Matrici 18

GUÍA DE GESTIÓN
para Evaluación Externa según el Modelo de Gestión Avanzada
MATRICI
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M A T R I C I | GUÍA GESTIÓN PARA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE GESTIÓN AVANZADA
2018
ÍNDICE GUÍA DE GESTIÓN:
PRESENTACIÓN MATRICI ................................................................................................................................................... 1

ELEMENTO 1: ESTRATEGIA................................................................................................................................................ 4
E.1. Cómo gestionamos la información necesaria para definir la estrategia ......................................................... 4
E.2. Cómo reflexionamos y establecemos la estrategia ........................................................................................... 4
E.3. Cómo desplegamos la estrategia ........................................................................................................................ 5
E.4. Cómo comunicamos, revisamos y actualizamos la estrategia......................................................................... 6
R.1. Resultados estratégicos ....................................................................................................................................... 8
ELEMENTO 2: CLIENTES ................................................................................................................................................... 10
C.1. Cómo gestionamos las relaciones con clientes .............................................................................................. 10
C.2. Cómo diseñamos, desarrollamos y comercializamos productos y servicios orientados hacia clientes. . 10
C.3. Cómo producimos y distribuimos los productos y prestamos los servicios ............................................... 11
C.4. Cómo gestionamos las relaciones con las organizaciones proveedoras ..................................................... 12
R.2. Resultados en clientes ........................................................................................................................................ 13
ELEMENTO 3: PERSONAS................................................................................................................................................. 15
P.1. Cómo atraemos, seleccionamos, retribuimos y atendemos a las personas. ............................................... 15
P.2. Cómo preservamos y desarrollamos el conocimiento, las competencias y el talento de las personas ... 16
P.3. Cómo favorecemos el compromiso y la motivación de las personas ........................................................... 16
P.4. Cómo ampliamos la capacidad de liderazgo de las personas ........................................................................ 17
R.3. Resultados en personas ..................................................................................................................................... 18
ELEMENTO 4: SOCIEDAD .................................................................................................................................................. 20
S.1. Cómo gestionamos nuestro compromiso con el entorno social ................................................................... 20
S.2. Cómo impulsamos la sostenibilidad medioambiental ..................................................................................... 21
R.4. Resultados en la sociedad ................................................................................................................................. 22
ELEMENTO 5: INNOVACIÓN .............................................................................................................................................. 24
I.1. Cómo definimos nuestros objetivos y la estrategia para innovar ................................................................... 24
I.2. Cómo creamos el contexto interno para innovar .............................................................................................. 24
I.3. Cómo aprovechamos el potencial del entorno para innovar ........................................................................... 25
I.4. Cómo gestionamos las ideas y proyectos innovadores ................................................................................... 26
R.5. Resultados de la innovación .............................................................................................................................. 27
M A T R I C I | GUÍA GESTIÓN PARA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE GESTIÓN AVANZADA 2018
PRESENTACIÓN MATRICI: participamos en misiones comerciales y actividades
MATRICI S.Coop. desde sus orígenes como formativas, Mondragon Unibertsitatea y Tecnalia, con
cooperativa en 1964, se ha desarrollado hasta quienes mantenemos acuerdos de colaboración
convertirse en una de las empresas de referencia tecnológica de largo plazo, y la FVEM, federación
mundial en el sector de la matricería, líder en la vizcaína de empresas del metal, con quienes realizamos
concepción y la construcción de soluciones globales de estudios benchmark, consultas y actividades formativas.
utillaje para componentes complejos de piel y estructura
del automóvil. La empresa cuenta con capacidad propia de ingeniería
y diseño, con amplísima experiencia en la concepción
A lo largo de sus más de 50 años de historia, Matrici ha de productos de alta complejidad. Adicionalmente,
desarrollado desde su sede en Zamudio (Bizkaia), Matrici integra toda la cadena de valor de la fabricación,
proyectos con los principales fabricantes de automóviles desde la recepción de la fundición y los incorporables, el
en todo el mundo, consolidando una presencia mecanizado, el montaje, la puesta a punto y la
internacional a través de la actividad de sus diferentes integración en la planta de fabricación del cliente final.
negocios y empresas filiales, que podemos ver en la
siguiente imagen. A pesar de centrar su actividad para el sector de
automoción, el negocio de la troquelería muestra
diferenciales muy marcados con respecto a otros como
la producción seriada de componentes. La presencia
constante del cliente durante todo el proceso de
concepción y construcción del producto, el hecho de
que cada producto sea diferente al resto, el alto
componente de empresa tradicional, muy ligada al
conocimiento personal e incluso a la artesanía de los
profesionales del sector ha hecho que se haya
generalizado en las empresas activas en este negocio
una forma de hacer con un relativamente bajo
componente de gestión.
En este sentido, respecto a su competencia, Matrici

Fig.1: Red de negocios y filiales de Matrici. cuenta con elementos diferenciales. Sus clientes le
reconocen enormes avances, e incluso en algunos
El Grupo Matrici cuenta a nivel mundial con una plantilla sentidos, ser pionero en la introducción de conceptos
media de casi 800 personas a inicios de 2018, avanzados de gestión (lean manufacturing, TPM, sala
distribuidas en sus centros de Zamudio (Matrici S.Coop, Oobeya para gestión de proyectos, gestión visual,
MIT, MATC), Urdúliz y México (MB Sistemas), Boroa y planificación avanzada, gestión de procesos, App móvil
Rioja (MB Tooling), Portugal (MB Lusitana) y las oficinas para gestión de proyectos, despliegue de objetivos,...)
de proyectos de China y Corea.
Además, Matrici se destaca en todos los fundamentos
El sistema de gestión avanzada que se presenta en esta que el sector de la matricería requiere, como son la
guía corresponde al implantado en la sede central del experiencia y el conocimiento acumulado en el
Grupo Matrici, es decir, en Matrici S. Coop. Por el desarrollo de proyectos complejos, el dominio de las
momento esta planta está siendo la pionera, pero a modernas técnicas de simulación de los procesos de
medio plazo este modelo de gestión se consolidará en embutición, un equipo de profesionales comprometidos
el resto de centros del grupo. y experimentados en toda la cadena de valor,
experiencia internacional e introducción en los
Matrici es una cooperativa perteneciente al Grupo principales fabricantes de automóviles, medios
Mondragon, encuadrada en la División de Utillajes y productivos adecuados a los requerimientos del
Sistemas. Desarrolla su actividad en el sector de producto y del cliente, una amplia y capaz red de
automoción, y en los últimos años también proveedores, así como una clara orientación a la calidad
incipientemente en el sector aeronáutico. Matrici y la competitividad mediante la mejora constante de los
compite en un mercado global. Los principales polos productos y los procesos, y a la creación de relaciones
competitivos se sitúan en el Pais Vasco, Alemania y de partenariado de largo plazo con los clientes.
Asia.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Los principales aliados de Matrici son Batz S. Coop.,
por compartir sociedades filiales y División dentro del A lo largo de los años, Matrici ha evolucionado
constantemente su oferta de productos y servicios con
Grupo Mondragon, y la Escuela Politécnica del
objeto de convertirse en un proveedor de soluciones
Txorierri, cuyo Consejo Rector presidimos. A otro nivel, globales en el sector de la matricería y sus actividades
podemos decir que también tenemos alianzas con complementarias. La actividad de la empresa se centra
entidades como el AIC, clúster de automoción con quien en:
1
Diseño y fabricación de troqueles para productos de
piel del automóvil (laterales, aletas, puertas, techos,
capós y portones traseros), para los que Matrici es
referencia mundial. Es posiblemente el mayor fabricante
mundial de laterales. Ya en el año 2002 fabricó el
lateral número 100, que fue para Ford USA. En el
Anexo I se adjuntan algunos de los proyectos más
emblemáticos realizados a lo largo de la historia.
Diseño y fabricación de troqueles para componentes

estructurales complejos para el automóvil, en
diferentes tipologías de acero, incluso los de muy alto
límite elástico.
Diseño y fabricación de troqueles para componentes del Fig. 2. Organigrama Matrici S.Coop. Mayo 2018
automóvil en aluminio y estampación en caliente,
siguiendo la tendencia del mercado en la utilización de ESTRATEGIA
productos que proporcionen ventajas en su
comportamiento mecánico con el mínimo peso. El proceso de planificación estratégica constituye la
piedra angular de la gestión de Matrici, y se basa en los
Diseño y fabricación de troqueles y componentes para siguientes principios: el liderazgo de la dirección, la
aeronáutica, a través del negocio MIT (Matrici participación de todas las personas clave y un detallado
Innovative Technologies). Adicionalmente en MIT, se proceso sistemático desde la definición de las
trabaja en el desarrollo de nuevas tecnologías y estrategias, el despliegue de los objetivos y el
procesos que permitan obtener ventajas en seguimiento de los planes de acción hasta la
posicionamiento y competitividad. consecución de resultados.
Diseño y fabricación de líneas de montaje y Aunque los periodos estratégicos abarcan 4 años, el
ensamblado, a través de nuestra filial MB Sistemas, en proceso de planificación estratégica se realiza
sus dos plantas de Urdúliz y Mexico, con quien Matrici anualmente y constituye la base del Plan de Gestión
oferta soluciones globales de troqueles más líneas para anual y sus objetivos. Al inicio del periodo estratégico se
aquellos clientes que así lo demandan. realiza una revisión de la Visión, Misión y Valores
corporativos, y anualmente se establecen las
Servicios de puesta a punto y mantenimiento de estrategias prioritarias de negocio (para el
troqueles, a través de nuestra filial MB Tooling, en sus posicionamiento), de gestión (para la mejora) y de
dos plantas de Boroa y Rioja. personas (para el desarrollo del equipo). A partir de
estas estrategias se establecen los objetivos
Y más recientemente, Matrici ha comenzado con su estratégicos.
oferta en formación avanzada y gestión del
conocimiento en MATC (Matrici Advanced Training La visión empresarial de Matrici es la de llegar a ser
Center), con el que pretende formar a las futuras líder mundial en calidad y servicio en el sector de
generaciones de profesionales del sector de la automoción, formando parte de la vanguardia
matricería, así como ofrecer formación de calidad a tecnológica y anticipándose a las necesidades del
empleados, colaboradores, clientes, proveedores y mercado, basados en un equipo de personas
empresas afines. comprometidas con los valores cooperativos y
orgullosas de ser Matrici.
PERSONAS
A partir de esta visión, la empresa establece en su
El proceso de gestión de las personas abarca el ciclo misión tanto su identidad como su propósito de
completo desde la selección, contratación, acogida, existencia, explicitando Matrici como un equipo de
capacitación, desarrollo, comunicación, implicación, personas que trabaja en cooperación para satisfacer a
evaluación y feedback. los clientes con soluciones globales y a medida para la
concepción y construcción de útiles para componentes
La política corporativa de Matrici se basa en la creación
de carrocería para automoción, generando riqueza,
de un proyecto en cooperación sostenible en el largo
creando empleo estable y sostenible y desarrollando
plazo, la generación de empleos de calidad, el respeto
internacionalmente la empresa y sus valores
al legado recibido y el desarrollo internacional de la
cooperativos.
empresa y de sus valores cooperativos.
Por último, Matrici desarrolla ampliamente sus seis
En la siguiente figura se puede ver el organigrama de
valores corporativos en aquellos comportamientos a los
Matrici a Mayo de 2018.
que decide dar valor para conseguir un colectivo en
cooperación, capaz de alcanzar las metas establecidas
y de construir el futuro legado. Los seis valores a los
2
que se hace referencia son: constante evolución.
 Orientación al cliente y a la calidad El sistema se basa en las normas OSHAS 18001, ISO
 Eficiencia y orientación al logro 14001, ISO 9001 y EN 9100, y está complementado por
 Positividad y compromiso los procesos, procedimientos, instrucciones, registros y
 Innovación y apertura al cambio otros documentos que forman parte del sistema. Se
 Trabajo en equipo y participación adjunta en Anexo II el Mapa de Procesos de Matrici.
 Confianza y respeto
En la Fig.3 se identifican los principales hitos o
reconocimientos de excelencia en la gestión de Matrici.
MEDIOAMBIENTE
La contribución a la mejora del Medio Ambiente,

preservándolo, respetándolo, reduciendo la
contaminación ambiental y el agotamiento de los
recursos, es ya, desde hace años, parte integrante de
los objetivos empresariales de Matrici. 1993
Mejor proveedor de Troqueles
para GM USA
El esfuerzo por mejorar el desempeño ambiental de 1994
Mejor proveedor de Troqueles
Matrici se articula a través del mantenimiento y mejora para GM USA
continua de su Sistema de Gestión Ambiental. 1996
Certificación de calidad ISO
9001:2008
Es por ello, que la Dirección y la Empresa se 1997
Premio “Made in Euskadi” a la
compromete a realizar el máximo esfuerzo en respetar Innovación, Calidad, Estrategia y Tesón
la legislación ambiental aplicable, teniendo también en 1999
cuenta a otras partes interesadas, en informar y formar Obtención del Q1 de Ford
a los propios trabajadores de la empresa en lo referente 2002
a los aspectos ambientales, así como en la prevención Certificación ISO M.A. 14001:2004
sistemática de los mismos. 2008
Mejor proveedor de Bienes
PROVEEDORES 2008
de Equipo para Renault
Autoevaluación según modelo

Matrici es una fuente de riqueza importante en las zonas de gestión corporativo de MCC 2011
en las que tiene actividad. Los proveedores del Grupo Autoevaluación según modelo de
Matrici suponen aproximadamente la mitad de la gestión corporativo de MCC
2012
actividad de la cifra de negocio del grupo. Es por ello Certificación OSHAS 18001 del
que Matrici siempre pretende contar con las mejores sistema de prevención y salud laboral
2013
empresas en cada una de las familias de compra, como Certificación EN9100 para el
base para conseguir los ambiciosos objetivos de calidad sector Aeroespacial
2016
y competitividad que el sector demanda. Premio Excellence Supplier
de Chery Jaguar Land Rover (CJLR)
Internamente Matrici cuenta con un Código Ético para
2017
Autoevaluación s/MGA y Diploma
todos los empleados que interactúan con proveedores, 2017 de gestión Avanzada de Euskalit
contando con la máxima profesionalidad del equipo de Certificado NadCap de
gestión. mecanizado no convencional
Hacia el exterior, Matrici pide a sus proveedores los

mismos compromisos que la empresa se exige
internamente, en términos de calidad y de compromiso
con las buenas prácticas laborales, sociales y
Fig. 3 Principales hitos o reconocimientos de excelencia
medioambientales.
en la gestión de Matrici
SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
El Sistema Integrado de Gestión de Matrici refleja los

compromisos y los procesos definidos por la Dirección
de la empresa para la gestión de todas las actividades
desarrolladas por la empresa.
Este SGI se inspira y toma como modelo de referencia

al Modelo de Gestión Avanzada de Euskalit, aunque
también incorpora prácticas propias y de otros
referenciales, constituyendo un conjunto integrado y en
3
ESTRATEGIA
ELEMENTO 1: ESTRATEGIA las líneas para mejorar y conseguir la competitividad
necesaria, la Estrategia de Personas la constituyen el
E.1. Cómo gestionamos la información necesaria
conjunto de líneas de actuación orientadas a obtener un
para definir la estrategia
colectivo competente y comprometido, con actitudes y
La estrategia en Matrici se entiende como la suma de la comportamientos alineados con los valores, capaz de
Estrategia de Negocio, la Estrategia de Gestión y la ofrecer un rendimiento óptimo en sus actividades, que
Estrategia de Personas. Podemos ver la representación permitan desarrollar las estrategias de negocio y de
gráfica del modelo en la siguiente figura. gestión.
Se representa esta estrategia como un triángulo cuyos

vértices son los valores y comportamientos, las
competencias y el conocimiento, y el rendimiento de las
personas y de los equipos.
La información necesaria para definir la estrategia de

personas se obtiene del análisis detallado del grupo de
interés “empleados”, de las competencias y
conocimientos actuales y su alineación con las
competencias clave, del análisis de los rasgos culturales
y de los comportamientos observados, y de la
evaluación del rendimiento personal y de los equipos.
Fig. E.1.Modelo de estrategia
En el Anexo E.1 se puede ver un cuadro más global y
Se entiende por Estrategia de Negocio aquella que detallado de las diferentes fuentes de información
pretende determinar el mejor posicionamiento para la necesarias que utiliza Matrici para definir la estrategia.
empresa, que le permita crecer y preparar el futuro.
Para ello, esta estrategia se representa en un triángulo Los grupos de interés para Matrici son los siguientes:
cuyos vértices son los clientes, los productos y los
- Clientes
recursos.
- Empleados,
La información necesaria para definir esta estrategia se - Socios,
compone del estudio del entorno (sector, clientes, - Proveedores,
proveedores, competidores, instituciones, entidades - Mondragón
financieras, macro-entorno,…), de las matrices de - Sociedad y comunidad.
posicionamiento competitivo y análisis DAFO de
En el Anexo E.2 se adjunta una tabla indicando las
clientes, productos y recursos, del análisis de las
expectativas planteadas a Matrici por cada uno de ellos,
competencias clave y de los factores críticos de éxito.
y que sirven como base de definición de la estrategia.
Se entiende por Estrategia de Gestión aquella que
E.2. Cómo reflexionamos y establecemos la
pretende desarrollar la competitividad de la empresa,
estrategia
mejorar la gestión para optimizar el presente. Se
representa en un triángulo cuyos vértices son la Como se ha comentado antes, el proceso de
satisfacción del cliente, el funcionamiento interno y la planificación estratégica se realiza anualmente (Anexo
eficiencia económica. E.3). Al inicio de cada periodo estratégico se acomete
también una revisión del Proyecto de Empresa, en el
El proceso de determinación de la Estrategia de Gestión que se revisan la Visión, Misión y Valores, así como el
requiere de un detallado análisis externo, compuesto del posicionamiento deseado y la dimensión.
análisis de los grupos de interés, con sus hechos
relevantes, la respuesta de la empresa y sus En Matrici se plantea un proceso sistemático para llegar
implicaciones, de los cuales se deducen las directivas y de la estrategia a los resultados, que podemos observar
líneas de actuación. Además, se realiza un detallado en la figura siguiente:
análisis de la gestión interna, compuesta por la
satisfacción con los resultados pasados, el performance
de los procesos clave y los KPIs, el rendimiento de cada
uno de los procesos con sus logros y dificultades, una
autoevaluación de la gestión por cada una de las
personas clave según un modelo sistemático, y la
conclusión de los avances y lo que queda por mejorar.
Y por último, siendo la Estrategia de Negocio la que

