EXAMEN FINAL

PROGRAMA : MAESTRIA EN GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGISTICA (MAGO)

CURSO : DIRECCION DE OPERACIONES
PROFESOR : DANIEL ONCHI

NOMBRES Y APELLIDOS: Boris Cordova Escobal.

FECHA: 28/11/2021

LAPPADULA INDUSTRIA HARINERA S.A.A.

Lappadula Industria Harinera S.A.A., es una empresa nacional que se dedica a la producción y
comercialización de harinas industriales destinadas principalmente al abastecimiento de la línea de
panaderías. Creada por inversionistas propietarios de la empresa Ricci Pastificio Corp., lleva veinte años
en el mercado y ha concentrado todas sus operaciones en cuatro establecimientos: una oficina en
Santiago de Surco (donde funcionan el área administrativa y el área comercial), un almacén de
productos terminados en Huachipa y dos amplias y modernas plantas de producción (almacenes y
oficinas de venta) en Trujillo y Pucallpa.

Como puede observarse en el organigrama, el área administrativa está conformada por los
departamentos de Tesorería, Contabilidad, Servicios Generales y Compras. Este último es el encargado
de abastecer de insumos y materiales a las plantas y demás áreas de la empresa; una de sus funciones
principales es la importación de trigo, el insumo indispensable para la producción.

Por su parte el área comercial está a cargo de la Jefatura de Ventas, que atiende la demanda de los
clientes en los puntos de venta instalados en las plantas y el almacén de Huachipa. Los
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almacenes de estos puntos de ventas manejan la distribución física de productos terminados a través de
terceros (transportistas particulares), por lo que existe un continuo flujo de productos desde las plantas
hacia los almacenes, especialmente al de Huachipa, que tiene el mayor movimiento de ventas.

La empresa tiene el 9% de participación en el mercado; cuenta con una moderna tecnología,

infraestructura e instalaciones, pero presenta varias deficiencias en los procesos administrativos,
logísticos y de ventas.

Actualmente, se está terminando de implementar una nueva planta de procesamiento de fideos, ubicada
en la planta de Trujillo, mientras que la de Pucallpa ha suspendido sus operaciones porque la demanda
solo alcanza el 14% de su capacidad instalada y, de acuerdo con el análisis de costos, no es rentable
mantenerla en funcionamiento. Otra iniciativa emprendida consiste en la contratación de personal nuevo
en el área de ventas, a quienes se les está capacitando con otra mentalidad y visión.

No hace mucho tiempo Ricci Pastificio Corp. fue adquirida por el grupo español Dulce Genio Ltda., lo
que obligó a Lappadula Industria Harinera S.A.A., a cambiar las reglas de juego para enfrentarse a un
mercado más competitivo y exigente. Por ello, urge un cambio radical en el desempeño de la empresa y
en la mentalidad de sus integrantes, especialmente en las superintendencias de las dos plantas, que
cuentan aún con poder absoluto en sus regiones.

El principal competidor y líder del mercado es la empresa Molinko S.A.A., que ofrece las harinas
Blanquita y Elevadora. Es necesario mencionar que el mercado es muy sensible al precio y a la calidad
de la harina. La ventaja de Lappadula Industria Harinera S.A.A., es la flexibilidad para diversificar sus
productos, de manera que puede producir todo tipo de harina específica para cualquier industria. Los
productos que fabrica regularmente son: harina especial, harina extra (solo para Pucallpa), sémola y
otras harinas (pizza, fideo chino, galletera, etc.) y fideos.
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La elaboración de estos productos requiere los siguientes insumos y materiales:

 Trigo: insumo crítico en la fabricación de todos los productos de Lappadula Industria Harinera
S.A.A. Se consumen 3,100 TM mensuales a un costo de 1.29 millones de dólares. El
Departamento de Compras importa este insumo de Canadá y Argentina por su calidad y
cumplimiento en la entrega; el proceso de importación demanda, en promedio, dos meses.
 Agua: insumo requerido para la transformación del producto terminado; se consumen 1,860
centímetros cúbicos diarios a un costo de 12,400 dólares mensuales.
 Vitaminas: insumos complementarios en el proceso productivo; se consumen 111 kilos diarios a
un costo de 1,665 dólares mensuales.
 Bolsas de polipropileno: se utilizan para empaquetar el producto terminado; se consumen 125 mil
unidades mensuales a un costo de 6,250 dólares.
 Etiquetas: se utilizan para identificar el producto terminado; se consumen 570 mil unidades
mensuales a un costo de 1,140 dólares.
 Hilos de fibra trenzada: se utilizan para coser las bolsas de polipropileno; se consumen 600
rollos mensuales a un costo de 180 dólares.
 Parihuelas de madera: se utilizan para transportas el producto terminado; existen 100 unidades
en la planta de Pucallpa y 200 en la planta de Trujillo.
 Repuestos de maquinarias: se utilizan para el mantenimiento de las maquinarias de
transformación; presenta una baja rotación mensual a un costo de 528 dólares.
 Equipos: consisten básicamente en cargadores frontales y montacargas para el acarreo de
materiales, insumos y productos terminados.
 Energía eléctrica: se utiliza para el funcionamiento de las máquinas de transformación; se
consumen 10 mil voltiamperios diarios a un costo de 2,800 dólares mensuales.
 También se emplean otros insumos: zerolux (132 kilos al mes), ácido ascórbico (63 kilos al mes),
ada (11 kilos al mes) y sulfato ferroso (86 kilos al mes).

La empresa no cuenta con un departamento logístico; por ello, estas operaciones recaen en las áreas de
Administración y Finanzas, Ventas y Producción, hecho que genera una serie de deficiencias en el
desempeño integral de Lappadula Industria Harinera S.A.A. En términos generales, se observa una
centralización de funciones en el área de Producción de la planta de Trujillo, pues esta fija la cantidad y
la calidad de los productos que entrarán a proceso; dirige el abastecimiento de los almacenes de Trujillo,
Pucallpa y Huachipa y contrata los servicios de transporte para el proceso de distribución (no obstante,
el transporte desde el almacén de Huachipa a los clientes los maneja el jefe de este almacén). Además
de ello, esta área participa directamente en las ventas, ya que elige a los clientes, y en el caso especial
del afrecho (subproducto de trigo) determina si se venderá en Trujillo o si se distribuirá en Pucallpa o
Lima.

Como parte de los cambios del área comercial, el jefe que se encargaba de controlar los almacenes fue
despedido y se creó la Jefatura de Ventas, que supervisa el abastecimiento de los almacenes y la
distribución de los productos terminados a los clientes finales mediante la contratación de transportistas
particulares; ello ocasiona serios conflictos con el área de Producción de la planta de Trujillo. De otro
lado, la Jefatura de Administración y Finanzas se encarga de coordinar las importaciones de trigo con el
Superintendente de Producción en función al programa establecido. El requerimiento nace en
Producción; la Jefatura de Administración y Finanzas evalúa la disponibilidad de pago; la Gerencia
General aprueba al proveedor; y Compras efectúa la importación.
La distribución a los clientes finales se realiza bajo la dirección separada de los tres almacenes por
intermedio de servicios de terceros; los canales de distribución son los siguientes: Molinera- Mayorista-
Minorista-Cliente; y algunas veces, directamente Molinera-Cliente Final.
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Los jefes de almacenes tratan de coordinar con las diferentes áreas el movimiento de los materiales y
productos terminados, pero su labor se ve prácticamente limitada al control físico y de seguridad de los
productos almacenados. En Trujillo y Pucallpa la decisión la toma el Superintendente de Producción.

En los últimos meses, la desorganización logística de Lappadula Industria Harinera S.A.A., se ha

incrementado alarmantemente y ha originado que la participación en el mercado disminuya al 6.8%.
Frente a esta situación, la Gerencia General decidió contratar al Ingeniero Hugo Sánchez, para que
realice un estudio de los procesos logísticos de Lappadula Industria Harinera S.A.A. y proponga
alternativas de solución que permitan mejorar el desenvolvimiento, la eficiencia y la productividad de
las operaciones. Tres semanas después, luego de haber visitado todas las instalaciones de la empresa, el
Ing. Sánchez hizo entrega de un informe preliminar basado en los siguientes puntos:

 El Departamento de Compras administra las adquisiciones de materiales e insumos, incluyendo

