Psico Trabajo
Psico Trabajo
Psico Trabajo
Soy Constanza Rached, generalmente me dicen Coti o Coni y recientemente finalicé mis
estudios recibiéndome de la Licenciatura en Psicología. Hasta diciembre fui una estudiante
como vos, como todos, que trabajaba e intentaba dar su 100% en la facultad. Por ello, en
pandemia, comencé a desgrabar textual y puntillosamente todos los videos posibles, los
cuales fui compartiendo semana a semana en los grupos de WhatsApp.
Dediqué muchas horas a desgrabar y revisar cada video que compartía, siendo que el tiempo
sólo de desgrabado era del doble de la duración del archivo (por ejemplo: un video dura una
hora y yo sólo empeñaba dos en transcribir letra por letra el mismo). Claramente, me dormía
más tarde, me levantaba más temprano, madrugaba los fines de semana, comencé a utilizar
aumento por la exposición constante a las pantallas, entre tantas variables personales.
Justamente, siempre prioricé la solidaridad, el compañerismo y el compartir con otros los
elementos que sabía que perfectamente podrían ayudarlos a sobrellevar la materia (ya sea
ayudándolos a poner al día con la misma, porque a una persona le es más fácil estudiar leyendo
que escuchando, lo que fuera). Doy fe que esta solidaridad entre estudiantes hace más
llevadera la cursada en tiempos de adversidad, entre tanto caos, estrés y problemas
personales que cada uno pueda llegar a tener. Sin embargo, con el tiempo me di cuenta que
empeñe muchísimo tiempo y esfuerzo en los mismos.
Actualmente tengo las siguientes materias:
• Psicopatología cát. Naparstek: Resúmenes hechos a mano [cursada 2020].
• Ética cát. A Designar: Desgrabación de videos y audios [2° C 2020].
• Sistémica cát. Wittner: Desgrabación de videos con filminas de PowerPoint [verano
2021].
• Adultos cát. Vazquez: Desgrabación de clases teóricas y apuntes de prácticos [1° C
2021].
• Jurídica cát. Ghiso: Apuntes de clases de los 3 teóricos acompañado de filminas de
Power Point [1° C 2021].
• Psicoterapias cát. Keegan: Desgrabado de audios con filminas de PowerPoint, semanas
1, 2, 6, 8, 9 y 10 [1° C 2021].
• Psicología del Trabajo cát. Alonzo: Desgrabado de videos (práctico y teórico) hasta
semana 12 [2° C 2021].
• Psicofarmacología cát. Herlyn: Desgrabacion de todos los videos acompañados por
filminas de PowerPoint [2° C 2021]
• Análisis y Modificación de la Conducta cát. Dahab: Desgrabación de videos con
filminas de PowerPoint y clases de teórico [2° C 2021]
En caso de que necesites alguno de ellos, pedímelos por mail [[email protected]]. No
los vendo, los viralizo y es posible acceder a ellos fácilmente con sólo pedírmelo o pedirlo por
grupos de WhatsApp. No obstante, si querés y podés, te invito a invitarme un cafecito como
monotributriste recién recibida que soy a:
https://cafecito.app/apuntesdecoti
Si luego de ello, te gusto mi forma de trabajo y te gustaría contratarme para desgrabar archivos,
¡también se agradece!
Espero el siguiente material te sea de utilidad, y ¡muchos éxitos en la cursada!
Coti <3
Prácticos
Prácticos
Prácticos
Prácticos
Prácticos
PRÁCTICO 1 – UNIDAD 1
Introducción a la psicología del trabajo
• Bibliografía: Alonzo, C. (2009). Roles, prácticas e intervenciones profesionales del
Psicólogo del Trabajo. En C. Alonzo y Equipo (Comps.), Cuadernos de Psicología del
Trabajo: “Psicología del Trabajo – Cátedra II”, (pp. 15 - 52). Buenos Aires: JCE
Ediciones.
Durante esta clase vamos a trabajar sobre la unidad 1 con su bibliografía
correspondiente y también vamos a hacer una introducción inicial a la materia.
Hoy vamos a trabajar el texto llamado Roles, prácticas e intervenciones profesionales
del psicólogo del trabajo de Claudio Alonzo (2006). Este texto corresponde a la unidad
1 de clases prácticas.
En esta filmina podemos observar los diferentes
conceptos fundamentales que vamos a ir
recorriendo juntos en esta primera parte del
texto. Vamos a empezar definiendo la psicología
del trabajo, su origen y su objeto de estudio.
Luego, vamos a hablar y definir el concepto de
trabajo, de sujeto de trabajo y los roles y
prácticas del psicólogo del trabajo es muy
importante en este momento también introducir
el concepto de salud mental. Estos conceptos,
junto a los que trabajaremos a lo largo de la clase,
constituyen el esqueleto de nuestra materia que
nos van a ir acompañando en todas las clases
subsiguientes.
Comencemos por la psicología del trabajo: vamos a repasar juntos cuál es la historia de
la psicología del trabajo, cómo la definimos desde la cátedra y qué significa esta
disciplina tan importante para nosotros.
Respecto a una primera definición vamos a decir que la psicología del trabajo es
“Una disciplina, a la vez básica y aplicada, que procurará mediante el uso de conceptos PSICOLOGÍA
modelos y métodos provenientes de la Psicología, describir, comprender, predecir y DEL TRABAJO
explicar el comportamiento laboral de individuos y grupos, como así también los
procesos subyacentes al mismo.”
Con esto lo que queremos decir es que el objeto de estudio de la psicología del trabajo
OBJ DE
va a ser el estudio de esa compleja relación entre los hombres (entendiendo el ESTUDIO
concepto de subjetividad humana) y el trabajo (las condiciones de trabajo).
Además, la psicología del trabajo -en tanto disciplina- permite otorgar el marco científico
a través del cual es posible diseñar formas de intervención que van a estar orientadas a
potenciar la satisfacción laboral y el desarrollo personal.
Recorriendo un poco la historia de la psicología y esta relación tan importante entre el
sujeto y el trabajo, es importante tener en cuenta que el trabajo humano no siempre
fue reconocido por la psicología como un fenómeno central en la vida de las personas
tal cual lo concebimos actualmente y, desde esta materia, un fenómeno tan central y
susceptible de ser investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y
de intervención técnica. Sino que esta forma de concebir lo recién apareció a principios
del siglo 20. Anteriormente, las diferentes aproximaciones nacidas desde la psicología
eran iniciativas que expresaban la necesidad de hacer de las organizaciones estructuras
eficientes y productivas, pero entendiendo que el aumento de la capacidad adaptativa
al hombre de trabajo y su ajuste a esos procesos de producción y las máquinas,
representaba ese área misma donde debían inclinarse los mayores esfuerzos
investigativos. Hoy, nosotros, y desde la psicología del trabajo, vamos a hablar de
nuestro objetivo, que va a tener que ver con mejorar ese ajuste y esa adaptación de las
personas al trabajo, pero haciendo hincapié en la resolución proactiva de conflictos
que se generen desde la atención intrínseca entre las personas y el trabajo, atendiendo
a la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y el incremento de la
productividad en los entornos de los que participan, potenciando la satisfacción
laboral y el desarrollo personal. Nuestro foco, entonces, no va a estar sólo en el estudio
y análisis de los aspectos comportamentales, sino más bien y muy importante en todos
los procesos subyacentes, aquellos no visibles a los ojos de los demás.
Es importante también mencionar, desde esta primera clase y a lo largo de la cursada,
que vamos a trabajar desde los siguientes marcos de intervenciones. Estos marcos de
intervenciones también nos van a permitir, por un lado, entender que no sólo vamos a
hablar de sujetos individuales de trabajo sino también vamos a abordar grupos de
trabajo y organizaciones; y, respecto a los marcos de intervención, también vamos a
buscar poder incluir marcos de intervención que vayan más allá del mero marco
organizacional (si bien este es uno de ellos). Esto es cuando hablamos de intervenciones
profesionales en procesos organizacionales vamos a estar hablando de organizaciones
ya sea privadas o públicas, pero también allí incluiremos organizaciones sin fines de
lucro como redes de voluntariado u organizaciones comunitarias.
Otro de los niveles de intervención y marcos de intervención profesionales puede ser
cuando nos ubicamos fuera de esas organizaciones empresariales y cuando ya estamos
poniendo el foco en microempresas o empresas familiares, asociaciones laborales
transitorias, iniciativas de cuentapropismo o empresas unipersonales. También vamos a
hablar de intervenciones profesionales en el campo que relacionan la salud y el trabajo
y cuáles son los fenómenos que vamos a encontrar cuando no estemos sobre el eje de
salud sino sobre el eje enfermedad (estrés laboral, Burnout, déficit de atención, etc.).
Por último, vamos a hablar de intervenciones profesionales sobre fenómenos de
desocupación y desempleo, también muy importante para nosotros a la hora de abordar
las diferentes intervenciones. Además, y justamente dentro de nuestro contexto actual,
es importante poder entender el último marco de intervención profesional que tiene
que ver con nuestras intervenciones en contextos complejos y que tienen que ver con
nuevas modalidades de trabajo, por ejemplo: fusiones y adquisiciones de empresas,
organizaciones virtuales, teletrabajo, procesos de cambio/de crisis y conflictos
sociolaborales.
Ahora bien, comencemos entonces definiendo qué entendemos por trabajo y cómo
vamos a conceptualizar lo desde la cátedra. Nuestro objetivo, tanto desde los diferentes
autores y material bibliográfico, es poder compartirles una conceptualización más
amplia de este concepto, un concepto que va a ir más allá de lo socialmente establecido
como trabajo en relación al trabajo asalariado que nosotros vamos a llamar empleo. El
concepto de trabajo, tomando la definición de José María Peiró, nos lleva a pensar ya
definirlo como:
“Un conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y
creativo, que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materiales o informaciones
disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes productos o servicios. En
TRABAJO
esta actividad las personas aportan energías, físicas y psíquicas, habilidades,
conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algún tipo de compensación material,
psicológica y/o social”
La compensación no es meramente material como cuando hablamos de empleo, sino
que también es psicológica y social. Ahora, ¿qué les parece si descomponemos está
definición? Para ello, y pensando esta definición desde un enfoque estrictamente
psicológico y tomando como referencia a los estudios de Peiró, vamos a mencionar que
el trabajo puede concebirse desde cuatro perspectivas básicas. Estas cuatro
perspectivas y miradas, desde las cuales vamos a aproximarnos a este fenómeno del
trabajo, representan marcos de referencia insoslayables para el psicólogo del trabajo.
¿Qué quiere decir? Que son marcos de referencia que no vamos a perder de vista a la
hora de diseñar y pensar nuestras intervenciones.
(1) El primer marco tiene que ver en entender el trabajo como actividad. Aquí
vamos a analizar todos los aspectos conductuales del hecho de trabajar, todo lo
relacionado con los comportamientos y podríamos pensar entonces con el
panorama de lo más visible.
(2) En un segundo marco vamos a hablar del trabajo como situación o contexto.
Aquí vamos a incluir el análisis de todos los aspectos físicos-ambientales de un CUATRO
trabajo, lo que podríamos llamar como condiciones de trabajo. PERSPECTIVAS
(3) En un tercer punto vamos a pensar el trabajo como significado. Aquí vamos a BÁSICAS
tener en cuenta aspectos subjetivos del trabajo, toda esa mirada subyacente y
lo que no es visible a los ojos
(4) Por último, vamos a entender el trabajo como fenómeno social. Aquí vamos a
poner el foco en los aspectos socialmente subjetivados del trabajo.
Ahora bien, otros conceptos que vamos a introducir en esta clase de hoy son, por un
lado, el concepto de rol y poder también mencionar cuál es la diferencia entre los
conceptos de roles, prácticas e intervenciones profesionales. Además, vamos a
identificar los diferentes roles de un psicólogo laboral. Por otro lado, vamos a identificar
también los conceptos de modelo mental y contrato psicológico y relacionarlos con los
roles del psicólogo laboral. Por último, vamos a definir el concepto de contrato
psicológico y, desde esta base, vamos a proponerles establecer juntos nuestro contrato
pedagógico
El concepto de rol que utilizamos en este enfoque proviene de la psicología social y, ROL
especialmente, de los aportes del doctor Enrique Pichón Rivière. El rol debería
concebirse desde este autor como una pauta de conducta estable, constituida en el
marco de reglas (también estables), que determina la naturaleza de la interacción
entre la persona y el contexto. ¿Qué quiere decirnos esto? Quiere decirnos que el rol
se configura en un espacio de intersección, en ese encuentro entre los mecanismos de
adjudicación organizacionales o grupales y los mecanismos de asunción individuales.
Esto quiere decir que, por un lado, el rol proviene de un eje sincrónico y, por el otro,
de un eje diacrónico. Cuando hablamos de eje sincrónico hablamos de que ese rol
emerge como una necesidad contextual (ya sea organizacional o grupal) y, cuando
hablamos de un eje diacrónico hablamos de una decisión de una persona de asumirlo.
Es por esto, entonces, que podemos pensar al rol como una herramienta de enlace, esa
herramienta que articula el profesional con lo social, y donde se pone de manifiesto las
características de su ser profesional y la función social que cumple.
Ahora bien, aquí nos encontramos con el mapa de los roles laborales:
Este mapa de los roles laborales nos habla también -y nos permite pensar- de que los
roles del psicólogo en los ámbitos de trabajo se van a dar también de acuerdo a un
campo de necesidades y requerimientos del entorno en el que se desarrolle esa práctica,
y en espacios de entrecruzamiento con otras disciplinas. A partir de lo cual, entonces,
estos roles profesionales del psicólogo laboral van a verse reflejados en
comportamientos, en formas de la práctica y en modelos de intervención.
Seguramente esta siguiente descripción de los diferentes roles que conforman este
mapa no abarque todos los posibles de un psicólogo del trabajo, pero busca o intenta
sistematizar aquellos que hoy son más representativos en esta práctica profesional. Es
importante también tener en cuenta que a la hora de asumir estos roles, el psicólogo
laboral enfrenta los problemas de la realidad laboral, afrontándolos, y en base a ello
produce respuestas profesionales a través de un conjunto de representaciones que le
otorgan significado a los ámbitos en que desempeña ese rol.
Ahora bien, si no volcamos dentro de una organización y pensamos al psicólogo laboral
desde la organización, podemos encontrarnos con el psicólogo laboral como consultor
interno y especialista en la gestión de los recursos humanos, el psicólogo laboral como
selector de personal o como analista de desarrollo. Ahora bien, si nos paramos de una
perspectiva externa a la organización, en tanto psicólogo como consultorio externo,
podríamos encontrarlo -por ejemplo- como analista del clima organizacional o como
coach en la práctica del coaching.
¿Cómo podemos relacionar los roles del psicólogo laboral y los modelos mentales? Lo
que vamos a pensar es que estas representaciones internas son modelos
interpretativos de los entornos laborales que los psicólogos construyen a partir de las
interacciones con el contexto. Estas representaciones internas son los que vamos a
llamar modelos mentales, y son justamente los roles los que emergen de esos modelos
mentales.
¿Qué entendemos por modelo mental? Vamos a definir el modelo mental como un MODELO
MENTAL
conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones
imágenes o historias, que influyen en nuestro modo de entender el mundo y actuar en
él. Es importante tener en cuenta que estos supuestos operan permanentemente de
manera subconsciente en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras
organizaciones sociales, y ayudan a darles sentido a la realidad, a los elementos de ella
y a operar en ella con efectividad. Además, los modelos mentales condicionan todas
nuestras interpretaciones y acciones; definen el modo en que percibimos, sentimos,
pensamos e interactuamos.
Pasamos ahora al concepto de contrato psicológico, el cual definiremos desde Saint. CONTRATO
Este autor sostiene que la nación de contrato psicológico implica la existencia de un PSICOLÓGICO
conjunto de expectativas no escritas -en parte alguna- que operan en toda hora a
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de una organización o ámbito de
trabajo. Es decir, operan entre los miembros de una organización y entre el sujeto y la
organización o ámbito de trabajo. Esta idea está implícita en el concepto de rol
organizacional en el sentido de que cada rol básicamente es un conjunto en
expectativas conductuales. Es importante entender este concepto de contrato
psicológico porque este conjunto de expectativas (de ambas partes, implícitas y que
operan de manera constante) es un contrato psicológico dinámico. Esto quiere decir
que va modificándose a lo largo del tiempo, va teniendo movimiento y nosotros, desde
la cátedra y con nuestras diferentes intervenciones, vamos a ir analizando juntos la
importancia de poder hacer explícitas de manera frecuentes estas expectativas.
Ahora bien, vamos a armar juntos, siguiendo la línea del concepto del contrato
psicológico, nuestro contrato pedagógico. Es por esto que les vamos a hacer dos
sugerencias para poder analizar y armar nuestro contrato:
- Por un lado, les proponemos que piensen y elijan una palabra que mejor
represente cómo se sienten en el inicio de este camino, de esta cursada.
- Por el otro, poder pensar y compartir cuáles son sus expectativas con la materia
y la cursada.
PRÁCTICO 2 – UNIDAD 2
Competencias y desempeño
Lucrecia Mendes da Silva y Jesica Blanes nos van a ayudar a adquirir una perspectiva
amplia de las modalidades de gestión de las personas en las organizaciones, asociado
al concepto de gestión humana. Así como conocer cómo se organizan las prácticas de
gestión de las personas a través de modelos de competencias laborales. El psicólogo
del trabajo en las organizaciones: gestión del rendimiento y análisis del potencial
humano – Intervenciones profesionales para el desarrollo laboral.
En este video comenzamos con la unidad 2. Trabajaremos con dos textos abocados a
la gestión de las personas en las organizaciones, vinculado específicamente con las
características que tienen que tener las personas que forman parte de una organización
y, asimismo, cómo evaluar el rendimiento o la eficiencia de las personas que forman
parte de la organización.
Bibliografía:
● Levy Leboyer, C. (2000). Introducción; ¿Qué son las competencias? En C. Levy
Leboyer, Gestión por Competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo
desarrollarlas. (pp. 25-33, 35-63). Barcelona: Gestión.
● Schvarstein, L. La evaluación de desempeño: Una perspectiva políticamente
incorrecta.
Claudia Levy Leboyer es una autora que trabaja el tema de gestión por competencias, y
Schvarstein es quien nos habla luego (lo vamos a trabajar en la 2da parte), de la
evaluación de desempeño (hace una crítica).
Iniciamos con el concepto de competencia, que nos trae la autora, y que nos permite
pensar en las características que tienen que tener las personas que forman parte de una
organización. Este concepto surge a partir de la necesidad de establecer cuáles son los
criterios que tiene que tener una persona para pertenecer a esa organización.
La autora define a las competencias como un conjunto de conocimientos,
aptitudes y habilidades que se ponen en juego en situaciones específicas y que
están vinculadas a una tarea o a una actividad determinada. ¿Qué quiere decir con
esto? Que son todas las herramientas o todas las cuestiones inherentes al
conocimiento, a las capacidades, a las aptitudes y a esas habilidades que nos
diferencian de otras personas para llevar adelante esa tarea.
¿Cuál es el foco que pone la autora? Es, por un lado, diferenciar que las competencias
no son lo mismo que las aptitudes y los rasgos de personalidad. ¿Por qué? Porque
las aptitudes y los rasgos de personalidad tienen que ver con caracterizar a los
individuos y explicar por qué varían los comportamientos de una persona a otra, ante la
realización de la misma tarea, pero, a sí mismo, no es en sí la definición de la
competencias.
