diferentes organizaciones del
“metas”, los “alcances” y los “alcances ámbito nacional e internacional. Esto se contrastó
intermedios” definidos en las teorías de cambio con los mecanismos de gobernanza existentes en el
de las misiones. b) resultados (salida): que ecosistema de la ciudad, y sobre esta base se
verificará el cumplimiento de los “resultados” estructuró un modelo de gobernanza relacional para
las hojas de ruta, compuesto por:
plasmados en la teoría de cambio para el
cumplimiento de las misiones. c) acciones
(seguimiento - procesos): esta categoría se
enfoca en las “actividades” relacionadas en las
teorías de cambio, ellas son: programas, Mecanismos
de financiación
proyectos e iniciativas, así como en los
instrumentos de políticas que se identifiquen Operativización
(procesos, actores
como necesarios para el cumplimiento de los y herramientas)
resultados correspondientes. d) capacidades
(entrada - aprendizaje): son habilitadores, Foco
y alcances
permiten medir el cierre de brechas y el nivel de
logro de las “capacidades” posibles
identificadas, las cuales servirán para generar Principios
los cambios necesarios en las personas e
instituciones para el desarrollo de actividades,
el logro de resultados y finalmente de las metas El equipo del CTA revisó, inicialmente, los principios
trazadas en las misiones. sobre los cuales soportar el modelo de gobernanza
que fuera acorde con el enfoque de misiones
e) ACTI (Actividades de Ciencia, Tecnología e transformativas, buscando que su foco y alcances
Innovación): en esta categoría se identificaron y estuvieran asociados a las trayectorias de cambio
seleccionaron indicadores que permitan ver el que se reflejan a través de las categorías propuestas
avance de las actividades de CTeI en la región y que para la batería de indicadores (capacidades, ACTI,
estén alineadas con los propósitos y acciones acciones, resultados e impactos).
demarcadas en las misiones. Igualmente son
habilitadores.
35
HOJAS DE RUTA
Posteriormente, se analizó la forma de desplegar la gobernanza de las hojas de ruta, a través de una posible
operativización de esta, para lo cual fue necesario establecer: los grandes procesos (macroprocesos), los
actores involucrados y las herramientas de apoyo.
Finalmente, se revisaron diferentes mecanismos financieros que posibiliten la ejecución de las hojas de ruta, y
faciliten la gobernanza. Estos mecanismos deben considerar las fuentes existentes, pero también explorar
fuentes nuevas y alternativas, de manera que se pueda ajustar el modelo de financiación de las hojas de ruta
a los nuevos marcos de innovación y estar a tono con modelos más flexibles en los que priman la cooperación
y el trabajo en red.
Es preciso aclarar que los siete pasos descritos en la ruta metodológica dieron un orden lógico a la
construcción, pero no necesariamente se desarrollaron de manera lineal ni secuencial, por tanto, los resultados
que se presentan en el capítulo 3 no necesariamente responden uno a uno a la ruta metodológica.
36
TERCERA PARTE:
RESULTADOS
HOJAS DE RUTA
3. TERCERA PARTE: RESULTADOS

Existen múltiples tipos de hojas de ruta y también maneras de construirlas dependiendo de las necesidades
estratégicas. No obstante, guardan algunos elementos en común: a) consenso sobre una visión de futuro, b)
anticipación sobre los resultados alcanzables, c) alternativas para la toma de decisiones, d) sentido de
temporalidad y e) métricas de avance. En este sentido, las hojas de ruta deben ser vistas como una herramienta
para gestionar y definir estrategias, mejorar la comunicación entre los grupos de interés, encontrar brechas y
oportunidades o identificar obstáculos y áreas prioritarias.
Las hojas de ruta de CTeI deben evolucionar a medida que se avanza en su ejecución, y no deben considerarse
un documento cerrado, sino que requiere de una actualización periódica a medida que emerge nuevo
conocimiento. Esta condición de flexibilidad de las hojas de ruta debe ser tenida en cuenta, dadas las
características de incertidumbre y complejidad en las cuales se mueven los ecosistemas y los cambios
potencialmente drásticos que se pueden dar en los regímenes sociotécnicos.
Las hojas de ruta que se presentan tienen esencia transformativa porque abren oportunidades para que se
desarrollen trayectorias que tienen como dirección la sostenibilidad ambiental, social y económica, donde la
CTeI es transversal. Además, tienen un abordaje que no es único en Ciencia, Tecnología e Innovación basada
en I+D, sino que se consideran otros tipos de innovaciones como la no técnica, la autóctona, la de las bases
sociales, la organizacional, social y política.
En este sentido, las hojas de ruta que se presentan a continuación buscan propiciar un espacio formalizado
para la participación y la concertación de actores diversos para promover el trabajo conjunto, busca que la
coordinación entre actores fluya armoniosamente hacia el cumplimiento de las metas planteadas en las
misiones transformativas definidas.
3.1. TRAYECTORIAS HACIA LA SOSTENIBILIDAD INTEGRAL DE MEDELLÍN Y

SU ÁREA METROPOLITANA
El diseño de políticas públicas de CTeI involucra procesos de negociación, articulación y conexión entre
insumos, medios, resultados y alcances, sobre los cuales se articulan estrategias de cambio, donde la
administración pública tiene un papel de liderazgo.
En ese sentido, el rol activo del Estado al definir una política de CTeI basada en misiones transformativas es una
apuesta por resolver los desafíos sociales y ambientales de Medellín y su área metropolitana. Así, las misiones
transformativas otorgan direccionalidad al ecosistema, enlazan las diversas iniciativas y programas requeridos
para avanzar en las trayectorias de cambio, y promueven la colaboración público-privada y el aprendizaje,
entre otros aspectos.
Como ya se aclaró previamente, de acuerdo con la ruta metodológica de este estudio de caso, para estructurar
las trayectorias de cambio el CTA partió del reconocimiento y validación de las dos misiones definidas para la
ciudad, fruto del ejercicio previo impulsado por Ruta N a través de IDOM en 2020.
38
HOJAS DE RUTA
A continuación, se presentan estas misiones:
MISIÓN 1: CIUDAD CON CALIDAD DEL AIRE Y CARBONO NEUTRO:

“A 2030, Medellín logrará disminuir sus emisiones contaminantes garantizando niveles saludables de
calidad del aire, con una concentración no superior a 15 μg/m3 de PM2.5 en promedio anual, a la vez que
avanza en su objetivo de ser una ciudad carbono neutra, logrando una reducción total de un 20 % de las
emisiones de GEI con respecto a la base 2018 (ton CO2eq)” (IDOM, 2020).
MISIÓN 2: CIUDAD INTELIGENTE Y PRODUCTIVA:
“En 2030, Medellín mejorará la calidad de vida de sus ciudadanos a través de la innovación, del uso
productivo y ético de los datos y de la apropiación de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial y
sus derivados a futuro. Como resultado estará entre las primeras tres ciudades inteligentes en
Latinoamérica, y entre las 100 primeras a nivel global, que tienen un mejor desempeño en la dimensión de
tecnología según el Cities in Motion Index, y se posicionará en el nivel más alto de madurez como ciudad
inteligente, según el modelo de medición de madurez de ciudades y territorios en Colombia” (IDOM, 2020).
La Misión 2 fue detallada en una sub-misión, integral a esta, pero con foco en la generación y uso de datos,
así:
“En 2030, Medellín será una ciudad inteligente impulsada por el uso productivo y ético de los datos, que
fomenta el desarrollo de emprendimientos y empresas apoyadas por la administración local, de las cuales
50 % estarán basadas en datos generados por la ciudad” (IDOM, 2020).
Para su validación se realizaron varias caracterizaciones e indagaciones con actores del ecosistema de CTeI.
Respecto a las primeras, se levantó y presentó una caracterización del sistema sociotécnico de las dos
misiones, y vistos los resultados de las indagaciones realizadas en los procesos de consulta con diferentes
actores en los cuales se validó su pertinencia, el equipo de CTA consideró útil, dados los vínculos y relaciones
sistémicas entre ambas misiones, planteando un propósito común, a través de la construcción de una mega
misión para una Medellín Sostenible, Inteligente y Productiva.
Esta mega misión, que integra los alcances de ambas misiones, se alimenta de dos grandes trayectorias de
cambio, correspondientes a cada una de las misiones. Dichas trayectorias y sus alcances transformativos se
presentan más adelante en el numerales 3.5 y 3.6, a través de sus respectivas hojas de ruta.
A continuación, se enuncia de manera sintética la narrativa para enfrentar colectivamente una mega misión
desde una perspectiva transformativa que permita a la ciudad avanzar en la construcción de una Medellín
Sostenible, Inteligente y Productiva.
39
HOJAS DE RUTA
Una ciudad inteligente solo se entiende si tiene

como foco el bienestar de las personas, y es por eso En 2030, Medellín y el Valle de Aburrá utilizan
que las intervenciones para aumentar la inteligencia las tecnologías de la información y la
de territorio deben ser integrales y, en la medida de comunicación (TIC) para generar y aprovechar
lo posible, procurar avanzar de forma equilibrada en datos que mejoren la calidad de vida de sus
todas sus dimensiones. Esto, desde luego, no ciudadanos, especialmente en lo referente a
implica que los gobiernos y sociedades de las niveles saludables de calidad de aire. La
ciudades eviten abordar ciertas necesidades de
ciudad será inteligente ambiental, económica
forma prioritaria. Este es el caso de las temáticas
asociadas al medioambiente en Medellín, cuya y socialmente, mejorando la eficiencia de la
problemática incide en el avance de otras operación de servicios urbanos, asegurando
dimensiones como cohesión social, economía, y que se satisfacen las necesidades de las
gobernanza. Los retos que enfrenta la ciudad para generaciones presentes y futuras siendo
reducir los efectos de altos niveles de polución en competitiva regional, nacional e
aire, agua y suelos demandan que se formule una internacionalmente.
misión específica para esta dimensión.
3.2. INICIATIVAS Y PROYECTOS EN
Con la rápida ola de urbanización que está MARCHA
experimentando el mundo, y particularmente la
ciudad de Medellín, es natural y urgente plantearse
Un insumo fundamental para la construcción de las
alternativas de solución a los diferentes retos de
hojas de ruta de las misiones transformativas fue la
ciudad que incluyen -pero no se limitan a la
revisión de los diversos portafolios de proyectos e
contaminación del aire-, la expansión de la pobreza
iniciativas relacionadas con cada una de las
y la desigualdad, el desempleo y desequilibrio entre
misiones, que diferentes actores del ecosistema
necesidades de recurso humano y la oferta de
vienen impulsando de tiempo atrás. Para ello se
personal calificado, la carencia de recursos tales
realizaron diversos talleres y consultas a expertos
como el agua y la energía y el estrés social (United
temáticos del ecosistema asociados a cada misión,
Nations, 2019).
identificando 227 iniciativas relacionadas con la
misión 1, y 245 iniciativas relacionadas con la misión
Existen muchas definiciones sobre los atributos que
2.
debería tener una ciudad que sea sostenible e
inteligente sin que exista una sola perspectiva o
En el caso de la Misión 1: Calidad del Aire y Carbono
modelo. No obstante, hay puntos de encuentro en
Neutro, se revisaron proyectos reseñados por
las diversas visiones de ciudades que giran
Redaire y G8 Sostenibilidad. Igualmente, se hizo una
alrededor de espacios urbanos donde las personas
validación de programas y proyectos a nivel
y los recursos que estas necesitan para vivir,
internacional y nacional, así como de los resultados
mejorando su calidad de vida, son respondidos de
obtenidos en un ejercicio previo realizado por IDOM
una manera sostenible ambiental, social y
y CTA, en el que se priorizaron iniciativas
económicamente (Ibrahim et al., 2018).
significativas en el ámbito tecnológico, social, de
nuevos modelos de negocio y políticas públicas.
Con base en las misiones desarrolladas para la
Producto de estas revisiones y consultas, más de 20
ciudad (IDOM, 2020), la inclusión del marco de
expertos realizaron un análisis, valoración y
Políticas de Innovación Transformativa, literatura
ponderación de las iniciativas identificadas,
sobre transiciones hacia la sostenibilidad y los
determinando su prioridad y relevancia de cara al
insumos recolectados como parte de la
cumplimiento de la misión, además de realizar un
metodología, hemos propuesto una definición
ejercicio complementario de análisis de influencia –
aspiracional de una Medellín y Valle de Aburrá
dependencia de las iniciativas priorizadas. Las 10
sostenibles, inteligentes y productivos al 2030, así:
iniciativas más significativas, resultantes de este
análisis fueron:
40
HOJAS DE RUTA
TABLA 4 INICIATIVAS SIGNIFICATIVAS PARA MISIÓN CALIDAD DE AIRE Y CARBONO NEUTRO
Identificación Innovaciones
Innovación 1 Plan Integral de Gestión de la Calidad del Aire 2017-2030 – PIGECA
Innovación 2 Sistema de Alerta Temprana de Medellín y el Valle de Aburrá – SIATA
Innovación 3 Estrategias educativas en los municipios del valle en torno al mejoramiento de la calidad del aire.
Priorización de acciones de movilidad sostenible: teletrabajo, horarios flexibles, vehículo

Innovación 4 compartido, optimización de vehículos, optimización de rutas, entre otros.
Sistema de Modelización Atmosférica: modelos de inventario de emisiones y modelos de

Innovación 5
diagnóstico y pronóstico de la calidad del aire.
Innovación 6 Sistema de vigilancia en salud ambiental con énfasis en calidad del aire.
Innovación 7 Plan Operacional para Enfrentar Episodios de Contaminación Atmosférica – POECA
Innovación 8 Proyecto Estrategia Climática de Largo Plazo de Colombia E2050 Colombia.
Innovación 9 Plan de Acción para la prevención y control de la contaminación por ruido del Valle de Aburrá.
Ciclo de conducción, factores de emisión locales y procedimiento de inspección técnica

