¡Hola!

Soy Constanza Rached, generalmente me dicen Coti o Coni y recientemente finalicé mis
estudios recibiéndome de la Licenciatura en Psicología. Hasta diciembre fui una estudiante
como vos, como todos, que trabajaba e intentaba dar su 100% en la facultad. Por ello, en
pandemia, comencé a desgrabar textual y puntillosamente todos los videos posibles, los
cuales fui compartiendo semana a semana en los grupos de WhatsApp.
Dediqué muchas horas a desgrabar y revisar cada video que compartía, siendo que el tiempo
sólo de desgrabado era del doble de la duración del archivo (por ejemplo: un video dura una
hora y yo sólo empeñaba dos en transcribir letra por letra el mismo). Claramente, me dormía
más tarde, me levantaba más temprano, madrugaba los fines de semana, comencé a utilizar
aumento por la exposición constante a las pantallas, entre tantas variables personales.
Justamente, siempre prioricé la solidaridad, el compañerismo y el compartir con otros los
elementos que sabía que perfectamente podrían ayudarlos a sobrellevar la materia (ya sea
ayudándolos a poner al día con la misma, porque a una persona le es más fácil estudiar leyendo
que escuchando, lo que fuera). Doy fe que esta solidaridad entre estudiantes hace más
llevadera la cursada en tiempos de adversidad, entre tanto caos, estrés y problemas
personales que cada uno pueda llegar a tener. Sin embargo, con el tiempo me di cuenta que
empeñe muchísimo tiempo y esfuerzo en los mismos.
Actualmente tengo las siguientes materias:
• Psicopatología cát. Naparstek: Resúmenes hechos a mano [cursada 2020].
• Ética cát. A Designar: Desgrabación de videos y audios [2° C 2020].
• Sistémica cát. Wittner: Desgrabación de videos con filminas de PowerPoint [verano
2021].
• Adultos cát. Vazquez: Desgrabación de clases teóricas y apuntes de prácticos [1° C
2021].
• Jurídica cát. Ghiso: Apuntes de clases de los 3 teóricos acompañado de filminas de
Power Point [1° C 2021].
• Psicoterapias cát. Keegan: Desgrabado de audios con filminas de PowerPoint, semanas
1, 2, 6, 8, 9 y 10 [1° C 2021].
• Psicología del Trabajo cát. Alonzo: Desgrabado de videos (práctico y teórico) hasta
semana 12 [2° C 2021].
• Psicofarmacología cát. Herlyn: Desgrabacion de todos los videos acompañados por
filminas de PowerPoint [2° C 2021]
• Análisis y Modificación de la Conducta cát. Dahab: Desgrabación de videos con
filminas de PowerPoint y clases de teórico [2° C 2021]
En caso de que necesites alguno de ellos, pedímelos por mail [[email protected]]. No
los vendo, los viralizo y es posible acceder a ellos fácilmente con sólo pedírmelo o pedirlo por
grupos de WhatsApp. No obstante, si querés y podés, te invito a invitarme un cafecito como
monotributriste recién recibida que soy a:
https://cafecito.app/apuntesdecoti
Si luego de ello, te gusto mi forma de trabajo y te gustaría contratarme para desgrabar archivos,
¡también se agradece!
Espero el siguiente material te sea de utilidad, y ¡muchos éxitos en la cursada!
Coti <3
Prácticos
Prácticos
Prácticos
Prácticos
Prácticos
 PRÁCTICO 1 – UNIDAD 1
Introducción a la psicología del trabajo
• Bibliografía: Alonzo, C. (2009). Roles, prácticas e intervenciones profesionales del
Psicólogo del Trabajo. En C. Alonzo y Equipo (Comps.), Cuadernos de Psicología del
Trabajo: “Psicología del Trabajo – Cátedra II”, (pp. 15 - 52). Buenos Aires: JCE
Ediciones.
Durante esta clase vamos a trabajar sobre la unidad 1 con su bibliografía
correspondiente y también vamos a hacer una introducción inicial a la materia.
Hoy vamos a trabajar el texto llamado Roles, prácticas e intervenciones profesionales
del psicólogo del trabajo de Claudio Alonzo (2006). Este texto corresponde a la unidad
1 de clases prácticas.
En esta filmina podemos observar los diferentes
conceptos fundamentales que vamos a ir
recorriendo juntos en esta primera parte del
texto. Vamos a empezar definiendo la psicología
del trabajo, su origen y su objeto de estudio.
Luego, vamos a hablar y definir el concepto de
trabajo, de sujeto de trabajo y los roles y
prácticas del psicólogo del trabajo es muy
importante en este momento también introducir
el concepto de salud mental. Estos conceptos,
junto a los que trabajaremos a lo largo de la clase,
constituyen el esqueleto de nuestra materia que
nos van a ir acompañando en todas las clases
subsiguientes.
Comencemos por la psicología del trabajo: vamos a repasar juntos cuál es la historia de
la psicología del trabajo, cómo la definimos desde la cátedra y qué significa esta
disciplina tan importante para nosotros.
Respecto a una primera definición vamos a decir que la psicología del trabajo es
“Una disciplina, a la vez básica y aplicada, que procurará mediante el uso de conceptos PSICOLOGÍA
modelos y métodos provenientes de la Psicología, describir, comprender, predecir y DEL TRABAJO
explicar el comportamiento laboral de individuos y grupos, como así también los
procesos subyacentes al mismo.”
Con esto lo que queremos decir es que el objeto de estudio de la psicología del trabajo
OBJ DE
va a ser el estudio de esa compleja relación entre los hombres (entendiendo el ESTUDIO
concepto de subjetividad humana) y el trabajo (las condiciones de trabajo).
Además, la psicología del trabajo -en tanto disciplina- permite otorgar el marco científico
a través del cual es posible diseñar formas de intervención que van a estar orientadas a
potenciar la satisfacción laboral y el desarrollo personal.
Recorriendo un poco la historia de la psicología y esta relación tan importante entre el
sujeto y el trabajo, es importante tener en cuenta que el trabajo humano no siempre
fue reconocido por la psicología como un fenómeno central en la vida de las personas
tal cual lo concebimos actualmente y, desde esta materia, un fenómeno tan central y
susceptible de ser investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y
de intervención técnica. Sino que esta forma de concebir lo recién apareció a principios
del siglo 20. Anteriormente, las diferentes aproximaciones nacidas desde la psicología
eran iniciativas que expresaban la necesidad de hacer de las organizaciones estructuras
eficientes y productivas, pero entendiendo que el aumento de la capacidad adaptativa
al hombre de trabajo y su ajuste a esos procesos de producción y las máquinas,
representaba ese área misma donde debían inclinarse los mayores esfuerzos
investigativos. Hoy, nosotros, y desde la psicología del trabajo, vamos a hablar de
nuestro objetivo, que va a tener que ver con mejorar ese ajuste y esa adaptación de las
personas al trabajo, pero haciendo hincapié en la resolución proactiva de conflictos
que se generen desde la atención intrínseca entre las personas y el trabajo, atendiendo
a la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y el incremento de la
productividad en los entornos de los que participan, potenciando la satisfacción
laboral y el desarrollo personal. Nuestro foco, entonces, no va a estar sólo en el estudio
y análisis de los aspectos comportamentales, sino más bien y muy importante en todos
los procesos subyacentes, aquellos no visibles a los ojos de los demás.
Es importante también mencionar, desde esta primera clase y a lo largo de la cursada,
que vamos a trabajar desde los siguientes marcos de intervenciones. Estos marcos de
intervenciones también nos van a permitir, por un lado, entender que no sólo vamos a
hablar de sujetos individuales de trabajo sino también vamos a abordar grupos de
trabajo y organizaciones; y, respecto a los marcos de intervención, también vamos a
buscar poder incluir marcos de intervención que vayan más allá del mero marco
organizacional (si bien este es uno de ellos). Esto es cuando hablamos de intervenciones
profesionales en procesos organizacionales vamos a estar hablando de organizaciones
ya sea privadas o públicas, pero también allí incluiremos organizaciones sin fines de
lucro como redes de voluntariado u organizaciones comunitarias.
Otro de los niveles de intervención y marcos de intervención profesionales puede ser
cuando nos ubicamos fuera de esas organizaciones empresariales y cuando ya estamos
poniendo el foco en microempresas o empresas familiares, asociaciones laborales
transitorias, iniciativas de cuentapropismo o empresas unipersonales. También vamos a
hablar de intervenciones profesionales en el campo que relacionan la salud y el trabajo
y cuáles son los fenómenos que vamos a encontrar cuando no estemos sobre el eje de
salud sino sobre el eje enfermedad (estrés laboral, Burnout, déficit de atención, etc.).
Por último, vamos a hablar de intervenciones profesionales sobre fenómenos de
desocupación y desempleo, también muy importante para nosotros a la hora de abordar
las diferentes intervenciones. Además, y justamente dentro de nuestro contexto actual,
es importante poder entender el último marco de intervención profesional que tiene
que ver con nuestras intervenciones en contextos complejos y que tienen que ver con
nuevas modalidades de trabajo, por ejemplo: fusiones y adquisiciones de empresas,
organizaciones virtuales, teletrabajo, procesos de cambio/de crisis y conflictos
sociolaborales.
Ahora bien, comencemos entonces definiendo qué entendemos por trabajo y cómo
vamos a conceptualizar lo desde la cátedra. Nuestro objetivo, tanto desde los diferentes
autores y material bibliográfico, es poder compartirles una conceptualización más
amplia de este concepto, un concepto que va a ir más allá de lo socialmente establecido
como trabajo en relación al trabajo asalariado que nosotros vamos a llamar empleo. El
concepto de trabajo, tomando la definición de José María Peiró, nos lleva a pensar ya
definirlo como:
“Un conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y
creativo, que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materiales o informaciones
disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes productos o servicios. En
TRABAJO
esta actividad las personas aportan energías, físicas y psíquicas, habilidades,
conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algún tipo de compensación material,
psicológica y/o social”
La compensación no es meramente material como cuando hablamos de empleo, sino
que también es psicológica y social. Ahora, ¿qué les parece si descomponemos está
definición? Para ello, y pensando esta definición desde un enfoque estrictamente
psicológico y tomando como referencia a los estudios de Peiró, vamos a mencionar que
el trabajo puede concebirse desde cuatro perspectivas básicas. Estas cuatro
perspectivas y miradas, desde las cuales vamos a aproximarnos a este fenómeno del
trabajo, representan marcos de referencia insoslayables para el psicólogo del trabajo.
¿Qué quiere decir? Que son marcos de referencia que no vamos a perder de vista a la
hora de diseñar y pensar nuestras intervenciones.
(1) El primer marco tiene que ver en entender el trabajo como actividad. Aquí
vamos a analizar todos los aspectos conductuales del hecho de trabajar, todo lo
relacionado con los comportamientos y podríamos pensar entonces con el
panorama de lo más visible.
(2) En un segundo marco vamos a hablar del trabajo como situación o contexto.
Aquí vamos a incluir el análisis de todos los aspectos físicos-ambientales de un CUATRO
trabajo, lo que podríamos llamar como condiciones de trabajo. PERSPECTIVAS
(3) En un tercer punto vamos a pensar el trabajo como significado. Aquí vamos a BÁSICAS
tener en cuenta aspectos subjetivos del trabajo, toda esa mirada subyacente y
lo que no es visible a los ojos
(4) Por último, vamos a entender el trabajo como fenómeno social. Aquí vamos a
poner el foco en los aspectos socialmente subjetivados del trabajo.
Ahora bien, otros conceptos que vamos a introducir en esta clase de hoy son, por un
lado, el concepto de rol y poder también mencionar cuál es la diferencia entre los
conceptos de roles, prácticas e intervenciones profesionales. Además, vamos a
identificar los diferentes roles de un psicólogo laboral. Por otro lado, vamos a identificar
también los conceptos de modelo mental y contrato psicológico y relacionarlos con los
roles del psicólogo laboral. Por último, vamos a definir el concepto de contrato
psicológico y, desde esta base, vamos a proponerles establecer juntos nuestro contrato
pedagógico
El concepto de rol que utilizamos en este enfoque proviene de la psicología social y, ROL
especialmente, de los aportes del doctor Enrique Pichón Rivière. El rol debería
concebirse desde este autor como una pauta de conducta estable, constituida en el
marco de reglas (también estables), que determina la naturaleza de la interacción
entre la persona y el contexto. ¿Qué quiere decirnos esto? Quiere decirnos que el rol
se configura en un espacio de intersección, en ese encuentro entre los mecanismos de
adjudicación organizacionales o grupales y los mecanismos de asunción individuales.
Esto quiere decir que, por un lado, el rol proviene de un eje sincrónico y, por el otro,
de un eje diacrónico. Cuando hablamos de eje sincrónico hablamos de que ese rol
emerge como una necesidad contextual (ya sea organizacional o grupal) y, cuando
hablamos de un eje diacrónico hablamos de una decisión de una persona de asumirlo.
Es por esto, entonces, que podemos pensar al rol como una herramienta de enlace, esa
herramienta que articula el profesional con lo social, y donde se pone de manifiesto las
características de su ser profesional y la función social que cumple.
Ahora bien, aquí nos encontramos con el mapa de los roles laborales:

Este mapa de los roles laborales nos habla también -y nos permite pensar- de que los
roles del psicólogo en los ámbitos de trabajo se van a dar también de acuerdo a un
campo de necesidades y requerimientos del entorno en el que se desarrolle esa práctica,
y en espacios de entrecruzamiento con otras disciplinas. A partir de lo cual, entonces,
estos roles profesionales del psicólogo laboral van a verse reflejados en
comportamientos, en formas de la práctica y en modelos de intervención.
Seguramente esta siguiente descripción de los diferentes roles que conforman este
mapa no abarque todos los posibles de un psicólogo del trabajo, pero busca o intenta
sistematizar aquellos que hoy son más representativos en esta práctica profesional. Es
importante también tener en cuenta que a la hora de asumir estos roles, el psicólogo
laboral enfrenta los problemas de la realidad laboral, afrontándolos, y en base a ello
produce respuestas profesionales a través de un conjunto de representaciones que le
otorgan significado a los ámbitos en que desempeña ese rol.
Ahora bien, si no volcamos dentro de una organización y pensamos al psicólogo laboral
desde la organización, podemos encontrarnos con el psicólogo laboral como consultor
interno y especialista en la gestión de los recursos humanos, el psicólogo laboral como
selector de personal o como analista de desarrollo. Ahora bien, si nos paramos de una
perspectiva externa a la organización, en tanto psicólogo como consultorio externo,
podríamos encontrarlo -por ejemplo- como analista del clima organizacional o como
coach en la práctica del coaching.
¿Cómo podemos relacionar los roles del psicólogo laboral y los modelos mentales? Lo
que vamos a pensar es que estas representaciones internas son modelos
interpretativos de los entornos laborales que los psicólogos construyen a partir de las
interacciones con el contexto. Estas representaciones internas son los que vamos a
llamar modelos mentales, y son justamente los roles los que emergen de esos modelos
mentales.
¿Qué entendemos por modelo mental? Vamos a definir el modelo mental como un MODELO
MENTAL
conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones
imágenes o historias, que influyen en nuestro modo de entender el mundo y actuar en
él. Es importante tener en cuenta que estos supuestos operan permanentemente de
manera subconsciente en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras
organizaciones sociales, y ayudan a darles sentido a la realidad, a los elementos de ella
y a operar en ella con efectividad. Además, los modelos mentales condicionan todas
nuestras interpretaciones y acciones; definen el modo en que percibimos, sentimos,
pensamos e interactuamos.
Pasamos ahora al concepto de contrato psicológico, el cual definiremos desde Saint. CONTRATO
Este autor sostiene que la nación de contrato psicológico implica la existencia de un PSICOLÓGICO

conjunto de expectativas no escritas -en parte alguna- que operan en toda hora a
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de una organización o ámbito de
trabajo. Es decir, operan entre los miembros de una organización y entre el sujeto y la
organización o ámbito de trabajo. Esta idea está implícita en el concepto de rol
organizacional en el sentido de que cada rol básicamente es un conjunto en
expectativas conductuales. Es importante entender este concepto de contrato
psicológico porque este conjunto de expectativas (de ambas partes, implícitas y que
operan de manera constante) es un contrato psicológico dinámico. Esto quiere decir
que va modificándose a lo largo del tiempo, va teniendo movimiento y nosotros, desde
la cátedra y con nuestras diferentes intervenciones, vamos a ir analizando juntos la
importancia de poder hacer explícitas de manera frecuentes estas expectativas.
Ahora bien, vamos a armar juntos, siguiendo la línea del concepto del contrato
psicológico, nuestro contrato pedagógico. Es por esto que les vamos a hacer dos
sugerencias para poder analizar y armar nuestro contrato:
- Por un lado, les proponemos que piensen y elijan una palabra que mejor
represente cómo se sienten en el inicio de este camino, de esta cursada.
- Por el otro, poder pensar y compartir cuáles son sus expectativas con la materia
y la cursada.
 PRÁCTICO 2 – UNIDAD 2
Competencias y desempeño

Lucrecia Mendes da Silva y Jesica Blanes nos van a ayudar a adquirir una perspectiva
amplia de las modalidades de gestión de las personas en las organizaciones, asociado
al concepto de gestión humana. Así como conocer cómo se organizan las prácticas de
gestión de las personas a través de modelos de competencias laborales. El psicólogo
del trabajo en las organizaciones: gestión del rendimiento y análisis del potencial
humano – Intervenciones profesionales para el desarrollo laboral.

En este video comenzamos con la unidad 2. Trabajaremos con dos textos abocados a
la gestión de las personas en las organizaciones, vinculado específicamente con las
características que tienen que tener las personas que forman parte de una organización
y, asimismo, cómo evaluar el rendimiento o la eficiencia de las personas que forman
parte de la organización.

Bibliografía:
● Levy Leboyer, C. (2000). Introducción; ¿Qué son las competencias? En C. Levy
Leboyer, Gestión por Competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo
desarrollarlas. (pp. 25-33, 35-63). Barcelona: Gestión.
● Schvarstein, L. La evaluación de desempeño: Una perspectiva políticamente
incorrecta.

Claudia Levy Leboyer es una autora que trabaja el tema de gestión por competencias, y
Schvarstein es quien nos habla luego (lo vamos a trabajar en la 2da parte), de la
evaluación de desempeño (hace una crítica).

Iniciamos con el concepto de competencia, que nos trae la autora, y que nos permite
pensar en las características que tienen que tener las personas que forman parte de una
organización. Este concepto surge a partir de la necesidad de establecer cuáles son los
criterios que tiene que tener una persona para pertenecer a esa organización.
La autora define a las competencias como un conjunto de conocimientos,
aptitudes y habilidades que se ponen en juego en situaciones específicas y que
están vinculadas a una tarea o a una actividad determinada. ¿Qué quiere decir con
esto? Que son todas las herramientas o todas las cuestiones inherentes al
conocimiento, a las capacidades, a las aptitudes y a esas habilidades que nos
diferencian de otras personas para llevar adelante esa tarea.

¿Cuál es el foco que pone la autora? Es, por un lado, diferenciar que las competencias
no son lo mismo que las aptitudes y los rasgos de personalidad. ¿Por qué? Porque
las aptitudes y los rasgos de personalidad tienen que ver con caracterizar a los
individuos y explicar por qué varían los comportamientos de una persona a otra, ante la
realización de la misma tarea, pero, a sí mismo, no es en sí la definición de la
competencias.

Lo podemos definir, desde otro lugar, las competencias profesionales tienen que ver
con el saber, con el saber-hacer, con el poder-hacer y con el querer hacer. Cada uno de
estos 4 marcos va a tener que ver con una cualidad. El saber con los conocimientos,
el saber-hacer con las habilidades, el poder-hacer con las aptitudes y el querer-
hacer con las actitudes. Eso está asociado a que las competencias afectan
directamente la puesta en práctica integrada de esas aptitudes, de rasgos de
personalidad y también de los conocimientos adquiridos para cumplir bien una tarea.
Las características de las competencias -va a decir la autora- son características que
no se adquieren a través de ningún título, sino que, es a través de la experiencia misma,
la experiencia profesional, las que nos va a permitir promoverlas y desarrollarlas. Esto
permite que no sólo las personas nos beneficiemos de ello, porque vamos a tener más
recursos para ofrecer a las organizaciones, sino que también las organizaciones se van
a beneficiar de esas competencias. Es necesario también tener en cuenta que, a la hora
de evaluar las competencias, estas puedan ser lo más objetivamente posibles de
evaluación.

Estas competencias se van a desarrollar antes, durante y mediante la vida activa de

cada persona en diferentes experiencias de la vida diaria. ¿Sólo en el trabajo? No, las
competencias se van a desarrollar en experiencias familiares, sociales, deportivas y
también vamos a poder desarrollar competencias en cualquier ámbito de nuestra vida
diaria, como por ejemplo, trabajar en equipo, la habilidad para resolver conflictos, etc.

La autora nos invita a pensar si el concepto de competencias es indisociable del

concepto de desarrollo. Podemos empezar a pensar cómo se desarrollan estas
competencias, qué proceso psicológico hacen de que esta experiencia sea formativa, o
con qué experiencias desarrollamos qué tipo de competencia.

También tenemos que entender que una organización utiliza un modelo de

competencias, hace una selección de las competencias que quiere tener dentro de la
organización, porque esto le va a permitir diferentes cuestiones. Por un lado, le va a
permitir evaluar por competencias a cada uno de los colaboradores por las
competencias que tienen y que se consideran necesarias para el puesto que ocupan.
Por otro lado, va a permitir pensar en un plan de carrera por competencias en donde
un plan de carrera sería cuál sería el posible recorrido que cada persona que ingresa a
una organización podría hacer a partir de ir modificando o cambiando de posiciones
dentro de una organización, ya sea, ascendentemente a posiciones de liderazgo, o
también moviéndose horizontalmente entre los diferentes sectores de las
organizaciones.

Por otro lado, otra de las cuestiones que habilita un modelo de gestión por
competencia dentro de las organizaciones es capacitar a las personas por
competencia, esto es, brindar formación o aprendizaje en las herramientas que esa
persona requiere o necesita mejorar, desarrollar para poder ocupar determinado
puesto, o bien para el puesto actual si es que no alcanza ese nivel de desarrollo de esa
competencia de acuerdo a lo esperado o requerido en esa organización en ese puesto
en particular en donde se encuentra.

Por otro lado, también permite mapear el talento, es decir, conocer cuál es el talento
que hay dentro de la organización, cuáles son las competencias que se tienen a nivel
organizacional y en qué niveles se encuentra desarrollado esas competencias.

La autora va a definir tres tipos de competencias que van a ser necesarias en una
organización:
- Va a hablar de competencias genéricas que son las que podemos asociar a la
misión, a la visión y a los valores que va a tener cada organización. Son
competencias que van a ser importantes para todos los puestos
independientemente del rol que ocupe un colaborador en esa organización, todos
van a compartir las mismas competencias genéricas.
- Las competencias funcionales van a ser aquellas competencias necesarias para
desempeñarme exitosamente en un departamento, en una sección o en una unidad
de negocio dentro de una empresa.
- Las competencias específicas van a ser aquellas que se requieren para desarrollar
de forma efectiva las responsabilidades y actividades propias de un puesto
específico.

Por último, teniendo en cuenta esta definición de competencias, las competencias que
ustedes también van a tener en el texto, donde van a encontrar definiciones de
diferentes competencias, los invitamos a que puedan pensar en esta serie, en “La casa
de papel”, cuáles consideran que son las competencias que tienen cada uno de estos
personajes para, a su vez, pensar en cuál podría ser la posible construcción de las
competencias de cada uno de los personajes. Esto no tiene que ver con una actividad
formal, sino es invitarlos a que puedan pensar que consideran que tendrían que tener el
líder [“el profesor”], el líder dentro de lo que es el atraco [Berlín], pero a su vez que otro
tipo de competencias podrían ver en cada una de las personas que forman parte de este
equipo de trabajo.

Eso después lo podrían trasladar a pensar, cuál podría ser, con el texto que vamos a ver
a continuación, cuáles podrían ser posibles formas de evaluar el rendimiento o el
desempeño de estas personas en esta organización.

Este es el segundo tema de esta unidad. Nosotros tomamos el texto de Schvarstein,

pero nos parece importante, en primera instancia, contarles que una evaluación de
desempeño tiene que ver con evaluar cómo es el rendimiento, cómo las personas
que son incorporadas a la organización llevan adelante sus tareas.

La mirada que Schvarstein tiene es una mirada crítica a todos los procesos que forman
parte de la gestión de las personas. Él toma la evaluación de desempeño como un
tema bastante complejo. Además, en toda la literatura que uno puede encontrar, en
toda la información que hay en internet, hay mucha de la evaluación de desempeño,
pero se dejan de lado cuestiones que están por debajo de todo este proceso que evalúa
el desempeño de las personas.
Él lo que manifiesta es que el sistema de evaluación va a definir mucho como trabaja
cada organización, lo menciona de esta manera: “Dime qué clase de sistema de
evaluación tienen y cómo funciona y te diré qué tipo de organización eres”. “La
evaluación del desempeño es una de las tantas cosas que en las organizaciones no se
pueden dejar de hacer, porque tienen una funcionalidad, tiene un objetivo, pero nunca
se pueden hacer bien”, va a decir el doctor.

En relación a esto, y después vamos a retomar el por qué no se pueden hacer bien, pero
el plantea 3 posturas:

Por un lado, la postura ortodoxa que está asociada a alcanzar el logro de la eficiencia
en la organización. Por otro lado, la evaluación de desempeño pensada como una
herramienta que sirve como una forma de comunicación entre las personas que
forman parte de esta compañía. Por otro lado, diferentes cuestiones que tienen que ver
con la metodología y/o las técnicas que se utilizan para llevar adelante esa evaluación
de los colaboradores.

