Libro Gestion Del Conocimiento
Libro Gestion Del Conocimiento
Libro Gestion Del Conocimiento
Autor:
Carlos Felipe Vidal Toscanini
Editor:
Manuel Herrera Toro
ISBN: 978-956-7119-51-6
Diseño e impresión:
Alfabeta Artes Gráficas
A mis abuelos Brunhild y Hans;
a mi padre Hans Claus, quienes lo corpóreo,
lo dejaron tiempo atrás y actualmente
se encuentran en una dimensión espiritual.
A mi madre Carmen.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 7
ÍNDICE
Prólogo................................................................................................ 9
Unidad I: El conocimiento.
Una contextualización hacia la organización ................................. 11
Bibliografía..................................................................................... 171
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 9
PRÓLOGO
Unidad I
EL CONOCIMIENTO.
UNA CONTEXTUALIZACIÓN
HACIA LA ORGANIZACIÓN
Presentación de la unidad
1.1.1 El conocimiento
1
Estos autores advierten que el conocimiento organizativo, necesariamente no se trata de
la recopilación del conocimiento de cada individuo que integre a la organización. Puesto
que si bien es cierto que el conocimiento relativo de un tópico parte desde el individuo,
también reconocen que no es suficiente para ser considerado como el reflejo de toda la
organización. Debido a que el conocimiento individual al no ser registrado, este no es
utilizado ni compartido por otros miembros de la empresa. Lo cual, quiere decir, que
permanece dentro de su carácter individual.
2
Huang, Lee y Wang manifiestan que cuando una organización evalúa sus conocimientos
organizativos, esta debe asignarlos a un área determinada, puesto que de no ser así, es
que se empezaría a perder su alcance y el correcto rumbo a seguir. Es decir, para poder
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 15
3
Nonaka (1991), para este efecto, menciona a varias empresas niponas, que han trabajado
con esta vía alternativa de entender el conocimiento y, que además, han resultado tener
éxito reconocido en sus productos. Estas empresas son: Honda, Canon, Matsushita, Nec,
Sharp y Kao, donde sus gerentes manejan los descubrimientos accidentales y, a su vez,
reconocen la valía que estos tienen en lo referente a la innovación, a favor, de los benefi-
cios de sus respectivas compañías, de sus empleados y de sus respectivos clientes
4
Para Nonaka (1991), este es el equivalente que una organización puede tener al propio
conocimiento, es decir, un entendimiento compartido de lo que representa la compañía,
para dónde va, en qué tipo de mundo se quiere vivir y de cómo se puede hacer de este
mundo una realidad.
UNIDAD I
18 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
5
(Riesco González, 2006 p. 66).
6
Nonaka (1991), para profundizar un poco más en dicha idea, cita al filósofo Michael Po-
lanyi con la siguiente frase: “We can know more than we can tell”. Page 98.
7
(Steward, 1998, pág. 119).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 19
8
Nonaka y Takeuchi (1999), pág. 7
UNIDAD I
22 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
9
(Choo, 1999, pág. 277).
10
(Muñoz-Seca y Riverola, 1997, pág. 56).
UNIDAD I
24 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
11
Nonaka (1991) expone a modo de ejemplo, para hablar de cómo se trabaja la redundan-
cia en Japón, a los grupos de trabajo que compiten en un mismo proyecto, dentro de la
transnacional nipona Canon.
12
Nonaka (1991) sugiere a raíz de los ejemplos que él da en cuanto a la redundancia, que
la responsabilidad que recae en la creación de un nuevo conocimiento, no está supedita-
da a un puro departamento a un grupo reducido de expertos, sino más bien, pasaría a ser
UNIDAD I
26 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
16
Si bien es cierto Nonaka (1991) coincide plenamente con lo que después el escribiría en
el año 1999 junto con Takeuchi, en cuanto a las cuatro patrones básicos de creación del
conocimiento, al interior de una organización. En este primer artículo él no usa la no-
menclatura de “socialización, exteriorización, combinación e interiorización). Por lo que
al referirnos a esta forma de clasificación, nos centraremos en Nonaka y Takeuchi.
UNIDAD I
28 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
Figura
Modelo SECI17
17
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 29
18
Desouza y Awazu (2006) basan su postulado, refiriéndose a las pequeñas y medianas
empresas, debido a que han investigado las peculiaridades de la gestión del conocimien-
to dentro de las PYME. De ahí, que declaren que una de las consecuencias de que este
tipo de empresas no se hayan dedicado a la creación de memorias organizacionales, es
la ausencia de esfuerzos por parte de los propios empleados de externalizar lo que es-
tos saben en los medios que se puedan disponer para estos fines, como lo pudiesen ser
herramientas de intranet o bases de datos. Por lo que cuando el conocimiento es interio-
rizado por los empleados, este pasa a ser usado directamente al trabajo y muy rara vez
pasa a ser documentado en un depósito secundario como lo pudiesen ser los sistemas de
información o notebooks. Por ende, desde que estos depósitos adquieren un carácter pri-
vado, también lo pasan a ser los actos de combinación. Entonces el conocimiento solo se
convertiría en parte de la organización, cuando este conocimiento es socializado desde
los managers al resto de los empleados, siendo muy difícil encontrar que el conocimien-
to se mueva en el otro sentido. Esto se debería, principalmente, a que los empleados no
estarían preocupados por los detalles que conciernen a la gestión del conocimiento al
momento de realizar sus actividades diarias.
UNIDAD I
30 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
Figura
Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas19
19
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
UNIDAD I
32 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
20
Nonaka (1991) menciona que las compañías japonesas suelen utilizar lenguaje de carác-
ter evocativo y figurativo en el desarrollo de sus productos.
UNIDAD I
36 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
21
Nonaka (1991) nos advierte que si bien es cierto, los conceptos de “metáfora”, “analogía”
y “modelo”; se pueden presentar a simple vista como ideales; también lo es, que estos tres
sean difíciles de distinguir entre sí, puesto que una misma frase o imagen, pueden expresar
mucho más que lo que pueda involucrar cada uno de estos términos si se les ve por separado.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 37
22
Huang, Lee y Wang (2000) p. 145
UNIDAD I
40 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
Figura
“El diamante de la gestión del conocimiento según Riesco González”24
ESTRATEGIA
TIC CULTURA
FLUJO DE
CONOCIMIENTO
23
(Riesco González, 2006, p. 71).