Innovación 10 periódica de vehículos diésel basada en el número de partículas.
Respecto a la segunda Misión: Ciudad Inteligente y Productiva, el análisis y la evaluación realizada por líderes
y expertos del ecosistema permitió ordenar las iniciativas y programas identificados de acuerdo con su poder
transformador. Para ello se construyó un sistema de puntaje que combinó varios factores, y que fue aplicado a
cada iniciativa analizada, agrupándose estas en las nueve dimensiones del Índice de Cities in Motion (ICIM),
versión 2020. A continuación, se presentan los resultados arrojados por el análisis, clasificados en las
dimensiones de: capital humano, cohesión social, economía, gobernanza, medio ambiente, movilidad y
transporte, planificación urbana, proyección internacional, y tecnología. Debe anotarse que, dado que una
misma iniciativa puede contribuir a más de una dimensión, su impacto es consecuentemente mayor. Por cada
dimensión del ICIM se muestran solamente las primeras 2 iniciativas priorizadas.
41
HOJAS DE RUTA
TABLA 5 INICIATIVAS SIGNIFICATIVAS PARA MISIÓN CIUDAD INTELIGENTE Y PRODUCTIVA.
Dimensión Innovaciones
Capital Humano Formación en Cuarta Revolución Industrial
Capital Humano Fondos para programas de formación administrados por Sapiencia
Cohesión Social Precisión diagnóstica y tratamiento eficaz
Cohesión Social Planes de territorios inteligentes para la vida
Economía Centros del Valle del Software
Economía Programa de Transformación digital
Gobernanza Digitalización trámites
Gobernanza Tarjeta cívica del Metro
Medioambiente Plan de Acción Climática
Medioambiente SIATA - PIGECA
Movilidad y Transporte Paraderos inteligentes (38) con información proporcionada por el AMVA GTPC
Movilidad y Transporte Línea P del Metrocable - Desarrollo de estrategia Metrocable
Planificación Urbana ENCICLA y ciclorutas: plan de 80 km
Proyección Internacional Proyecto Turismo 4.0 (Clúster Turismo de Negocios)
Proyección Internacional Política pública de turismo: Medellíntravel (Aliado privado SITUR)
Tecnología Desarrollo de Tecnologías informáticas habilitadoras de la industria 4.0
Plataforma ODOT de servicios de laboratorios, networking, internacionalización y

Tecnología proyectos de innovación (Ruta N)
Los anteriores proyectos e iniciativas, identificados como significativos para las dos misiones
transformacionales, son un insumo importante para la elaboración de las trayectorias de cambio que se
presentan en las hojas de ruta.
42
HOJAS DE RUTA
De otro lado, en los talleres de cocreación los FIGURA 11 CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS

actores de base con potencial transformativo
hicieron énfasis en algunas innovaciones de tipo
social, político y de modelos de negocios que, Aprendizaje y desaprendizaje
orientados por la democratización del conocimiento
y el acceso a tecnologías de acceso abierto, marcan
un panorama alentador para la aparición de vías
Generacion de redes
transformativas y vías de sustitución tecnológica
que aportan alternativas a la política pública de CTeI Autonomía
que se pretende formular. El reconocimiento de
factores impulsores como la apertura de espacios
de discusión y circulación del conocimiento frente al Gobernanza relacional
cambio de prácticas en movilidad, consumo y
pedagogías para la transformación, la emergencia
de liderazgos sociales y comunitarios reclamando
espacios de interacción para proponer alternativas Incidencia y legitimidad
al desarrollo, las posibilidades que brinda el
ecosistema de emprendimiento de promover
tecnologías de acceso libre o bajo costo, así como Gestión de expectativas
prácticas sostenibles de producción, son algunos
ejemplos que pueden habilitar las vías de Apropiación
innovación.
3.3. CAPACIDADES DE INNOVACIÓN Escalamiento

PARA LAS MISIONES AL 2030
El desarrollo de las trayectorias de cambio exige
acciones concretas y colaborativas de parte de los
actores del ecosistema de CTeI. Y son precisamente Estas capacidades posibilitan que los actores del
estos actores quienes, a través de sus capacidades ecosistema puedan llevar a buen puerto las
de innovación, posibilitan la materialización de las diversas iniciativas, proyectos y programas que
diversas actividades e iniciativas para ir avanzando paso a paso irán consolidando las actividades
en los procesos de transformación. establecidas en las hojas de ruta.
En este sentido, y de acuerdo con la información A partir del análisis de los resultados de la
presentada en el numeral 1.3, a continuación, se encuesta20 se pudo establecer, de acuerdo con la
listan las ocho clases o tipos de capacidades percepción de los encuestados, el nivel de
transformativas que se requieren para avanzar en las capacidades transformativas existente o actual
dos misiones: para cada uno de los actores del “hexágono”.
20La encuesta fue diligenciada por un total de 357 actores.
43
HOJAS DE RUTA
TABLA 6 AUTOPERCEPCIÓN DE EXISTENCIA DE CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS
Capacidades transformativas Estado actual

Aprendizaje: En general nivel medio, con mayores necesidades de
1 Aprendizaje y Desaprendizaje desarrollo en plataformas de apoyo, intermediarios y sector público.
Desaprendizaje: En general débil o inexistente en todos los actores.
En general débil, con fortalezas en educación/investigación y sector

2 Generación de redes
público
3 Autonomía En general fuerte (o existente) en todos los actores.
4 Gobernanza relacional En general débil, excepto en sector público.
5 Incidencia y legitimidad En general débil, excepto en educación/investigación.
6 Gestión de expectativas En general débil o inexistente en todos los actores.
7 Apropiación En general fuerte, con excepción en plataformas de apoyo y sector público.
En general nivel medio, con mayores necesidades de desarrollo en

8 Escalamiento sociedad civil, plataformas de apoyo, intermediarios y sector público.
Presencia Fuerte Presencia Media Presencia Débil/Inexistente
De forma genérica, los niveles más bajos de presencia se presentan en las capacidades de desaprendizaje
(asociada a la de aprendizaje), la gobernanza relacional y la gestión de expectativas. Las demás capacidades
están presentes en alguna medida en los actores del ecosistema. De acuerdo con ello, deberán establecerse
algunos instrumentos de política diferenciados para los actores del ecosistema que permitan el desarrollo de
estas capacidades transformativas o su profundización.
De manera específica, la presencia de estas capacidades transformativas es diferencial de acuerdo con cada
misión.
Para la Misión 1, Carbono Neutro y Calidad de Aire, se obtuvieron respuestas de 171 encuestas. Entre los
hallazgos identificados se encuentra que: a) la sociedad civil presenta mayoritariamente capacidades
especialmente de aprendizaje y pocos registros señalan que carecen de ellas; b) los educadores e
investigadores presentan principalmente capacidades de apropiación, escalamiento e incidencia y legitimidad;
c) en el sistema empresarial existen las capacidades de escalamiento, apropiación y aprendizaje; d) en el sector
público dominan las capacidades de gobernanza relacional; y e) entre los intermediarios se presentan las
capacidades de apropiación.
44
HOJAS DE RUTA
Para la Misión 2, Ciudad Inteligente y Productiva, la 3.4. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA

participación de actores permitió la consolidación DE INNOVACIÓN PARA LAS
de una base de datos de 186 registros. La TRAYECTORIAS DE
autopercepción del nivel actual de capacidades SOSTENIBILIDAD
transformativas en los diferentes actores del
ecosistema, de cara a la misión Medellín Ciudad Si bien, avanzar en las trayectorias para consolidar a
Inteligente y Productiva para responder con la Medellín como una ciudad sostenible, inteligente y
proyección a 2030, es diversa. La principal productiva en 2030 requiere el desarrollo de
concentración de respuestas permitió observar lo capacidades transformativas en el ecosistema de
siguiente: a) la sociedad civil presenta, CTeI, es también de vital importancia que el
principalmente, capacidades de autonomía y gobierno municipal diseñe, implemente y evalúe
apropiación para llevar a cabo ejercicios de constantemente diversos instrumentos de política
innovación; b) los actores de educación e de CTeI, mediante los cuales se catalice y oriente el
investigación expresan que entre sus capacidades desarrollo de las capacidades transformativas
actuales está la generación de redes, la autonomía necesarias, y de otras políticas complementarias.
y otras capacidades que no pudieron ser
clasificadas como las capacidades de En este sentido, las políticas de innovación como
administración de empresas y llevar a cabo hoy en día se les denomina genéricamente a las
procesos de mercadeo; c) el sistema empresarial políticas de ciencia, tecnología e innovación (CTeI)
manifiesta que sus capacidades actuales están en se deben entender como aquellos esfuerzos de
el escalamiento y la autonomía, además de tres intervención pública que hace un gobierno para
capacidades que no pudieron ser clasificadas y desarrollar, fomentar, difundir o apropiar
permiten el desarrollo de modelos comerciales y de conocimiento, tecnología e innovaciones. De
negocio; d) el sector público indica que sus acuerdo con lo anterior, estos instrumentos de
capacidades se encuentran del lado de la política de CTeI se expresan en la práctica a través
gobernanza relacional y la generación de redes; e) de los diferentes planes, programas y proyectos que
en el caso de los intermediarios no señalan ninguna la administración de la ciudad impulse a lo largo de
y; f) las plataformas de apoyo refieren capacidades los próximos años, y que sean coherentes con las
de gobernanza relacional y escalamiento. misiones definidas, contribuyendo a la construcción
de capacidades del ecosistema.
El análisis indica que, si bien la presencia de estas
capacidades transformativas es diferencial para Ahora bien, dados los cambios globales de los
cada misión, la lectura transversal también señala últimos años a nivel económico, social, pero sobre
un camino para fortalecer las capacidades todo ambiental, y considerando que los nuevos
existentes y estimular aquellas que no están enfoques de la política de innovación exigen
presentes en la actualidad en tanto permitan prácticas alternativas para hacer frente a ellos, en
potencializar las prácticas de innovación de los este apartado se enuncia un marco general
diferentes actores del ecosistema, de acuerdo con instrumentos de política de innovación con carácter
aspectos como el perfil del actor, su capacidad de transformativo que la administración municipal
agencia y rol en el ecosistema. Los instrumentos de puede considerar para apoyar la implementación de
política de innovación que se definan desde la las hojas de ruta.
administración municipal deben apuntar al
desarrollo de estas capacidades transformativas en
3 horizontes: corto, mediano y largo plazo (0-2 años,
2 - 5 años, 5 - 10 años).
45
HOJAS DE RUTA
Según Schot y Steinmueller (2018), las políticas de Así pues, esas dos formas aspiracionales de
innovación transformativas (PIT) implican materializar la política de CTeI en Medellín: la gestión
anticipación, experimentación, aprendizaje, estratégica de nicho (GEN), orientada a la creación y
intermediación y el fomento de interacciones modulación de nichos tecnológicos, y el
variadas entre actores para conseguir escenarios experimento sociotécnico (EST), orientado al
futuros de sostenibilidad, tal y como lo demarca el fomento de proyectos con un estado de avance
camino la agenda 2030 de los ODS. Estas prácticas incipiente que parecen tener un gran potencial
requieren un nuevo conjunto de instrumentos de transformativo en términos sociales, tecnológicos,
política y combinaciones entre ellos orientados a económicos y ambientales, las ponemos en relación
estimular las transiciones a la sostenibilidad (Kivimaa con un marco de comprensiones más amplio que ha
y Kern, 2017; Kern, et al., 2019), en relación con la sido planteado por Edler, Cunningham, Gok y Shapira
naturaleza compleja, multicausal, heterogénea y (2016) en el que, basados en evidencia de impacto en
controvertida de dichos desafíos que en gran parte implementación de política de innovación, sugieren
están insertos en las misiones que Medellín se ha 15 tipos de instrumentos22 de políticas de CTeI a
trazado para el 2030 (Ordonez-Matamoros, Centeno, saber:
Andrade, 2021).
Por tanto, más allá de los instrumentos financieros,

regulatorios y sistémicos (Wieczore y Hekkert, 2012;
Borrás y Edquist, 20013; Smits y Kuhlmann, 2004), la
práctica de las PIT puede implicar tipos de
instrumentos de política con ambición
transformativa tales como: a) el experimento
sociotécnico, b) la intermediación de la innovación,
c) la gestión de las transiciones, d) la creación de
arenas de transición, e) las redes de
productores-usuarios, f) la gestión estratégica de
nichos, entre otros (Steward, 2012 en
Ordonez-Matamoros, Centeno, Andrade-Sastoque,
Pinzón, 2021). Desde la perspectiva más pragmática
para el caso particular de este caso de estudio,
tuvimos en cuenta solo dos de estas categorías, no
como tipos de instrumentos en sí mismos, sino como
formas aspiracionales de materializar la política, que
sirven de inspiración para pensar los instrumentos
en estas hojas de ruta: a) la gestión estratégica de
nicho (GEN) y b) el experimento sociotécnico (EST) .21
21Se plantea este énfasis debido a que el alcance de las hojas de ruta pretende principalmente la creación, protección y consolidación
de nichos de innovación (2021 –2030) mediante el fortalecimiento de las capacidades transformativas del ecosistema de innovación de
Medellín.
22 En estos 15 tipos de instrumentos sugeridos se incluyen también instrumentos de carácter financiero, fiscal y regulatorio.
46
HOJAS DE RUTA
TABLA 7 TIPOS DE INSTRUMENTOS DE POLÍTICAS CTEI
Tipo de Instrumento Descripción
Estímulos fiscales cuando empresas hacen inversión en investigación y desarrollo al interior de la

Incentivos fiscales por I+D misma empresa o por que invierten en I+D en otras.
Apoyo directo a empresas para la I+D Ofrecimiento de capital directo a empresas, grupos y centros de investigación para desarrollar
innovaciones.
Políticas de entrenamiento y Ofrecimiento de entrenamiento y fortalecimiento de capacidades a actores del ecosistema de

fortalecimiento de habilidades innovación mediante expertos.
Políticas de emprendimiento Apoyo a la creación de emprendimientos de conocimiento intensivos.
Políticas de acceso a servicios Ofrecimiento de servicios de apoyo y asistencia técnica mediante expertos y programas de formación.
y consejería técnica
Estímulos para la creación de trabajo colaborativo en desarrollo de productos, servicios o proyectos,

Políticas de apoyo a la colaboración muchas veces bajo dinámicas de mentoría, y particularmente entre empresas e institutos y
laboratorios públicos, esencialmente los que hacen parte de universidades (Cunningham y Gok, 2017).
Estímulo a la creación de clústeres de innovación, es decir, buscando el desarrollo de