Lo podemos definir, desde otro lugar, las competencias profesionales tienen que ver
con el saber, con el saber-hacer, con el poder-hacer y con el querer hacer. Cada uno de
estos 4 marcos va a tener que ver con una cualidad. El saber con los conocimientos,
el saber-hacer con las habilidades, el poder-hacer con las aptitudes y el querer-
hacer con las actitudes. Eso está asociado a que las competencias afectan
directamente la puesta en práctica integrada de esas aptitudes, de rasgos de
personalidad y también de los conocimientos adquiridos para cumplir bien una tarea.
Las características de las competencias -va a decir la autora- son características que
no se adquieren a través de ningún título, sino que, es a través de la experiencia misma,
la experiencia profesional, las que nos va a permitir promoverlas y desarrollarlas. Esto
permite que no sólo las personas nos beneficiemos de ello, porque vamos a tener más
recursos para ofrecer a las organizaciones, sino que también las organizaciones se van
a beneficiar de esas competencias. Es necesario también tener en cuenta que, a la hora
de evaluar las competencias, estas puedan ser lo más objetivamente posibles de
evaluación.
Por otro lado, otra de las cuestiones que habilita un modelo de gestión por
competencia dentro de las organizaciones es capacitar a las personas por
competencia, esto es, brindar formación o aprendizaje en las herramientas que esa
persona requiere o necesita mejorar, desarrollar para poder ocupar determinado
puesto, o bien para el puesto actual si es que no alcanza ese nivel de desarrollo de esa
competencia de acuerdo a lo esperado o requerido en esa organización en ese puesto
en particular en donde se encuentra.
Por otro lado, también permite mapear el talento, es decir, conocer cuál es el talento
que hay dentro de la organización, cuáles son las competencias que se tienen a nivel
organizacional y en qué niveles se encuentra desarrollado esas competencias.
La autora va a definir tres tipos de competencias que van a ser necesarias en una
organización:
- Va a hablar de competencias genéricas que son las que podemos asociar a la
misión, a la visión y a los valores que va a tener cada organización. Son
competencias que van a ser importantes para todos los puestos
independientemente del rol que ocupe un colaborador en esa organización, todos
van a compartir las mismas competencias genéricas.
- Las competencias funcionales van a ser aquellas competencias necesarias para
desempeñarme exitosamente en un departamento, en una sección o en una unidad
de negocio dentro de una empresa.
- Las competencias específicas van a ser aquellas que se requieren para desarrollar
de forma efectiva las responsabilidades y actividades propias de un puesto
específico.
Por último, teniendo en cuenta esta definición de competencias, las competencias que
ustedes también van a tener en el texto, donde van a encontrar definiciones de
diferentes competencias, los invitamos a que puedan pensar en esta serie, en “La casa
de papel”, cuáles consideran que son las competencias que tienen cada uno de estos
personajes para, a su vez, pensar en cuál podría ser la posible construcción de las
competencias de cada uno de los personajes. Esto no tiene que ver con una actividad
formal, sino es invitarlos a que puedan pensar que consideran que tendrían que tener el
líder [“el profesor”], el líder dentro de lo que es el atraco [Berlín], pero a su vez que otro
tipo de competencias podrían ver en cada una de las personas que forman parte de este
equipo de trabajo.
Eso después lo podrían trasladar a pensar, cuál podría ser, con el texto que vamos a ver
a continuación, cuáles podrían ser posibles formas de evaluar el rendimiento o el
desempeño de estas personas en esta organización.
La mirada que Schvarstein tiene es una mirada crítica a todos los procesos que forman
parte de la gestión de las personas. Él toma la evaluación de desempeño como un
tema bastante complejo. Además, en toda la literatura que uno puede encontrar, en
toda la información que hay en internet, hay mucha de la evaluación de desempeño,
pero se dejan de lado cuestiones que están por debajo de todo este proceso que evalúa
el desempeño de las personas.
Él lo que manifiesta es que el sistema de evaluación va a definir mucho como trabaja
cada organización, lo menciona de esta manera: “Dime qué clase de sistema de
evaluación tienen y cómo funciona y te diré qué tipo de organización eres”. “La
evaluación del desempeño es una de las tantas cosas que en las organizaciones no se
pueden dejar de hacer, porque tienen una funcionalidad, tiene un objetivo, pero nunca
se pueden hacer bien”, va a decir el doctor.
En relación a esto, y después vamos a retomar el por qué no se pueden hacer bien, pero
el plantea 3 posturas:
Por un lado, la postura ortodoxa que está asociada a alcanzar el logro de la eficiencia
en la organización. Por otro lado, la evaluación de desempeño pensada como una
herramienta que sirve como una forma de comunicación entre las personas que
forman parte de esta compañía. Por otro lado, diferentes cuestiones que tienen que ver
con la metodología y/o las técnicas que se utilizan para llevar adelante esa evaluación
de los colaboradores.
Por otra parte, el habla de la evaluación de desempeño como una relación de poder,
un proceso que está como teñido de arbitrariedades e inequidades o contradicciones
entre los objetivos y la forma para llevarla adelante. Esto está asociado a que, como es
una evaluación y hay dos personas o dos posiciones [una persona evaluando a otra],
puede haber diferentes cuestiones que sean arbitrarias o situaciones de inequidad
entre cómo se evalúa a una persona y como se evalúa a otra en la forma de llevar
adelante esa evaluación.
Por otro lado, plantea que una de las técnicas que se utiliza comúnmente para la
evaluación de desempeño es el feedback 360°. El feedbak 360° es una evaluación, en
la cual, los jefes, compañeros de trabajo o, a veces, si es un jefe que está siendo
evaluado, a través de una evaluación 360°, los colaboradores o las personas que
trabajan dentro de su equipo de trabajo brindan un feedback, unos comentarios, una
evaluación, una calificación al respecto de cómo es la tarea, o cómo la persona lleva
adelante su rol en la organización.
Para retomar que quiere decir el autor con esto de “la relación de poder” que se juega
en la dinámica de la evaluación de desempeño, el autor toma a Foucault, quien va a
hablar justamente de poder, entendiéndolo como un fenómeno estructural que
ocurre en toda relación interpersonal. Lo entiende como un fenómeno estructural
vinculado a la multiplicidad de relaciones de fuerza que son constitutivas de toda
organización. Además, como una relación interpersonal vinculado al juego de
relaciones desigualitarias y móviles.
Tengamos en cuenta que, por más que la evaluación de desempeño no la lleve a cabo
un jefe directo y venga algún consultor -quizás- que sea ajeno a la organización, siempre
se corre el miedo que lo que se va a decir en esa evaluación de desempeño y que toda
esa información llegue a los jefes directos. Entonces, siempre va a haber una relación
de asimetría entre colaborador y quien toma la evaluación de desempeño.
En esta línea, él nos plantea diferentes cosas que sí tendría que tener un buen sistema
de evaluación de desempeño. ¿Por qué nos dice esto de qué es lo que tendría que
tener un buen sistema de evaluación de desempeño? Porque claramente tendría que
funcionar para diferentes cuestiones y ser un sistema que esté enlazado a todas las
otras prácticas que se deberían llevar adelante en la organización.
En cuanto a la inmediatez, tiene que ver con que sea un sistema de evaluación que
permita tener un feedback inmediato al respecto de la evaluación o de cómo están
desarrollando las tareas las personas en las organizaciones. Por otro lado, tendría que
tener una cierta continuidad y, al respecto de esto, nos dice que no se puede hacer una
vez al año y dejarlo estático hasta dentro de dos o tres años, y volver a realizar la
evaluación, porque perdería el foco y esa capacidad de seguimiento de cómo el
colaborador va evolucionando dentro de la organización.
Por otra parte, nos habla del compromiso, necesario tanto del líder como del que
realiza la evaluación y de la persona evaluada, en tanto a comprometerse en llevar
adelante y cumplir esta instancia con objetividad, con un criterio lógico de evaluación y
con un planteo previo de cuáles son las cuestiones a evaluar que permitan la equidad
en toda la organización.
Por otro lado, nos habla de algo fundamental en las organizaciones y tiene que ver con
la evaluación del personaje y no del actor1. En este caso, lo que nos invita a hacer
desde la evaluación de desempeño es evaluar al rol que se está llevando adelante y no
a la persona que va adelante del rol. Esto es fundamental porque a veces, a partir de
esas inequidades que plantea previamente, ocurre que un líder evalúa a la persona por
si le cae mejor o peor que otro colaborador. En realidad, eso no tendría que ser porque
sería una cuestión que brinda espacio a la inequidad en este sistema de evaluación de
desempeño.
La predictibilidad tiene que ver con el hecho de que, esta evaluación de desempeño al
hacerla con determinada frecuencia, uno puede ir previendo determinados
comportamientos o prever la evolución de ese colaborador en las tareas, porque al
haber comunicación, al conversar acerca de los puntos fuertes y las debilidades o las
oportunidades de mejoras que tiene un colaborador de la organización, podríamos
predecir cuáles serán sus próximos pasos de crecimiento o de desarrollo dentro de la
organización.
1
Van a ver que, en otro texto de teórico, vamos a hablar de la metáfora del actor y el personaje.
2
Tengan en cuenta que hay diferentes calificaciones -escalas desde muy bueno o excelente a regular o malo- y otras
tienen que ver con una determinada cantidad de estrellas. Dependiendo de qué sistema que use la organización va
a haber una diferente escala para calificar a cada uno de los colaboradores.
El autor va también a invitar a pensar las improbabilidades que tiene una evaluación
de desempeño, desarrollando que el primer error arranca en la improbabilidad
semántica que tiene la evaluación. Esta es la imposibilidad de poder comprender del
todo y con cierta claridad lo que tiene que ver con los roles y las responsabilidades que
uno debe cumplir en la organización, los objetivos y las tareas que uno tiene, los
criterios que va a tener esa evaluación, qué es lo que se me va a medir, qué es lo que
no, qué es lo que me corresponde hacer, qué es lo que no… Todas estas
improbabilidades que él las piensa ligadas a la teoría de la comunicación, por supuesto.
Por último, habla de una improbabilidad pragmática, que va a tener que ver, o va a
estar ligada, al uso de la evaluación y cuestiones de poder, donde se da una tensión
entre el uso productivo y el uso represivo de la evaluación.
Siguiendo con esto, él nos habla de que hay diferentes aspectos que son dinámicos de
una evaluación de desempeño. Recién hablábamos de todas las improbabilidades y,
dentro de esas improbabilidades, hay cuestiones que son totalmente dinámicas dentro
de una evaluación de desempeño.
Por otra parte, las sobrevaloraciones generalizadas tienen que ver con la posición del
evaluador. Muchas veces genera culpa estar evaluando a los equipos, ya que sienten
que un juicio negativo podría perjudicar a un colaborador, o podría producir generar
alguna desvinculación. Son cuestiones que están asociadas al temor, que la persona
que evalúa tiene en relación a la organización y a los equipos de trabajo. Muchas veces,
también parte esto del desconocimiento de cuál es el impacto de una evaluación de
desempeño positiva o negativa para los colaboradores.
Si bien todo el texto del autor hace una revisión crítica acerca de esta herramienta que
utilizan las organizaciones, la mirada que tiene el autor es que es una herramienta que
tiene una funcionalidad importante, que debe seguir haciéndose. Es una de esas cosas
que la organización no se puede dar el lujo de no llevar a cabo, pero que nunca se
pueden hacer bien. El plantea tener en cuenta que debe ser una herramienta que sea
objeto de mejoramiento continuo. No se puede hacer, va a decir el, bien del todo por
las improbabilidades que acabamos de señalar. Además, es necesario hacerla porque
todos tenemos la necesidad de ser reconocidos en nuestras tareas. Pero, más allá de
todas estas improbabilidades, se debe que tener en cuenta la necesidad de estar todo
el tiempo revisando qué cuestiones debemos mejorar, ya sea, desde la organización
como desde el colaborador.
Como vimos en la unidad anterior, el rol se concibe como una pauta de conducta
estable constituido en el marco de reglas establecidas que determinan la
interacción entre la persona y el contexto. Esto quiere decir que el rol opera como
puente entre la persona y el medio social tal como conceptualiza Richino, y
funciona a la manera de herramienta operativa de enlace. De aquí, se entiende
sus características de sincrónico y diacrónico entendiendo la construcción del
rol entre la estructura de la personalidad y la necesidad del contexto donde va a
desarrollarse.
Lo que vamos a ver en esta unidad, es que el rol se desarrolla en la acción, siempre
requerirá de un rol complementario con el cual intercambiar para ir
desarrollándose a medida que se ejerce la práctica en el quehacer. Por ejemplo:
docente-alumno, médico-paciente, selector-candidato.
Es así como la autora conceptualiza el desarrollo del rol profesional a través de
tres etapas:
(1) En primer lugar, se encuentra el rol incipiente ➔ Es el más primitivo e
inmaduro, que no cuenta con un repertorios de habilidades para enfrentar
y resolver los problemas inherentes al rol. Esto significa que cuenta con una
base teórica pero no con conocimientos prácticos. No posee la capacidad
de operar en situaciones desconocidas.
Es esta etapa inicial donde el rol es ser observador, es así que recoge y
registra datos adquiriendo progresivamente familiaridad con la dinámica,
pudiendo pensar sobre las acciones que observa y continuar
desarrollándose gradualmente.
(2) Este rol más desarrollado comenzara a ser más independiente de las
condiciones del contexto e ira adquiriendo un repertorio de habilidades y
destrezas que serán producto del ejercicio reiterado del rol, se ira
acomodando y adaptando al medio constantemente. Cada persona que
llega a una organización debe afrontar como primer tarea ir construyendo y
definiendo el propio rol profesional. Esto, como dijimos anteriormente,
implicara conjugar expectativas tanto propias como ajenas, llegando a
establecer acuerdos, creando un campo común de significados que
funcionaran como base para definir los objetivos de acción de cada quien.
Esto puede relacionarse con el contrato psicológico en tanto refiere a las
expectativas que operan entre los miembros de una organización y sus
modelos mentales en la construcción de como ejercer dicho rol.
(3) La tercer etapa, última en el desarrollo del rol. Será cuando éste se
encuentre maduro, puede separar e identificar el sentir del hacer y del
pensar. Se puede tomar distancia óptima de la situación para poder
pensarla y anticiparla, creando estrategias para intervenir operativamente.
Estas son las etapas ideales que deberían existir para un eficiente desarrollo de un
rol.
Para entenderlo de manera clara, podríamos pensar en un rol Junior, de cualquier
empresa u organización, donde se le permite aquella prueba y error, justamente,
para ir poniendo en práctica sus desconocimientos y aceptando su inexperiencia
y permitiéndose en el ejercicio del rol en condiciones protegidas. Sin embargo, hay
momentos donde esto no ocurre, y la persona ocupa roles donde no posee los
conocimientos adecuados para responder a determinadas situaciones a las que
se va enfrentando. A esto Richino lo llama pseudorol, y lo refiere como aquel
comportamiento que funciona a la manera de un “como si”, un bastón
artificial, donde no hay conocimientos reales sobre el rol que se está
ejerciendo. En estos roles el aprendizaje se detiene, y es muy difícil lograr el
desarrollo y el crecimiento real.
Un ejemplo del desarrollo del rol lo podemos ver en pasantías o en jóvenes
profesionales dentro de las organizaciones, las concurrencias o las residencias,
donde estas personas ingresan con un conocimiento teórico, con un saber, sobre
lo que van a ejercer, sobre cómo están construyendo su rol y, a medida que van
ejerciéndolo en la acción en un ambiente protegido, van logrando una mayor
autonomía, logrando diferenciar entre el sentir, el hacer y el pensar que va a llevar
a la madurez de su rol.
Ahora bien, centrándonos en la tarea del selector del personal, vemos que la
misma requiere una doble perspectiva social en tanto tiene interacción con un
adentro institucional y un afuera. En la práctica de selección, serán dos los
clientes:
- Por un lado, quienes solicitan el personal
- Por el otro, quienes se postula para cubrir el puesto
En este punto, será de importancia que el selector logre entender que el recurso
con el que opera es el recurso humano y pueda forjar un buen vínculo tanto
como quien lo contrato y quien se postula. Además, será importante que conozca
el estilo cultural de la organización, como es la estructura jerárquica, la
remuneración, la autoridad, etc.
Desde el punto de vista institucional, el selector debe funcionar a la manera de
herramienta para detectar y ampliar información sobre el postulante,
estableciendo hipótesis y contrastándolas, pero entendiendo que la persona con
la que trata no quiere recibir un diagnostico ni pidió trabajar con él. Conocer al
postulante y ver si posee lo necesario para el puesto determinado contribuirá a la
toma de decisión de la organización, no siendo esta última su responsabilidad.
La evolución integrada implica un alto grado de madurez profesional. Aquí,
nuevamente se puede establecer una relación con el contrato psicológico. En el
rol del selector será necesario conocer las expectativas de quien solicita cubrir la
posición como el candidato para entender que estén alineadas.
Como dijimos a lo largo del recorrido del texto, el punto esencial en el desarrollo
del rol consiste en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como
base para definir objetivos de tarea. Es por eso que, entender el aprendizaje
como algo que se recibe pasivamente se opone a la concepción de los autores,
quienes apuestan a la construcción colectiva del conocimiento a través de la
acción. Esto lo veremos en la próxima con Gore.
PRÁCTICO 3 – UNIDAD 3
El aprendizaje colectivo (Gore)
El aula de clases, ese espacio que todos conocemos en mayor o menor medida,
en el cual solamente entre primaria y secundaria hemos pasado más de 7500
horas, y aquellos que deciden avanzar en educación universitaria pueden -incluso-
haber triplicado ese número. Después de pasar tanto tiempo en un aula, por qué
al ingresar en una organización seguimos necesitando volver a pasar por ella.
El lugar de trabajo habitual en nuestra sociedad es en organizaciones
tradicionales, con estructuras jerárquicas, flujos de mando, reglas,
estandarizaciones y demás medidas que buscan, de alguna forma, prolongar y
garantizar la estabilidad de la organización en el tiempo. Es decir, que puedan
llegar a alcanzar su fin social, la razón por la que la organización existe en primer
lugar.
En el caso de la mayor parte de las organizaciones, ese fin social es lograr generar
algún tipo de rédito económico para sus socios. En el caso de otras, es lograr un
fin más altruistas, como ocurre en las fundaciones o sociedades civiles; mientras
que otras organizaciones constituyen grandes instituciones para garantizar el
funcionamiento del Estado, provincias o municipios. Sea cual sea su fin para
alcanzarlo, las organizaciones se suelen estructurar de una forma relativamente
estática y, como ya indicamos, con jerarquías y reglas definidas.
Sin embargo, dentro de las organizaciones puede surgir la necesidad de introducir
nuevas herramientas, metodologías, actitudes, aptitudes o competencias para
ayudarles a alcanzar su meta. Esto es lo que se conoce como necesidades de
capacitación. Las organizaciones tradicionales están acostumbradas a la
incorporación de nuevos conocimientos a partir de modelos igualmente
tradicionales, arraigados en la metodología del aula.
Ernesto Gore en su texto Hacer visible lo invisible lo plantea como una metáfora
vacunatoria: el instructor especialista, consultor o facilitador introduce el
conocimiento como si fuese un insumo [el contenido de la jeringa de una vacuna].
Ese conocimiento se supone que debe lograr que el individuo sometido a la
capacitación modifique su conducta para aplicar los nuevos procedimientos
aprendido. Por tanto, queda vacunado durante cierto tiempo. En caso de que no
modifique su conducta, se repetirá el proceso hasta lograr el resultado deseado o
desistir en el intento, lo que ocurra primero.
Sin embargo, esta visión puede resultar engañosa dado que:
1) Entiende el conocimiento como una posesión individual, ajena al
contexto y a los acuerdos necesarios para llevar adelante la puesta en
práctica de dichos conocimientos.
2) Entiende al individuo como un sujeto pasivo que va a modificar sus
acciones solo por recibir el conocimiento.