debe indicar las líneas a seguir para conseguir el
posicionamiento en el mercado que más y mejor permita
crecer, y siendo la Estrategia de Gestión la que marcará Fig E.2: De la estrategia a los resultados
4
El proceso se basa en las cuatro premisas, que dimensiones:
podemos ver en la Fig. E.3.
- por departamentos: eje que constituye la
organización clásica de la empresa. Cada persona está
adscrita a un área o departamento con unas funciones,
responsabilidades y competencias definidas.
- por procesos: eje que comprende la definición de los

procesos clave y de apoyo de la empresa. Cada área o
departamento contribuye al desarrollo de los procesos
en los que participa, con materias primas, productos
terminados y condiciones de satisfacción definidas.
- por retos u objetivos estratégicos: eje a partir del

cual se despliega la estrategia de la empresa. Formado
por cada uno de los objetivos estratégicos definidos en
la planificación, cuenta con un tractor y un equipo
Fig. E.3: Pasos para el establecimiento de la estrategia
multidisciplinar para su despliegue y consecución. El
Todos los meses de noviembre, un equipo liderado por equipo de tractores reporta y se coordina en el Consejo
la dirección y compuesto por todas las personas clave de Dirección Estratégico pilotado por la Dirección.
de la empresa, se reúne por periodo de 8-10 jornadas,
en los que se reflexiona sobre todos los elementos
comentados en el punto anterior, siguiendo un proceso
sistemático y estructurado.
Fruto de esa reflexión, se determinan las líneas

estratégicas y las estrategias prioritarias para cada uno
de los aspectos: negocio, gestión y personas. Las líneas
estratégicas son normalmente válidas por un periodo de
4 años, aunque las estrategias prioritarias, que son las
más importantes de cada año, podrían variar en función
de los cambios del entorno, o de los avances
conseguidos en años anteriores.
Fig. E.4: Organización de Matrici en 3 dimensiones
A partir de esas estrategias prioritarias, y considerando
Matrici considera absolutamente clave para el éxito de
los factores críticos de éxito del negocio, el equipo de
su proceso de planificación estratégica, que el sistema
planificación estratégica determina los objetivos
sea sistemático y riguroso no sólo en la fase de la
estratégicos para el próximo año.
realización de la estrategia, sino en el despliegue y el
Los objetivos estratégicos constituyen los retos, seguimiento. El lema del proceso de planificación en
cambios de vital importancia para la mejora del Matrici es: “De la estrategia a los resultados”.
posicionamiento de la empresa (productos,
Una vez la empresa ha definido los objetivos
mercados/clientes y tecnologías/recursos) o su
estratégicos, u Objetivos M, llego el momento de
competitividad (satisfacción del cliente, eficiencia
desplegarlos. Para ello, cada objetivo es asignado a un
económica y funcionamiento interno) que requieren la
líder o tractor, quien forma un equipo teniendo en
focalización de esfuerzos, recursos y atención,
cuenta el contenido y alcance de cada objetivo, y las
particularmente el liderazgo por parte de la Dirección
áreas que se verán implicadas en su despliegue.
General, la atención prioritaria por parte del Equipo de
Dirección y personas clave, y la participación Intentamos mantener un número reducido de objetivos
interdepartamental en la definición, planificación, para focalizar los esfuerzos y conseguir mejoras
despliegue, revisión y cierre. realmente en los aspectos clave del negocio y de la
gestión.
Durante el mes de Diciembre de cada año, el equipo de
dirección completa, revisa y valida el Plan de Gestión La primera misión de este equipo de despliegue es
anual (Anexo E.4), tanto en sus aspectos cualitativos hacerse cargo del desarrollo del objetivo estratégico a lo
como cuantitativos, para su posterior presentación y largo del año, y clarificar el sentido del objetivo. Para
aprobación por el Consejo Rector de la cooperativa. Los ello, este equipo debe diferenciar muy bien entre
Objetivos Estratégicos, que en la organización se Objetivo, Meta y Plan de Acción:
conocen como Objetivos M (de mejora), constituyen la
base de la parte cualitativa del PG. Objetivo (Lo que queremos conseguir):
Reto o logro cuantificable, que debe ser alcanzado a
E.3. Cómo desplegamos la estrategia través de la acción, en un determinado periodo de
La organización de Matrici se desarrolla en 3 tiempo, para desarrollar las estrategias en áreas
5
específicas del negocio consideradas como prioritarias. formato preestablecido, según se ve en el Anexo E.7.
Meta (cuando sabemos que lo hemos conseguido): Una vez concluido el año, tras el seguimiento mensual,
Indicador del resultado deseado, cuantificación del realizamos la sesión de cierre del año evaluando el
objetivo. Cada objetivo debe tener una meta medible. grado de cumplimiento final de cada uno de los
objetivos y determinando el nivel de éxito.
Plan de Acción (método, lo que haremos):
La forma de alcanzar el objetivo. Un cierto número de E.4. Cómo comunicamos, revisamos y actualizamos
acciones que deben ser ejecutadas sistemáticamente la estrategia
para alcanzar la meta y lograr el objetivo.
En los puntos anteriores hemos visto como Matrici
La clarificación del sentido del objetivo la realiza el recopila la información, reflexiona, establece y despliega
equipo de despliegue utilizando para ello un documento la estrategia en equipos y acciones que llevan adelante
que contiene el título del objetivo, el tipo (veremos este cada uno de los objetivos que pretenden avances y
punto más adelante, al ser clave para el despliegue), las mejoras en cada línea estratégica.
estrategias prioritarias a las que contribuye, la
descripción del objetivo y su meta, el alcance, los Una vez esta estrategia es elaborada, Matrici reúne todo
criterios de medida del éxito, el equipo, el contenido y el proceso de reflexión y despliegue en un amplio
los elementos críticos. Ver ejemplo en Anexo E.6. documento que se distribuye entre la Dirección, Consejo
Rector, División MUS de Mondragon y Consejo de
El correcto despliegue del objetivo, y la correcta Dirección Estratégico. Adicionalmente, la estrategia y
definición del plan de acción, se realiza distinguiendo el los objetivos estratégicos se comunican a todo el
tipo de objetivo que se debe desarrollar. colectivo utilizando varios canales complementarios:
desde las charlas al colectivo y asambleas de socios,
En Matrici distinguimos entre dos tipos de objetivos hasta los sistemas de comunicación interna. Esta
fundamentales: comunicación comprende la estrategia y objetivos de
cada año, así como los resultados obtenidos en el
Objetivos R, o de resultado: Persiguen la mejora despliegue y realización de cada uno de los objetivos
continua en un área de actuación (Clientes, productos, estratégicos del año anterior. También comunicamos la
tecnologías ó Satisfacción del cliente, eficiencia estrategia de forma habitual a nuestros clientes
económica, funcionamiento interno) actuando sobre las estratégicos durante los dos Steering Committees
causas. Los logros son resultados cuantificables que anuales que celebramos con ellos.
resuelven debilidades o aportan ventajas competitivas.
Como hemos comentado, los procesos de revisión y
Objetivos DO, o de desarrollo organizativo: Son un actualización de la estrategia se realizan de manera
conjunto de acciones interrelacionadas, y se desarrollan profunda al inicio de cada periodo estratégico, 4 años,
sistemáticamente según una secuencia definida, para en el que además de las estrategias de negocio, de
conseguir en un plazo definido el fortalecimiento del gestión y de personas, se revisa el proyecto de
modo en que se gestiona. Por ejemplo, la implantación empresa, reafirmando o actualizando la Visión, Misión y
de metodologías. Valores corporativos, el posicionamiento y la dimensión.
Adicionalmente, cada año se realiza el proceso de
La diferencia fundamental entre ambos es que en los revisión y actualización de la estrategia de negocio,
objetivos R no sabemos a ciencia cierta lo que debemos gestión y personas para el establecimiento de los
hacer, y debemos por ello actuar sobre las causas, objetivos estratégicos del Plan de gestión anual. Dicho
poniendo énfasis en el análisis y la creatividad. Mientras PG se sigue mensualmente en los Consejos de
que en los objetivos de desarrollo organizativo Dirección, elaborándose un completo informe de
conocemos de antemano las acciones que debemos seguimiento de la gestión de la empresa. Cuenta con un
llevar a cabo, y el énfasis debe colocarse en la disciplina panel con todos los KPIs de la empresa, y con otro tipo
y el rigor en el seguimiento y cumplimiento de las de información más cualitativa, toda ella por
acciones. departamentos. Ver ejemplo de informe en Anexo E.8.
Esta información se comunica de igual manera a todos
En ambos casos, una vez que el plan de acción está los grupos de interés indicados anteriormente: Consejo
completado, asignando cada acción un responsable y Rector, División MUS, y a todos los socios.
una fecha, el proceso sistemático obliga a una revisión
periódica, que en Matrici se realiza en el denominado Una muestra de acciones de mejora tras los diferentes
Consejo de Dirección Estratégico (CDE), formado por la aprendizajes del elemento Estrategia se identifican en el
dirección y por todos los tractores de objetivos Anexo E.9.
estratégicos.
Una vez al mes, este CDE revisa la evolución de cada

objetivo en dos dimensiones: acciones: ¿hemos hecho
lo que queríamos hacer?, y resultados: ¿Hemos
conseguido lo que queríamos conseguir? El seguimiento
y reporte de ambas dimensiones se realiza en un
6
Lógica de los resultados la necesidad que tengan de mejora. Los objetivos de los
indicadores se pueden planificar de dos formas:
Tipolología de indicadores.- Matrici clasifica y gestiona
sus indicadores de PG en 3 tipos: 1.- Con carácter de “mantenimiento”, cuando se trata de
indicadores maduros, que llevan mucho tiempo
- KPIs principales: siguiendo el lema “somos un
midiéndose en la empresa y siendo mejorados, con
equipo de Personas, que gestionamos Procesos, para
poco margen teórico de mejora. Para estos indicadores,
satisfacer a nuestros Clientes y conseguir Resultados”,
que llamamos reactivos, los objetivos que se establecen
seleccionamos los 3 indicadores principales de
son incrementos entre 0 y 5% respecto al real del año
personas, procesos, clientes y resultados, y constituyen
anterior. Este tipo de indicadores suelen ser los
el primer punto del informe de gestión mensual, se
definidos anteriormente como de tipo m.
analizan por la dirección y son comunicados a todo el
colectivo. 2.- Ante indicadores más nuevos, con menor recorrido
- KPIs procesos: conjunto de 56 indicadores de en la empresa, o con mayor necesidad de mejora, los
rendimiento de los 10 procesos clave, que configuran el objetivos que se marcan son mucho más ambiciosos,
segundo punto del informe de gestión mensual, se normalmente con acciones o proyectos de mejora que
analizan por la dirección y se comunican a los órganos. soporten estos incrementos. En este caso de
- Indicadores de mejora y mantenimiento (M y m): indicadores que llamamos proactivos, no hay unos
constituyen los indicadores de rendimiento límites preestablecidos a nivel de planificar los objetivos
departamental, y evalúan cada uno de los elementos de para el año siguiente, todo depende de la necesidad de
gestión cuyos valores han de ser mejorados o mejora y del posible plan de acción para ello. Este tipo
mantenidos en cada periodo. Se gestionan y analizan de indicadores suelen ser KPIs principales o KPIs de
departamentalmente, constituyen parte integrante del procesos.
informe de gestión departamental mensual y se publican
en los paneles de gestión de cada área. Para facilitar la comprensión, aquellos indicadores en
los que la tendencia positiva sea hacia abajo (cuanto
menor mejor) se reflejarán con una flecha verde hacia
abajo. El resto, por defecto, se entenderá que su
tendencia positiva es hacia arriba.
Comparaciones.- Por el sector tan específico en el que

trabajamos y por la escasa competencia que practica
gestión, debemos de reconocer que no disponemos de
comparaciones de una forma extensiva, aunque sí que
hemos conseguido puntualmente alguna enmarcada en
el ámbito del elemento Personas.
Relaciones causa-efecto.- Junto a los gráficos de

indicadores de resultados, se aportan explicaciones
aludiendo a los enfoques o despliegues que han influido
Fig. E.5: Clasificación de los indicadores de gestión en la evolución de los mismos. .
Periodicidad.- Los ciclos presentados son generalmente
anuales, pero pueden ser otro tipo de ciclo de mayor
rango, dependiendo de la cadencia de revisión del
indicador. Un caso particular son las encuestas de
satisfacción interna, que se realizan cada 3 años.
Muchos de los indicadores presentados son revisados
de manera mensual, aunque en esta guía se han
dispuesto de manera anual, para facilitar su valoración.
Segmentación.- Los indicadores presentados en esta

guía se encuentran segmentados según los procesos
establecidos en la empresa. Aunque en algunos ámbitos
sí disponemos de mayor segmentación (ej. en
encuestas de clima, ventas, etc.), no lo hemos
considerado de interés, pero están a disposición de los
evaluadores.
Objetivos.- Como norma general, los objetivos del panel

de KPIs de Matrici se establecen al final de cada año
para incluirlos en el PG del año siguiente, en función de
la evolución que han tenido en el año que termina y de
7
R.1. Resultados estratégicos R.1.2 Excedentes netos (m€)
El sector de la troqueleria dentro de automoción es un Siguen la tendencia comentada anteriormente:
sector cíclico, con grandes altibajos en cuanto a
volumen de trabajo en el mercado, captación, márgenes
y precios. Como puede comprobarse en los gráficos R.1.2 Excedentes netos (m€)
adjuntos, los indicadores económicos expuestos tienen Real Previsto
en general una tendencia positiva hasta el 2016, y en el 1.500 €
2017 esa progresión se rompe. El mercado europeo de
la troquelería está sufriendo desde el verano de ese año 1.000 €
una disminución muy importante en cuanto al
lanzamiento de nuevos vehículos, lo que se ha 500 €
traducido en una fuerte reducción de la captación de
nuevos productos y de la reducción de cartera. Esta
situación continuará previsiblemente hasta bien entrado 0€
2013 2014 2015 2016 2017
el año 2019. Esto, unido a la fortísima inversión en
personas realizada por Matrici para garantizar el -500 €
crecimiento establecido en el Plan Estratégico, así como
su relevo generacional, ha deteriorado varios
indicadores económicos. Por otra parte, la introducción
de nuevos modelos de gestión de la producción, y la R.1.3 EBITDA (m€)
apuesta por ese cambio generacional, ha repercutido en
ciertas pérdidas de productividad en los momentos de El beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación
transición. y amortización (EBITDA) ha tenido la siguiente
evolución:
R.1.1 Producción (m€)
La producción en Matrici es el equivalente a las ventas R.1.3. EBITDA (m€)

en cualquier otro tipo de empresa. Al tener un lead time Real Previsto
6.000 €
tan grande (del orden de 1,5 a 2 años), y unas
condiciones comerciales muy complicadas (en muchos 5.000 €
casos se factura el 90% al envío), nuestros ingresos los
4.000 €
contabilizamos según el avance de los proyectos. A
pesar de lo dicho en el preámbulo anterior, la 3.000 €
producción en 2017 ha sido record gracias al camión 2.000 €
contratado a primeros de año de Volvo Trucks, que en
buena parte tuvimos que subcontratar en diversos 1.000 €
proveedores de confianza. 0€
2013 2014 2015 2016 2017
R.1.1 Producción (m€)
Real Previsto
100.000 €
75.000 €
R.1.4 Cash-flow (m€)
50.000 € El cash-flow sigue el mismo patrón que los resultados

empresariales:
25.000 €
0€ R.1.4. CASH - FLOW (m€)

2013 2014 2015 2016 2017 Real Previsto
4.000
3.000
2.000
1.000
0
2013 2014 2015 2016 2017
8
R.1.5. Margen Bruto (en %)
El % de MB en 2017 se ve influenciado por la parte del

proyecto de Volvo Trucks que se subcontrata y tiene un
MB menor. Con lo cual en 2017 hay un importante
incremento de la producción pero con un MB menor.
R.1.5. Margen bruto (%)

Real Previsto
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2013 2014 2015 2016 2017
R.1.6 Valor añadido / Activo de trabajo
El Valor Añadido también es claramente inferior en los

proyectos subcontratados y en 2017 hay un amplio
volumen de subcontratación consecuencia de la
captación de Volvo Trucks
R.1.6. Valor añadido / Activo de trabajo