Políticas de clúster concentraciones geográficas de compañías altamente innovadoras de un sector o de sectores con
fuertes encadenamientos productivos entre sí.
Estímulos orientados al fortalecimiento de relaciones y esfuerzos de colaboración entre firmas y entre

firmas y otros actores del ecosistema de innovación. Se distingue de los instrumentos orientados al
Políticas de redes de innovación fortalecimiento de clústeres porque se trata de medidas que específicamente incluyen el apoyo a
pequeños grupos de firmas que comparten información para ponerse de acuerdo sobre futuros
desarrollos en innovación (Cunningham y Ramlogan, 2017).
Apoyo a la demanda privada Estímulo a grupos, colectividades, individuos y organizaciones para la compra y adquisición de
innovaciones estratégicas ofertadas por el ecosistema.
para la innovación
Políticas de licitación para Programas especiales gubernamentales orientados a la compra pública de innovación.
la innovación
Licitación precomercial para Programas especiales gubernamentales para la adquisición y compra de innovaciones estratégicas
fomentar la innovación del ecosistema en estadios tempranos de desarrollo que sirve para la gestión pública.
Premios de innovación Políticas de gestión del mérito para inducir la competitividad y el desarrollo de innovaciones.
Establecimiento o flexibilización de estándares para promover la innovación. Es decir, la promulgación

de documentos bajo consenso de un cuerpo experto que dan orientación respecto de usos, reglas,
Estandarización lineamientos o características de determinadas innovaciones o sus formas de producción para
alcanzar un grado óptimo, adecuado o apropiado en un contexto determinado (Blind, 2017).
47
HOJAS DE RUTA
Tipo de Instrumento Descripción
Según la OCDE se refiere a políticas que buscan la regulación o desregulación de prácticas

Regulación a la innovación productivas asociadas al desarrollo de innovaciones. Es decir, la implementación de límites, reglas o
normativas promulgadas por una autoridad pública para influir en el comportamiento de los actores
del ecosistema de innovación y alcanzar un propósito dado (Malyshev, 2006).
Prospectiva tecnológica Programas de proyección y alineación de las expectativas de futuro y direccionalidades específicas
del desarrollo de innovaciones.
Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, con base en Edler, J., Cunningham, P., & Gök, A. (2016).
A esta tipología agregamos una categoría de instrumentos blandos (Borrás y Edquist, 2013), los cuales se
caracterizan por ser voluntarios y no coercitivos. En este caso a los sujetos de la política, no se les constriñe a
cumplir medidas obligatorias, sanciones o incentivos directos o desincentivos, sino que el instrumento brinda
recomendaciones u ofrece la posibilidad de hacer acuerdos voluntarios o contractuales. Instrumentos como
campañas de divulgación y apropiación, códigos de conducta, recomendaciones, acuerdos voluntarios,
diálogos de valor, etc. es importante tenerlos en cuenta para propiciar las transiciones a la sostenibilidad, si bien
no se podría medir clara y directamente el efecto de su aplicación, en términos de adicionalidad o impacto
económico y ambiental, si contribuyen de manera clara en la construcción de la atmósfera propicia como
condición habilitante para el trabajo articulado y complementario entre los muy diversos actores del
ecosistema.
De esta forma, como se ve en la figura 12, los propósitos transformativos se centran en la gestión estratégica de
nicho (GEN) y los experimentos sociotécnicos (EST), para lo cual es importante desarrollar una combinatoria de
instrumentos de política de innovación (policy mix o portafolios de políticas). Los instrumentos blandos son
vitales en la medida que generan confianza y cultura en los actores del ecosistema, y los duros contribuyen de
manera precisa e intencionada con las acciones planteadas en las hojas de ruta.
FIGURA 12 RELACIONES ENTRE INSTRUMENTOS DE POLÍTICA DE CTEI.
Instrumentos de política blandos
Instrumentos de política duros
Divulgación,
apropiación, Propósito transformativo
diálogos, 15 tipos Gestión estratégica Experimento
acuerdos … de instrumentos de nicho (GEN) sociotécnico (EST)
48
HOJAS DE RUTA
La encuesta realizada a los actores del ecosistema indagó sobre el nivel de demanda que se tiene
actualmente sobre este tipo de instrumentos de política de innovación. Los hallazgos que se presentan en la
tabla 8 concluyen que los actores privilegian la combinación de instrumentos (policy mix), entre los cuales se
presenta una demanda recurrente de aquellos que apuntan a la formación, la consejería técnica y la
prospectiva para promover el emprendimiento y la innovación. Sin embargo, existe otro tipo de instrumentos
que no son demandados (o no son suficientemente conocidos), situación que debe analizarse con el fin de
fortalecer las acciones para el desarrollo integral de capacidades transformativas en los actores y el apoyo a
las diferentes iniciativas contenidas en las hojas de ruta.
TABLA 8 INSTRUMENTOS DE POLÍTICA DE CTEI DEMANDADOS POR LOS ACTORES
DEL ECOSISTEMA PARA EL DESARROLLO DE LAS MISIONES A 2030
Instrumentos Descripción
1 Incentivos fiscales por I+D no hay demanda explícita de los actores del ecosistema
Apoyo directo a empresas no hay demanda explícita de los actores del ecosistema
2 para la I+D
Políticas de entrenamiento existe una demanda clara de los actores, excepto sector público.
3 y habilidades
existe una demanda clara de los actores, excepto en intermediarios y
4 Políticas de emprendimiento sector público.
existe una demanda clara de los actores, excepto en intermediarios y

5 Servicios y consejería técnica sector público.
no hay demanda explícita de los actores del ecosistema, excepto en sector

6 Políticas de clúster público.
Políticas de apoyo a la no hay demanda explícita de los actores del ecosistema, excepto en
7 colaboración educación/investigación y sector público.
no hay demanda explícita de los actores del ecosistema, excepto en

8 Políticas de redes de innovación educación/investigación y sistema empresarial
Demanda privada para la existe una demanda baja de los actores, específicamente de la sociedad
9 innovación civil, educación/investigación y sistema empresarial
Políticas de licitación para la no hay demanda explícita de los actores del ecosistema.
10 innovación
11 Licitación precomercial no hay demanda explícita de los actores del ecosistema.
12 Premios de innovación no hay demanda explícita de los actores del ecosistema.
13 Estandarización y estándares no hay demanda explícita de los actores del ecosistema.
14 Regulación de la innovación no hay demanda explícita de los actores del ecosistema.
Políticas para la prospectiva existe una demanda clara de los actores, excepto en intermediarios y
15
tecnológica sector público.
Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA,

Demanda de Instrumentos Alta Baja Inexistente Encuesta Misiones a Actores del Ecosistema CTeI (2021)
49
HOJAS DE RUTA
TABLA 9 PORTAFOLIO DE INSTRUMENTOS DE POLÍTICA (POLICY MIX) ORIENTADO A LA CREACIÓN, PROTECCIÓN

Y CONSOLIDACIÓN DE NICHOS DE INNOVACIÓN PARA LA MISIÓN CALIDAD DE AIRE Y CARBONO NEUTRO.
Efecto
Nombre Tipo de Orientado
Propósito esperado
del instrumento instrumento a EST/GEN
directo
Incentivar a las empresas para Mejora la demanda
Incentivos tributarios a que sus empleados hagan de innovaciones
empresas que uso del transporte público y sostenibles.
desincentivan el uso del Demanda privada EST
en especial que se movilicen para compra de
transporte individual. en bicicleta, patines, scooters Cambios en la innovación.
entre otros medios no cultura
masivos de transporte organizacional de las
impulsados con energía y empresas.
combustibles no fósiles.
Estímulos para inversión Apoyar a pequeñas y Incremento en el

directa en desarrollo de medianas empresas, gasto en I+D
tecnologías y medios organizaciones, colectivos o Apoyo directo EST
alternativos de redes de trabajo en el sector Efecto positivo en para la I+D
transporte. movilidad para el desarrollo adicionalidad:
de tecnologías y medios de nuevos productos,
transporte sostenibles no procesos o servicios.
masivos tales como: bicicleta,
patines, scooters, bicimotos,
motos eléctricas y similares.
Animar mediante diferentes
formas de comunicación
direccionada a ofertantes y Mejora en el
Divulgación y demandantes de discurso y la Instrumento GEN
apropiación de nuevos innovaciones (ciudadanía y percepción público blando
medios de transporte . organizaciones en general) a de la CTeI y las
la producción, compra y uso transiciones.
de medios de transporte
sostenibles no masivos tales
como: bicicleta, patines,
scooters, bicimotos, motos
eléctricas y similares.
Licitación para la compra Abrir oferta pública para que IIncremento en el

pública de sistemas de empresas o consorcios gasto en I+D.
pago electrónico locales que incluyan a las IES Políticas de GEN
interoperable. oferten nuevos medios de Mejora en el licitación
pago electrónico que faciliten relacionamiento y
la integración de nuevas establecimiento de
tecnologías y medios de alianzas entre
transporte alternativos y organizaciones
sostenibles.
Estímulos a redes de Se propone estimular la Incremento en el

innovación en transporte interacción, la mentoría y el gasto en I+D
férreo eléctrico. aprendizaje de grandes Redes de EST
empresas con medianas, Facilita el acceso a innovación
pequeñas y colectivos de conocimiento
trabajo en torno al desarrollo experto
de innovaciones férreas.
Mejora en la
complementariedad
y la colaboración
50
HOJAS DE RUTA
Efecto
Propósito esperado
directo
Busca estimular a makers, Acceso a
Estímulos para programadores, colectivos de conocimiento
emprendimientos trabajo, organizaciones experto.
sociales orientados a la Políticas de EST
sociales y comunales para la emprendimiento
promoción de la creación de emprendimientos Fortalecimiento de
movilidad activa. e iniciativas de negocio capacidades
orientadas al diseño de organizativas.
soluciones innovadoras de
movilidad.
Premio de innovación en Pretende el estímulo de la Incremento en el

sistemas de monitoreo competitividad y el mérito gasto de I+D
de calidad del aire y buscando apalancar Premios de GEN
modelación atmosférica. proyectos e iniciativas de Posible aumento de innovación
grupos de investigación y competitividad
para optimizar los sistemas de
monitoreo atmosférico y de
calidad del aire de la ciudad.
Consiste en la promulgación
de un documento público con
lineamientos, guías y Mejora en el marco
Recomendación de recomendaciones basadas en de entendimiento
sobre prácticas Instrumento GEN
estándares sostenibles CTeI en torno a los blando
del parque automotor . estándares globales y productivas y de
recomendaciones de consumo
desarrollo, compra y uso
sostenible de vehículos Mejora en el
privados y de servicio público discurso público
para la movilidad urbana e
intermunicipal.
Estímulo al desarrollo de Consiste en convocatorias de Mejora de

innovaciones para estímulos orientadas a capacidades
centros logísticos de organizar actores del sector sistémicas: Política de EST
distribución y reparto de transporte para proponer complementariedad clúster, Política
mercancías. alternativas innovadoras para e interacción. de redes de
el suministro, abastecimiento innovación
y almacenaje de mercancías.
Incentivo tributario a la Consiste en un incentivo Incrementa el gasto

reducción de material tributario por demostración en I+D
particulado por de desarrollo de innovaciones Incentivos EST
desarrollo y apropiación o apropiación/adecuación de Cambio en el tributarios por I+D
de tecnologías. tecnologías que demuestran comportamiento y la
reducción de emisiones y cultura
orientación a carbono organizacional
neutralidad.
51
HOJAS DE RUTA
Efecto
Propósito esperado
directo
Consiste en inyección de
Estímulo para el capital directo a empresa,
desarrollo de tecnologías grupos de investigación, Incremento en el Apoyo directo EST
de captura de carbono. colectivos de trabajo que gasto en I+D para la I+D
estén estados incipientes de
avance para el desarrollo de
tecnologías para la captura
de carbono.
Consiste en una convocatoria

de inyección de capital Incremento en el
Apoyo directo a gasto de I+D
iniciativas de base directo a empresas, grupos Apoyo directo a EST
tecnológica dedicadas a de investigación y colectivos empresas para la
de trabajo dedicados a Fortalecimiento de I+D
las transacciones de capacidades para el
residuos solidos. optimizar y facilitar la
transacción de residuos desarrollo
sólidos para su tecnológico
aprovechamiento y
escalamiento como nuevos
productos.
Estímulos para la Convocatorias para el Acceso a

creación y desarrollo de conocimiento
fortalecimiento de emprendimientos experto Política de GEN
emprendimientos en conocimiento-intensivos en emprendimiento
gestión integral de uso y aprovechamiento Fortalecimiento de
residuos sólidos. económico de residuos. capacidades
organizativas
Habiendo aclarado la forma en que abordamos la idea de instrumentos de política de innovación, se sugiere
que esta propuesta sea desarrollada más a profundidad e incluya los intereses más amplios de la
administración municipal, el Concejo y otros actores relevantes e interesados en el desarrollo de la política de
CTeI en Medellín, tales como el CUEE, CTA, Cámaras de Comercio, COMFAMA, Ruta N, entre otros.
3.5. HOJA DE RUTA PARA UNA CIUDAD SOSTENIBLE CON CALIDAD DEL AIRE
Y CARBONO NEUTRO
El trabajo participativo desarrollado con los actores del ecosistema permitió validar las dos misiones
transformativas, identificar innovaciones relevantes, explicitar las capacidades de innovación necesarias y las
teorías de cambio (TdC) para las misiones.
Así, con base en la Teoría de Cambio coconstruida con varios actores del ecosistema de CTeI, definimos
grandes alcances, alcances intermedios, resultados, actividades y supuestos que nos permiten avanzar en las
trayectorias de cambio de la Misión Calidad del Aire y Carbono Neutro. Una visualización de esta hoja de ruta
puede verse en la figura 12
52
HOJAS DE RUTA
“A 2030, Medellín logrará disminuir sus emisiones contaminantes garantizando niveles saludables
de calidad del aire, con una concentración no superior a 15 μg/m3 de PM2.5 en promedio anual, a
la vez que avanza en su objetivo de ser una ciudad carbono neutra, logrando una reducción total
de un 20 % de las emisiones de GEI con respecto a la base 2018 (ton CO2eq)” (IDOM, 2020).
La hoja de ruta de la misión al 2030 recoge gráficamente en un marco causal las condiciones que los
actores del ecosistema de CTeI y el equipo técnico consideran que deben desarrollarse para que se
cumplan los objetivos esperados, entendiendo estos como fuente de inspiración y direccionalidad,
bajo una lógica de misión transformativa.
De esta forma, y siguiendo la gráfica propuesta, la hoja de ruta puede leerse o interpretarse desde
afuera hacia adentro, la que presenta como condición o prerrequisito básico la creación de confianza
y cultura (instrumentos “blandos” de política) entre los actores del ecosistema, lo que a su vez
posibilita que la propuesta de diversos instrumentos “duros” de política de CTeI que se haga desde la
administración municipal tenga eco necesario, propiciando que las capacidades transformativas
existentes se potencien y se desarrollen nuevas capacidades requeridas para el cambio
transformativo.
Este cambio transformativo se expresa a través de 35 resultados o actividades posibles, distribuidos

en cinco rutas de cambio con sus respectivos alcances intermedios, asociados con temporalidad de
corto plazo (CP), mediano plazo (MP) y largo plazo (LP), a saber:
TABLA 10 RUTAS DE CAMBIO PARA LA MISIÓN CALIDAD DE AIRE Y CARBONO NEUTRO.
Ruta Alcances Alcances Intermedios y temporalidad
•Transición Modal (MLP)
Transición hacia alternativas de •Renovación tecnológica para transición a tecnologías