24
(Riesco González, 2006, p. 71).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 41
25
Dixon (2001) formula que es una condición natural del ser humano el comunicarle a
otro algo que se sabe y se piensa que nuestro prójimo necesita saber. Presentándose
como difícil, la no ocurrencia de este acto considerado casi como un impulso natural.
para efectos de reforzar este postulado Dixon hace referencia al psicólogo del desarrollo
Eric Ericsson, quien postulaba que por naturaleza el ser humano es una especie que en-
seña.
26
Davenport y Prusack (2001) se refieren a que la gente en general tiende a buscar la co-
municación con expertos, cuando se tiene la necesidad de encontrar una solución a un
problema que se haya presentado. Y que a su vez, cuando se produce la entrega de dicho
conocimiento, aquel que lo ha proporcionado, también espera beneficiarse de ello.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 43
27
Dentro de lo planteado por Davenport (1999), es importante destacar que este autor
supone que la ecología de la información, se encontraría afecta a un constante cambio.
Lo cual indicaría que los sistemas de información implantados con antelación, forzosa-
mente deberían contar con la propiedad de la flexibilidad. Siendo la idea principal de lo
anteriormente expuesto, la imposibilidad de entender o prever en su totalidad, la posible
evolución del entorno de la información que pueda sufrir con el paso del tiempo dentro
del seno organizacional.
En cuanto al entorno que afecta a la ecología de la información, Davenport expone, que
se podrían categorizar en tres. El primero de ellos sería “el entorno de la información”,
el cual estaría arraigado en el “entorno organizacional”, siendo ambos a su vez, afecta-
dos por “el entorno externo”, que provendría del mercado. Todos ellos, superponiéndose
entre sí, por lo que sus propias líneas de demarcación, se presentarían de forma difusa.
UNIDAD I
44 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
28
Debido a lo anterior es que Pyöriä enfatiza en la idea de no basarse solamente en la
tecnología, sino más bien fijarse como meta la creación de una atmósfera de pasión y
entusiasmo, además de construir, una cultura basada en la innovación y la creatividad.
29
El autor al considerar este hecho, establece son numerosos los sistemas basados en TI,
que al ser ofrecidos al mercado, argumentando que la existencia de canales de comu-
nicación, mientras más se tengan, la situación mejora, además de contar con algo aún
mejor, si se le agrega la rapidez. Siendo dicha rapidez con que son introducidas las
aplicaciones para ponerlas en funcionamiento con los trabajadores del conocimiento, no
contemplarían la carencia de tiempo y recursos para poder ser interiorizadas.
30
Sveiby y Simons concuerda con la idea establecida sobre los diseños de oficinas y pro-
cesos, junto con los softwares elaborados para facilitar que el conocimiento se comparta,
contribuyen a la efectividad y al surgimiento de anécdotas sobre las “mejores prácticas”
dentro del ambiente de la gestión del conocimiento. Pero, el diseño de las TI, por sí mis-
mas, no ayudan en la propia voluntad de los individuos en compartir.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 45
31
Los autores declaran en este punto, la existencia de evidencia de índole anecdótica y
algo de estudios empíricos que sugieren que tanto la confianza como la colaboración,
pasan a ser factores fundamentales que influyen en las ganas que se puedan tener en lo
referido a compartir el conocimiento, información o tan solo ideas. Eso sí, la no exis-
tencia de evidencia empírica que sustente que a mayor colaboración, se pueda obtener a
cambio mayor valor que competencia.
32
Se procedió a desarrollar una investigación para demostrar que el clima de colaboración
era uno de los mayores factores de influencia en la efectividad dentro de un trabajo ba-
sado en el conocimiento. para lo cual se contó con los datos de más de ocho mil encues-
tados dentro de un amplio espectro de organizaciones, que iban desde el sector público a
organizaciones privadas.
UNIDAD I
46 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
33
(Botkin, 2001, p. 291).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 47
34
Davenport (1999) pone énfasis en cuanto al significado del federalismo, destacando que
es una democracia representativa, donde existe un débil gobierno central, versus un alto
grado de autonomía local.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 49
Donde este modelo, en sí, exigiría la negociación tanto de los grupos centrales como la
de los grupos dispersos. Por cuanto la política vendría a ser una actividad explícitamente
reconocida, como una actividad necesaria y legítima, estableciéndose una definición co-
mún del propósito y de los posibles medios a ser alcanzado.
UNIDAD I
50 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
35
Uno de los elementos que Davenport (1999) establece que ha ayudado a que la anarquía
de la información se perpetre, es el hecho de la aparición de la computadora personal.
Donde los individuos y los departamentos pequeños, de pronto, descubren que son
capaces de manejar sus bases de datos, pudiendo adaptarla a sus propias necesidades y
prácticamente sin costos.
Una de las características fundamentales que posee la mayoría de las organizaciones
anarquistas, es la elevada tasa de trabajadores considerados como autónomos de conoci-
miento, pudiéndose encontrar entre ellos a científicos, asesores, programadores de com-
putadoras y creadores de sistemas, dentro de tantos otros.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 51
36
(Botkin, 2001, p. 291).
Para el autor, dar sentido, va directamente relacionado en dar respuesta a los objetivos,
que el caos se torne coherente y constituir una visión que permita vislumbrar el mañana.
UNIDAD I
52 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
37
Davenport y Prusack (2001), basándose en la afirmación “si el conocimiento es poder”,
estipulan que los propietarios de este conocimiento, eventualmente podrían tener un poder
que tendería a dispararse, cuando otras personas pudiesen llegar a conocer lo que estos
saben. Lo cual, no es otra cosa, que una realidad de carácter político del conocimiento. Por
cuanto uno de los desafíos que enfrenta la gestión del conocimiento es establecer la garan-
tía de que compartir conocimientos, será mejor recompensado que si solo se acaparan.
38
Originalmente Davenport y Prusack (2001) hablan de compradores y vendedores dentro
de un mercado del conocimiento, pero eso no es más que la propia nomenclatura de
estos autores, que usan para definir el traspaso de los conocimientos al interior de cual-
quier organización.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 53
que esta pueda estar figurando, según la base de sus propias pautas de
medición.