3) Entiende al conocimiento como un insumo preexistente a la
capacitación y no como un producto de ella.
Gore nos propone una mirada distinta sobre la capacitación, dejando de lado al
conocimiento como una posesión individual y observándolo como el resultado de
una interacción colectiva en el contexto determinado de la organización, yendo
mucho más allá del aula y del instructor. El autor entiende el conocimiento como
un producto de la capacitación en lugar de un insumo de la misma; es que, el
hecho de que una persona tenga el conocimiento para realizar la tarea, de cierta
forma o manera no significa que en un contexto determinado lo vaya a hacer.
Hay una historia que a mi me gusta contar porque lo entendí cuando escuché esta historia. En
una aldea del Perú había indígenas que no hervían el agua y, como la sacaban del río, se
parasitaban. Entonces, los médicos del hospital fueron casa por casa explicándoles que había
que hervir el agua para que no se parasitara, para matar los parásitos. Nadie lo hizo. Los
médicos, que ya de por sí eran prejuiciosos, se convencieron de que los indios vivían en la
pobreza porque “ves cómo son”. Alguien se tomó el trabajo de ir casa por casa preguntando, y
la realidad es que no había leña, trabajan en la zafra 14 horas por día, los chicos tenían que ir a
la escuela y juntar la leñan no era fácil para calentar agua para después dejarla enfriar, para
matar unos bichos que ellos jamás habían visto. Es más, ni siquiera el médico los había visto,
sino que les habían contado que estaban. Además, claramente, las enfermedades las producía
el mal de ojo, el empacho, el enquistarse con los Dioses. Fíjense que la actitud de los indígenas
era tan racional y tan inteligente como la de los médicos. Lo que había era una terrible diferencia
en las creencias, en el sentido de las cosas, nadie hace cosas que no tengan sentido y, sobre
todo, en la calidad del vínculo. Si ellos hubieran podido confiar un poquito más en los médicos,
probablemente lo hubieran hecho, aunque no lo hubieran entendido.
Es aquí donde se plantea que la comunidad dentro de la organización es la que
va a ser capaz de producir y poner en acción nuevos conocimientos, a esto el
autor lo denomina las comunidades prácticas. Dentro de estas cada uno de los
individuos posee sus propios acuerdos -tanto explícitos como implícitos-, sus
propias experiencias y expectativas que interactúan con los demás miembros de
la comunidad, conformando a su vez una red de programa, es decir, una red de
interacciones que permiten el intercambio de experiencias y posturas y, por tanto,
la producción de nuevo conocimiento que va a ser incorporado dentro del
funcionamiento organizacional, en la práctica del día a día.
Ahora, podríamos preguntarnos: “Pero, si el conocimiento los produce estas
comunidades prácticas dentro de la organización, ¿para qué hacer una
capacitación? ¿Para qué estaría el profesional? ¿Dónde queda el rol del
profesional?” ➔ El instructor, facilitador, consultor deja de ser quien debe
introducir bloques de contenido prefabricados y pasa a constituirse en quien
colabora con los distintos grupos o comunidades de la organización
facilitando la interacción con los contenidos que demanda para crear nuevos
conocimientos. Muchas veces, los individuos necesitan información o prácticas
que son ajenas a ellos para hacer mejor su trabajo, pero no se busca transmitir
contenido abstracto, sino poder identificar y entender por qué aquello que resulta
necesario no pudo aprenderse por sí solo en el lugar de trabajo, y adaptar así los
contenidos al contexto de la red en la que se pretende incorporarlos.
Ahora, Gore nos presenta un ejemplo de la importancia de poder adaptar los
conocimientos y las prácticas a cada contexto organizacional:
Hace muchos años me ocurrió que yo trabajaba en una organización, antes de estar full time en
una universidad, y la gente de marketing había hecho un folleto que la gente de operaciones lo
había entregado tres semanas tarde, después que había vencido la promoción. Junte a la gente
de marketing y de operaciones en mi oficina, dos personas, para que cuenten a ver qué había
pasado. La historia de los de marketing era para llorar: todo el trabajo que se había perdido, los
de operaciones simplemente los miraron y les dijeron “les dijimos que el folleto no podía tener
más de 10 cm”. Tenía 10 cm 2 mm, y la diferencia es que la máquina sobradora no los podía
meter adentro de los sobres, y eran 300.000 sobres. Llevó tres semanas ensobrarlos, en vez de
una noche. Tres milímetros en marketing no es nada, si una persona de marketing mira mucho 3
milímetros es para echarlo; si una persona de operaciones no entiende que 3 milímetros es la
diferencia entre sí o no, no es una persona de operaciones.
Entonces, construir conocimiento dentro de la organización, no implica que todo el mundo
sepa todo, todo el mundo tiene que saber por lo menos qué es lo que saben los otros y
respetar el conocimiento ajeno, entender las prácticas del otro. Es una función
contradictoria de la Dirección de una Organización que, por un lado, tiene que profundizar
los conocimientos de las áreas pero, por otro lado, tiene que hacer puentes para que
aquellas áreas puedan trabajar juntas. Esa construcción que empiezan a crear esos
vínculos es, precisamente, el conocimiento organizativo.
PRÁCTICO 4 – UNIDAD 4
La práctica del coaching y el rol del psicólogo laboral.
En este video abordaremos la práctica del coaching y el rol del psicólogo laboral.
Otro punto que queremos abordar es: ¿Quién es el sujeto del coaching? Vamos a
decir que ese sujeto es laboral. ¿Por qué? Porque está contextuado dentro de la
organización en la que se vaya a trabajar.
Además, consideramos que es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia
y, a partir de ahí, ejercer, realizar, un proceso de revisión critica sobre el
desempeño de su rol laboral. También consideramos que va a poder apropiarse de
sus actos y ser responsable de los efectos que genera sobre su entorno, para que
-de esta manera- pueda construir las acciones que sean necesarias para el cambio
que está buscando.
Aquí podemos observar las seis etapas que propone el autor para un proceso de
coaching. En primer lugar, es importante establecer un clima de confianza para
que el cliente pueda expresar libremente sus emociones, sentimientos e ideas
con el fin de lograr cierto insight, la captación de todos estos elementos y su
comprensión. Esto para poder enfrentar situaciones problemáticas a partir del
diseño de soluciones creativas que van a estar traducidas en planes de acción
que buscará, no sólo la transformación comportamental sino, también, la mejora
en el rendimiento del rol laboral.
1. Rapport.
2. Catarsis.
3. Insight.
4. Comportamientos autoiniciados.
5. Reeducación de la fase final.
6. Plan de acción.
En segunda instancia, el enfoque construccionista nos va a aportar un concepto
fundamental: modelos mentales. Pueden ser entendidos como una serie de
supuestos, de imágenes e ideades, fuertemente arraigadas en un sujeto, con los
cuales va a interpretar el mundo y, por tanto, van a influir en su forma de actuar y
desenvolverse. Por eso, para el coaching se vuelve crucial poder reflexionar y
operar sobre estos sistemas de creencias (tanto individuales como grupales) si lo
que se busca es definir cambios a nivel de los comportamientos laborales como
de los vínculos laborales.
Por último, el ENFOQUE GROW (palabra que en ingles significa crecer), refleja con
sus letras los pasos a seguir en un proceso de coaching:
1. Iniciando por fijar los objetivos del proceso, estableciendo acuerdos de
compromiso y chequeando expectativas mutuas.
2. En una segunda etapa de diagnóstico de la situación, en la que se busca
identificar cuáles son los obstáculos para el desarrollo del rol laboral, y
cuáles podrían ser las oportunidades de mejora.
3. Para ello, en una tercera instancia, se busca delimitar los posibles cursos
de acción con el fin de diseñar un plan de acción y, consecuentemente,
implementarlo.
4. Para ello, es nodal hacerse una serie de preguntas orientadoras del estilo
“¿cuándo es el mejor momento para llevar a cabo dicho plan de acción?”,
“¿de qué manera planeo hacerlo?”, “¿con el apoyo de quién o quiénes?”,
“¿con qué recursos reales cuento?”, etc.
PRÁCTICO 4 – UNIDAD 4
Análisis de El discurso del rey.
Elegimos esta película porque resulta muy gráfica en los pasos que se van dando
en un proceso de coaching entre un consultante y su coach.
1° FRAGMENTO: Rapport, competencia a desarrollar, rendimiento y creencias
personales.
El primer fragmento que seleccionamos vamos a encontrarnos con el rey de
Inglaterra, quien tiene serias dificultades para poder hablar de corrido y, a la hora
de dar un discurso en público, ve su rendimiento dificultado justamente por esta
dificultad. Él está convencido de que es incapaz de hablar de corrido, entonces,
acá tenemos una creencia previa muy fuertemente arraigada.
El primer paso que da el doctor es establecer el rapport. ¿Cómo? Fíjense que
empieza el vínculo con el rey desde lo protocolar, le pregunta cuál es la distancia
adecuada, le pregunta si tiene que iniciar la conversación el rey. Frente a cierta
broma que hace el rey, el doctor también empieza a relajarse y empieza a mostrar
cuáles son las reglas que también tiene. Gradualmente empieza a mostrarle, por
un lado, que no hay posibilidad de trabajo sin no hay compromiso del rey en este
trabajo. Cuando el rey le pregunta “¿va a empezar a atenderme?” el doctor
responde “sólo si usted está interesado en que yo lo atienda”. Esta es una
situación muy típica en quienes realizamos procesos de coach, donde nuestros
consultantes ocupan -muchas veces- cargos importantes. Otras veces, son
enviados no necesariamente con todo su compromiso, siendo nosotros quienes
de alguna manera tenemos que buscar una demanda. Nosotros vamos a buscar
que del lado del consultante aparezca un compromiso con este proceso.
2° FRAGMENTO: Contrato psicológico, ejercicios (más allá de la dialéctica),
soluciones para situaciones específicas, modelo mental (expansión del
campo de la conciencia), desarrollo de habilidades y confianza, puesta en
práctica y monitoreo.
Vamos a encontrar el contrato psicológico muy explícito. Tanto el rey como el
doctor ponen sobre la mesa cuáles son las expectativas mutuas para empezar a
trabajar. Es un proceso de coaching atípico, donde se trabaja muchísimo desde lo
físico; en los procesos de coaching, generalmente, trabajamos más desde lo
verbal. De todas formas, más allá de que las intervenciones no son verbales, hay
un detalle importante, y es que el doctor le da muchos trucos y pequeñas formas
de sobrellevar dificultades que puedan aparecer en su día a día laboral.
Cuando el rey está dando un discurso frente a un auditorio, toma mano de esos
pequeños recursos que le fue brindando el coach y puede salir más o menos
airoso, más allá de que todavía se nota de que le falta trabajo. Pero fíjense como
va expandiendo su capacidad de acción a partir de los pequeños trucos que
aprende con su coach.
Otro fragmento que no figura dentro de los que nosotros elegimos para analizar,
pero no quería dejar de mostrarlo, en primer lugar, para invitarlos a ver la película
completa. En segundo lugar, para recordarles que los procesos de coach analizan
y trabajan procesos de poder, procesos en los cuales un sujeto que tuvo una
situación de liderazgo tiene que negociar con pares o que tiene que liderar a sus
equipos.
3° FRAGMENTO: Retroalimentación, cierre.
Muestra cómo se cierra un proceso de coaching. Vemos la escena empezar
cuando el rey termina de dar un discurso. Podemos presumir que el discurso fue
exitoso porque la retroalimentación (feedback que le brinda el doctor) es muy
bueno. Le marca algunas cuestiones a mejorar, pero el rey es consciente de que
todavía tiene un poquito para mejorar y hace un chiste con esto.
Fíjense cómo cuando terminan todos los saludos y quedan a solar el rey y el doctor,
el doctor de alguna manera da por concluido el proceso cuando le dice: “Gracias,
su alteza”. Es decir, vuelve a establecer la distancia que había establecido en el
primer fragmento y vuelve a un trato protocolar. ¿Por qué? Porque, de alguna
manera, ya termino el proceso de coaching, porque los procesos de coaching son
procesos que tienen un inicio, un desarrollo y un cierre, no son procesos continuos
que duran para toda la vida.
En el momento en donde el sujeto ha podido desafiar su modelo mental, ha
podido mejorar su herramienta y aumentar su rendimiento se le puede dar un
cierro.
PRÁCTICO N° 5 – PARTE 1
Análisis organizacional
Bibliografía: Schlemenson, A. Análisis organizacional y empresa unipersonal:
Crisis y conflicto en contextos turbulentos (cap. 1, 2 y 3). Ed. Paidós
En esta unidad, vamos a trabajar sobre una de las prácticas más importantes del
psicólogo del trabajo que implica la puesta en juego de su rol como analista. Para
eso, vamos a ir desarmando el concepto de organización y reflexionando sobre
sus componentes.
El texto en cuestión es Análisis organizacional y empresa unipersonal de Aldo
Schlemenson.
Para lograr que se produzca un análisis organizacional, va a ser clave contar con
el apoyo del sistema político que nos abra la puerta de la organización y nos
habilite a que podamos investigar, consultar, evaluar cuáles son las
problemáticas que la organización está atravesando y, en última instancia,
poder intervenir para lograr el cambio propuesto. Para eso, es importante que
el analista sea una parte independiente de la organización a evaluar, ya que no
debe estar atravesado por lo que sucede dentro de la misma.
Para eso es importante la postura de independencia y autonomía, que entable
relaciones de colaboración, que no deje nunca su carácter analítico y que, sobre
todo, se mantenga neutral.
Llevar adelante un proceso de análisis organizacional no es sencillo: se ponen en
juego múltiples mociones que atraviesan a quienes participan de la organización,
los interpela y los convoca a lograr ciertas modificaciones sobre su hacer y, por
qué no, sobre su ser dentro de la misma. Se levantan resistencias y ansiedades,
pero se debe lograr cumplir con nuestro rol de generador de cambio y
acompañar a la organización y a sus integrantes hacia la meta planteada
conjuntamente.
PRÁCTICO N° 5 – PARTE 2
Remontar la crisis
Respecto a las relaciones entre los individuos y el trabajo, se señala que los
motivadores extrínsecos clásicos (como la estabilidad laboral, el salario fijo y las
promociones verticales ascendentes), en general, han dejado de dar respuesta a
los intereses de la mayoría de las personas. Por ello, resulta necesario reformular
y resituar los conceptos de contrato psicológico y clima laboral a la luz de distintos
problemas que constituyen cuellos de botellas para la gestión humana de las
organizaciones. A modo de ejemplo, podemos indicar las actitudes en relación al
trabajo, la satisfacción laboral y su relación con el rendimiento, los niveles de
compromiso (individual y grupal), los grados de implicación e inclusión en el
trabajo, y la confianza y credibilidad en las organizaciones.
Respecto al rol del psicólogo del trabajo, por un lado, vamos a situar que en
materia de medición y gestión del clima existen distintas etapas, que no es
propósito de esta unidad incursionar en la descripción de los instrumentos de
exploración de clima. Hay que resaltar y explicitar que el clima laboral, como
fenómeno grupal en una organización, puede ser la expresión de atmósferas
de malestar y tensión, o bien de satisfacción e identificación positiva entre
personas y organizaciones.
Desde esta perspectiva, resulta útil concebir los estudios de clima como recursos
que facilitan comprender cuáles son los facilitadores y/o los restrictores
organizacionales que anudan positivamente (o no) en la relación entre sujetos y
organizaciones.
En ese sentido, vamos a incluir que es importante la participación de los
trabajadores a lo largo de todo proceso, diseñar una herramienta de medición a
medida de cada organización; es indispensable la participación de la dimensión
política de la organización, de quienes la conducen, tanto en los diseños de este
tipo de programas de medición como también para que respalden las
intervenciones y se impliquen operativamente en el proceso.
Es importante facilitar devoluciones, que existan comunicaciones respecto de lo
relevado coparticipando de los resultados a los distintos miembros de la
organización. Así como también contribuir a partir de que distintos grupos que
trabajan en diversas áreas identifiquen los problemas, analicen las causas,
definan acciones a seguir y generen compromisos de acción en función de la
información relevada en las encuestas de clima.
No hay que olvidar que la medición y la gestión de clima está vinculada a los
procesos de gestión de cambio organizacional. Muchas veces, los procesos de
gestión de cambio están vinculados a cambios culturales.
Asimismo, agregar que la presencia de un buen clima o uno desagradable, tienen
un impacto en la vida de los trabajadores. De allí la importancia de darle relevancia
esta práctica. A su vez, tener en cuenta que las distintas generaciones hoy
conforman el mundo de trabajo tienen distintas expectativas hacia el trabajo,
hacia las organizaciones y, también, hacia los climas laborales que integran.
PRÁCTICO N° 7
Comunicación (parte 1)
Unidad 7: La influencia de los procesos comunicacionales en la productividad
laboral y en la salud mental del sujeto laboral.
Bibliografía:
Vamos a pasar a dos conceptos que señala Quindimil como básicos e importantes
de la comunicación humana que son la POSIBILIDAD DE AUTOCOMUNICACIÓN.
Acá Quindimil retoma a Lacan, es esta posibilidad que tenemos los seres humanos
de comunicarnos con nosotros mismos en una comunicación intrapersonal, tanto
desde el pensamiento y desde lo que yo digo, porque cuando yo lo digo también
me escucho a mi mismo. El segundo punto clave de la comunicación humana tiene
que ver con la IMPOSIBILDIAD DE NO COMUNICAR. Esto lo toma de Paul
Watzlawick, es el primer axioma de la teoría de la comunicación humana de este
autor. Esto tiene que ver con la imposibilidad de no generar mensajes
constantemente, sea cuando intento decirlo o hacerlo, comunicar, tanto cuando
no necesariamente estoy comunicando e igual se genera un mensaje.
Acá vamos a puntear los axiomas de la comunicación humana. Estos vienen de
Paul Watzlawick, quien es un filósofo y psicólogo austríaco, referente de la Escuela
de Palo Alto de Estados Unidos. Plantea que la comunicación humana se basa en
estos cinco axiomas:
En línea con el texto de Diego Quindimil, dentro de la unidad tenemos el otro texto
que Herrero Mitjans y Simoes construyeron. Ahí vamos a abordar dos cuestiones:
1. El propósito de la comunicación
2. Los elementos de una comunicación ideal.
En este sentido, lo primero que vamos a pensar es qué significa la comunicación
para estos autores. Tiene que ver con el hecho de compartir con otros, y el
propósito de esa comunicación es el sentir simbólico del ida y vuelta al enviar un
mensaje, esto que llamamos la bidireccionalidad de la comunicación, que no
tiene que ver con simplemente una persona diciendo algo sino también ese
interjuego entre una persona y otra persona, o bien, dentro de un grupo.
En este sentido, también la comunicación es la que crea y recrea las relaciones
que se constituyen en torno a la tarea, las cuales permiten que se pueda cumplir.
Es decir, que se pueda cumplir o no determinada tarea va a tener que ver con esa
bidireccionalidad de la comunicación, con que se interprete ese mensaje y con que
la tarea -de alguna manera- sea entendida por todas las personas que participan
de ese hecho comunciacional.
Por otro lado, también nos dicen que sin comunicación no hay acción y que toda
comunicación es, en sí misma, acción. Esto quiere decir (y está muy asociado) al
axioma de que es imposible no comunicar; constantemente, de alguna u otra
manera estamos comunicando.
Por otro lado, una de las cuestiones claves que tiene la comunicación cuando
hablábamos de la bidireccionalidad es contar con 4 ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS DE LA COMUNICACIÓN:
1. PROPÓSITO ➔ Recién lo mencionábamos de alguna manera. Es la
intención del emisor de comunicar algo.