1 transporte y movilidad inteligentes, limpias (CMLP)
sostenibles y accesibles
•Movilidad urbana sostenible y uso eficiente del suelo (CP)
•Administración eficiente del transporte urbano de carga y
mercancías (CP)
Eficiencia en el proceso de diseño y • Programa para la modernización tecnológica y la

construcción de infraestructuras y eficiencia energética de carácter público (MLP)
2 equipamientos (públicos y privados)
que reduzca su impacto • Modelo de vivienda digna e infraestructura privada
contaminante sobre el ambiente. sostenibles (CMP)
53
HOJAS DE RUTA
• Reducción en la generación de residuos, producción más

3 Economía Circular para la gestión
integral de todo tipo de residuos.
limpia, incremento del porcentaje de aprovechamiento y
de las áreas limpias (CP)
Transformación del modelo • Economía Circular como base del modelo productivo del
4 productivo y de consumo hacia
prácticas ambientalmente
territorio (CMP)
responsables y sostenibles (industria • Transición hacia la eficiencia energética enfocada en
limpia). procesos de generación/producción, transmisión,
distribución y consumo (CP)
Gestión municipal de ocupación del • Plan Integral de Gestión de Calidad del Aire – PIGECA en
5 suelo que prioriza la sostenibilidad de
los servicios ecosistémicos de la
operación (CP)
ciudad. • Plan de acción ante el cambio y la variabilidad climática

del Área Metropolitana hacia el carbono neutro (CMP)
54
HOJAS DE RUTA
FIGURA 13 HOJA DE RUTA, CIUDAD CON CALIDAD DEL AIRE Y CARBONO NEUTRO
HOJA DE RUTA
MISIÓN:
CIUDAD CON CALIDAD DEL AIRE Y CARBONO NEUTRO
“A 2030, Medellín logrará disminuir sus emisiones contaminantes garantizando niveles CIUDAD CON CALIDAD DEL AIRE
saludables de calidad del aire, con una concentración no superior a 15 µg/m3 de PM2.5 en Y CARBONO NEUTRO
promedio anual, a la vez que avanza en su objetivo de ser una ciudad carbono neutra, logrando
una reducción total de un 20 % de las emisiones de GEI con respecto a la línea base 2018
(tonCO2eq)”.
1
3 CMP
2
5
4
MLP
6 13
CM 11
LP Transición
Renovación modal. MLP 12
tecnológica Programa para
7 para la modernización
transición a tecnológica y la 14
eficiencia
tecnologías
8 limpias.
energética de
carácter público. CMP 15 16
Movilidad
urbana Modelo de 17
CMP sostenible y vivienda
uso eficiente digna e
9 del suelo. infraestructura
MLP privada
10 sostenible.
Administración Eficiencia en el
eficiente del proceso de diseño y
transporte Transición hacia construcción de
urbano de carga alternativas de infraestructuras y
y mercancías. transporte y movilidad equipamientos
inteligentes, sostenibles (públicos y privados)
que reduzcan su
y accesibles. impacto contaminante
sobre el ambiente.
CMP Gestión municipal

de ocupación del Economía circular
suelo que prioriza la para la gestión integral
Plan de acción
ante el cambio sostenibilidad de los de todo tipo de residuos.
34 y la variabilidad
climática
servicios ecosistémicos Reducción en la
de la ciudad. generación de
35 residuos, producción
33 más limpia,
incremento del
porcentaje de
aprovechamiento 18
Plan Integral
de Gestión de
y de las áreas
limpias. 19
Calidad del Aire
32 – PIGECA en
Transformación del 20
operación.
modelo productivo 21 22
y de consumo hacia
31 prácticas
ambientalmente
responsables y
sostenibles
(industria limpia).
CMP
Transición hacia
la eficiencia Economía circular
energética enfocada como base
en procesos de del modelo
generación/producción, productivo
transmisión, del territorio.
distribución y
consumo.
23
30 29 27 25
MLP
28 26 24
55
HOJAS DE RUTA
RESULTADOS / ACTIVIDADES
1. Desincentivación del uso del transporte individual. 20. Fortalecimiento del gremio de recicladores.
2. Optimización de transporte público. 21. Incremento y escalamiento de emprendimientos relacionados con el reúso de materiales.
3. Modelos de transporte alternativos con seguridad, comodidad, inclusión, accesibilidad, 22. Integración y sinergia entre planes de gestión e iniciativas públicas y privadas para la
asequibilidad y conectividad. gestión integral de residuos.
4. Escuela de movilidad verde. 23. Política de Economía Circular regional.
5. Zonas Urbanas de Aire Protegido (ZUAP). 24. Herramientas de valoración de Sostenibilidad Corporativa.
6. Programa de transición a tecnologías limpias. 25. Procesos pedagógicos, culturales y de comunicación en torno a la producción sostenible.
7. Alineación de las medidas en movilidad y transporte con las de usos del suelo y planificación territorial. 26. Plan de buenas prácticas e inclusión de unidades productivas en el sector rural.
8. Línea de créditos para la construcción sostenible en el sector público y privado. 27. Potenciamiento de emprendimientos verdes.
9. Administración eficiente del transporte urbano de carga y 28. Procesos pedagógicos sobre el consumo responsable.
mercancías. 29. Aumento de la participación de las fuentes de energía renovable en el portafolio de las
10. Plataformas logísticas centralizadas de distribución de mercancías. empresas prestadoras de servicios públicos.
11. Disminución del aporte a las emisiones contaminantes de la infraestructura de la ciudad. 30. Ejecución de iniciativas en eficiencia energética en los sectores público y privado.
12. Gestión integral de residuos sólidos. 31. Participación ciudadana en la preservación y uso de las áreas verdes de la ciudad.
13. Plan de incentivos y financiación de infraestructura verde. 32. Plan MVR (Medición, Monitoreo, Reporte y Verificación) en operación.
14. Construcción, mejoramiento y sostenimiento de la infraestructura peatonal y vial. 33. Protección, restauración y manejo sostenible de recursos ecosistémicos.
15. Expansión de red de transporte masivo y activo. 34. Biotecnología para la protección, restauración y aprovechamiento sostenible de los
16. Infraestructura física que disminuye recorridos de personas. recursos ecosistémicos.
17. Inversión en infraestructura intangible. 35. Articulación de los Sistemas de Áreas Protegidas
18. Diseño y puesta en operación de incentivos y prohibiciones en la separación de residuos.
19. Plan de aprovechamiento de residuos.
MISIÓN
CAPACIDADES TRANFORMATIVAS LARGO PLAZO LÍNEA DE TIEMPO
Aprendizaje y desaprendizaje Incidencia y legitimidad LARGO PLAZO ( 8-10 AÑOS )

Generacion de redes Gestión de expectativas MEDIANO PLAZO ( 3-7 AÑOS )
Autonomía Apropiación ALCANCES CORTO PLAZO ( 0-2 AÑOS )

INTERMEDIOS CMP CORTO MEDIANO PLAZO
Gobernanza relacional Escalamiento Y RESULTADOS
MLP MEDIANO LARGO PLAZO
CM
LP CORTO MEDIANO LARGO PLAZO
INSTRUMENTOS DE POLÍTICA CTi

1.Incentivos fiscales por I+D: estímulos fiscales para empresas que invierten en 9.Apoyo a la demanda privada para la innovación: estímulo a grupos, colectividades,
investigación y desarrollo. individuos y organizaciones para la compra y adquisición de innovaciones estratégicas
2.Apoyo directo a empresas para la I+D: apoyo financiero directo a empresas, ofertadas por el ecosistema.
grupos y centros de investigación para innovaciones. 10.Políticas de licitación para la innovación: programas especiales gubernamentales
3.Políticas de entrenamiento y fortalecimiento de habilidades: ofrecimiento de orientados a la compra pública de innovación.
entrenamiento y fortalecimiento de capacidades a actores del ecosistema de 11.Licitación precomercial para fomentar la innovación: programas gubernamentales
innovación mediante expertos. para la adquisición y compra de innovaciones estratégicas del ecosistema en estadios
4.Políticas para el emprendimiento: apoyo a la creación de emprendimientos tempranos de desarrollo para la gestión pública.
conocimiento-intensivos. 12.Premios de innovación: políticas de gestión del mérito para inducir la competitividad
5.Políticas de acceso a servicios y consejería técnica: ofrecimiento de servicios de y el desarrollo de innovaciones.
apoyo y asistencia técnica mediante expertos y programas de formación. 13.Estandarización: establecimiento o flexibilización de estándares para promover la
6.Políticas de apoyo a la colaboración: estímulos para la colaboración en desarrollo innovación. Promulgación de documentos bajo consenso de un cuerpo experto que
de productos, servicios o proyectos, a veces bajo dinámicas de mentoría, y dan orientación respecto de usos, reglas, lineamientos o características de determinadas
particularmente entre empresas e institutos y laboratorios públicos, esencialmente innovaciones (Blind, 2017).
los que hacen parte de universidades (Cunninghman y Gok, 2017). 14.Regulación a la innovación: políticas que buscan la regulación o desregulación de
7.Políticas de clúster: estímulo a la creación de clústeres de innovación, buscando prácticas productivas asociadas al desarrollo de innovaciones. Implementación de
el desarrollo de concentraciones de compañías altamente innovadoras de un sector normativas promulgadas por la autoridad para influir en el comportamiento de los
o de sectores con fuertes encadenamientos productivos entre sí. actores del ecosistema de innovación (OECD, 1997).
8.Políticas de redes de innovación: estímulos orientados al fortalecimiento de 15.Prospectiva: programas de proyección y alineación de las expectativas de futuro y
relaciones y esfuerzos de colaboración entre firmas y entre estas con actores del direccionalidades específicas del desarrollo de innovaciones.
ecosistema de innovación. Medidas para el apoyo a pequeños grupos de firmas
que comparten información sobre futuros desarrollos en innovación
(Cunningham y Ramlogan, 2017).
56
HOJAS DE RUTA
3.6. HOJA DE RUTA PARA UNA

CIUDAD INTELIGENTE Y “En 2030, Medellín mejorará la calidad de
PRODUCTIVA vida de sus ciudadanos a través de la
innovación, del uso productivo y ético de los
El trabajo participativo desarrollado con los
actores del ecosistema permitió validar las dos datos y de la apropiación de las tecnologías
misiones transformativas, identificar innovaciones de la Cuarta Revolución Industrial y sus
relevantes, explicitar las capacidades de derivados a futuro. Como resultado estará
innovación necesarias y teorías de cambio (TdC) entre las primeras tres ciudades inteligentes
para las misiones. en Latinoamérica, y entre las 100 primeras a
nivel global, que tienen un mejor desempeño
Así, con base en la Teoría de Cambio coconstruida en la dimensión de tecnología según el Cities
con varios actores del ecosistema de CTeI, in Motion Index, y se posicionará en el nivel
definimos grandes alcances, alcances
más alto de madurez como ciudad
intermedios, resultados, actividades y supuestos
que nos permiten avanzar en las trayectorias de inteligente, según el modelo de medición de
cambio de la Misión Ciudad Inteligente y madurez de ciudades y territorios en
Productiva. Una visualización de esta hoja de ruta Colombia” (IDOM, 2020).
puede verse en la figura 13.
Esta misión fue detallada en una sub-misión, integral a esta, pero con foco en la generación y uso de datos,
así:
De esta forma, y siguiendo la gráfica propuesta, la

hoja de ruta puede leerse o interpretarse desde
“En 2030, Medellín será una ciudad afuera hacia adentro, la que presenta como
inteligente impulsada por el uso productivo y condición o prerrequisito básico la creación de
ético de los datos, que fomenta el desarrollo confianza y cultura (instrumentos “blandos” de
de emprendimientos y empresas apoyadas política) entre los actores del ecosistema, lo que a
por la administración local, de las cuales 50 su vez posibilita que la propuesta de diversos
% estarán basadas en datos generados por la instrumentos “duros” de política de CTeI que se
ciudad”. (IDOM, 2020). haga desde la administración municipal tenga eco
necesario, propiciando que las capacidades
transformativas existentes se potencien y se
desarrollen nuevas capacidades requeridas para
el cambio transformativo.
Este cambio transformativo se expresa a través de 26 resultados o actividades posibles, distribuidos en

cuatro rutas de cambio con sus respectivos alcances intermedios, asociados con temporalidad de corto
plazo (CP), mediano plazo (MP) y largo plazo (LP), a saber:
57
HOJAS DE RUTA
TABLA 11 RUTAS DE CAMBIO PARA LA MISIÓN CIUDAD INTELIGENTE Y PRODUCTIVA.
• Adopción y apropiación tecnologías 4RI (MP)

Transformación digital del sector
1 productivo. • Emprendimientos de base tecnológica y 4RI que mejoran
la calidad de vida de los ciudadanos (CP)
Respuesta a desafíos de ciudad con • Solución de retos de ciudad a través del potenciamiento
2 herramientas digitales con
producción y aprovechamiento
de la inteligencia colectiva basada en datos (CMP)
democrático de datos. • Comunidades digitales que fomentan una economía

basada en datos (CP y MP)
• Infraestructura TIC, redes móviles y de banda ancha

3 Capacidades que permiten la
generación, procesamiento, modernizada (CP)
intercambio, interoperabilidad y
almacenamiento de datos. • Plataforma tecnológica de Smart City (MP)
Laboratorio vivo de transformación • Digitalización del sector público (CP)