Otra situación, que se puede presentar, es aquella en la que los
procesos realizados de manera aislada, puede que funcionen en confor-
midad, pero los participantes de dicha tarea, pueden presentar reticen-
cias a la hora de incorporar nuevos procesos, al momento de llevar a
cabo la misma tarea. Debido a que los participantes pueden autoconsi-
derarse como expertos de dicho proceso; por lo cual se les presentaría,
el sesgo de no visualizar ninguna necesidad de integrarse en procesos
alternativos, que puedan cruzarse en sus caminos.
Todo lo anterior se traduce en que los individuos creen visiones
propias, de carácter individualista y no convencional, que al momento
que la institución trate de llevar un proceso de cambio, le sea mucho
más difícil, que si la organización hubiese estado centrada en sus fun-
ciones.
Llegado a este punto, Honeycutt (2001), nos aporta su visión de
la tecnología en los sistemas de gestión del conocimiento y, establece
como el obstáculo más significativo, en una integración efectiva, de
los recursos provenientes de la información, pasa a ser la falta de un
modo común, de organizar o clasificar la información propiamente tal.
Para estos fines, este autor nos hace ver que con frecuencia, diferentes
partes de la organización, utilizan sus propias nomenclaturas para cla-
sificar una misma información. O bien, puede que dos departamentos
puedan estar usando un mismo nombre, para referirse a dos tipos de
información totalmente disímiles entre sí.
Siendo este problema, generalmente originado por la cultura
existente dentro de la compañía, por lo que sugiere en aras de la re-
solución de esta clase de conflictos, el trabajar con una taxonomía en
común, para todas las áreas funcionales de la empresa.
Otros autores que son complementarios con Honeycutt, son Co-
llison y Parcell (2003), quienes se refieren, a las barreras a ser supe-
radas, dentro de una organización, cuyo orden se procede a entregar a
continuación:
39
Riege (2005) concuerda con la mayoría de los investigadores al denominar a este tipo
de conocimiento como tácito. Al igual que cuando se refiere al conocimiento explícito,
pudiendo ser accesado el que se encuentra en documentos o depósitos.
UNIDAD I
56 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
40
Riege (2005) manifiesta que la falta de foco en la estrategia, se debería a la falta de
preocupación en reconocer que se opera en la viabilidad del negocio día a día. Por tanto,
tienden a ser menos efectivos en reconocer verdadero valor del propio valor del conoci-
miento explícito. Además, de estar cortos en infraestructura, recursos y tecnología que
faciliten la diseminación y aplicación tanto del conocimiento existe como del nuevo.
Por otra parte, a pesar de que en las PYME se encuentra la existencia de generadores
del conocimiento, también es cierto, que a menudo carecen de un sistema estratégico
vinculado a una aproximación del desarrollo, captura, diseminación, compartición y
aplicación del conocimiento. Mostrándose solo a pequeña escala, planes y guías que alu-
den al nivel de operación, a cómo retener el conocimiento, la utilización de estructuras
planas que han de motivar a la gran mayoría de las culturas informales a que se animen
en obtener una mayor efectividad a la hora de colaborar.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 57
41
Sun y Scott (2005) admiten que si bien es cierto existen otros pasos donde puede ocurrir
la transferencia de información, como ellos mismos lo ejemplifican, desde un individuo
hacia la organización. También es cierto que no los consideran dentro de la investiga-
ción que llevaron a cabo, puesto que estos pasos no representaban a los foros que se dan
usualmente en la organización donde tienen lugar el aprendizaje de doble vuelta. To-
mando como ejemplo a que mucho del aprendizaje de doble vuelta y su correspondiente
implementación ocurre al interior de los equipos.
UNIDAD I
60 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
Tabla
Pasos de la transferencia de la información en una organización42
Transferencia a
Inter-
Individual Equipo Organización
organización
Individual
Transferencia
Equipo
desde
Organización
Inter-
organización
42
(Sun y Scott, 2005, p. 77) desarrollan esta tabla, la cual es una adaptación de la matriz
de aprendizaje de Crossan y Hulland.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 61
43
Pyöriä (2007) estima, que al centrarse en tener menos papeleo dentro de la oficina, pro-
duce un efecto adverso, puesto que los individuos en general, les resulta difícil de asimi-
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 63
Tabla
Resumen de las fuentes de barreras que pueden surgir según los
niveles relevantes de aprendizaje44
Fuentes de barreras Del individuo Del equipo Del equipo a la De la organización De la organización a
al equipo al individuo organización al equipo la interorganización
Imperativos
individuales
Competencias
Relaciones del
equipo
Clima organizacional
Relaciones
organizacionales
Sistemas y
estructuras
organizacionales
Imperativos
organizacionales
Clima inter
organizacional
Relaciones inter-
organizacionales
Sistemas y
estructuras
interorganizacionales
Imperativos inter-
organizacionales
Por tanto:
Unidad II
ESQUEMAS DE TRABAJO PARA
EL USO DEL CONOCIMIENTO
Presentación de la unidad
Por regla general, uno de los factores críticos para que un pro-
grama en gestión del conocimiento tenga éxito, es lo que se entiende
por cooperación, siendo para este caso el poder prestar ayuda a colegas
que lo necesiten, o bien traspasar las fronteras departamentales de una
organización. Esto quiere decir que para producir las mejoras nece-
sarias, que hagan cumplir con los objetivos trazados con antelación,
aquellos que tienen conocimientos claves los pones a disposición de
otros, para el cumplimiento no de las metas individuales, sino más bien
las institucionales.
Una de las peculiaridades de esta forma de trabajar es que a su
vez, permite que se produzca una suerte de aprendizaje organizacional,
entre todos los participantes de un determinado proyecto.
Muchas veces, esta cultura colaborativa de hacer las cosas, pue-
de adquirir diversas facetas, siendo algunas de ellas: el trabajo en red,
las comunidades de práctica y las comunidades del conocimiento.
Otro punto a destacar, es que la gestión del conocimiento, puede
ser potenciada de manera insospechada si se cuenta con las tecnologías
de la información adecuadas (TIC), puesto que estas permiten darle
velocidad a los procesos de comunicación, a los procesos inherentes de
captura, almacenaje y transmisión de la información.