las importaciones, de forma deficiente, pues toma los pedidos por presión de los clientes internos,
cuya jerarquía en la organización es más alta.
 El área de Producción se ocupa de la transferencia interna de los materiales y, además, elabora
pronósticos, casi siempre deficientes, sin coordinar con las otras áreas involucradas.
 La distribución física de los productos terminados en Lima (la distribución desde el almacén de
Huachipa hasta los clientes) se encuentra a cargo de la Jefatura de Ventas, mientras que la de
provincias es manejada por Producción en las plantas de Trujillo y Pucallpa.
 No existe un pronóstico o previsión de la demanda, sino que se trabaja en función de las
estadísticas de los meses anteriores; recientemente, la Jefatura de Ventas ha empezado a elaborar
análisis de mercado y proyección de ventas en coordinación con Producción.
 El Departamento de Compras realiza el proceso de órdenes de compra bajo la directiva y
liderazgo del área de Producción.
 El área de Producción es la única que participa en la programación de producción.
 Existe un evidente conflicto de intereses entre la Jefatura de Administración y Finanzas, el área
de Producción y la Jefatura de Ventas.
 La coordinación entre los almacenes y entre estos y las demás áreas es deficiente por falta de
infraestructura de comunicación.
 No existe ningún tipo de sistema mecanizado: casi el 98% de las operaciones se realiza de forma
manual; y el resto, con las hojas electrónicas y procesadores de texto sin formatos estandarizados.
 La información sobre el control de “inventarios” de cada almacén se maneja de forma diferida;
las verificaciones se realizan vía telefónica o fax.
 La empresa solo cuenta con diez computadoras personales, sin conexión de red. Los programas
informáticos de gestión tampoco presentan una estandarización de formatos. Solo existe un
sistema contable desarrollado a medida.

El Gerente General leyó atentamente lo descrito por el Ing. Sánchez, quedó pensativo por unos
instantes y dijo para sí: “Ojalá pronto nos entregue las recomendaciones sobre lo que debemos hacer al
respecto”.

Adaptado por: Onchi, D. de Tateishi, V.

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Se le pide responder lo siguiente:

1. Identificar el mayor problema encontrado por el Ing. Sánchez y plasmarlo utilizando el Diagrama
Causa-Efecto (Espina de Pescado). Sustente usted con fundamentos convincentes el por qué
identificó este problema y cuál(es) sería(n) la(s) propuesta(s) de mejora. (3 puntos)

2. Grafique de forma detallada el Mapa de Procesos para este tipo de empresa. (3 puntos)

PROCESO ESTRATEGICO

GESTION DE
GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN GESTIÓN DE
MERCADOTECNI
ADMINISTRATIVA PRODUCCION LOGISTICA FINANZAS
A Y CALIDAD

PROCESO OPERACIONES

Gestión en el
Gestión de
desarrollo de una Gestión de Gestión de
Gestión de interacción con el
matriz de inventarios, proyección de
C estandarización de público objetivo
dirección y distribución y demanda, oferta C
L procesos (Focus Group,
funcionamiento almacenes Y compras L
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PROCESO DE APOYO

Gestión de
Evaluación de
Gestión de Gestión de riesgos.
Gestión de RR. HH Gestión de
almacén. importación. Gestión de
Gestión de Proceso.
Gestión de Gestión de auditoria.
Psicología. Gestión de
distribución. Proveedores. Gestión de
Gestión de infraestructura.
Gestión de Gestión de investigación de
Bienestar Social. Gestión de Planta.
Transporte. compras. producto y
fijación de
precios.

3. En base al informe preliminar entregado por el Ing. Sánchez, proponer el nuevo organigrama para
Lapadula Industria Harinera S.A.A., con la finalidad de mejorar la gestión y sus procesos. (2
puntos)
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4. ¿Cuáles serían las recomendaciones que propondría usted? Fundamente cada una de sus
recomendaciones y cómo lo implementaría o mejoraría. No generalice. (3 puntos)

Se recomienda, plantear un sistema de gestión adecuado para todas las áreas de la

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empresa. Para que estas puedan trabajar bajo un orden o control de todas sus
funciones, procedimientos y tareas.

En primer lugar, debemos aplicar las “5S”, para que la empresa pueda tener
conocimiento de orden y limpieza de sus áreas. Para que con esto ellos puedan
trabajar en un ambiente más grato, y así poder ser más eficientes.

Luego de ellos, hacer una política de difusión de los objetivos que la empresa necesita
sean a corto, mediano y largo plazo. Así mismo, hacerles conocer la visión y misión
de la empresa. Para que estén conscientes de las metas que debemos lograr como
equipo de trabajo.

Organizar todas las áreas volviéndolas mas funcionales, crear jefaturas y áreas
especializadas para cada tipo de tarea especifica y no sobrecargar un área ya
existente, eso hace que la Gerencia de producción tenga una disminución en cuanto a
sus procesos de producción ya que carecen de un proyectado mensual o anual y solo
trabajan con el día a día bajo supuestos. Lo cual a la larga puede pasar factura y
perder todo el lote producido por falta de demanda.