60% Real Previsto
40%
20%
0%
2013 2014 2015 2016 2017
9
CLIENTES
ELEMENTO 2: CLIENTES procedimiento y cambiamos el criterio: desde entonces,
estamos recabando la información mediante entrevistas
C.1. Cómo gestionamos las relaciones con clientes
con los clientes, en 3 hitos a lo largo del proyecto: al
En automoción, al tratarse de pocos clientes, la relación finalizar la fase de diseño, al enviar los troqueles y al
que tenemos con ellos es muy estrecha, muy terminar la puesta a punto en sus instalaciones. Ver
personalizada, y podríamos decir que nos hacen ejemplo en Anexo C.2. De esta manera, nos
partícipes de sus planes de forma natural. Para recoger aseguramos mucho mejor de recabar la información,
información del mercado cara a las reflexiones mejorando así la situación que se nos producía al
estratégicas y cara al plan de gestión del año siguiente, enviarles las encuestas por mail. Dicha información se
tal y como se establece en el proceso comercial, analiza en los Comités de Calidad, en los CD o en las
elaboramos un informe de mercado a través de datos reflexiones estratégicas, y sirve para tomar acciones de
secundarios, y a continuación en el mes de octubre mejora cara a próximos proyectos. En ocasiones,
visitamos a los clientes actuales y potenciales con el también hacemos presentaciones en los clientes con las
objeto de confirmar los datos y conocer sus planes. Con “lessons learned” de proyectos anteriores en los que
toda esta información, y con las directrices de hemos tenido problemas, como en el caso reciente del
producto/cliente que se hayan establecido en la pedido 910 de Volvo Cars. Anexo C.3.
planificación estratégica, se elabora el plan de
marketing para el año siguiente, que se seguirá Con los clientes más fidelizados, a los que casi
mensualmente en los Consejos de Dirección. podemos denominar partners, compartimos con ellos
proyectos de investigación (ejemplos con Gestamp ó
Como decíamos antes, la relación con el cliente es muy Volvo), celebramos en nuestras instalaciones Steering
estrecha: nuestro lead time ronda los 2 años (contando Comittes, o asistimos como ponentes a charlas técnicas
la PAPC), y durante el cual estamos en contacto que nos proponen en sus instalaciones, como el caso
presencial la mayor parte de los días: bien porque se de la asistencia a TATA en la India.
encuentra in situ a diario siguiendo los trabajos en
Matrici, bien porque asistimos a reuniones en sus
instalaciones, o incluso porque estamos durante varios
meses poniendo a punto los troqueles en sus
instalaciones. Podríamos decir sin confundirnos que no
hay día en el año sin clientes en Matrici. Esta situación
que se vive de forma cotidiana en la empresa nos ha
hecho habilitar 8 despachos para clientes residentes,
que a menudo están todos ocupados. Tanto con clientes
actuales como con potenciales, promovemos muy
asiduamente visitas a nuestras instalaciones para que
nos conozcan mejor, y sobre todo para mostrarles y
hacerles partícipes de nuestra estrategia. Fig. C.1 Participación en charla técnica en TATA
El concepto de queja o reclamación de clientes, en el C.2. Cómo diseñamos, desarrollamos y
sentido que se establece en una fabricación seriada en comercializamos productos y servicios orientados
el sector de automoción, en Matrici es difícil de definir y hacia clientes.
gestionar, y de hecho protocolos del tipo 8D no son
exigidos por nuestros clientes. Aún así, para A lo largo de su historia, la estrategia de Matrici siempre
sistematizar en lo posible las reclamaciones del cliente ha ido dirigida a dar respuesta a las necesidades y
tras el envío de los productos y mejorar los procesos, expectativas de sus clientes. Es por ello que con el
durante el último año hemos empezando a implantar tiempo hemos ido creando negocios que nos han
herramientas sencillas como los SCRAs para analizar permitido ofrecer un servicio más completo, los cuales
las causas de los problemas e identificar acciones se detallan en el capítulo de Productos y Servicios de la
correctoras y preventivas a futuro. Ver Anexo C.1 Presentación. También son fruto de las reflexiones
(Ejemplo de SCRA). Además, durante la ejecución de estratégicas las líneas a seguir en materia tecnológica
los proyectos en nuestras instalaciones, las solicitudes o para mejorar nuestro posicionamiento en los clientes.
demandas de los clientes son habituales, y nuestra Una muestra de ello son dos de los objetivos
flexibilidad para atenderlas es muy valorada por ellos. A estratégicos de este año 2018: conseguir capacitarnos
menudo tenemos que recurrir a trabajar por las noches tanto en estampación en caliente, así como en el diseño
o los fines de semana, contratar más personal, o y fabricación de piezas en aluminio.
subcontratar en el exterior para poder cumplir sus
expectativas. Para abordar los diferentes proyectos en los que somos
consultados y dependiendo del tipo y el volumen del
Hasta hace 2 años, evaluábamos la satisfacción de los proyecto, a menudo tenemos que apoyarnos en ciertos
clientes mediante encuestas que mandábamos al cliente proveedores o subcontratistas. La muestra más
al final de los proyectos. Como este sistema no nos relevante de esta cooperación entre empresas ha sido
daba buen resultado, en el 2016 revisamos el la llevada a cabo para poder abordar el diseño y la
10
fabricación de la cabina completa del camión para Volvo con la implantación en el resto de áreas del taller.
Trucks, que supuso el mayor pedido de la historia para
Matrici, en la que buscamos alianzas con troquelerías
del País Vasco, Cantabria, Cataluña, Portugal y hasta
de Corea del Sur.
Para llevar a cabo la actividad comercial, aparte de los

KAM´s internos del departamento Comercial, nos
basamos en una red exterior de agentes y
representantes en los principales mercados
automovilísticos. En nuestro sector los canales clásicos
de venta como pueden ser la web, la publicidad,
internet, etc. no aportan mucho valor a la hora de
comprar nuestro producto. Lo que funciona es el boca a
boca entre nuestros clientes. Esto hace, por ejemplo,
que nos hayan consultado recientemente en China a Fig C.3 Paneles de gestión visual
través de nuestro representante empresas tecnológicas
totalmente desconocidas para nosotros que van a En Matrici, al tratarse los troqueles de un producto bajo
comenzar a fabricar coches y necesitan proveedores de pedido, consideramos la producción desde la propia
relevancia europeos para ello. fase de ingeniería y diseño, que después es seguida en
la fabricación por las fases de montaje, mecanizado,
C.3. Cómo producimos y distribuimos los productos ajuste y puesta a punto. Tras el envío de los troqueles,
y prestamos los servicios existe una fase de PaP en casa del cliente, que puede
llegar a durar más de un año dependiendo de los
La planificación de la producción en Matrici podríamos
clientes. Hasta hace poco tiempo, el grado de
decir que se realiza a dos niveles:
estandarización de los procesos en Matrici era bajo, y
A medio/largo plazo: se analiza a varios meses vista la se confiaba el resultado de los mismos a la
carga de trabajo frente a la capacidad disponible de profesionalidad de los trabajadores, siempre con un
recursos; esta visión nos permite tomar decisiones de Control de Calidad por detrás que lo garantizase. En los
subcontratación con antelación suficiente, para últimos 2 años estamos dedicando importantes
garantizar el cumplimiento de plazos con el cliente. La esfuerzos a la estandarización de los procesos; de
carga y la capacidad se revisan en profundidad hecho es uno de los objetivos estratégicos de gestión de
mensualmente, o cuando entra un pedido en la fábrica. este año (ver Anexo C.4 seguimiento del OG6). Con el
A corto plazo: en el corto plazo se asignan los trabajos a fin de reforzar la consecución de este objetivo, en el
las máquinas y a las personas, en función de las mes de mayo se ha realizado un ajuste organizativo,
necesidades reflejadas en las hojas de ruta. Se hace un potenciando de forma muy importante el área de
seguimiento diario de las hojas de ruta, y en función de Calidad de Procesos. Se están estableciendo o
su evolución se van actualizando las cargas revisando todos los diagramas de bloques de los
diariamente. La información importante a tener en procesos, se están creando las instrucciones de trabajo
cuenta se adjunta al troquel. Ver Fig. C.2: necesarias, se están definiendo nuevos planes de
control, etc. Esto debería contribuir de forma muy
importante en la reducción de las incidencias y de los
costes de no calidad derivados. Mencionar también que
en el proceso anual de planificación estratégica se
revisa también la efectividad de los procesos de Matrici.
Las tecnologías están ayudando de forma importante en

la agilidad de los procesos relacionados con el cliente:
disponemos de skype y videoconferencia para
comunicarnos con los clientes, video-wall para analizar
mejor la información del diseño, pantallas múltiples en
Fig. C2 Troquel con hoja de ruta Calidad para visualizar diversos informes de control al
mismo tiempo y poder tomar mejor las decisiones al dar
De la mano de la consultora Asenta, hemos trabajado las correcciones (Anexo C.5), disponemos de equipos
en la mejora de la gestión diaria de las áreas de de verificación de piezas sin contacto (por
Mecanizado, Montaje y de Matricería, incorporando fotogrametría), estamos poniendo a punto una App para
metodologías kaizen y lean a nuestro trabajo del día a móvil que va a permitir a los clientes visualizar el
día. Esta forma de trabajo queda plasmada en los seguimiento de sus proyectos, estamos también
paneles de gestión visual que hay en cada zona de buscando tecnología que por medio de conexión
trabajo Fig. C2. Como una pata más de la mejora bluetooth nos permita monitorizar el área de
continua, se han implantado las 5S en el grupo de mecanizado y poder conocer en todo momento las
máquinas de alta velocidad y está planificado continuar
11
piezas que se están mecanizando en cada máquina. en colaboración con Compras, se llevan a cabo las
auditorías a proveedores, que sirven para catalogar a
En cuanto a las herramientas económico financieras, los mismos, pero también para exigirles AACC.
utilizamos Baan LN, complementadas con herramientas
Excel. Durante este año 2018, planificamos en el plan La creación del portal de proveedores, ha permitido una
de gestión como objetivo del área de Administración y transferencia de información más clara y transparente,
Finanzas el diseño e implantación de una nueva estando a su vez conectado a nuestro sistema de
herramienta que mejore el análisis y gestión de los gestión. Mediante el mismo, enviamos las consultas y
datos. En esta línea hemos adquirido ya el software nos envían las ofertas, nos confirman las fechas de
Planing Analitics, y estamos ahora mismo desarrollando recepción de los pedidos, o nos envían los albaranes de
su adaptación a Matrici, con el fin de tenerlo implantado entrega. Para ciertos subcontratistas, la comunicación
a lo largo de este mismo año. vía FTP facilita muchísimo el intercambio de información
de ficheros más pesados.
En el ámbito de la mejora y mantenimiento de los
equipos e instalaciones, debemos de decir que en los Matrici es plenamente consciente de que sus
últimos años se ha dado en Matrici un salto cualitativo proveedores juegan siempre un papel relevante, de
muy relevante. Pero en los últimos tres años, podemos forma explícita o implícita, en la estrategia y en los
decir que el esfuerzo ha sido si cabe mucho mayor: resultados de la empresa. A menudo hemos contribuido
hemos implementado el mantenimiento autónomo en el en el desarrollo o mejora de muchos de ellos (existen
área de Mecanizado, el aspecto de la planta ha dado un diversos ejemplos con modelistas, fundidores, pequeñas
giro de 180% a nivel de luminosidad, limpieza y pintado troquelerías, etc.) y para visualizar y agradecerles esa
de los equipos, estructuras y suelos Anexo C.5, hemos ayuda el año 2017 entregamos el premio a los 3
mejorado la calidad de mecanizado y el rendimiento de mejores proveedores en la jornada de puertas abiertas
las máquinas, se han llevado a cabo infinidad de obras y que celebramos en septiembre. Además, en el 2018
cambios de layout, se ha implantado el software está participando como empresa tractora en un proyecto
PRISMA para optimizar la gestión del mantenimiento liderado por ACICAE y la Diputación de Vizcaya, para
que está facilitando la gestión del conocimiento tanto de mejorar la competitividad de los proveedores del
los técnicos de Mantenimiento como de los usuarios de entorno, tratando de mejorar la cadena crítica de la
la máquinas, se empiezan a gestionar los preventivos fabricación de troqueles para automoción.
mediante móviles, etc. Señalar también que este
impulso tan importante dado a la empresa emana de la
reflexión estratégica de 2015, en la que se estableció
como objetivo estratégico el proyecto denominado
“Planta XXI”, con el fin de actualizar y modernizar la
planta productiva.
Matrici, por la naturaleza de su producto/servicio, no

lleva a cabo servicio post-venta. Cuando terminamos la
puesta a punto de los troqueles en las instalaciones del
cliente, podemos decir que se ha terminado la relación
con el cliente en ese proyecto.
C.4. Cómo gestionamos las relaciones con las Fig. C4 Entrega de premios a los 3 mejores
organizaciones proveedoras proveedores
En Matrici y para la fabricación de Troqueles, A la hora de seguir la actividad semanal, Matrici
necesitamos externalizar parte de la producción interna monitoriza el número de incidencias del proveedor y las
(mecanizados, tratamientos térmicos, montaje de tramita para su solución contenedora. Por otro lado y
troqueles, puesta a punto de troqueles…), para hacer siempre que la incidencia sea repetitiva seguimos la
frente a la variabilidad de la capacidad demandada por herramienta SCRA para que se erradique la causa que
el mercado. La gestión de los diferentes subprocesos de genera la incidencia. Además, el cumplimiento del plazo
compra está descrita en el proceso nº4 del mapa de acordado con el proveedor también es objeto de
procesos de Matrici. El proceso de compra es clave en medición mensual, estableciendo acciones de mejora y
Matrici, ya que no solo permite abordar los proyectos en seguimiento. Anualmente se realiza la evaluación de los
plazo, sino también porque supone habitualmente más proveedores entre Compras y Calidad, según las
del 50% de su producción. directrices establecidas en el procedimiento PC-802
(Anexo C.6)..
Para un mayor aseguramiento de la calidad de los
proveedores, y en línea con la estrategia de caminar en Una muestra de acciones de mejora tras los diferentes
la excelencia de la calidad, se creó a principios del 2017 aprendizajes de Clientes se identifica en el Anexo C.7.
el área de Calidad de Proveedores, separándose del
departamento de Compras, y pasando a depender
directamente del Director de Calidad. Desde éste área,
12
R.2. Resultados en clientes
R.2.3 PIST 1ª pieza
R.2.1 Captación de obra nueva Real Previsto
100%
La evolución de la contratación en los últimos años es
positiva, según la estrategia de crecimiento de Matrici 80%
hasta 2020. El pico del 2017 debido al camión de Volvo
Trucks fue coyuntural, una oportunidad que pudimos 60%
aprovechar.
40%
R.2.1 Captación obra nueva (M€)
Real Previsto 20%
100
0%
2014 2015 2016 2017
75
R.2.4 PIST al envío de los troqueles

50
Aunque hemos mejorado internamente, no hemos
25
conseguido en estos años sacar las piezas con la
calidad requerida de nuestras instalaciones, en gran
medida por la comentada orientación a clientes
0
2013 2014 2015 2016 2017
premium. Esto nos ha provocado un esfuerzo extra en la
fase posterior de puesta a punto en casa del cliente.
R.2.2 Satisfacción de clientes (de 1 a 5) R.2.4 PIST envío

Real Previsto
La apuesta desde el 2015 de trabajar para clientes 100%
premium, con lo que esto implica a nivel de muy alta
80%
exigencia en producto y servicio, está suponiendo un
reto muy importante para mantener altos los valores de 60%
satisfacción de los clientes. Esta apreciación es
extensible al resto de indicadores que tienen que ver 40%
directamente con la calidad del producto.
20%
R.2.2 Satisfacción clientes (De 1 a 5) 0%
Real Previsto 2013 2014 2015 2016 2017
5
4 R.2.5 Nº medio de no conformidades por troquel al

3 envío
El número medio de no conformidades sin corregir que
2
lleva cada troquel a la salida de Matrici se ha visto
1 afectado por las confluencias en plazo de varios de los
proyectos. Esto ha provocado cargas de trabajo muy
0 elevadas que nos han impedido cumplir con los
2013 2014 2015 2016 2017 2018
objetivos de calidad previstos.
R.2.3 PIST a primera pieza R.2.5. N.C. al envío

Real Previsto
El índice PIST es uno de los principales indicadores en 25
nuestro sector: indica el % de puntos que están dentro
20
de tolerancia al medir una pieza, respecto al total. Es
conveniente destacar que las piezas que habitualmente 15
medimos en Matrici, tienen del orden de 1000-1500
puntos de medición. El PIST a la primera pieza significa 10
que es la primera pieza que se saca de los troqueles,
5
sin todavía haber introducido ninguna corrección en los
mismos. La mejoría en el último año ha sido muy 0
significativa, gracias al despliegue de uno de los 2013 2014 2015 2016 2017
objetivos estratégicos desarrollados durante el 2017.
13
R.2.6. Nº de correcciones / pieza R.2.8 NC de los troqueles subcontratados
Tras la medición del PIST en las primeras piezas, la Real Previsto
15
fase siguiente es aplicar las correcciones oportunas en
los troqueles para conseguir las piezas OK. Uno de
nuestros indicadores anuales de referencia es la media 10
de correcciones que damos en los juegos de troqueles
que salen de Matrici cada año. Este indicador está
mejorando en los últimos años, pero todavía debe 5
consolidarse esa mejora. Para ello, se ha establecido
tanto en 2017 como en 2018 un objetivo estratégico de
0
mejora del proceso de correcciones.
2015 2016 2017 may-18
R.2.6 Nº correcciones/pieza
Real Previsto R.2.9 Nº de NC´s en auditorías de calidad de AENOR
5
4 Las auditorías de Aenor se están pasando con muy

buena nota en los últimos años, con muy pocas no
3 conformidades y con numerosos puntos fuertes, fruto de
los esfuerzos de mejora del sistema de calidad.
2
1 R.2.9 N.C. Auditoria de calidad de Aenor