También es cierto que puede existir la disciplina de la gestión
del conocimiento sin que medien las tecnologías, esto se debe a que
UNIDAD II
68 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
Brooking (1997) vaticina que las empresas del siglo XXI, serán
aquellas facultadas con la capacidad de colaborar con otras empresas,
en su afán por buscar y gestionar nuevos negocios. Este elemento,
pasaría a establecerse como un verdadero activo. El cual solo podría
ser llevado a cabo si la cultura corporativa, de las empresas impli-
cadas, lo establecen así. De lo contrario, pasaría a convertirse en un
verdadero pasivo, al no poder converger, en la respectiva filosofía
colaboradora; tanto en la gestión, como en los objetivos que se hayan
planteado.
Brooking también establece las relaciones financieras como un
activo; esto lo aduce al mencionar que cuando una organización se de-
cide a actuar, son justamente los contactos favorables que esta institu-
ción pueda tener con los diferentes agentes, dígase inversores y bancos,
entre otros, los que se encargan en concederlo.
45
(Drucker, 1999b, p. 180).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 69
46
Específicamente se hace referencia con esto a la interpretación y el criterio necesario en
el proceso.
UNIDAD II
70 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
Figura
Estructura de clasificación para los procesos intensivos
en conocimiento47
Grupos de
colaboración Modelo de integración Modelo de colaboración
Nivel de interdependencia
Por otra parte, aquel tipo de trabajo que se presenta bajo un cri-
terio más amplio y con un mayor nivel de colaboración, quedaría des-
favorecido con un modus operandi parecido al anterior. Puesto que no
sería factible la preparación de un guión que pudiese anticipar todas las
contingencias y actividades que pudiesen suscitarse dentro de una tran-
sacción de índole legal o para los efectos de una fusión o adquisición
entre compañías.
Ahora bien, como el trabajo de integración se encuentra media-
namente estructurado, por regla general se posibilita la reutilización de
los activos del conocimiento48, por lo tanto, esta clase de trabajo suele
estar indexado a esfuerzos para la captura del conocimiento y su poste-
rior reutilización. Siendo la reutilización en sí, probablemente menos
exitosa en un trabajo catalogado como experto o de colaboración.
Un trabajo visto desde la perspectiva de experto, es aquel que
es llevado a cabo en gran medida por la adopción de una forma indi-
vidual, es decir, es posible la utilización de un ordenador que permita
47
(Davenport, 2006, p. 37).
48
A esto Davenport piensa que la creación de guiones constituye la forma de reutilización
más estructurada.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 71
49
(Magretta, 2001, p. 215).
UNIDAD II
72 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
50
Collison y Parcell (2003), pág. 43.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 77
boral que habrá de actuar en ella deberá contar con un nuevo modelo
de captación y formación, en el cual el aprendizaje permanente, se dé
como una constante. Este modelo deberá visualizar al individuo, du-
rante todo su ciclo de vida; debiéndolo tomar desde su niñez, hasta el
momento en que deba jubilarse; comprendiendo las siguientes modali-
dades:
51
Yeung, Ulbrich, Nason y Von Glinow (2000) presentan su propio postulado, que hace
referencia a la capacidad primordial de una organización en aras del aprendizaje, esta
vinculada con la propia capacidad para generar y generalizar ideas con impacto a través
de los límites, mediante iniciativas y ciertas prácticas específicas emanadas de la ad-
ministración. Por cuanto, lo que se conoce como aprendizaje, vendría a constituirse…
cuando el conocimiento ha sido trasladado desde unos individuos a otras personas, uni-
dades y funciones, dentro del seno organizativo.
UNIDAD II
80 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
52
(Steward, 1998, pág. 266).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 81
53
Riesco González, que el poder contar con flujos instantáneos de información, supondrá
una tremenda e incalculable ventaja tanto para aquellos que se encuentran operando en
los mercados financieros, como para los que lleguen a ostentar algún tipo de poder den-
tro de la política.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 87
54
(Steward, 1998, pág. 154).
55
Para argumentar esto, Pyöriä (2007) se basa en un estudio empírico que realizó entre los
años 2001-2002 en la región de Tampere, Finlandia, la cual la describe no como uno de
los centros más dinámicos en cuanto a su crecimiento dentro del país escandinavo, pero sí,
dentro de los más importantes en cuanto a líderes en tecnología de Europa, cuyo estudio
fue llevado a cabo realizando entrevistas de carácter cualitativo a cinco organizaciones.
UNIDAD II
88 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
56
Dentro de todas las organizaciones estudiadas por Pyöriä (2007), se encontró que todas
fueron capaces de mantener a sus empleados transitando dentro de un nivel manejable,
gracias a que se les permitió al núcleo de los trabajadores del conocimiento, la posibili-
dad de que madurasen de forma conjunta y, que de esta manera, sus comportamientos se
constituyeran como un todo coherente.
57
Eso sí, Pyöriä (2007), haciendo referencia a la confianza, manifiesta que en condiciones
favorables, esta puede facilitar la posibilidad en la construcción de colaboraciones fruc-
tíferas en el seno de grupos pequeños. Dándose la siguiente ecuación: a mayor tiempo
invertido en la construcción de la confianza, mayor será el retorno de la inversión, si se
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 89
60
El autor atribuye la autoría de esta terminología al Institute for Research on Learning
(IRL).
61
(Botkin, 2001, p. 45).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 91
Cuadro
Atributos empresariales en las cuatro etapas62
Objetivo del Elaborar productos Mejoras de corto Soluciones enfocadas Creación de nuevos
negocio tradicionales, ofrecer plazo para productos a los clientes mercados y empresas; crear
servicios usuales tradicionales futuros negocios conjuntos
Conducta del “Caballeros de la Más investigación, Crear un nuevo conoci- Crear toda una empresa
manager como industria”, sigilo, se obtener mejor miento para promover nueva
empresario oculta el conocimiento información un grupo propio
62
(Botkin, 2001, p. 126).
63
Estos autores, más otro grupo de investigadores pertenecientes al Massachussets Insti-
tute of Technology (MIT), desarrollaron esta técnica mediante el uso de un simulador
gerencial para computadora, donde se percataron lo útil que resultaba poder explicarle
a los individuos el tema de los modelos mentales y sus respectivas suposiciones superfi-
ciales.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 93
Figura
Laboratorios de aprendizaje64
64
(Roth y Kleiner, 2001, p. 55).
UNIDAD II
94 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
Cuadro
Ejemplo de un típico laboratorio de aprendizaje,
en cuanto a flujo y contenido65
Día 1 Día 2
65
(Roth y Kleiner, 2001, p. 56).