Por otra parte, el habla de la evaluación de desempeño como una relación de poder,
un proceso que está como teñido de arbitrariedades e inequidades o contradicciones
entre los objetivos y la forma para llevarla adelante. Esto está asociado a que, como es
una evaluación y hay dos personas o dos posiciones [una persona evaluando a otra],
puede haber diferentes cuestiones que sean arbitrarias o situaciones de inequidad
entre cómo se evalúa a una persona y como se evalúa a otra en la forma de llevar
adelante esa evaluación.

Por otro lado, plantea que una de las técnicas que se utiliza comúnmente para la
evaluación de desempeño es el feedback 360°. El feedbak 360° es una evaluación, en
la cual, los jefes, compañeros de trabajo o, a veces, si es un jefe que está siendo
evaluado, a través de una evaluación 360°, los colaboradores o las personas que
trabajan dentro de su equipo de trabajo brindan un feedback, unos comentarios, una
evaluación, una calificación al respecto de cómo es la tarea, o cómo la persona lleva
adelante su rol en la organización.
Para retomar que quiere decir el autor con esto de “la relación de poder” que se juega
en la dinámica de la evaluación de desempeño, el autor toma a Foucault, quien va a
hablar justamente de poder, entendiéndolo como un fenómeno estructural que
ocurre en toda relación interpersonal. Lo entiende como un fenómeno estructural
vinculado a la multiplicidad de relaciones de fuerza que son constitutivas de toda
organización. Además, como una relación interpersonal vinculado al juego de
relaciones desigualitarias y móviles.

Tengamos en cuenta que, por más que la evaluación de desempeño no la lleve a cabo
un jefe directo y venga algún consultor -quizás- que sea ajeno a la organización, siempre
se corre el miedo que lo que se va a decir en esa evaluación de desempeño y que toda
esa información llegue a los jefes directos. Entonces, siempre va a haber una relación
de asimetría entre colaborador y quien toma la evaluación de desempeño.

En esta línea, él nos plantea diferentes cosas que sí tendría que tener un buen sistema
de evaluación de desempeño. ¿Por qué nos dice esto de qué es lo que tendría que
tener un buen sistema de evaluación de desempeño? Porque claramente tendría que
funcionar para diferentes cuestiones y ser un sistema que esté enlazado a todas las
otras prácticas que se deberían llevar adelante en la organización.

En cuanto a la inmediatez, tiene que ver con que sea un sistema de evaluación que
permita tener un feedback inmediato al respecto de la evaluación o de cómo están
desarrollando las tareas las personas en las organizaciones. Por otro lado, tendría que
tener una cierta continuidad y, al respecto de esto, nos dice que no se puede hacer una
vez al año y dejarlo estático hasta dentro de dos o tres años, y volver a realizar la
evaluación, porque perdería el foco y esa capacidad de seguimiento de cómo el
colaborador va evolucionando dentro de la organización.

Por otra parte, nos habla del compromiso, necesario tanto del líder como del que
realiza la evaluación y de la persona evaluada, en tanto a comprometerse en llevar
adelante y cumplir esta instancia con objetividad, con un criterio lógico de evaluación y
con un planteo previo de cuáles son las cuestiones a evaluar que permitan la equidad
en toda la organización.

Por otro lado, nos habla de algo fundamental en las organizaciones y tiene que ver con
la evaluación del personaje y no del actor1. En este caso, lo que nos invita a hacer
desde la evaluación de desempeño es evaluar al rol que se está llevando adelante y no
a la persona que va adelante del rol. Esto es fundamental porque a veces, a partir de
esas inequidades que plantea previamente, ocurre que un líder evalúa a la persona por
si le cae mejor o peor que otro colaborador. En realidad, eso no tendría que ser porque
sería una cuestión que brinda espacio a la inequidad en este sistema de evaluación de
desempeño.

La predictibilidad tiene que ver con el hecho de que, esta evaluación de desempeño al
hacerla con determinada frecuencia, uno puede ir previendo determinados
comportamientos o prever la evolución de ese colaborador en las tareas, porque al
haber comunicación, al conversar acerca de los puntos fuertes y las debilidades o las
oportunidades de mejoras que tiene un colaborador de la organización, podríamos
predecir cuáles serán sus próximos pasos de crecimiento o de desarrollo dentro de la
organización.

Otro aspecto importante, es el derecho de apelación, que si bien lo podemos tomar

desde el poder judicial como un indicador de justicia en las organizaciones, tiene que
ver con la posibilidad de que una persona que esté en desacuerdo con su evaluación,
con la calificación2. Puntualmente, lo que nos quiere decir el autor, es que debería haber
o existir la posibilidad de que las personas digan que no están de acuerdo con la
evaluación para poder generar una revisión de esa evaluación de desempeño.

1
Van a ver que, en otro texto de teórico, vamos a hablar de la metáfora del actor y el personaje.
2
Tengan en cuenta que hay diferentes calificaciones -escalas desde muy bueno o excelente a regular o malo- y otras
tienen que ver con una determinada cantidad de estrellas. Dependiendo de qué sistema que use la organización va
a haber una diferente escala para calificar a cada uno de los colaboradores.
El autor va también a invitar a pensar las improbabilidades que tiene una evaluación
de desempeño, desarrollando que el primer error arranca en la improbabilidad
semántica que tiene la evaluación. Esta es la imposibilidad de poder comprender del
todo y con cierta claridad lo que tiene que ver con los roles y las responsabilidades que
uno debe cumplir en la organización, los objetivos y las tareas que uno tiene, los
criterios que va a tener esa evaluación, qué es lo que se me va a medir, qué es lo que
no, qué es lo que me corresponde hacer, qué es lo que no… Todas estas
improbabilidades que él las piensa ligadas a la teoría de la comunicación, por supuesto.

Otra de las improbabilidades es la improbabilidad sintáctica, y tiene que ver con

asociar signos, por un lado, intersistémica (entre todos los otros sistemas de recursos
humanos: compensación de beneficios, etc). ¿Qué quiere decir esto? Muchas veces la
evaluación de desempeño está asociada a un cambio de puesto, a una recompensa
económica (si es que yo me acerqué de forma favorable a los objetivos que esperaba la organización a
fin de año). Por otro lado, asociada a los signos de la intersistémica que tiene que ver con
que todos los evaluadores entiendan qué se está evaluando y que evalúan -por
supuesto- lo mismo, que no haya diferencias en ese proceso evaluativo.

Por último, habla de una improbabilidad pragmática, que va a tener que ver, o va a
estar ligada, al uso de la evaluación y cuestiones de poder, donde se da una tensión
entre el uso productivo y el uso represivo de la evaluación.
Siguiendo con esto, él nos habla de que hay diferentes aspectos que son dinámicos de
una evaluación de desempeño. Recién hablábamos de todas las improbabilidades y,
dentro de esas improbabilidades, hay cuestiones que son totalmente dinámicas dentro
de una evaluación de desempeño.

Por un lado, esto de “buropatologizar” el sistema, es decir, repetir los ciclos de

evaluación como una cuestión constante de algo que tenemos que hacer, como si fuese
un trámite administrativo, donde no importa lo que estamos haciendo, sino que el fin es
solamente cumplir con ese requerimiento de la organización. Por otro lado, nos habla
de las descalibraciones, que tiene que ver con estar constantemente capacitando a
las personas que van a evaluar para homogeneizar esos criterios, para que todos
entiendan que lo que se va a evaluar son determinadas cuestiones y que todos estén
evaluando con el mismo criterio. Piensen, por ejemplo, en un sector que tiene 5/6
equipos, que todos los niveles estén evaluando de la misma forma a las personas que
forman parte de esos 5 equipos.

Por otra parte, las sobrevaloraciones generalizadas tienen que ver con la posición del
evaluador. Muchas veces genera culpa estar evaluando a los equipos, ya que sienten
que un juicio negativo podría perjudicar a un colaborador, o podría producir generar
alguna desvinculación. Son cuestiones que están asociadas al temor, que la persona
que evalúa tiene en relación a la organización y a los equipos de trabajo. Muchas veces,
también parte esto del desconocimiento de cuál es el impacto de una evaluación de
desempeño positiva o negativa para los colaboradores.
Si bien todo el texto del autor hace una revisión crítica acerca de esta herramienta que
utilizan las organizaciones, la mirada que tiene el autor es que es una herramienta que
tiene una funcionalidad importante, que debe seguir haciéndose. Es una de esas cosas
que la organización no se puede dar el lujo de no llevar a cabo, pero que nunca se
pueden hacer bien. El plantea tener en cuenta que debe ser una herramienta que sea
objeto de mejoramiento continuo. No se puede hacer, va a decir el, bien del todo por
las improbabilidades que acabamos de señalar. Además, es necesario hacerla porque
todos tenemos la necesidad de ser reconocidos en nuestras tareas. Pero, más allá de
todas estas improbabilidades, se debe que tener en cuenta la necesidad de estar todo
el tiempo revisando qué cuestiones debemos mejorar, ya sea, desde la organización
como desde el colaborador.

Vamos a recapitular lo que vimos a lo largo de todo el encuentro:

En primera instancia, trabajamos la definición de

competencia como este conjunto de conocimientos,
habilidades y aptitudes que ponemos en juego para llevar
adelante una tarea.
La diferencia entre competencias y aptitudes o rasgos
de personalidad, que tiene que ver entre este conjunto
de habilidades, conocimientos y aptitudes que tenemos;
y, por otro lado, las actitudes y rasgos de personalidad
como lo que caracteriza a cada persona en sí mismo.
Los tipos de competencia: hablamos de tres tipos,
competencias generales, específicas o funcionales de
cada uno de los puestos.
Después pasamos a la evaluación de desempeño, desde
una mirada crítica, con Leonardo Schvarstein,
entendiendo cuáles son las críticas y las características; y por otro lado también, las
relaciones de poder en una relación de desempeño que están constantemente fluyendo
dentro de ese proceso de evaluación a los colaboradores.
 PRÁCTICO 3 – UNIDAD 3
Selección y capacitación (Richino)
Bienvenidos a la unidad 3 de las clases prácticas. En esta unidad, vamos a explorar
el desarrollo del rol profesional en las organizaciones y los procesos de selección
y capacitación dentro de las mismas, utilizando como fuente el texto de Susana
Richino (1996) El rol del psicólogo en el proceso de selección. Desarrollo del rol
profesional (pp. 30-47), y el texto de Gore y Mazzini (2010). El aprendizaje colectivo.

Como vimos en la unidad anterior, el rol se concibe como una pauta de conducta
estable constituido en el marco de reglas establecidas que determinan la
interacción entre la persona y el contexto. Esto quiere decir que el rol opera como
puente entre la persona y el medio social tal como conceptualiza Richino, y
funciona a la manera de herramienta operativa de enlace. De aquí, se entiende
sus características de sincrónico y diacrónico entendiendo la construcción del
rol entre la estructura de la personalidad y la necesidad del contexto donde va a
desarrollarse.

Lo que vamos a ver en esta unidad, es que el rol se desarrolla en la acción, siempre
requerirá de un rol complementario con el cual intercambiar para ir
desarrollándose a medida que se ejerce la práctica en el quehacer. Por ejemplo:
docente-alumno, médico-paciente, selector-candidato.
Es así como la autora conceptualiza el desarrollo del rol profesional a través de
tres etapas:
 (1) En primer lugar, se encuentra el rol incipiente ➔ Es el más primitivo e
inmaduro, que no cuenta con un repertorios de habilidades para enfrentar
y resolver los problemas inherentes al rol. Esto significa que cuenta con una
base teórica pero no con conocimientos prácticos. No posee la capacidad
de operar en situaciones desconocidas.
Es esta etapa inicial donde el rol es ser observador, es así que recoge y
registra datos adquiriendo progresivamente familiaridad con la dinámica,
pudiendo pensar sobre las acciones que observa y continuar
desarrollándose gradualmente.
(2) Este rol más desarrollado comenzara a ser más independiente de las
condiciones del contexto e ira adquiriendo un repertorio de habilidades y
destrezas que serán producto del ejercicio reiterado del rol, se ira
acomodando y adaptando al medio constantemente. Cada persona que
llega a una organización debe afrontar como primer tarea ir construyendo y
definiendo el propio rol profesional. Esto, como dijimos anteriormente,
implicara conjugar expectativas tanto propias como ajenas, llegando a
establecer acuerdos, creando un campo común de significados que
funcionaran como base para definir los objetivos de acción de cada quien.
Esto puede relacionarse con el contrato psicológico en tanto refiere a las
expectativas que operan entre los miembros de una organización y sus
modelos mentales en la construcción de como ejercer dicho rol.
(3) La tercer etapa, última en el desarrollo del rol. Será cuando éste se
encuentre maduro, puede separar e identificar el sentir del hacer y del
pensar. Se puede tomar distancia óptima de la situación para poder
pensarla y anticiparla, creando estrategias para intervenir operativamente.

Estas son las etapas ideales que deberían existir para un eficiente desarrollo de un
rol.
Para entenderlo de manera clara, podríamos pensar en un rol Junior, de cualquier
empresa u organización, donde se le permite aquella prueba y error, justamente,
para ir poniendo en práctica sus desconocimientos y aceptando su inexperiencia
y permitiéndose en el ejercicio del rol en condiciones protegidas. Sin embargo, hay
momentos donde esto no ocurre, y la persona ocupa roles donde no posee los
conocimientos adecuados para responder a determinadas situaciones a las que
se va enfrentando. A esto Richino lo llama pseudorol, y lo refiere como aquel
comportamiento que funciona a la manera de un “como si”, un bastón
artificial, donde no hay conocimientos reales sobre el rol que se está
ejerciendo. En estos roles el aprendizaje se detiene, y es muy difícil lograr el
desarrollo y el crecimiento real.
Un ejemplo del desarrollo del rol lo podemos ver en pasantías o en jóvenes
profesionales dentro de las organizaciones, las concurrencias o las residencias,
donde estas personas ingresan con un conocimiento teórico, con un saber, sobre
lo que van a ejercer, sobre cómo están construyendo su rol y, a medida que van
ejerciéndolo en la acción en un ambiente protegido, van logrando una mayor
autonomía, logrando diferenciar entre el sentir, el hacer y el pensar que va a llevar
a la madurez de su rol.

Ahora bien, centrándonos en la tarea del selector del personal, vemos que la
misma requiere una doble perspectiva social en tanto tiene interacción con un
adentro institucional y un afuera. En la práctica de selección, serán dos los
clientes:
- Por un lado, quienes solicitan el personal
- Por el otro, quienes se postula para cubrir el puesto
En este punto, será de importancia que el selector logre entender que el recurso
con el que opera es el recurso humano y pueda forjar un buen vínculo tanto
como quien lo contrato y quien se postula. Además, será importante que conozca
el estilo cultural de la organización, como es la estructura jerárquica, la
remuneración, la autoridad, etc.
Desde el punto de vista institucional, el selector debe funcionar a la manera de
herramienta para detectar y ampliar información sobre el postulante,
estableciendo hipótesis y contrastándolas, pero entendiendo que la persona con
la que trata no quiere recibir un diagnostico ni pidió trabajar con él. Conocer al
postulante y ver si posee lo necesario para el puesto determinado contribuirá a la
toma de decisión de la organización, no siendo esta última su responsabilidad.
La evolución integrada implica un alto grado de madurez profesional. Aquí,
nuevamente se puede establecer una relación con el contrato psicológico. En el
rol del selector será necesario conocer las expectativas de quien solicita cubrir la
posición como el candidato para entender que estén alineadas.
Como dijimos a lo largo del recorrido del texto, el punto esencial en el desarrollo
del rol consiste en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como
base para definir objetivos de tarea. Es por eso que, entender el aprendizaje
como algo que se recibe pasivamente se opone a la concepción de los autores,
quienes apuestan a la construcción colectiva del conocimiento a través de la
acción. Esto lo veremos en la próxima con Gore.
 PRÁCTICO 3 – UNIDAD 3
El aprendizaje colectivo (Gore)
El aula de clases, ese espacio que todos conocemos en mayor o menor medida,
en el cual solamente entre primaria y secundaria hemos pasado más de 7500
horas, y aquellos que deciden avanzar en educación universitaria pueden -incluso-
haber triplicado ese número. Después de pasar tanto tiempo en un aula, por qué
al ingresar en una organización seguimos necesitando volver a pasar por ella.
El lugar de trabajo habitual en nuestra sociedad es en organizaciones
tradicionales, con estructuras jerárquicas, flujos de mando, reglas,
estandarizaciones y demás medidas que buscan, de alguna forma, prolongar y
garantizar la estabilidad de la organización en el tiempo. Es decir, que puedan
llegar a alcanzar su fin social, la razón por la que la organización existe en primer
lugar.
En el caso de la mayor parte de las organizaciones, ese fin social es lograr generar
algún tipo de rédito económico para sus socios. En el caso de otras, es lograr un
fin más altruistas, como ocurre en las fundaciones o sociedades civiles; mientras
que otras organizaciones constituyen grandes instituciones para garantizar el
funcionamiento del Estado, provincias o municipios. Sea cual sea su fin para
alcanzarlo, las organizaciones se suelen estructurar de una forma relativamente
estática y, como ya indicamos, con jerarquías y reglas definidas.
Sin embargo, dentro de las organizaciones puede surgir la necesidad de introducir
nuevas herramientas, metodologías, actitudes, aptitudes o competencias para
ayudarles a alcanzar su meta. Esto es lo que se conoce como necesidades de
capacitación. Las organizaciones tradicionales están acostumbradas a la
incorporación de nuevos conocimientos a partir de modelos igualmente
tradicionales, arraigados en la metodología del aula.
Ernesto Gore en su texto Hacer visible lo invisible lo plantea como una metáfora
vacunatoria: el instructor especialista, consultor o facilitador introduce el
conocimiento como si fuese un insumo [el contenido de la jeringa de una vacuna].
Ese conocimiento se supone que debe lograr que el individuo sometido a la
capacitación modifique su conducta para aplicar los nuevos procedimientos
aprendido. Por tanto, queda vacunado durante cierto tiempo. En caso de que no
modifique su conducta, se repetirá el proceso hasta lograr el resultado deseado o
desistir en el intento, lo que ocurra primero.
Sin embargo, esta visión puede resultar engañosa dado que:
1) Entiende el conocimiento como una posesión individual, ajena al
contexto y a los acuerdos necesarios para llevar adelante la puesta en
práctica de dichos conocimientos.
2) Entiende al individuo como un sujeto pasivo que va a modificar sus
acciones solo por recibir el conocimiento.
 3) Entiende al conocimiento como un insumo preexistente a la
capacitación y no como un producto de ella.
Gore nos propone una mirada distinta sobre la capacitación, dejando de lado al
conocimiento como una posesión individual y observándolo como el resultado de
una interacción colectiva en el contexto determinado de la organización, yendo
mucho más allá del aula y del instructor. El autor entiende el conocimiento como
un producto de la capacitación en lugar de un insumo de la misma; es que, el
hecho de que una persona tenga el conocimiento para realizar la tarea, de cierta
forma o manera no significa que en un contexto determinado lo vaya a hacer.
Hay una historia que a mi me gusta contar porque lo entendí cuando escuché esta historia. En
una aldea del Perú había indígenas que no hervían el agua y, como la sacaban del río, se
parasitaban. Entonces, los médicos del hospital fueron casa por casa explicándoles que había
que hervir el agua para que no se parasitara, para matar los parásitos. Nadie lo hizo. Los
médicos, que ya de por sí eran prejuiciosos, se convencieron de que los indios vivían en la
pobreza porque “ves cómo son”. Alguien se tomó el trabajo de ir casa por casa preguntando, y
la realidad es que no había leña, trabajan en la zafra 14 horas por día, los chicos tenían que ir a
la escuela y juntar la leñan no era fácil para calentar agua para después dejarla enfriar, para
matar unos bichos que ellos jamás habían visto. Es más, ni siquiera el médico los había visto,
sino que les habían contado que estaban. Además, claramente, las enfermedades las producía
el mal de ojo, el empacho, el enquistarse con los Dioses. Fíjense que la actitud de los indígenas
era tan racional y tan inteligente como la de los médicos. Lo que había era una terrible diferencia
en las creencias, en el sentido de las cosas, nadie hace cosas que no tengan sentido y, sobre
todo, en la calidad del vínculo. Si ellos hubieran podido confiar un poquito más en los médicos,
probablemente lo hubieran hecho, aunque no lo hubieran entendido.
Es aquí donde se plantea que la comunidad dentro de la organización es la que
va a ser capaz de producir y poner en acción nuevos conocimientos, a esto el
autor lo denomina las comunidades prácticas. Dentro de estas cada uno de los
individuos posee sus propios acuerdos -tanto explícitos como implícitos-, sus
propias experiencias y expectativas que interactúan con los demás miembros de
la comunidad, conformando a su vez una red de programa, es decir, una red de
interacciones que permiten el intercambio de experiencias y posturas y, por tanto,
la producción de nuevo conocimiento que va a ser incorporado dentro del
funcionamiento organizacional, en la práctica del día a día.
Ahora, podríamos preguntarnos: “Pero, si el conocimiento los produce estas
comunidades prácticas dentro de la organización, ¿para qué hacer una
capacitación? ¿Para qué estaría el profesional? ¿Dónde queda el rol del
profesional?” ➔ El instructor, facilitador, consultor deja de ser quien debe
introducir bloques de contenido prefabricados y pasa a constituirse en quien
colabora con los distintos grupos o comunidades de la organización
facilitando la interacción con los contenidos que demanda para crear nuevos
conocimientos. Muchas veces, los individuos necesitan información o prácticas
que son ajenas a ellos para hacer mejor su trabajo, pero no se busca transmitir
 contenido abstracto, sino poder identificar y entender por qué aquello que resulta
necesario no pudo aprenderse por sí solo en el lugar de trabajo, y adaptar así los
contenidos al contexto de la red en la que se pretende incorporarlos.
Ahora, Gore nos presenta un ejemplo de la importancia de poder adaptar los
conocimientos y las prácticas a cada contexto organizacional:
Hace muchos años me ocurrió que yo trabajaba en una organización, antes de estar full time en
una universidad, y la gente de marketing había hecho un folleto que la gente de operaciones lo
había entregado tres semanas tarde, después que había vencido la promoción. Junte a la gente
de marketing y de operaciones en mi oficina, dos personas, para que cuenten a ver qué había
pasado. La historia de los de marketing era para llorar: todo el trabajo que se había perdido, los
de operaciones simplemente los miraron y les dijeron “les dijimos que el folleto no podía tener
más de 10 cm”. Tenía 10 cm 2 mm, y la diferencia es que la máquina sobradora no los podía
meter adentro de los sobres, y eran 300.000 sobres. Llevó tres semanas ensobrarlos, en vez de
una noche. Tres milímetros en marketing no es nada, si una persona de marketing mira mucho 3
milímetros es para echarlo; si una persona de operaciones no entiende que 3 milímetros es la
diferencia entre sí o no, no es una persona de operaciones.
Entonces, construir conocimiento dentro de la organización, no implica que todo el mundo
sepa todo, todo el mundo tiene que saber por lo menos qué es lo que saben los otros y
respetar el conocimiento ajeno, entender las prácticas del otro. Es una función
contradictoria de la Dirección de una Organización que, por un lado, tiene que profundizar
los conocimientos de las áreas pero, por otro lado, tiene que hacer puentes para que
aquellas áreas puedan trabajar juntas. Esa construcción que empiezan a crear esos
vínculos es, precisamente, el conocimiento organizativo.
 PRÁCTICO 4 – UNIDAD 4
La práctica del coaching y el rol del psicólogo laboral.
En este video abordaremos la práctica del coaching y el rol del psicólogo laboral.

Para empezar, ¿qué es el coaching? Existen varias definiciones. Nosotros elegimos

la de Leonardo Wolk que utiliza en “El arte de soplar brasas” y nos dice que el
COACHING es un proceso dinámico e interactivo que va a consistir en asistir a
otros en poder alcanzar sus metas, colaborando así en el desarrollo de su propio
potencial.
El coach va a colaborar con los individuos, los equipos y empresas para que
puedan acortar las brechas en relación a sus propios objetivos, que pueden
ser tanto personales como organizacionales.
El papel del coach será el de capacitar a otros a través de las herramientas con las
que cuenta, para que se puedan convertir en mejores observadores de si mismos
y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento
de sus competencias y habilidades. Va a ser un fin de un coaching exitoso el que
se pueda asumir responsabilidad y poder, y transformar el observador
permitiendo, a su vez, diseñar e implementar nuevas acciones que busquen
alcanzar los objetivos que se proponga.
Vamos a ver alguna de las características del coaching.
(1) Primero, es una práctica que está asociada y circunscripta a los contextos
organizacionales. En este sentido, se va a trabajar sobre la relación de
productividad organizacional (de la empresa) y el rendimiento de las personas.
En este sentido, se abordan procesos de trabajo que están orientados a la
entrega de resultados.
(2) Para esto, el coach requiere de instrumentos de indagación para entender
el impacto del desempeño laboral de la persona, y también alguna información
sobre los grados de repercusiones que las acciones tienen en el ámbito laboral
de esta persona, es decir, en su contexto más cercano/próximo.
(3) El coaching se compromete con la mejora del desempeño laboral.
(4) También es pertinente para poder abordar algunos otros procesos de
desarrollo, de trabajo potencial, de talento y capital humano, y algunas
iniciativas que tienen que ver con el cambio organizacional.
(5) Es importante tener en cuenta que la práctica del coaching va a estar inserta
en todo lo que es la dimensión política de la organización. Esto es una
variable a considerar, cómo se mueve, cómo se administra ese poder, a la hora
de también hacer la práctica.
(6) Una cosa que es fundamental es que, el ejercicio del coaching va a representar
el despliegue tanto de un rol, de una práctica de la psicología, pero que
también debe ser realizada por psicólogos del trabajo. Esto tiene que ver con
la complejidad de procesos psicológicos que se abordar a la hora de trabajar:
rendimiento y desempeño de las personas.