Real Previsto
5
0
2013 2014 2015 2016 2017 may-18
4
3
R.2.7 Cumplimiento de plazos en la subcontratación
de troqueles 2
Desde la creación en enero de 2017 del área de Calidad 1
de Proveedores, el fuerte seguimiento y control de los
subcontratistas de troqueles ha provocado una 0
importante mejora en el cumplimiento de los plazos 2013 2014 2015 2016 2017 2018
respecto a los años precedentes.
R.2.7 Cumplimiento plazos troquel cerrado

Real Previsto
100%
95%
90%
85%
80%
75%
2015 2016 2017 2018
R.2.8 Nº de no conformidades a la recepción de

troqueles subcontratados
El motivo de la mejoría de este indicador a lo largo de
los años, es el mismo que en el caso precedente, es
decir, la creación del área de Calidad de Proveedores.
14
PERSONAS
ELEMENTO 3: PERSONAS momento la equidad e igualdad de oportunidades para
todos los trabajadores, sean socios cooperativistas o
P.1. Cómo atraemos, seleccionamos, retribuimos y
trabajadores por cuenta ajena. En Matrici estamos
atendemos a las personas.
convencidos que no es únicamente el salario lo que
En este momento, en Matrici conviven dos sistemas que atrae o mantiene el talento en la empresa. Es por ello,
definen el perfil competencial de los trabajadores: uno que disponemos de un número importante de beneficios
para los socios, basado en profesiones, en el que se sociales, como por ejemplo: servicio médico propio,
reflejan las competencias requeridas para cada fisioterapeuta, comedor, parking, lavado gratuito de la
profesión, y otro para TCAs, basado en puestos, en el ropa de trabajo, seguro privado (LagunAro, IMQ),
que se establecen las competencias requeridas para formación, promoción, etc. Además, tanto los
cada puesto de trabajo. Las competencias de cada perfil trabajadores que son socios como los TCAs, participan
se dividen en diferentes categorías: técnicas, de activamente en la gestión de la cooperativa y de los
gestión, personales y actitudinales. Estos perfiles se resultados empresariales.
utilizan cada vez que hay incorporar personas a Matrici,
o para casos de promociones o necesidades de El sector de troquelería histórica y tradicionalmente ha
cambios internos de puestos de trabajo. Señalar que en sido un sector masculino. Dentro del sistema de
las competencias actitudinales están reflejados todos promoción y selección se garantiza que no exista
los valores establecidos en la última reflexión discriminación por sexo, raza, etc. Existen mecanismos
estratégica, y de esta manera garantizamos que se de control a lo largo del proceso que garantizan la
están teniendo en cuenta en la contratación de nuevas igualdad en todos los ámbitos. En 2014 se elaboró un
personas, así como en la evaluación anual y su plan de igualdad, que sirvió como base para, en los
desarrollo. años posteriores, incrementar el colectivo femenino en
la empresa (ver indicador R.3.9).
Para atraer a los perfiles más necesitados en Matrici
(Ingeniería, Mecanizado, Matricería), en los últimos A nivel de conciliación de la vida laboral y la personal,
años hemos asistido a múltiples foros de atracción de Matrici dispone dentro de su normativa interna medidas
talento, como por ejemplo Working , Foro de empleo de de conciliación de la vida laboral y personal: horarios
Mondragon, de Deusto, AIC, Txorierri y UPV. También flexibles, jornada reducida, etc., dependiendo de la
organizamos habitualmente visitas y jornadas de situación particular de cada persona. Desde el área de
puertas abiertas en la empresa para estudiantes de Recursos Humanos se proporcionan siempre las
formación profesional, ingeniería y diferentes facilidades necesarias a las personas para poder
licenciaturas. En 2017, nos visitaron casi 1.000 adaptarse a las diferentes situaciones personales.
personas entre profesores, tutores y alumnos.
Matrici dispone de un sistema de prevención de riesgos
laborales certificado según OHSAS 18001 desde el año
2012. La prevención es un elemento estratégico en
Matrici, y está totalmente integrada en la gestión de la
empresa: cada año se establecen objetivos en este
ámbito, se reporta en los Consejos de Dirección, se
dispone de un cuadro de mando con los principales
indicadores de siniestralidad, la seguridad se trata como
primer punto en las reuniones diarias en el taller, etc..
Con el incremento de personal, sobre todo gente joven,
llevado a cabo en los dos últimos años, el esfuerzo en
formación en PRL está siendo muy importante. Desde el
Fig P.1 Visita de estudiantes año pasado, se difunden mensualmente a través de los
diversos canales de comunicación de la empresa
Disponemos de un proceso de selección, totalmente
(correo electrónico, Facebook, intranet, tablones)
transparente, que garantiza la igualdad de las personas
información sobre seguridad en formato llamado
que aspiran al puesto de trabajo. Salvo en los casos de
M4Safe, fundamentalmente para mejorar o corregir
incorporaciones de nuevas generaciones o de
comportamientos inapropiados detectados en las
determinados especialistas, como norma general todos
inspecciones de seguridad que se llevan a cabo
los puestos a cubrir en la empresa se realizan con
diariamente en la planta. Ver ejemplo de M4Safe en
personal interno, y además la mayor parte de ellos se
Anexo P.2
cubren mediante procesos de promoción interna
abiertos a todos los trabajadores de Matrici. Para conocer el grado de satisfacción de las personas,
Disponemos también de un plan de acogida, que en Matrici se hacen encuestas de satisfacción cada 3
contempla aspectos como información general de la años. Es una práctica habitual de la cooperativa, con el
empresa, información específica por departamentos, fin de mejorar, y se vienen haciendo podríamos decir
formación en prevención y medio ambiente “desde siempre” en Matrici. La última se ha realizado a
dependiendo del puesto, etc. Ver Anexo P.1. principios de 2018 Anexo P.3, y cabe decir que la
anterior, la de inicios del 2015, no fue una encuesta de
El sistema retributivo de Matrici garantiza en todo
15
satisfacción tipo, sino que se centró en evaluar los de MATC con medios audiovisuales importantes.
riesgos psicosociales. En el Anexo P.4 se adjuntan
algunas de las acciones de mejora planificadas para Elemento clave para impulsar la polivalencia y la
2018 tras la encuesta realizada en enero. flexibilidad para adaptarnos a las necesidades de la
empresa, es el proceso de promoción interna que
P.2. Cómo preservamos y desarrollamos el tenemos establecido, y que permite a todos aquellos
conocimiento, las competencias y el talento de las que lo deseen participar en el proceso de selección de
personas las promociones que se publiciten. Al igual que
cualquier proceso de selección externo, se definen las
En Matrici, la forma de establecer las necesidades más
necesidades, se diseña el perfil requerido, y se publicita
relevantes de capacitación emanan ya desde la propia
en los diferentes canales de comunicación. Una vez
estrategia. Así, este mismo año tenemos 3 objetivos
preseleccionados las personas que a priori encajan en
estratégicos que tienen que ver con ello: capacitarnos
el perfil definido se inicia el proceso con las diferentes
en conocimientos en aluminio, capacitarnos en
pruebas: técnicas, de idiomas, psicotécnicas, entrevista
estampación en caliente y poner en marcha el nuestro
basada en competencias, en función del puesto. Se
nuevo centro de formación avanzada MATC. También
facilita al cliente interno los resultados de las pruebas de
otras dos importantes fuentes de detección de
los candidatos finalistas, quienes son evaluados
necesidades de capacitación son las matrices de
posteriormente en una entrevista final en la que
polivalencias y competencias y las entrevistas
interviene el responsable de departamento, RRHH y un
personales. Una vez realizadas las evaluaciones e
representante de la Comisión de Vigilancia, quien a su
identificadas las capacidades en las matrices, RRHH
vez asegura que el proceso se ha desarrollado según el
establece los planes de capacitación, y lo transmite a la
procedimiento definido y garantizando el cumplimiento
Dirección para su aprobación.
del mismo.
Todos los años se establece en Matrici un plan de
En Matrici disponemos de varios foros o canales en los
formación, cuya implementación se reporta
que proponer áreas de mejora y propuestas
mensualmente en los Consejos de Dirección. En 2016, y
innovadoras: durante las reuniones de gestión diaria en
fruto del relevo generacional y de la estrategia de
el taller, en los equipos de despliegue de objetivos, en
crecimiento de la empresa hasta el año 2020, se diseñó
las diferentes reuniones de validación del proceso, etc.
un plan de dimensionamiento de personas, dando lugar
En el elemento de Innovación se ampliará este punto
a un incremento de plantilla controlado. Este
con mayor detalle.
planteamiento está suponiendo en este tiempo una
inversión muy importante para Matrici no solo a nivel P.3. Cómo favorecemos el compromiso y la
económico, sino también a nivel de tiempo dedicado en motivación de las personas
formación y adiestramiento, ya que prácticamente el
100% de las incorporaciones es gente joven, la mayor Matrici es consciente de que para comprometer a las
parte sin experiencia (ver indicadores R.3.5 y R.3.6). personas en el proyecto empresarial, un paso clave
En este contexto, en 2017 tuvimos la iniciativa de crear para tal fin es hacerles partícipes en la definición de la
un centro de formación propio, el MATC, con el fin de estrategia. Y así lo lleva a efecto: en el 2016,
formar a las nuevas generaciones, capacitar a los participaron en la reflexión estratégica más de 70
recursos existentes y gestionar el conocimiento. personas, prácticamente el 15% de la plantilla. Además,
en aquella ocasión, participaron también en la
La evaluación de los procesos formativos se hace a tres redefinición de la misión, visión y valores de la empresa.
niveles: evaluación de la satisfacción, evaluación del Y no sólo nos quedamos en la definición de los valores,
aprendizaje y evaluación de la eficacia. La evaluación sino que también se identificaron los comportamientos
de la satisfacción permite establecer las áreas de ligados a esos valores, que deben ser asumidos y
mejora para futuras intervenciones; la evaluación del practicados por todos los trabajadores. Los
aprendizaje permite saber si se han adquirido los comportamientos/valores se evalúan en el capítulo de
conocimientos que se han impartido; y la evaluación de actitudes en la valoración del desempeño.
la eficacia permite conocer si los conocimientos se han
puesto en práctica en el puesto de trabajo. Esto es lo Con el fin de que los trabajadores estén informados de
que permite a Matrici incrementar el número de la evolución de la empresa, disponemos de un número
competencias. importante de canales de comunicación: asambleas
para los socios, charlas informativas periódicas a todo el
En Matrici disponemos de diferentes herramientas colectivo Fig. P.2, consejillos mensuales, la intranet, las
tecnológicas que nos ayudan a preservar y compartir el redes sociales, Matrici Community, el correo electrónico,
conocimiento, como por ejemplo nuestra intranet carteles a lo largo de la fábrica, etc. Todos estos
“Matrinet” para compartir toda la información por canales de comunicación están englobados en el Plan
departamentos, el “PTK” que contiene toda la de Comunicación (Anexo P.5) elaborado en 2016, que
información técnica del ciclo de vida del producto, el hoy en día está siendo revisado.
software PRISMA que sirve de base de datos en el
ámbito de mantenimiento o diversas salas aparte de las
16
muchas posibilidades para desarrollar el liderazgo de
las personas; citamos a continuación algunos ejemplos:
1.- Ejerciendo de responsable de un equipo de

personas, fomentando los valores de Matrici en las
personas a su cargo. Un ejemplo reciente de esto ha
sido la nueva creación de las figuras de “líderes de
grupo” en el área de Matricería, con el fin no sólo de
Fig P.2 Charla informativa a todo el colectivo controlar los trabajos, sino también para poder atender y
Aparte, existen diversos mecanismos que promueven y desarrollar mucho mejor a las personas a su cargo.
facilitan la participación, la toma de decisiones y el Hasta ahora, los Jefes de Equipo tenían unos 60
trabajo en equipo, como son los equipos de despliegue colaboradores, y prácticamente no tenían tiempo para
de la estrategia, los equipos de los objetivos atender con garantías a las personas. Con la creación
departamentales, los de mejora de los procesos, el de los líderes de grupo por debajo de los Jefes de
sistema de sugerencias, los equipos de creación y Equipo, ahora tienen tan solo 10.
revisión de los procedimientos o instrucciones de 2.- Los responsables de procesos también ejercen de
trabajo, las reuniones de gestión diaria en el taller, etc. líderes sobre sus correspondientes equipos de proceso,
encargándose de la mejora de los mismos.
Además de la vía que llamamos “social” en la que se 3.- Tras las reflexiones estratégicas, a cada objetivo
comunica a toda la organización la evolución de la estratégico establecido se le asocia un responsable o
empresa, los departamentos también llevan a cabo líder, que tras configurar su equipo de trabajo, será el
mensualmente reuniones de seguimiento de sus propios encargado del despliegue del plan de acción para
objetivos departamentales. En estas reuniones el líder conseguir dicho objetivo. Esta función de traccionar al
del equipo también proporciona información de equipo en la consecución de resultados es una
seguimiento de los principales objetivos e indicadores herramienta muy potente en el desarrollo del liderazgo;
de la empresa. y como la estrategia se revisa anualmente, cada año se
generan nuevos líderes, y esto provoca un efecto de
Decir también que el hecho de ser Matrici una desarrollo de las personas en cascada muy potente, que
cooperativa, implica de forma implícita que los socios hace aumentar año a año el número de líderes de la
trabajadores participan directamente en la gestión y en organización.
los resultados empresariales. Como ejemplo, decir que 4.- Podríamos decir que en cualquiera de las numerosas
el Consejo Rector, que es el órgano equivalente al reuniones establecidas en la empresa se posibilita el
Consejo de Administración en una sociedad anónima, desarrollo de las personas en las competencias de
está formado por socios trabajadores elegidos por todo comunicación, argumentación, debate, toma de
el colectivo de socios en la asamblea general. decisiones, trabajo en equipo, negociación, etc. Como
ejemplo, podemos citar algunas de estas reuniones: CD,
Anualmente se lleva a cabo la evaluación del CDE, reuniones de correcciones, de acuerdos de
desempeño, mediante la cual se revisan los índices proceso, de revisiones de diseño, en la gestión diaria de
retributivos de las personas. También es el momento de las áreas del taller, etc.
promocionar los cambios de nivel de las personas en Por otra parte, como apoyo extra al desarrollo del
función de su desarrollo. liderazgo, se planifican formaciones externas por
consultoras especialistas para los líderes de la
Por otra parte, Matrici reconoce anualmente las ideas y organización. En el Anexo P.6 se muestra un ejemplo
sugerencias recibidas para mejorar la calidad, el medio de formación en liderazgo cooperativo.
ambiente, la seguridad, la productividad o los costes. Se
entregan diversos tipos de premios: a las sugerencias El grado de avance en relación al liderazgo en la
aprobadas, por participar en campañas y a la mejor organización se conoce de diferentes maneras:
sugerencia del año. Con ello, estimulamos a las - A un nivel “macro”, en las encuestas de satisfacción
personas a seguir aportando sugerencias para la mejora internas de clima.
de la empresa. - En las reflexiones estratégicas, en las que intervine un
número importante de personas, durante el análisis
P.4. Cómo ampliamos la capacidad de liderazgo de interno, se hace una encuesta para medir la evolución
las personas de la gestión en la empresa, visualizando entre otros
Al ser Matrici una empresa muy dinámica, con muchos aspectos el liderazgo de la dirección y mandos en el
cambios organizativos para adaptarse a las estrategias impulso del cambio. Anexo P.7
del mercado, este hecho genera muchas oportunidades - En la evaluación anual del desempeño, se valoran las
de promoción interna en la empresa, y al mismo tiempo, competencias de liderazgo de las personas.
muchas posibilidades de desarrollo del liderazgo y de
crecimiento profesional en las personas que asumen los Una muestra de acciones de mejora tras los diferentes
nuevos retos organizativos. aprendizajes a nivel del elemento Personas se
identifican en la tabla del Anexo P.8.
En la gestión del día a día, Matrici dispone también de
17
R.3. Resultados en personas
Como preámbulo, señalar que las encuestas de clima Formación y capacitación (De 1 a 4)
interno se han realizado en Matrici desde siempre cada Real Previsto
4
3 años, salvo en el 2015. El motivo fue que, por una
parte, se llevó a cabo en enero una encuesta de riesgos
3
psicosociales, y por otra parte, en mayo de ese mismo
año se produjo un cambio en la Dirección General, que
no dio prioridad en ese momento a realizar la encuesta. 2
Lo que sí tuvo en cuenta es los resultados de la última
encuesta de clima del 2012, así como la reciente de 1
riesgos psicosociales, para trazar una serie de líneas de Sin datos
actuación en los años posteriores. Los primeros 4 0
indicadores que se presentan corresponden a 2006 2009 2012 2015 2018
resultados de encuestas de clima, valoradas de 1 a 4.
R.3.4 Información y comunicación (encuestas de
R.3.1 Valoración global (en encuestas de clima)
clima)
Como se puede comprobar, las actuaciones llevadas a
La buena percepción en este ámbito de las personas en
cabo en los últimos años han mejorado de forma
2018 es consecuencia del plan de comunicación que se
significativa la satisfacción general en las personas de
elaboró en 2016 y que se está llevando a cabo desde
Matrici.
entonces. En estos momentos se está llevando a cabo
R.3.1 Satisfacción general (De 1 a 4) su revisión.
Real Previsto
4
R.3.4 Información-Comunicación (De 1 a 4)
Real Previsto
3 4
2 3
1 2
Sin datos
0 1
2006 2009 2012 2015 2018 Sin datos
0
R.3.2 Estilo de Dirección (en encuestas de clima) 2006 2009 2012 2015 2018
Este apartado también ha mejorado sensiblemente, R.3.5 Nº de personas en formación

sobre todo desde la llegada del Director Gerente en el
2015. En este gráfico se puede evidenciar el importantísimo
esfuerzo llevado a cabo en Matrici a nivel de formación
R.3.2 Estilo de dirección (De 1 a 4)
Real Previsto
en los últimos años. Seguramente está siendo la
4 inversión más importante en la empresa.
3 R.3.5 Nº de personas en formación