66
En el cuadro original se hace una alusión abierta a un automóvil, puesto que esta técnica
fue empleada para su creación. Que por motivos de presentación de los resultados a la
empresa se le bautizó como “AutoCo” y al modelo del coche como “Épsilon”.
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67
(Dixon, 2001, p. 38).
UNIDAD II
96 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
Figura
Fortalecimiento del conocimiento común68
68
(Dixon, 2001, p. 22).
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69
(Dixon, 2001, p. 40).
UNIDAD II
98 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
Figura
Transferencia del conocimiento individual al
conocimiento del equipo70
70
(Dixon, 2001, p. 39).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 99
La idea era que los trabajadores crearan cada uno una página
personal, con múltiples contenidos que estuviesen a disposición de
todo el personal de la organización.
A esto se le terminó conociendo como la iniciativa de las pági-
nas amarillas, cuyos principios radicaban en poder contar con un punto
de vista definido, poder tener algún grado de injerencia con el departa-
mento de recursos humanos en cuanto a su gestión y, por último, que la
propiedad quedase bajo la jurisdicción propia de los individuos.
En cuanto a poder contar con un punto de vista definido, guar-
daba relación con la búsqueda de un medio ambiente para que los em-
pleados pudiesen encontrar a las personas que tuviesen los conocimien-
tos buscados y, que a su vez, se dieran las facilidades para la creación y
mantención de sus propias páginas web.
“La transmisión del conocimiento parte más de las personas
y relaciones que de los proyectos y recursos y, en consecuencia, el
ambiente que permita la gestión del conocimiento debe respetar a las
personas como tales y ofrecerles la posibilidad de relacionarse con los
demás”71.
Otro aspecto importante era ser complementario al sistema de
recursos humanos y no quedar como un competidor frente a estos. En
este caso se establece que para que el sistema de gestión del conoci-
miento sea efectivo, es necesario que la potestad del conocimiento sea
de los individuos. La idea principal de esto es poder mostrarse según
como uno quiere ser conocido y no como el resto le conoce a uno.
Creando una representación personal mucho más vívida y amplia que
los expedientes tradicionales que abogan a la experiencia personal72.
Se piensa que para organizaciones de menos de cincuenta perso-
nas, puede que este recurso no sea necesario de instalar, puesto que en
empresas pequeñas, por regla general, todas las personas se conocen a
su interior; por lo cual, la utilidad de su aplicación, vendría a represen-
tar una mayor utilidad, en empresas de mayor envergadura.
El valor real de contar con un directorio del conocimiento, se
basa, en que es más fácil entablar una comunicación con una persona,
que de antemano ya se le conoce un poco.
Para Collison y Parcell, los ingredientes habituales de una pági-
na de Connect serían los siguientes:
71
(Collison y Parcell, 2003, p. 115).
72
Cabe hacer notar que los autores aluden a las páginas amarillas, como un complemento a
los expedientes tradicionales que suelen ser ocupados en los departamentos de recursos
humanos y no una vía de reemplazo.
UNIDAD II
100 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
• Nombre.
• Trabajo.
• Departamento.
• Zona de texto libre.
• Descripción ordenada de <áreas de especialización>.
• Idiomas hablados.
• Contactos internos y externos.
• Fotografía.
• Curriculum Vitae.
• Clip de voz.
• Redes de trabajo y comunidades a las que pertenece.
• Información de contacto básica: números de teléfono, direccio-
nes de e-mail, etc.73.
73
(Collison y Parcell, 2003, p. 118).
74
(Collison y Parcell, 2003, p. 119).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 101
Drucker (1999b) nos dice que durante los últimos cincuenta años
y hasta ahora, la tecnología de la información (TI) se centró en la re-
colección de datos. Lo cual implicó que se centró en la “T” de la “TI”;
pero también nos hace ver que la nueva revolución que estamos experi-
mentando, hace hincapié en la “I”. Porque se comienza a preguntar, por
el significado y la finalidad de la información. Lo cual trae aparejado,
que se redefinan las tareas a ser realizadas, con la ayuda de la informa-
ción que se posee y, por ende, la redefinición de las instituciones, que
llevan a cabo dichas tareas.
Ahora bien, Davenport (2002), se refiere a que el cambio en los
negocios hoy en día es un cambio de carácter permanente. Donde abso-
lutamente toda la organización debe estar preparada, para la realización
de cambios rápidos, los cuales pudiesen afectar a la estrategia, a la
estructura organizacional e incluso a las alianzas que se puedan tener,
más la propia relación con el propio mercado.
Además Davenport (2006) establece a la primera generación exi-
tosa de tecnología organizativa para el desarrollo del conocimiento,
como la que fue denominada como gestión del conocimiento, cuya apa-
rición la data a mediados de la década de 1990 con la disponibilidad de
Lotus Notes y con lo posteriormente obtenido con la web. Dentro de
este escenario se tenía a la tecnología de la gestión del conocimiento
implicada en la creación de depósitos de conocimiento, básicamente
en lo referido a bases de datos75. Siendo los sectores más intensivos del
conocimiento los servicios profesionales, las farmacéuticas y los depar-
tamentos de I+D, cuya característica principal fue el desarrollo extenso
de los depósitos en gestión del conocimiento.
Pero esta tecnología no se encontraba exenta de problemas. De-
bido a que se esperaba que los trabajadores del conocimiento pudiesen
encontrar o aportar información en el transcurso de su tiempo libre.
Teniendo este tipo de trabajador como característica principal, la poca
disponibilidad de tiempo libre. A lo cual se le empezó a sumar un cam-
bio en las empresas que empezaron a experimentar procesos de trabajo
cada vez más organizados, dejando al descubierto un nuevo ribete de
75
Davenport manifiesta que las organizaciones por regla general prácticamente ten-
dían a almacenar cualquier conocimiento imaginable, como lo constituían las mejores
prácticas, la información que versaba sobre la competencia, información acerca de las
observaciones respecto de los clientes o el aprendizaje de proyectos previamente desa-
rrollados.
UNIDAD II
102 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
76
El autor atribuye que una de las razones por las cuales la gestión del conocimiento se
empezó a retirar de algunas empresas al comienzo de este nuevo milenio, se debió en
parte a las cada vez más difíciles condiciones económicas, lo que influyó en que los de-
pósitos se fuesen tornando menos valiosos.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 103
77
Davenport (2002) hace notar que si una organización no presta la debida atención al pro-
ceso mismo del negocio, la adquisición de un sistema empresarial, no será la que trans-
forme ese aspecto específico de la cultura organizacional. Peor aún, si a la compañía por
sí misma no le interesa la información, un sistema empresarial simplemente resultaría
incompatible.