5. Diseñe un Diagrama de Gantt donde figuren las principales actividades a realizar de acuerdo, a
sus recomendaciones descritas en la pregunta N°4. (2 puntos)

Ver Anexo 1. (Excel)

6. Si usted fuera el Gerente General de Lappadula Industria Harinera S.A.A. de acuerdo, a lo

desarrollado, sustentado, propuesto, recomendado y concluido en las preguntas anteriores. ¿Qué
decisiones tomaría? (3 puntos)

La primera decisión que tomaría, es replantear la estructura organizativa de la empresa,

creando áreas especificas que se dediquen a la función para la cual se le encomienda.
Por ejemplo, se crearía las siguientes gerencias y jefaturas.

Gerencia Administrativa, Dividida en 3 sub áreas.

 RR. HH, para que pueda encontrar y evaluar el personal idóneo para cada área
y tarea.
 Psicología, Para que pueda entrevistar al personal y ver la raíz de su
desempeño, para que con esto pueda mejorar tanto en lo personal como en lo
laborar.
 Bienestar Social, para que los colaboradores, puedan tener tiempo de hacer
pausas activas y crear programas de incentivos para ellos y sus familiares.

Gerencia Producción, Dividida en 3 sub áreas.

 Jefatura de procesos, para que pueda desarrollar los procesos desde cero y
pueda enseñar y capacitar al personal de como debe hacerlo y el porque de
hacerlo.
 Jefatura de infraestructura, Para que pueda ver que las maquinarias cuentan
con un plan de mantenimiento y están en optimo estado para la elaboración de
los productos que realizamos.
 Jefatura de planta, para que pueda dar a conocer a los colaboradores las tareas
especificas para lo cual fueron contratados y capacitados, para que vea la
producción estimada y haga cumplir lo establecido por la GG.

Gerencia de Logística Dividida en 3 sub áreas.

 Almacén, para que pueda llevar un buen control de los inventarios en el

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almacén, para que pueda llevar los controles de salida y entrada.
 Distribución, Para que pueda ver los puntos de reparto y donde se encuentra la
mayor rotación de ventas, generando junto con el área de transportes la buena
optimización de reparto.
 Transporte, ver las unidades adecuadas para transportar la mercadería y lograr
el objetivo trasladando en optimas condiciones y en el menor tiempo posible,
optimizando cada ruta.

Gerencia de Finanzas Dividida en 3 sub áreas.

 Compras, para que pueda llevar un mejor control de las compras y de los
avances del mercado como son la oferta y demanda.
 Pago a Proveedores, Para, poder pagar a los proveedores en el tiempo
establecido y así mismo llevar una buena gestión de contratación de los
mismos.
 Cuentas por Cobrar, realizar las cobranzas en el tiempo establecido,
implementar cobros mediante el Factoring.

Gerencia de Mercadotecnia y Calidad en 3 sub áreas.

 Calidad, para que pueda llevar un buen control de los productos que realizamos,
bajo estándares de producción.
 Auditoria, Para poder tener un buen control administrativo y poder evidenciar las
falencias que tenemos entre nuestras propias áreas y así mejorar.
 Imagen, para que nuestra imagen como empresa, pueda lograr estar en la
mente del consumidor, realizando programas para la comunidad.

7. En su actividad laboral actual, ¿qué metodologías y herramientas, implementaría para mejorar las
operaciones en sus procesos en estos momentos producto de la Pandemia por la COVID-19? (2
puntos)

En el rubro de transporte, en el cual estoy aplicaría las “5S”, ya que el traslado de

personal en minería suele ser muy rutinario. Además, hoy por hoy sufrimos mucho con
el área de mantenimiento debido a que no tenemos las piezas en el momento cuando
las unidades presentan averías, debemos aplicar la herramienta de “Just in Time” para
que nuestra área de mantenimiento pueda resolver los problemas en el tiempo exacto y
no prologar la unidad parada por un tiempo ilimitado. Ya que esto nos perjudica
directamente y al mismo tiempo perjudica al cliente ya que le genera malestar e
indignación mas aun tratándose de transporte minero.

8. ¿Cuáles serían las conclusiones a las que llegaría usted sobre este caso empresarial de Dirección
de Operaciones? (2 puntos siub areas)

La conclusión a este caso, es que las áreas están dividas y no conocen las metas
y objetivos de la empresa, debemos hacer trabajo en equipo bajo el apoyo del área de
RR.HH y Bienestar social, Debemos difundir el porque de hacer las cosas, y el como
deben hacerlo. Primando siempre la sinergia, la comunicación y las buenas practicas
laborales.