2. CONTENIDO ➔ Es el mensaje concreto que se transmite.
3. SITUACIÓN ➔ Más asociada al contexto en que se va a desenvolver esa
comunicación. Nosotros, en esta materia, lo enfocamos desde el área
organizacional, desde el trabajo.
4. INTERACCIÓN ➔ Es el intercambio entre emisor y receptor a través de un
lenguaje que va a permitir construir la interacción y llevar el mensaje hacia
la otra persona.
En otro sentido y otra de las cuestiones que nos traen estos autores, y que nos
permiten pensar cuáles serían los elementos para una comunicación ideal van a
partir de una cuestión de igualdad, de proponer una relación simétrica entre las
personas que se están comunicando.
Por un lado, esta simetría se va a ver en poder intervenir libremente en la situación
comunicacional, de poder tener permiso para cuestionas las aseveraciones que
desde la otra persona o desde el grupo se realizan, el permiso para poder hacer
libremente una aseveración, el permiso para poder expresas sus propias
actitudes, deseos y necesidades. Por último, pero no menos importante, el rol del
poder, el papel que va a cumplir el poder, para que ninguna de las partes pueda
ejercer coerción para limitar que una persona u otra pueda realizar alguna
participación dentro de esa comunicación.
Una de las definiciones que también nos deja este autor en relación a la
comunicación ideal es que la situación comunicativa ideal es aquella en que se
trabaja con racionalidad comunicativa, es decir, con la validez del argumento, el
peso que va a tener ese argumento a la hora de comunicar en contraposición a la
racionalidad instrumental, que está más asociada al peso del poder y la
influencia que tiene esa persona que está comunicando.
Es decir, tomar con más presencia, precisión y valor en el argumento, en lo que se
utiliza para fundamentar el mensaje que en las relaciones de poder que están
involucradas en esa comunicación.
En este sentido, nos habla de tres pilares que son las interacciones, las
actividades y los sentimientos. ¿Por qué nos traen este triángulo? Porque, de
alguna manera, las interacciones que se den dentro del marco comunicacional van
a dar pie a la tarea/actividad. Pero, a su vez, cada una de estas interacciones,
actividades, estos hechos comunicacionales en sí mismo, van a tener involucrado
emociones, sentimientos que van a ser el cómo se va a percibir esa comunicación
en relación a qué tan positivo/negativo voy a encontrar ese mensaje o esa
interacción, o mismo, cómo voy a llevar adelante esa actividad, con qué
sentimientos, con qué emociones lo estoy interpretando.
Hasta acá los aspectos teóricos que desarrollamos y vinculamos respecto de los
dos textos de la unidad, pero queremos dejarles un video para que puedan pensar
qué comunica este video. Volveremos con un segundo video donde abrimos el
juego para pensar qué cosas pasan en este juego institucional.
PRÁCTICO N° 7
Comunicación (parte 2)
Después del video que les presentamos, les vamos a proponer que podamos
pensar de forma crítica acerca de qué acabamos de ver, no quedarnos únicamente
con el contenido manifiesto de este video, sino también poder plantearnos algunas
preguntas, plantearnos algún paralelismo con la bibliografía que acabamos de
describir en el video anterior donde comentamos los aspectos teóricos de la
unidad.
Alguna de las preguntas que pensamos para permitirles ampliar esta mirada y
profundizar esta mirada en las comunicaciones organizacionales son:
- ¿Qué se comunica en este video?
- ¿Qué tipo de comunicación es?
- ¿Es solamente un video para el público?
- ¿Qué le comunica esta acción a los trabajadores de la propia organización?
- ¿Está dentro de las funciones clásicas de esta organización ponerse a
bailar?
- ¿Pueden elegir hacer o no este video? ¿Es verdaderamente optativo?
- ¿Qué pasa si un trabajador baja durante “x” minutos en otro momento que
no sea durante la filmación? ¿Esto estaría permitido, sancionado, tolerado,
incentivado?
Los invitamos a que retomen estas preguntas, puede ser en práctico o con sus
compañeros para seguir profundizando en este tema.
Alguna de las cuestiones que también pueden tener en cuenta a la hora de
observar el video es también qué les dice el lenguaje no verbal, qué les expresa la
cara de los empleados, qué ven en relación a las personas que están delante de la
pantalla y qué ven las que están detrás, si ven que el compromiso es de todos o
mismo en el mismo contexto de local si hay una persona que la ven que está
disconforme o que no está cómoda con esa actividad.
Piensen en todas las otras variables que les permiten asociar a lo que la
comunicación o los textos de comunicación que trabajamos nos permiten extraer
de este video.
Aclaración: desde ya que esto no constituye un juicio valorativo sobre la
organización que hizo este video. Para nosotros, cuando hablamos de lectura
critica, estamos pensando justamente en el primer axioma de Watzlawick, la
imposibilidad de no comunicar. Desde ese lugar, los invitamos a que piensen qué
es lo que comunica, incluso sin buscarlo explícitamente esta organización, qué se
puede interpretar de lo que no comunicaron específicamente, pero sobre lo que
nosotros sí podemos hacer esa lectura, qué malos entendidos pudieran surgir de
acá. Este es el ejercicio que queríamos proponerles para acercarnos a la unidad.
PRÁCTICO N° 10
Emprendedurismo
Bibliografía: Dos textos del programa vinculados a emprendedurismo.
• Vinocur y Kuchevasky (2011). El rol del psicólogo del trabajo en el desarrollo
emprendedor: ¿Quién es emprendedor? (pp. 91-102).
• Moriano, Trejo y Palaci (2001). El perfil psicosocial del emprendedor: un
estudio desde la perspectiva de los valores.
Para iniciar este recorrido, es importante que podamos intentar definir qué es lo
que nosotros entendemos por emprendedor desde la perspectiva de la Psicología
del Trabajo. En este sentido, si buscáramos información al respecto,
probablemente encontraríamos definiciones que vinculan al emprendedor con el
objetivo de crear una empresa o crear dinero. Por el contrario, nuestra mirada
adhiere a las ideas que plantean una visión más amplia sobre el tema y nos
permiten pensar en lo que llamamos competencias emprendedoras, o lo que
también podría definirse como la posición subjetiva que adopta una persona
frente a las diferentes situaciones de la vida. Dicho esto, varias pueden ser las
actividades a realizar, como ser el inicio de una carrera profesional, la concreción
de un proyecto propio o familiar, la creación de una asociación especifica con fines
sociales, la realización de un sueño, y no solamente la creación de una empresa.
Otro aspecto muy importante de mencionar es la idea de proceso emprendedor.
¿Por qué hablamos de proceso emprendedor? Porque emprender y desarrollar
competencias emprendedoras suceden solamente con el paso del tiempo. Son
procesos complejos en los que se transitan diferentes etapas evolutivas y, por lo
tanto, se ubica un inicio, desarrollo y fin.
Vamos a ver ahora algunos casos reales. La primer persona que ven es Andy Clar:
creadora de varios blogs (chicas en casa, chicas de viaje y chicas New York), en
donde empezó a compartir tips y fotos relacionadas con los viajes que realizaba.
El siguiente es Alan Estrada, un actor mexicano, amante del teatro, la fotografía y
los viajes que soñaba con recorrer el mundo y comenzó a compartir videos de sus
videos por los diferentes países y lugares. Hoy en día, es una de las comunidades
de viajeros más importantes de YouTube.
La siguiente es Margarita Barrientos, conocida por su labor solidaria. Es una
fundadora del comedor social “Los Piletones”, también fundó el Centro de Salud
Angela Palmisano, una guardería y un Centro de Día para abuelos. Luego, tenemos
a Cynthia Kern, creadora y diseñadora de Kosiuko. Luego, también tenemos lo que
se conoce como Los Unicornios Argentinos: Marcos Galperin (fundador de
Mercado Libre), Roberto Souviron (fundador de Despegar), Alec Oxenford
(fundador de OLX) y Martin Migoya (uno de los fundadores de Globan). La siguiente
foto es de Kevin y Mike, los dos fundadores y creadores de una de las aplicaciones
que más se usan en la actualidad (Instagram) y, por último, Cecilia Retegui que
fundó Zolvers.
Estas personas, seleccionadas al azar, forman un grupo de emprendedores que se
dedican a rubros y actividades diferentes. Sin embargo, si profundizamos en sus
historias de vida y en los comienzos de sus proyectos, podríamos ubicar algunas
características que los identifica.
Por ejemplo: la gran capacidad de iniciativa personal, los niveles de acción
superlativos, la responsabilidad y compromiso con sus ideas, las altas dosis de
creatividad, la visión clara de su proyecto, la capacidad para armar redes y para
vender, la confianza en sus capacidades, la capacidad para tomar decisiones y
asumir riesgos, y una gran facilidad para adaptarse a los cambios y distinguir
oportunidades.
Ahora bien, para poder abordar de una forma más prolija y metodológica el estudio
sobre el tema, vamos a considerar tres ejes de análisis:
(1) LA HISTORIA PERSONAL: Surge de la idea de pensar la vinculación particular
que cada sujeto tiene con el hecho de emprender. ¿Cuál es el bagaje
emocional y vivencial relacionado con esta forma de trabajo? ¿Qué historia lo
antecede? ¿Qué ligación tiene con esta forma particular de posicionarse frente
a la vida?
Contrariamente a pensar que existe algo del AND emprendedor, que
confirmaría la existencia innata de las condiciones necesarias para
emprender, consideramos que existen múltiples factores que inciden y
condicionan el surgimiento de las capacidades emprendedoras. Por un
lado, se puede ubicar los paradigmas culturales y sociales, que siempre son
reforzados por los sistemas educativos, que van definiendo nuestra idea
acerca del trabajo, los modelos económicos que predominan en una época
determinada en una sociedad especifican, los modos de producir y de crear
riqueza, la combinación de factores psicológicos, emocionales y familiares
que funcionan como impronta o marco de referencia para pensar el trabajo.
(2) VINCULACIÓN CON EL PROYECTO: Refiere a la relación que establece el
sujeto con ese proyecto que desarrolla, qué lugar ocupa el trabajo en sus vidas
y la centralidad que tiene para ellos. Es importante para los profesionales de
la psicología porque está vinculado al eje salud-enfermedad, teniendo en
cuenta que es importante que las personas puedan mantener una relación de
equilibrio y salud con su trabajo.
(3) EL MODELO EMPRENDEDOR: Este eje se refiere -puntualmente- a la forma de
ver las cosas, es decir, sabemos que estamos frente a entornos críticos y
complejos, y esto requiere de los sujetos emprendedores una capacidad
distinta de procesar la información en un entorno que se encuentra en
constante cambio. Este es un elemento que nos permite diferenciar la visión
emprendedora de la visión instrumental de la relación al contexto.
Como vimos al inicio del cuatrimestre, Peter Senge concibe los modelos
mentales como profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del
mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y de actuar.
Las personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo
acontecimientos y describirlo de manera distinta, porque han observado
detalles diferentes. Por eso decimos que no vemos la realidad tal cual es, sino
tal cual somos.
Para finalizar, les compartimos una pregunta que siempre nos hacemos, que tiene
que ver con qué podemos hacer los psicólogos del trabajo en este ámbito.
Podríamos decir que el rol del psicólogo del trabajo en el desarrollo emprendedor
implica asistencia y orientación profesional, con el objetivo de ayudar a los
emprendedores a construir una concepción de trabajo y productividad. También a
afrontar los obstáculos y acompañarlos en los procesos de cambio propio de todo
proceso emprendedor, reforzar la valoración subjetiva y las motivaciones que
están en juego en todo el proceso de emprender.
PRÁCTICO N° 11
Empresas familiares
• El rol del psicólogo en el desarrollo de las empresas familiares.
• Alonzo, C. El rol del psicólogo en el desarrollo de Empresas Familiares.
Ficha de cátedra.
Las empresas familiares son las unidades económicas más antiguas del mundo,
son organizaciones que pertenecen totalmente, o en su mayoría, a una persona o
a varios miembros de una misma familia.
Pueden estar dirigidas por el fundador empresario, emplear al cónyuge, o a otros
parientes, y también puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador. En
este tipo de empresas, una familia puede ser la propietaria, quien la opera, la
administra o ejerce otra forma de control.
¿Por qué es tan difícil la sucesión? Para el fundador, el negocio es una extensión
de sí mismo, su ego se prolonga en la empresa y cualquier amenaza la siente
personal. No puede aceptar que alguien se meta con su empresa, eso que ha sido
su creación, y además en un desarrollo donde si le fue bien, la pregunta que se
hace es: “¿Para qué me voy a cambiar si hasta ahora me fue bien? Nadie me va a
decir lo que tengo que hacer, ni siquiera los parientes más próximos”.
Iniciar el retiro de esa empresa, para el fundador, es equivalente a morirse.
Además, pensemos en los temas de poder: el padre fundador pasa de tener el
control total a tener que interactuar con otros de la familia que también
ambicionan tener el control y el poder. Ahí se generan disputas y conflictos.
Hoy vamos a estar abordando en la unidad número 11 que corresponde a los temas
de salud y trabajo, donde vamos a estar trabajando puntualmente con dos textos:
Para poder empezar a pensar lo que va a plantear la autora, vamos a partir del
interjuego que ella plantea de la personalidad, donde se da un interjuego de dos
aspectos. Por un lado, ella va a hablar de que se va a desarrollar una identidad de
sí de la persona: esto va a tener que ver con lo más íntimo, con lo personal y con
todo el mundo privado. Por otro lado, va a hablar de una identidad de rol que va
a tener que ver con todo lo que los demás pueden ver de mí, todo lo que tiene que
ver con lo público; si lo pensamos en un aspecto o contexto laboral, va a tener que
ver con todas las expectativas laborales que una persona tiene con una
organización.
Tenemos que pensar cómo vamos a visualizar los síntomas psicológicos. Los
síntomas psicológicos los vamos a poder ver a través de un cansancio
emocional, que va a estar definido como el desgaste, el agotamiento, la fatiga y el
cansancio. Hay una sensación de que no hay nada más para ofrecer
profesionalmente: la persona se empieza a sentir que lo dió todo. También puede
parecer también un sentimiento de despersonalización, que tiene que ver con
un cambio negativo las actitudes, en las respuestas hacia las otras personas. Hay
un incremento de la irritabilidad, pérdida de la motivación y reacciones de
distancia y hostilidad que se van a poner en juego hacia los beneficiarios del
trabajo como también hacia los compañeros del puesto de trabajo. Por otra parte,
van a aparecer sentimientos de inadecuación que se traduce en respuestas
negativas hacia uno mismo y hacia el labor; va a empezar a aparecer también la
evitación de las relaciones interpersonales, baja productividad, incapacidad para
soportar la presión y baja autoestima.
Tenemos que tener en cuenta que no siempre la persona llega identificando todos
estos síntomas psicológicos veníamos mencionando, sino que la persona puede
dar cuenta primeramente de que algo no anda bien a través de síntomas clínicos.
Entonces, lo que se puede ver es que aparecen síntomas que antes no estaban,
como las cefaleas, cuadros de hipertensión, contractura, insomnio, depresión,
que ya se consideran una alerta de que algo no anda bien. Cuando la persona hace
la consulta -quizás a un médico clínico-, empieza a encontrar toda una situación
que está por detrás de esta sintomatología clínica. Generalmente son aquellas
situaciones en donde se solicita una intervención o una consulta con algún
psicólogo, por ejemplo.
Hasta aquí abordamos lo que propone Pérez Jáuregui en su texto y ahora vamos a
pasar al segundo texto que tenemos para esta unidad, que está asociado al
burnout y es la propuesta de Aubert y De Gaulejac para pensar y poder adentrarnos
a cuáles son estas enfermedades de la excelencia. Este es este texto corresponde
a un capítulo del libro “El costo de la excelencia”, y lo que vamos a estar
proponiendo y conversando es al respecto de cómo impacta las expectativas,
cómo impacta el vínculo que tienen las personas con las organizaciones, cuando
lo que propone las expectativas de la organización o la propuesta de la
organización desborda a las capacidades o herramientas que tiene la persona para
hacer frente a ese puesto de trabajo o al cumplimiento de ese rol.
Por un lado, cuando inicia este texto lo que nos propone es tomar un autor que es
Freudenberger (1985), que escribe o describe que una persona quemada, una
persona con bernaus se parece a un edificio destruido por el fuego. ¿Por qué trae
esta frase? Lo propone desde la mirada de que la brasa quema lentamente hasta
que aparece la llama, es decir que el llegar a un proceso de burnout o llegar a una
enfermedad como es el burnout es algo que se va a ir viendo o dando a partir de
pequeños pasitos, que se pueden o no visibilizar por parte de la persona (que está
empezando a sufrir este cuadro) o bien la organización podría ir dando cuenta a
partir de las fases de la enfermedad de la idealidad.
Si pensamos cómo definen los autores al BURNOUT, ellos hacen referencia a que
es una quemadura interna que se produce por el agotamiento de los recursos
físicos y mentales que sobrevienen tras un esfuerzo desmesurado para
alcanzar un fin irrealizable, que la persona se pueda fijar o bien que los valores
de la sociedad o la organización le imponen al sujeto.
En este sentido, cuando pensamos cuáles son las características que tiene una
persona que sufrió burnout, no le ocurre a cualquier persona, sino que es un
síndrome que tiene impacto en personas que se comprometen a fondo en
todas sus actividades, que su nivel de compromiso es muy elevado, el nivel de
motivación para alcanzar los diferentes objetivos o acompañar las actividades es
muy elevado, en hombres y mujeres dinámicos y con aptitudes de líderes y que
tienen muchos objetivos a alcanzar. También podrían impactar en personas que
están alimentadas por un ideal elevados y que ponen todo su empeño en
alcanzar este ideal: cuando una persona tiene un objetivo que es muy grande y
amplio, y no cuentan con los recursos para poder ir construyendo un camino de
desarrollo hacia alcanzar esos objetivos, es probable que lo que termine pasando
es que esa persona se vea impactada o afectada en el desarrollo de su rol.
Para Freudenberger (1985), hay una cuestión que tiene que ver con que los
estragos que produce una situación de burnout no se producen fortuitamente, sino
que sobrevienen cuando hay algo de la vida personal o del trabajo que ya no
le aportan a estas personas la recompensa que esperaban. Esta vitalidad que
mantenían en su carrera o en esta búsqueda del éxito no viene de la nada, sino que
se apoya y necesita ser alimentada de la recompensa y la gratificación que obtiene
por esos esfuerzos realizados.
Estas recompensas y estas gratificaciones pueden venir de las personas; ya vimos
en otros espacios como el reconocimiento puede ser hacia las personas desde de
parte de los líderes de la organización o bien de los compañeros de trabajo. Podría
ser que cualquiera de estos espacios dejan de aportarles esas recompensas o esa
gratificación y lo que ocurre es que toda esa energía que estaba puesta al
servicio del logro de un objetivo se desmorona y esa persona se quema,
aparece la quemadura interna (como proponen los autores).
Vamos a hablar también de que hay diferentes fases a partir de los cuales se
genera estate madura o se propone esta enfermedad de la idealidad como un
desarrollo sin que realmente ocurra o genere el hundimiento de la persona en esta
enfermedad los autores.
¿Qué nos proponen los autores? Por un lado, que sea en una articulación entre
dos niveles: uno externo de la organización, con sus exigencias, con las normas
de funcionamiento; y, por otro lado, un nivel interno del funcionamiento psíquico
del sujeto, qué le pasa a la persona, cuáles son las herramientas que la persona
tiene para poder pensarse en el contexto laboral y hacer frente a estas cuestiones
que podrían sobrepasarlo dentro del contexto laboral.