78
Davenport (2002) menciona que por regla general las empresas creen que solo están
introduciendo un mero “sistema de cómputo”, por tanto no consideran los aspectos es-
tratégicos que implican un sistema empresarial. Pudiendo generar consecuencias signifi-
cativas, tanto en la estructura de la organización, como en su correspondiente cultura.
79
Principalmente esta medición contempla los indicadores de tiempo y costo.
UNIDAD II
106 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
80
Davenport hace notar que un nivel de disciplina, como el que se describe, por desgracia
no es frecuentemente encontrado en las empresas, antes de que estas se hayan decidido a
instalar un sistema empresarial.
81
Algunos de los sistemas empresariales más grandes y elaborados que se pueden encon-
trar son SAP, PeopleSoft y Oracle. Los cuales pueden apoyar prácticamente a todos los
procesos operativos.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 107
82
Malhotra, establece que más allá de los mainframe a los cliente-servidor, o lo referente a
Internet y la web e incluso si se quisiese incorporar a esto una de las últimas novedades,
las web de servicio. Además, de la propia evolución que han venido desarrollándose tan-
to en aspectos de software y hardware.
UNIDAD II
108 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
83
Malhotra hace mención que desde la mirada de los escépticos de la tecnología, estos
han notado que la creación y aplicación del conocimiento; son llevados a cabo, vía los
procesos descritos por Nonaka y Takeuchi como: de socialización, externalización, com-
binación e internalización. Y además, más bien fuera, del dominio de las tecnologías en
gestión del conocimiento.
84
Los autores hacen referencia a modo de ejemplo a las tecnologías que apoyan el trabajo
en grupo, las bases de datos y a las redes.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 109
Figura
Dos tendencias actuales sobre gestión del conocimiento86
85
El autor, también denomina a este conjunto de habilidades como Know-how.
86
(Riesco González, 2006, p. 58).
UNIDAD II
110 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
87
Para Zack (1999), lo importante de este ítem, es tener presente que el verdadero valor
del conocimiento es precisamente cuando a este se le puede contextualizar, puesto que el
conocimiento es influenciado de manera rotunda por el contexto en el cual es usado.
88
Zack (1999), en este punto, sostiene que existen organizaciones que han estado creando
un “oficial en jefe del conocimiento”, quien es el que está a cargo de ser responsable
de la arquitectura del conocimiento. Mientras que otras organizaciones, han preferido
delegar dicha responsabilidad a “centros del conocimiento” o “centros de habilidad”, los
cuales se hacen cargo de un área particular del conocimiento.
89
En este punto, es importante hacer notar, que Zack (1999), considera que se debería
asignar para cada una de las etapas concernientes a lo que el denomina como “refinería”
UNIDAD II
112 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
1) capturar conocimiento;
2) definir, almacenar, categorizar, indexar y unir objetos cuya natu-
raleza los describa como digitales a unidades del conocimiento;
3) suscribir conocimiento que sea relevante y;
4) presentar un contexto, el cual sea lo suficientemente flexible en
hacer que algo resulte significativo y, que además, sea aplicable
a través de su uso en contextos múltiples.
y entre las interfaces que puedan existir entre ellas. Lo cual implica que se debiese ser, a
su vez, responsable de entrelazar los movimientos que se presenten entre la adquisición
y el uso de un mismo conocimiento. Y, por consiguiente, entre las propias interfaces que
se puedan originar a raíz de esto último.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 113
90
O’Sullivan aconseja para esta fase, que se cuente también dentro del mensaje, con los
mecanismos de apoyo, que habrán de estar disponibles para los trabajadores del cono-
cimiento, durante el desarrollo del nuevo sistema de gestión del conocimiento, como lo
podrían ser: el recibir una capacitación o un soporte técnico por teléfono. Además, de un
calendario bien definido que verse sobre la implementación misma del proyecto.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 117
Tabla
Resumen de los mensajes según la fase de desarrollo del sistema de
gestión del conocimiento y su audiencia meta91
91
(O’Sullivan, 2007, p. 105). Con traducción propia de su original en inglés.
UNIDAD II
118 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
Unidad III
UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
Presentación de la unidad
Desde los inicios del ser humano y, quizás a raíz de sentirse in-
defenso ante una naturaleza hostil que le recordaba a menudo lo peren-
ne de su situación diaria, es que debe de haber empezado una creciente
preocupación por la obtención y posterior producción de bienestar. Es
así, que luego del devenir de los siglos, una de las tantas ciencias que
tratan de explicar el comportamiento del hombre… la economía, postu-
le a la mano de obra, a la tierra y el capital, como una tríada que se ha
mantenido vigente hasta el día de hoy, en su intento de dar respuesta a
tal incógnita.
Estos tres factores de producción de riqueza los podemos obser-
var, dentro del transcurso de la historia de la humanidad. Por ejemplo,
si nos detenemos a observar la construcción de las pirámides, dentro
del tan enigmático e interesante Egipto antiguo, nos damos cuenta que
si bien existían desde tiempos inmemorables arquitectos, capataces y
esclavos (peones), la construcción de tales monumentos hubiese sido
imposible sin dicha mano de obra.
En la era del imperio romano, si bien es cierto también nos en-
contramos con la esclavitud, la cual era visualizada como una fuente de
mano de obra, una segunda mirada nos da con la necesidad creciente
del imperio, de expandir sus fronteras, en aras del arrebato del dominio
del lugar en que habitaba cada pueblo nuevo… que aparecía, conforme
se dibujaba día a día, el nuevo deslinde de un imperio hambriento de
nuevos terrenos a ser conquistados.
No es casual que la campaña que dio origen a la conquista y ul-
terior anexión de Egipto, haya nacido de la idea de contar con un país
que entonces, gracias a los desbordes del río Nilo y al fertilizante que
UNIDAD III
122 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
92
Drucker (1996), pág. 64
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 125
93
(Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 3).
UNIDAD III
126 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
94
Cabe hacer notar, que Drucker al referirse a este tipo de países, en el escrito original,
aparecen como avanzados, por lo que se entiende según el contexto que se refiere a de-
sarrollo.