Real
150
2
1 100
Sin datos
0
50
2006 2009 2012 2015 2018
R.3.3 Formación/capacitación (encuestas de clima) 0

2013 2014 2015 2016 2017
El enorme esfuerzo de formación y capacitación llevado
a cabo por Matrici en los últimos años ha sido valorado R.3.6 Coste externo en formación (m€)
muy positivamente por las personas. Aunque ha estado
centrado en los más jóvenes, también el resto de El siguiente gráfico muestra lo gastado por Matrici en
personal ha recibido la formación que se ha considerado cursos externos por formación. Como se puede
necesaria para su puesto de trabajo. comprobar, los datos ahondan en lo señalado en el
18
indicador anterior: el gran esfuerzo en formación R.3.9 Mujeres en plantilla / total plantilla (%)
realizado en los últimos años.
Se muestra a continuación la apuesta de Matrici por la
R.3.6 Coste externo en formación (m€) incorporación de la mujer en la empresa.
Real
400
R.3.9 % Mujeres / total de la plantilla
300 Real
10%
9%
200 8%
7%
6%
100 5%
4%
0 3%
2014 2015 2016 2017 2%
1%
0%
R.3.7 Edad media de la plantilla 2013 2014 2015 2016 2017
En el gráfico siguiente se muestra el resultado del R.3.10 Bajas voluntarias / total plantilla (%)
rejuvenecimiento de la plantilla llevado a cabo desde el
2015: en 3 años la edad media se ha reducido 5 años. Las diversas iniciativas llevadas a cabo sobre todo
Pero si consideramos que sin hacer nada los 45 años desde el 2015 están reduciendo el nº de personas que
iniciales se habrían ido a 48, realmente el dejan la empresa de forma voluntaria. Hoy en día Matrici
rejuvenecimiento de la plantilla ha sido de 8 años en es una empresa mucho más atractiva para trabajar que
una plazo de tan solo 3 años. Todo un record. hace 4 años. La gente no se quiere marchar, y por
contra, muchos quieren entrar: el año pasado se
R.3.7 Edad media plantilla recibieron en Matrici casi 5000 CVs.
50 Real
R.3.10 % Bajas voluntarias / total plantilla
Real Previsto
5%
45
4%
40 3%
2%
35 1%
Abr-15 Abr-16 Abr-17 Abr-18
0%
R.3.8 Indice de incidencia (nº accidentes / 1000 2014 2015 2016 2017
trabajadores)
R.3.11 Absentismo (%)
Comparando con la CAV y el Estado, se puede
comprobar que los esfuerzos llevados a cabo por Matrici El nivel de absentismo en Matrici se encuentra en unos
en materia de PRL han tenido buenos resultados en la límites muy razonables, rondando entre el 4% y el 5%
reducción del nº de accidentes. En 2017 se advierte un prácticamente de continuo.
ligero repunte debido al gran número de personas
jóvenes en proceso de formación en el taller. R.3.11 Absentismo
Real FVEM Previsto
R.3.8 Índice de incidencia (nº accidentes / 1000 trabajadores) 8%
7%
MATRICI ESTADO EUSKADI Objetivo
100 6%
90
80 5%
70 4%
60
50 3%
40 2%
30
20 1%
10 0%
0 2013 2014 2015 2016 2017
2013 2014 2015 2016 2017 may-18 *Absentismo laboral en la Industria del metal en Bizkaia.
* Fabricación de productos metálicos, excepto maquinaria y equipo.
19
SOCIEDAD
ELEMENTO 4: SOCIEDAD
S.1. Cómo gestionamos nuestro compromiso con el
entorno social
En la Fig. S.1 se identifican los colectivos u
organizaciones significativas que configuran nuestro
entorno social, y las principales actuaciones que
llevamos a cabo desde Matrici para dar respuesta y
satisfacer a sus necesidades:
COLECTIVOS U
ACTUACIONES DE MATRICI
ORGANIZACIONES
Les ofrecemos sobre todo
creación de empleo, pero Fig. S.2 Premio Deia Hemendik Sariak
Vecindario de
también otro tipo de ayudas
Zamudio y municipios Además de este enfoque social muy arraigado en
más discretas como patrocinios
limítrofes nuestra organización, decir también que Matrici ha
en actividades de diferente
apostado como línea estratégica el mantener la mayor
naturaleza.
parte de la cadena de valor de nuestra producción
Les mostramos nuestra fábrica
dentro de Matrici, con objeto de crear la mayor parte de
en jornadas de puertas abiertas riqueza y del empleo en el entorno. Consecuencia de
Centros educativos y en numerosas visitas esto resulta el importante incremento de personas visto
de FP de Bizkaia planificadas, y por supuesto les
en el elemento Personas, así como el importante
ofrecemos formación y
volumen de compra que Matrici está realizando en los
creación de empleo. últimos años en el Pais Vasco (ver indicador R.4.3).
Universidades, sobre Lo mismo que en el caso Recordar también que, tal y como indicamos en el
todo de Ingenieros de anterior, pero además subelemento C.4, Matrici está ejerciendo como empresa
Bilbao y MU de colaboramos con ellas en tractora en un proyecto liderado por ACICAE (Cluster de
Mondragon diversos proyectos de I+D. Automoción) y la Diputación de Vizcaya, para mejorar la
Les proporcionamos trabajo, ya competitividad de los proveedores del entorno.
Proveedores del
que el volumen de compra de
entorno, en el marco
Matrici en la CAV es muy Conviene resaltar también una estrategia de Matrici muy
de la CAV
relevante. importante en los últimos años: el compromiso con la
Les ofrecemos poder utilizar formación y creación de empleo de la gente joven, tanto
Otras cooperativas de nuestro comedor, nuestro en los ámbitos de la formación profesional como de los
Mondragon ubicadas servicio médico, realizamos jóvenes universitarios. En el indicador R.3.5 se puede
en la zona colaboraciones en formaciones ver la evolución de los últimos años. Una clara muestra
o jornadas técnicas,… de ello ha sido el importante incremento de visitas en el
último año 2017, en el que hemos recibido más de 30
Fig S.1 Colectivos u organizaciones significativas grupos de jóvenes en nuestras instalaciones. Ver fotos
en Anexo S.1. e Indicador R.4.4.
Por definición, Matrici destina el 10% de sus resultados
después de impuestos en ayudar a su entorno social. En 2017 comenzamos con el desarrollo de un programa
Sus principales actuaciones están enmarcadas en el propio de Responsabilidad Social Corporativa, en que
cuadro anterior. A modo de ejemplo, podemos queremos alinearnos con los 17 objetivos para el
mencionar algunas actuaciones concretas del último desarrollo sostenible (Anexo S.2) adoptados por la
año: aportaciones a la Korrika, al Ibilaldia, a AEK, a la ONU en 2015. Los ODS, también conocidos como
entidad de acción social Mundukide, a la Asociación de Objetivos Mundiales, constituyen una llamada universal
Club Baloncesto Femenino del Txorierri (deporte a la adopción de medidas para poner fin a la pobreza,
escolar), o a Gure Señeak, asociación de enfermedades proteger el planeta y garantizar que todas las personas
raras. En 2015 fuimos reconocidos con el premio Deia gocen de paz y prosperidad. Para este año 2018
Hemendik Sariak por la labor de Matrici tras 50 años tenemos establecido un plan de acción (Anexo S.3) que
proporcionando empleo, prosperidad y bienestar a todo estamos en proceso de implantación.
el valle del Txorierri. El premio lo recogimos de manos
del alcalde de Zamudio, según se muestra en la Fig. En cuanto a la gestión de nuestra imagen y marca en la
S.2. Aunque no sea de orden económico, apuntar sociedad, durante 2017 hemos trabajado muy
también las donaciones de sangre que las personas de intensamente en trasladar al exterior y al interior de
Matrici realizan periódicamente desde hace muchos Matrici una imagen de empresa moderna, dinámica y
años. transparente. Hemos cambiado nuestra web, nuestra
presentación comercial, hemos recibido y realizado un
número record de visitas de clientes, hemos
profundizado nuestra presencia en las instituciones con
20
las visitas de Lehendakari, Consejeras, Viceconsejeros, hemos instalado en el taller Fig. S.4, que al menos en el
Diputado General, Alcalde, etc. Fig. S.3 y hemos 2016 eran las mejores luminarias led del mercado, con
mejorado ampliamente nuestra imagen dentro de todo tipo de regulaciones posibles. En el Anexo S.9 se
Mondragon y en los medios de comunicación, identifican algunas de las mejoras de los últimos años.
trasladando un buen número de noticias positivo a lo
largo de todo el año. Ver indicadores R.4.1 y R.4.2.
Fig S.4 Instalación de Nueva iluminación LED
Fig S.3 Visita del Diputado General en la inauguración En cuanto a la sensibilización y comunicación
del MATC medioambiental hacia los trabajadores de la empresa,
se llevan a cabo acciones de formación y concienciación
S.2. Cómo impulsamos la sostenibilidad ambiental para todo el personal ya existente, así como
medioambiental dentro del plan de acogida para las nuevas
incorporaciones, donde se incide en los aspectos
Matrici dispone de un sistema medioambiental fundamentales y básicos sobre la segregación correcta
certificado según ISO 14001 desde 2002; en aquel de residuos y sobre la forma de evitar los posibles
momento, fue la primera troquelería del estado en vertidos (Anexo S.7 Guía de formación MA). Además
conseguir dicha certificación con AENOR. Esto implica, de esto, mensualmente se editan consejos sobre
no solo el cumplimiento de la legislación buenas prácticas medioambientales, a las que llamamos
medioambiental vigente, sino también un compromiso campañas de M4ECO (Anexo S.8), que se publican en
permanente en la reducción de la contaminación los tablones de anuncios de la empresa, en la Intranet y
ambiental y del agotamiento de los recursos, esto es, en el Facebook interno. También periódicamente se
mejorando el desempeño ambiental de la organización a lanza al colectivo una campaña de sugerencias sobre
través de una dinámica de mejora continua. Según está aspectos de mejora medioambiental, por medio del
planificado en nuestro sistema, anualmente revisamos Sistema de Sugerencias implantado desde el año 2003.
los aspectos ambientales que producen los procesos de
nuestra empresa en el entorno, y los valoramos en Por nuestro tipo de producto, el diseño lo realizamos
gravedad y magnitud. Y sobre los que salen más según las normas de nuestros clientes, y esto no nos
relevantes, planteamos programas de mejora anuales deja mucho margen de maniobra a nivel de implementar
(ejemplo en Anexo S.4), que se siguen mensualmente. conceptos de ecodiseño. En lo que sí podemos trabajar
es en la reducción de espesores y minimización de peso
El ámbito medioambiental está plenamente integrado en de los troqueles, siempre dentro de las normas del
la empresa desde hace ya muchos años. En el PG cliente. Se prevén medidas encaminadas a la
anual siempre existen objetivos medioambientales, de minimización de materias primas, en cuanto a que se
carácter cualitativo y cuantitativo, que se siguen diseñan los troqueles teniendo en cuenta la reducción
mensualmente en los Consejos de Dirección Anexo de su masa fundida, así como la optimización de los
S.5. En el 2008 se creó un hobetalde o equipo de desarrollos de chapa de las piezas.
mejora formado por personas de las áreas de medio
ambiente y mantenimiento con el fin de optimizar la Por último, mencionar también que en la evaluación de
eficiencia energética, que se sigue reuniendo los proveedores, se tiene en cuenta la certificación
mensualmente hasta hoy en día, y que ha sido uno de medioambiental a la hora de su valoración.
los protagonistas principales de la mejora en la gestión
energética de Matrici. Como prueba de ello, señalar que Una muestra de acciones de mejora tras los diferentes
Matrici fue reconocido por la fundación San Prudencio aprendizajes a nivel del elemento Sociedad se
en su concurso del 2011 con un diploma de finalista por identifican en la tabla del Anexo S.9.
las mejoras conseguidas en eficiencia energética.
También señalar que en la auditoría energética del 2016
Anexo S.6, al auditor le costó realmente encontrar
acciones de mejora porque el trabajo llevado a cabo en
los años precedentes no dejaba ya mucho margen de
mejora. En particular, ensalzó la iluminación led que
21
R.4. Resultados en la sociedad R.4.4 Visitas de estudiantes de FP y Universidad
R.4.1 Apariciones en medios de comunicación. Las visitas de centros de FP de Bizkaia y de
Universidades se han prodigado de forma habitual en
La estrategia llevada a cabo por la Dirección en los
Matrici en los últimos años, pero sobre todo en el 2017,
últimos años para hacer mucho más “visible” a Matrici
en el que celebramos una jornada de puerta abiertas en
en la sociedad se evidencia en el siguiente gráfico, que
los que recibimos a más de 400 estudiantes en un solo
representa el nº de veces que la empresa ha aparecido
día.
en medios de comunicación de cualquier tipo.
R.4.1 Nº veces en medios de comunicación R.4.4 Visitas de jóvenes de centros FP - UPV
Real Real
8 1.000
7 900
800
6 700
5 600
4 500
3 400
300
2 200
1 100
0 0
2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
R.4.5 Consumo eléctrico / hora trabajada (KWh/h)

R.4.2 Participación en eventos públicos
Aunque la reducción más importante en el consumo
También Matrici se ha prodigado en numerosos eventos
eléctrico se llevó a cabo en los años precedentes, desde
en los que la marca Matrici se ha dado a conocer y ha
el 2013 el consumo se ha mantenido en unos límites
afianzado su imagen, como por ejemplo presencia en
muy razonables, a pesar del fuerte incremento de
ferias de empleo o tecnológicas, organización de tech-
producción de los últimos 3 años.
days, jornadas de puertas abiertas, etc.
R.4.2 Participación en eventos públicos R.4.5 Consumo KWh / hora trabajada
Real Real Previsto
20 10
15
9
10
8
5
0 7
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
R.4.3 Volumen de compra en la CAV (m€) R.4.6 Consumo de agua (m3)