Si pensamos en cuáles son las fases de esta enfermedad de la idealidad,
empezamos pensando que hay un modelo organizacional, hay una propuesta de
la organización de lo esperable, de lo que espera del sujeto, de un modelo
alcanzar,y el sujeto empieza a formar parte y va a empezar a construir su identidad
a partir de este modelo organizacional. Ahí es donde ocurre una siguiente parte y
una segunda fase, donde se da un contrato narcisista entre el individuo y la
empresa, a partir de este reconocimiento y las gratificaciones: qué es lo que la
organización le propone al individuo y qué es lo que el individuo toma de esa
organización. Podríamos pensar en el contrato psicológico, pero a partir de el
reconocimiento y las gratificaciones. Hay una parte del yo del individuo que vive a
nivel de las expectativas de ese yo ideal, del ideal que tiene la persona y que, a su
vez, propone la organización.
En una tercera fase el individuo es captado poco a poco por el modelo que
propone la organización: deja de tener en sus propios valores, sus propia
identidade, su propia propuesta de personalidad, y se identifica con cuáles son las
cualidades que la empresa en la organización le propone para triunfar y cuál es el
modelo de persona o de empleado que la organización quiere tener para pasar a
una cuarta fase que es la de la fusión. La persona ya no diferencia entre el yo y la
organización, sino que el modelo organizacional está completamente interiorizado
y el individuo vive con el nivel de exigencia de la organización, con este nivel de
expectativa, de ser excelente, de poder dar cuenta constantemente de que puede
rendir o puede acompañar los objetivos de la organización.
Luego se da una quinta fase que es donde se empieza a visibilizar el hundimiento
de la persona en no poder cumplir con los objetivos de la organización, donde ya
la persona no puede continuar con ese nivel de exigencia o con la actitud de la
organización hacia él. Hay una ruptura de ese yo ideal que antes se confundida con
el ideal que tenía la organización. Por eso llegamos a una sexta fase que es donde
se da puntualmente el hundimiento: ese yo ideal, esas expectativas que la
persona tenía se da con mayor fuerza y se siente como un fracaso mayor cuanto
más vivía la persona de las gratificaciones y el reconocimiento que le brindaba a la
organización. Si lo pensamos, es como una persona que totalmente está
acompañado, o sus ideales o sus expectativas están puestas a partir de lo que
propone en la organización, y hay algo que la organización empieza a retirar que es
esa esa gratificación, ese reconocimiento, y la persona empieza a sentirse cada
vez más vacía.
Por eso es que se produce también la quemadura: todas las expectativas todo lo
que el sujeto se había construido como identidad a partir de lo que proponían la
organización, una vez que el retirado, cae la identidad que la persona se había
construido para sí.
Si avanzamos un poquito, lo que también nos proponen los autores es que,
cuando los objetivos se vuelven irrealizables o cuando el trabajo deja de
proporcionar esta confianza narcisista para el yo ideal se derrumba. Cuando
la organización se retira, cuando ya no hay ese amor ni ese reconocimiento, el yo
de alguna forma queda hundido y aniquilado por la pérdida de esa identidad
que la organización me brindaba.
En este caso hay una persona que manifiesta en diferentes redes y pone como
ejemplo que, aquellos amigos/conocidos/clientes del trabajo solo eran personas
a las cuales les interesaba tu puesto y lo que podías hacer por ellos, nada más. Ese
es un caso puntualmente de una persona que estaba tan absorbido y le costaba
tanto esta diferenciación entre el yo/la persona y la organización/el servicio que
estaba prestando a la organización que, cuando lo desvincularon y dejo de
pertenecer a la organización, empezó a dar cuenta que todo su circuito, todo su
vínculo relacional que lo había construido a partir de trabajar 20 años en esa
organización, empezó a sentir como esa identidad no era tan real, sino que tenía
que ver con lo que él podía brindar a partir de su rol en la organización.
También tenemos que tener en cuenta que esta enfermedad también se produce
porque hay implicancias del contexto que las habilitan. Pasamos de una
sociedad autoritaria a una sociedad individualista y narcisista donde las
estructuras sociales se encuentran debilitadas.
Entonces, pensando en los temas vistos en teóricos, podemos pensar en que
pasamos de una modernidad sólida a una líquida, donde el foco está puesto en la
persona y en los logros o en la exigencia que esas personas pueden construir, cuál
es el nivel de excelencia que esa persona puede alcanzar. Por otro lado, los nuevos
modelos de gestión contribuyen al desarrollo de este hombre managerial, este
hombre que todo lo puede, que cuenta con herramientas para poder manejar su
vida y alcanzar un nivel de éxito propuesto y esperable por la organización y por el
contexto social de la sociedad. Por último, se le pide al individuo que haga cada
día más de lo que se le pide; en forma formal el pedido es uno, pero en forma
implícita el límite es el cielo: cuanto más puedas dar, sin tener en cuenta límites
entre la vida personal y la vida laboral, mayor es lo que se espera de la persona de
la organización. No hay un límite en entender cuál es el límite del rol que la
organización requiere, porque la organización misma propone un desdibujamiento
o corrimiento de ese límite: el límite no son tus tareas descritas sino que se espera
que hagas algo más.
También esta expectativa puede venir de parte de la sociedad, de parte del
contexto social en cada una de las personas están inmersas.
Así es como, a partir de esta propuesta, les queremos refrescar un poco alguna de
las cuestiones que abordamos. Hay que tener en cuenta cómo el trabajo tiene en
cuenta y es productor de subjetividad en las personas, es generador de identidad,
pero también a partir de determinadas cualidades o determinadas características
que puede tener una persona, esa identidad puede verse afectada, el nivel de
expectativas que la persona pone en su trabajo y el nivel de foco que pone en su
trabajo en desmedro de la identidad y el rol personal. Esta identidad es donde
podemos empezar a visibilizar determinados cuadros de estrés o burnout que
hacen que la persona ya no pueda responder con sus recursos y con todas las
herramientas construidas a partir de a lo largo de la vida a estas situaciones que
podrían generar o ser factores que pueden producir patología en las personas.
Es importante que, como psicólogos laborales, tengamos en cuenta estas dos
aristas del trabajo: el trabajo como favorecedor de salud, pero también el trabajo
como posibilitador de enfermedad. Esto nos va a poder permitir pararnos a pensar
estrategias que favorezcan -sobre todo- la salud en el trabajo.
Teóricos
Teóricos
Teóricos
Teóricos
Teóricos
TEÓRICO 1 – UNIDAD 1
La naturaleza del trabajo humano
• Bibliografía: Alonzo, C. (2011). Los distintos enfoques sobre el trabajo humano. En
C. Alonzo y Equipo (Comps.), Cuadernos de Psicología del Trabajo: “Psicología del
Trabajo – Cátedra II”, (pp. 53-89).
Nos proponemos en este pequeño audio, que va a ir acompañado de una serie de slides en
Power Point, focalizar en las que son las cinco o seis ideas principales de la unidad 1. Estas ideas
principales arrancan con el concepto de trabajo, concepto que nosotros lo extraemos de la obra
de José María Peiró, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid. Es un concepto que
define al trabajo como el conjunto de actividades humanas que siempre tienen ese carácter
productivo y creativo, y ese afán civilizatorio, que se vale de instrumentos o de informaciones o
de técnicas, cuyo fin último siempre es la generación de bienes, productos o servicios
Peiró hace muchísimo hincapié y pone mucho el acento en el carácter de progreso social, el
progreso cultural y el progreso humano adjudicado al trabajo, y despoja al trabajo también de
toda connotación mercantil. Él coloca al trabajo como una actividad que está involucrada en
la transacción de bienes y servicios, en la producción de riqueza y la producción de riqueza
económica, pero no lo coloca como algo excluyente. Trata de preservar la idea de trabajo como
una actividad donde las personas invertimos muchísima naturaleza productiva, muchísima
creación, muchísima creatividad, donde colocamos el acento en la posibilidad de
autorrealizarnos en el trabajo y donde hay una fuerte inversión de energía, tanto física como
psíquica, y muchísimo despliegue de habilidades, recursos, conocimientos, que siempre buscan
-de acuerdo a Peiró- una suerte de compensación, ya sea esta material, psicológica o social.
Me parece importante destacar este punto que resalta Peiró, donde él coloca al trabajo como
una actividad transaccional, una actividad que requiere de un sentido de reciprocidad donde las
personas procuramos, siempre, en la inversión de energía orientada al trabajo la obtención de
un sentido de reconocimiento, de un sentido de compensación.
Desde ese punto de vista, me parece interesante como segunda idea distinguir la actividad del
trabajo propiamente dicha del empleo. La actividad de trabajo como la denomina Peiró supone
la lógica de la actividad, de la acción, de la inversión de energía orientada a objetivos y
propósitos (personales, sociales u organizacionales) a una realidad que es netamente humana y
que es netamente social dado que el trabajo fomenta y construye lazo social y apalanca el
desarrollo de las personas en el contexto de lo cultural humano. Además, lo tenemos que
concebir al trabajo como concepto que es muy complejo y es multidimensional, y está
totalmente atravesado por variables de lo más diversas: antropológicas, económicas, culturales
educativas, humanas propiamente dichos, sociales… Me parece interesante poder diferenciarlo
del empleo: el empleo como un sistema, como un contrato o una relación de tipo contractual,
en el cual una persona consigue una vinculación con una organización con la cual presta su
tiempo, presta su fuerza de trabajo, presta su experiencia y sus capacidades al servicio de los
objetivos de una organización, obteniendo como contraprestación una serie de beneficios,
como el salario o beneficios materiales o simbólicos, que de alguna manera constituye o
terminan de consolidar al trabajo dentro del sistema de empleo como una relación de
beneficio mutuo. En este caso, estaríamos hablando de la lógica del trabajo asalariado y no de
la lógica de la actividad como pensábamos antes del trabajo.
De allí desprendemos la tercera idea, que es la idea de que la psicología del trabajo es concebida
como una como una disciplina, como un espacio teórico-conceptual-práctico-epistemológico,
en el cual debemos considerarla como disciplina básica y aplicada, que también se vale de
conceptos, de recursos y de métodos que provienen de los distintos marcos de referencia en la
psicología. Lo que intenta esta disciplina es describir, comprender, predecir y explicar el
comportamiento laboral de individuos, de individuos en relación, de grupos, de equipos y de
organizaciones. Una de las cosas que más preocupan a la psicología del trabajo es la especial
relación que se constituye a partir de la dialéctica vincular entre el trabajo y las personas y
cómo, desde allí, uno puede observar el emergente de los procesos subjetivos que son
subyacentes al mismo. Son procesos subjetivos que le dan a la relación entre las personas y el
trabajo una naturaleza particular, una naturaleza propia y específica, que hace del trabajo una
experiencia vital y una experiencia individual y social extremadamente importante y central en
la vida de las personas.
Me parece que también está bueno poder trabajar sobre una cuarta idea en esta unidad: ¿cuáles
son las características principales del trabajo como categoría psicológica, es decir, todo aquello
que tenemos que entender para poder luego operar profesionalmente sobre los fenómenos de
trabajo? El trabajo con categoría psicológica reconoce esta actividad:
Por último, quiero que ustedes reconozcan o tomen como impronta o marco de referencia, que
la psicología del trabajo se vale de algunos marcos de referencia conceptuales yo acá en el
PowerPoint identifico cinco, pero hay más. Por un lado, toda la corriente de desarrollo
organizacional americana, en este caso representada por Edgar Schein, Levinson y un
sinnúmero de autores que han dejado marcas indelebles en la formación de muchos psicólogos
del trabajo, y básicamente la noción de contrato psicológico (a desarrollar en prácticos) como
uno de los de los marcos de referencia importante de la psicología del trabajo.
Además, toda la obra de José María Peiró, su enfoque sociocognitivo, toda la idea de trabajo
reconvirtiéndose y adoptando la forma que le dan los contextos en los cuales se desenvuelve,
como el contexto de trabajo es el que define la forma el modelo el enfoque de trabajo
dependiendo de la época, de los tiempos y de las condicionantes económicas-políticas-
subjetivas y sociales y, además, cómo el trabajo se desenvuelve en contextos interpretativos
que reflejan modelos, a partir de los cuales se piensa qué es el trabajo y cómo se lleva adelante.
Van a reconocer autores como Albert Bandura, que también tiene una impronta sociocognitiva
y que se apoya en el concepto de autoeficacia, un concepto muy interesante que tiene que ver
con la idea de cómo las creencias o cómo los supuestos básicos que las personas tenemos acerca
de la realidad definen luego nuestro posicionamiento en relación al trabajo, y qué
representación mental tenemos sobre el trabajo.
Otro autor es Eliot Jaques, que proviene del marco de referencia del psicoanálisis y de una la
primera escuela psicoanalítica que logró pensar los fenómenos del trabajo vinculados a las
organizaciones. Jaques pertenece a la Escuela Tavistock de Londres que, entre otras cosas, fue
una escuela que pensó la innumerable cantidad de procesos mentales que están involucrados e
interviniendo en el trabajo y cómo la complejidad de esos procesos mentales -muchas veces-
define el impacto de la repercusión o la efectividad que tenemos nosotros en el trabajo.
Por último, creo que es el gran hallazgo de los últimos 20 años, la aparición de la psicodinámica
del trabajo. Es una corriente francesa, también proveniente del psicoanálisis, encabezada por
su original creador Christophe Dejours. Es un hombre que piensa el trabajo como desde la
perspectiva de Freud, como un pilar básico relacionado con la salud mental en el trabajo, pero
acudiendo a esta frase tan dilemática: “el trabajo es el otro del amor”. Durante los prácticos y
los teóricos van a ver cómo esta idea refleja que hay una psicodinámica del reconocimiento en
el trabajo que impacta sobre la salud mental, y que en el trabajo los niveles de reconocimiento
están dados por el azar y no por el ser, y que los distintos niveles de reconocimiento obtenidos
en el ámbito de trabajo son los que en definitiva impactan no solamente sobre la efectividad
sino sobre los niveles de compromiso de las personas con el trabajo. Por otro lado, otra idea
fuerte de Dejours (que también va se ha desarrollado a lo largo de la cursada) es esta diferencia
entre el trabajo real y el trabajo prescrito. Dejours dice que una cosa es el trabajo organizado,
normatizado y prefijado por la organización, el cómo se debe hacer el trabajo; otra cosa es el
trabajo real, que es toda la serie de actividades, motorizadas por la inteligencia práctica de las
personas, que intentan traspasar o sobrepasar las dificultades u obstáculos que el trabajo
prescrito por organización nos trae. Pongo el acento en esto de la inteligencia creativa porque
Dejours dice que las satisfacciones de trabajo se juega en esta posibilidad de que las personas
tengamos espacio vital y espacio mental para desarrollar el trabajo real, aquel que se sobrepone
a los obstáculos que el trabajo prescrito nos pone todos los días y la noción de conciencia de
que esa capacidad que nosotros tenemos, esa inteligencia práctica, es útil y es necesaria para
poder sortear todos los obstáculos el trabajo cotidiana nos pone.
TEÓRICO 2 – UNIDAD 2
La empresa emergente
Estamos grabando este audio para compactar y para sintetizar los principales ejes
teóricos conceptuales de la unidad 3. La unidad 3 responde a al texto de Rafael Echeverría
cuyo nombre es La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación.
Es un texto que intenta tener una perspectiva crítica de las organizaciones empresariales
tales como las conocemos hoy. Un poco la justificación de este texto y de esta unidad
responde a que, durante mucho tiempo, en las organizaciones, conducir procesos y
conducir personas respondía a la idea de que a la gente había que decirle lo que tenía que
hacer, cuándo y cómo debía hacerlo. Hoy, la verdad, que es bastante difícil; hay una
enorme especialización cada vez más gente tiene a su cargo personas que saben mucho
más sobre sus temas específicos que sus jefes y, segundo, porque se vuelve como
paulatinamente mucho más más difícil entender qué está sucediendo, qué es lo que es lo
próximo que va a ocurrir, qué se debe hacer en cada momento. Por eso, la función se va
transformando en ayudar a comprender la organización, a intentar comprender la
racionalidad de los otros y las formas que hacen que las personas puedan trabajar juntas.
Esta idea de un modelo tradicional de hacer empresa es lo que Echeverría define como un
modo clásico que prevaleció durante mucha parte del Siglo XX; yo agregaría y buena parte
del Siglo XXI, porque aún hoy en muchos escenarios organizacionales este modelo clásico
aún sigue vigente. Lo que dice Echevarría es que el modelo clásico organización
favoreció fue un tremendo desarrollo civilizatorio e histórico, a partir del cual se generó se
generaron acciones de progreso en la humanidad durante todo el siglo 20; pero que,
debido a las complejidades y turbulencias de los contextos que hoy vivimos, estas
estructuras organizativas de las empresas tradicionales se han convertido más en un
obstáculo para su desarrollo que en un facilitador. Entonces, lo que plantea es:
“Seguimos pensando que todo modo de hacer empresa representa un tipo particular de
organización empresarial que se establece con el objetivo de potenciar y expandir la
capacidad productiva del trabajo, y facilitar su capacidad de generación de valor”.
Echeverría es muy taxativo con esta idea de que la empresa es, aún, un baluarte del
progreso, pero lo que él dice es que la empresa tradicional ha muerto y que todavía no
ha nacido el tipo de empresa que lo va a reemplazar. De todas maneras, el arriesga la idea
de la empresa emergente como un tipo de empresa que está comenzando a cambiar
sustancialmente las formas de organización interna y cambiando completamente las
formas de relación con el contexto. Entonces, frente a esta idea de una empresa como
forma de potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de generar valor, lo
que le resulta importante el autor es examinar de qué manera este problema se resolvió o
se definió en sus orígenes en el caso de la empresa tradicional.
Entonces, acá la primera idea que aparece que es importante es que, para Echeverría,
quien resolvió en primer lugar o quien intentó dar respuestas al problema de la
productividad del trabajo manual fue Frederick Taylor. Taylor era un ingeniero nacido en
1856 y fallecido en 1915; un hombre que -para muchos- fue uno de los principales
forjadores del siglo XX, y donde uno puede observar que buena parte de lo que conocemos
hoy como empresa que está fundada, está sostenida, sobre los principales preceptos de
Taylor.
¿Qué hizo Taylor? Su contribución más importante se resume, según el autor, en dos
operaciones diferentes. La primera operación, y quizás la más trascendente, fue examinar
el trabajo manual. Hay que entender que en los tiempos de Taylor (principio del siglo XX),
alrededor del 80% del trabajo se realizaba de manera manual, y el concepto de mano de
obra comenzó a exagerarse a partir de allí, y a predominar como la forma en que las
organizaciones se relacionaban con la gente. Nada de mente, nada de pensamiento, nada
de palabra, sino la ejecución de tareas. En ese momento, nadie ponía en duda que la
fuente de productividad era la destreza física de la gente. Entonces, para Taylor, mantener
esa idea de la ejecución sin más no podía -de ninguna manera- resolver el problema de la
productividad. Taylor decía que era necesario trascender la noción de destreza física, y
eso es lo que él hizo.
Entonces, su primer su primer aporte consistió en desagregar este concepto [el concepto
de productividad] en dos en dos momentos o en dos componentes: movimientos, por un
lado, y tiempos, por otro lado. Al observar esto, pudo determinar que solamente la noción
de destreza física no era suficiente, y a partir de sus estudios y sus investigaciones que
se resumían en el enfoque de la administración científica, él comenzó a trascender esta
noción de destreza física, y le agregaba la posibilidad de examinar los movimientos que
realizaba el trabajador y poder también estudiar el tiempo en el que los ejecutaba.
Con lo cual movimientos físicos y tiempo eran las dos variables que comenzó a estudiar
Taylor para lograr comprender el fenómeno de la productiva y para lograr expandirlo.
Entonces, para asegurar la productividad del trabajo, Taylor establece en principio una
separación sustancial entre la actividad ejecución, por un lado, del trabajo realizada por
el trabajador por el obrero, y la actividad de diseño realizada por el ingeniero. En sus
propias palabras es la idea de separar músculo y mente, de separar destreza física y
pensamiento. Esta es su segunda operación, este es el segundo movimiento de
importancia que él genera.