95
(Drucker, 1998, pág. 40).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 127
Nonaka (2000) postula que desde una perspectiva, que hace re-
ferencia a la creación del conocimiento, la esencia de una estrategia,
radicaría en el desarrollo de la capacidad de la organización en adqui-
rir, producir, acumular y explotar precisamente dicho conocimiento.
Donde la parte más crítica se expresa en una conceptualización de una
visión, que haga referencia al tipo de conocimiento, que habrá de ser
creado y operacionalizado, para su integración e implementación al sis-
tema administrativo.
A su vez, Desouza y Awazu (2006) sostienen que las organiza-
ciones que tienden a ser exitosas en el apalancamiento del conocimien-
to, por regla general, pasan a ser testigos de su propio aumento en la
eficiencia en las operaciones, así como del aumento exitoso visto en las
innovaciones, mejora en el servicio prestado a los clientes y la mejora
en la previsión de tendencias y patrones emergentes provenientes del
mercado.
Cabe notar que estos autores se centran en el análisis de las pe-
queñas y medianas empresas, donde enfatizan que estas compiten en
base a su propio Know-how y por ende utilizan más al conocimiento
para establecer sus respectivas ventajas, que lo que puedan hacer con
UNIDAD III
128 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
96
Para Davenport y Prusack (2001), uno de las grandes diferencias que poseen los activos
del conocimiento, radica en que mientras los activos materiales son usados, tienden a
disminuir. Los del conocimiento, al ser usados, pasan a seguir una tendencia inversa, lo
cual no solo significa que estos aumenten. Sino que a su vez, son generadores de nuevas
ideas y al momento de compartir el conocimiento, sigue quedando en poder de quien lo
ha proporcionado, más el propio enriquecimiento de aquel que lo ha recibido. Por cuan-
to el potencial que se pueda tener en el seno organizacional, respecto a la generación de
nuevas ideas, a partir de sus existencias de conocimiento, prácticamente tendería a ser
ilimitado.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 129
97
(Muñoz-Seca y Riverola, 1997, pág. 48).
98
(Riesco González, 2006, pág. 84).
99
(Riesco González, 2006, pág. 84).
UNIDAD III
132 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
100
Esta nomenclatura propia de subdividir a las estrategias fue establecida bajo previa pu-
blicación en un número especial del “Strategic Management Journal”, año 1994, No. 15,
pp. 53-72, cuyos autores del artículo, figuraban Von krogh, G.; Roos, J. y Slocum, K.
101
Von krogh, Ichijo y Nonaka, relacionan a este tipo de estrategia dentro de industrias
emergentes como la de los servicios financieros y telecomunicaciones entre otros.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 133
Cuadro
Marco estratégico en relación al conocimiento102
Fuentes Procesos de
Ventaja Papel del
Estrategia de ventaja conocimiento Resultado
competitiva conocimiento
competitiva importantes
102
(Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 118).
103
(Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 120).
UNIDAD III
134 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
abocarse a crear algo nuevo; siendo el primer paso, para estos fines, el
mejoramiento sostenido, de todo aquello que una organización se en-
cuentre realizado.
El segundo paso, hace referencia a que toda organización debe
aprender a aprovechar sus conocimientos; lo cual quiere decir…, la si-
guiente generación de aplicaciones producto de sus propios éxitos.
Y, por último, la necesidad de toda organización en aprender a
innovar. Por lo que la innovación debe ser llevada a cabo como un pro-
ceso sistemático.
Para Brooking (1997), existiría una relación directa entre el gra-
do de innovación de una compañía y su capacidad para acrecentar su
propio capital intelectual. Pudiéndose producir innovación dentro del
seno de las estrategias de marketing; en los contratos de licencias; en
las marcas que posea la institución; en la I+D que se pueda estar desa-
rrollando; en el diseño y posterior uso de la infraestructura y; por últi-
mo, la manera en que se estimula el desarrollo profesional y personal,
de los empleados, para el posterior beneficio de la organización.
Sullivan (2001) nos complementa el cuadro anterior, al estable-
cer que en la creación de valor, está directamente relacionada con la
generación de nuevo conocimiento y su convergencia en innovaciones
que compartan valor comercial.
Por lo cual la transformación de las innovaciones en activos in-
telectuales, en los cuales se pueda ejercer derechos de propiedad, es lo
que pasa a constituirse en una ventaja.
Otros autores como Probst, Raub y Romhardt (2001), declaran
que las innovaciones, estarían siendo llevadas a cabo en aquellas áreas
de conflicto, producto de las tensiones generadas entre el orden impe-
rante y el orden nuevo. Esto se debería a que el cambio pasa a ser un
elemento desestabilizador, porque se deben abandonar las normas y
creencias de antaño y, en la mayoría de las ocasiones, la inexistencia
de una certeza, de que lo nuevo, dará origen a una solución que fun-
cione.
Otro rasgo importante de las innovaciones, hace referencia al
cambio de las estructuras de poder al interior de la organización; esto
quiere decir, que aquellos que mantienen las usanzas antiguas, van
perdiendo influencia en desmedro de quienes ostentan las nuevas com-
petencias.
Según Kalthoff, Nonaka y Nueno (1998), otra de las caracterís-
ticas que deben darse en una organización, para que pueda existir una
plataforma para la innovación, estaría centrada en la diversidad; siendo
justamente, la diversidad del conocimiento y de la visión; lo que pro-
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 135
104
Los autores también mencionan que las empresas se encuentran en la actualidad tratando
de dar con las formas que favorezcan una gestión eficaz de las personas y procesos, evi-
tando aquellas prácticas burocráticas que tienden a anular la creatividad e innovación.
UNIDAD III
138 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
Co. que fuese la empresa número uno de los Estados Unidos por el año
1917, la cual se la define como un clásico ejemplo de compañía de la
era industrial, al describirla como pesada en peso, pero liviana en sa-
ber. La cual, si se la pudiese llevar a valores actuales, esta equivaldría
a treinta billones de dólares americanos y una nómina de 268.000 em-
pleados, constituyéndola como un gigante tres veces mayor, que la em-
presa que la secundaba. Pero que hoy en día, este coloso del pasado, no
es posible encontrarlo en la lista actual de las cien primeras compañías
americanas. Con tan solo una valorización de 6.5 billones de dólares y
una reducción de la nómina a tan solo 20.800 empleados.