Otro punto que queremos abordar es: ¿Quién es el sujeto del coaching? Vamos a
decir que ese sujeto es laboral. ¿Por qué? Porque está contextuado dentro de la
organización en la que se vaya a trabajar.
Además, consideramos que es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia
y, a partir de ahí, ejercer, realizar, un proceso de revisión critica sobre el
desempeño de su rol laboral. También consideramos que va a poder apropiarse de
sus actos y ser responsable de los efectos que genera sobre su entorno, para que
-de esta manera- pueda construir las acciones que sean necesarias para el cambio
que está buscando.

Vamos a ver los orígenes del coaching.

En general, se considera que es una práctica que viene del deporte, donde se
designa al coach como un profesional experto en el rendimiento competitivo de los
deportistas que son de alto rendimiento, principalmente, cuando son prácticas
individuales (como en el ejemplo del tenis). Posteriormente, va a ser una práctica
que es utilizada, que se toma en los ámbitos organizacionales en general
(incluyendo educativos y en las empresas).
Ahora, si bien este campo deportivo es una fuente de referencia de esta práctica,
el enfoque más antiguo es de base filosófica, que lo tenemos con Sócrates.

Su método, que conocemos a través de Platón, consistía en el uso de una forma

de dialéctica que buscaba la verdad a través del cuestionamiento de los conceptos
de la persona. Este método dialectico constaba en dos partes:
1. Ironía: Mediante la que Sócrates buscaba que su interlocutor reconozca
primero su ignorancia, ya que es recién desde ahí que se podía iniciar el
camino hacia la verdad.
2. Mayéutica: Una herramienta para lograr esa búsqueda de verdad, la cual
implicaba alcanzar, progresivamente, una exactitud en las definiciones que se
elaboraban y, cuanto más correcta, más se acercaba a la verdad.

Este método socrático proponía entonces, desde la provocación y el desafío, que

al persona se confronte con sus propios pensamientos. En este sentido, el coach
también hace de ese espejo con su cliente, buscando que se confronte consigo
mismo. De esta manera, facilitando la conciencia reflexiva, se van creando -juntos-
las condiciones para cambios comportamentales
Es así que el coaching se concibe como proceso, una metodología que va desde el
propio conocimiento, abriendo así paso a la capacidad potencial del cliente.
Ahora bien, el coaching se nutrirá de diversos enfoques. En
este particular caso hablaremos del enfoque de Carl Rogers,
el Enfoque Construccionista y el Enfoque GROW.

El psicólogo Carl Rogers propone un enfoque terapéutico basado en la no

directividad. ¿Qué quiere decir? Que el terapeuta, lejos de imponer
conocimientos o cursos de acción, se va a dedicar principal y activamente al
cliente para poder reflejar los pensamientos y sentimientos de este último.
Ahora bien, centrar al coaching como un aprendizaje vivencial da cuenta de la
importancia de llevar a la práctica todo lo trabajo en el ámbito de esas sesiones.
A su vez, el coaching busca el autodescubrimiento del cliente. En otras palabras,
buscará que este alcance grados mayores de conciencia para poder comprender
sus acciones, el efecto que estas tienen y, a partir de allí, pensar en posibles
conductas de cambio.

Aquí podemos observar las seis etapas que propone el autor para un proceso de
coaching. En primer lugar, es importante establecer un clima de confianza para
que el cliente pueda expresar libremente sus emociones, sentimientos e ideas
con el fin de lograr cierto insight, la captación de todos estos elementos y su
comprensión. Esto para poder enfrentar situaciones problemáticas a partir del
diseño de soluciones creativas que van a estar traducidas en planes de acción
que buscará, no sólo la transformación comportamental sino, también, la mejora
en el rendimiento del rol laboral.
1. Rapport.
2. Catarsis.
3. Insight.
4. Comportamientos autoiniciados.
5. Reeducación de la fase final.
6. Plan de acción.
En segunda instancia, el enfoque construccionista nos va a aportar un concepto
fundamental: modelos mentales. Pueden ser entendidos como una serie de
supuestos, de imágenes e ideades, fuertemente arraigadas en un sujeto, con los
cuales va a interpretar el mundo y, por tanto, van a influir en su forma de actuar y
desenvolverse. Por eso, para el coaching se vuelve crucial poder reflexionar y
operar sobre estos sistemas de creencias (tanto individuales como grupales) si lo
que se busca es definir cambios a nivel de los comportamientos laborales como
de los vínculos laborales.

Por último, el ENFOQUE GROW (palabra que en ingles significa crecer), refleja con
sus letras los pasos a seguir en un proceso de coaching:
1. Iniciando por fijar los objetivos del proceso, estableciendo acuerdos de
compromiso y chequeando expectativas mutuas.
2. En una segunda etapa de diagnóstico de la situación, en la que se busca
identificar cuáles son los obstáculos para el desarrollo del rol laboral, y
cuáles podrían ser las oportunidades de mejora.
3. Para ello, en una tercera instancia, se busca delimitar los posibles cursos
de acción con el fin de diseñar un plan de acción y, consecuentemente,
implementarlo.
4. Para ello, es nodal hacerse una serie de preguntas orientadoras del estilo
“¿cuándo es el mejor momento para llevar a cabo dicho plan de acción?”,
“¿de qué manera planeo hacerlo?”, “¿con el apoyo de quién o quiénes?”,
“¿con qué recursos reales cuento?”, etc.
 PRÁCTICO 4 – UNIDAD 4
Análisis de El discurso del rey.
Elegimos esta película porque resulta muy gráfica en los pasos que se van dando
en un proceso de coaching entre un consultante y su coach.
1° FRAGMENTO: Rapport, competencia a desarrollar, rendimiento y creencias
personales.
El primer fragmento que seleccionamos vamos a encontrarnos con el rey de
Inglaterra, quien tiene serias dificultades para poder hablar de corrido y, a la hora
de dar un discurso en público, ve su rendimiento dificultado justamente por esta
dificultad. Él está convencido de que es incapaz de hablar de corrido, entonces,
acá tenemos una creencia previa muy fuertemente arraigada.
El primer paso que da el doctor es establecer el rapport. ¿Cómo? Fíjense que
empieza el vínculo con el rey desde lo protocolar, le pregunta cuál es la distancia
adecuada, le pregunta si tiene que iniciar la conversación el rey. Frente a cierta
broma que hace el rey, el doctor también empieza a relajarse y empieza a mostrar
cuáles son las reglas que también tiene. Gradualmente empieza a mostrarle, por
un lado, que no hay posibilidad de trabajo sin no hay compromiso del rey en este
trabajo. Cuando el rey le pregunta “¿va a empezar a atenderme?” el doctor
responde “sólo si usted está interesado en que yo lo atienda”. Esta es una
situación muy típica en quienes realizamos procesos de coach, donde nuestros
consultantes ocupan -muchas veces- cargos importantes. Otras veces, son
enviados no necesariamente con todo su compromiso, siendo nosotros quienes
de alguna manera tenemos que buscar una demanda. Nosotros vamos a buscar
que del lado del consultante aparezca un compromiso con este proceso.
2° FRAGMENTO: Contrato psicológico, ejercicios (más allá de la dialéctica),
soluciones para situaciones específicas, modelo mental (expansión del
campo de la conciencia), desarrollo de habilidades y confianza, puesta en
práctica y monitoreo.
Vamos a encontrar el contrato psicológico muy explícito. Tanto el rey como el
doctor ponen sobre la mesa cuáles son las expectativas mutuas para empezar a
trabajar. Es un proceso de coaching atípico, donde se trabaja muchísimo desde lo
físico; en los procesos de coaching, generalmente, trabajamos más desde lo
verbal. De todas formas, más allá de que las intervenciones no son verbales, hay
un detalle importante, y es que el doctor le da muchos trucos y pequeñas formas
de sobrellevar dificultades que puedan aparecer en su día a día laboral.
Cuando el rey está dando un discurso frente a un auditorio, toma mano de esos
pequeños recursos que le fue brindando el coach y puede salir más o menos
airoso, más allá de que todavía se nota de que le falta trabajo. Pero fíjense como
va expandiendo su capacidad de acción a partir de los pequeños trucos que
aprende con su coach.
Otro fragmento que no figura dentro de los que nosotros elegimos para analizar,
pero no quería dejar de mostrarlo, en primer lugar, para invitarlos a ver la película
completa. En segundo lugar, para recordarles que los procesos de coach analizan
y trabajan procesos de poder, procesos en los cuales un sujeto que tuvo una
situación de liderazgo tiene que negociar con pares o que tiene que liderar a sus
equipos.
3° FRAGMENTO: Retroalimentación, cierre.
Muestra cómo se cierra un proceso de coaching. Vemos la escena empezar
cuando el rey termina de dar un discurso. Podemos presumir que el discurso fue
exitoso porque la retroalimentación (feedback que le brinda el doctor) es muy
bueno. Le marca algunas cuestiones a mejorar, pero el rey es consciente de que
todavía tiene un poquito para mejorar y hace un chiste con esto.
Fíjense cómo cuando terminan todos los saludos y quedan a solar el rey y el doctor,
el doctor de alguna manera da por concluido el proceso cuando le dice: “Gracias,
su alteza”. Es decir, vuelve a establecer la distancia que había establecido en el
primer fragmento y vuelve a un trato protocolar. ¿Por qué? Porque, de alguna
manera, ya termino el proceso de coaching, porque los procesos de coaching son
procesos que tienen un inicio, un desarrollo y un cierre, no son procesos continuos
que duran para toda la vida.
En el momento en donde el sujeto ha podido desafiar su modelo mental, ha
podido mejorar su herramienta y aumentar su rendimiento se le puede dar un
cierro.
 PRÁCTICO N° 5 – PARTE 1
Análisis organizacional
Bibliografía: Schlemenson, A. Análisis organizacional y empresa unipersonal:
Crisis y conflicto en contextos turbulentos (cap. 1, 2 y 3). Ed. Paidós

En esta unidad, vamos a trabajar sobre una de las prácticas más importantes del
psicólogo del trabajo que implica la puesta en juego de su rol como analista. Para
eso, vamos a ir desarmando el concepto de organización y reflexionando sobre
sus componentes.
El texto en cuestión es Análisis organizacional y empresa unipersonal de Aldo
Schlemenson.

Comenzaremos por caracterizar nuestro objeto de estudio, que es la

organización. Schelemson la concibe como un sistema socio-técnico integrado,
deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto,
tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros, o de una
población o audiencia externa que le otorga sentido. Está inserta en un
contexto socioeconómico y político con el cual guarda relaciones de
intercambio y de mutua determinación.
Socio: porque está compuesta por personas que se estructuran a partir de
relaciones interpersonales específicas. Técnico: porque se ponen en juego
diferentes tecnologías de prescripción comportamental, es decir ciertos
dispositivos de poder que gestionan las relaciones entre los sujetos, que
deliberadamente (es decir, con una intención real y concreta) se proponen realizar
una organización, un emprendimiento.
Hay una tendencia a considerar que las organizaciones son eternas. Es importante
destacar este aspecto, ya que se tornará clave para pensar la dimensión del
proyecto (que veremos a continuación)
En este armado deliberado que se hace de las organizaciones, se tiende a
satisfacer una necesidad: la visión de un negocio con lucro o alguna necesidad
social. Claramente, como esta coyuntura nos está mostrando, toda organización
va a dialogar con el contexto que lo determina, es decir, no es lo mismo el
funcionamiento de una organización en un contexto critico en uno que no es
crítico. No es lo mismo mantener un negocio durante una crisis económica
financiera, que en un momento de estabilidad. Pero, en orden de poder acercarse
al objeto de estudio y analizarlo, Schelemson lo divide en dimensiones. Estas
dimensiones son artificiales, ya que no las vemos en estado puro, sino que están
imbricadas, entrelazadas.

(1) PROYECTO ➔ Es la acción de origen de la organización, justifica su existencia.

Es el momento en el que las personas -deliberadamente- crean lo que devendrá
en una organización. Es la idea rectora a partir del cual se va a desglosar el plan de
acción para concretarla. ¿Qué cosas se ponen en juego para concretar el plan de
acción? La planificación de objetivos, el establecimiento de metas, etc. Estas son
las diversas tácticas y estrategias que serán la toma de decisión de las
organizaciones.
(2) ESTRUCTURA ➔ Se ven materializado los roles formalmente sancionados y las
funciones de las personas que lo integran. Lo más conocido es el organigrama que
es una representación visual de la estructura organizativa, ahí se puede ver a
dónde se ubica cada puesto laboral y sus alcances, qué es lo que hace la persona
en ese puesto, a quién le reporta, si tiene gente a cargo o no, cuántas personas
tiene a cargo, y así. También plantea diferentes tipos de estructuras posibles si se
piensa en relación al eje salud y trabajo.

• La formal va a ser la que esta formalizada, la que se ve en el organigrama.

• La presunta es cómo los sujetos perciben esta organización, esta
distribución de roles.
• La existente la vamos a ver como el monto de trabajo real que se da en las
organizaciones. Una cosa es lo que dicen los papeles y otra cosa es la
acción concreta (es como el mapa y el territorio).
• La requerida sería la deseada, la que la organización realmente necesita.
Lo más saludable sería que haya un distanciamiento óptimo entre la real y la
formal, en tanto que refleje lo que realmente pasa en la organización y que
también plantee un marco de flexibilidad y maniobra que facilite la emergencia de
lo creativo y del sujeto en su hacer.

(3) INTEGRACIÓN PSICOSOCIAL ➔ Es una dimensión particular, ya que incluyen

múltiples aspectos del ser y del sujeto. En esta dimensión, lo que se tiene que
poner en relieve, son las relaciones interpersonales y lo que ello implica: si hay
cohesión, si son eficientes, si están integradas entre sí; pero también si existen
conflictos, si son latentes o manifiestos. Ahí, el autor incluye las fantasías
inconscientes que se vuelcan hacia la organización, las ansiedades y los
mecanismos defensivos.
También va a plantear que se juega en dos órdenes diferentes: una mirada que va
desde el eje vertical [cómo se dan las relaciones con la autoridad, donde es por
definición asimétrica] y cómo es que se juegan en el orden horizontal [son los
vínculos entre pares, donde se piensa cierta simetría].
Las intervenciones posibles de los psicólogos del trabajo en su práctica de
analistas organizacionales son diferenciales en tanto se debe abordar el eje
vertical o horizontal.

(4) CONDICIONES DE TRABAJO ➔ Es una dimensión muy clara de ver, ya que se

asocia con temas concretos, como el salario, el confort, los recursos materiales
disponibles. No es lo mismo tener las herramientas necesarias y las condiciones
de salubridad óptimas para realizar las tareas que no tenerlas, y eso afecta al
rendimiento. Aunque no se agota en lo más tangible, sino que el autor también va
a sumar aspectos más subjetivos como la realización personal que uno puede
encontrar en el trabajo y las posibilidades que la organización le puede brindar en
tanto desarrollo de carrera.

(5) RELACIONES POLÍTICAS ➔ Será la dimensión de los vínculos de poder que se

suceden en las organizaciones. Si bien es muy común hacerlo, no se debe pensar
que el poder sólo discurre de arriba hacia abajo. Es decir, no sólo desde las figuras
de autoridad emana el poder. Schlemenson propone pensar en los grupos
significativos de poder que también suelen tener capacidad de presión, aun
estando en la base del pirámide del organigrama.
Un ejemplo interesante en esta época es el de la tecnología. Al estar tan
mediatizados por la tecnología, los sectores de informática de las organizaciones
acaparan mucho más poder, y no necesariamente se inscriben en las altas esferas.
Sí es el sistema de autoridad el legítimamente validado que conduce, distribuye y
coordina la tarea.

(6) CONTEXTO ➔ Si bien no forma parte intrínseca de la organización en sí misma,

es un factor clave para el desarrollo y continuidad para la organización. El contexto
es el ámbito donde la organización se inserta: la organización es un sistema
semiabierto permeable a lo que sucede a su alrededor y, continuamente, entabla
diálogo con el afuera. Determinadas situaciones que son ajenas a la organización
la pueden afectar en gran medida. Veremos, en la unidad que viene, cómo los
contextos críticos afectan a las organizaciones y, en última instancia, a los sujetos
que la componen.

Una vez planteado el objeto de estudio y la metodología para abordarlo, podemos

pensar en la práctica misma del analista organizacional. Este será, de acuerdo
con el autor, un conjunto de herramientas de intervención que constituyen -esto
es la clave de la práctica- una estrategia de cambio. Es decir que, el objetivo que
tiene el psicólogo del trabajo en su cargo como analista, es generar un cambio en
la organización que la oriente al cumplimiento de sus metas, la promoción de
la salud integral de los sujetos que la componen, la solución de las
problemáticas valoradas a lo largo del análisis.
Este análisis sólo es viable en un momento particular, en el momento en que el
análisis fue realizado, ya que es una suerte de foto de la situación actual. Por lo
cual las intervenciones serán particulares para ese momento y no trasladables en
otra instancia. Se los estudia aquí y ahora de la situación de consulta y se incluye
una perspectiva intencional: el análisis de los fines, los objetivos y las metas.

Para lograr que se produzca un análisis organizacional, va a ser clave contar con
el apoyo del sistema político que nos abra la puerta de la organización y nos
habilite a que podamos investigar, consultar, evaluar cuáles son las
problemáticas que la organización está atravesando y, en última instancia,
poder intervenir para lograr el cambio propuesto. Para eso, es importante que
el analista sea una parte independiente de la organización a evaluar, ya que no
debe estar atravesado por lo que sucede dentro de la misma.
Para eso es importante la postura de independencia y autonomía, que entable
relaciones de colaboración, que no deje nunca su carácter analítico y que, sobre
todo, se mantenga neutral.
Llevar adelante un proceso de análisis organizacional no es sencillo: se ponen en
juego múltiples mociones que atraviesan a quienes participan de la organización,
los interpela y los convoca a lograr ciertas modificaciones sobre su hacer y, por
qué no, sobre su ser dentro de la misma. Se levantan resistencias y ansiedades,
pero se debe lograr cumplir con nuestro rol de generador de cambio y
acompañar a la organización y a sus integrantes hacia la meta planteada
conjuntamente.
 PRÁCTICO N° 5 – PARTE 2
Remontar la crisis

Trabajaremos de nuevo el texto de Aldo Schlemenson que complementa el anterior

de análisis organizacional. En esta oportunidad, nos centraremos en lo que él va a
nombrar como contextos turbulentos, que serán los momentos críticos que
puede atravesar una organización y el impacto que esto tendrá en la
subjetividad del trabajador.
Schlemenson planteará algunas intervenciones posibles que se pueden realizar
desde el rol del psicólogo del trabajo.

Primeramente, para el autor, una crisis es un conjunto de hechos y fenómenos

que comprometen a una serie amplia de sistemas vinculados entre sí por
relaciones sucesivas de inclusión y/o interdependencia: personas, grupos,
organizaciones, instituciones, países, regiones, mundo, insertos en un momento
histórico y en un medio ambiente cultural y político particular.
Para pensar en sistemas vinculados entre sí, podemos imaginar una serie de
círculos concéntricos que se mantienen el uno al otro. El sujeto es contenido y
atravesado por la organización, que a la vez es atravesada por las instituciones
sociales, que a la vez es contenida y atravesada por lo que le pasa a un país,
región, etc.
Cada uno de estos sistemas dialoga con el otro, que se relaciona y se determina.
Si pensamos en la crisis actual que estamos transitando, las organizaciones se ven
afectadas en el logro de sus objetivos [dimensión proyecto], en sus relaciones
interpersonales, en sus condiciones de trabajo y eso no tiene que ver
exclusivamente con algo propio de la organización, sino por una crisis que viene
del contexto en la cual esta inserta.
Esa misma crisis comenzó siendo local, luego regional (Asia y Europa) y, mientras
no apareció acá, los sistemas organizacionales, laborales e institucionales
funcionaban igual. Es sólo cuando el virus toca la región que se empieza a
modificar el devenir de las organizaciones y afectar indefectiblemente al sujeto
que la compone. En términos laborales, con pérdida de puestos trabajos,
vacaciones forzadas, por ejemplo.
En un contexto crisógeno comienza a ponerse de manifiesto la supervivencia, la
sensación de riesgo y amenaza se empieza a sentir el impacto que tiene un hecho
ajeno a la organización.

Para comenzar a pensar en un abordaje sobre los sujetos y las organizaciones en

contexto de crisis, es importante hacer una lectura adecuada de los procesos que
están involucrados, poniendo el acento en los aspectos psicosociales y
sociodinámicos, resaltar esta noción de sistemas que se determinan entre sí,
recordando que la organización es un sistema abierto. Además, incluir en el
análisis los indicadores contextuales que aparecen, por ej.: desocupación,
inflación, que terminan desestabilizando los sistemas menores. No será lo mismo
para una empresa que tenga flujo financiero y caudal de planta que pueda paliar
más o menos la crisis, que una compañía pequeña que tiene una economía de
supervivencia, que no tiene espalda para sostenerse. Finalmente, poniendo foco
en el sujeto y las consecuencias que puede padecer, tales como la incertidumbre
y la ansiedad, tomando los aspectos subjetivos.
Hacia la mirada del sujeto, podemos pensar que los efectos que va a tener van a
ser desestructurante, incluso desintegradores de lo que Schlemenson nombra
como el sistema individual que no dejamos de ser nosotros, los sujetos, pero los
grupos en los que participamos, las organizaciones y aspectos más sociales.
Esto lo podemos ver claramente por la crisis que transitamos, todos los sistemas
se tensionan de una u otra manera, y en su mutua determinación su diálogo
permanente se influye y se impactan los unos a los otros.
Lo interesante de este texto de Schlemenson (fue una investigación durante la
crisis del 2001) es que nunca deja de subrayar -y nosotros tampoco debemos dejar
de hacerlo- la profunda imbricación que los sistemas tienen entre sí, es decir,
que no se puede pensar el uno sin el otro. Por eso mismo, las intervenciones que
se pueden llevar adelante impactaran, en última instancia, a los sistemas con los
que dialoga.
Schlemenson, con una mirada optimista sobre la lógica de la crisis, va a decir que
transitar y, en última instancia, superar la crisis será de la mano de soluciones
creativas. Se puede pensar en una posición más resiliente de ubicar a la crisis
como una perspectiva de oportunidad de cambio, y le otorga a los lideres un rol
destacado en el mismo. Así se puede pensar a la dimensión proyecto como
privilegiada en esta oportunidad de cambio.
Ya pensando en términos de la intervención misma, Schlemenson nos va a decir
que se deben elaborar específicamente para cada sistema: no será lo mismo
pensar en el sujeto, que en el grupo, que en la organización. Se pondera la noción
de agente de cambio del analista, mantiene una mirada hacia el sujeto y la
emocionalidad asociada a la crisis que puede transitar, y cómo se puede colaborar
en cambiar esa posición hacia una proactividad a través de la contención y el
acompañamiento. Propone un dispositivo grupal como un espacio privilegiado
para eso, y para precisar cuáles serán las demandas específicas que deberán ser
atendidas.

Ya veremos que no es lo mismo intervenir sobre un conflicto intrapsíquico, que uno

interpersonal, que entre grupos o a nivel organizacional.
Como el rol que estudia Schlemenson es en términos organizacionales, va a
concluir diciendo que primero hay que mirar a la organización y a sus dimensiones
antes de pensar que el problema lo tienen los sujetos. Una vez descartado que no
es desde la organización que no se tiene que intervenir, ahí si volcarnos al sujeto:
tener paciencia, escuchar lo que atraviesa y acompañar a que pueda transitar la
incertidumbre y lograr un aprendizaje superador de este momento de crisis.
 PRÁCTICO N° 6
Clima laboral
Bibliografía: Alonzo (2009) Clima laboral y contrato psicológico: dos aportes de la
Psicología en la gestión humana de las organizaciones.
Vamos a trabajar sobre la clase práctica de la UNIDAD N°7: El psicólogo del trabajo
en las organizaciones: medición y gestión del clima laboral.

El objetivo será comprender el fenómeno del clima laboral en las organizaciones,

entendiendo sus factores intrínsecos y las modalidades para gestionarlo.
Actualmente, estamos en un contexto laboral cambiante en el que las
representaciones mentales individuales y los imaginarios colectivos sobre el
trabajo están mutando de manera constante.
La actual pandemia ha puesto de relieve justamente esto. Este escenario nos exige
repensar la relación entre los seres humanos y el trabajo. Hoy por hoy, la
supervivencia, la productividad, competitividad de las organizaciones, está cada
vez más condicionada por el compromiso capacidad contributiva, tanto individual
como grupal, que tienen las personas que trabajan en ella.
El rendimiento humano no queda circunscripto simplemente a la aplicación
acrítica de sistemas técnicos. En el presente texto, se propone reformular los
conceptos de clima laboral y contrato psicológico, constructos propios de la
psicología aplicada al trabajo, precisando posibles articulaciones y concibiéndolo
como recursos operacionalizables en la gestión humana de las organizaciones.