Matrici supone un importante motor de crecimiento en la A pesar del incremento en el nº de personas, hemos
economía del País Vasco, ya que su volumen de conseguido mantener e incluso reducir el consumo de
compra en los proveedores es muy importante, tal y agua con pequeñas acciones de mejora.
como se aprecia en la gráfica adjunta.
R.4.3 Volumen de compra en CAV (M€) R.4.6 Consumo agua (m3)
Real Real
40 6.000
30
4.000
20
2.000
10
0 0
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
22
R.4.7 Consumo de gas natural (m3) R.4.10 Nº de NC medioambientales en auditorías de
Aenor
El consumo de gas natural empleado para calefacción y
agua caliente sanitaria ha evolucionado positivamente Las madurez de la gestión medioambiental en Matrici se
según se aprecia en el gráfico. La importante reducción demuestra con el bajo número de no conformidades en
del 2014 se debió a la implementación de un las auditorias de Aenor.
intercambiador de calor para calentar el agua sanitaria
R.4.10 NC en auditorias MA de Aenor
(cocina, baños, duchas) con el calor de los
Previsto Real
compresores. 3
R.4.7 Consumo gas natural (m3)
Real 2
100.000
2
80.000
1
60.000
1
40.000
0
20.000 2013 2014 2015 2016 2017 2018
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017
R.4.8 Nº de campañas medioambientales
Para mejorar el comportamiento medioambiental de los

empleados, hemos recurrido a la sensibilización
mediante campañas. El nº de campañas ha
evolucionado según se indica a continuación.
R.4.8 Campañas MA en la empresa
Real
12
10
0
2013 2014 2015 2016 2017
R.4.9 Nº de trabajadores con Formación MA
En la misma línea que lo expuesto en R.4.8, las

campañas se han complementado con formación
medioambiental a los trabajadores, bien a la llegada a
Matrici dentro del plan de acogida, o bien a nivel de
formación de reciclaje para el personal interno. Tanto
las campañas como la formación habían sido
establecidas como objetivos departamentales en los
planes de gestión del 2016 y 2017.
R.4.9 Nº de trabajadores con Formación MA
Real Previsto
200
150
100
50
0
2015 2016 2017 may-18
23
INNOVACIÓN
ELEMENTO 5: INNOVACIÓN desarrollo futuro de la producción en serie de
componentes por medio de tecnologías innovadoras,
I.1. Cómo definimos nuestros objetivos y la
como por ejemplo fabricación aditiva, mecanizado y
estrategia para innovar
estampación de titanio. Queremos además capacitarnos
Matrici es una empresa innovadora desde siempre, ha en la ingeniería, fabricación y puesta a punto de
formado parte de su ADN; de hecho fuimos de las troqueles para piezas de alto límite elástico en procesos
primeras troquelerías del estado en implantar el de estampación por frio y caliente. El mercado del MIT
CAD/CAM en el mecanizado de troqueles allá por los se va a centrar tanto en el sector de automoción como
años 80. Desde entonces hasta hoy ha ido en el aeroespacial.
evolucionando en todos sus procesos para conseguir
mantenerse y crecer en un mercado tan exigente como
el de automoción.
Fig I.1 Claves del Posicionamiento
Los grandes retos tecnológicos que afronta Matrici Fig I.2 MIT - Matrici Innovative Technologies
emanan siempre de la planificación estratégica. Como
indica el triángulo de la Fig. I.1, el ámbito de Disponemos de un área de I+D+i en la empresa, con un
tecnología/recursos es uno de los 3 vértices clave para presupuesto anual que se establece en cada PG.
conseguir posicionamiento en el mercado. Para este También disponemos de un proceso de innovación
año 2018 los dos grandes retos a nivel tecnológico son estructurado Anexo I.1. En éste se engloba la vigilancia
conseguir conocimiento para diseñar y fabricar troqueles tecnológica, que constituye la puerta de entrada a la
para piezas en aluminio, así como la adquisición de innovación y las nuevas tecnologías en Matrici. En
know-how para diseñar útiles para estampación en concreto, en el 2017 hemos llevado a cabo 58 acciones
caliente. Aunque ya hemos trabajado piezas en aluminio de vigilancia tecnológica, de media más de una por
en el pasado, los resultados no han sido siempre semana, alcanzando un importante conocimiento del
satisfactorios, han sido inconstantes, y necesitamos estado del arte de nuestra tecnología globalmente. De
adquirir un conocimiento más robusto acerca de este esas 58 acciones de vigilancia, se presentaron al
nuevo producto. La utilización del aluminio en las piezas Comité de Innovación un total de 15 ideas en diferentes
del coche va a ser exponencial en los próximos años. áreas: simulación, herramientas de diseño, nuevos
materiales o procesos, nuevas tecnologías, diferentes
Estamos viviendo una fase de profundos cambios en el productos, etc. Y de estas ideas, se priorizaron un total
sector del automóvil que afectan a nuevos procesos y de 8 proyectos a lanzar, que durante el año presentaron
nuevas tecnologías, existiendo por lo tanto muchas diferentes niveles de implantación.
oportunidades de desarrollo e innovación (estampación
en caliente, titanio, sensorización, fabricación aditiva) I.2. Cómo creamos el contexto interno para innovar
que no son favorecidas para su desarrollo en nuestra Disponemos de diversos mecanismos en Matrici que
concepción de empresa de troqueleria. MATRICI para favorecen la mejora y la innovación en su sentido más
ser un player reconocido en el mundo del automóvil amplio, no solo en el tecnológico; se citan a
necesita tener dimensión así como la optimización de continuación algunos ejemplos:
espacios y flujos productivos. Por otra parte la
incertidumbre del desarrollo futuro de nuestro producto 1.- Mediante el sistema de sugerencias nos llegan ideas
requiere estar presente en actividades complementarias innovadoras que valoramos para su aprobación e
a la principal. implantación.
Bajo estos condicionantes lanzamos en el 2018 una 2.- Las redes sociales también constituyen un canal de
nueva unidad de negocio en MATRICI, Matrici innovación para recibir propuestas de los empleados.
Innovative Technologies, MIT, Fig I.2. Ubicada en
Derio, esta unidad de negocio va a integrar diversas 3.- Durante el despliegue de los OE tras la revisión
tecnologías para ofrecer a sus clientes la fabricación en anual de la estrategia (mediante equipos
serie de componentes técnicos por medio de multidisciplinares), o en el despliegue de objetivos
tecnologías como mecanizado, corte láser y departamentales.
conformado. Queremos ser la plataforma para el
24
4.- En proyectos de innovación tecnológica liderados por proveedores, competidores, universidades, y a las
personal del área de I+D+i, con equipos diferentes áreas del proceso productivo de Matrici. El
multidisciplinares. año pasado organizamos dos eventos de este tipo: uno
relativo a fundición, y otro relativo a la simulación de
5.- En las reuniones de gestión diaria en fabricación en embutición. Este año 2018 acabamos de celebrar uno
las que los problemas que se encuentran se convierten relativo a la medición virtual Fig I.3 el 5 de junio.
en oportunidades de mejora de los procesos. Se También asistimos en 2017 como ponentes a una
adjunta foto de reunión diaria en Anexo I.2. jornada técnica en el fabricante indio Tata Motor, que
este año repetiremos porque hemos sido de nuevo
6.- Las revisiones y actualizaciones de las Instrucciones invitados.
de trabajo son otra fuente de fomentar el trabajo en
equipo y la innovación y mejora de los procesos.
Participamos también en asociaciones como Acicae,

Hegan, o la Cámara de Comercio, que nos permiten
obtener información en muchos casos de interés para
nuestro desarrollo.
Nuestro sistema de sugerencias arriba comentado, está

ligado con un sistema de reconocimiento, tal y como se
describe en el procedimiento PC 807. Cada vez que una
idea se aprueba para implantar, se da un pequeño
obsequio. Además, una o dos veces al año lanzamos
campañas por temas concretos, en los que se busca
sobre todo la participación, y aunque luego no se
aprueben las ideas, se entrega a las personas unos Fig I.3 Techdays – medición virtual
obsequios por su participación en la mejora de la
empresa. Anualmente, se hace entrega del premio a la Fruto de estrategias de producto o de innovación,
mejor sugerencia. Ver evolución del número de buscamos colaboraciones con clientes en proyectos de
sugerencias en indicador R.5.8. I+D, como por ejemplo el proyecto de Industria 4.0 de
Gestamp, en el que Matrici es el partner de troquelería
I.3. Cómo aprovechamos el potencial del entorno de dicho proyecto. Estamos también iniciando un
para innovar proyecto europeo con Volvo Trucks, Volvo Cars y Fagor
Arrasate con el objetivo de mejorar radicalmente el
Tal y como hemos señalado anteriormente, disponemos
proceso de asegurar los marmoleos de los troqueles
de diversos mecanismos de vigilancia tecnológica que
incluyendo mejora de proceso e introducción de nuevas
nos abren las puertas del exterior para innovar en la
tecnologías de escaneado y de sensorización Fig I.4.
organización: la asistencia a ferias o eventos
tecnológicos, reuniones con proveedores y clientes, la
colaboración con centros tecnológicos, universidades y
proveedores tecnológicos. Disponemos de diversos
partners tecnológicos con los que llevamos trabajando
desde hace ya varios años: MU, Autoform, Tebis,
Dassult (Catia), y GOM en el entorno de la medición sin
contacto.
A nivel de proveedores, tenemos una relación muy

estrecha con los fundidores más relevantes del Pais
Vasco en troquelería, como son Funsan, Fumbarri y
Faed. A lo largo de los años hemos trabajado en equipo
en diversas ocasiones, intentando mejorar nuestros
diseños con sus aportaciones para que sean más
Fig. I.4 Proyecto de industria 4.0
fácilmente fundibles, y al mismo tiempo, mejorando ellos
también sus procesos de trabajo para conseguir También aprovechamos las TICs para mejorar nuestros
minimizar la aparición de defectos en sus piezas. En procesos y comunicación interna, como por ejemplo la
diversas ocasiones nos han visitado Matrici parte de sus encuesta interna de satisfacción, el portal del empleado,
plantillas para conocer de primera mano las matrinet, la App para móviles que estamos
implicaciones tan importantes que tienen sus defectos desarrollando para tener informado al cliente, etc.
en nuestra cadena productiva y en nuestros clientes.
Por último, señalar también la innovación a nivel de
Desde el 2017, estamos organizando eventos gestión que estamos llevando a cabo con la consultora
tecnológicos en Matrici, a los que llamamos Techdays, ASENTA en diversos ámbitos de la empresa durante los
en los que invitamos en un mismo evento a clientes, últimos años, habiendo trabajado en proyectos como la
25
implantación de la gestión diaria en Mecanizado y en
Matricería, en la definición de los procesos del área
Técnica o en la reducción del lead-time que todavía está
en proceso. Herramientas o metodologías como el
diagrama de Ishikawa, el SCRA, la historia de calidad, o
el OEE, hoy en día están ya impregnadas en el día a día
de Matrici.
I.4. Cómo gestionamos las ideas y proyectos

innovadores
Las ideas o proyectos innovadores se gestionan según
lo establecido en el proceso 6.1 de gestión de la I+D+i,
en el cual se establecen las fases principales del
proceso: vigilancia tecnológica, valoración y priorización,
desarrollo de los proyectos realizando prototipos o Fig I.6 Corte en máquina Laser
experiencias piloto, e implantación en producción si la
valoración del piloto es satisfactoria. Una muestra de acciones de mejora tras los diferentes
aprendizajes a nivel del elemento Innovación se
Se realiza un seguimiento mensual de los proyectos en identifican en la tabla del Anexo I.7
el Comité de Innovación (Anexo I.3, listado actual de
proyectos). Disponemos de unas fichas por cada uno de
los proyectos en ejecución, en los que se indica el
responsable, el equipo de personas o aliados externos
(ejemplo proveedores o centros tecnológicos) que
interviene, el plazo, el presupuesto, la financiación, el
objetivo, etc. Se adjunta en el Anexo I.4 una ficha de
este tipo como ejemplo.
Las ideas que recibimos a través de nuestro sistema de

sugerencias se gestionan desde el área de Calidad: tras
el filtro inicial por parte del responsable del sistema, se
discuten y valoran en el Comité de Sugerencias, y las
aceptadas se ponen en práctica posteriormente por
parte de las personas implicadas.
Resaltar también que en ocasiones entramos en

proyectos innovadores a través de pedidos reales de
clientes, con incertidumbre en sus resultados, pero con
el afán de aprendizaje. Ejemplo: proyectos de piezas de
alto límite elástico (HSS) de BMW, o de piezas de
aluminio de JLR, Renault, CJLR, etc.
Fig. I.5: Aleta de aluminio para CJLR
Ya en el ámbito del negocio de aeronáutica, resaltar

también el desarrollo y posterior certificación NADCAP
Anexo I.5 del proceso de mecanizado especial por láser
conseguido el pasado 2017.
26
R.5. Resultados de la innovación R.5.3 Captación productos tecnológicos (Aero,
HHS, Aluminio) (M€)
R.5.1 Inversiones en I+D 5
Real Previsto
El concepto de inversión en I+D en Matrici lo medimos 4

básicamente en términos de dedicación de recursos,
tanto internos como externos. La bajada que se percibe 3
a partir del año 2015 es debida a que en los años 2
anteriores seguimos una estrategia de diversificación,
investigando diversos productos/mercados, y fue a 1
partir del 2015 cuando nos decantamos de forma 0
definitiva por el sector aeronáutico; desde ese momento, 2013 2014 2015 2016 2017
parte de los recursos que hasta entonces eran de I+D
pasaron a formar parte del nuevo negocio de
Aeronáutica.
R.5.1 Inversiones en I+D (M€) R.5.4 Nº de nuevas tecnologías incorporadas / año
Real Previsto
2 Se presenta a continuación el número de nuevas
tecnologías que hemos incorporado a la producción de
Matrici. Como ejemplo, señalar que las 4 del último año
1
fueron el escaneado de soldadura, el tratamiento
térmico por inducción, la supercomputación para
cálculos de simulación de embutición y la simulación
1
virtual del mecanizado.
R.5.4 Nº de nuevas tecnologias incorporadas

0
2013 2014 2015 2016 2017 Real Previsto
5
4
R.5.2 Horas dedicadas a proyectos de I+D
3
Como se puede comprobar en este indicador, la
evolución es similar al anterior, por los mismos motivos. 2
1
R.5.2 Horas dedicadas a proyecto I+D
Real Previsto 0
35.000
2013 2014 2015 2016 2017
30.000
25.000
R.5.5 Nº de Ideas de nuevos proyectos
20.000
Tras el trabajo de vigilancia tecnológica realizado en el
15.000
área de I+D, se filtra la información y se convierten en
10.000 ideas de nuevos proyectos.
2013 2014 2015 2016 2017 2018
R.5.5 Ideas de nuevos proyectos
Real Previsto
R.5.3 Contratación (M€) en productos tecnológicos 40
En Matrici entendemos este tipo de contratación como 30

aquella que difiere de la captación habitual de pedidos
de troquelería para fabricación de piezas de acero. Es 20
decir, que hasta 2017 bajo el epígrafe de “productos
tecnológicos” estaríamos hablando contratación de 10
troqueles para piezas de aluminio o aceros de alto límite
elástico (HSS), y componentes para el sector
0
aeronáutico. 2013 2014 2015 2016 2017
27
R.5.6 Nº de Proyectos de I+D
Este indicador representa el número de ideas

materializadas en proyectos prototipo. En la etapa de la
estrategia de diversificación (años anteriores al 2015),
se trabajó en muchos más proyectos.
R.5.6 Nº de Proyectos de I+D

Real Previsto
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2013 2014 2015 2016 2017
R.5.7 Nº de proyectos de I+D implantados cada año
Aquí se representa el número de proyectos que tras la

etapa de prototipos, se valida su rentabilidad y se
implantan en producción.
R.5.7 Nº de proyectos de I+D que terminan

implantados
5 Real Previsto
0
2013 2014 2015 2016 2017
R.5.8 Nº de sugerencias recibidas
Más allá del ámbito estricto de la I+D, nos llegan

también ideas de mejora, que en ocasiones llegan a ser
también innovadoras, a través del sistema de
sugerencias que tenemos establecido para todos los
empleados. La evolución en los últimos años de las
sugerencias recibidas ha sido la siguiente.
R.5.8 Nº de sugerencias recibidas

Real Previsto
80
60
40
20
0
2013 2014 2015 2016 2017
28
29
ÍNDICE DE ANEXOS:
0.- PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................................ 29
ANEXO I: Proyectos más significativos de Matrici ............................................................................................... 29
ANEXO II: Certificados de SIG ................................................................................................................................ 30
ANEXO III: Mapa de procesos ................................................................................................................................. 31
ANEXO IV: Fotos de troqueles y piezas ................................................................................................................. 32
1.- ESTRATEGIA .................................................................................................................................................................. 33
ANEXO E.1. Información necesaria para definir la estrategia ............................................................................. 33
ANEXO E.2. Expectativas de los grupos de interes .............................................................................................. 34
ANEXO E.3. Planificación estratégica .................................................................................................................... 35
ANEXO E.4. Plan de gestión .................................................................................................................................... 36
ANEXO E.5. Políticas de calidad, prevención y Medio Ambiente ........................................................................ 37
ANEXO E.6. Ficha de definición de Objetivo Estratégico .................................................................................... 38
ANEXO E.7. Ej: Plan de Acción y resultados de O.E. ........................................................................................... 39
ANEXO E.8. Informe de seguimiento ...................................................................................................................... 40
ANEXO E.9. Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento estratégia .............................................................. 42
2.- CLIENTES ....................................................................................................................................................................... 43
ANEXO C.1. Ejemplo de SCRA ................................................................................................................................ 43
ANEXO C2. Entrevista de retroalimentación con clientes ................................................................................... 44
ANEXO C.3. Lessons Learned de proyecto VOLVO CARS .................................................................................. 45
ANEXO C.4. OG6 Estandarización de procesos .................................................................................................... 46
ANEXO C.5. Fotos de instalaciones ....................................................................................................................... 47
ANEXO C.6. Procedimiento de compras PC-802 ................................................................................................... 49
ANEXO C.7. Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento clientes ................................................................. 50
3.- PERSONAS ..................................................................................................................................................................... 51
ANEXO P.1. Manual de acogida .............................................................................................................................. 51
ANEXO P.2. Campañas de seguridad M4SAFE ..................................................................................................... 52
ANEXO P.3. Encuesta Clima 2018 ........................................................................................................................... 53
ANEXO P.4. Acciones de mejora tras encuesta clima del 2018: ......................................................................... 54
ANEXO P.5. Plan de comunicación 2016 ............................................................................................................... 55
ANEXO P.6. Desarrollo del liderazgo cooperativo 2013 ....................................................................................... 56
ANEXO P.7. Encuesta evolución de la gestión: .................................................................................................... 57
ANEXO P.8. Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento personas ............................................................... 58
4.-SOCIEDAD ....................................................................................................................................................................... 59
ANEXO S.1. Fotos de visitas de centros de FP ..................................................................................................... 59
ANEXO S.2. 17 ODS .................................................................................................................................................. 60
ANEXO S.3. Plan de acción ODS 2018 ................................................................................................................... 61
ANEXO S.4. Ejemplo del programa de mejora ambiental..................................................................................... 62
ANEXO S.5. KPI´s medioambientales con otros indicadores de la empresa ..................................................... 63
ANEXO S.6. Auditoria energética 2016 ................................................................................................................... 64
ANEXO S.7. Guía de formación MA: ....................................................................................................................... 65
ANEXO S.8. Formato M4ECO para campañas de M.A .......................................................................................... 66
ANEXO S.9 Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento sociedad ................................................................ 67
5.- INNOVACIÓN .................................................................................................................................................................. 68
ANEXO I.1. Proceso de Innovación ........................................................................................................................ 68
ANEXO I.2. Reunión diaria en fabricación ............................................................................................................. 69
ANEXO I.3. Listado de ideas de proyectos (I+D) ................................................................................................... 70
ANEXO I.4. Ficha de proyecto I+D .......................................................................................................................... 71
ANEXO I.5. NADCAP ................................................................................................................................................. 72
ANEXO I.6. Simulación cinemática troquel ............................................................................................................ 73
ANEXO I.7. Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento Innovación ............................................................. 74
0.- PRESENTACIÓN
ANEXO I: Proyectos más significativos de Matrici:
29
ANEXO II: Certificados de SIG:
30
ANEXO III: Mapa de procesos:
31
ANEXO IV: Fotos de troqueles y piezas:
32
ANEXOS - ESTRATEGIA
ANEXO E.1. Información necesaria para definir la estrategia:
Grupo de
Información necesaria para definir estrategia Responsable
interés
Evolución y tendencias del sector de automoción Marketing
Evolución y tendencias del mercado de la troquelería Equipo comercial
Estrategias de producto y mercado de los clientes Equipo comercial
Equipo planificación
Hechos relevantes en cada cliente, consecuencias y posible reacción
estratégica
Resultados obtenidos en clientes SIG
Clientes
Expectativas de lanzamientos en 5 años Marketing
Matriz de posicionamiento competitivo de clientes, tecnologías y productos
estratégica
DAFO de clientes y productos
estratégica
Matriz cliente-producto Equipo comercial
Estudio de la competencia Marketing
Posición competitiva Marketing
Proyectos ganados/perdidos y análisis Equipo comercial
Competidores
Nuevos entrantes, nuevas tecnologías I+D+i
Hechos relevantes en cada competidor, consecuencias y posible reacción
estratégica
Autoevaluación de la gestión
estratégica
Empleados Equipo planificación
Hechos relevantes, consecuencias y posible reacción
estratégica
Opinión y evaluación del clima RRHH
Hechos relevantes, consecuencias y posible reacción
estratégica
Socios Opinión y evaluación del clima RRHH
Premisas y expectativas Consejo rector
Peticiones Consejo social
Hechos relevantes en proveedores, consecuencias y posible reacción
estratégica
Proveedores
Estrategia de compra y subcontratación por familias Compras
Evolución y tendencias de los mercados Compras
Evaluación de la gestión Gerencia
Estrategia de Grupo Gerencia
Mondragon
Directrices divisionales Gerencia
Premisas y expectativas Gerencia
Análisis geoestratégico, evolución y expectativas
estratégica
Evolución mercados y divisas Mondragon
Sociedad y
macro- Evolución y expectativas de los centros de formación RRHH
entorno Evolución y expectativas de los centros tecnológicos I+D+i
Posibilidades con agrupaciones sectoriales Dirección
Expectativas y relaciones con la Administración Dirección
33
ANEXO E.2. Expectativas de los grupos de interés:
GRUPO DE INTERÉS EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Cumplimiento de exigencias de calidad cada vez mayores
Plazos cada vez más ajustados
Precios competitivos
Clientes
Capacidad de gestión de proyectos
Cumplimiento de normativas diversas: ambientales, de seguridad, etc.
Adaptación a nuevos materiales / tecnologías
Condiciones laborales en general
Condiciones de seguridad y salud