4 digital que mejora la seguridad, salud,
educación, cultura, movilidad, la • Ciudadanos integrados digitalmente generando y usando
calidad el aire y emisiones de datos orientados al bienestar (CP)
carbono.
• Sistema centralizado de CTeI (CP)
58
HOJAS DE RUTA
FIGURA 14 HOJA DE RUTA, MISIÓN CIUDAD INTELIGENTE Y PRODUCTIVA
HOJA DE RUTA
MISIÓN:
CIUDAD INTELIGENTE Y PRODUCTIVA
“En 2030, Medellín será una ciudad inteligente impulsada por el uso productivo y ético de los
datos, que fomenta el desarrollo de emprendimientos y empresas apoyadas por la
administración local, de las cuales 50 % estarán basadas en datos generados por la ciudad”. MEDELLÍN CIUDAD INTELIGENTE
CMP CMP
Ineficiencias y
barreras de
programas de
contratación
Plan de tradicional Retos y
transformación solventadas soluciones
para la ciudad
digital de definidos de
MiPymes. manera abierta
y participativa.
Oferta de
capacitación
en tecnologías
CMP Creación de
4RI. laboratorios
Solución de innovación
de retos pública.
Problemas de de ciudad.
adopción
tecnológica y
cultural Adopción y Política de
caracterizados. apropiación gobierno
de tecnologías abierto.
Portafolio de 4RI.
servicios de
asistencia
técnica con Estrategia de
subsidios e sensibilización
incentivos. para el acceso
a TIC por
parte de la
Nuevos centros Respuesta a desafíos ciudadanía.
tecnológicos de ciudad con
enfocados en 4RI Transformación digital
e incubadoras de del sector productivo. herramientas digitales, Comunidades Plataforma
empresas con producción y digitales que digital
fomentan una ciudadana de
y startups. aprovechamiento fácil uso y
Emprendimientos
democrático de datos economía
basada en acceso para el
de base tecnológica ciudadano.
y 4RI que mejoran datos.
Mayor oferta la calidad de vida
de líneas de
financiación con de los ciudadanos.
incentivos y Plan de economía
facilidades de circular como
MISIÓN
acceso. nuevo modelo
económico de la
cuarta revolución
industrial.
Ventanilla
única digital
para los
Digitalización trámites
Red neutra del sector administrativos.
con enfoque de público.
equidad con
cobertura total
del territorio. Ofrecer asesorías
y capacitaciones en
Capacidades que Laboratorio vivo el uso de la
plataforma tanto a
Infraestructura TIC,
permiten la generación, de transformación las dependencias
públicas como a
Modelo de redes móviles y procesamiento, digital que mejora la los emprendedores
interoperabilidad de banda ancha
de datos entre modernizada. intercambio, seguridad, salud, y empresarios.
entidades públicas interoperabilidad educación, cultura,

funcionando. y almacenamiento movilidad, la calidad Agencia
Ciudadanos independiente
de datos. el aire y emisiones integrados dedicada a la
Alianzas público-
de carbono. digitalmente gobernanza de
la política digital
privadas para la generando y del territorio.
digitalización de
servicios, banca usando datos
digital, integración orientados al
de plataformas,
redes de sensores bienestar. Formación y
y aplicaciones capacitación a
para captura y uso
de datos. la ciudadanía
para la
Automatización
Plataforma participación
y uso abierto
y digitalización tecnológica de datos.
de trámites y de Smart City. Fomento del
servicios al emprendimiento
ciudadano Sistema social en los
estudiantes.
en línea. centralizado Becas para programas
Integrar plataformas de CTI. de transformación
de IoT para hacer digital e
monitoreo en tiempo Plataforma de innovación.
real de verticales conexión entre
de la ciudad tales
como: seguridad, demanda y oferta
movilidad, calidad de información y
del aire, turismo, de servicios para
entre otros. Portafolio de diferentes actores
inversión mixto Incentivos que del ecosistema.
entre fondos promueven la
privados y captura de información
públicos. y caracterización
de los
emprendimientos.
59
HOJAS DE RUTA
MISIÓN
MISIÓN
LARGO PLAZO LÍNEA DE TIEMPO
CAPACIDADES TRANFORMATIVAS
Aprendizaje y desaprendizaje Incidencia y legitimidad LARGO PLAZO ( 8-10 AÑOS )
Generacion de redes Gestión de expectativas ALCANCES MEDIANO PLAZO ( 3-7 AÑOS )
INTERMEDIOS
Y RESULTADOS CORTO PLAZO ( 0-2 AÑOS )
Autonomía Apropiación
CMP CORTO MEDIANOPLAZO
Gobernanza relacional Escalamiento
INSTRUMENTOS DE POLÍTICA CTi

1.Incentivos fiscales por I+D: estímulos fiscales para empresas que invierten en 9.Apoyo a la demanda privada para la innovación: estímulo a grupos, colectividades,
investigación y desarrollo. individuos y organizaciones para la compra y adquisición de innovaciones estratégicas
2.Apoyo directo a empresas para la I+D: apoyo financiero directo a empresas, ofertadas por el ecosistema.
grupos y centros de investigación para innovaciones. 10.Políticas de licitación para la innovación: programas especiales gubernamentales
3.Políticas de entrenamiento y fortalecimiento de habilidades: ofrecimiento de orientados a la compra pública de innovación.
entrenamiento y fortalecimiento de capacidades a actores del ecosistema de 11.Licitación precomercial para fomentar la innovación: programas gubernamentales
innovación mediante expertos. para la adquisición y compra de innovaciones estratégicas del ecosistema en estadios
4.Políticas para el emprendimiento: apoyo a la creación de emprendimientos tempranos de desarrollo para la gestión pública.
conocimiento-intensivos. 12.Premios de innovación: políticas de gestión del mérito para inducir la competitividad
5.Políticas de acceso a servicios y consejería técnica: ofrecimiento de servicios de y el desarrollo de innovaciones.
apoyo y asistencia técnica mediante expertos y programas de formación. 13.Estandarización: establecimiento o flexibilización de estándares para promover la
6.Políticas de apoyo a la colaboración: estímulos para la colaboración en desarrollo innovación. Promulgación de documentos bajo consenso de un cuerpo experto que
de productos, servicios o proyectos, a veces bajo dinámicas de mentoría, y dan orientación respecto de usos, reglas, lineamientos o características de determinadas
particularmente entre empresas e institutos y laboratorios públicos, esencialmente innovaciones (Blind, 2017).
los que hacen parte de universidades (Cunninghman y Gok, 2017). 14.Regulación a la innovación: políticas que buscan la regulación o desregulación de
7.Políticas de clúster: estímulo a la creación de clústeres de innovación, buscando prácticas productivas asociadas al desarrollo de innovaciones. Implementación de
el desarrollo de concentraciones de compañías altamente innovadoras de un sector normativas promulgadas por la autoridad para influir en el comportamiento de los
o de sectores con fuertes encadenamientos productivos entre sí. actores del ecosistema de innovación (OECD, 1997).
8.Políticas de redes de innovación: estímulos orientados al fortalecimiento de 15.Prospectiva: programas de proyección y alineación de las expectativas de futuro y
relaciones y esfuerzos de colaboración entre firmas y entre estas con actores del direccionalidades específicas del desarrollo de innovaciones.
ecosistema de innovación. Medidas para el apoyo a pequeños grupos de firmas
que comparten información sobre futuros desarrollos en innovación
(Cunningham y Ramlogan, 2017).
3.7. BATERÍA DE INDICADORES

Con el fin de apoyar los procesos de gobernanza de las hojas de ruta de las dos misiones de ciudad
al 2030, se construyó una batería de indicadores23 que permita, entre otros aspectos, verificar y hacer
seguimiento continuo respecto al nivel de avance de las trayectorias propuestas, facilitando la
evaluación formativa, el análisis y toma de decisiones, así como la rendición de cuentas a la
ciudadanía.
Para la identificación y/o definición de los indicadores propuestos se tuvieron en cuenta tres criterios:
simplicidad (si bien los alcances definidos para las misiones implican un gran número de variables y
de actores para su progreso y cumplimiento, se buscó identificar un número reducido de indicadores
que tuviera relativa simplicidad en su consecución y análisis, con el fin de facilitar el control y
seguimiento, y tomar decisiones con mayor agilidad), posibilidad de referenciación (se seleccionaron
métricas que se estuvieran llevando en diferentes geografías, con el objetivo de posibilitar su
referenciación e identificar estrategias o buenas prácticas que hayan logrado resultados positivos), y
disponibilidad de series de tiempo (contar con series de tiempo que den cuenta de la evolución del
indicador y que denoten el interés de las organizaciones involucradas en la medición hacia el futuro
del mismo).
23Si bien el Plan de CTeI de Medellín 2011-2021, adoptado por el Acuerdo 24 de 2012 del Concejo de Medellín, contó con cinco
programas estratégicos a los que se le definieron objetivos, metas y actividades, desafortunadamente durante la vigencia del plan no
se usaron indicadores claros que ayudaran a la gestión y seguimiento de este, y a la debida rendición de cuentas. Esta situación, de
particular significancia para la gobernanza de cualquier hoja de ruta, pretende corregirse con esta propuesta de batería de indicadores
al 2030.
60
HOJAS DE RUTA
Se estructuraron dos grupos de indicadores: los relacionados con el enfoque de innovación transformativa
(habilitadores24 y acciones), y otro grupo relacionado con las misiones, actualmente calidad del aire y ciudad
inteligente (resultados e impactos). Los primeros contribuyen al cumplimiento de los segundos, y estos, a su
vez, le dan direccionalidad al esfuerzo transformativo. El cumplimiento de los segundos permite dar evidencia
del éxito de los primeros.
FIGURA 15 RELACIÓN DEL ENFOQUE EN INNOVACIÓN TRANSFORMATIVA Y EL ENFOQUE EN MISIONES
Contribuyen a
Innovación
Transformativa Misiones
(capacidades, Instrumentos (actualmente Calidad del Aire
de Política y Gobernanza) y Ciudad Inteligente)
Medio para
Direccionalidad
El esquema de indicadores propuesto, seleccionado de un gran volumen de indicadores conocidos fue

evaluado por el equipo del CTA y cotejado con los expertos temáticos de las misiones. Al final se propusieron
los 55 indicadores25 que aparecen en la gráfica siguiente:
24Los indicadores habilitadores son los relacionados con capacidades transformativas y los relacionados con actividades de CTeI.
25Para cada indicador se relaciona: la misión y la trayectoria de cambio asociada, la fuente de datos, el alcance (Medellín o área
metropolitana), la frecuencia de medición, el valor de la línea base con su unidad de medida y año respectivo, y el valor de la meta en el
corto, mediano o largo plazo. Dado que algunos indicadores son nuevos, está por establecerse el valor de sus líneas base Igualmente,
deberán definirse metas concretas y responsables.
61
HOJAS DE RUTA
TABLA 12 BATERÍA DE INDICADORES DE LAS HOJAS DE RUTA
ACCIONES HABILITADORES
ID Indicador Fuente ID Indicador Fuente
AC -01 Nº de instrumentos de política pública de CTI alineados con misión Hoja de Ruta CA -01 Índice de capacidades transformativas (ICT) Hoja de Ruta
AC -02 Porcentaje de utilización de tipología de instrumentos públicos identificados Hoja de Ruta
AC -03 Nº de iniciativas (programas, proyectos) alineados con misión Hoja de Ruta ID Indicador Fuente
AC -04 Porcentaje iniciativas planeadas (sin iniciar) Hoja de Ruta CT -01 Inversión en ACTI como proporción del PIB Ruta n
AC -05 Porcentaje iniciativas en curso (iniciadas) Hoja de Ruta Inversión en I+D como proporción del PIB Ruta n
CT -02
AC -06 Porcentaje iniciativas terminadas Hoja de Ruta
CT -03 Empresas innovando - ACTI Ruta n
AC -07 Nº de personas impactadas con iniciativas alineadas con misión Hoja de Ruta
CT -04 Formación - Programas Nacionales de Maestría por Área OCDE y NBC 2009 - 2018 OCYT
AC -08 Nº de organizaciones impactadas con iniciativas alineadas con misión Hoja de Ruta CT -05 Capacidades - Investigadores activos vinculados a grupos según gran área OCDE OCYT
AC -09 Porcentaje iniciativas con participación pública - privada Hoja de Ruta Producción Científica - Distribución de la producción bibliográfica de autores OCYT
CT -06 vinculados a instituciones
Porcentaje iniciativas con participación conjunta de tres o más categorías de
AC -10 actores del ecosistema Hoja de Ruta CT -07 Propiedad industrial (patentes de invención y modelos de utilidad concedidos, y OCYT
registro de software)
AC -11 Porcentaje iniciativas con aliados nacionales Hoja de Ruta Innovación empresarial - Número de personas que participó en actividades OCYT
CT -08 de innovación
AC -12 Porcentaje iniciativas con aliados internacionales Hoja de Ruta Cultura científica - Centro de Investigación avalados según programa OCYT
CT -09 de Minciencias y entidad territorial
CT -10 Indice Departamental de Innovación - IDIC OCYT
RESULTADOS CT -11 Posición Inovation Cities Index 2thinkknow
ID Indicador Fuente
RE -01 Porcentaje de viajes diarios diferentes a auto y moto Encuesta Origen - destino IMPACTOS
RE -02 Porcentaje de vehículos nuevos matriculados con tecnología limpia Andemos
ID Indicador Fuente
RE -03 Emisiones GEI transporte Minambiente
IM-01 Concentración anual de PM 2.5 AMVA - SIATA
RE -04 Emisiones GEI energía estacionaria Minambiente
IM-02 Emisiones totales de GEI AMVA Inventario de GEI
RE -05 Emisiones GEI residuos Minambiente Porcentaje de empresas y emprendimientos basados en datos apoyados por la
IM-03 administración local
Formulario 209 - SDE
RE -06 Mediciones rechazadas en operativos de fuentes móviles AMVA
IM-04 Posición IESE Cities In Motion Index Cities In Motion Index
RE -07 Residuos sólidos Waste Management for
IM-05 Posición IESE Cities In Motion Index - Dimensión Medioambiente Cities In Motion Index
RE -08 Cobertura 3G Euromonitor Cities In Motion Index
IM-06 Posición IESE Cities In Motion Index - Dimensión Tecnología
RE -09 Internet Euromonitor
IM-07 Clima futuro Climate Central
RE -10 Internet banking Euromonitor Banco Mundial
IM-08 Emisiones de CO2
RE -11 LTE/WiMax Euromonitor Banco Mundial
IM-09 Emisiones de Metano
RE -12 Ratio de penetración de teléfonos móviles Unión Internacional IM-10 Índice de desempeño medioambiental Yale University
RE -13 Ordenadores/PC Euromonitor
IM-11 Índice de emisiones de CO2 Numbeo
RE -14 Suscripciones de banda ancha Unión Internacional
IM-12 Índice de polución Numbeo
RE -15 Velocidad del internet Normad list
RE -16 Web Index World Wide Web Foundation
RE -18 Retos de innovación urbana Hoja de Ruta
RE -17 Wifi Hotspot App Wifi Map