El autor, para poder pensar en profundidad las articulaciones con contrato

psicológico y clima laboral, en principio, repiensa el campo del trabajo. En este
punto, se propone contemplar 4 dimensiones:
1) Dimensión del cambio: Sabemos que el contexto de trabajo no es estable ni
permanente, sino que -más vale- debería ser caracterizado como un contexto
turbulento que evidencia transformaciones (en algunos casos inéditas) en las
maneras de producir bienes, servicios, productos, sobre todo a partir de la
globalización y la continua innovación tecnológica.
2) Dimensión social de la crisis económica: En este punto, la presencia de
crisis acentúa otros factores de índole social que impactan sobre el mundo
laboral, como por ejemplo el desempleo y la desocupación. Como
consecuencia de ello, se genera pobreza, indigencia, marginalidad y exclusión
social. Argentina ha vivido crisis de manera cíclica, actualmente estamos
viviendo una crisis a escala global a partir de la presente pandemia.
3) La reconversión subjetiva: En ese sentido, las representaciones sobre el
trabajo de las nuevas generaciones muestran valores, paradigmas, intereses y
expectativas distintas a las que presentaban otras generaciones. Este aspecto
modifica la construcción de los contratos psicológicos que las personas
suscriben con las organizaciones.
4) Organización emergente: En este punto, estamos teniendo en cuenta los
aportes de Rafael Echeverria. Cuando habla de organización emergente alude
a modelos matriciales, a nuevos modelos de gestión, de producción, de
comunicación, de conducción. Hoy se ciernen un conjunto de dificultades que
exigen a quienes dirigen las organizaciones la utilización de marcos
interpretativos, formas de gestión distintas a las anteriormente utilizadas.
Asimismo, en esta cuarta dimensión, vamos a tomar como referencia la
dimensión sociotécnica de las organizaciones (Schlemenson) entendiendo el
esquema interpretativo que intenta explicar la necesidad de vincular los
procesos tecnológicos con las interacciones sociales, como marco de
referencia para entender la complejidad de lo que Edgar Schein descubrió y
describió como el principal dilema de las organizaciones: cómo
compatibilizar las necesidades de las organizaciones con los intereses -
individuales y grupales- de las personas que trabajan en ella. La productividad
de las organizaciones depende de cada vez más de la calidad de las
interacciones que se producen en su interior.

Respecto a las relaciones entre los individuos y el trabajo, se señala que los
motivadores extrínsecos clásicos (como la estabilidad laboral, el salario fijo y las
promociones verticales ascendentes), en general, han dejado de dar respuesta a
los intereses de la mayoría de las personas. Por ello, resulta necesario reformular
y resituar los conceptos de contrato psicológico y clima laboral a la luz de distintos
problemas que constituyen cuellos de botellas para la gestión humana de las
organizaciones. A modo de ejemplo, podemos indicar las actitudes en relación al
trabajo, la satisfacción laboral y su relación con el rendimiento, los niveles de
compromiso (individual y grupal), los grados de implicación e inclusión en el
trabajo, y la confianza y credibilidad en las organizaciones.

Se realiza un racconto de los aportes de distintos autores al concepto.

Claudio Alonzo plantea al contrato psicológico como un mecanismo de tipo
proyectivo que opera en forma inconsciente, que es el resultado de un proceso
perceptivo-interpretativo, de carácter sociocognitivo. Es dinámico ya que
contexto, organización y sujeto van cambiando. El contexto cambia, muchas
veces, de forma frecuente. En la actualidad tenemos un ejemplo de ello, donde la
presente pandemia ha hecho que se estén revisando las maneras de trabajar, de
vincularnos, entre otras cuestiones. Las organizaciones también cambian, o bien
por cambios que se impulsan de manera endógena, o bien por cambios exógenos
provenientes del contexto.
Estos cambios que las atraviesan, en muchos casos, generan nuevos modelos de
gestión y nuevos sistemas de capacidades y competencias requeridas, lo cual
decanta en nuevas expectativas sobre el desempeño de los trabajadores.
Los sujetos cambian en tanto atraviesan diversos ciclos vitales, o bien transcurren
distintas circunstancias personales, o van cumplimentando diversas metas, lo
cual los hace seguir cambiando, entre otros factores.
Es reciproco ya que establece tanto de trabajadores hacia la organización, como
de la organización hacia los trabajadores. Los trabajadores esperan cierta
retribución por parte de la organización, y esas expectativas suelen depositarla por
su jefe directo, ya que el concepto de organización suele ser muy general y
abstracto. Las organizaciones esperan determinados comportamientos y
actitudes de sus trabajadores que suelen transmitirlas a través de los roles de
conducción. Esos comportamientos que esperan -en general- poseen relación con
la cultura organizacional, con el proyecto, con los valores y con el sistema de
competencias vigentes.
El contrato podría constituirse en un factor de conflicto y tensión, siempre y
cuando no sea registrado, conversado y compatibilizado. Es un factor que puede
encuadrarse dentro de los procesos de gestión del desempeño humano en las
organizaciones, como uno de los aspectos críticos del rendimiento individual. Es
decir que, es central quienes conducen en las organizaciones y gestionan el
desempeño de sus colaboradores, puedan dialogar y conocer el contrato de
expectativas, y es un elemento que debe ser indagado en el marco de procesos de
selección, en las entrevistas, ya que podemos encontrarnos con postulantes que
cumplimenten los requisitos formales de la posición, pero que tengan expectativas
que no pueden ser canalizadas en determinada organización. Esto es muy
importante conocerlo porque es el cimiento de la construcción de la relación
laboral. Luego, ya cuando la persona ingresa a la organización, el contrato lo siguen
gestionando dentro de la vía organizacional, sobre todo, por parte de su jefe
directo.

El clima representa una dimensión inaprensible a ciertas miradas ingenuas. No

obstante, se expresa a través de efectos tangibles como accidentes laborales,
ausentismos, licencias, conflictos intra e intrerárea, disminución del rendimiento
humano, lentitud en los procesos, degradación en la calidad de la producción (o
en la cantidad). Asimismo, distintas expresiones del sufrimiento psíquico, donde
se pone el juego la productividad de la organización.
Entendemos al clima laboral como fenómeno contextual de influencia, que
traspasa el umbral de lo individual y resulta del producto de las sucesivas
interacciones entre los individuos y organización. A diferencia, el contrato
psicológico, un mecanismo singular de corte individual.
El concepto de clima debe ser considerado como un concepto psicosocial,
configurado como nexo y articulación entre las estructuras y procesos
organizacionales y los comportamientos de individuos y grupos. Cuando se mide
el clima laboral, se viabiliza un diagnóstico como así también niveles de
comprensión de las conductas organizacionales, que permiten pensar en
intervenciones que puedan mejorar la relación entre personas y organizaciones.

El clima se constituye entonces a partir de mapas cognitivos individuales, que

luego adoptan configuraciones grupales, a través del cual las personas organizan
la complejidad del contexto de la organización, pudiendo generar
representaciones mentales que los llevan a la acción.
Se plante al clima como expresión grupal: no es tan importantes si las creencias
y significados compartidos son reales o no ya que su variación estaría en el
contexto del consenso social.

Es un concepto que metafóricamente se lo toma de la meteorología, posee un

componente multidimensional de elementos, al igual que el clima atmosférico. El
clima dentro de una organización también puede descomponerse en términos de
estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc...
Para seguir profundizando en el contexto de clima, vamos a situar que existe una
estrecha relación entre clima laboral y cultura organizacional.
Hay distintos autores que aportan el concepto de cultura organizacional. En
general, las definiciones confluyen en comunes denominadores. Acá tomaremos
como autor de referencia a Gore, quien plantea que la cultura organizacional está
compuesta por los usos y costumbres que ganan estabilidad en el tiempo y se
reproducen a sí mismos a través de la incorporación de los nuevos miembros. Es
decir que se reproducen y estabilizan en el tiempo porque se transmiten a las
nuevas generaciones que ingresan a la organización como un modo de pensar,
percibir, hacer, comportarse, y como usos y costumbres. Por tanto, una
organización puede conservar sus rasgos centrales durante lapso prolongado de
tiempo.
Las personas en situacion de trabajo van construyendo su identidad situacional, y
lo hacen desde el aprendizaje de una perspectiva cultural. En la medida que los
procesos de aculturación, sociabilización e inducción se realizan, los individuos
encuentran salidas ante la incertidumbre y se van descubriendo lo que la
organización espera de ellos, de qué manera pueden comportarse, afrontar sus
tareas, los desafíos, aportar, aprender e interpretar y otorgar sentido a ciertas
situaciones organizacionales.

Respecto al rol del psicólogo del trabajo, por un lado, vamos a situar que en
materia de medición y gestión del clima existen distintas etapas, que no es
propósito de esta unidad incursionar en la descripción de los instrumentos de
exploración de clima. Hay que resaltar y explicitar que el clima laboral, como
fenómeno grupal en una organización, puede ser la expresión de atmósferas
de malestar y tensión, o bien de satisfacción e identificación positiva entre
personas y organizaciones.
Desde esta perspectiva, resulta útil concebir los estudios de clima como recursos
que facilitan comprender cuáles son los facilitadores y/o los restrictores
organizacionales que anudan positivamente (o no) en la relación entre sujetos y
organizaciones.
En ese sentido, vamos a incluir que es importante la participación de los
trabajadores a lo largo de todo proceso, diseñar una herramienta de medición a
medida de cada organización; es indispensable la participación de la dimensión
política de la organización, de quienes la conducen, tanto en los diseños de este
tipo de programas de medición como también para que respalden las
intervenciones y se impliquen operativamente en el proceso.
Es importante facilitar devoluciones, que existan comunicaciones respecto de lo
relevado coparticipando de los resultados a los distintos miembros de la
organización. Así como también contribuir a partir de que distintos grupos que
trabajan en diversas áreas identifiquen los problemas, analicen las causas,
definan acciones a seguir y generen compromisos de acción en función de la
información relevada en las encuestas de clima.
No hay que olvidar que la medición y la gestión de clima está vinculada a los
procesos de gestión de cambio organizacional. Muchas veces, los procesos de
gestión de cambio están vinculados a cambios culturales.
Asimismo, agregar que la presencia de un buen clima o uno desagradable, tienen
un impacto en la vida de los trabajadores. De allí la importancia de darle relevancia
esta práctica. A su vez, tener en cuenta que las distintas generaciones hoy
conforman el mundo de trabajo tienen distintas expectativas hacia el trabajo,
hacia las organizaciones y, también, hacia los climas laborales que integran.
 PRÁCTICO N° 7
Comunicación (parte 1)
Unidad 7: La influencia de los procesos comunicacionales en la productividad
laboral y en la salud mental del sujeto laboral.
Bibliografía:

• Herrero Mitjans. S. & Simoes M. (2005) Trama y urdimbre: el hecho de la

comunicación.
• Quindimil, D. (2019). La comunicación interpersonal en las organizaciones.

Vamos a arrancar con La comunicación interpersonal en las organizaciones de

Diego Quindimil, y vamos a hacer hincapié en la teoría clásica de la comunicación,
en el concepto de percepción, en la teoría de la comunicación humana, en
comunicación y organizaciones y en comunicación y trabajo.

La TEORÍA CLÁSICA DE LA COMUNICACIÓN es una teoría de Jakobson que se

plantea que hay una especie de circuito que siempre se da y que puede haber
problemas en este circuito. El CIRCUITO consta de un emisor, mensaje,
receptor, código, canal en un contexto determinado.
Una de las cosas más interesantes que nos trae esta teoría es la existencia de
BARRERAS TÉCNICAS, SEMÁNTICAS y HUMANAS que distorsionan o meten
ruido en las comunicaciones. Por ejemplo: pensemos en las barreras técnicas que
nos ocasiona Zoom. Si tenemos una reunión por Zoom y la aplicación no funciona
bien, o no me funciona bien el wifi, tengo barreras técnicas que van a hacer que
mis comunicaciones y mis mensajes sean distorsionados.

Vamos a pasar al concepto de PERCEPCIÓN. Es un concepto muy trabajado por

distintas escuelas de psicología, por distintas corrientes (por ejemplo: la Gestalt,
la psicología cognitiva). La percepción queda definida como el proceso mediante
el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con
el objeto de dar significado a su entorno.
Este proceso está visto, muchas veces, como algo científico, medible,
cuantificable, pero, la realidad, es que lo que nos vienen a traer estas teorías
(como la Gestalt o los cognitivos) es que puede haber muchos problemas, incluso
en la percepción. Algo que parece tan objetivo no lo es.
Por eso, les traemos este audio que se hizo muy famoso y viral en el ultimo tiempo.
Es el audio donde hay un momento del mensaje donde no se entiende si dice
alquiler o bicicleta.
Lo interesante es cómo en un mensaje tan corto y tan chiquito, tan sencillo, puede
haber una distorsión tan grande que el tema mismo del mensaje queda en duda o
es distinto para distintas personas.

Vamos a pasar a dos conceptos que señala Quindimil como básicos e importantes
de la comunicación humana que son la POSIBILIDAD DE AUTOCOMUNICACIÓN.
Acá Quindimil retoma a Lacan, es esta posibilidad que tenemos los seres humanos
de comunicarnos con nosotros mismos en una comunicación intrapersonal, tanto
desde el pensamiento y desde lo que yo digo, porque cuando yo lo digo también
me escucho a mi mismo. El segundo punto clave de la comunicación humana tiene
que ver con la IMPOSIBILDIAD DE NO COMUNICAR. Esto lo toma de Paul
Watzlawick, es el primer axioma de la teoría de la comunicación humana de este
autor. Esto tiene que ver con la imposibilidad de no generar mensajes
constantemente, sea cuando intento decirlo o hacerlo, comunicar, tanto cuando
no necesariamente estoy comunicando e igual se genera un mensaje.
Acá vamos a puntear los axiomas de la comunicación humana. Estos vienen de
Paul Watzlawick, quien es un filósofo y psicólogo austríaco, referente de la Escuela
de Palo Alto de Estados Unidos. Plantea que la comunicación humana se basa en
estos cinco axiomas:

• 1° AXIOMA: La imposibilidad de no comunicar (ya lo explicamos brevemente

antes). Es uno de los más importantes o de los más claves porque realmente
atraviesa todo y es desde donde nos vamos a parar para dar muchos ejemplos.
• 2° AXIOMA: Los niveles de contenido y relación de la comunicación. No
sólo estoy transmitiendo un mensaje, el mensaje que quiero transmitir en
contenido, sino que además siempre voy a estar hablando de la relación entre
esas personas.
• 3° AXIOMA: La puntuación de la secuencia de hechos. Esto es un clásico de
los problemas, peleas y debates humanos. Tiene que ver con dónde puntúan
las personas los problemas o el inicio de una situación. Ejemplo clásico:
arrancaste vos, empezaste vos.
• 4° AXIOMA: Comunicación digital y analógica. Probablemente lo conozcan
como comunicación verbal y no-verbal; no sólo el mensaje que digo, las
palabras que uso, sino también la cara que pongo, los gestos que hago. La
comunicación no-verbal va a estar del lado de lo analógico.
• 5° AXIOMA: Interacción simétrica y complementaria. Tiene que ver con la
interacción simétrica y complementaria entre las personas. Es decir, si hay
igualdad o simetría en esa relación.
Nos vamos a preguntar qué es la comunicación en las organizaciones. Muchas
veces existe la idea de que la comunicación en las organizaciones son lo clásico,
lo que todos ven: la cartelera con los slides, los mails, las cartas, los avisos, la
cartelería, los folletos, los llamados, las reuniones de equipo, los códigos (ética,
comportamiento). Pero, la propuesta que les traemos es poder hacer esta mirada
un poco más profunda y critica, parándonos en los axiomas de Watzlawick, donde
también podemos empezar a pensar, entender y mirar distinto, dándonos cuenta
de que todas las acciones o inacciones son comunicación, y nos hablan de los
valores, la misión y la visión de las organizaciones y sus participantes.
Entonces, no sólo la cartelera, los avisos, los llamados y los códigos son la
comunicación en las organizaciones, sino que también lo son las reuniones, la
periodicidad de estas, su duración, quienes están invitados a estas reuniones, las
condiciones de trabajo de los colaboradores, sus honorarios, sus horarios, los
materiales para la realización de las tareas, si cuentan con el equipo de seguridad
adecuado o no, en qué tipo de oficina o arquitectura están insertas estas personas,
el trato entre las personas, la tolerancia al maltrato, si existe la posibilidad de
denunciar el maltrato en una organización… Todas estas elecciones, acciones o
inacciones que aparecen en las organizaciones son comunicación.

Vamos a trabajar sobre un aspecto más y crucial de la comunicación que es el

MALENTENDIDO. Cuando hablamos de malentendido hablamos de una
disfunción especifica y propia del proceso de comunicación. Entendemos el
PROCESO DE COMUNICACIÓN como el permanente negociar de sentidos
entre los participantes de este proceso. Esta negociación implica que, en
muchos casos, aparece un acuerdo, aparece un sentido compartido.
En realidad, este sentido, esta comunicación nunca se alcanza al 100%, entonces
lo que puede aparecer en distintos niveles es una ilusión de entendimiento, pero
en esta ilusión, no hay realmente un sentido compartido.
Por eso, de alguna forma, esta ultima frase nos dice que la polisemia de los actos
verbales hace del malentendido un fenómeno estructural del proceso de
comunicación. Esto es la multiplicidad de sentidos de los actos verbales hace que
sea muy difícil poder encontrar este sentido compartido. Muchas veces pensamos
que la comunicación es emitir y recibir un sentido ya dado, pero en realidad hay
una negociación previa que nos va a llevar a una conclusión donde todas las partes
-más o menos- entendimos de qué estamos hablando.
Este recurso del malentendido es muy usado en el humor. En este caso
compartimos un ejemplo de Fontanarrosa donde, justamente, se juega la
diferencia entre lo que significa “la memoria de mi Tata”. Puede significar la
memoria en el sentido de fallecimiento, de recuerdo, o memoria en el sentido de
capacidad de recordar. De ahí surge el chiste y de ahí surge, justamente, esta idea
de malentendido.

Vamos a seguir pensando la COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO. De esta misma

manera, así como en comunicación y organización teníamos un aspecto más
explícito, coloquial, que tiene que ver con la información que se comparte a través
de carteleras, etc., nosotros podemos decir que la comunicación en el trabajo
tiene un aspecto un poco más evidente, un poco más obvio en cuanto a la relación
con otros. Es a través de la comunicación que puedo trabajar, que puedo cooperar,
que puedo coordinar, que puedo desarrollar las tareas que tengo que llevar
adelante y que, obviamente, puedo llevar adelante los vínculos sociales que
requiere mi tarea.
Sin embargo, hay una función mucho más profunda y mucho más solida que tiene
que ver con la comunicación que es el COMPROMISO SIMBOLICO: A través de
compartir una misión, una visión y compartir los valores de una organización es
que yo voy a poder comprometerme de manera integral con esta organización.
Por eso, decimos que la función de la comunicación tiene que ver con el
compromiso simbólico.
Por otro lado, podemos pensar algunos aspectos adicionales a la comunicación
en el trabajo. Yo les hablaba de la información. La INFORMACIÓN son aquellos
datos que están disponibles en una organización, que circulan vinculados -
muchas veces- a la voluntad de los sujetos que lo poseen. Esa circulación de la
información muchas veces también guarda estrecho vínculo con las relaciones
de poder, las relaciones interpersonales dentro de una organización. Entonces,
precisamente, la información tiene efectos y la circulación de la información
también tiene efectos dentro de una organización.
Por otro lado, así como en un sujeto podemos pensar en una COMUNICACIÓN
INTRAPERSONAL a partir del diálogo interno y una comunicación interpersonal
a partir del diálogo con los otros, también una organización puede tener sus
propios diálogos internos reflexionando sobre su propio accionar y después
comunicando abiertamente en función de la estrategia que defina.
Hay otro aspecto importante en lo que es el vínculo entre comunicación y trabajo
que tiene que ver con el CONTRATO PSICOLÓGICO. Cuando nosotros hablamos
del concepto de contrato psicológico lo definimos como las expectativas mutuas
entre organización y empleado. Entonces, cuando pensamos en términos de
comunicación podemos rápidamente darnos cuenta de que para poder generar
una gestión eficiente y efectiva del contrato psicológico, necesitamos gestionar
efectivamente la comunicación. Toda aquella expectativa que no se explicite, que
no se comunica claramente tiene riesgo después de volver como un reclamo,
como insatisfacción o como, en un extremo, una ruptura del contrato psicológico.
El cuarto aspecto que queremos mencionar es la ESCUCHA. La escucha tiene que
ver con esta capacidad de incorporarse a un proceso comunicacional en un
vinculo dialecto. La escucha es poder hacerse cargo de la percepción del mensaje
que el emisor está tratando de hacerme llegar. Es esta voluntad de poder
incorporar los conceptos y de dejarme influir por el mensaje que el emisor está
queriendo hacerme llegar y es una habilidad critica dentro de las organizaciones:
una organización sin escucha, obviamente, va a tener serias dificultades en sus
procesos comunicacionales internos.
Como conclusión de este texto podemos encontrar cuatro puntos centrales:
1. Los primeros modelos en lo que es el proceso comunicacional simplificaron
este proceso, lo graficaron como lineal. Pero, fuimos entendiendo las
distintas complejidades a través de los distintos autores…
2. Por un lado, pudimos entender que la comunicación es fundamental para
el desarrollo de las organizaciones y de los sujetos que las componen.
3. Añadiendo complejidad a este proceso, entendemos que es un proceso de
organización continua, no es posible no comunicar, entonces todo el
tiempo se está comunicando (desde la acción u omisión). Es irreversible:
cuando yo emito un mensaje queriendo o sin querer, ese mensaje no tiene
vuelta atrás. Puedo resignificarlo con un nuevo mensaje, pero no tengo
posibilidad de rebobinar y borrar lo que ya hice. Todo esto, además, está
ligado al contexto en el que ocurre, entendiendo por contexto tiempo,
espacio, modelos mentales de la época y demás.
4. Por eso decimos que la comunicación es un proceso de negociación
inevitable, proceso de negociación de sentidos, de significados, donde
interactúan en simultaneo infinidad de elementos. Por eso la complejidad
de todo este fenómeno.

En línea con el texto de Diego Quindimil, dentro de la unidad tenemos el otro texto
que Herrero Mitjans y Simoes construyeron. Ahí vamos a abordar dos cuestiones:
1. El propósito de la comunicación
2. Los elementos de una comunicación ideal.
En este sentido, lo primero que vamos a pensar es qué significa la comunicación
para estos autores. Tiene que ver con el hecho de compartir con otros, y el
propósito de esa comunicación es el sentir simbólico del ida y vuelta al enviar un
mensaje, esto que llamamos la bidireccionalidad de la comunicación, que no
tiene que ver con simplemente una persona diciendo algo sino también ese
interjuego entre una persona y otra persona, o bien, dentro de un grupo.
En este sentido, también la comunicación es la que crea y recrea las relaciones
que se constituyen en torno a la tarea, las cuales permiten que se pueda cumplir.
Es decir, que se pueda cumplir o no determinada tarea va a tener que ver con esa
bidireccionalidad de la comunicación, con que se interprete ese mensaje y con que
la tarea -de alguna manera- sea entendida por todas las personas que participan
de ese hecho comunciacional.
Por otro lado, también nos dicen que sin comunicación no hay acción y que toda
comunicación es, en sí misma, acción. Esto quiere decir (y está muy asociado) al
axioma de que es imposible no comunicar; constantemente, de alguna u otra
manera estamos comunicando.

Por otro lado, una de las cuestiones claves que tiene la comunicación cuando
hablábamos de la bidireccionalidad es contar con 4 ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS DE LA COMUNICACIÓN:
1. PROPÓSITO ➔ Recién lo mencionábamos de alguna manera. Es la
intención del emisor de comunicar algo.
2. CONTENIDO ➔ Es el mensaje concreto que se transmite.
3. SITUACIÓN ➔ Más asociada al contexto en que se va a desenvolver esa
comunicación. Nosotros, en esta materia, lo enfocamos desde el área
organizacional, desde el trabajo.
4. INTERACCIÓN ➔ Es el intercambio entre emisor y receptor a través de un
lenguaje que va a permitir construir la interacción y llevar el mensaje hacia
la otra persona.
En otro sentido y otra de las cuestiones que nos traen estos autores, y que nos
permiten pensar cuáles serían los elementos para una comunicación ideal van a
partir de una cuestión de igualdad, de proponer una relación simétrica entre las
personas que se están comunicando.
Por un lado, esta simetría se va a ver en poder intervenir libremente en la situación
comunicacional, de poder tener permiso para cuestionas las aseveraciones que
desde la otra persona o desde el grupo se realizan, el permiso para poder hacer
libremente una aseveración, el permiso para poder expresas sus propias
actitudes, deseos y necesidades. Por último, pero no menos importante, el rol del
poder, el papel que va a cumplir el poder, para que ninguna de las partes pueda
ejercer coerción para limitar que una persona u otra pueda realizar alguna
participación dentro de esa comunicación.

Una de las definiciones que también nos deja este autor en relación a la
comunicación ideal es que la situación comunicativa ideal es aquella en que se
trabaja con racionalidad comunicativa, es decir, con la validez del argumento, el
peso que va a tener ese argumento a la hora de comunicar en contraposición a la
racionalidad instrumental, que está más asociada al peso del poder y la
influencia que tiene esa persona que está comunicando.
Es decir, tomar con más presencia, precisión y valor en el argumento, en lo que se
utiliza para fundamentar el mensaje que en las relaciones de poder que están
involucradas en esa comunicación.
En este sentido, nos habla de tres pilares que son las interacciones, las
actividades y los sentimientos. ¿Por qué nos traen este triángulo? Porque, de
alguna manera, las interacciones que se den dentro del marco comunicacional van
a dar pie a la tarea/actividad. Pero, a su vez, cada una de estas interacciones,
actividades, estos hechos comunicacionales en sí mismo, van a tener involucrado
emociones, sentimientos que van a ser el cómo se va a percibir esa comunicación
en relación a qué tan positivo/negativo voy a encontrar ese mensaje o esa
interacción, o mismo, cómo voy a llevar adelante esa actividad, con qué
sentimientos, con qué emociones lo estoy interpretando.

Otra de las cuestiones son las variables que se encuentran en la comunicación.

De alguna manera, lo trabajamos con Demian cuando hablamos del
MALENTENDIDO y lo desarrolla Diego Quindimil en su texto, es la falta de acuerdo
al compartir o no compartir significados. Hay otro espacio o variable que tiene que
ver con la DISCRECIONALIDAD, que va a estar centrado pura y exclusivamente en
el espacio ligado a cómo el ejercicio del poder circula dentro de las organizaciones,
cómo se transita o cómo las organizaciones tienen o no en cuenta el poder dentro
de las variables comunicacionales.
Una frase que nos dejan estos autores y que nos parece muy interesante para
pensar la comunicación es que la comunicación es un ejercicio de tensiones
entre la necesidad de mantener el orden y el control (las restricciones) versus
la necesidad de promover la creatividad y el cambio (la autonomía que se tiene
dentro de las organizaciones para poder crear, comunicar de manera creativa e
instalar la propia subjetividad de las personas en ese acto de comunicación).