Empleados
Formación / capacitación
Los trabajadores no socios piden las mismas condiciones laborales que los socios
Estrategia empresarial clara
Transparencia en la gestión por parte de la Dirección

Socios
Situación económico-financiera saneada
Comunicación
Adjudicación de pedidos, bajo políticas y prácticas de compra responsable
Proveedores Desarrollo del proveedor, contratos a largo plazo
Conocimiento y buena relación con el equipo de Compras.
Situación económico-financiera
Mondragon Crecimiento
Cumplimiento de directrices divisionales / corporativas
Creación de empleo en el entorno.
Contribución al desarrollo local

Sociedad y
comunidad Los centros de formación o tecnológicos esperan colaboración en proyectos
Políticas ambientales respetuosas con la población y el medio ambiente.
Prácticas transparentes a nivel informativo
34
ANEXO E.3 Planificación estratégica:
35
ANEXO E.4.Plan de gestión:
Plan de Gestión 2018
1. Introducción
2. Objetivos estratégicos ME 2018
3. Comercial (Plan de Marketing)
4. I+D+i (Plan de Tecnología)
5. Industrial
6. Compras
7. Calidad
8. Recursos humanos
9. Tecnologías de la información
10. Administración y finanzas
11. Plan de negocio MIT (Aero – Laser – Componentes)
12. Plan de negocio MATC
13. Anexos
o Panel de mando - KPIs
o Cuenta de resultados
o Balance
o Plan de captación
o Plan de inversiones
o Plan de personas
36
ANEXO E.5.Políticas de calidad, prevención y Medio Ambiente:
37
ANEXO E.6. Ficha de definición de Objetivo Estratégico:
OBJETIVO DE NEGOCIO 2017 OG-2
Título del objetivo: Desarrollar la tecnología y capacidad de mecanizado virtual
Tipo de objetivo: R
Contribuye a la Prioridad Estratégica: ALTA. 27 Puntos de contribución a las prioridades estratégicas
1- Avanzar en la excelencia operativa (5)
2- Orientar las actividades de I+D+i a la mejora de competitividad (5)
4- Mejorar la estandarización y desempeño de los procesos (3)
5- Avanzar en la mejora de nuestros medios e instalaciones productivas (5)
7-Avanzar en la excelencia en la calidad (3)
8-Mejorar la planificación global y la gestión de los proyectos (1)
9-Reducir el lead-time de los proyectos (5)
Descripción del objetivo y su meta:
El objetivo supone desarrollar un cambio radical en la forma de acometer el mecanizado, implantando un nuevo proceso de
simulación virtual de mecanizado en base a nuevas tecnologías y procesos. La meta seleccionada es “Implantar en 2 máquinas
antes de dic-17”
Alcance (qué se incluye/excluye) del objetivo:
Se incluye A implantar en las SNK 2305 y 2306.
Se excluye Resto de máquinas.
Criterios de medida del éxito:
Indicador Métrica O A N B NA
Calidad 2 Maquinas con mecanizado virtual % 100% 90% 80% 70% 60%
Troqueles mecanizados virtualmente % 100% 90% 80% 70% 60%
Troqueles mecanizados virtualmente Nº
Ocupación de maquina % 100% 90% 80% 70% 60%
Plazo Fecha de implantación de las mejoras fecha oct-17 nov-17 Dic-17
Equipo:
Tractor: David Perez-Zamacona
Otros miembros: I Lejarza, G Luengo, K Gonzalez, O Melgar, Especialista
Apoyos puntuales: J Pulido, J Eguidazu, J Yañez, R Muguerza , Análisis y Simulación, I Lijo
Contenido (Descripción e hitos de control de las principales fases de desarrollo):
Para poder llevar a cabo este objetivo entendemos que hay 1 fase previa para establecer de forma consensuada 4 o 5 amitos de mejora que
terminaría el 13 de Enero. A partir de ahí tendríamos unos hitos de control.
Hitos de control:
 Definir la elección del software de simulación
 Definir el flujo completo del proceso trabajo (estándar)
 Definir el sistemas de gestión de las herramientas (Almacen vs aleatorio)
 Definir los sistema de medición y generación la malla
 Definir el estado de situación de las maquinas
 Implantar el flujo completo del proceso trabajo (estándar)
 Implantar el sistema de gestión de herramientas ( Recepcion herramientas en la maquina)
 Implantar Mecanizado virtual en embutidores
 Implantar postprocesado 100% en mecanizado virtual
 Programar las partes manuales del proceso
 Implantar Mecanizado virtual correcciones y modificaciones
 Implantar Mecanizado virtual resto operaciones
Elementos críticos:
Hipótesis: Partimos de unas tecnologías a desarrollar complejas
Limitaciones: Tendremos en cuenta que alguna parte tendrá que ser realizada en manual en función del proceso, p.e una virola, etc.
Riesgos: Equipo tecnológico multidisciplinar
38
ANEXO E.7 Ej: Plan de Acción y resultados de O.E.:
Realizado: ……………………
PLAN DE ACCIÓN Y RESULTADOS ON1: ……………….. Actualizado: 10-jul-15
Plan de acción Resultados

2017 Indicador 1 Indicador 2
ON1: ……………….. Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Resp R
25 12
10
20
8
15
6
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
10
4
5
2
0 0
Feb
Nov
Dic
Oct
Ene
May
Ago
Sep
Mar
Abr
Jun
Jul
Jul
Ene
Mar
Abr
May
Jun
Ago
Sep
Feb
Dic
Oct
Nov
Indicador 3 Indicador 4
45 40
40 35
35
30
30
25
25
20
20
15
15
10 10
5 5
0 0
Mar
Abr
Ene
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Feb
Dic
Oct
Nov
Jul
Ene
Mar
Abr
May
Jun
Ago
Sep
Feb
Dic
Oct
Nov
Indicador 5
5
0
Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Logros
Dificultades
A. correctivas
39
ANEXO E.8 Informe de seguimiento
40
ANEXO E.8 Informe de seguimiento
Proceso Gestión de Calidad (1)
Calidad de pieza al Calidad de pieza al Nº de Calidad de la Incidencias Lead Time

Costes de no Calidad de troquel al Proyectos Número de Grado acierto
envío envío correcciones por subcontratación proveedores en Correcciones (días
calidad envío escalados N3 accidentes correcciones
KPI (geometría) (aspecto) gama proveedores TC fabricación laborables)
% no calidad/ Nota de aspecto a la Nº medio de reservas Reservas a la

% PIST al envío Número Número Número Número Días %
producción salida a la salida recepción de TC
Mes Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real Obj Real
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Acum Ene
Obj 2018
41
ANEXO E.9 Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento estratégia
Año Aprendizaje Mejora

2015 Revisión del proceso Introducción de un nuevo modelo de Planificación Estratégica
2015 Revisión del proceso Creación del Consejo de Dirección Estratégico, y de la organización en 3 ejes
2015 Planificación estratégica Reorganización
2015 Revisión del proceso Nuevo modelo de reporte de gestión
2015 Revisión del proceso Primer Plan de Marketing
2015 Revisión del proceso Nuevo modelo de Plan de Gestión
2015 Revisión del proceso Nuevo panel de indicadores KPIs procesos clave
2016 Planificación estratégica Nuevo mapa de procesos
2016 Revisión del proceso Introducción de paneles de indicadores departamentales “M y m”
2016 Autoevaluación Elaboración del Plan de Comunicación
2016 Planificación estratégica Lanzamiento del proyecto Gestión del Cambio
2016 Planificación estratégica Creación de Matrici Community y del nuevo modelo de comunicación al colectivo
2016 Autoevaluación Lanzamiento del Plan de Mejora de la Calidad
2016 Planificación estratégica Plan para la nueva imagen: Matrici transparente, dinámica y moderna
2016 Revisión del proceso Creación de la Sala Oobeya
2016 Revisión del proceso Introducción de la gestión visual
2016 Planificación estratégica Introducción del primer modelo de gestión en áreas productivas
2017 Planificación estratégica Revisión de la Visión, Misión y Valores
2017 Planificación estratégica Creación del Área de Calidad
2017 Revisión del proceso Introducción de la Estrategia de Personas, adicional a la de Negocio y de Gestión
2017 Revisión del proceso Nuevo modelo de KPIs
2017 Planificación estratégica Creación de MATC (Matrici Advanced Training Center)
2017 Planificación estratégica Creación de MIT (Matrici Innovative Technologies)
2017 Planificación estratégica Creación de MTS (Matrici Tooling Services)
2017 Planificación estratégica Incremento de la participación hasta el 50% de MB Tooling
2018 Revisión del proceso Creación de Calidad de Procesos para la estandarización, control y mejora
2018 Planificación estratégica Plan para Reducción del Lead-time, y sus implicaciones empresariales
2018 Revisión del proceso Evolución de la Sala Oobeya
2018 Revisión del proceso Introducción del Sistema de Gestión de la Información y Coordinación de Acciones
2018 Planificación estratégica Creación de Matrici China
2018 Revisión del proceso Cambio de modelo de Consejos de Dirección, Reunión de Dirección
2018 Encuesta Creación del Área de Marketing y Comunicación
42
ANEXOS - CLIENTES
ANEXO C.1. Ejemplo de SCRA:
Área/Hito:
SCRA Fecha: Nº:
1. SINTOMA Definir inequívocamente la naturaleza problema 3. REMEDIOS Soluciones adoptadas o potenciales
PÉRDIDA QUÉ CT Contenedor, (salir del paso, detectar,eliminar el efecto)
XQ □ C □ D (cuantificar)
QUIÉN DÓNDE CUÁNDO CR Corrector (que nunca más vuelva a suceder, ataca la causa raíz)
CÓMO PR Preventivo, (modificación del diseño o extensión a otras áreas
2. CAUSA Preguntarse 5 veces ¿por qué? hasta llegar a la causa raíz 4. ACCIONES Derivadas de los remedios selecionados
1.Hacer Gemba 5.Cada respuesta es más concreta

2.Contestar con ideas concretas 6.Ponerse en el lugar del QUIEN
3.No contestar negando una solución 7.Si hay varias causas, escoger la
Nº R QUE QUIEN CUANDO SITUACIÓN
4.Responder respetando la sucesión temporal de los
RESULTADO Antes Después
43
ANEXO C.2. Entrevista de retroalimentación con clientes
Cliente:
Persona de contacto:
Lugar:
Fecha:
Asistentes:
Observaciones:
Informe de retorno de experiencias con cliente – FASE II – Puntos a comentar.

o Subcontratación:
o Fabricación hasta TC, sin PaP:
o Obtención de 1ª pieza, fase de correcciones y acabado:
o Calidad:
o Gestión de modificaciones
o Transportes
o Calidad de preseries
o Plazos generales del proyecto:
44
ANEXO C.3. Lessons Learned de proyecto VOLVO CARS
45
ANEXO C.4. OG6 Estandarización de procesos:
46
ANEXO C.5. Fotos de instalaciones:
47
ANEXO C.5. Fotos de instalaciones:
48
ANEXO C.6: Procedimiento de compras PC-802
49
ANEXO C.7: Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento clientes
AÑO APRENDIZAJE MEJORA
2015 Reflexión estratégica Actualización del Mapa de Procesos.
2015 Marketing Necesidad de actualizar el catálogo y video de Matrici
Lanzamiento de objetivo estratégico de mejora de la gestión diaria en

2015 Reflexión Estratégica mecanizado, aplicando metodologias Kaizen de mejora, con ayuda de
consultoría Asenta.
2015 Reflexión estratégica Necesidad de redefinir el proceso de Ingeniería y Diseño.
Aumentar el nº de recursos el área de Seguimiento de la subcontratación

2016 Entrevistas con clientes
de troqueles
Cambio de proceso de recoger el retorno de experiencias con clientes:

2016 Reflexión Estratégica
pasamos de encuestas al final de la PaP, a entrevistas en diversas fases.
2016 Entrevistas con clientes Buscar proveedores de fundición en Europa de mayor calidad.
Se unifica la organización de Matricería por problemas de traspaso de

2016 Entrevistas con clientes
información de Ajuste a Puesta a Punto.
Para trabajar con clientes Premium, se considera necesaria la creación de

2016 Reflexión estratégica
un área de Calidad potente en la empresa.
2017 Marketing Participación de Matrici como ponente tecnológico en TATA Motors
2017 Reclamaciones de cliente Mejora del aseguramiento de calidad en el proceso de preseries.
2017 Reflexión estratégica Revisión y mejora del proceso de correcciones.
Aprendizaje de metodologías Extensión de metodologías Kaizen de mejora continua a otros procesos

2017
Kaizen en Mecanizado clave, como área técnica, Montaje y Matricería.
Reflexión estratégica /
2017 Lanzamiento del proyecto estratégico de reducción del lead-time.
Necesidades de mercado
Cambio en la forma de realizar la programación y seguimiento en el taller.
2017 Retroalimentación de clientes
Implantación de las Hojas de Ruta.
2018 Reflexión interna Optimización del portal de proveedores
Restructuración del sistema de calidad, orientándolo más claramente a

2018 Reflexión interna
procesos, y con mucho mayor detalle en la descripción de los mismos.
Proveedores de software de Hacer pruebas e implantar la programación offline de las gamas de
2018
medición control.
50
ANEXOS - PERSONAS
ANEXO P.1. Manual de acogida:
51
ANEXO P.2. Campañas de seguridad M4SAFE
52
ANEXO P.3. Encuesta Clima 2018:
ENCUESTA CLIMA LABORAL MATRICI 2018

1. Análisis de Clima Laboral
1.1 Análisis de resultados globales
Participación Encuesta Clima Laboral

41
25 26
19
16
11 10
8 9
6 6 6 6 6 5
3 3 3
Matrici, S.Coop cuenta con una plantilla de 510 trabajadores: 295 socios y 215 TCAs. La plantilla de MATC asciende a 61
trabajadores TCAs. En total contamos con 571 trabajadores en activo. Han participado 209 trabajadores, lo que supone
una participación del 41%.
Los valores medios obtenidos por dimensiones se inclinan hacia el lado positivo. Las siete dimensiones presentan un
porcentaje de 73.83% de respuestas positivas y un 26,17% de respuestas negativas.
Las dimensiones mejor valoradas son Colaboración, Condiciones de Trabajo y Carrera Profesional y Capacitación. Las
dimensiones que requieren un plan de acción son Comunicación y Liderazgo.
53
ANEXO P.4. Acciones de mejora tras encuesta clima del 2018:
Área Acciones Responsable Fecha
Campaña de concienciación de la coordinación de todos los

departamentos en el proceso (incluirlo en el plan de RRHH 2018
comunicación)
Colaboración
Reuniones interdepartamentales a nivel técnico. PRESIDENTE 2018
Carrera solidaria RRHH 2018
Comunicación de los resultados de la encuesta de clima. RRHH 2018
Boletín de noticias. RRHH 2018
Comunicación Asistencia de RRHH a todos los consejillos. RRHH 2018
Desayunos de trabajo todos los meses. DIRECTORES 2018
Briefing diario. DIRECTORES 2018
Reuniones de seguimiento de objetivos departamentales en