Desde ahí, la noción de sujeto que trabajaba, la noción de obrero y de trabajador, debía
exclusivamente limitarse a alguien que ejecutaba manualmente lo que se le instruía,
y que lo que se instruía [el diseño] era responsabilidad del ingeniero. Es decir, diseñar
lo que el obrero tiene que hacer y cómo debe hacerlo. Entonces, lo que pasaba aquí era
que asistíamos a una noción de sujeto de trabajo totalmente excluido de la posibilidad de
pensar y casi expulsado de la palabra; un obrero sumiso, obediente, que se limitaba
simplemente a obedecer.
Hay palabras de Taylor que Echeverría recoge de sus libros, donde Taylor decía: “En
nuestro esquema no les pedimos iniciativa a nuestros hombres, no deseamos iniciativa
alguna, todo lo que queremos de ellos es que obedezcan las órdenes que les impartimos,
que hagan lo que les decimos y que lo hagan rápido”. Y, a veces dirigiéndose a sus propios
trabajadores, las palabras de Taylor resumían su pensamiento cuando les decía “a
ustedes los tenemos por su fuerza y habilidad mecánica, les pagamos a otros para que
piensen”. Esta visión ingeniería mecánica y racionalista del trabajo hacía que el ingeniero,
en su mesa de diseño, debía generar las relaciones óptimas entre movimientos y tiempos.
Una vez que se hubiese logrado esa optimización, el objetivo era la estandarización de
todos los trabajos manuales individuales ajustados a la norma que el ingeniero y
elaboraba. Con lo cual esta es interesante la y de Ernesto Gore, un colega de la
Universidad de San Andrés, cuando dice que, en realidad, este enfoque racionalista y
mecanicista lo único que pretendía lograr era un orden en donde lo humano estuviera
supeditado sujeto a lo mecánico o a lo técnico.
Entonces, desde esta perspectiva, la subjetividad del trabajador, su individualidad, todo
aquello que lo caracteriza como humano, para este enfoque no pertenecía al dominio del
trabajo. Entonces, había que neutralizar, condicionar o subordinar lo humano a lo técnico
y lo normativo.
Me parece que la manera que encontraron tanto Taylor como Ford para lograr regular el
esfuerzo humano en el trabajo y para que el trabajador rindiera al máximo de su
capacidad, fue también gracias a un mecanismo de dirección o de conducción que, en
esos tiempos, se lo comenzó a llamar el modelo de mando y control. Una especie de
enfoque de conducción consistente en darle órdenes al trabajador exactamente
puntuándole lo que tenía que hacer y cómo controlar el estricto cumplimiento de ese
hacer.
Entonces, creo que Echevarría lo que intenta es destacar los dos rasgos del mecanismo
de mando y control:
1. El primero de ellos se trata de un tipo de operación de regulación que opera
estableciendo cuál es el encuadre, el marco, el rendimiento del trabajador, el
límite, lo máximo que éste puede hacer que implica para este modelo cumplir
estrictamente con lo que se le instruye.
2. El segundo rasgo del mecanismo del mando y control es el hecho de que es que
puede funcionar solamente sustentado en la emocionalidad del miedo: el miedo a
las consecuencias de no cumplir, el miedo proveniente de ser expulsado de la
organización, el miedo a perder el empleo. Estas tiempos son los tiempos en
donde hubieron este masivas migraciones del campo a la ciudad, con lo cual el
fenómeno industrial hace aparecer al fenómeno obrero, pero de una manera en
que las industrias, las grandes empresas, eran verdaderas usinas generadoras de
empleo y, de alguna forma, le ponían al trabajador una suerte de lazo, de cuadro o
de marco, a partir del cual, el contrato psicológico era muy claro. Te pagó un
salario, te doy estabilidad, te promuevo algún tipo de beneficios, a cambio de tu
lealtad e incondicionalidad, tu cuerpo, tus brazos, tu esfuerzo, tu energía para que
yo pueda lograr -como empresario- resultados de rentabilidad y de producción de
riqueza.
Entonces, para la empresa tradicional tal cual la describe Echevarría, creo que los ejes
básicos para entender era que:
- Se trataba del imperio del trabajo manual, sostenido en la destreza física de los
trabajadores.
- El estudio de los movimientos y los tiempos para poder optimizarlos y lograr
exacerbar los niveles de productividad.
- La línea de ensamblaje como mecanismo regulador de las acciones coordinadas
de los obreros.
- El ingeniero como dueño y diseñador de las acciones.
- El mando y control como enfoque de conducción.
- El miedo como infraestructura emocional de esa relación.
- El capataz como la figura jerárquica inmediata que garantizaba el control de las
acciones.
- Una estructura piramidal y jerárquica donde las acciones de la gente estaban
totalmente estandarizadas.
Esta empresa tradicional, a partir del surgimiento de los sindicatos y de los gremios a
principios del siglo XX, una poderosa organización de los esfuerzos de representación de
los gremios a los trabajadores industriales hizo que la empresa tradicional comenzara a
entrar en una situación de crisis. Por otro lado, la aceleración del cambio, la globalización
de los mercados, el incremento de la competitividad, el efecto de las nuevas tecnologías
hoy son los factores que hacen que este modelo tradicional -que aún sobrevive y persiste
en las observaciones que nosotros hacemos continuamente- le den a la empresa del
tradicional poca chance de ser adaptable o adecuable a los nuevos entornos.
Por otro lado, Echevarría se hace la pregunta, él dice “cabe preguntarse” si hoy por hoy es
capaz de responder de la misma forma a las exigencias de productividad del trabajo no
manual. En un contexto donde el trabajo intelectual comienza a predominar fuertemente
sobre el trabajo manual, a partir de la aparición de nuevas tecnologías y de la
automatización de todos los procesos, Echeverría advierten que se trata de trabajos muy
diferentes, se trata de operaciones laborales muy diferentes, y que ya el trabajo manual
sustentado en la destreza física del trabajador pareciera tener que dar lugar a la aparición
de destrezas intelectuales. Su pregunta es si este modelo organizacional (que aún hoy
resiste y persiste como modelo de gestión) sirve para poder interpretar o para poder
conducir procesos de trabajo que son totalmente nuevos.
Me parece va a estar bueno que ustedes puedan, al mismo tiempo de escuchar este audio,
que concentra las principales ideas acerca de este texto, que puedan ver un vídeo que les
estamos haciendo llegar también en conjunto con este audio. Es un vídeo editado de la
película de Charles Chaplin “Tiempos modernos”, donde se ve con claridad cada uno de
estos conceptos.
En la semana, les haré llegar una guía de preguntas o una guía que sistematice los
principales puntos de esta unidad, y además 4 o 5 láminas en power point que va a
sintetizar las principales ideas de este texto de Echeverría
Rafael Echeverría es un filósofo y cientista social chileno, autor del modelo de ontología
del lenguaje, que luego dio lugar al enfoque del coaching ontológico en América Latina. Él
y Fernando Flores fueron los impulsores de un nuevo modelo de pensar el trabajo y pensar
las organizaciones. Echeverríaa fue un hombre muy comprometido -en su momento- con
gobiernos progresistas de Chile, como el de Salvador Allende del cual fue asesor. Hoy,
Echeverría tiene un estudio profesional que disemina e irradia el modelo de la ontología el
lenguaje a lo largo de América Latina y del mundo.
El libro de Hugo Ojeda no se va a tomar este cuatrimestre, y esta unidad será representada
solamente por la obra de Echeverría.
TEÓRICO 3 – UNIDAD 2
Los nuevos escenarios del contexto de trabajo
Bibliografía:
• Bauman, Z. (2002). Trabajo. En Bauman, Z., Modernidad líquida, (pp. 139-175).
Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica de Argentina S.A.
• Chul Han, B. (2015) Psicopolítica: neoliberalismo y nuevas técnicas de poder.
Barcelona: Pensamiento Herder Editorial.
En el día de hoy, la Unidad 2 va a tratar sobre los nuevos escenarios del contexto
de trabajo. El foco va a estar puesto en Sigmund Bauman, quien fue un sociólogo
de origen polaco, el cual estuvo trabajando fuertemente el concepto de
modernidad sólida y modernidad líquida. Además, tiene algunos otros
conceptos como amor liquito, tiempos líquidos, la vida de consumo… Veremos de
qué se trata, principalmente, la modernidad líquida y por qué este concepto de
líquido (contraponiéndolo a la modernidad sólida).
Los contenidos que voy a recorrer a lo largo de estos minutos van a tener que ver
con que podamos comprender cuáles son las variables del contexto que influyen
actualmente en el trabajo y qué son estos nuevos modos de organización del
trabajo, cómo impactan estos modos de organización del trabajo del sujeto.
Además, vamos a ver la crisis del paradigma de la modernidad (en este caso, de la
modernidad sólida) y qué es este cambio a la modernidad líquida. Después, vamos
a ver el tema de la configuración de la identidad del sujeto en la diferencia de la
modernidad sólida y en la modernidad líquida. A su vez, la reconversión del sujeto
de trabajo y el foco en qué es la modernidad líquida y qué impacto tiene en el
trabajo, que es específicamente donde nos vamos a focalizar.
Bauman contrapone el concepto de modernidad líquida vs modernidad sólida.
La modernidad sólida la va a ubicar en relación a la Revolución Industrial, a la
industria pesada, y la modernidad líquida va a tener que ver fuertemente con los
procesos de globalización y de los intercambios. Esto también podría estar
pensado desde la modernidad y la posmodernidad; hay algunos autores que
indican que la posmodernidad empieza a partir de la caída del muro de Berlín y
otros que la ubican en los campos de concentración.
¿Qué es lo que va a decir para diferenciar la modernidad líquida de la sólida? Va a
decir que en la modernidad sólida había confianza en la historia y en el progreso,
y que eso en la modernidad líquida se rompe: el progreso no va a estar ubicado
para la sociedad, sino que va a tener que ver más con el progreso de lo individual.
Este futuro que se planteaba en la modernidad sólida para la sociedad con
vínculos de bienestar de largo plazo queda desdibujado en la modernidad liquida
y solamente se ven horizontes de corto plazo.
El marxismo y el liberalismo económico eran ideas políticas, junto con otras
utopías generales, que se planteaban en la modernidad sólida y que ahora han
caído. Ya no hay más esas grandes ideas políticas, sino que impera el
individualismo: las ideas políticas ya no son generales, sino que son ideas
individuales. Esto del “bien para todos” se acaba en la modernidad sólida y queda
el bien para cada uno de nosotros, o el “sálvese quien pueda”, planteado de algún
modo por Bauman con la modernidad líquida.
Entonces, lo que se daba en la modernidad sólida era este matrimonio entre
capital y trabajo, el cual se rompe en la modernidad líquida, ya no hay más, hay
un divorcio, y existe la extraterritorialidad del capital, es decir, el capital va yendo
a los países donde más le conviene y esto va a impactar fuertemente en el trabajo
(ahora lo detallaremos). Las grandes fábricas dejan de tener impacto para el
trabajo y para la economía; ya no se trata de las grandes industrias sino de un “no-
lugar” en la modernidad líquida. Para hacer negocios se necesita un celular, la
notebook y el pasaporte para que me lleve a un lugar donde menos impuestos y
menos trabas al neoliberalismo pueda haber.
Este Estado benefactor que irrumpía en la modernidad sólida ha quedado como
un Estado coercionado por el capital, un Estado amenazado. El capital
constantemente amenaza en función de llevarse los dineros a donde dé mayor
rendimiento. Ahí hay, de parte del capital, una coerción para con los Estados.
Entonces, ¿cuáles son los cambios más fuertes que se dan desde la modernidad
sólida a la modernidad líquida?
- El trabajo pasa a ser una fuente de sustento a un medio para un fin.
- Los vínculos del amor: antes era para toda la vida, ahora el amor para toda
la vida se ha licuidificado.
- También cambian los parámetros de la identidad profesional. Antes
alguien tenia la esperanza de que su hijo sea doctor, se seguía la vocación, y
hoy estudiar no garantiza la movilidad social ascendente, uno empieza
estudiando algo y no sabe cuáles van a ser los recorridos de esa identidad
profesional.
- Los modelos de salud y belleza con algunos conceptos que tienen que ver
con el rendimiento y fenómenos patológicos como la vigorexia, por ej.
- Ya no hay más puertos seguros, sino que todos los puertos son inseguros.
Estamos en un mundo convulsionado, y no solamente por lo que nos toca
vivir en estos tiempos de pandemia.
- Esto, tiene un fuerte impacto en la confianza de uno en relación al mundo,
en la confianza de la sociedad y de los medios de producción.
Ahora bien, en la actualidad, Byung-Chul Han dice que nos encontramos frente a
una dictadura del capital Aparentemente podríamos pensar que se ha superado
esta lucha entre la burguesía y el proletariado. ¿Por qué? Porque cada trabajador
se considera, hoy en día, en su mayoría (quien no tiene un trabajo en relación de
dependencia) su propio jefe. Podríamos pensar que hasta nosotros como
psicólogos -por ejemplo- si desarrollamos nuestro quehacer en el área clínica
somos nuestros propios jefes y tenemos nuestro consultor y no trabajamos en una
institución en relación de dependencia. Esta situación de considerarnos nuestros
propios empresarios, nuestros propios jefes, hace que pasemos de la explotación
ajena, de un otro que antes nos indicaba qué es lo que tenía que hacer, cómo lo
tenía que hacer y en qué tiempos, a una auto-explotación. A su vez, entonces, el
fracaso en la actualidad -si se fracasa- hace que sintamos culpa hacia nosotros
mismos ya que éramos los responsables del éxito.
Aparecen entonces diferentes trastornos que cada vez son más frecuentes, como
puede ser la auto agresividad, las depresiones, el burnout: son fenómenos que
vamos a seguir analizando a lo largo de las clases. Saben que la depresión, según
la OMS, el año pasado el lado declaró una de las peores o más graves epidemias
que hay en el mundo. Es una patología actual y que tiene mucho que ver cuando
que vamos a ver a lo largo de esta clase, con las presiones y las exigencias
sociales.
Es por esto que dice Byung-Chul Han que el sujeto del rendimiento [el sujeto
actual] se asume libre, pero en realidad es un esclavo absoluto; es una
fantasía pensar que nosotros somos quienes marcamos todo nuestro camino. En
todo caso, podemos marcar nuestro camino de acuerdo a las reglas que el
contexto nos permita: si hacemos clínica podremos atender más o menos también
de acuerdo a la cantidad de pacientes que haya, no depende de mí todo ese éxito.
Desde ahí, podemos decir que se trata de una dictadura del capital: no
trabajamos para nosotros mismos, seguimos trabajando para el capital, solo que
percibimos las necesidades de ese capital como propias.
Otro de los autores que toma Byung-Chul Han es a Deleuze, que es un filósofo
francés que tomó diversos desarrollos de Foucault, con quien trabajó también
acerca del panóptico para poder pensar cuáles son las diferencias entre lo que son
las sociedades disciplinarias y el pasaje hacia la sociedades de control.
Recordemos brevemente: cuando hablamos del panóptico estamos hablando del
análisis que realizó con sobre los dispositivos o modelos de vigilancia permanente
que se daban en las sociedades disciplinarias, donde la posición central era la de
la figura de vigilancia que analizaba y vigilaba a todo lo que lo rodeaba en esa
institución. Esto se plasmó en dispositivos arquitectónicos -como podemos ver en
esta foto- por ejemplo, para las cárceles, donde las figuras de seguridad estaban
en el centro y podían ver todo lo que ocurría alrededor. Pero, también se
trasladaron a modos de organización en escuelas y hasta fábricas.
Entonces, a partir de esto, Deleuze sostiene que hubo un pasaje entre las
sociedades disciplinarias y las sociedades de control. Las sociedades
disciplinarias estaban basadas justamente en estos modelos de vigilancia como
espacios de encierro, espacios de encierro que servían para poder moldear
cuerpos y mentes disciplinados que tuvieran altos niveles de productividad y que
aceptaran las normas. Podemos pensar, como ejemplo, las escuelas como un
primer moldeador de esos niños que, luego, se convertirían en trabajadores; un
espacio donde aprendían obedecer, donde aprendían formas de trabajo que,
luego, servirían para la industria en esas sociedades industriales.
Entonces, podemos pensar que estas sociedades disciplinarias para seguir
vinculando se relacionan con la modernidad sólida, se corresponden también con
el liberalismo, se corresponden con el capitalismo industrial. Byung-Chul Han trae
la metáfora del hombre como topo en estas sociedades que pasaban de un
espacio de reclusión a otro, sometido a distintos espacios de reclusión.
Posteriormente, se da un pasaje hacia las sociedades de control, que se
corresponderían más con las sociedades actuales, con la modernidad líquida, con
el neoliberalismo, con el capitalismo financiero. El sujeto es moldeado para
vigilarse a sí mismo, siguiendo con esta idea de la autoexplotación: cada uno se
vigila a sí mismo. Por otro lado, como metáfora -dice Byung-Chul Han-, podemos
pensar al hombre como una serpiente: ya no se va escondiendo y recluyendo de
un espacio a otro, sino que va haciendo zigzag y marcando en principio lo que sería
“su propio camino” (vamos a ver hasta dónde este camino es algo que marca cada
sujeto o bien que, de alguna manera, se amolda al capital). Es por esto que Han
dice que no se trata de un pasaje de una sociedad a una diferente, sino que es una
mutación donde el capitalismo se agudiza para aumentar la productiva.
Desde acá, podemos pensar, que en ambos tipos de sociedades ha mutado
también la cuestión del poder. Pensamos al poder como la capacidad de cambiar
la voluntad de las personas y, cuanto mayor es, más silenciosamente actúa. En
el caso de las sociedades disciplinarias, ese poder disciplinario se basaba en
prohibirle a las personas, en moldear sus cuerpos de forma violenta. Todo aquello
que no estuviera dentro de la norma era sancionado. En este poder neoliberal,
actual, propio de la sociedad de control, nos encontramos con formas que lucen
mucho más amables, mucho más sutiles, flexibles e invisibles: mucho más
silenciosas. Frente a esto, el autor dice “el neoliberalismo es el capital del me
gusta”. El me gusta seguramente la resuena: las redes sociales, el like, los
seguidores, todo esto tiene que ver con el neoliberalismo y nos vamos adentrando
también hacia dónde vamos, cómo nos comunicamos y cómo plasmamos
información en la actualidad.
Esto justamente hace que los hombres no sean sumisos, sino que sean
dependientes de este me gusta, que no callen (como podían callar frente a un
poder disciplinario por el miedo) sino que comuniquen, que se abran… Justamente
está acá el peligro: el sujeto está sometido, pero no es consciente de este
sometimiento, se presume libre. Frente a esto, les vamos a poder poner el
acceso a un pequeño vídeo en YouTube, que nos va a servir para poder pensar un
poco esta primera idea que estamos esbozando y que vamos a seguir sobre la
voluntad de los sujetos, de poder plasmar sus opiniones, de poder decir en las
redes sociales y qué contenido dicen
• INTRODUCCIÓN
Ya desde la introducción del libro lo que se va a plantear es el trabajo en su papel
central, como organizador y articulador del sentido de los espacios de la vida del
sujeto. El trabajo que brinda una identidad, social, construye un espacio de
pertenencia que puede ser real o simbólico, y cómo este concepto de trabajo ha
sido impactado por los nuevos modos de organiza del trabajo del contexto actual,
que, básicamente, está impactado por la estructura política. liberalismo.
El planteo teórico también va a estar en relación a cómo esta definición de trabajo
[el trabajo otorgador de identidad] en la actualidad lo que provoca es sufrimiento.