RE -19 Índice de gobierno digital AM Ministerio de Tecnología
RE -20 Índice de gobierno digital Medellín Ministerio de Tecnología
Uno de los resultados importantes de este ejercicio consistió en proponer un Índice de Capacidades
Transformativas (ICT) que bien podría ser una innovación para desarrollar en poco tiempo para la ciudad. Su
construcción se basó en la integración de las ocho capacidades transformativas26 señaladas en este
documento como parte del enfoque. Su estructura y los resultados podrían presentarse como aparece en la
tabla siguiente:
26Se busca la evaluación cualitativa de las capacidades propuestas son: Aprendizaje y Desaprendizaje; Generación de redes;
Autonomía; Gobernanza relacional; Incidencia y Legitimidad; Gestión de expectativas; Apropiación y Escalamiento.
62
HOJAS DE RUTA
TABLA 13 DESCRIPTORES PARA EL ÍNDICE DE CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS
Capacidad Bajo Medio Alto

(Descripción) (1) (3) (5)
Aprendizaje y desaprendizaje
Generación y absorción de A pesar de que se expone a En ocasiones el conocimiento es un Se tiene una alta capacidad de
conocimiento conducente a nuevo conocimiento, este es habilitador para la generación de generar y absorber
soluciones diversas y fragmentado, no se logra innovaciones que impactan en el conocimiento que permite la
aprendizaje que produce interiorizar y articular para entorno, sin embargo, prevalecen creación o adecuación de
cambios en comportamientos, generar cambios en las propias paradigmas y prácticas que limitan soluciones diversas que pueden
creencias, valores, normas, actitudes e interacciones con la creación y escalamiento de transformar conductas,
formas de ver el mundo. Esta otros que lleven a construir innovaciones emergentes para comportamientos, creencias,
capacidad, tal como se expresa soluciones innovadoras que atender retos existentes en la valores y formas de ver el
en los alcances generen cambios profundos en sociedad. mundo, así como flexibilizar,
transformadores, sucede a nivel el entorno. mover o abandonar reglas de
de nichos y de régimen, donde juego, paradigmas o rutinas con
parte del aprendizaje es el ánimo de crear innovaciones
también el desaprendizaje de que ayuden en la transición
rutinas y prácticas insostenibles. deseada.
Esta es la base para que Es constante el trabajo Se logra la generación de algunas Se expanden las redes de
soluciones alternativas se individual, existe potencial para relaciones y redes de trabajo y trabajo con actores diversos
Generación de redes
nutran y fortalezcan, de manera conectarse con otros con el fin creación de conocimiento, sin que se prolongan en el tiempo,
que puedan ofrecer de generar soluciones embargo, son difíciles de mantener son resilientes, no requieren de
oportunamente soluciones conjuntas, pero aún no se logra en el tiempo y son vulnerables ante políticas particulares de
enmarcadas dentro de la la constitución de nuevas cambios externos. Se expanden las protección, y nutren y fortalecen
misión definida. Estas redes soluciones o bien no se redes en términos de nuevas soluciones alternativas. Estas
deben por tanto fortalecer su pondera su importancia de conexiones, pero aún no se redes generan soluciones a
capacidad de agencia ser cara al logro de objetivos que desarrollan iniciativas concretas en retos específicos.
resilientes, sin tener necesidad pueden trascender la conjunto.
de depender de la protección organización.
de políticas particulares.
Capacidad de tener autonomía Existe una alta dependencia Se observa cierta independencia Existe una alta autonomía
política y/o financiera para política y/o financiera de los política y/o financiera de los política y/o financiera para
Autonomía
desarrollar experimentación actores para la generación y actores, sin embargo, en algún desarrollar experimentaciones
conducente a generar desarrollo de nuevas ideas y punto del ciclo del desarrollo de conducentes a generar
innovaciones emergentes que semillas de cambio que innovaciones emergentes, se pierde innovaciones emergentes que
respondan a retos sociales y atiendan a retos de sociedad. fuerza por falta de recursos respondan a retos sociales,
ambientales y son viables externos o por volatilidad en el ambientales que son viables
política y económicamente. apoyo interno. política y económicamente.
Gobernanza relacional
Gobernanza distributiva entre La gobernanza está Existe algún nivel de La gobernanza está bien
sector privado, sociedad civil y concentrada en sectores descentralización en la toma de distribuida entre los sectores
Estado, con una específicos (público o privado), decisiones, algunos sectores (privado, sociedad civil y
desjerarquización de las decisiones se toman de participan, pero es incipiente la estado), con una
intervenciones, promoviendo la manera centralizada. coordinación entre ellos. desjerarquización de
descentralización en tomas de intervenciones y gran
decisiones y dando gran coordinación, existiendo redes
énfasis a la coordinación para más allá de las convencionales
que existan las redes más allá (ejemplo: red política).
de la política.
Incidencia y legitimidad
Capacidad para incidir y dar Nuevas iniciativas e Algunas innovaciones y propuestas Se lograr incidir y dar
legitimidad a innovaciones innovaciones emergentes emergentes son legitimadas, sin legitimidad a innovaciones
emergentes que tienen una (desarrolladas por la embargo, por su falta de apoyo no emergentes que tienen una
direccionalidad hacia la empresa/movimiento/grupo/ logran tener la fuerza suficiente direccionalidad hacia la
sostenibilidad social, ambiental entidad) que buscan solucionar para convertirse en verdaderas sostenibilidad social, ambiental
y económica, dándoles retos de ciudad y de carácter soluciones. y económica, dándoles
empoderamiento tendiente a social/ambiental carecen de empoderamiento tendiente a su
su institucionalización. apoyo para lograr un institucionalización.
verdadero impacto en los retos
de sociedad que buscan
atender.
63
HOJAS DE RUTA
Capacidad Bajo Medio Alto

(Descripción) (1) (3) (5)
Herramientas y metodologías La toma de decisiones es Existen mecanismos de inclusividad Existen herramientas y
Gestión de expectativas
para llevar a cabo procesos realizada por un grupo de diferentes voces en los procesos metodologías consolidadas y
verdaderamente inclusivos que reducido de actores. No se de toma de decisiones, pero no sistemáticas para llevar a cabo
convoquen al mayor número plantean de manera explícita pasan de ser consultas amplias que procesos inclusivos, que llevan a
posible de actores para el los efectos de las decisiones realmente no afectan el curso de decantar las mejores acciones,
desarrollo de la misión. Es a sobre diversos grupos sociales. acciones realizadas. Se llevan a que son posibles financiera,
través de procesos de Existen pocos espacios para el cabo algunos encuentros en los que ambiental y socialmente y que
convergencia y divergencia que encuentro de diferentes es posible proponer ideas desde tienen en cuenta los efectos
surge la creatividad, se refinan y sectores con el propósito de diferentes perspectivas, sin sobre diferentes grupos
fortalecen las alternativas, se discutir y construir ideas para el embargo, aún no logran ser sociales.
profundiza en la calidad de las cambio frente a los retos como inclusivos y generar efectos
soluciones. sociedad. sinérgicos.
Difusión de información veraz, Nuevas iniciativas y propuestas Se logra comunicar información Existe una alta capacidad para la
que permita la vinculación de no logran ser comunicadas sobre nuevas propuestas de difusión y divulgación de
Apropiación
diversos actores, sectores, efectivamente y por lo tanto se cambio, sin embargo, esto no información que deriva en la
disciplinas a las trayectorias de limitan a informar de manera moviliza a los actores de forma vinculación de diferentes
cambio que surgen de las superficial cambios que efectiva. La comunicación tiende a actores, sectores y disciplinas
misiones. La transparencia y suceden en el entorno. ser de una sola vía, sin oportunidad para apropiar y trabajar de
comunicación oportuna de procesos de coconstrucción y manera efectiva en trayectorias
generan apropiación y retroalimentación. de cambio. Existen iniciativas de
aceptación de las soluciones diversos tipos de actores para
por parte de la ciudadanía. comunicar y propiciar cambios
en diferentes niveles de acción.
Capacidades técnicas, Aquellos experimentos o Algunos experimentos logran tener Se cuenta con altas
científicas, políticas, sociales, de semillas de cambio que el alcance y la escala deseados capacidades técnicas,
Escalamiento
mercado, que permiten la atienden retos de sociedad se para producir algunos cambios en la científicas, políticas, sociales, de
profundización de las quedan en pequeña escala, sin sociedad, sin embargo, sigue siendo mercado, que permiten la
experimentaciones hacia lograr consolidarse para limitada la incidencia en términos de profundización de las
soluciones robustas que provocar cambios a nivel de mercado, industria, política, experimentaciones hacia
pueden estabilizarse en el sistema. conocimiento y tecnología. soluciones robustas que pueden
tiempo. estabilizarse en el tiempo y que
propician cambios de prácticas
insostenibles en diversos
sistemas.
A continuación, se presenta una posible visualización de la información derivada del análisis del Índice de
Capacidades Transformativas (ICT) sugerido, una vez sea medido como resultado de la autopercepción y del
criterio de evaluadores externos y ponderado debidamente.
FIGURA 16 ¿CÓMO SE PODRÍAN VISUALIZAR APRENDIZAJE Y

POSIBLE VISUALIZACIÓN LOS RESULTADOS? DESAPRENDIZAJE
DE CAPACIDADES
TRANSFORMATIVAS. Aprendizaje y
5,00 desaprendizaje
4,00
Escalamiento Generación 6.00
de redes
3,00
5.00
2,00 5.00 5.00
4.00
1,00
4.00
Apropiación 0,00 3.00
Autonomía
3.00 3.00
2.00
1.00
0.00
Gestión de Gobernanza 2022 2023 2024 2025 2026
Fuente: Centro de Ciencia expectativas relacional
y Tecnología de Antioquia – CTA
Incidencia y
legitimidad
Sistema de política Promedio
64
HOJAS DE RUTA
3.8. MODELO DE GOBERNANZA Y MECANISMOS DE FINANCIACIÓN DE LAS

HOJAS DE RUTA
En términos generales, un sistema de administración y gobernanza se entiende como el sistema por el cual
una organización es controlada y opera; el poder es distribuido y compartido y también los mecanismos por los
cuales, esa organización y sus integrantes, rinden cuentas en un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad
civil y el mercado de la economía. Se basa en los siguientes principios:
FIGURA 17 PRINCIPIOS DE GOBERNANZA
Confianza
Rendición
de cuentas Eficiencia
Gobernanza
Pluriliderazgo
Participación
Cohesión
social
En ese sentido, la gobernanza de las hojas de ruta para las dos misiones debe establecer un modelo de
relacionamiento participativo y rendición de cuentas entre actores del ecosistema que permita la consecución
de los alcances transformativos planteados en las mismas, lo cual tiene como propósitos:
a. Abrir oportunidades para que se desarrollen trayectorias que tienen como dirección la sostenibilidad
ambiental, social, institucional y económica, donde la CTeI es transversal. En este sentido el foco se amplía de
la competitividad y desarrollo económico, al bienestar social.
b. Tener un abordaje que no es único en ciencia, tecnología e innovación basada en I+D, sino que se consideran
otros tipos de innovaciones como la no técnica, la autóctona, la de las bases sociales, la organizacional, social
y política.
c. Mientras que los indicadores de CTeI tradicionales se dirigen hacia la excelencia académica medida como
número de científicos o ingenieros, inversión en I+D, patentes y productividad, entre otros, el foco propuesto
apunta a acelerar la consecución de grandes metas como la protección del medioambiente o el mejoramiento
de la calidad de vida.
65
HOJAS DE RUTA
Este apartado hace énfasis en la propuesta de gobernanza para las hojas de ruta de las misiones, la cual se
relaciona con otros dos ámbitos de gobernanza: de la ciudad y de la política de CTeI, ámbitos que se relacionan
entre sí según se observa en la figura siguiente. En primera instancia se encuentra la gobernanza de ciudad,
que establece relaciones entre órganos consultivos y deliberativos como es el Concejo de Medellín y órganos
ejecutivos como son la Alcaldía y las secretarías para la planeación, gestión y desarrollo de la ciudad. La
segunda se encarga de definir la estructura de relaciones y niveles de acción que se establecen de acuerdo
con las funciones del ecosistema de CTeI, y las responsabilidades de los diversos actores que lo conforman,
así como la distribución de recursos, para lo cual se sugiere el Consejo de CTeI como órgano consultivo y
deliberativo y a Ruta N como órgano ejecutivo. A su vez, la gobernanza de las hojas de ruta hace parte de la
gobernanza de la política de CTeI y se enfoca en el diseño, planeación e implementación de las hojas de ruta,
así como la construcción de alianzas de largo plazo. Son 5 los principios que la orientan: direccionalidad
horizontal o flexible, inclusión y diversidad, liderazgo distribuido y policentralidad, innovación financiera, y
orquestación local e internacional.
FIGURA 18 RELACIÓN ENTRE GOBERNANZA DE LAS HOJAS DE RUTA Y OTROS ÁMBITOS
Gobernanza de Ciudad
Gobernanza de la Política de CTi+Re