Hasta acá los aspectos teóricos que desarrollamos y vinculamos respecto de los
dos textos de la unidad, pero queremos dejarles un video para que puedan pensar
qué comunica este video. Volveremos con un segundo video donde abrimos el
juego para pensar qué cosas pasan en este juego institucional.
 PRÁCTICO N° 7
Comunicación (parte 2)
Después del video que les presentamos, les vamos a proponer que podamos
pensar de forma crítica acerca de qué acabamos de ver, no quedarnos únicamente
con el contenido manifiesto de este video, sino también poder plantearnos algunas
preguntas, plantearnos algún paralelismo con la bibliografía que acabamos de
describir en el video anterior donde comentamos los aspectos teóricos de la
unidad.
Alguna de las preguntas que pensamos para permitirles ampliar esta mirada y
profundizar esta mirada en las comunicaciones organizacionales son:
- ¿Qué se comunica en este video?
- ¿Qué tipo de comunicación es?
- ¿Es solamente un video para el público?
- ¿Qué le comunica esta acción a los trabajadores de la propia organización?
- ¿Está dentro de las funciones clásicas de esta organización ponerse a
bailar?
- ¿Pueden elegir hacer o no este video? ¿Es verdaderamente optativo?
- ¿Qué pasa si un trabajador baja durante “x” minutos en otro momento que
no sea durante la filmación? ¿Esto estaría permitido, sancionado, tolerado,
incentivado?
Los invitamos a que retomen estas preguntas, puede ser en práctico o con sus
compañeros para seguir profundizando en este tema.
Alguna de las cuestiones que también pueden tener en cuenta a la hora de
observar el video es también qué les dice el lenguaje no verbal, qué les expresa la
cara de los empleados, qué ven en relación a las personas que están delante de la
pantalla y qué ven las que están detrás, si ven que el compromiso es de todos o
mismo en el mismo contexto de local si hay una persona que la ven que está
disconforme o que no está cómoda con esa actividad.
Piensen en todas las otras variables que les permiten asociar a lo que la
comunicación o los textos de comunicación que trabajamos nos permiten extraer
de este video.
Aclaración: desde ya que esto no constituye un juicio valorativo sobre la
organización que hizo este video. Para nosotros, cuando hablamos de lectura
critica, estamos pensando justamente en el primer axioma de Watzlawick, la
imposibilidad de no comunicar. Desde ese lugar, los invitamos a que piensen qué
es lo que comunica, incluso sin buscarlo explícitamente esta organización, qué se
puede interpretar de lo que no comunicaron específicamente, pero sobre lo que
nosotros sí podemos hacer esa lectura, qué malos entendidos pudieran surgir de
acá. Este es el ejercicio que queríamos proponerles para acercarnos a la unidad.
 PRÁCTICO N° 10
Emprendedurismo
Bibliografía: Dos textos del programa vinculados a emprendedurismo.
• Vinocur y Kuchevasky (2011). El rol del psicólogo del trabajo en el desarrollo
emprendedor: ¿Quién es emprendedor? (pp. 91-102).
• Moriano, Trejo y Palaci (2001). El perfil psicosocial del emprendedor: un
estudio desde la perspectiva de los valores.

Para iniciar este recorrido, es importante que podamos intentar definir qué es lo
que nosotros entendemos por emprendedor desde la perspectiva de la Psicología
del Trabajo. En este sentido, si buscáramos información al respecto,
probablemente encontraríamos definiciones que vinculan al emprendedor con el
objetivo de crear una empresa o crear dinero. Por el contrario, nuestra mirada
adhiere a las ideas que plantean una visión más amplia sobre el tema y nos
permiten pensar en lo que llamamos competencias emprendedoras, o lo que
también podría definirse como la posición subjetiva que adopta una persona
frente a las diferentes situaciones de la vida. Dicho esto, varias pueden ser las
actividades a realizar, como ser el inicio de una carrera profesional, la concreción
de un proyecto propio o familiar, la creación de una asociación especifica con fines
sociales, la realización de un sueño, y no solamente la creación de una empresa.
Otro aspecto muy importante de mencionar es la idea de proceso emprendedor.
¿Por qué hablamos de proceso emprendedor? Porque emprender y desarrollar
competencias emprendedoras suceden solamente con el paso del tiempo. Son
procesos complejos en los que se transitan diferentes etapas evolutivas y, por lo
tanto, se ubica un inicio, desarrollo y fin.

Si recapitulamos hasta aquí, seguramente nos vamos a poder aproximar a una

definición de EMPRENDEDOR. Vamos a decir que es un sujeto que pone en
acción determinadas competencias personales que le sirven en el momento
de enfrentar diferentes desafíos vinculados con el pasaje del proyecto, de la
idea a la acción, para el cual pone en juego sus recursos psíquicos, económicos
y técnicos.
No importa cuál sea el fin [crear una empresa, armar un casamiento o cumplir un
sueño], lo que distingue al individuo es la manera en la que da cuenta de una
posición subjetiva frene a este tipo de situaciones, y del particular modo que
tiene de resolverlas, afrontarlas, desafiarlas e incorporarlas para su propio
beneficio y el de su proyecto.

Vamos a ver ahora algunos casos reales. La primer persona que ven es Andy Clar:
creadora de varios blogs (chicas en casa, chicas de viaje y chicas New York), en
donde empezó a compartir tips y fotos relacionadas con los viajes que realizaba.
El siguiente es Alan Estrada, un actor mexicano, amante del teatro, la fotografía y
los viajes que soñaba con recorrer el mundo y comenzó a compartir videos de sus
videos por los diferentes países y lugares. Hoy en día, es una de las comunidades
de viajeros más importantes de YouTube.
La siguiente es Margarita Barrientos, conocida por su labor solidaria. Es una
fundadora del comedor social “Los Piletones”, también fundó el Centro de Salud
Angela Palmisano, una guardería y un Centro de Día para abuelos. Luego, tenemos
a Cynthia Kern, creadora y diseñadora de Kosiuko. Luego, también tenemos lo que
se conoce como Los Unicornios Argentinos: Marcos Galperin (fundador de
Mercado Libre), Roberto Souviron (fundador de Despegar), Alec Oxenford
(fundador de OLX) y Martin Migoya (uno de los fundadores de Globan). La siguiente
foto es de Kevin y Mike, los dos fundadores y creadores de una de las aplicaciones
que más se usan en la actualidad (Instagram) y, por último, Cecilia Retegui que
fundó Zolvers.
Estas personas, seleccionadas al azar, forman un grupo de emprendedores que se
dedican a rubros y actividades diferentes. Sin embargo, si profundizamos en sus
historias de vida y en los comienzos de sus proyectos, podríamos ubicar algunas
características que los identifica.
Por ejemplo: la gran capacidad de iniciativa personal, los niveles de acción
superlativos, la responsabilidad y compromiso con sus ideas, las altas dosis de
creatividad, la visión clara de su proyecto, la capacidad para armar redes y para
vender, la confianza en sus capacidades, la capacidad para tomar decisiones y
asumir riesgos, y una gran facilidad para adaptarse a los cambios y distinguir
oportunidades.

Ahora bien, para poder abordar de una forma más prolija y metodológica el estudio
sobre el tema, vamos a considerar tres ejes de análisis:
(1) LA HISTORIA PERSONAL: Surge de la idea de pensar la vinculación particular
que cada sujeto tiene con el hecho de emprender. ¿Cuál es el bagaje
emocional y vivencial relacionado con esta forma de trabajo? ¿Qué historia lo
antecede? ¿Qué ligación tiene con esta forma particular de posicionarse frente
a la vida?
Contrariamente a pensar que existe algo del AND emprendedor, que
confirmaría la existencia innata de las condiciones necesarias para
emprender, consideramos que existen múltiples factores que inciden y
condicionan el surgimiento de las capacidades emprendedoras. Por un
lado, se puede ubicar los paradigmas culturales y sociales, que siempre son
reforzados por los sistemas educativos, que van definiendo nuestra idea
acerca del trabajo, los modelos económicos que predominan en una época
determinada en una sociedad especifican, los modos de producir y de crear
riqueza, la combinación de factores psicológicos, emocionales y familiares
que funcionan como impronta o marco de referencia para pensar el trabajo.
(2) VINCULACIÓN CON EL PROYECTO: Refiere a la relación que establece el
sujeto con ese proyecto que desarrolla, qué lugar ocupa el trabajo en sus vidas
y la centralidad que tiene para ellos. Es importante para los profesionales de
la psicología porque está vinculado al eje salud-enfermedad, teniendo en
cuenta que es importante que las personas puedan mantener una relación de
equilibrio y salud con su trabajo.
(3) EL MODELO EMPRENDEDOR: Este eje se refiere -puntualmente- a la forma de
ver las cosas, es decir, sabemos que estamos frente a entornos críticos y
complejos, y esto requiere de los sujetos emprendedores una capacidad
distinta de procesar la información en un entorno que se encuentra en
constante cambio. Este es un elemento que nos permite diferenciar la visión
emprendedora de la visión instrumental de la relación al contexto.
 Como vimos al inicio del cuatrimestre, Peter Senge concibe los modelos
mentales como profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del
mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y de actuar.
Las personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo
acontecimientos y describirlo de manera distinta, porque han observado
detalles diferentes. Por eso decimos que no vemos la realidad tal cual es, sino
tal cual somos.

Entonces, ¿cuál es la posición del sujeto emprendedor frente a la realidad? ¿Qué

lectura hace del contexto? Vamos a decir que esta visión emprendedora presenta
las siguientes características:
• Son personas que trabajan en base a principios, convicciones, y metas
personales más allá del condicionamiento del contexto.
• Se arriesgan a la inseguridad de elegir el propio destino.
• Se saben productores de sus propios éxitos y fracasos, ubicándose como
responsables y no como víctimas.
• Saben que elegir y decidir los va a llevar a cometer errores, pero pueden
aprender de ellos.
• Asumen el control sobre su propia vida y futuro.
• Pueden decidir anticipándose a los acontecimientos.
• Mantienen postura optimista y confiada respecto de la vida, del trabajo y del
futuro.
• Ven las oportunidades y luego evalúan los límites.
• Aprenden a detectar habilidades que pueden desarrollar.
A esta posición se contrapone a la visión determinista, donde las personas
tienden a buscar guía, aprobación y la seguridad que nos proporciona lo demás,
esperando que todo vaya mejor para empezar un proyecto o para decidir algo,
adjudicando culpas de lo que sucede a situaciones externas o a las personas.

Por eso es que hacemos hincapié en las competencias emprendedoras, que

están ligadas a la visión y la postura subjetiva que adopta una persona ante las
situaciones de la vida. El emprendedor es una persona que percibe una
oportunidad que ofrece el contexto en el que se encuentra y ha tenido la
motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro
de dicha oportunidad. Requiere tener confianza en su proyecto, construir una red
de contactos, tener capacidad de convocatoria y de convicción mayor que el
promedio, saber “vender” sus ideas y -sobre todo- tener la capacidad de ofrecer
resultados.

Para finalizar, les compartimos una pregunta que siempre nos hacemos, que tiene
que ver con qué podemos hacer los psicólogos del trabajo en este ámbito.
Podríamos decir que el rol del psicólogo del trabajo en el desarrollo emprendedor
implica asistencia y orientación profesional, con el objetivo de ayudar a los
emprendedores a construir una concepción de trabajo y productividad. También a
afrontar los obstáculos y acompañarlos en los procesos de cambio propio de todo
proceso emprendedor, reforzar la valoración subjetiva y las motivaciones que
están en juego en todo el proceso de emprender.
 PRÁCTICO N° 11
Empresas familiares
• El rol del psicólogo en el desarrollo de las empresas familiares.
• Alonzo, C. El rol del psicólogo en el desarrollo de Empresas Familiares.
Ficha de cátedra.

Las empresas familiares son las unidades económicas más antiguas del mundo,
son organizaciones que pertenecen totalmente, o en su mayoría, a una persona o
a varios miembros de una misma familia.
Pueden estar dirigidas por el fundador empresario, emplear al cónyuge, o a otros
parientes, y también puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador. En
este tipo de empresas, una familia puede ser la propietaria, quien la opera, la
administra o ejerce otra forma de control.

En la República Argentina, el 90% de las empresas son familiares, hay

aproximadamente unas 700.000 que brindan el 70% de los puestos de trabajo.
Además, aportan el 68% del PBI. Son muy variadas: desde multinacionales, hasta
un comercio o propietarias de franquicias.
La característica de estas empresas es que 7 de cada 10 no sobreviven el traspaso
de generación. Hay un mito popular de que el padre la funda, el hijo la consolida y
el nieto la funde.
Ahora bien, ¿cuáles son los objetivos que impulsan la creación de una empresa
familiar? Estos objetivos van variando con el tiempo: comienza con un objetivo
bastante modesto, que es sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Para
luego empezar a buscar como objetivo, resultados y rentabilidad. En algún
momento puntual, se encara la búsqueda de su objetivo final que tiene que ver con
la trascendencia, es decir, que la empresa pueda perdurar aun después de que el
fundador ya no este.

¿Cuáles son las características de estas empresas familiares?

• No poder separar la vida privada y la vida empresarial: los ámbitos se
entremezclan, se entrecruzan y las discusiones empresariales terminan
llevándose a cabo en los ámbitos familiares, y las discusiones familiares en el
ámbito de la empresa.
• La centralización de las decisiones: El fundador, quien tiene el control y
maneja la empresa, es el que toma las decisiones, desde las más estratégicas
hasta las más triviales, del día a día.
• La resistencia al cambio del contexto y de los mercados: Hay fundadores
que se enamoran de sus productos o de algún servicio que brindan y, a pesar
de que cambia el contexto o los mercados, terminan enamorados de ese
producto/servicio, costándole mucho cambiarlo a lo largo del tiempo.
• Ser agencia de empleo de los familiares: Mientras más familiares, se van
incorporando en la empresa.
• Tiene que ver con las crisis de contexto y evolutivas: De contexto, por
ejemplo, la pandemia. Las evolutivas tienen que ver con casamientos,
alejamientos, divorcios, fallecimientos, etc.; es decir, cada vez que la
organización crece a través del ingreso y egreso de nuevos miembros de la
familia. Pensemos que, cuando esa organización/empresa se creó, había solo
un fundador, dueño y gerente que luego les transmite esa empresa a sus hijos,
generándose una sociedad de hermanos. Si tienen la suerte de acceder a una
tercera generación, se convierte en una sociedad de primos. Imagínense un
dueño, tres hermanos, nueve primos. La diferencia de objetivos, de miradas,
de criterios, hacen que puedan aparecer muchas veces conflictos -a veces-
insalvables.

¿Qué podemos hacer como psicólogos de trabajo en las empresas familiares?

En primer lugar, tenemos que discernir los dos ámbitos, los dos subsistemas, que
se correlacionan en este tipo de empresas: por un lado, la familia y, por otro lado,
la empresa. Las familias tienen como características estos lazos afectivos,
tradiciones, mirar hacia adentro de una forma casi endogámica buscando
armonía, evitando conflictos, en una situación de obediencia hacia ese padre
fundador y una pertenencia vitalicia [pase lo que pase, uno va a seguir
perteneciendo a la familia]. En cambio, la empresa está basada en resultados,
necesita cambiar por esas influencias del contexto y mirar hacia afuera, busca
crecer y necesita negociar los distintos objetivos con los distintos grupos de
intereses dentro de esa misma empresa y, la realidad es que, si uno no produce no
va a ser tomado en cuenta.
Entonces, el subsistema familiar tiene una racionalidad emocional/afectiva. En
cambio, el subsistema de negocio su objetivo es la rentabilidad.

¿Por qué es tan difícil la sucesión? Para el fundador, el negocio es una extensión
de sí mismo, su ego se prolonga en la empresa y cualquier amenaza la siente
personal. No puede aceptar que alguien se meta con su empresa, eso que ha sido
su creación, y además en un desarrollo donde si le fue bien, la pregunta que se
hace es: “¿Para qué me voy a cambiar si hasta ahora me fue bien? Nadie me va a
decir lo que tengo que hacer, ni siquiera los parientes más próximos”.
Iniciar el retiro de esa empresa, para el fundador, es equivalente a morirse.
Además, pensemos en los temas de poder: el padre fundador pasa de tener el
control total a tener que interactuar con otros de la familia que también
ambicionan tener el control y el poder. Ahí se generan disputas y conflictos.

¿Por qué se retrasa las sucesión?

• Como consecuencia de lo anterior, muchas veces el fundador tiene miedo de
quedarse sin patrimonio propio.
• Otras veces porque no sabe qué hacer después, no tiene un proyecto para
después que se retire, la empresa es su vida, ha dedicado todo su tiempo a
ella y ahora retirarse es un vacío intolerable.
• Otras veces, la fantasía de juntar un capital importante que pueda retirar del
negocio sin afectarlo, como para vivir de rentas, y eso hace que se retarde en
el tiempo.
• Además, porque los hijos no están preparados, porque a veces la excusa es
“me necesitan para enseñarles”.
• Porque “ahora es mi mejor forma, ¿cómo me voy a retirar ahora?”
• Por experiencia negativa de los colegas.
• Por no saber cómo hacerlo sin crear problemas entre sus hijos.

Respecto del traspaso de poder, en la bibliografía citan 4 ejemplos:

(1) Modelo del rey: muere con las botas puestas, y la sucesión se produce recién
cuando el fundador fallece.
(2) Modelo del general: planifica la sucesión, pero siempre vuelve, nunca se va.
(3) Modelo del gobernante: cuando se acaba su mandato se retira totalmente de
la dirección y se dedica a otra actividad.
(4) Modelo del embajador: deja la gestión directiva para ocuparse de otros temas
como, por ejemplo, representar a la empresa ante distintos interlocutores.

Es interesante pensar, como psicólogos del trabajo, cómo lograr y encontrar

nuevos roles para ese fundador. Puede ser:
(1) Propietario emérito: cara visible y la marca de la empresa.
(2) Encargado de relaciones públicas.
(3) Consultor: ejercer todo ese conocimiento en otros proyectos.
(4) Mentor: de los nuevos empleados de esa empresa.
(5) Nuevos proyectos.
Pensemos en la sucesión como proceso: Hay un ámbito del sucedido al cual hay
que prepararlo para que se retire, y un ámbito del sucesor. A medida que avanza el
tiempo, el ámbito o espacio del sucedido va disminuyendo para darle mayor
amplitud al espacio del sucesor quien es el que va a tomar su lugar.

¿Cómo podemos planear la sucesión para un miembro de la familia?

• Que trabaje antes en una empresa que no pertenezca a la familia, donde se
pueda desarrollarse, experimentar e incluso fallar, sin la mirada y sobre
exigencia de su propia familia ni la mirada de sus futuros colegas.
• También desarrollar su propia personalidad en base a los esfuerzos y desafíos
y sentirse dueño de sus propios logros.
• Una vez que el traspaso fue acordado, dar un trabajo bien definido al sucesor
acorde a sus competencias, es decir, aquello que vaya a ejercer sea para lo
que ha sido preparado.
• También trabajar con un mentor que puede ser el propio fundador que lo
acompañe y supervise su desarrollo.
 PRÁCTICO N° 12
Estrés y burnout

Hoy vamos a estar abordando en la unidad número 11 que corresponde a los temas
de salud y trabajo, donde vamos a estar trabajando puntualmente con dos textos:

• Aubert y De Gaulejac (1993). Las enfermedades de la excelencia.

• Pérez Jáuregui (2005). Estrés laboral y síndrome de Burn Out
En esta unidad, vamos a estar abordando puntualmente cómo impacta en las
personas o cuáles son las enfermedades que producen lo que podemos pensar
que son generadoras de el sufrimiento en las personas, cuál es el impacto del
trabajo, del rol laboral de las personas en su vida personal y en la salud.
Estos textos nos van a invitar a pensar cómo es la manifestación clínica de estos
cuadros, cuáles van a ser los factores favorecedores, cuáles las consecuencias y
vamos a poder pensar cuándo ocurre o en qué contexto.

Para poder empezar a pensar lo que va a plantear la autora, vamos a partir del
interjuego que ella plantea de la personalidad, donde se da un interjuego de dos
aspectos. Por un lado, ella va a hablar de que se va a desarrollar una identidad de
sí de la persona: esto va a tener que ver con lo más íntimo, con lo personal y con
todo el mundo privado. Por otro lado, va a hablar de una identidad de rol que va
a tener que ver con todo lo que los demás pueden ver de mí, todo lo que tiene que
ver con lo público; si lo pensamos en un aspecto o contexto laboral, va a tener que
ver con todas las expectativas laborales que una persona tiene con una
organización.

Ahora bien, ya teniendo definidos estos dos aspectos de la personalidad, la autora

va decir que en aquellos contextos en donde la persona está tan centrada en sí
misma, en donde privilegia la identidad de sí en desmedro de la identidad de
rol, se va a dar lo que ella llama el ensimismamiento enajenante. Por el contrario,
cuando la identidad de rol crece en demasía por sobre la identidad de si, va a
hablar de un enrolamiento enajenante.

Ahora bien, en este crecimiento de la identidad de rol sobre la identidad de sí,

que va a tener que ver con cuando el sujeto prioriza todo el aspecto laboral sobre
el personal [es decir que el rol va a ir trabando a la persona del profesional] puede
llegar a aparecer lo que nosotros llamamos como estrés laboral. El estrés laboral
es una respuesta física emocional negativa, totalmente displacentera, que va a
ocurrir cuando los requerimientos del trabajo no coinciden ya sea con las
capacidades del sujeto, los recursos que tiene para trabajar o las
necesidades que se tengan. Entonces, es un trastorno de adaptación entre el
trabajador y la situación estresora que se esté presentando.
Ahora bien, cuando este estrés laboral se vuelve crónico podemos hablar de otro
tipo de trastorno (o síntomas), que va a ser el síndrome de burnout. Este síndrome
es un estado de agotamiento físico, emocional y mental que está causado por
implicación durante un tiempo prolongado en una situación o en situaciones
que son altamente demandantes. Este síndrome va a afectar solamente
aquellas personas que están altamente motivadas hacia hacia su trabajo, si
esta motivación no estaría implicada aparecerían otro tipo de patologías que van a
tener que ver con cuadros de depresión, de estrés o de fatiga.

Tenemos que pensar cómo vamos a visualizar los síntomas psicológicos. Los
síntomas psicológicos los vamos a poder ver a través de un cansancio
emocional, que va a estar definido como el desgaste, el agotamiento, la fatiga y el
cansancio. Hay una sensación de que no hay nada más para ofrecer
profesionalmente: la persona se empieza a sentir que lo dió todo. También puede
parecer también un sentimiento de despersonalización, que tiene que ver con
un cambio negativo las actitudes, en las respuestas hacia las otras personas. Hay
un incremento de la irritabilidad, pérdida de la motivación y reacciones de
distancia y hostilidad que se van a poner en juego hacia los beneficiarios del
trabajo como también hacia los compañeros del puesto de trabajo. Por otra parte,
van a aparecer sentimientos de inadecuación que se traduce en respuestas
negativas hacia uno mismo y hacia el labor; va a empezar a aparecer también la
evitación de las relaciones interpersonales, baja productividad, incapacidad para
soportar la presión y baja autoestima.

Tenemos que tener en cuenta que no siempre la persona llega identificando todos
estos síntomas psicológicos veníamos mencionando, sino que la persona puede
dar cuenta primeramente de que algo no anda bien a través de síntomas clínicos.
Entonces, lo que se puede ver es que aparecen síntomas que antes no estaban,
como las cefaleas, cuadros de hipertensión, contractura, insomnio, depresión,
que ya se consideran una alerta de que algo no anda bien. Cuando la persona hace
la consulta -quizás a un médico clínico-, empieza a encontrar toda una situación
que está por detrás de esta sintomatología clínica. Generalmente son aquellas
situaciones en donde se solicita una intervención o una consulta con algún
psicólogo, por ejemplo.

Ya pensando en cómo realizar tareas de prevención, la autora nos propone pensar

que la prevención tiene que estar puntualizada o pensada:

• A nivel individual pensando en el modo habitual de relacionarse en el lugar

de trabajo: cómo se relacionan las personas, de qué manera, en qué
contexto.
• A nivel grupal pensando en el desarrollo de interacciones de colaboración
recíproca, formando equipos de trabajo en donde haya colaboración entre
las personas que trabajan más que individualidades que sobresalgan de
otras.
• A nivel organizacional potenciando todos aquellos factores que están
identificados con el concepto organizacional social requerida.

Hasta aquí abordamos lo que propone Pérez Jáuregui en su texto y ahora vamos a
pasar al segundo texto que tenemos para esta unidad, que está asociado al
burnout y es la propuesta de Aubert y De Gaulejac para pensar y poder adentrarnos
a cuáles son estas enfermedades de la excelencia. Este es este texto corresponde
a un capítulo del libro “El costo de la excelencia”, y lo que vamos a estar
proponiendo y conversando es al respecto de cómo impacta las expectativas,
cómo impacta el vínculo que tienen las personas con las organizaciones, cuando
lo que propone las expectativas de la organización o la propuesta de la
organización desborda a las capacidades o herramientas que tiene la persona para
hacer frente a ese puesto de trabajo o al cumplimiento de ese rol.
Por un lado, cuando inicia este texto lo que nos propone es tomar un autor que es
Freudenberger (1985), que escribe o describe que una persona quemada, una
persona con bernaus se parece a un edificio destruido por el fuego. ¿Por qué trae
esta frase? Lo propone desde la mirada de que la brasa quema lentamente hasta
que aparece la llama, es decir que el llegar a un proceso de burnout o llegar a una
enfermedad como es el burnout es algo que se va a ir viendo o dando a partir de
pequeños pasitos, que se pueden o no visibilizar por parte de la persona (que está
empezando a sufrir este cuadro) o bien la organización podría ir dando cuenta a
partir de las fases de la enfermedad de la idealidad.
Si pensamos cómo definen los autores al BURNOUT, ellos hacen referencia a que
es una quemadura interna que se produce por el agotamiento de los recursos
físicos y mentales que sobrevienen tras un esfuerzo desmesurado para
alcanzar un fin irrealizable, que la persona se pueda fijar o bien que los valores
de la sociedad o la organización le imponen al sujeto.