Una de las novedades fundamentales de este texto es que va a vincular el trabajo
con el sufrimiento, y desde nuestra perspectiva, el trabajo en la lógica de la salud
mental.
A partir de esto, lo que se pregunta en la introducción es si hay alguna posibilidad,
desde nuestra perspectiva (desde el convencimiento profesional) si podemos
hacer algo frente a los nuevos modos de organización de trabajo que tenga en
cuenta la salud psíquica del sujeto. En función de esto es muy interesante la
perspectiva que plantean los autores, es decir, en función del trabajo amado y el
trabajo odiado, el trabajo promotor de salud o el trabajo promotor de enfermedad.
El subtitulo de este título plantea al trabajo entre lo existente y el trabajo necesario.
A partir de esta dialéctica es que va a trabajar todo el libro y, en función de eso es
que vamos a encarar el capítulo número 1 de Schvarstein.
Lo particular es que, en esta vinculación, hay cuatro escenarios que voy a pasar a
desarrollar:
(1) El primer escenario, Schvarstein lo va a nombra como el trabajo que me
disfraza para ganarme la vida y nada más. Entonces, si vinculamos este primer
escenario, con la definición de salud mental y la distancia del rol, en este escenario
“el trabajo que me disfraza”, el trabajo pasa a ser un medio para un fin.
Podríamos pensar que el sujeto en el trabajo está escindido, que solamente
trabaja como un medio y que el fin está por fuera del trabajo. La distancia entre
actor y personaje es amplia: trabajo de algo que no me gusta, que no me interesa,
y me quedo ahí en la medida en que me paguen lo suficiente por desempeñar ese
papel de personaje. En este lugar, plantea que hay alienación.
(2) Otro escenario es el trabajo que me gusta. Acá hay satisfacción entre el
personaje y el papel que representa el personaje en su trabajo, tiene que ver con
algo que le da satisfacción al sujeto, al actor de carne y hueso. El actor hace lo que
le gusta, puede estar en juego su deseo y le pagan por hacer algo que está
vinculado con el deseo que se pone en juego ahí en ese trabajo. Por supuesto, que
no sólo el deseo sino también lo remunerativo tiene que ver con la lógica de la
satisfacción.
(3) Este sería el trabajo que me compromete moralmente, en donde el actor
tiene por delante la satisfacción y sucede habitualmente en aquello que el actor
está enteramente jugado, comprometido hasta la médula independientemente de
los remunerativo. Tiene más que ver con el ser que se desempeña y la moral que
se pone en juego en este trabajo. Son los que se conocen como trabajos totales.
No sé si sería un buen ejemplo, pero podría ser el caso del cura, del obstetra
cuando tiene que dejar todo lo que está haciendo cuando tiene que asistir un parto.
(4) En el último escenario, el trabajo que me encubre, el actor queda ocultado
por el personaje. Todo el trabajo del actor está basado en sostener ese personaje,
un personaje que le puede dar placer por la vía remunerativa, pero más
frecuentemente, es moral. Lo que plantea el autor es que ahí hay un impacto en la
salud mental. El sujeto es puro personaje, está alienado por el personaje. Bajo este
ejemplo se pueden dar algunos fenómenos de las personas que son adictas a un
trabajo o rol, o el efecto de Karoshi [padecimiento por exceso del trabajo]. Todo lo
que hace el actor de carne y hueso es para sostener la viabilidad de ese personaje
que lo come todo al sujeto. En ese caso, como no aparece el actor de carne y
hueso, lo que hay pura alienación por estar el actor y personaje muy pegados, no
hay distancia de rol, no hay posibilidad de distanciamiento crítico: el personaje ha
tomado al actor de carne y hueso, y el actor de carne y hueso es puro personaje.
A partir del desarrollo de estos cuatro escenarios, el texto luego va a transitar lo
que tiene que ver con los contratos psicológicos y el impacto que eso tiene en la
subjetivación del trabajo a partir del posicionamiento del sujeto respecto de los
diferentes paradigmas de trabajo. Va a vincular esos diferentes paradigmas con los
tipos de contrato. Va a profundizar en dos tipos de paradigmas
1. Paradigma dependiente ➔ Tiene que ver con el paradigma patriarcal, que
tiene como valores la seguridad, la afirmación, integración, la relación del
sujeto con la organización de adhesión. El sujeto es parte y está incorporado
a la organización, y requiere de un compromiso total. El horizonte de tiempo
del contrato patriarcal es de largo plazo, y lo que plantea el autor es que el
hombre de dependiente ubica para él al sujeto en una posición más niño
(posicionamiento del sujeto en estos lugares de trabajo).
2. Paradigma emprendedor ➔ En donde el sujeto es autónomo, los valores
que se ponen en juego es el riesgo, la diferenciación del sujeto estaría por
cuenta propia y a propio riesgo: no es parte de la organización, sino que está
adscripto a la organización, es externo, no está del mismo modo
comprometido porque el plazo de vínculo, el horizonte temporal en función
de ese paradigma es corto a mediano, y juega según su propia
responsabilidad. Si antes hablaba del paradigma dependiente como una
posición “niño”, aquí va a hablar del paradigma autónoma como posición
“más adulta”.
De todas formas, habría que revisar esas acepciones para ver si las podemos
sostener en la actualidad.
Va a vincular estos dos tipos de paradigmas con dos tipos de contrato: el relacional
y el contrato transaccional.
1. El paradigma dependiente-patriarcal lo va a vincula con el contrato
relacional.
2. El paradigma autónomo-emprendedor lo va a relacionar con el contrato
transaccional.
Las características del contrato relacional son de inclusión dentro de la
organización, esta relación de dependencia dentro de -en el mejor de los casos- de
los convenios colectivos de trabajo, y con la presencia del Estado como garante de
los servicios sociales. En una temporalidad de largo plazo, con una compensación
que, habitualmente, tiene su grueso fija, y en algún caso hay un porcentaje
variable, pero en general es fija; y, en donde, el control es claro. Hay rigidez en ese
contrato, hay formalidades de lo legal e informalidades del contrato
psicológico, y los tiempos de trabajo son rígidos.
En contraposición de eso, va a estar el tipo de contrato transaccional. El sujeto
es externo, tercero, a la organización y el contrato es de corto plazo con una
compensación en función de los resultados, en función de las horas, en función de
los objetivos, y muchas veces el pago es inmediato (ej.: por hora). El control es
explícito, en tanto se paga en función si se cumple el trabajo o los objetivos
acordados. Las características del contrato es que es flexibles. Muchas veces,
bajo la lógica del contrato transaccional podrían aparecer esos contratos basura
que precarizan al sujeto.
Entonces, va a poner en contraposición estos dos tipos de contrato. Va a decir que,
dependiendo de la lógica en la cual se encuadre, va a tener un impacto sobre el
sujeto.
A partir de la vinculación entre estos contratos y el impacto de esos contratos con
el contrato psicológico, es que Schvarstein vuelve a la carga con la salud psíquica,
y va a hablar del sujeto sano. Leo textualmente este párrafo de la página 48:
El sujeto sano cuestiona, imagina, explica, comprende, calcula, es reflexivo
y capaz de desarrollar una conciencia crítica. Soporta, sufre, tolera; es
sensible a su sufrimiento y al de los demás, y está abierto al necesario
encuentro con otros. Se hace escuchar de manera audible y se siente
habilitado para mejorar su situación. Es racional y previsible en la búsqueda
de la satisfacción de sus necesidades y las de quienes de él dependen. El
sujeto sano se apropia de esta manera de sus actos en su organización y en
su contexto.
Entonces, en funcion de este párrafo, es importante volver a revisar la lógica de lo
que sería posible como la salud psíquica del trabajo, volviendo a entender que el
psicólogo del trabajo nunca debe dejar de lado que sigue siendo, dentro de las
organizaciones, un agente de salud.
Para ir finalizando, la perspectiva que plantea el autor tiene que ver con si es
posible imaginar que dentro de las organización de trabajo, dentro del propio
trabajo, uno puede unir lo que piensa lo que siente y lo que hace, modificando
el trabajo, no siendo modificado por el trabajo, enriqueciendo las
organizaciones, enriqueciendo a otros, desarrollando habilidades, siendo
desarrollado y, a partir de esto, poder ser en el mundo del trabajo un lugar en
donde el sujeto tenga plenitud y salud mental. Me parece que este es el desafío del
texto.
Para esto, también me gustaría acercarles una película que se llama El empleo,
para pensar la salud psíquica en el trabajo, la alienación en el trabajo, en donde el
sujeto deja de ser sujeto para pasar a ser un objeto y el impacto que eso tiene en
el sufrimiento.
En el video, también se va a poder ver lo que plante Schvarstein del trabajo como
actividad subjetivada y subjetivante, y el sujeto productor y producido. Lo que se
va a ver en el trabajo es la lógica de un sujeto escindido.
Para finalizar con el audio, los contenidos más importantes de esta unidad teórica
tienen que ver con:
• Soft: Tiene que ver con todo lo atractivo, la sensación de poder, de éxito.
Sobre todo, el principio para que alcanzar estos logros hay que ser fuerte,
no hay que fracasar en el camino, hay que seguir los objetivos planteados.
• Hard: Representa todo lo que le da miedo a las personas de quedar
excluido.
En este punto, es interesante el ejemplo que da la autora, que es el caso del
directivo de IBM que menciona lo que le ocurre a la persona que queda excluida.
Vemos en la cita que dice: Había un tipo al que tenían que promocionar -todos lo
sabíamos- y el día que se hicieron públicas las promociones, él no estaba entre los
elegidos; a partir de aquel día la gente dejó de hablarle.
Este es un ejemplo muy claro que da cuenta cómo la dialéctica entre el soft y el
hard es lo que hace que las empresas avance. Los mecanismos psíquicos de estos
hombres manageriales van buscando el deseo de éxito y felicidad, eso rige su
comportamiento, y con el temor y la angustia que les causa el verse alejados de
este paraíso que sería el hard. Estas son las cuestiones que motorizan a estos
hombres manageriales.
El hombre managerial que emerge en estas empresas, se da en la intersección de
dos tendencias, el homopsychologicus, que es emergente de la 2°GM. Con la
caída de las instituciones (iglesia, ideologías políticas), desaparecen ciertos
valores y metas sociales que se daban hasta ese momento y que, como
consecuencia, hace que aparezca la propia realización de las personas y aumenta
el narcisismo. Esto podemos vincularlo con el pasaje de la modernidad sólida a la
modernidad líquida que abordamos cuando vimos Bauman.
Por otro lado, la otra tendencia que emerge en este hombre managerial es la
empresa, una empresa que frente a esta caída que empieza a proveer de sentido
y a ocupar uno de los principales lugares sociales de las personas.
Así, entonces, el vacío consecuente de la caída de las instituciones para a ser
volcado por estos hombres manageriales en las empresas como un lugar de
realización.
La autora agrega esto que el hombre managerial es productor y producto de este
fenómeno:
Este audio va a estar referido al desarrollo breve de las principales ideas incluidas
en el libro De la Psicopatología del trabajo a la Psicodinámica del trabajo
(introducción y capítulo 1), perteneciente a la unidad 6 del programa de teóricos.
Un libro compilado Dessors, Molinier y Dejours.
Las principales ideas parten de la desmarcación que hace Dejours del viejo
concepto de Psicopatología del Trabajo, un concepto casi proveniente de la
medicina del trabajo o que se encuentra en las viejas fuentes de la psiquiatría
tradicional o los primeros ensayos de psicopatología del siglo XX. En la
Psicopatología el Trabajo el análisis del sufrimiento psíquico resultante de la
confrontación de los hombres con la organización del trabajo. Es un enfoque
netamente causalista, determinista, donde el acento estaba puesto en la
identificación de enfermedades mentales generadas por el trabajo, un enfoque
que intentaba demostrar cómo el trabajo y su manera de ser organizado podía ser
promotor de enfermedades mentales.
A cambio de ese concepto que él fue abandonando progresivamente, empieza a
progeniar un enfoque nuevo y distinto que denomina Psicodinámica del Trabajo,
en donde expresa que es el análisis psicodinámico de los procesos intersubjetivos
movilizados por las situaciones de trabajo. Él expresa que el sufrimiento psíquico
[eje de su análisis] aes anterior, es ontológicamente primero al trabajo.
Aquí Dejours echa mano nuevamente a postulados que provienen del
psicoanálisis, sobre todo el de series complementarias que explica esta filmación.
No olvidar que Dejours es un profesional que viene de la psiquiatría y del
psicoanálisis, fue psicoanalista y psicólogo clínico, y después dedicó sus
esfuerzos a desarrollar ideas en relación al impacto del trabajo sobre la psiquis
humana.
Una tercera alienación, que la llama alienación cultural, que es cuando el sujeto
hace que los otros reconozcan sus actos, pero este reconocimiento se juega tanto
de una parte como de la otra, en un mundo psíquico que ha perdido sus vínculos
con lo real. Allí aparecen ejemplos como las sectas, grupos de investigación que
quedan totalmente disociados de la realidad. Es una alienación producto de una
disociación de lo real.
El texto de Dejours se cierra con un descriptivo de cuáles serían los principales ejes
de la metodología de la psicodinámica del trabajo, las prácticas de intervención.
Ahí el plantea algo que es muy criticado por sus críticos, que terminan sosteniendo
que la psicodinámica del trabajo es un enfoque difícil para utilizar al interior de la
organización porque la organización es la que, en definitiva, es la que termina
consintiendo o autorizando la intervención profesional.
Él aquí lo que hace es decir que, por un lado, la psicodinámica del trabajo es una
metodología que no recurre ni a cuestionarios ni entrevistas, es una metodología
de investigación y acción, que se apoya en el trabajo reflexivo de liberación de los
grupos que trabajan, del colectivo de trabajo, donde los hechos deben
recolectarse de la revisión de los procesos del grupo, grupos que conversan,
generan conversaciones generativas sobre trabajo, diagnósticos, producción del
trabajo, el resultado de su trabajo. En todo caso, son grupos puestos a explorar su
propia experiencia de trabajo y, a través de las conversaciones, objetivan el
significado que el trabajo tiene para el grupo y cómo esto impacta sobre su salud
mental y trabaja sobre su movilización subjetiva.
Entonces, son ámbitos en los cuales Dejours plantea pensar la experiencia vivida
subjetivamente y exteriorizada a través de la palabra, donde hay una demanda de
comprensión y análisis de la situación del trabajo, pero por autorización (son los
propios grupos los que deberían generar la demanda y no la organización). Es por
esta razón que muchas veces esta metodología se canaliza a través de actividades
gremiales o sindicatos. Si bien esta idea de colocar a los grupos y a los equipos a
trabajar sobre sus propios diagnósticos de problemas y sus propias metodologías
de producción, son -hoy por hoy- herramientas básicas del psicólogo del trabajo
implementadas a lo largo y ancho de las dominaciones públicas y privadas en todo
el mundo, donde Dejours también explicita esta idea de la escucha arriesgada:
escuchar, entender, para luego después intervenir. Escuchas profundas, escuchas
que trascienden la línea de superficie de la organización y del trabajo que va al
encuentro de los supuestos o de las presunciones más básicas y profundas que
tiene la gente relacionada al trabajo.
El lenguaje es un medio de objetivación de lo vivido subjetivamente en la situacion
de trabajo estudiada. Es una perspectiva propia del psicoanálisis que encuentra
en las organizaciones determinadas resistencias a partir de esta especie de
antinomia entre lo prescripto y lo real.
Dejours, en todo caso, lo que sostiene es que de lo real se habla, de lo real se
aprende, de lo real se extraen las experiencias subjetivas de la experiencia; y lo
prescripto tiene un marco limitado para poder explicar qué hace un trabajador con
su trabajo y qué sentido le adjudica.
Hay decenas de esfuerzos de las organizaciones de prescribir conductas y
comportamientos, medirlas, evaluarlas. Dejours se apoya más en la idea de que
solamente el significado profundo del trabajo, que es lo que daría lugar después a
respuestas o resultados de trabajo, solo pueden ser alimentadas, exploradas y
puestas sobre la superficie a través de las conversaciones.
Por último, Dejours lo que dice es que esta metodología opera en las dimensiones
de la poiesis [aquello que es objetivable], la takne [lo utilizable] y la praxis [el relato
de lo hecho]. Esta metodología de la psicodinámica del trabajo, en sus términos
prácticos, es una metodología que estimula la producción de relatos, de
conversaciones y de diálogos entre los trabajadores acerca de lo hecho, en donde
lo que se pone de manifiesto es el saber, el saber hacer, el poder hacer, sino
básicamente la explicitación de la dimensión de lo sensible, de lo emocional y
aquello que genera comportamientos en las personas que trabajan.
PRÁCTICO N° 11
Clínica de la actividad: entre la actividad y la subjetividad
Bibliografía: Santos, M. Análisis Psicológico del trabajo: de los conceptos a los
métodos.
Hoy vamos a estar abordando la unidad 8: Clínica de la actividad, entre la actividad
y la subjetiva. En este texto, Santos aborda y desarrolla los principales conceptos
de la clínica de la actividad. La clínica de la actividad es una línea teórica
desarrollada por Yves Clot, quien es un filósofo y psicólogo francés que trabaja en
el Conservatorio Nacional de Artes y Oficios, al igual que otros autores como
Dejours. De hecho, como vamos a ver a continuación, la línea propuesta por la
clínica de la actividad es una línea que toma y comparte varios puntos en común
con las dinámicas del trabajo que veíamos en la clase pasada.
En primer lugar, podemos recordar que la clase pasada veíamos esta relación
entre la organización prescrita y la organización real, esta brecha en el medio. La
clínica de la actividad se basa en este vínculo y, también toma para profundizar,
un vínculo similar que plantea la ergonomía: disciplina que se encarga del diseño
de lugares de trabajo, herramientas y tareas que sean acordes a las necesidades y
las capacidades de los trabajadores.
La ergonomía también plantea dos aspectos que hacen al trabajo: la actividad y la
tarea. La actividad se correspondería a la organización real y la tarea a la
organización prescrita. Entonces también, la clínica de la actividad, tomando
estos vínculos compartidos en todas estas corrientes teóricas, plantea justamente
lo real-actividad con una brecha de lo que es lo prescripto-tarea. Es decir que, la
propuesta de la clínica de la actividad va a ampliar entonces lo que desarrollamos
la clase pasada desde la psicodinámica del trabajo. En esta clase vamos a intentar
poder analizar esta relación entre lo prescripto/tarea y lo real/actividad a la luz de
las modalidades actuales de trabajo. Sobre esto, la clínica de la actividad también
se va a plantear qué es la actividad y por qué los trabajadores realizan este esfuerzo
que implica la actividad, el transformar esto prescrito en lo real
Como vemos acá, hay una foto de un ferrocarril, vemos de fondo la Torre Eiffel y,
justamente en esta ficha, ustedes van a encontrar un ejemplo que toma Clot para
poder definir varios de sus conceptos y que vamos a desarrollar en este pequeño
vídeo para seguir profundizando.
Clot realizó una observación sobre el sector de conducción de trenes de los
suburbios de París. Lo primero que observa Clot es que, en el pasado, las
formaciones, los trenes, tenían tres trabajadores que trabajaban dentro de esta
formación:
- Por un lado, tenían un conductor a cargo, que era quien manejaba.
- Por otro lado, un conductor asistente que ayudaba a este maquinista a
cargo.
- Por último, un auxiliar que avisaba cuando se va a llegar una estación,
controlaba que ningún pasajero tuviera un accidente y asistía -de alguna
manera- también a esta tarea de conducción para que se pudiera
desarrollar sin mayores problemas.