Concejo
de Medellin
Consejo CTi+Re Gobernanza de las Hojas de Ruta de CTI+Re
Entidades Responsables Actores del Ecosistema

de la participación
Alcaldía y Rendición de Cuentas
de CTi+Re
RutaN
Secretarías
Órganos Consultivos y Deliberativos Órganos Ejecutivos
La gobernanza de la política La gobernanza de las Hojas de Principios

de CTi+Re, se encarga de definir la Ruta hace parte de la gobernanza de la Direccionalidad horizontal
estructura de relaciones y niveles de política de CTi+Re y se enfoca en el diseño, Inclusión y diversidad
acción que se establecen de acuerdo con planeación e implementación Liderazgo distribuido y policentralidad
las funciones del ecosistema de CTi y las de las Hojas de Ruta, así como la Innovación financiera
responsabilidades de los diversos actores construcción de alianzas de largo plazo. Orquestación local e internacional
que lo conforman, así como la
distribución de recursos.
66
HOJAS DE RUTA
La visión general del modelo de gobernanza de las hojas de ruta se fundamenta en los principios orientadores,
los cuales tienen como foco la batería de indicadores propuesta en sus diferentes grupos (capacidades
transformativas, actividades de CTeI, acciones, resultados e impactos) con el fin de ser eficaces en la
obtención de los alcances transformadores asociados a las trayectorias de cambio de las misiones.
FIGURA 19 VISIÓN GENERAL DEL MODELO DE GOBERNANZA DE LAS HOJAS DE RUTA
PRINCIPIOS FOCO ALCANCES

Dan orientación estratégica y Establecen los parámetros, a través Establecen la áreas sobre las que
pautas para asegurar la participación de indicadores, que permiten facilitar se define la efectividad de la gobernanza.
y la confianza ciudadana. la rendición de cuentas y el grado de
eficacia.
Inteligencia
Innovación territorial y
Orquestación financiera ambiental
Impacto
Resultado Acciones Transformación

socioeconómica
Liderazgo y
Direcciona- pluri-
lidad flexible centralidad
Capacidades Actividades
Inclusión y Transformativas CTI+Re
diversidad
Calidad de vida
y bienestar
El despliegue del modelo de gobernanza de las hojas de ruta se hace a través de los diferentes actores e
instancias del ecosistema de CTeI mediante tres grandes procesos que actúan de manera cíclica (conducción,
implicación y contraste) y se puede soportar en ciertas herramientas o plataformas de apoyo, entre las cuales
se sugiere el uso de un panel de control de las hojas de ruta (PCHR) o dashboard. En la figura 19 se presenta
un ejemplo de una posible operativización del modelo de gobernanza de las hojas de ruta que refleja estos
componentes27 . En todo caso, se aclara que el esquema de gobernanza sea cual fuere, debe mantener los
cinco principios sugeridos que dan las pautas para la participación y confianza ciudadana. Lo anterior se
soporta en que, de acuerdo con el grupo de actores indagados, se evidencia actualmente una falta de
confianza en procesos de CTeI y, al mismo tiempo, se reconoce la importancia de restablecerla en términos de
retos de ciudad.
27Es importante aclarar que este esquema es ilustrativo, y no vinculante, en la medida que su definición debe acordarse con los
diferentes actores del ecosistema.
67
HOJAS DE RUTA
FIGURA 20 EJEMPLO DE OPERATIVIZACIÓN DE LA GOBERNANZA DE LAS HOJAS DE RUTA
PROCESOS
Implicación Contraste Conducción

HERRAMIENTAS Seguimiento
Plataforma Intercambio de información Mediciones
CitiesLab del BID
Sensibilización e involucramiento social Análisis Diagnóstico
Sistema Municipal de
Intervención
Participación Ciudadana
(SMPC) Toma de decisiones
MEData
Plataforma de Consultas Nodos de innovación Consejo de CTI

y Democracia Participativa Autoridades ambientales Secretaría de Innovación Ecosistema de CTel
y de transporte Digital
Panel de control de Centros del Valle del Software ONGs
Hoja de Ruta (PCHR) Juntas de acción Comunal
Secretaría Técnica de Integración y Gestión de la Calidad Democrática y Transformativa HR CTI2030

ACTORES
A continuación, se describen los tres grandes procesos propuestos para ser desarrollados de una manera
cíclica a lo largo del tiempo:
a. Conducción: este proceso implica la participación permanente de los actores actuales del ecosistema
como encargado de ejecutar las hojas de ruta. Es aquí donde, de una forma colegiada y consensuada, la toma
de decisiones derivadas del proceso de contraste se transforma en las recomendaciones, acciones y mejoras
que incidan en las trayectorias de cambio. Las decisiones sobre estas acciones se irrigan hacia los nodos del
ecosistema y los actores que las pondrán en marcha, para su contraste y retroalimentación. En esta fase el rol
de Ruta N, de las universidades y empresas en un equilibrio de peso, es extremadamente importante para
asegurar que cualquier acción tenga las características del modelo transformativo asegurando el aprendizaje
y desaprendizaje para toda la sociedad, así como el rigor técnico que garantice la construcción de capacidades
transformadoras.
b. Implicación: este proceso se relaciona con la recopilación de datos e información desde los diversos
nodos del ecosistema y sus actores, la escucha ciudadana y la divulgación de avances y acciones de las hojas
de ruta que aplican en los espacios de actuación. La policentralidad, las capacidades e infraestructura
existentes y las tecnologías de información, facilitan el despliegue de mecanismos participativos que
involucren activamente a diferentes actores. Aquí la proximidad con los ciudadanos, academia, organizaciones
y empresas que son beneficiarios o usuarios de las diferentes acciones facilita el análisis proactivo del entorno
y permite descubrir sus dinámicas sociales, económicas y ambientales, y al mismo tiempo, también sirve como
vehículo para socializar, contrastar y recoger opiniones y aportes sobre las acciones y decisiones de la hoja de
ruta.
68
HOJAS DE RUTA
c. Contraste: es uno de los procesos más importantes, pues se encarga de convertir los datos e información
generados en la fase de implicación en recomendaciones sobre acciones que repercutan en todo el sistema
sociotécnico, y que se llevan a cabo en el proceso de conducción. Se trata de verificar a través de mediciones
y análisis de la información, que las acciones de las hojas de ruta estén teniendo el impacto deseado en el
cumplimiento y avance de los indicadores hacia los alcances y las misiones, situación que también involucra la
socialización periódica de los avances a la ciudadanía. Este proceso se monitoriza con la participación del
Consejo de CTI+Re que cuenta con actores públicos y privados, la secretaria de Innovación Digital como
representante de la administración municipal, y de diversas organizaciones no gubernamentales (ONG’s) -o
actores similares- que aporten imparcialidad e independencia en las recomendaciones y permiten una
rendición de cuentas a las entidades de gobierno y al público en general. asegurando objetividad, fiabilidad y
rigor técnico en el análisis.
Uno de los cinco principios de la gobernanza de las hojas de ruta es la innovación financiera, tema que merece
ser analizado en mayor detalle, dada su importancia en la viabilización del desarrollo de las diversas acciones
e iniciativas contenidas en las dos hojas de ruta de las misiones al 2030.
Este principio supone ser creativos en cuanto a los posibles mecanismos de financiación de las hojas de ruta,
los cuales deberán ser analizados a profundidad por la administración municipal y otros actores del
ecosistema. En la medida en que los marcos de innovación han cambiado y las economías se basan cada vez
más en conocimiento o datos, la financiación de la CTeI también ha evolucionado y ha pasado de esquemas
preestablecidos a modelos mucho más flexibles en los que priman la cooperación y el trabajo en red. Estos
modelos han creado un panorama donde la CTeI obtiene apoyo económico en esquemas mucho más
sofisticados.
En general, se propone de una parte, mantener los diferentes mecanismos públicos y privados de financiación
existentes, entre ellos, el asociado a las transferencias de EPM hacia Ruta N para financiar la actual política de
CTeI (art. 2, Acuerdo 24 de 2012 del Concejo de Medellín), y de otra, la exploración y profundización de nuevos
mecanismos de apoyo público tanto de tipo financiero como fiscal, que sean complementarios a los existentes,
como se observa en la gráfica siguiente:
FIGURA 21 FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA EL DISEÑO, PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE HOJAS DE RUTA
Financiación a mantener Financiación a explorar

y/o profundizar
Recursos internacionales: convocatorias,
alianzas, cooperación, fundaciones, capital
Apoyos públicos del municipio de tipo
de riesgo.
financiero:
Recursos públicos nacionales: Minciencias, Subvenciones, préstamos, subsidios.
MinTic, MinCIT, Innpulsa, Minambiente,
Sistema General Regalías (SGR de CTeI y de Programas de venture capital (capital de
ambiente). riesgo)
Recursos públicos del municipio: Garantías

transferencias 7% EPM (acuerdo 24 de
Apoyos públicos del municipio de tipo
2012), presupuesto plan de desarrollo
fiscal:
(secretarias), Ruta N
Desgravación y deducción fiscal
Recursos privados: fondos de
universidades y empresas, alianzas PP, Créditos fiscales Fuente: Centro de Ciencia
cajas de compensación. y Tecnología de Antioquia – CTA
Reglas especiales de depreciación
Fórmulas fiscales del gobierno nacional:
deducción y descuento tributario, créditos Excepciones fiscales e impuestos diferidos
fiscales, o exención de IVA.
69
HOJAS DE RUTA
En relación con los apoyos públicos a explorar y/o profundizar por parte de la administración municipal, en la
siguiente tabla se presentan algunas posibilidades, las cuales se pueden usar individualmente o en
combinación para permitir incrementar la participación de actores del ecosistema:
TABLA 14 EJEMPLO DE POSIBLES APOYOS DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL
Nombre del apoyo Descripción
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los startups y las micro
(garantías)
Financiero
Fondo de Provisiones Técnicas Local para

proyectos derivados de las hojas de ruta. pymes de base tecnológica es poder incrementar su base de clientes para
generar casos de negocio atractivos para inversores. FINS se encargaría de
Mecanismo 1: Fondo de compra pública adquirir las tecnologías y servicios de Empresas de Base Tecnológica (EBTs) para
innovadora para startups-FINS emplearlas directamente por la Alcaldía o alguna de sus empresas y evaluar su
desempeño.
Existen fondos internacionales de coinversión para proyectos de I+D en niveles de

alistamiento tecnológico (TRL's) medios/altos (5 a 7) que pueden asociarse con
entidades locales tanto públicas como privadas académicas o empresariales para
(garantías)
Financiero
Fondo de Provisiones Técnicas Local para financiar nuevos desarrollos tecnológicos o servicios. Algunas opciones de
proyectos derivados de las hojas de ruta. cofinanciación pueden provenir de gobiernos extranjeros como EE. UU. (National
Science Foundation), España (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial), o
Mecanismo 2: Fondo internacional de la Unión Europea (Horizonte Europa) y también de organismos multilaterales
financiación para proyectos de I+D como el BID (por ejemplo, FONTAGRO) o el Banco Mundial y fondos privados
como las fundaciones de Carlos Slim o Bill y Melinda Gates. Este fondo serviría
específicamente para aportar cofinanciación, garantías o contrapartidas en
proyectos de CTeI en consorcios internacionales.
Las distintas entidades generadoras de conocimiento, principalmente

universidades y centros de investigación, se enfrentan a la falta de financiación
para proyectos de investigación en fases tempranas (TRL’s 1 a 4). La mayoría de
estas iniciativas buscan recursos económicos a través de convocatorias públicas
Fondo de Provisiones Técnicas Local para regionales o nacionales y menor medida internacionales. Sin embargo, estas
(garantías)
Financiero
proyectos derivados de las hojas de ruta. convocatorias están sujetas a condiciones que exigen garantías o contrapartidas
inviables para los grupos de investigación de algunas instituciones. La alternativa
Mecanismo 3: Garantías de Fondo a Capital y para los fondos públicos competitivos son subvenciones directas y fondos
Crédito para proyectos de investigación en TRL’s privados de riesgo o préstamos de entidades financieras o bancos. Estas garantías
bajos. funcionarían para apoyar proyectos de investigación que soporten las acciones de
las hojas de ruta de dos maneras: a) fungir como garantes para apoyar proyectos
de investigación que no puedan cumplir con las exigencias económicas o
financieras de convocatorias públicas; b) actuar como avales para las instituciones
que ejecutan los proyectos de investigación y que optan por solicitar créditos a
bancos o atraer inversores para financiar sus proyectos fuera de la órbita de la
financiación pública.
EPM es una de las organizaciones que más invierte en fomentar la CTeI en la

ciudad sobre todo a través de su apoyo económico a Ruta N. Siguiendo los
ejemplos europeos de apoyo al desarrollo de soluciones más sostenibles tales
(subvenciones, préstamos
como: a) P4G - Partnering for Green Growth and the Global Goals 2030, que
acelera asociaciones pioneras basadas en el mercado para construir economías
sostenibles y resilientes.; y b) Energy Aids de Finlandia, para soluciones de
Bolsa de Ayudas para el crecimiento verde y la energías limpias; se sugiere la creación de un fondo para proyectos que apunten
o subsidios)
Financiero
energía (EPM) a: 1) soluciones para una industria verde sin residuos, 2) soluciones para el agua, 3)
la producción y uso de energías renovables, 4) al ahorro y la eficiencia energética,
o 5) al desarrollo de nuevas energías.
Este fondo, financiado por EPM, se dirigiría a empresas de todos los tamaños,
organizaciones varias, y municipios que desarrollen: a) inversión en infraestructura,
b) investigación preliminar y otras investigaciones directamente relacionadas con
inversiones y encuestas para desarrollar un nuevo método, c) desarrollo de
nuevas tecnologías principalmente soluciones novedosas que no hayan sido
experimentadas o usadas en Colombia incluyendo una primera planta o plantas
de demostración.
70
HOJAS DE RUTA
Nombre del apoyo Descripción
Manejado a través de una organización como la Agencia para las Alianzas

Financiero
Modelos de asociación en formato joint-venture Público-Privadas de la Alcaldía de Medellín, se establecería un mecanismo de

para proyectos de CTeI en ciencias sociales, coinversión con empresas privadas para llevar a cabo proyectos que busquen un
artes y humanidades, incluyendo diseño, y impacto económico o social en la ciudad. El mecanismo funcionaría aportando
aportando activos materiales. recursos de la Alcaldía en formato de renta, arriendo, préstamo o cesión temporal
de espacios gestionados por municipio de Medellín y sus entidades
descentralizadas.
Beneficios a través de la declaratoria de Medellín como Distrito Especial de