DIRECTORES 2018
grupo.
Liderazgo Homogeneizar criterios de evaluación. RRHH/DIRECTORES 2018
Feedback de desempeño trimestral. EVALUADORES 2018
Presentación de resultados de seguimiento en Matrici

RRHH 2018
Community.
Satisfacción en el
Establecimiento de un canal de comunicación con el CS
Puesto de Trabajo PRESIDENTE 2018
para tratar problemas recientes.
Incluir una noticia de la evolución de cada uno de los

DIRECTORES 2018
departamentos en los últimos cinco años
54
ANEXO P.5. Plan de comunicación 2016:
55
ANEXO P.6. Desarrollo del liderazgo cooperativo 2013:
56
ANEXO P.7. Encuesta evolución de la gestión:
57
ANEXO P.8. Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento personas:

Programa de desarrollo de directivos: Los 7 hábitos de las personas altamente
2012 Encuesta clima
eficientes
2013 Encuesta clima Programa de desarrollo del liderazgo cooperativo
Necesidad imperiosa de rejuvenecer la plantilla, se comienzan a planificar acciones
de contratación y formación de jóvenes.
2015 Encuesta clima Nueva metodología de despliegue de objetivos estratégicos
Encuesta clima / Implantación de un nuevo Plan de Comunicación: Nuevas reuniones, paneles de

2016
Reflexión estratégica comunicación en toda la planta, redes sociales, etc.
2016 Reflexión interna Reflexión Estratégica con una participación del 15% de la plantilla.
Diseño y desarrollo de un sistema retributivo ligado al logro en lugar de a las
2016 Reflexión estratégica
competencias.
Creación del Matrici Advanced Training Centre (MATC) para la capacitación de los
2017 Reflexión Estratégica
jóvenes y la formación interna.
Se retoma la comida de la empresa tras la asamblea anual, y no solo con socios,
sino también con TCA´s.
2017 Reflexión interna Celebrar día de puertas abiertas para familiares y amigos.
2017 Reflexión interna Desarrollo de una nueva herramienta ERP para el área de RRHH.
Creación de la figura de líderes de grupo en Matricería para mejorar la gestión de
las personas.
2018 Encuesta clima Implantar reuniones de feed-back de desempeño trimestrales
2018 Encuesta clima Creación de un boletín de noticias
2018 Encuesta clima Asistencia de RRHH a todos lo consejillos
2018 Reflexión interna Lanzamiento de campañas semanales de seguridad (M4SAFE)
58
ANEXOS - SOCIEDAD
ANEXO S.1. Fotos de visitas de centros de FP:
59
ANEXO S.2. 17 ODS:
60
ANEXO S.3. Plan de acción ODS 2018:
Fecha de
Acción Coste Responsable
ejecución
1.Cesta ecológica RRHH (Amaia Sanz y Ana
Febrero de 2018 El trabajador asume el coste
(Eguzkiñe FPK) González) )
2.Vending Saludable Febrero de 2018 Presupuesto solicitado Compras (Irati)
3.Yo no soy desperdicio Trabajadores interesados: 2€ Comedor (Irati y Yolanda)

Trabajadores: 0,50€ por cada
4.Día de comedor abierto Marzo 2018 RRHH (Irati y Karina)
trabajador. Recaudación a ONG
5.Charlas formativas Marzo 2018 4 charlas al año RRHH (Alberto)
6.Matrici en Forma Septiembre 2018 Acuerdo con Gym RRHH (Silvia y Karina)
Solicitar al ayuntamiento
7.Al trabajo en bicicleta Abril 2018 aparcamiento en apeadero de tren y 3 RRHH (Amaia y Yolanda)
bicis.
8.Cartelería que Matrici: coste impresión .4
Febrero de 2018 RRHH (Ana)
conciencie impresiones al año
Matrici: Mantenimiento de las zonas y RRHH y Mantenimiento
9.Zonas verdes Abril 2018
las plantas. (Irati y Miguel)
10.Recicla las latas Febrero 2018 RRHH (Amaia)
61
ANEXO S.4. Ejemplo del programa de mejora ambiental:
Rev. 0
RMG-1 PROGRAMA MEDIOAMBIENTAL 2017
01.01.2016
SEGUIMIENTO
Objetivos Acciones Indicador Plazos Responsables Recursos
1T 2T 3T 4T
X X X
Toma de muestras (ambos
Realizar analíticas Ambos separadores dan
separadores: Mto. y fosos).
de vertidos a la red NO julio 400 € resultados en sustancias
Realización de analíticas por Medio Ambiente
de fecales lipofílicas por debajo del
laboratorio homologado.
máximo admisible.
X X X
Realizar medición de
Toma de muetras de ruido El resultado indica, como ya era
ruidos ambientales
exterior y posterior informe NO agosto 600 € sabido, que la cortina de aire del
por ECA Medio Ambiente
con conclusiones. Almacén está por encima del
homologada
máximo permitido.
Mantener el Sustituir el disolvente
consumo de COVs en bidones de 200 l por el de Prevención /
NO mayo no necesario No se ha implantado durante el
de pinturas y botes de 1 litro, para su uso Medio Ambiente
2017. Pasa al 2018.
disolventes. exclusivo con pinturas.
X X X X
Cambiar de
Realizar pruebas en taller con Se está probando el PROLAQ L
desengrasante a uno febrero Prevención /
los posibles nuevos SI no necesario 400, que contiene on un 45% de
de menor contenido -abril Medio Ambiente
desengrasantes COVs, contra un 100% en COVs
en COVs.
del actual DEGREASER 30 EM+.
X X X X
Realizar formación a partir
Sensibilización medioambiental en de junio
NO hasta
Medio ambiente no necesario Se ha dado formación MA a 122
ambiental Mantenimiento, Almacén y
diciembre personas durante el año 2017.
Matricería.
X X X X
Contactar con el proveedor de No se ha conseguido que el
Reducción del
trapos limpios para que los proveedor reduzca más el
residuo
corte más pequeños. abril Compras / tamaño de los trapos. Se ha
"absorbentes" NO no necesario
Concienciar al personal de -mayo Medio Ambiente hecho incapié durante la
producidos por
Matricería para aprovechar formación MA la necesidad de
trapos sucios.
mejor los trapos. aprovechar mejor los trapos
sucios.
X X X
Reducir el consumo
de pinturas al
Se ha contactado 2 veces con el
disolvente utilizadas Contactar con el proveedor
proveedor de pintura. Se hará
en el pintado de para encontrar pintura
enero Compras / una prueba e la gama 918. La
troqueles, por lo especial que permita una sola NO no necesario
-junio Matricería idea era pintarlos en origen
tanto, reducir el impreganación y su lavado
solamente.
residuo "restos de posterior.
No se ha realizado
pinturas al
satisfactoriamente.
disolvente".
X
Formación ADR para
Se ha realizado la formación en
carga y descarga de Acordar y organizar formación
NO octubre Medio ambiente no necesario ADR, en la que han
sustancias con CONSEUR
participado 10 personas.
peligrosas.
62
ANEXO S.5. KPI´s medioambientales con otros indicadores de la empresa:
63
ANEXO S.6. Auditoria energética 2016:
64
ANEXO S.7. Guía de formación MA:
65
ANEXO S.8. Formato M4ECO para campañas de M.A.:
66
ANEXO S.9 Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento sociedad:
AÑO APRENDIZAJE MEJORA
Hobetalde de eficiencia
2009 Instalación de compresor más eficiente
energética
2011 Aprovechar el calor de compresores para calentar el agua de la caldera ACS
energética
Introducción de un comando en los programas de las máquinas de mecanizado
2012 Sistema de sugerencias
para que se apaguen automáticamente al final del programa
2013 Optimización de las temperaturas de calefacción/refrigeración en toda la fábrica
energética
Se aprovechó la adecuación a la nueva norma para reconfigurar el sistema de
2015 Nueva ISO 14001:2015
GA, con ayuda de una consultora externa.
2015- Hobetalde de eficiencia Instalación de encendido y apagado automático de luces en todas las zonas
2018 energética comunes de la empresa (pasillos, vestuarios, etc.)
2015- Hobetalde de eficiencia
Instalación paulatina de luminarias inteligentes de leds en toda la planta
2018 energética
Reorientación de la estrategia de comunicación externa: mayor visibilidad en la
sociedad, hacer de Matrici una empresa atractiva para trabajar.
2017 Revisión Acogida MA Mejora del Manual MA para acogida y para reciclaje interno.
Adhesión a los 17 ODS de Naciones Unidas, y elaboración de Plan de Acción
para 2018
Matrici ejerce de empresa tractora en proyecto de ACICAE y la Diputación de
Bizkaia para mejorar la competitividad de los proveedores del entorno.
2018 Reflexión interna Implantación de campañas medioambientales mensuales M4ECO.
67
ANEXOS - INNOVACIÓN
ANEXO I.1 Proceso de Innovación:
68
ANEXO I.2. Reunión diaria en fabricación:
69
ANEXO I.3. Listado de ideas de proyectos (I+D):
70
ANEXO I.4 Ficha de proyecto I+D:
SEGUIMIENTO - PROYECTO DE I+D+i FECHA

Nº PROYECTO:
LINEA DESARROLLO
1.- DESCRIPCION Desarrollar tecnologia y capacidad de mecanizado virtual

Objetivo
Insertar fotografia Tecnico de Proyectos de I+D+i
Tipo de Proyecto
Fecha Kom - Cierre
2.- MEJORA EN COMPETITIVIDAD DE LA SOLUCION

INDICADOR: SITUACION PASADA META AHORRO POR MEJORAS ANUALIZADO
TOTAL 0€
3.- SITUACION DE PROYECTO (COSTE)
INVERSION y GASTO BUDGET TENDENCIA MEJORA
Inversion #¡DIV/0!
Subcontratacion #¡DIV/0!
Mano de Obra Directa #¡DIV/0!
TOTAL 0€ 0€ #¡DIV/0!
4.- SITUACION DEL PROYECTO (PLAZO) AVANCE

HITO ACTUAL FECHA PLANIFICADA FECHA PREVISTA DESVIACION
5.- SITUACION DEL PROYECTO (CALIDAD)

ESTADO DEL PROYECTO PROBLEMAS Y DIFICULTADES RIESGOS DETECTADOS ACCIONES CORRECTORAS
71
ANEXO I.5.NADCAP:
72
ANEXO I.5. Simulación cinemática troquel:
73
ANEXO I.7. Tabla de aprendizajes y mejoras del elemento Innovación:
Tras 6 planes de negocio diferentes, se decide acometer el sector

2015 Planes de negocio
aeronáutico de componentes.
Nueva estrategia de difusión de la cultura de Innovación a través de

eventos tecnológicos y asistencia a foros tecnológicos externos.
Planificación Cambio de orientación estratégica en la I+D, orientándola a la mejora de la

2016
Estratégica competitividad y el posicionamiento.
Basar el desarrollo de los nuevos productos en base a la creación de

Planificación
2017 equipos con contratación de expertos, y establecer relación con un partner
Estratégica
tecnológico.
Planificación Creación del MIT con vocación de fabricación de componentes e

2017
Estratégica implantación de nuevas tecnologías.
Creación del Comité de Innovación para decidir qué ideas pasan a

prototipo, y qué prototipos pasan a implantación.
Problemas con
proveedores y
2017 Implantación interna de corte a láser en componentes de aeronáutica.
requerimientos de
cliente
Capacitarnos en diseño y fabricación de troqueles de estampación en

2018 Estudio de mercado
caliente para ofrecer al cliente un producto complementario al nuestro.
74
GLOSARIO:
5S: Metodología de mantenimiento de los puestos
8D: Metodologia de analisis y seguimiento de acciones correctivas ante anomalias o reclamaciones
AACC: Acción Correctiva
ACICAE: Organización que tiene como misión dinamizar el sector vasco de automoción
AEK: Alfabetatze Euskalduntze Koordinakundea
AIC: Automotive Intelligence Center
BAAN: Es un tipo de ERP
CAD: Diseño asistido por ordenador
CAM: Fabricación asistida por ordenador
CAV: Comunidad autónoma vasca
CD: Consejo de Dirección
CDE: Consejo de Dirección Estratégico
CJLR: Chery Jaguar Land Rover
Diagrama de Ishikawa: Diagrama de espina de pescado o de causa-efecto
FTP: Espacio común para el almacenamiento de información
Hegan: Cluster del sector aeroespacial vasco
Hobetalde: Equipo de mejora continua
HSS: Aceros de alto límite elástico
JLR: Jaguar Land Rover
KAM: Responsable de cuenta comercial
KPI: Key performance indicator
Lead Time: Tiempo requerido para realizar un proceso
Lean manufacturing: Fabricación ajustada
M4ECO: Campañas de información sobre Medio Ambiente
M4SAFE: Campañas de información sobre Seguridad
MA: Medio Ambiente
MATC: Matrici Advance Training Center
Matrinet: Intranet de Matrici
MIT: Matrici Innovative Tecnhologies
MU: Mondragon Unibertsitatea
ODS: Objetivo de Desarrollo Sostenible
OE: Objetivo Estratégico
OEE: Indicador de eficiencia de máquinas
OG: Objetivo estratégico de gestión
ON: Objetivo estratégico de negocio
PAP: Puesta a punto
PAPC: Puesta a punto en casa cliente
PDM: Software que gestiona la información técnica del producto a lo largo de su ciclo de vida
PG: Plan de gestión
PIST: Indicador que refleja el % de puntos dentro de tolerancia al medir una pieza, respecto al total de puntos medidos
PRISMA: Software de gestión de mantenimiento
PTK: Es el PDM que tenemos en Matrici
SCRA: Sintoma Causa Remedio Acción
TCA: Trabajador por Cuenta Ajena
TPM: Mantenimiento Productivo Total

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GUÍA DE GESTIÓN

para Evaluación Externa según el Modelo de Gestión Avanzada

PRESENTACIÓN MATRICI ................................................................................................................................................... 1

En este sentido, respecto a su competencia, Matrici

Diseño y fabricación de troqueles para componentes

La contribución a la mejora del Medio Ambiente,

Autoevaluación según modelo

Hacia el exterior, Matrici pide a sus proveedores los

El Sistema Integrado de Gestión de Matrici refleja los

Este SGI se inspira y toma como modelo de referencia

Se representa esta estrategia como un triángulo cuyos

La información necesaria para definir la estrategia de

Y por último, siendo la Estrategia de Negocio la que

- por procesos: eje que comprende la definición de los

- por retos u objetivos estratégicos: eje a partir del

Fruto de esa reflexión, se determinan las líneas

Una vez al mes, este CDE revisa la evolución de cada

Comparaciones.- Por el sector tan específico en el que

Relaciones causa-efecto.- Junto a los gráficos de

Segmentación.- Los indicadores presentados en esta

Objetivos.- Como norma general, los objetivos del panel

La producción en Matrici es el equivalente a las ventas R.1.3. EBITDA (m€)

50.000 € El cash-flow sigue el mismo patrón que los resultados

0€ R.1.4. CASH - FLOW (m€)

El % de MB en 2017 se ve influenciado por la parte del

R.1.5. Margen bruto (%)

R.1.6 Valor añadido / Activo de trabajo

El Valor Añadido también es claramente inferior en los

R.1.6. Valor añadido / Activo de trabajo

Para llevar a cabo la actividad comercial, aparte de los

Las tecnologías están ayudando de forma importante en

Matrici, por la naturaleza de su producto/servicio, no

R.2.4 PIST al envío de los troqueles

R.2.2 Satisfacción de clientes (de 1 a 5) R.2.4 PIST envío

4 R.2.5 Nº medio de no conformidades por troquel al

R.2.3 PIST a primera pieza R.2.5. N.C. al envío

4 Las auditorías de Aenor se están pasando con muy

1 R.2.9 N.C. Auditoria de calidad de Aenor

R.2.7 Cumplimiento plazos troquel cerrado

R.2.8 Nº de no conformidades a la recepción de

1.- Ejerciendo de responsable de un equipo de

Este apartado también ha mejorado sensiblemente, R.3.5 Nº de personas en formación

3 R.3.5 Nº de personas en formación

R.3.3 Formación/capacitación (encuestas de clima) 0

Fig S.4 Instalación de Nueva iluminación LED

R.4.5 Consumo eléctrico / hora trabajada (KWh/h)

R.4.3 Volumen de compra en la CAV (m€) R.4.6 Consumo de agua (m3)

R.4.8 Nº de campañas medioambientales

Para mejorar el comportamiento medioambiental de los

En la misma línea que lo expuesto en R.4.8, las

Fig I.1 Claves del Posicionamiento

Participamos también en asociaciones como Acicae,

Nuestro sistema de sugerencias arriba comentado, está

A nivel de proveedores, tenemos una relación muy

I.4. Cómo gestionamos las ideas y proyectos

Las ideas que recibimos a través de nuestro sistema de

Resaltar también que en ocasiones entramos en

Fig. I.5: Aleta de aluminio para CJLR

Ya en el ámbito del negocio de aeronáutica, resaltar