En este sentido, cuando pensamos cuáles son las características que tiene una
persona que sufrió burnout, no le ocurre a cualquier persona, sino que es un
síndrome que tiene impacto en personas que se comprometen a fondo en
todas sus actividades, que su nivel de compromiso es muy elevado, el nivel de
motivación para alcanzar los diferentes objetivos o acompañar las actividades es
muy elevado, en hombres y mujeres dinámicos y con aptitudes de líderes y que
tienen muchos objetivos a alcanzar. También podrían impactar en personas que
están alimentadas por un ideal elevados y que ponen todo su empeño en
alcanzar este ideal: cuando una persona tiene un objetivo que es muy grande y
amplio, y no cuentan con los recursos para poder ir construyendo un camino de
desarrollo hacia alcanzar esos objetivos, es probable que lo que termine pasando
es que esa persona se vea impactada o afectada en el desarrollo de su rol.
Para Freudenberger (1985), hay una cuestión que tiene que ver con que los
estragos que produce una situación de burnout no se producen fortuitamente, sino
que sobrevienen cuando hay algo de la vida personal o del trabajo que ya no
le aportan a estas personas la recompensa que esperaban. Esta vitalidad que
mantenían en su carrera o en esta búsqueda del éxito no viene de la nada, sino que
se apoya y necesita ser alimentada de la recompensa y la gratificación que obtiene
por esos esfuerzos realizados.
Estas recompensas y estas gratificaciones pueden venir de las personas; ya vimos
en otros espacios como el reconocimiento puede ser hacia las personas desde de
parte de los líderes de la organización o bien de los compañeros de trabajo. Podría
ser que cualquiera de estos espacios dejan de aportarles esas recompensas o esa
gratificación y lo que ocurre es que toda esa energía que estaba puesta al
servicio del logro de un objetivo se desmorona y esa persona se quema,
aparece la quemadura interna (como proponen los autores).

Vamos a hablar también de que hay diferentes fases a partir de los cuales se
genera estate madura o se propone esta enfermedad de la idealidad como un
desarrollo sin que realmente ocurra o genere el hundimiento de la persona en esta
enfermedad los autores.
¿Qué nos proponen los autores? Por un lado, que sea en una articulación entre
dos niveles: uno externo de la organización, con sus exigencias, con las normas
de funcionamiento; y, por otro lado, un nivel interno del funcionamiento psíquico
del sujeto, qué le pasa a la persona, cuáles son las herramientas que la persona
tiene para poder pensarse en el contexto laboral y hacer frente a estas cuestiones
que podrían sobrepasarlo dentro del contexto laboral.
Si pensamos en cuáles son las fases de esta enfermedad de la idealidad,
empezamos pensando que hay un modelo organizacional, hay una propuesta de
la organización de lo esperable, de lo que espera del sujeto, de un modelo
alcanzar,y el sujeto empieza a formar parte y va a empezar a construir su identidad
a partir de este modelo organizacional. Ahí es donde ocurre una siguiente parte y
una segunda fase, donde se da un contrato narcisista entre el individuo y la
empresa, a partir de este reconocimiento y las gratificaciones: qué es lo que la
organización le propone al individuo y qué es lo que el individuo toma de esa
organización. Podríamos pensar en el contrato psicológico, pero a partir de el
reconocimiento y las gratificaciones. Hay una parte del yo del individuo que vive a
nivel de las expectativas de ese yo ideal, del ideal que tiene la persona y que, a su
vez, propone la organización.
En una tercera fase el individuo es captado poco a poco por el modelo que
propone la organización: deja de tener en sus propios valores, sus propia
identidade, su propia propuesta de personalidad, y se identifica con cuáles son las
cualidades que la empresa en la organización le propone para triunfar y cuál es el
modelo de persona o de empleado que la organización quiere tener para pasar a
una cuarta fase que es la de la fusión. La persona ya no diferencia entre el yo y la
organización, sino que el modelo organizacional está completamente interiorizado
y el individuo vive con el nivel de exigencia de la organización, con este nivel de
expectativa, de ser excelente, de poder dar cuenta constantemente de que puede
rendir o puede acompañar los objetivos de la organización.
Luego se da una quinta fase que es donde se empieza a visibilizar el hundimiento
de la persona en no poder cumplir con los objetivos de la organización, donde ya
la persona no puede continuar con ese nivel de exigencia o con la actitud de la
organización hacia él. Hay una ruptura de ese yo ideal que antes se confundida con
el ideal que tenía la organización. Por eso llegamos a una sexta fase que es donde
se da puntualmente el hundimiento: ese yo ideal, esas expectativas que la
persona tenía se da con mayor fuerza y se siente como un fracaso mayor cuanto
más vivía la persona de las gratificaciones y el reconocimiento que le brindaba a la
organización. Si lo pensamos, es como una persona que totalmente está
acompañado, o sus ideales o sus expectativas están puestas a partir de lo que
propone en la organización, y hay algo que la organización empieza a retirar que es
esa esa gratificación, ese reconocimiento, y la persona empieza a sentirse cada
vez más vacía.
Por eso es que se produce también la quemadura: todas las expectativas todo lo
que el sujeto se había construido como identidad a partir de lo que proponían la
organización, una vez que el retirado, cae la identidad que la persona se había
construido para sí.
Si avanzamos un poquito, lo que también nos proponen los autores es que,
cuando los objetivos se vuelven irrealizables o cuando el trabajo deja de
proporcionar esta confianza narcisista para el yo ideal se derrumba. Cuando
la organización se retira, cuando ya no hay ese amor ni ese reconocimiento, el yo
de alguna forma queda hundido y aniquilado por la pérdida de esa identidad
que la organización me brindaba.
En este caso hay una persona que manifiesta en diferentes redes y pone como
ejemplo que, aquellos amigos/conocidos/clientes del trabajo solo eran personas
a las cuales les interesaba tu puesto y lo que podías hacer por ellos, nada más. Ese
es un caso puntualmente de una persona que estaba tan absorbido y le costaba
tanto esta diferenciación entre el yo/la persona y la organización/el servicio que
estaba prestando a la organización que, cuando lo desvincularon y dejo de
pertenecer a la organización, empezó a dar cuenta que todo su circuito, todo su
vínculo relacional que lo había construido a partir de trabajar 20 años en esa
organización, empezó a sentir como esa identidad no era tan real, sino que tenía
que ver con lo que él podía brindar a partir de su rol en la organización.

También tenemos que tener en cuenta que esta enfermedad también se produce
porque hay implicancias del contexto que las habilitan. Pasamos de una
sociedad autoritaria a una sociedad individualista y narcisista donde las
estructuras sociales se encuentran debilitadas.
Entonces, pensando en los temas vistos en teóricos, podemos pensar en que
pasamos de una modernidad sólida a una líquida, donde el foco está puesto en la
persona y en los logros o en la exigencia que esas personas pueden construir, cuál
es el nivel de excelencia que esa persona puede alcanzar. Por otro lado, los nuevos
modelos de gestión contribuyen al desarrollo de este hombre managerial, este
hombre que todo lo puede, que cuenta con herramientas para poder manejar su
vida y alcanzar un nivel de éxito propuesto y esperable por la organización y por el
contexto social de la sociedad. Por último, se le pide al individuo que haga cada
día más de lo que se le pide; en forma formal el pedido es uno, pero en forma
implícita el límite es el cielo: cuanto más puedas dar, sin tener en cuenta límites
entre la vida personal y la vida laboral, mayor es lo que se espera de la persona de
la organización. No hay un límite en entender cuál es el límite del rol que la
organización requiere, porque la organización misma propone un desdibujamiento
o corrimiento de ese límite: el límite no son tus tareas descritas sino que se espera
que hagas algo más.
También esta expectativa puede venir de parte de la sociedad, de parte del
contexto social en cada una de las personas están inmersas.
Así es como, a partir de esta propuesta, les queremos refrescar un poco alguna de
las cuestiones que abordamos. Hay que tener en cuenta cómo el trabajo tiene en
cuenta y es productor de subjetividad en las personas, es generador de identidad,
pero también a partir de determinadas cualidades o determinadas características
que puede tener una persona, esa identidad puede verse afectada, el nivel de
expectativas que la persona pone en su trabajo y el nivel de foco que pone en su
trabajo en desmedro de la identidad y el rol personal. Esta identidad es donde
podemos empezar a visibilizar determinados cuadros de estrés o burnout que
hacen que la persona ya no pueda responder con sus recursos y con todas las
herramientas construidas a partir de a lo largo de la vida a estas situaciones que
podrían generar o ser factores que pueden producir patología en las personas.
Es importante que, como psicólogos laborales, tengamos en cuenta estas dos
aristas del trabajo: el trabajo como favorecedor de salud, pero también el trabajo
como posibilitador de enfermedad. Esto nos va a poder permitir pararnos a pensar
estrategias que favorezcan -sobre todo- la salud en el trabajo.
Teóricos
Teóricos
Teóricos
Teóricos
Teóricos
 TEÓRICO 1 – UNIDAD 1
La naturaleza del trabajo humano
• Bibliografía: Alonzo, C. (2011). Los distintos enfoques sobre el trabajo humano. En
C. Alonzo y Equipo (Comps.), Cuadernos de Psicología del Trabajo: “Psicología del
Trabajo – Cátedra II”, (pp. 53-89).
Nos proponemos en este pequeño audio, que va a ir acompañado de una serie de slides en
Power Point, focalizar en las que son las cinco o seis ideas principales de la unidad 1. Estas ideas
principales arrancan con el concepto de trabajo, concepto que nosotros lo extraemos de la obra
de José María Peiró, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid. Es un concepto que
define al trabajo como el conjunto de actividades humanas que siempre tienen ese carácter
productivo y creativo, y ese afán civilizatorio, que se vale de instrumentos o de informaciones o
de técnicas, cuyo fin último siempre es la generación de bienes, productos o servicios

Peiró hace muchísimo hincapié y pone mucho el acento en el carácter de progreso social, el
progreso cultural y el progreso humano adjudicado al trabajo, y despoja al trabajo también de
toda connotación mercantil. Él coloca al trabajo como una actividad que está involucrada en
la transacción de bienes y servicios, en la producción de riqueza y la producción de riqueza
económica, pero no lo coloca como algo excluyente. Trata de preservar la idea de trabajo como
una actividad donde las personas invertimos muchísima naturaleza productiva, muchísima
creación, muchísima creatividad, donde colocamos el acento en la posibilidad de
autorrealizarnos en el trabajo y donde hay una fuerte inversión de energía, tanto física como
psíquica, y muchísimo despliegue de habilidades, recursos, conocimientos, que siempre buscan
-de acuerdo a Peiró- una suerte de compensación, ya sea esta material, psicológica o social.

Me parece importante destacar este punto que resalta Peiró, donde él coloca al trabajo como
una actividad transaccional, una actividad que requiere de un sentido de reciprocidad donde las
personas procuramos, siempre, en la inversión de energía orientada al trabajo la obtención de
un sentido de reconocimiento, de un sentido de compensación.
Desde ese punto de vista, me parece interesante como segunda idea distinguir la actividad del
trabajo propiamente dicha del empleo. La actividad de trabajo como la denomina Peiró supone
la lógica de la actividad, de la acción, de la inversión de energía orientada a objetivos y
propósitos (personales, sociales u organizacionales) a una realidad que es netamente humana y
que es netamente social dado que el trabajo fomenta y construye lazo social y apalanca el
desarrollo de las personas en el contexto de lo cultural humano. Además, lo tenemos que
concebir al trabajo como concepto que es muy complejo y es multidimensional, y está
totalmente atravesado por variables de lo más diversas: antropológicas, económicas, culturales
educativas, humanas propiamente dichos, sociales… Me parece interesante poder diferenciarlo
del empleo: el empleo como un sistema, como un contrato o una relación de tipo contractual,
en el cual una persona consigue una vinculación con una organización con la cual presta su
tiempo, presta su fuerza de trabajo, presta su experiencia y sus capacidades al servicio de los
objetivos de una organización, obteniendo como contraprestación una serie de beneficios,
como el salario o beneficios materiales o simbólicos, que de alguna manera constituye o
terminan de consolidar al trabajo dentro del sistema de empleo como una relación de
beneficio mutuo. En este caso, estaríamos hablando de la lógica del trabajo asalariado y no de
la lógica de la actividad como pensábamos antes del trabajo.

De allí desprendemos la tercera idea, que es la idea de que la psicología del trabajo es concebida
como una como una disciplina, como un espacio teórico-conceptual-práctico-epistemológico,
en el cual debemos considerarla como disciplina básica y aplicada, que también se vale de
conceptos, de recursos y de métodos que provienen de los distintos marcos de referencia en la
psicología. Lo que intenta esta disciplina es describir, comprender, predecir y explicar el
comportamiento laboral de individuos, de individuos en relación, de grupos, de equipos y de
organizaciones. Una de las cosas que más preocupan a la psicología del trabajo es la especial
relación que se constituye a partir de la dialéctica vincular entre el trabajo y las personas y
cómo, desde allí, uno puede observar el emergente de los procesos subjetivos que son
subyacentes al mismo. Son procesos subjetivos que le dan a la relación entre las personas y el
trabajo una naturaleza particular, una naturaleza propia y específica, que hace del trabajo una
experiencia vital y una experiencia individual y social extremadamente importante y central en
la vida de las personas.
Me parece que también está bueno poder trabajar sobre una cuarta idea en esta unidad: ¿cuáles
son las características principales del trabajo como categoría psicológica, es decir, todo aquello
que tenemos que entender para poder luego operar profesionalmente sobre los fenómenos de
trabajo? El trabajo con categoría psicológica reconoce esta actividad:

- En principio, como una fuente de autorrealización, como aquella actividad capaz de

permitir el despliegue de habilidades, destrezas, cualidades, experiencias potenciales y
actuales, como una suerte de espacio vital en el cual las personas obtenemos grados
diversos de desarrollo y de gratificación a partir de la experiencia de trabajo.
- La segunda idea del trabajo como categoría psicológica es que es una actividad que
estructura el tiempo. Nos encuadra y nos genera un marco en el cual nosotros podemos
organizar nuestro ciclo vital y hacer un contrapunto entre la experiencia de trabajo y las
otras experiencias de la vida humana, como son la experiencia íntima/privada, la
experiencia grupal-social-comunitaria y la experiencia laboral organizacional.
- Una tercera idea del trabajo como categoría psicológica es que el trabajo deberíamos
conseguirlo como una experiencia primaria, promotora y moldeadora de socialización y de
identidad. Es aquella actividad que termina favoreciendo un sentido de pertenencia, un
sentido de inclusión social y un sentido de incorporación progresiva a la vida humana y a la
vida social.
- La cuarta idea es una idea que proviene de la psicología profunda y que refiere a cómo el
trabajo termina siendo una realidad extremadamente subjetiva y subjetivante, donde las
tenemos que plantear desde el punto de vista de la sublimación. Esto es el trabajo como un
facilitador de desplazamientos de componentes libidinosos, agresivos eróticos, narcisistas
a la manera de como lo planteaba el psicoanálisis: una actividad que plantea la posibilidad
de desplazar, canalizar y encausar pulsiones muy primarias, y que de esa manera se
constituye como un mediador privilegiado entre lo más profundo del sujeto (entre su propia
subjetividad) y el campo de lo social. Pensemos simplemente, y pensemos en los contextos
en los que estamos viviendo, cómo impacta la ausencia de trabajo o la ausencia de empleo
sobre las personas cuando esa posibilidad no está dada y cómo se ve obturada a la
posibilidad de que el trabajo encuentre caminos sublimatorios. Pensemos en los impactos,
en las repercusiones y en las consecuencias…
- Por último, esta idea también de cómo el trabajo es un forjador de autoestima, un
generador de satisfacción en todos los sentidos; le da significado y le otorga sentido a la
vida. De alguna forma, es una fuente de trascendencia y de desarrollo personal, al mismo
tiempo que dependiendo de las condiciones, es un generador de malestar y sufrimiento
mental.

Por último, quiero que ustedes reconozcan o tomen como impronta o marco de referencia, que
la psicología del trabajo se vale de algunos marcos de referencia conceptuales yo acá en el
PowerPoint identifico cinco, pero hay más. Por un lado, toda la corriente de desarrollo
organizacional americana, en este caso representada por Edgar Schein, Levinson y un
sinnúmero de autores que han dejado marcas indelebles en la formación de muchos psicólogos
del trabajo, y básicamente la noción de contrato psicológico (a desarrollar en prácticos) como
uno de los de los marcos de referencia importante de la psicología del trabajo.

Además, toda la obra de José María Peiró, su enfoque sociocognitivo, toda la idea de trabajo
reconvirtiéndose y adoptando la forma que le dan los contextos en los cuales se desenvuelve,
como el contexto de trabajo es el que define la forma el modelo el enfoque de trabajo
dependiendo de la época, de los tiempos y de las condicionantes económicas-políticas-
subjetivas y sociales y, además, cómo el trabajo se desenvuelve en contextos interpretativos
que reflejan modelos, a partir de los cuales se piensa qué es el trabajo y cómo se lleva adelante.

Van a reconocer autores como Albert Bandura, que también tiene una impronta sociocognitiva
y que se apoya en el concepto de autoeficacia, un concepto muy interesante que tiene que ver
con la idea de cómo las creencias o cómo los supuestos básicos que las personas tenemos acerca
de la realidad definen luego nuestro posicionamiento en relación al trabajo, y qué
representación mental tenemos sobre el trabajo.

Otro autor es Eliot Jaques, que proviene del marco de referencia del psicoanálisis y de una la
primera escuela psicoanalítica que logró pensar los fenómenos del trabajo vinculados a las
organizaciones. Jaques pertenece a la Escuela Tavistock de Londres que, entre otras cosas, fue
una escuela que pensó la innumerable cantidad de procesos mentales que están involucrados e
interviniendo en el trabajo y cómo la complejidad de esos procesos mentales -muchas veces-
define el impacto de la repercusión o la efectividad que tenemos nosotros en el trabajo.

Por último, creo que es el gran hallazgo de los últimos 20 años, la aparición de la psicodinámica
del trabajo. Es una corriente francesa, también proveniente del psicoanálisis, encabezada por
su original creador Christophe Dejours. Es un hombre que piensa el trabajo como desde la
perspectiva de Freud, como un pilar básico relacionado con la salud mental en el trabajo, pero
acudiendo a esta frase tan dilemática: “el trabajo es el otro del amor”. Durante los prácticos y
los teóricos van a ver cómo esta idea refleja que hay una psicodinámica del reconocimiento en
el trabajo que impacta sobre la salud mental, y que en el trabajo los niveles de reconocimiento
están dados por el azar y no por el ser, y que los distintos niveles de reconocimiento obtenidos
en el ámbito de trabajo son los que en definitiva impactan no solamente sobre la efectividad
sino sobre los niveles de compromiso de las personas con el trabajo. Por otro lado, otra idea
fuerte de Dejours (que también va se ha desarrollado a lo largo de la cursada) es esta diferencia
entre el trabajo real y el trabajo prescrito. Dejours dice que una cosa es el trabajo organizado,
normatizado y prefijado por la organización, el cómo se debe hacer el trabajo; otra cosa es el
trabajo real, que es toda la serie de actividades, motorizadas por la inteligencia práctica de las
personas, que intentan traspasar o sobrepasar las dificultades u obstáculos que el trabajo
prescrito por organización nos trae. Pongo el acento en esto de la inteligencia creativa porque
Dejours dice que las satisfacciones de trabajo se juega en esta posibilidad de que las personas
tengamos espacio vital y espacio mental para desarrollar el trabajo real, aquel que se sobrepone
a los obstáculos que el trabajo prescrito nos pone todos los días y la noción de conciencia de
que esa capacidad que nosotros tenemos, esa inteligencia práctica, es útil y es necesaria para
poder sortear todos los obstáculos el trabajo cotidiana nos pone.
 TEÓRICO 2 – UNIDAD 2
La empresa emergente
Estamos grabando este audio para compactar y para sintetizar los principales ejes
teóricos conceptuales de la unidad 3. La unidad 3 responde a al texto de Rafael Echeverría
cuyo nombre es La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación.
Es un texto que intenta tener una perspectiva crítica de las organizaciones empresariales
tales como las conocemos hoy. Un poco la justificación de este texto y de esta unidad
responde a que, durante mucho tiempo, en las organizaciones, conducir procesos y
conducir personas respondía a la idea de que a la gente había que decirle lo que tenía que
hacer, cuándo y cómo debía hacerlo. Hoy, la verdad, que es bastante difícil; hay una
enorme especialización cada vez más gente tiene a su cargo personas que saben mucho
más sobre sus temas específicos que sus jefes y, segundo, porque se vuelve como
paulatinamente mucho más más difícil entender qué está sucediendo, qué es lo que es lo
próximo que va a ocurrir, qué se debe hacer en cada momento. Por eso, la función se va
transformando en ayudar a comprender la organización, a intentar comprender la
racionalidad de los otros y las formas que hacen que las personas puedan trabajar juntas.

Lo que se llamaba el management tradicional, el modelo de administración científica

[criticado por Rafael Echeverría], tenía como postulado la idea de separar el hacer del
pensar. Hoy por hoy no sólo se dificulta la comprensión de los fenómenos que ocurren en
la organización, sino que se lo desvirtúa; y, si nosotros observamos (como hacemos los
psicólogos el trabajo) a las personas en su trabajo, veremos que todas hacen cualquiera
sea su posición sea. Acuérdense que aquí está atravesado por un precepto de Christophe
Dejours, cuando él dice que el trabajo no es un hecho meramente de ejecución, sino
que también es un hecho de elaboración en donde participan innumerable cantidad
de procesos mentales. Las personas, además de hacer, al mismo tiempo, detectan
problemas, improvisan soluciones, corrigen aquellas cosas que están equivocadas, a
veces adoptan hasta acciones exitosas, introducen innovaciones…
En suma, las personas aprendemos en el trabajo a través de un proceso que -en verdad-
no había sido intencionalmente diseñado para eso. En muchos casos, las innovaciones
que se han creado se convierten en capacidades organizativas, algunas de las cuales
son reconocidas, otras seleccionadas y, en el mejor de los casos, capitalizadas
formalmente al momento de definir la estrategia.

Esta idea de un modelo tradicional de hacer empresa es lo que Echeverría define como un
modo clásico que prevaleció durante mucha parte del Siglo XX; yo agregaría y buena parte
del Siglo XXI, porque aún hoy en muchos escenarios organizacionales este modelo clásico
aún sigue vigente. Lo que dice Echevarría es que el modelo clásico organización
favoreció fue un tremendo desarrollo civilizatorio e histórico, a partir del cual se generó se
generaron acciones de progreso en la humanidad durante todo el siglo 20; pero que,
debido a las complejidades y turbulencias de los contextos que hoy vivimos, estas
estructuras organizativas de las empresas tradicionales se han convertido más en un
obstáculo para su desarrollo que en un facilitador. Entonces, lo que plantea es:
“Seguimos pensando que todo modo de hacer empresa representa un tipo particular de
organización empresarial que se establece con el objetivo de potenciar y expandir la
capacidad productiva del trabajo, y facilitar su capacidad de generación de valor”.
Echeverría es muy taxativo con esta idea de que la empresa es, aún, un baluarte del
progreso, pero lo que él dice es que la empresa tradicional ha muerto y que todavía no
ha nacido el tipo de empresa que lo va a reemplazar. De todas maneras, el arriesga la idea
de la empresa emergente como un tipo de empresa que está comenzando a cambiar
sustancialmente las formas de organización interna y cambiando completamente las
formas de relación con el contexto. Entonces, frente a esta idea de una empresa como
forma de potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de generar valor, lo
que le resulta importante el autor es examinar de qué manera este problema se resolvió o
se definió en sus orígenes en el caso de la empresa tradicional.

Entonces, acá la primera idea que aparece que es importante es que, para Echeverría,
quien resolvió en primer lugar o quien intentó dar respuestas al problema de la
productividad del trabajo manual fue Frederick Taylor. Taylor era un ingeniero nacido en
1856 y fallecido en 1915; un hombre que -para muchos- fue uno de los principales
forjadores del siglo XX, y donde uno puede observar que buena parte de lo que conocemos
hoy como empresa que está fundada, está sostenida, sobre los principales preceptos de
Taylor.

¿Qué hizo Taylor? Su contribución más importante se resume, según el autor, en dos
operaciones diferentes. La primera operación, y quizás la más trascendente, fue examinar
el trabajo manual. Hay que entender que en los tiempos de Taylor (principio del siglo XX),
alrededor del 80% del trabajo se realizaba de manera manual, y el concepto de mano de
obra comenzó a exagerarse a partir de allí, y a predominar como la forma en que las
organizaciones se relacionaban con la gente. Nada de mente, nada de pensamiento, nada
de palabra, sino la ejecución de tareas. En ese momento, nadie ponía en duda que la
fuente de productividad era la destreza física de la gente. Entonces, para Taylor, mantener
esa idea de la ejecución sin más no podía -de ninguna manera- resolver el problema de la
productividad. Taylor decía que era necesario trascender la noción de destreza física, y
eso es lo que él hizo.
Entonces, su primer su primer aporte consistió en desagregar este concepto [el concepto
de productividad] en dos en dos momentos o en dos componentes: movimientos, por un
lado, y tiempos, por otro lado. Al observar esto, pudo determinar que solamente la noción
de destreza física no era suficiente, y a partir de sus estudios y sus investigaciones que
se resumían en el enfoque de la administración científica, él comenzó a trascender esta
noción de destreza física, y le agregaba la posibilidad de examinar los movimientos que
realizaba el trabajador y poder también estudiar el tiempo en el que los ejecutaba.
Con lo cual movimientos físicos y tiempo eran las dos variables que comenzó a estudiar
Taylor para lograr comprender el fenómeno de la productiva y para lograr expandirlo.