Ciencia, Tecnología e Innovación en el impuesto de renta, ICA y complementarios
Fiscal
Beneficios tributarios especiales. para empresas de base tecnológica que se instalen en el Distrito, expresados de
manera gradual durante 10 años a partir desde el año 2021. Importante analizar la
renovación del Acuerdo Municipal 067 2010, o su inclusión en la futura
reglamentación del Distrito de CTeI.
La condición de Distrito Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación de Medellín

significa que la Superintendencia de Industria y Comercio le delegará los trámites
Fiscal
en materia de patentes y propiedad intelectual para el territorio. Esto permitiría a

Condonación de costos relacionados a la
la Alcaldía tener un registro de las solicitudes y proporcionar condiciones para
protección de propiedad intelectual.
condonar los costos de tramitación de patentes y otras formas de protección de
propiedad intelectual (PI). Estas condonaciones se darían en función del tamaño
de la organización registrante, así como el enfoque hacia la CTeI y las prioridades
de la ciudad.
Si bien algunos de los elementos de la gobernanza propuestos para las hojas de ruta y sus instrumentos de
financiación han sido utilizados en el pasado y son conocidos por el ecosistema, la pregunta ahora es, por
ejemplo, ¿qué tanto estos instrumentos favorecen la experimentación, animan la emergencia de nichos, y los
protegen y favorecen el escalamiento de estas experimentaciones en la perspectiva de los alcances
transformativos que se han construido en el marco de este caso de estudio?
71
CUARTA PARTE:
COMENTARIOS FINALES
Y RECOMENDACIONES
HOJAS DE RUTA
4. CUARTA PARTE: COMENTARIOS FINALES Y RECOMENDACIONES

El ejercicio aquí expuesto para el diseño de las hojas de ruta que marca los alcances transformativos, los
alcances intermedios, resultados y actividades de la política de ciencia, tecnología e innovación más
reindustrialización de Medellín bajo el enfoque de política de innovación transformativa, y orientada por dos
misiones de ciudad (Calidad de Aire y Carbononeutralidad, y Ciudad Inteligente y Productiva), se constituye en
un avance significativo para poner a la ciudad en una dirección hacia transiciones profundas para afrontar los
grandes retos sociales y ambientales que las agendas del desarrollo se han trazado a nivel global.
Se puede evidenciar que la ciudad cuenta con un importante número de actores, de diferentes sectores
económicos y sociales, que desde sus capacidades técnicas y financieras han dinamizado la ejecución de
políticas, programas, proyectos y acciones para aportar soluciones que confronten problemas estructurales
como la generación de gases de efecto invernadero, la seguridad, la movilidad, la salud, la informalidad, la
productividad, y que se han constituido en grandes retos de ciudad. También se ha avanzado de manera
significativa en la constitución de ecosistemas en el marco de diferentes actividades productivas que afianzan
las relaciones entre los diferentes actores, y que pueden facilitar procesos de articulación y relacionamiento
que la política pública de ciencia, tecnología e innovación pueda proponer para los próximos diez años.
Si bien lo expuesto en este documento síntesis, y en toda la evidencia recopilada en el desarrollo de este
ejercicio, da cuenta de las potencialidades que tiene la ciudad para orientar su política pública y tener unos
actores de punta que ejecuten las acciones que se proponen, el proceso de construcción de estas hojas de
ruta también encontró los grandes vacíos que se afrontan de cara a que los programas, proyectos y acciones
que se propongan generen realmente los alcances, resultados e impactos esperados en 2030 para hacer de
Medellín una ciudad sostenible, inteligente y productiva. En este sentido, proponemos las siguientes
recomendaciones:
a. Según lo han demostrado varios estudios de caso, el logro de verdaderos cambios transformativos en los
sistemas sociotécnicos requiere procesos que pueden tardar entre 30 y 50 años para consolidarse, y
considerando que las dos misiones priorizadas por la ciudad tienen un horizonte al 2030 (no más de 10 años),
se sugiere que la política de CTeI que se establezca sea consciente que su verdadero aporte será el de sentar
las bases para iniciar el camino de la transformación y prever la gobernanza relacional requerida para las
transiciones orientadas por las misiones establecidas, más que el cumplimiento estricto de las metas asociadas
a las mismas.
b. Dada la heterogeneidad de miradas en torno a las dos misiones priorizadas, y con el fin de promover
capacidades transformativas, es fundamental centrar el involucramiento de los actores en tres aspectos
fundamentales para el desarrollo posterior de las hojas de ruta: 1) posicionamiento y rol de los actores frente a
las misiones y el papel que pueden jugar en el proceso de construcción, ejecución y evaluación de la política
pública de ciencia, tecnología e innovación; 2) el potencial transformativo que estos actores podrían llegar a
tener en las posibles trayectorias de implementación, y 3) sus contribuciones concretas en términos de
innovaciones sociales, tecnológicas, de modelo de negocio y de política, de cara a ese potencial
transformativo. Esto marcaría un panorama alentador para la aparición de vías transformativas y vías de
sustitución tecnológica que aportan alternativas a la política pública de CTeI que se pretende formular.
c. La política pública de ciencia, tecnología e innovación más reindustrialización debe propiciar la formulación
de programas y proyectos mediante instrumentos de política que incentiven la experimentación que puedan
propiciar los diferentes actores, a nivel de régimen y nicho, de modo que se dinamice la construcción de nichos
que puedan promover alternativas en comportamientos, reglas, tecnologías, infraestructura para mitigar la
generación de gases contaminantes e incrementen la productividad y eficiencia de diferentes sectores
económicos, sociales y culturales, mediante el uso masivo de datos. En este sentido, se sugiere que los
instrumentos de política de CTeI propuestos sean revisados a profundidad e incluyan los intereses más
amplios de la administración municipal, el Concejo y otros actores relevantes e interesados en el desarrollo de
la política de CTeI en Medellín.
73
HOJAS DE RUTA
d. En cuanto a los instrumentos de política de CTeI, si bien se presenta una demanda recurrente por parte de
los actores del ecosistema de CTeI por aquellos instrumentos que apuntan a la formación, la consejería técnica
y la prospectiva para promover el emprendimiento y la innovación, existe otro tipo de instrumentos que no son
demandados o no son suficientemente conocidos, situación que debe analizarse con el fin de fortalecer las
acciones para el desarrollo integral de capacidades transformativas.
e. En contraste con las anteriores políticas de CTeI de la ciudad, la próxima política pública de CTeI debe
apoyar su gobernanza a partir del uso y análisis continuo de data. Se espera que la batería de indicadores
propuesta permita el seguimiento continuo a las hojas de ruta y sus avances en el tiempo, y apoye el análisis de
trayectorias y los ajustes necesarios, así como la rendición periódica de cuentas a la sociedad. Sin embargo, se
debe advertir que para poder contar con mediciones consistentes en el tiempo que permitan tomar decisiones
adecuadas, es urgente fortalecer los sistemas de medición de variables relacionadas con los indicadores,
mejorando la calidad y volumen de datos. Será importante generar alianzas con instituciones consolidadas en
la ciudad o de nivel internacional para este propósito.
f. La nueva política pública de ciencia, tecnología e innovación debe diseñar un proceso de evaluación,
centrado en un monitoreo orientado al impacto, que le permita determinar el avance en la consolidación de las
diferentes capacidades transformativas (aprendizaje y desaprendizaje, generación de redes, autonomía,
gobernanza relacional, incidencia y legitimidad, gestión de expectativas, apropiación y escalamiento)
fundamentales para alinear las expectativas de los diferentes actores con los alcances esperados. Uno de los
resultados importantes de este ejercicio consistió en avanzar en el diseño de en un Índice de Capacidades
Transformativas (ICT) que integra y evalúa las ocho capacidades transformativas, que bien podría ser una
innovación para la ciudad para ser desarrollada en poco tiempo.
g. La nueva política pública de ciencia, tecnología e innovación debe basarse en un modelo de gobernanza
que se fundamente en los cinco principios sugeridos que dan las pautas para la participación y confianza
ciudadana en procesos de CTeI: la direccionalidad flexible, la inclusión y diversidad, el liderazgo distribuido y
policentralidad, la innovación financiera, y la articulación con acciones locales y globales. Ello facilitará a los
actores de punta (con capacidad de agencia) como a actores de base participar en la formación de iniciativas
conducentes a generar transformaciones en las tecnologías, prácticas, valores, reglas, comportamientos para
alcanzar las misiones propuestas.
h. La adopción de la política pública de CTeI desde el enfoque de innovación transformativa, siendo este un
enfoque emergente y novedoso, y por tanto, poco conocido, debe propiciar diálogos de ciudad y la generación
de redes público - privadas y académico -científicas que permitan a los diferentes ciudadanos y sectores
económicos comprender los principios que subyacen a este enfoque, así como los retos que se asumen para
lograr transiciones profundas en nuestro modo de vida.
i. Se hace necesario fortalecer el papel que juegan entidades e institucionalidades de gran valor para la ciudad,
y que se constituyen en actores de punta para generar blindajes a los procesos de experimentación y nutrir el
modelo de gobernanza de la política pública de ciencia, tecnología e innovación, más reindustrialización, como
lo son Ruta N, el Consejo de CTI+Re, el Comité Universidad - Empresa - Estado, los Consejos de Competitividad,
los clúster de ciudad, el ecosistema de emprendimiento, el sistema universitario y el G8, entre otros.
74
HOJAS DE RUTA
j. Por último, independientemente del articulado que en los próximos meses defina la política de CTeI y la
reglamentación del Distrito Especial de CTeI para Medellín, que seguramente ofrecerá algunos instrumentos
“duros” de política de CTeI que permitan apoyar el desarrollo de las hojas de ruta, se reitera la necesidad de
activar urgentemente procesos “blandos” que fortalezcan la confianza entre actores, entendida esta como la
condición habilitante de base, o el prerrequisito de convivencia necesario para crear las condiciones o
atmósfera colectiva requerida para abordar estas misiones de ciudad. Es un imperativo, entonces, promover
cuanto antes una serie de diálogos de valor entre diversos actores y un conjunto de experimentaciones
prácticas para ir avanzando en la sensibilización y cultura requerida para este nuevo enfoque transformativo.
Ello debe hacer énfasis en restablecer la confianza en la CTeI como un camino posible y necesario para
abordar los retos de ciudad.
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HOJAS DE RUTA

Elaborado por el Centro de Ciencia

Rendimos homenaje y agradecimiento profundo

Al mismo tiempo, expresamos nuestra gratitud a Ruta N y a la Alcaldía de

Su disposición e interés en una Medellín innovadora y transformativa los

Este estudio de caso se fundamenta en experiencias previas de la Corporación Centro de Ciencia y

Esperamos que las recomendaciones, aprendizajes y reﬂexiones contenidas en este documento

El equipo de trabajo consolidado por el CTA, y encargado del estudio de caso,

Medellín, noviembre de 2021

La actualización de la Política de Ciencia, Tecnología, Innovación y Reindustrialización que la ciudad impulsa

1. PRIMERA PARTE: HACIA UN ENFOQUE CONCEPTUAL PARA EL

Foco: Surgió impulsado por el modelo de

Características: Se caracteriza por el rol del Estado

Foco: Conciben el proceso de innovación

Tal como lo plantean Schot y Steinmueller (2018), el 1.1. POLÍTICAS DE INNOVACIÓN

11Conocer más información: http://www.tipconsortium.net/

conexión y evaluación de experimentos de política; y A su vez, los sistemas sociotécnicos se componen

FIGURA 2 LA PERSPECTIVA MULTINIVEL DE LAS TRANSICIONES SOCIOTÉCNICAS.

6. Un nuevo régimen también ejerce

2. Tanto el panorama como el régimen

4. Diferentes elementos se alinean en el nicho y

3. En el nicho, pequeñas redes de actores empujan una

Una representación gráﬁca de la perspectiva multinivel (MLP) y de sus interrelaciones se ve en la ﬁgura 2.

Fundamentados en ello y en la experiencia acumulada del Consorcio de Política de Innovación Transformativa

FIGURA 3 ALCANCES TRANSFORMADORES (ATS)

Para la expansión y empoderamiento de nichos, los d. Cambios en la percepción de las presiones

FIGURA 4 ENFOQUE DE MISIONES

Misiones especíﬁcas claras MISIONES MISIONES

SECTOR SECTOR SECTOR

SECTOR SECTOR SECTOR SECTOR

Proyectos Proyectos Proyectos

c. Ambiciosas, pero realistas con respecto a las actividades de investigación e innovación:

d. Interdisciplinarias, intersectoriales y multiactor: enmarcarse de tal manera que susciten actividades

TABLA 1 MISIONES CASO DE ESTUDIO

Arquitectura de misiones Misión 1 Misión 2

Medellín, ambientalmente Medellín, ciudad inteligente

Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia -CTA

b. Capa 2 - Las vías de innovación: compuesto 1.3. MISIONES Y CAPACIDADES

a. La innovación no es un ﬁn en sí misma. La CTeI es

b. Existe una orientación y decisión desde el Estado

c. La política de CTeI promueve la innovación radical

d. Las políticas y sus instrumentos crean las

e. La consulta y diálogo, así como el acuerdo y

Teniendo en cuenta estos aspectos de

FIGURA 5 INTEGRACIÓN DE ELEMENTOS CONCEPTUALES DE PIT Y POM EN MISIONES TRANSFORMATIVAS

Bottom Up Top Down y Bottom Up Top Down

1.Validación de misiones: con actores del

6.Deﬁnición de métricas para misiones

Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA

1.4. ¿QUÉ ENTENDEREMOS POR CAPACIDADES TRANSFORMATIVAS?

TABLA 2 CAPACIDADES REQUERIDAS EN EL ENFOQUE DE MISIONES TRANSFORMATIVAS

Esta es la base para que soluciones alternativas se nutran y fortalezcan, de manera

Capacidad de tener autonomía política y/o ﬁnanciera para desarrollar

Herramientas y metodologías para llevar a cabo procesos verdaderamente

Difusión de información veraz que permita la vinculación de diversos actores,

Capacidades técnicas, cientíﬁcas, políticas, sociales, de mercado, que permiten la

Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA

En el caso de la proyección de futuros a través de “prioridades de política de CTeI” se plantean grandes