Este autor, luego de referirse a este evento, sostiene que lo que
realmente ha pasado, ha sido fruto de una transformación de como se
hacen los negocios; siendo las empresas más poderosas en la actualidad,
las que se caracterizan por ser especializadas en intangibles. Por lo que
advierte, que en la economía del conocimiento, los productos más que
salir de la línea de producción, surgen a partir de la mente humana.
Otra visión la proporciona Steward (1998), quien justifica el
valor del conocimiento; al referirse a su antagónico, que es el trabajo
intensivo en mano de obra y de baja cualificación. Aduciendo, que esta
clase de labor no genera ni utiliza capital humano, dentro del seno de la
organización. Siendo esta clase de tareas, frecuentemente automatiza-
das, lo cual conlleva, a que se constituyan en puestos de trabajo preca-
rios. Además, que en su defecto, si la automatización no ocurre, aún así
es un empleado fácil de reemplazar.
Sveiby (2000) complementa lo anterior, al referirse a la ley eco-
nómica de los rendimientos decrecientes, recordándonos que el aumen-
to de la producción, siempre termina provocando en el largo plazo, un
incremento en el coste de la unidad producida. Debido a la utilización
de materiales de existencia limitada (escasez de materias primas). Por
lo cual manifiesta que la rentabilidad de estas empresas tiende a dismi-
nuir, en la medida que el coste de adquisición por cada cliente nuevo,
sea mayor que al beneficio que este último pueda reportarle a la organi-
zación.
Posteriormente, Sveiby, nos aproxima al ejemplo del coste del
desarrollo de un programa informático, pasa a ser el mismo, indepen-
dientemente del número de copias que pueda vender la empresa. Es
decir una economía basada en el conocimiento, pasa a tener recursos
ilimitados. Principalmente, porque el conocimiento y la información
aumentan desde el preciso momento en que se comparten. En resumen,
una idea o competencia compartida, en vez de agotarse, pasaría a au-
mentar de por sí… su valor.
UNIDAD III
140 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
105
Se entiende que el autor al referirse a economías sofisticadas, hace alusión a la de los
países más desarrollados considerados dentro del primer mundo.
106
Esto se lo atribuye el autor a los trabajadores del conocimiento, puesto que estos son los
que gozan de mayores ingresos por sus labores desempeñadas, debido a que son precisa-
mente ellos quienes añaden valor económico y a su vez, los que determinan el valor que
pueda alcanzar la empresa en la cual se encuentran laborando.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 145
107
Davenport (2006), p. 21.
108
Davenport plantea que los trabajadores del conocimiento consideran a la autonomía
como parte de un intercambio justo, justificado por la cantidad de educación y forma-
ción que han recibido a lo largo del tiempo. Por lo cual, se hace mención a algunos
estudios que sugieren que tanto científicos e ingenieros tienden a pensar en la autonomía
en el trabajo, como una de las piedras angulares que dan la razón principal al esfuerzo
realizado por ellos mismos cuando se encontraban trabajando en sus respectivas licen-
ciaturas o posgrados.
Se aduce también, que a un mayor grado en la educación recibida, supone la existencia
de un mayor grado de capacidad para la autogestión.
UNIDAD III
146 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
109
Porter establece como el iniciador de la teoría de los clusters a Alfred Marshall, en su
obra “Principles of economics”, cuya primera publicación data del año 1890, donde uno
de los capítulos de esta obra versaba sobre los factores externos de las áreas industriales
especializadas.
UNIDAD III
150 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
110
Porter (1999); pág. 205.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 153
Figura
Anatomía del grupo vitivinícola de California111
111
(Porter, 2001, p. 33).
UNIDAD III
154 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
112
(Valdés, 2002, p. 391).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 155
113
(Valdés, 2002, p. 392).
UNIDAD III
156 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
Figura
Componentes del Capital Intelectual114
114
(Brooking, 1997, p. 26).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 159
115
Estos autores establecen que por regla general en el seno de las organizaciones, el capi-
tal intelectual es percibido alegóricamente como una especie de fantasma, puesto que en
él se combinan tanto las ideas como los pensamientos y “cosas” que son albergadas en
los conocimientos implícitos que subyacen en la mente de los individuos.
UNIDAD III
160 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
116
Al hacer referencia de los informes publicados por Skandia AFS, donde se dan a cono-
cer los activos intangibles de la empresa, Sveiby (2000), pone a Leif Edvinsson como
al artífice de este modelo, el cual rescata los conceptos presentados anteriormente por
Sveiby, pero aclarando y reconociendo que lo que actualmente se tiene como modelo,
fue gracias a que Skandia incorporo ideas extraídas de Kaplan y Norton.
UNIDAD III
162 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
Figura
Navegador Skandia117
117
(Edvinsson y Malone, 1999, p. 90).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 163
118
(Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 154). En alusión al modelo desarrollado por la empre-
sa Skandia en Suecia.
UNIDAD III
164 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
119
(Giannetto et al., 2002, p. 109).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 165
Figura
Ejemplo del mapa del conocimiento120
120
(Giannetto y Wheeler, 2002, p. 54).
UNIDAD III
166 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
121
(Hernández, 2005, p. 39).
122
(Hernández, 2005, p. 49).
123
Generalmente se le conoce por las siglas CMI o BSC del inglés Balance Score Card.
124
(Martínez y Milla, 2005, p. 216).
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 167
Dibujo
Cuadro de Mando Integral (CMI)125
FINANZAS
Cómo tener éxito financiero
según la estrategia
CLIENTES PROCESOS
Cómo aparecer INTERNOS
ante los clientes VISIÓN Y ESTRATEGIA Procesos claves
para alcazar la para satisfacer
visión clientes
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
Cómo sustentar la capacidad
de cambiar y mejorar para
alcanzar la visión
125
Elaborado a partir de (Kaplan y Norton, 2004, p. 22).
Por regla general, cada uno de los recuadros que se presentan en el cuadro de mando
integral (excepto visión y estrategia), van acompañados de objetivos a ser cumplidos,
indicadores que permiten visualizar cómo se está e, iniciativas a ser desarrolladas para el
cumplimiento de los objetivos.
Es decir, el cuadro de mando integral permite llevar la estrategia a un plano más bien
operativo, gracias a la estructura que se adopta.
UNIDAD III
168 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
BIBLIOGRAFÍA