Entonces, para asegurar la productividad del trabajo, Taylor establece en principio una
separación sustancial entre la actividad ejecución, por un lado, del trabajo realizada por
el trabajador por el obrero, y la actividad de diseño realizada por el ingeniero. En sus
propias palabras es la idea de separar músculo y mente, de separar destreza física y
pensamiento. Esta es su segunda operación, este es el segundo movimiento de
importancia que él genera.
Desde ahí, la noción de sujeto que trabajaba, la noción de obrero y de trabajador, debía
exclusivamente limitarse a alguien que ejecutaba manualmente lo que se le instruía,
y que lo que se instruía [el diseño] era responsabilidad del ingeniero. Es decir, diseñar
lo que el obrero tiene que hacer y cómo debe hacerlo. Entonces, lo que pasaba aquí era
que asistíamos a una noción de sujeto de trabajo totalmente excluido de la posibilidad de
pensar y casi expulsado de la palabra; un obrero sumiso, obediente, que se limitaba
simplemente a obedecer.

Hay palabras de Taylor que Echeverría recoge de sus libros, donde Taylor decía: “En
nuestro esquema no les pedimos iniciativa a nuestros hombres, no deseamos iniciativa
alguna, todo lo que queremos de ellos es que obedezcan las órdenes que les impartimos,
que hagan lo que les decimos y que lo hagan rápido”. Y, a veces dirigiéndose a sus propios
trabajadores, las palabras de Taylor resumían su pensamiento cuando les decía “a
ustedes los tenemos por su fuerza y habilidad mecánica, les pagamos a otros para que
piensen”. Esta visión ingeniería mecánica y racionalista del trabajo hacía que el ingeniero,
en su mesa de diseño, debía generar las relaciones óptimas entre movimientos y tiempos.
Una vez que se hubiese logrado esa optimización, el objetivo era la estandarización de
todos los trabajos manuales individuales ajustados a la norma que el ingeniero y
elaboraba. Con lo cual esta es interesante la y de Ernesto Gore, un colega de la
Universidad de San Andrés, cuando dice que, en realidad, este enfoque racionalista y
mecanicista lo único que pretendía lograr era un orden en donde lo humano estuviera
supeditado sujeto a lo mecánico o a lo técnico.
Entonces, desde esta perspectiva, la subjetividad del trabajador, su individualidad, todo
aquello que lo caracteriza como humano, para este enfoque no pertenecía al dominio del
trabajo. Entonces, había que neutralizar, condicionar o subordinar lo humano a lo técnico
y lo normativo.

Creo que la propuesta de Taylor, esto de resolver el problema de la productividad del

trabajador manual en la ejecución de su tarea individual, de alguna forma fue continuada
por Henry Ford. Desde el paradigma del capitalismo industrial de principios del siglo XX,
es quien le da una vuelta de tuerca al modelo de Taylor e intenta resolver el incremento de
la productividad logrando coordinar las tareas de la gente a través de la invención de lo
que se llamó y lo que hoy se llama todavía la línea de ensamblaje. La línea de ensamblaje,
entendida como una secuencia de coordinación de acciones humanas en términos
físicos-corporales, resolvía el problema de la productividad intentando generar una
suerte de sinergia secuencial de movimientos, de transferencia de una tarea de un
trabajador a otro, logrando que el resultado final fuese el producto.

Me parece que la manera que encontraron tanto Taylor como Ford para lograr regular el
esfuerzo humano en el trabajo y para que el trabajador rindiera al máximo de su
capacidad, fue también gracias a un mecanismo de dirección o de conducción que, en
esos tiempos, se lo comenzó a llamar el modelo de mando y control. Una especie de
enfoque de conducción consistente en darle órdenes al trabajador exactamente
puntuándole lo que tenía que hacer y cómo controlar el estricto cumplimiento de ese
hacer.

Entonces, creo que Echevarría lo que intenta es destacar los dos rasgos del mecanismo
de mando y control:
1. El primero de ellos se trata de un tipo de operación de regulación que opera
estableciendo cuál es el encuadre, el marco, el rendimiento del trabajador, el
límite, lo máximo que éste puede hacer que implica para este modelo cumplir
estrictamente con lo que se le instruye.
 2. El segundo rasgo del mecanismo del mando y control es el hecho de que es que
puede funcionar solamente sustentado en la emocionalidad del miedo: el miedo a
las consecuencias de no cumplir, el miedo proveniente de ser expulsado de la
organización, el miedo a perder el empleo. Estas tiempos son los tiempos en
donde hubieron este masivas migraciones del campo a la ciudad, con lo cual el
fenómeno industrial hace aparecer al fenómeno obrero, pero de una manera en
que las industrias, las grandes empresas, eran verdaderas usinas generadoras de
empleo y, de alguna forma, le ponían al trabajador una suerte de lazo, de cuadro o
de marco, a partir del cual, el contrato psicológico era muy claro. Te pagó un
salario, te doy estabilidad, te promuevo algún tipo de beneficios, a cambio de tu
lealtad e incondicionalidad, tu cuerpo, tus brazos, tu esfuerzo, tu energía para que
yo pueda lograr -como empresario- resultados de rentabilidad y de producción de
riqueza.

En este modelo de mando-control, quien regulaba esta relación entre el obrero y el

proceso industrial era la figura del capataz, algo así como la principal figura de autoridad
en la línea de producción en la empresa tradicional. El capataz como figura tiene como
principal responsabilidad ejercer el mando y control y, justamente a partir de la ausencia
de confianza, velar por que el trabajador pudiese hacer su tarea libre de cualquier tipo de
obstáculo.

Este modelo de mando-control, por supuesto, también tiene su correlato en un modelo

organizacional vinculado a alguna estructura muy piramidal y jerárquica en donde el poder
se define por el nivel en el que alguien se sitúa en la estructura. Ustedes piensen en un
organigrama que define cómo se toman las decisiones, dónde están los estratos de
poder, dónde está concentrado el poder y cómo se distribuyen las tareas. En esta
empresa tradicional, vertical y jerárquica, la información misma fluye verticalmente. No
se trataba de hechos comunicacionales los que ocurrían allí, sino que la información iba
de arriba para abajo; y, había una importante situación en la cual los trabajadores no
tenían posibilidad alguna de invertir ese flujo. Me parece que estábamos frente a el
imperio del silencio; eran tiempos en donde los únicos ruidos, sonidos audibles, en la
fábrica eran aquellos que producían las máquinas.

Entonces, para la empresa tradicional tal cual la describe Echevarría, creo que los ejes
básicos para entender era que:
- Se trataba del imperio del trabajo manual, sostenido en la destreza física de los
trabajadores.
- El estudio de los movimientos y los tiempos para poder optimizarlos y lograr
exacerbar los niveles de productividad.
- La línea de ensamblaje como mecanismo regulador de las acciones coordinadas
de los obreros.
- El ingeniero como dueño y diseñador de las acciones.
- El mando y control como enfoque de conducción.
- El miedo como infraestructura emocional de esa relación.
- El capataz como la figura jerárquica inmediata que garantizaba el control de las
acciones.
- Una estructura piramidal y jerárquica donde las acciones de la gente estaban
totalmente estandarizadas.
Esta empresa tradicional, a partir del surgimiento de los sindicatos y de los gremios a
principios del siglo XX, una poderosa organización de los esfuerzos de representación de
los gremios a los trabajadores industriales hizo que la empresa tradicional comenzara a
entrar en una situación de crisis. Por otro lado, la aceleración del cambio, la globalización
de los mercados, el incremento de la competitividad, el efecto de las nuevas tecnologías
hoy son los factores que hacen que este modelo tradicional -que aún sobrevive y persiste
en las observaciones que nosotros hacemos continuamente- le den a la empresa del
tradicional poca chance de ser adaptable o adecuable a los nuevos entornos.

Por otro lado, Echevarría se hace la pregunta, él dice “cabe preguntarse” si hoy por hoy es
capaz de responder de la misma forma a las exigencias de productividad del trabajo no
manual. En un contexto donde el trabajo intelectual comienza a predominar fuertemente
sobre el trabajo manual, a partir de la aparición de nuevas tecnologías y de la
automatización de todos los procesos, Echeverría advierten que se trata de trabajos muy
diferentes, se trata de operaciones laborales muy diferentes, y que ya el trabajo manual
sustentado en la destreza física del trabajador pareciera tener que dar lugar a la aparición
de destrezas intelectuales. Su pregunta es si este modelo organizacional (que aún hoy
resiste y persiste como modelo de gestión) sirve para poder interpretar o para poder
conducir procesos de trabajo que son totalmente nuevos.
Me parece va a estar bueno que ustedes puedan, al mismo tiempo de escuchar este audio,
que concentra las principales ideas acerca de este texto, que puedan ver un vídeo que les
estamos haciendo llegar también en conjunto con este audio. Es un vídeo editado de la
película de Charles Chaplin “Tiempos modernos”, donde se ve con claridad cada uno de
estos conceptos.

En la semana, les haré llegar una guía de preguntas o una guía que sistematice los
principales puntos de esta unidad, y además 4 o 5 láminas en power point que va a
sintetizar las principales ideas de este texto de Echeverría

Rafael Echeverría es un filósofo y cientista social chileno, autor del modelo de ontología
del lenguaje, que luego dio lugar al enfoque del coaching ontológico en América Latina. Él
y Fernando Flores fueron los impulsores de un nuevo modelo de pensar el trabajo y pensar
las organizaciones. Echeverríaa fue un hombre muy comprometido -en su momento- con
gobiernos progresistas de Chile, como el de Salvador Allende del cual fue asesor. Hoy,
Echeverría tiene un estudio profesional que disemina e irradia el modelo de la ontología el
lenguaje a lo largo de América Latina y del mundo.

El libro de Hugo Ojeda no se va a tomar este cuatrimestre, y esta unidad será representada
solamente por la obra de Echeverría.
 TEÓRICO 3 – UNIDAD 2
Los nuevos escenarios del contexto de trabajo
Bibliografía:
• Bauman, Z. (2002). Trabajo. En Bauman, Z., Modernidad líquida, (pp. 139-175).
Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica de Argentina S.A.
• Chul Han, B. (2015) Psicopolítica: neoliberalismo y nuevas técnicas de poder.
Barcelona: Pensamiento Herder Editorial.
En el día de hoy, la Unidad 2 va a tratar sobre los nuevos escenarios del contexto
de trabajo. El foco va a estar puesto en Sigmund Bauman, quien fue un sociólogo
de origen polaco, el cual estuvo trabajando fuertemente el concepto de
modernidad sólida y modernidad líquida. Además, tiene algunos otros
conceptos como amor liquito, tiempos líquidos, la vida de consumo… Veremos de
qué se trata, principalmente, la modernidad líquida y por qué este concepto de
líquido (contraponiéndolo a la modernidad sólida).

Los contenidos que voy a recorrer a lo largo de estos minutos van a tener que ver
con que podamos comprender cuáles son las variables del contexto que influyen
actualmente en el trabajo y qué son estos nuevos modos de organización del
trabajo, cómo impactan estos modos de organización del trabajo del sujeto.
Además, vamos a ver la crisis del paradigma de la modernidad (en este caso, de la
modernidad sólida) y qué es este cambio a la modernidad líquida. Después, vamos
a ver el tema de la configuración de la identidad del sujeto en la diferencia de la
modernidad sólida y en la modernidad líquida. A su vez, la reconversión del sujeto
de trabajo y el foco en qué es la modernidad líquida y qué impacto tiene en el
trabajo, que es específicamente donde nos vamos a focalizar.
Bauman contrapone el concepto de modernidad líquida vs modernidad sólida.
La modernidad sólida la va a ubicar en relación a la Revolución Industrial, a la
industria pesada, y la modernidad líquida va a tener que ver fuertemente con los
procesos de globalización y de los intercambios. Esto también podría estar
pensado desde la modernidad y la posmodernidad; hay algunos autores que
indican que la posmodernidad empieza a partir de la caída del muro de Berlín y
otros que la ubican en los campos de concentración.
¿Qué es lo que va a decir para diferenciar la modernidad líquida de la sólida? Va a
decir que en la modernidad sólida había confianza en la historia y en el progreso,
y que eso en la modernidad líquida se rompe: el progreso no va a estar ubicado
para la sociedad, sino que va a tener que ver más con el progreso de lo individual.
Este futuro que se planteaba en la modernidad sólida para la sociedad con
vínculos de bienestar de largo plazo queda desdibujado en la modernidad liquida
y solamente se ven horizontes de corto plazo.
El marxismo y el liberalismo económico eran ideas políticas, junto con otras
utopías generales, que se planteaban en la modernidad sólida y que ahora han
caído. Ya no hay más esas grandes ideas políticas, sino que impera el
individualismo: las ideas políticas ya no son generales, sino que son ideas
individuales. Esto del “bien para todos” se acaba en la modernidad sólida y queda
el bien para cada uno de nosotros, o el “sálvese quien pueda”, planteado de algún
modo por Bauman con la modernidad líquida.
Entonces, lo que se daba en la modernidad sólida era este matrimonio entre
capital y trabajo, el cual se rompe en la modernidad líquida, ya no hay más, hay
un divorcio, y existe la extraterritorialidad del capital, es decir, el capital va yendo
a los países donde más le conviene y esto va a impactar fuertemente en el trabajo
(ahora lo detallaremos). Las grandes fábricas dejan de tener impacto para el
trabajo y para la economía; ya no se trata de las grandes industrias sino de un “no-
lugar” en la modernidad líquida. Para hacer negocios se necesita un celular, la
notebook y el pasaporte para que me lleve a un lugar donde menos impuestos y
menos trabas al neoliberalismo pueda haber.
Este Estado benefactor que irrumpía en la modernidad sólida ha quedado como
un Estado coercionado por el capital, un Estado amenazado. El capital
constantemente amenaza en función de llevarse los dineros a donde dé mayor
rendimiento. Ahí hay, de parte del capital, una coerción para con los Estados.
Entonces, ¿cuáles son los cambios más fuertes que se dan desde la modernidad
sólida a la modernidad líquida?
- El trabajo pasa a ser una fuente de sustento a un medio para un fin.
- Los vínculos del amor: antes era para toda la vida, ahora el amor para toda
la vida se ha licuidificado.
- También cambian los parámetros de la identidad profesional. Antes
alguien tenia la esperanza de que su hijo sea doctor, se seguía la vocación, y
hoy estudiar no garantiza la movilidad social ascendente, uno empieza
estudiando algo y no sabe cuáles van a ser los recorridos de esa identidad
profesional.
- Los modelos de salud y belleza con algunos conceptos que tienen que ver
con el rendimiento y fenómenos patológicos como la vigorexia, por ej.
- Ya no hay más puertos seguros, sino que todos los puertos son inseguros.
Estamos en un mundo convulsionado, y no solamente por lo que nos toca
vivir en estos tiempos de pandemia.
- Esto, tiene un fuerte impacto en la confianza de uno en relación al mundo,
en la confianza de la sociedad y de los medios de producción.

Entonces, estos cambios van a ser mucho más fuertes en el trabajo: en la

modernidad sólida se hablaba de la función ética del trabajo, donde el trabajo era
el lugar de autosuperación moral. Hoy, el trabajo más que ver con lo ético -dirá
Bauman-, tiene que ver con lo estético, el trabajo es un lugar más de consumo.

El trabajo, en la modernidad sólida, era un trabajo estable y seguro, y se ha vuelto

en un trabajo inestable e incierto. Antes, el trabajo era gratificante moralmente, me
daba un lugar en el mundo para los otros, y hoy -dice Bauman- más que el trabajo
sea una gratificación moral, se busca que sea divertido, entretenido y saludable.
El trabajo en la modernidad sólida era para toda la vida, uno entraba en una gran
institución y esperaba irse de ahí -como se dice habitual y metafóricamente- con
los pies para adelante. Hoy, en cambio, uno se ubica como un trabajador
coleccionista de experiencia, es decir, alguien podría cambiar tranquilamente de
trabajo a lo largo de su vida más de diez/veinte veces y no sería llamativo.
A diferencia de lo que pasaba en la modernidad sólida con esto del trabajo del largo
plazo, esta lógica del trabajo como un lugar de eternidad donde uno podía
planificar, la idea del trabajo hasta que la muerte nos separe, cada vez más en la
modernidad líquida tiene que ver con esto de los cambios constantes del trabajo,
los períodos de prueba, contratos flexibles, renovables, los llamados “contratos
basura”, precariedad, transitoriedad… Los derechos adquiridos de la
modernidad sólida cada vez son más amenazados y cada vez más el capital
quiere que este Estado regulador desaparezca y haya una desregulación en el
trabajo.

También lo que va a plantear Bauman son cuatro categorías de trabajadores para

poder ubicar la valorización que van a tener estas categorías de trabajo en función
de lo que decíamos antes, de la estética del trabajo en lugar de la ética del trabajo.
Entonces, de la mano de Reich, hay cuatro categorías de trabajadores:
1. Los manipuladores de símbolos: Aquellos que inventan las ideas, estas
startups que hacen que estemos deseosos de consumir y de seguir con la
rueda de consumo, volviendo atractivo el mercado.
2. Los encargados de la reproducción del trabajo: Vendrían a ser los
educadores, los maestros, los profesores, los funcionarios que quedaron
del Estado benefactor…
3. Los encargados de brindar servicios personales: Los vendedores,
prestadores de servicios y toda la categoría que tiene que ver con los
servicios que se prestan a partir de la creación de estos símbolos que
hablábamos en la primer categoría.
4. Los trabajadores rutinarios: Participan en los procesos de producción
repetitivos, que son los operarios que no agregan valor -dirá Reich- y que
son los más golpeados en la cadena productiva.
Otro de los conceptos que va a trabajar Bauman es el concepto de
procrastinación. Tiene que ver con las dos caras de una moneda: lo que es la
procrastinación para la modernidad sólida y la procrastinación para la modernidad
líquida.
- En el caso de la modernidad sólida, tiene que ver con esta lógica del
trabajo que uno realiza, el esfuerzo que uno realiza, y que tiene que ver con
el sembrar para, en algún momento de la vida cuando el tiempo de trabajo
y el esfuerzo de trabajo termine, recién ahí uno podría encontrar el placer.
- En la estética del consumo del trabajo actual, esta postergación de la
gratificación no tiene ninguna virtud moral, sino que es simplemente
obstáculo. Es decir, uno tiene que trabajar como un medio para poder lograr
la gratificación, y esa procrastinación de la gratificación como medio se
vuelve un obstáculo, un sufrimiento, un padecer…
Esto de la búsqueda constante e irrefrenable de la gratificación hace que el mundo
-como dice Bauman- se ha vuelto un mundo de objetos desechables, un mundo
de objetos para utilizar y tirar. Ustedes deben conocer el concepto de
obsolescencia programada, es decir, donde un celular está creado para durar
cuatro o cinco años y que después lo podamos cambiar para poder ir consumiendo
otras cosas. Va a decir Bauman que las relaciones interpersonales, los vínculos
entre los seres humanos, también se han vuelto vínculos de consumo y vínculos
desechables.
La palabra clave, contrastando con esto de la procrastinación, es el ahora. Como
dice el grupo de Luca Prodan, Sumo, “no sé lo que quiero, pero lo quiero ya”.

Entonces, la modernidad líquida plantea estos lazos débiles en los vínculos,

estos lazos débiles en el mundo del trabajo, en el mundo de las relaciones, en una
sociedad que es licuada, fluida, flexible. Hay algunos autores que llaman a este
mundo actual como el mundo VICA, en tanto este es un acrónimo que quiere decir
Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo. Así uno podría pensar la modernidad
liquida en no solamente el trabajo sino también el amor: del matrimonio pasamos
al vivir juntos, al touch and go, y esto también lo metaforiza en relación al trabajo,
en tanto antes era el trabajo para toda la vida a trabajos variables, changas,
microempleos, trabajo precario. La sociedad actual, en vez de estar montada en
los valores sólidos, está montada en los valores volátiles dados por el trabajo y,
sobre todo, fusionada o basada en esto del consumo que, para poder graficarlo,
vamos a ver un video de una parodia de Peter Capusotto que habla de consumo…
 TEÓRICO 4 – UNIDAD 2
Psicopolítica
Hoy vamos a estar viendo uno de los textos que forman parte de la unidad 2 que es
el texto de Byung Chul Han llamado Psicopolítica. Este autor es un autor
surcoreano que desarrolla su obra en Alemania, en una universidad alemana
donde es académico. Su formación es de filosofía, y lo que trae es un planteo de
análisis acerca del contexto actual, el contexto neoliberal, pudiendo tomar como
referencia a autores, filósofos y pensadores (en su mayoría de la modernidad) que
han desarrollado su obra en el siglo XIX y siglo XX) y tomando estos conceptos para
analizar el contexto actual.

En este sentido, él analiza el contexto neoliberal, a qué llamamos neoliberalismo.

Estamos llamando neoliberalismo a la época actual que se caracteriza por un
capitalismo financiero. Si tomamos como referencia lo visto en la clase pasada por
Bauman, estamos hablando de la modalidad líquida. Por el contrario, cuando
hablemos del liberalismo o capitalismo industrial estamos hablando de la
modernidad sólida. ¿Por qué se dio este pasaje entre el capitalismo industrial y el
capitalismo financiero? Evidentemente, se llegó a un punto de contradicción. Uno
de los ejemplos de los cambios que se han visto la clase pasada es el hecho de
que, en la actualidad, el capital se puede desplazar libremente por cualquier
lugar del mundo. De esta forma se da un corrimiento del Estado benefactor: el
Estado en la actualidad tiene que intentar que el capital invierta en su país y, de
esta forma, entonces, no puede regular la economía, sino que se limita a
organizar la sociedad.
Uno de los autores que toma Byung Chul Han para analizar este contexto
neoliberal es a Carl Max, que es un autor del siglo XIX. Junto con Engels, es
conocido y considerado padre del socialismo científico y del comunismo moderno.
Además, podríamos decir que, como un pilar de su corriente del marxismo, hay
una fuerte crítica al capitalismo.

En este sentido, para abordarlo de forma sintética, podemos pensar que el

capitalismo postula que siempre existe una lucha entre clases y que, en el caso
del capitalismo industrial, esta lucha de clases se da entre la burguesía (quien
tiene el capital: los dueños de la gran grandes fábricas) y el proletariado (quien
posee la fuerza de trabajo, la fuerza obrera). Frente a esta dicotomía, en su
momento, el marxismo postulaba que la forma de superar esa opresión burguesa
sobre el proletariado era el surgimiento de una sociedad socialista que estuviera
regida por la clase obrera a la que llamaba “la dictadura del proletariado”.

Ahora bien, en la actualidad, Byung-Chul Han dice que nos encontramos frente a
una dictadura del capital Aparentemente podríamos pensar que se ha superado
esta lucha entre la burguesía y el proletariado. ¿Por qué? Porque cada trabajador
se considera, hoy en día, en su mayoría (quien no tiene un trabajo en relación de
dependencia) su propio jefe. Podríamos pensar que hasta nosotros como
psicólogos -por ejemplo- si desarrollamos nuestro quehacer en el área clínica
somos nuestros propios jefes y tenemos nuestro consultor y no trabajamos en una
institución en relación de dependencia. Esta situación de considerarnos nuestros
propios empresarios, nuestros propios jefes, hace que pasemos de la explotación
ajena, de un otro que antes nos indicaba qué es lo que tenía que hacer, cómo lo
tenía que hacer y en qué tiempos, a una auto-explotación. A su vez, entonces, el
fracaso en la actualidad -si se fracasa- hace que sintamos culpa hacia nosotros
mismos ya que éramos los responsables del éxito.
Aparecen entonces diferentes trastornos que cada vez son más frecuentes, como
puede ser la auto agresividad, las depresiones, el burnout: son fenómenos que
vamos a seguir analizando a lo largo de las clases. Saben que la depresión, según
la OMS, el año pasado el lado declaró una de las peores o más graves epidemias
que hay en el mundo. Es una patología actual y que tiene mucho que ver cuando
que vamos a ver a lo largo de esta clase, con las presiones y las exigencias
sociales.
Es por esto que dice Byung-Chul Han que el sujeto del rendimiento [el sujeto
actual] se asume libre, pero en realidad es un esclavo absoluto; es una
fantasía pensar que nosotros somos quienes marcamos todo nuestro camino. En
todo caso, podemos marcar nuestro camino de acuerdo a las reglas que el
contexto nos permita: si hacemos clínica podremos atender más o menos también
de acuerdo a la cantidad de pacientes que haya, no depende de mí todo ese éxito.
Desde ahí, podemos decir que se trata de una dictadura del capital: no
trabajamos para nosotros mismos, seguimos trabajando para el capital, solo que
percibimos las necesidades de ese capital como propias.