Ahora, yendo a la actualidad, Clot observa que ya no hay tres trabajadores, hay uno
solo sobre los trenes, hay un solo más maquinista que hoy en día está haciendo
las actividades que en algún momento hacían tres trabajadores. Podríamos pensar
entonces, desde esta mirada/simple observación, que la conducción es una
actividad que este maquinista realiza o ejerce en soledad. En esta actividad
aparentemente no existiría un colectivo de trabajo: el trabajador estaría solo.
De esta forma, este trabajador que se encuentra solo constantemente tiene que
resolver un montón de conflictos de criterio que, en otro momento, lo podría
realizar con la ayuda de estos compañeros. Estos conflictos de criterio van a
tener que ver, por ejemplo, con evitar llegar tarde de una estación a otra para poder
cumplir con los horarios, pero, a su vez, también va a haber riesgos, porque si se
apura mucho puede chocar con otro tren que vaya un poquito más adelante.
Siguiendo con su observación, Clot encuentra que -en realidad- existen otros
trabajadores que ayudan a este maquinista a poder, por ejemplo, resolver todos
estos conflictos. Por ejemplo: existe la figura del regulador, que es aquel que desde
un centro de control va a ayudar a dar indicaciones a este maquinista -y a todos
los demás- para que puedan llegar a tiempo respetando los tiempos digamos de
cada formación. De esta forma, lo que podemos pensar, es que la actividad de
este regulador penetra en la actividad del maquinista.
Asimismo, también la actividad que realicen otros conductores de otras
formaciones va a afectar la actividad de este maquinista. La actividad de este
maquinista también se va a ver afectada -por ejemplo- por los humores de los
pasajeros que están adentro de ese tren, que si él llega tarde van a estar de mal
humor y seguramente van a afectar la atmósfera de su propio espacio de trabajo.
En este punto, es interesante tomar esta frase que trae Vygotsky: “A cada minuto
el hombre está plena de posibilidades no realizadas”. La actividad consiste,
entonces, en deshacerse de la actividad de otros. Si el conductor constantemente
está pensando que otro maquinista puede atrasarse y, entonces, no va a poder
llegar a tiempo con su recorrido, probablemente se distraiga y no pueda realizar su
propia actividad. Cuando hablamos entonces de lo real, de la actividad, estamos
hablando de una actividad que incluye dos componentes: la actividad realizada
[lo que la persona realmente está haciendo] es sólo una parte de lo que es posible
hacer [es lo visible, lo que vemos a simple vista]. Pero, para poder hacer eso la
persona, también tiene que dejar de hacer otras cosas, por ejemplo: dejar de
pensar en lo que va a ser otro conductor. Entonces, la actividad incluye también
lo que no se hace, lo que no es visible. En muchos casos, esto que no se hace
es también lo que a uno le gustaría hacer, pero no puede hacerse en este contexto.
Dice Clot que, todo esto que no se hace, también es lo real de la actividad.
Es importante tener en cuenta esto real de la actividad además de la actividad
realizada. ¿Por qué es importante? Porque todo esto que uno reprime y que no
puede hacer es cansador, entonces también hacia la actividad.
De esta forma, podríamos decir que -por el momento- la relación entre lo
prescripto/tarea y lo real/actividad es esta que vemos en esta filmina. Ya la
clase pasada, cuando veíamos psicodinámica del trabajo, decíamos que entre lo
prescripto y lo real hay una brecha, y esta brecha son las tensiones que se
dan entre lo que se debería hacer y lo que realmente se hace.
Así, en el ejemplo de los trenes que venimos trabajando, los maquinistas tienen
como tarea prescripta el llegar de una estación a otra a una determinada velocidad
controlada por un dispositivo. Decíamos que, si ellos ponen el dispositivo en
automático, su mente empieza a vagabundear y no puede dejar de pensar en otras
preocupaciones que le impedirían realizar su actividad. Frente a esto decíamos
que ponen el dispositivo en modo manual y juegan a controlar ellos la velocidad
para no llegar a tope.
Ahora, si este juego no fuera compartido entre todos los maquinistas, entonces
sería la transgresión, sería un solo maquinista que está transgrediendo y poniendo
en modo manual, cuando en realidad todos ponen en modo automático. Entonces,
justamente como esto es algo compartido, incluimos este concepto que es el de
género profesional.
¿Qué es el género profesional? Es lo prescripto, informal y colectivo. Es
prescrito por un colectivo de trabajadores, son obligaciones compartidas en un
determinado medio profesional, es la forma de hacer la actividad en un
determinado momento y en un contexto concreto. Si analizáramos -por ejemplo-
en otro colectivo de maquinistas de otra ciudad probablemente no exista esta
herramienta profesional que forma parte de este género profesional. Esto es algo
que analiza Clot en ese contexto laboral. Esto es importante porque también
genera pertenencia social y, al mismo tiempo, es un recurso de acción, es una
forma de realizar esa tarea, es lo que hace a la actividad en concreto colectivo de
trabajo.
Ahora bien, a lo prescripto/tarea. la clínica de la actividad lo llama también la
organización de trabajo. Esta organización del trabajo es la que plantea las
características de la tarea a realizar. Sobre esta base, el colectivo de
trabajadores construye sus propias reglas y lenguaje. Esto es el trabajo de
organización.
El género profesional o el trabajo de organización establece los límites de lo que
es aceptable e inaceptable en ese trabajo, en ese contexto de trabajo. Les aporta
a los individuos/trabajadores que forman parte de ese colectivo un bagaje de cómo
se espera que actúen. Cada individuo, a su vez, va a tomar este bagaje y le va a dar
su propia impronta, generándose a nivel individual lo que la clínica de la actividad
llama el estilo profesional.
Si en la organización de trabajo no se construye un género profesional, la clínica
de la actividad dice que ese trabajo se va a empobrecer. Entonces, es fundamental
que exista una organización de trabajo que plantee cuál es la tarea necesaria
realizar (por ejemplo: conducir los trenes de París); pero, al mismo tiempo, es
importantísimo que ese colectivo de trabajadores que tienen que conducir esos
trenes pueda construir sus propias herramientas y su propio género
profesional. Si eso no existe, los sujetos se van a volver a sí mismos y ahí es donde
se dará el sufrimiento, porque no hay posibilidad de construcción colectiva, de
creación. Esto se puede traducir en accidentes, falta de productividad y un montón
de otros indicadores organizacionales.
Por esto, y por esta relevancia del género profesional, justamente la metodología
que plantea la clínica de la actividad tiene que ver con el poder proveer
herramientas que favorezcan el desarrollo de un género profesional. Por esto
considera la clínica de la actividad que es fundamental que en los espacios de
trabajo haya debates, controversias y que no estén todos de acuerdo: el
desacuerdo es lo que posibilita el cambio. Las herramientas en las que basa su
práctica la clínica del trabajo tienen que ver con poder generar estos espacios de
debate y de reflexión sobre la actividad que se realiza.
Para poder pensar de dónde surgen los equipos de trabajo, uno podría decir que
hay una moda de trabajar en equipo, pero no todas las modas se aplican a todas
las organizaciones. La evolución del concepto de equipo de trabajo parte de que el
Taylorismo no da respuesta a las nuevas exigencias que tiene la modernidad
líquida (sobre todo lo que tiene que ver con la lógica del consumo). En el Taylorismo
se desarrollaban estas tareas repetitivas donde no se valorizaba el conocimiento
de las personas si estamos en un mundo del conocimiento.
A partir de la 2° Guerra Mundial, los expertos en comportamiento humano se dan
cuenta que el fenómeno grupal, es decir, estos grupo comando que operaban en
los distintos ejércitos eran mucho más efectivos que los regimientos. Estudiaron
el funcionamiento de estos grupos comando (sobre todo lo que tenía que ver la
interrelación entre los miembros, el compromiso con la tarea) y, a partir de ese
estudio, se trasladó esta lógica del grupo comando a los equipos de trabajo de la
actualidad.
¿Por qué se trabaja en equipo? ¿Cuál sería la razón? ¿Cuál sería el “negocio” de
trabajar en equipo? Los equipos dan rápida respuestas a lo que las
organizaciones burocráticas no pueden dar. A partir de poder especializar,
flexibilizar, poder remover trabas en estructuras más pequeñas se pueden dar
respuesta mucho más rápido a los requerimientos del mercado.
Esta es una de las razones principales, después vamos a encontrar otra de las
razones que tiene que ver con la sinergia, que tiene que ver con la grupalidad, pero
eso lo veremos más adelante.
Una de las definiciones que tenemos es la diferencia entre grupo y equipo. No todo
conjunto de gente es un grupo, y no todo grupo es un equipo. Entonces, esto que
parece ser una frase casi de traba-lengua, va a tener que ver con tres definiciones
que va a dar Ricardo Czikk en su texto: conjunto de gente, grupo y equipo. Después,
para mostrar esta diferencia entre grupo y equipo, vamos a pasar un par de videos
para que puedan visualizarlo.
Acá es donde aparece las dos caras del equipo: es cierto que no es lo mismo el
grupo del equipo, pero todo equipo necesita como base ese grupo. Necesita
como base esta lógica de grupalidad humana, esta necesidad de construir
grupalidad para poder dar lugar a una tarea exitosa.
La sinergia no tiene que ver solamente con los resultados, sino también va a tener
que ver con el proceso grupal, es decir, con el intercambio, enriquecimiento,
solidaridad, comunicación, cooperación, etc.
Para que un equipo sea un buen negocio psíquico para los participantes tiene que
hacer una recompensa. Dentro de un equipo invertimos nuestro habilidad,
experiencia, tiempo (trabajar en equipo lleva más tiempo que trabajar
individualmente), y el esfuerzo de poder coordinar con otros. A cambio necesito
recompensa. ¿Cuáles son las recompensas que habitualmente uno encuentra en
un equipo? La estima, este reconocimiento de los otros, un rol en el equipo, poder
crecer conjuntamente con el equipo, poder desarrollar nuevas habilidades, tener
un marco de pertenencia (las organizaciones son bastante anómicas, por lo que
poder agruparme en un equipo me da un lugar de pertenencia, un lugar de
reconocimiento social), y posibilidad de realización personal en la medida en que
yo puedo hacer cosas en equipo que yo solo no podría hacer. Este sería un balance
de los participantes.
Cuando el balance va del lado más de la recompensa que de la inversión
entonces eso es satisfactorio para los participantes, cuando invierto más de
lo que recibo, hay una insatisfacción en ser parte del equipo.
Es por eso que uno de los modelos de trabajo en equipo tiene que ver con los
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS, es decir, modelos que se puedan liderar a sí mismo,
en donde las jerarquías tengan más que ver con la función y necesidad del
momento no con el poder.
Al hablar de equipos autodirigidos, van a tener que ver con el contexto, necesidad
de tomar decisiones rápidas que den lugar a este modelo de gestión que permita
rápidamente dar solución a la transformación y supuestos culturales de la
organización, que permitan resignificar roles y funciones. Los equipos que no son
autodirigidos pueden contar con un jefe, supervisor, etc.; en los equipos
autodirigidos los roles van cambiando, pero todos tenemos el mismo nivel de
poder y diferentes niveles de autoridad.
Hay nuevos hábitos personales que requiere el hecho de ya no tener un jefe sino
tener el compromiso de gestionar para el propio equipo. La tecnología obviamente
se modifica porque va a entrar buena parte de los equipos virtuales, hay que
mejorar los sistemas de comunicación (porque los otros dependen de mí y yo de
ellos), así como también incorporar herramientas de administración (voy a tener
que autogestionar ese equipo: cosas que hacía gente de otro equipo vamos a tener
que tomarla al interior del equipo). A su vez, el equipo se recompensa a sí mismo,
cómo un equipo se permite hacer reconocimientos individuales dentro del equipo.
Una de las trabas más importantes de los equipos en el mundo de las
organizaciones empresarias es que a la gente se le pide que se trabaje en equipo,
pero se los evalúa individualmente. Esto genera ruido, ¿cómo hago para trabajar
en equipo si las evaluaciones son individuales? Esto de los equipos autodirigidos
romperían con esta lógica porque uno tendría que tener recompensas para los
equipos y también reconocimiento para los individuos dentro del equipo
Pasamos a un tema muy de actualidad, que tiene que ver también con cómo ha
irrumpido el COVID-19 y cómo nos ha empujado a trabajar en estos equipos
virtuales. Tenemos una necesidad de adaptación que, en buena medida, llegó para
quedarse.
Los equipos virtuales son un modo de respuesta a la globalización, además de a
la pandemia. Globalización: “Un proceso complejo y multifacético potenciado por
el rápido y generalizado reemplazo de la tecnología electromecánica por la
tecnología de la teleinformación, da cuenta de una nueva sociedad que emerge de
la sociedad moderna”.
Esta nueva sociedad de la globalización, esta sociedad del conocimiento, de la
informática es donde nacen los equipos virtuales.
Antes de la globalización uno podía pensar que, si no había cuerpo mediante, no
podía haber equipo. La globalización, la virtualidad, nos enseño a pensar que
puede haber equipos virtuales.
¿Cuáles son las características de equipos virtuales?
Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja de manera interdependiente
[la independencia es una característica de los equipos virtuales y no-virtuales],
con un objetivo común y procesos compartidos más allá de las fronteras del
espacio, el tiempo y los límites organizacionales [en esta lógica de lo virtual, el
trabajo se desarrolla en un no-lugar, y tampoco tiene límites de tiempo], usando
las tecnologías de la información y la comunicación para comunicarse. La
tecnología [hilo conductor] es la posibilidad de que se construya el equipo, y es
necesaria para esa comunicación [no tenemos la lógica del cara a cara, de
semblantear al otro, de reconocer al otro].
¿Cuáles serían las habilidades requeridas para alguien que es parte de un equipo
virtual?
Entonces, el tema de la virtualidad, de los equipos virtuales, sin duda nos plantea
a los psicólogos una adaptación a lo que viene, a lo que está ocurriendo a partir
del COVID-19, pero que esto de la virtualidad era algo que ya estaba ocurriendo
antes, inclusive de trabajos con equipos virtuales o coaching de la virtualidad o
clínica de la virtualidad. ¿Qué implicaría este nuevo rol del psicólogo laboral y
cuáles podrían ser las características de este psicólogo laboral en la virtualidad?
TEÓRICO N° 12
Liderazgo
Alonzo (2016) en su escrito “El liderazgo como modelo alternativo para gestionar
el poder en las organizaciones” aporta una mirada del fenómeno acercándonos
una línea de sucesos en la historia de la humanidad. Descubriremos liderazgo en
conquistas magnas, obras faraónicas, la organización del polo obrero, Moises,
grandes cruzadas, guerras mundiales y revoluciones industriales. Todos estos
acontecimientos importantes de la historia de la humanidad, movimientos muy
sólidos que llevaron años, décadas y siglos.
En todos estos grandes esfuerzos colectivos podemos identificar personas que se
destacaron por el logro de sus logros épicos. También la historia de la humanidad
nos deja las marcas de proceso de exterminio, depredación y de destrucción en
manos de hombres que dirigieron los esfuerzos de otro. El siglo XX es una muestra
clara de esto, siendo para algunos autores el peor siglo de la humanidad, donde se
cometieron las peores atrocidades.
El siglo XXI del mundo de hoy es otro. En la actualidad nos toca hablar de liderazgo
en una época líquida donde los fenómenos están diluidos que no los vemos, como
en el caso de un virus que acecha a todo el mundo a través de una pandemia sin
igual. El liderazgo de hoy es en un contexto caótico, volátil e impredecible como
nunca antes, que requiere revisar constantemente las practicas del mismo en las
organizaciones.
Desde este panorama, les proponemos un recorrido por un tema que, como verán,
ya hemos mencionado desde las diferentes prácticas e intervenciones y que, en
esta clase, vamos a intentar definir y delimitar.
• LIDERAZGO Y MANAGEMENT
La oferta de libros sobre este tema es continua, mucho se ha escrito y, tal como
describe Alonzo (2016), no siempre con nivel académico. Desde diferentes
disciplinas, encontraremos definiciones que nos acercan a este fenómeno.
Descubriremos definiciones por rasgos, conductas, habilidades; pero, el liderazgo
no es una habilidad o el desarrollo de una competencia requerida, estamos
hablando de un concepto clave a la hora de pensar las organizaciones y el poder
que se despliega a ellas.
Según menciona Alonzo (2016), en los siglos XIX y XX el concepto que definía las
acciones de dirigir y conducir estuvieron representadas por las palabras
“management”. Veremos citando Herrero Mitjans que, desde la etimologia de las
palabras, liderazgo proviene del latín “lis-litis”: proceso, querella, disputa, guiar.
Del anglosajón encontramos “to lead”, que se vincula con guiar.
En cambio, el uso de la palabra management, tan vinculado a la gerencia, viene de
la mano del surgimiento de las empresas y de la necesidad de dirigir. Hay
referencias a un acto o arte de manejar, y tiene correlato con el verbo manipular.
Para el autor de la comunicación incomunicada, haber utilizado tanto este término
no es para nada ingenuo, y sumara con esto una deuda al siglo XXI que se arrastra
desde la revolución industrial: el manejo feudal de la autoridad, el control y la
visión parcelaria del trabajo en las organizaciones.
Desde el mismo interior del sistema capitalista surge el concepto de liderazgo y es
promovido por una serie de factores de contextos encadenados que enumera
Alonzo (2016). Al mismo tiempo, advierte cómo quedaron obsoletas las
capacidades de gerenciamiento, muchas veces por planes de carrera que
premiaban la antigüedad de la organización y no la capacidad de gestionar
personas desde la aplicación de capacidad sociales, vinculares e interpersonales.
Arrastrando esto, la necesidad de gestionar a los nuevos trabajadores y a los
nuevos escenarios de trabajo desde un marco de reformulación sistema de
relación entre capital y trabajo. Considerar la gerencia desde una perspectiva del
liderazgo implicando maneras distintas de administrar el poder.
A partir de nuestro rol del psicólogo laboral, podremos abordar las prácticas de
liderazgo en las organizaciones, desde procesos e intervenciones que permitirán
revisar bases de poder, modelos mentales, competencias, conversaciones
complejas y clarificar expectativas entre otras. Como verán, muchas de estas
prácticas e intervenciones ya las hemos trabajado en clases anteriores.
“Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar, e
incluso un número determinado de movimientos musculares, durante algunas
horas. Pero no se compra ni su entusiasmo, ni su lealtad, ni su compromiso,
hay que ganárselo”.
Desde la psicología del trabajo, el fenómeno de liderazgo es clave para poder
pensar, investigar e intervenir en las organizaciones. Las prácticas de liderazgo
hacen huella en las personas que forman parte de las organizaciones impactando
en el clima laboral, los contratos psicológicos y en las tareas. ¿Quién no escucho
a alguien decir alguna vez que renunciaba por su jefe/a?
El liderazgo ya no es pensar un hombre/mujer con capa y temple de acero, el
liderazgo hoy es en situación, es de brindar servicio, requiere inteligencia con
emociones, construcción de confianza y compromiso. Todo esto implica
mucha acción que no se logra solamente desde la silla de la posición otorgada por
la organización. Es entender, casi como influencer, que el liderazgo hoy puede ser
alcanzado por cualquiera, pero que debe ser una práctica fundamental para
quienes ocupan posiciones de dirección en las organizaciones.
Alonzo (2016) menciona que los futuros liderazgos requeridos están convocados
a comprender y encausar el esfuerzo humano y la movilización subjetiva asociada
hacia nuevas formas de entender y organizar los hechos civilizatorios por venir,
desde una perspectiva ética y una racionalidad moral que ubique la relación entre
el capital y el trabajo, equilibrando los esfuerzos y beneficios.
TEÓRICO N° 12
Motivación
Antes de empezar con el desarrollo del tema, les proponemos pensar: ¿por qué es
necesario hablar de motivación en el trabajo? ¿A todas las personas les motiva lo
mismo?