Otro de los autores que toma Byung-Chul Han es a Deleuze, que es un filósofo
francés que tomó diversos desarrollos de Foucault, con quien trabajó también
acerca del panóptico para poder pensar cuáles son las diferencias entre lo que son
las sociedades disciplinarias y el pasaje hacia la sociedades de control.
Recordemos brevemente: cuando hablamos del panóptico estamos hablando del
análisis que realizó con sobre los dispositivos o modelos de vigilancia permanente
que se daban en las sociedades disciplinarias, donde la posición central era la de
la figura de vigilancia que analizaba y vigilaba a todo lo que lo rodeaba en esa
institución. Esto se plasmó en dispositivos arquitectónicos -como podemos ver en
esta foto- por ejemplo, para las cárceles, donde las figuras de seguridad estaban
en el centro y podían ver todo lo que ocurría alrededor. Pero, también se
trasladaron a modos de organización en escuelas y hasta fábricas.
Entonces, a partir de esto, Deleuze sostiene que hubo un pasaje entre las
sociedades disciplinarias y las sociedades de control. Las sociedades
disciplinarias estaban basadas justamente en estos modelos de vigilancia como
espacios de encierro, espacios de encierro que servían para poder moldear
cuerpos y mentes disciplinados que tuvieran altos niveles de productividad y que
aceptaran las normas. Podemos pensar, como ejemplo, las escuelas como un
primer moldeador de esos niños que, luego, se convertirían en trabajadores; un
espacio donde aprendían obedecer, donde aprendían formas de trabajo que,
luego, servirían para la industria en esas sociedades industriales.
Entonces, podemos pensar que estas sociedades disciplinarias para seguir
vinculando se relacionan con la modernidad sólida, se corresponden también con
el liberalismo, se corresponden con el capitalismo industrial. Byung-Chul Han trae
la metáfora del hombre como topo en estas sociedades que pasaban de un
espacio de reclusión a otro, sometido a distintos espacios de reclusión.
Posteriormente, se da un pasaje hacia las sociedades de control, que se
corresponderían más con las sociedades actuales, con la modernidad líquida, con
el neoliberalismo, con el capitalismo financiero. El sujeto es moldeado para
vigilarse a sí mismo, siguiendo con esta idea de la autoexplotación: cada uno se
vigila a sí mismo. Por otro lado, como metáfora -dice Byung-Chul Han-, podemos
pensar al hombre como una serpiente: ya no se va escondiendo y recluyendo de
un espacio a otro, sino que va haciendo zigzag y marcando en principio lo que sería
“su propio camino” (vamos a ver hasta dónde este camino es algo que marca cada
sujeto o bien que, de alguna manera, se amolda al capital). Es por esto que Han
dice que no se trata de un pasaje de una sociedad a una diferente, sino que es una
mutación donde el capitalismo se agudiza para aumentar la productiva.
Desde acá, podemos pensar, que en ambos tipos de sociedades ha mutado
también la cuestión del poder. Pensamos al poder como la capacidad de cambiar
la voluntad de las personas y, cuanto mayor es, más silenciosamente actúa. En
el caso de las sociedades disciplinarias, ese poder disciplinario se basaba en
prohibirle a las personas, en moldear sus cuerpos de forma violenta. Todo aquello
que no estuviera dentro de la norma era sancionado. En este poder neoliberal,
actual, propio de la sociedad de control, nos encontramos con formas que lucen
mucho más amables, mucho más sutiles, flexibles e invisibles: mucho más
silenciosas. Frente a esto, el autor dice “el neoliberalismo es el capital del me
gusta”. El me gusta seguramente la resuena: las redes sociales, el like, los
seguidores, todo esto tiene que ver con el neoliberalismo y nos vamos adentrando
también hacia dónde vamos, cómo nos comunicamos y cómo plasmamos
información en la actualidad.
Esto justamente hace que los hombres no sean sumisos, sino que sean
dependientes de este me gusta, que no callen (como podían callar frente a un
poder disciplinario por el miedo) sino que comuniquen, que se abran… Justamente
está acá el peligro: el sujeto está sometido, pero no es consciente de este
sometimiento, se presume libre. Frente a esto, les vamos a poder poner el
acceso a un pequeño vídeo en YouTube, que nos va a servir para poder pensar un
poco esta primera idea que estamos esbozando y que vamos a seguir sobre la
voluntad de los sujetos, de poder plasmar sus opiniones, de poder decir en las
redes sociales y qué contenido dicen

Es por esto, que el autor habla también de un pasaje entre la biopolítica y la

psicopolítica. La biopolítica se correspondería a esta sociedad disciplinaria y se
vincularía con un poder normativo, con las normas, las prohibiciones, el eliminar
las desviaciones, operar sobre el cuerpo y la mente a través de la educación, pero
sin poder tener acceso al pensamiento ya las necesidades. Por esto, el pasaje de
lo biopolítico a lo psicopolítico es una gran ganancia del poder, ya que la
psicopolítica puede operar sobre lo que el autor llama “el alma”, en los
pensamientos y los deseos de las personas.
Esto lo hace a través de diferentes mensajes que circulan y que seguramente les
resonarán a ustedes de sus propias vidas personales, como puede ser la
optimización personal como un lema de vida. Este se vincula justamente con que
la persona no sólo sea un trabajador más productivo, sino que también se ponga
en juego esta idea de la productividad y la mejora constante en toda la integridad
de la persona y la vida. Aparecen diferentes cuestiones, como cursos, referentes,
mensajes de autoayuda. Si son observadores de las redes sociales seguramente
se han encontrado en Instagram con personas que supuestamente ofrecen
soluciones para poder mejorar, para poder crecer personalmente, y que basan
justamente los postulados que tienen en intentar constantemente ser positivos y
que pensemos que el crecimiento es algo que siempre se da en la dirección del
crecimiento.
El peligro de este tipo de corrientes es que sólo hacen foco en lo positivo y el dolor
en sí es constitutivo del ser humano: el estar incómodo, angustiado, dolorido, con
miedo es lo que va a generar movimiento en la persona, cambio, crecimiento (por
más doloroso que sea el pasaje de esa situación). Este tipo de corrientes eliminan
esa posibilidad, la anula.
Podemos encontrar como les comentaba muchísimas cuestiones en redes
sociales, slogans de diferentes marcas (ej: imposible is nothing de Adidas). Por
otro lado, un montón de mensajes y autores de autoayuda ya desde los libros hasta
las redes sociales, que circulan con estos mensajes positivos. También me parece
importante poder tener en cuenta el contexto actual que estamos transitando: el
poder pensar esta situación de pandemia no sólo como una oportunidad (que es
un poco el mensaje que está circulando) de todos los cambios que esto trae
positivos, sino también poder apropiarnos de las emociones, como el miedo y la
incertidumbre, que aparecen frente a esta situación, y no sólo de forma social sino
también en el mundo del trabajo. Muchos trabajadores en estos días se están
encontrando haciendo home office y se encuentran con empleadores que les
exigen trabajar al mismo nivel que si estuvieran en sus trabajos, sin validar
realidades completamente diversas y complejas que van desde el no disponer los
medios para realizar el mismo trabajo que hacen una oficina, hasta enfrentarse
con cuestiones como el cuidado de hijos y familiares en simultáneo que están
trabajando por la coyuntura en particular.
También podemos encontrar fenómenos como la pérdida de trabajo de muchísima
gente en estos días, y todas estas son complejidades pienso que tienen que ser
tomadas en cuenta y no quedarnos simplemente con el mensaje positivo de la
“oportunidad”. La oportunidad puede estar, pero también está todo esto otro.

Para ir cerrando y no extendernos en el tiempo, me parece importante que

podamos pensar que estas emociones y el control de las mismas son parte de
las herramientas que hacen al control psicopolítico: es una forma de
incrementar la productividad y rendimiento de los sujetos el controlar la emoción.
También para estimular la compra y generar ciertas necesidades.

En este punto, también se pone en juego algo que estamos mencionando

implícitamente: la idea del panóptico desarrollada por Foucault, que bien Byung-
Chul Han la retoma y dice que estamos frente a un panóptico digital, donde
todos ponemos y volcamos datos en las redes constantemente, y estos datos los
volcamos voluntariamente. Nos sentimos libres pero, al mismo tiempo,
evidentemente nos sentimos obligados a hacerlo.
Esto lleva a que se generen un conjunto de datos e informaciones sobre nosotros
mismos.
Así, un último concepto que me parece importante para que ustedes puedan tomar
cuando lean el texto, es lo que trae el autor respecto de la revolución de datos y
esta creencia de que todo es medible. Como consecuencia, utilizando diferentes
aplicaciones (que todos tenemos en nuestros celulares) y que llevan a que se
recolecten datos, por ejemplo, de cuánto caminamos, a dónde fuimos,
voluntariamente podemos sumar cuánto pesamos, y otras cuestiones de salud…
Lo que plasmamos en redes sociales son datos también.
En la actualidad estamos en una realidad donde se cree que el dato es más
importante que las teorías: esto se llama dataísmo. Se cree que estos datos son
concretos y transparentes, mientras que las teorías podrían estar mezcladas con
creencias e ideologías. Esto lleva a que las personas -inclusive- ya no sean
consideradas como un Yo, con toda su con toda su narración, sino como lo que se
llama el “Quantified self”, que tiene que ver con datos aislados de las personas
Si nos ponemos a pensar, hasta en las redes sociales muchas veces una persona
en la que estamos viendo la vemos desde las historias que suben que son
elementos de 15 segundos aislados (por ej.: en Instagram) y no pudiendo
comprender el relato de toda esa persona en su globalidad. Estos datos a su vez
generan lo que se llama el Big Data, que son todos los datos que arrojamos a
internet y que, inclusive, muchas empresas luego llegan a vender. Ha habido
muchos escándalos en los últimos tiempos sobre esto.
Estos datos sirven hasta para predecir el comportamiento de las personas e,
inclusive a través de las redes sociales y de otros medios, se puede llegar a regular
el comportamiento de las personas, también con herramientas como la
emocionalidad.
Entonces para cerrar aquel punto de importancia de por qué tomamos este texto,
es poder pensar justamente el pasaje que se ha dado entre este liberalismo y
neoliberalismo, y qué impacto tiene para el sujeto trabajador. ¿Qué pasa con este
sujeto trabajador que siente que su éxito depende de sí mismo? ¿Qué siente que
todo el tiempo tiene que mostrarse positivo y en crecimiento? ¿Qué impacto va a
tener? Para reflexionar: poder pensar como, cómo psicólogos laborales, podemos
intervenir para que sea posible la construcción de salud con un trabajo que
muchas veces presenta estas características sociales.
 PRÁCTICO N° 5 – PARTE 1
Trabajo y subjetividad
El texto de esta semana tiene, como título principal, Trabajo y subjetividad y está
enmarcado dentro de la unidad n° 4 del programa, cuyo tema es las tensiones en
la relación entre el hombre y el trabajo. Voy a desarrollar un comentario y un
punteo de la introducción y del capítulo 1 de este libro, que tiene como
compiladores a Leonardo Schvarstein y Luis Leopold. Es un libro compilado en la
Universidad de la República de Uruguay, en la cátedra de Psicología del Trabajo.
La introducción es de ambos autores y el capítulo es de Schvarstein.

• INTRODUCCIÓN
Ya desde la introducción del libro lo que se va a plantear es el trabajo en su papel
central, como organizador y articulador del sentido de los espacios de la vida del
sujeto. El trabajo que brinda una identidad, social, construye un espacio de
pertenencia que puede ser real o simbólico, y cómo este concepto de trabajo ha
sido impactado por los nuevos modos de organiza del trabajo del contexto actual,
que, básicamente, está impactado por la estructura política. liberalismo.
El planteo teórico también va a estar en relación a cómo esta definición de trabajo
[el trabajo otorgador de identidad] en la actualidad lo que provoca es sufrimiento.
Una de las novedades fundamentales de este texto es que va a vincular el trabajo
con el sufrimiento, y desde nuestra perspectiva, el trabajo en la lógica de la salud
mental.
A partir de esto, lo que se pregunta en la introducción es si hay alguna posibilidad,
desde nuestra perspectiva (desde el convencimiento profesional) si podemos
hacer algo frente a los nuevos modos de organización de trabajo que tenga en
cuenta la salud psíquica del sujeto. En función de esto es muy interesante la
perspectiva que plantean los autores, es decir, en función del trabajo amado y el
trabajo odiado, el trabajo promotor de salud o el trabajo promotor de enfermedad.
El subtitulo de este título plantea al trabajo entre lo existente y el trabajo necesario.
A partir de esta dialéctica es que va a trabajar todo el libro y, en función de eso es
que vamos a encarar el capítulo número 1 de Schvarstein.

• CAPÍTULO 1: Dialéctica del contrato psicológico y sujeto con la

organización.
De entrada, plantea la definición de contrato psicológico [el conjunto de
expectativas que una persona tiene en su trabajo]. Las características del contrato
psicológico es que es informal, dinámico e implícito (no está explicitado), y es de
doble vía: la persona tiene unas expectativas respecto de la organización y la
organización tiene expectativas respecto de la persona.
El impacto del contrato psicológico, la concreción del contrato psicológico es lo
que aporta pertenencia a la organización y la ruptura es lo que va a tener impacto
sobre la motivación, el sufrimiento y la subjetividad del sujeto.
Es muy interesante también las definiciones que va a dar de la salud psíquica. Por
un lado, toma la definición de Pichón Riviere, donde lo plantea como la
adaptación activa a la realidad, es decir, el sujeto no es pasivo frente a la
realidad, el sujeto es modificado por la realidad y también es capaz de modificar la
realidad (de su trabajo, de su organización) en la que actúa. Por otro lado, va a
tomar la definición de salud de Mendel como un movimiento de apropiación de
acto, y en esa apropiación del acto lo que va a plantear es que ese acto es un acto
voluntario y sobre todo un acto consciente. En lo voluntario y consciente está la
definición de salud que plantea Schvarstein con Mendel.
Entonces… La definición de salud psíquica va a tener que ver con esta unidad del
sujeto entre lo que piensa, lo que siente y lo que hace. Va a trabajar a partir de
esta lógica del acto, lo va a vincular con la actuación, y va a trabajar desde una
metáfora ¿Cuál va a ser la metáfora? La del actor y el personaje: el actor de carne
y hueso es el sujeto que representa un personaje en el trabajo, y dependiendo de
la distancia entre este actor de carne y hueso que representa el personaje en el
trabajo va a estar ubicada la salud psíquica o la alienación. Lo que va a plantear es
que, cuando la distancia del rol entre el actor y el personaje es muy amplia va a
haber alienación y, también cuando el actor y el personaje están muy pegados,
también vamos a hablar de una situación de alienación.
Entonces, a partir de esta metáfora del actor y personaje, Schvarstein va a trabajar
con cuatro escenarios que tienen que ver con la lógica de la subjetividad entre el
contrato del actor y del personaje y la dialéctica de la necesidad y la satisfacción.
En la página 35 del texto van a encontrar un cuadro donde, de un lado del eje
aparece el personaje y el actor y, en el otro lado, aparece la necesidad y la
satisfacción.

Lo particular es que, en esta vinculación, hay cuatro escenarios que voy a pasar a
desarrollar:
(1) El primer escenario, Schvarstein lo va a nombra como el trabajo que me
disfraza para ganarme la vida y nada más. Entonces, si vinculamos este primer
escenario, con la definición de salud mental y la distancia del rol, en este escenario
“el trabajo que me disfraza”, el trabajo pasa a ser un medio para un fin.
Podríamos pensar que el sujeto en el trabajo está escindido, que solamente
trabaja como un medio y que el fin está por fuera del trabajo. La distancia entre
actor y personaje es amplia: trabajo de algo que no me gusta, que no me interesa,
y me quedo ahí en la medida en que me paguen lo suficiente por desempeñar ese
papel de personaje. En este lugar, plantea que hay alienación.
(2) Otro escenario es el trabajo que me gusta. Acá hay satisfacción entre el
personaje y el papel que representa el personaje en su trabajo, tiene que ver con
algo que le da satisfacción al sujeto, al actor de carne y hueso. El actor hace lo que
le gusta, puede estar en juego su deseo y le pagan por hacer algo que está
vinculado con el deseo que se pone en juego ahí en ese trabajo. Por supuesto, que
no sólo el deseo sino también lo remunerativo tiene que ver con la lógica de la
satisfacción.
(3) Este sería el trabajo que me compromete moralmente, en donde el actor
tiene por delante la satisfacción y sucede habitualmente en aquello que el actor
está enteramente jugado, comprometido hasta la médula independientemente de
los remunerativo. Tiene más que ver con el ser que se desempeña y la moral que
se pone en juego en este trabajo. Son los que se conocen como trabajos totales.
No sé si sería un buen ejemplo, pero podría ser el caso del cura, del obstetra
cuando tiene que dejar todo lo que está haciendo cuando tiene que asistir un parto.
(4) En el último escenario, el trabajo que me encubre, el actor queda ocultado
por el personaje. Todo el trabajo del actor está basado en sostener ese personaje,
un personaje que le puede dar placer por la vía remunerativa, pero más
frecuentemente, es moral. Lo que plantea el autor es que ahí hay un impacto en la
salud mental. El sujeto es puro personaje, está alienado por el personaje. Bajo este
ejemplo se pueden dar algunos fenómenos de las personas que son adictas a un
trabajo o rol, o el efecto de Karoshi [padecimiento por exceso del trabajo]. Todo lo
que hace el actor de carne y hueso es para sostener la viabilidad de ese personaje
que lo come todo al sujeto. En ese caso, como no aparece el actor de carne y
hueso, lo que hay pura alienación por estar el actor y personaje muy pegados, no
hay distancia de rol, no hay posibilidad de distanciamiento crítico: el personaje ha
tomado al actor de carne y hueso, y el actor de carne y hueso es puro personaje.
A partir del desarrollo de estos cuatro escenarios, el texto luego va a transitar lo
que tiene que ver con los contratos psicológicos y el impacto que eso tiene en la
subjetivación del trabajo a partir del posicionamiento del sujeto respecto de los
diferentes paradigmas de trabajo. Va a vincular esos diferentes paradigmas con los
tipos de contrato. Va a profundizar en dos tipos de paradigmas
1. Paradigma dependiente ➔ Tiene que ver con el paradigma patriarcal, que
tiene como valores la seguridad, la afirmación, integración, la relación del
sujeto con la organización de adhesión. El sujeto es parte y está incorporado
a la organización, y requiere de un compromiso total. El horizonte de tiempo
del contrato patriarcal es de largo plazo, y lo que plantea el autor es que el
hombre de dependiente ubica para él al sujeto en una posición más niño
(posicionamiento del sujeto en estos lugares de trabajo).
 2. Paradigma emprendedor ➔ En donde el sujeto es autónomo, los valores
que se ponen en juego es el riesgo, la diferenciación del sujeto estaría por
cuenta propia y a propio riesgo: no es parte de la organización, sino que está
adscripto a la organización, es externo, no está del mismo modo
comprometido porque el plazo de vínculo, el horizonte temporal en función
de ese paradigma es corto a mediano, y juega según su propia
responsabilidad. Si antes hablaba del paradigma dependiente como una
posición “niño”, aquí va a hablar del paradigma autónoma como posición
“más adulta”.
De todas formas, habría que revisar esas acepciones para ver si las podemos
sostener en la actualidad.
Va a vincular estos dos tipos de paradigmas con dos tipos de contrato: el relacional
y el contrato transaccional.
1. El paradigma dependiente-patriarcal lo va a vincula con el contrato
relacional.
2. El paradigma autónomo-emprendedor lo va a relacionar con el contrato
transaccional.
Las características del contrato relacional son de inclusión dentro de la
organización, esta relación de dependencia dentro de -en el mejor de los casos- de
los convenios colectivos de trabajo, y con la presencia del Estado como garante de
los servicios sociales. En una temporalidad de largo plazo, con una compensación
que, habitualmente, tiene su grueso fija, y en algún caso hay un porcentaje
variable, pero en general es fija; y, en donde, el control es claro. Hay rigidez en ese
contrato, hay formalidades de lo legal e informalidades del contrato
psicológico, y los tiempos de trabajo son rígidos.
En contraposición de eso, va a estar el tipo de contrato transaccional. El sujeto
es externo, tercero, a la organización y el contrato es de corto plazo con una
compensación en función de los resultados, en función de las horas, en función de
los objetivos, y muchas veces el pago es inmediato (ej.: por hora). El control es
explícito, en tanto se paga en función si se cumple el trabajo o los objetivos
acordados. Las características del contrato es que es flexibles. Muchas veces,
bajo la lógica del contrato transaccional podrían aparecer esos contratos basura
que precarizan al sujeto.
Entonces, va a poner en contraposición estos dos tipos de contrato. Va a decir que,
dependiendo de la lógica en la cual se encuadre, va a tener un impacto sobre el
sujeto.
A partir de la vinculación entre estos contratos y el impacto de esos contratos con
el contrato psicológico, es que Schvarstein vuelve a la carga con la salud psíquica,
y va a hablar del sujeto sano. Leo textualmente este párrafo de la página 48:
El sujeto sano cuestiona, imagina, explica, comprende, calcula, es reflexivo
y capaz de desarrollar una conciencia crítica. Soporta, sufre, tolera; es
sensible a su sufrimiento y al de los demás, y está abierto al necesario
encuentro con otros. Se hace escuchar de manera audible y se siente
habilitado para mejorar su situación. Es racional y previsible en la búsqueda
de la satisfacción de sus necesidades y las de quienes de él dependen. El
sujeto sano se apropia de esta manera de sus actos en su organización y en
su contexto.
Entonces, en funcion de este párrafo, es importante volver a revisar la lógica de lo
que sería posible como la salud psíquica del trabajo, volviendo a entender que el
psicólogo del trabajo nunca debe dejar de lado que sigue siendo, dentro de las
organizaciones, un agente de salud.
Para ir finalizando, la perspectiva que plantea el autor tiene que ver con si es
posible imaginar que dentro de las organización de trabajo, dentro del propio
trabajo, uno puede unir lo que piensa lo que siente y lo que hace, modificando
el trabajo, no siendo modificado por el trabajo, enriqueciendo las
organizaciones, enriqueciendo a otros, desarrollando habilidades, siendo
desarrollado y, a partir de esto, poder ser en el mundo del trabajo un lugar en
donde el sujeto tenga plenitud y salud mental. Me parece que este es el desafío del
texto.
Para esto, también me gustaría acercarles una película que se llama El empleo,
para pensar la salud psíquica en el trabajo, la alienación en el trabajo, en donde el
sujeto deja de ser sujeto para pasar a ser un objeto y el impacto que eso tiene en
el sufrimiento.
En el video, también se va a poder ver lo que plante Schvarstein del trabajo como
actividad subjetivada y subjetivante, y el sujeto productor y producido. Lo que se
va a ver en el trabajo es la lógica de un sujeto escindido.
Para finalizar con el audio, los contenidos más importantes de esta unidad teórica
tienen que ver con:

• Dialéctica del contrato psicológico y el sujeto con el trabajo

• Las tensiones en el proceso de subjetivación del trabajo.
 TEÓRICO N° 6
El coste de la excelencia
Este audio va a servirnos para poder sintetizar los principales aspectos del texto de
Nicole Aubert El coste de la excelencia, que se encuentra dentro de la UNIDAD 5:
El impacto de las nuevas formas de trabajo sobre la subjetividad y la salud mental.

En primer lugar, y a modo de introducción, podemos decir que la autora Nicole

Aubert desarrolla su texto en relación a lo que ella llama las empresas
manageriales.
En las unidades anteriores, se trabajó sobre diversos conceptos, uno de ellos hacía
referencia a la empresa tradicional y a la caída de la misma, a raíz de diferentes
factores que la vuelven obsoleta que tienen que ver con cambios en el contexto y
con el tipo de trabajo que se realiza. Estos cambios hacen necesario el surgimiento
de nuevos sistemas de gestión que, como todo sistema de gestión en una
empresa, va a intentar mejorar la productividad dentro de esos entornos.
Los sistemas de gestiones actuales, y a los que hace sobre todo referencia la
autora, se vinculan con el managment. De forma introductoria vamos a pensar y
decir que estos sistemas de gestión fundan su base en el mérito individual, la
adhesión, la autonomía y la negociación, entre otros valores. Por otro lado,
podemos pensar que se trata de empresas policelulares. Esto es diferente al tipo
de empresa más tradicional donde vimos que presenta una estructura más
piramidal. Por el contrario, este tipo de empresas más policelulares aprovechan la
sinergia de diferentes células especializadas en diferentes funciones, que
pueden ser las financiera y comerciales, y donde cada célula funciona con sus
propias reglas.
Sobre todo, algo importante que nos habla de un cambio respecto de cómo eran
estas empresas tradicionales y cómo son estas empresas manageriales a las que
vamos a estar haciendo referencia hoy, podemos observar -por ejemplo- que las
personas que forman parte de una de estas células tienen plena autonomía y se
deben adecuar a los objetivos concretos que plantea esa célula.
Por otro lado, se espera que estos trabajadores puedan pensar y ejecutar, a
diferencia del pasado, donde recordemos que el pensamiento y ejecución estaba
diferenciado en roles distintos.

Entonces, a lo largo de la obra, la autora toma diversos fragmentos de entrevistas

a trabajadores que pertenecían a empresas manageriales. Estos fragmentos
discursivos o ejemplos de elementos propios de la organización le sirven a la
autora para poder ejemplificar los fenómenos que ella pretende describir.
Aquí vemos el ejemplo del libro de conducta en los negocios, que era un libro
elaborado por IBM para sus empleados acorde a la cultura organizacional de esa
empresa. Como pueden ver, estamos observando los tres principios básicos que
postula este libro de conducta en los negocios. Si nos detenemos en el tercero,
vemos que dice “búsqueda de la perfección”. Así nos estamos introduciendo en
uno de los grandes ejes que desarrolla la autora en su libro, que tiene que ver con
la idea de lo perfecto, lo excelente.
Estamos hablamos de empresas donde la excelencia se busca constantemente.
Son empresas que buscan ser cada día mejores. Podemos vincular esta búsqueda
constante de la excelencia en empresas con, por ejemplo, el fenómeno que
analizamos en la unidad 2 al abordar a Byung-Chul Han acerca del constante
trabajo sobre el sí-mismo de los sujetos en estas sociedades neoliberales. Este es
un punto en común para empezar a pensar, aquí ya tradujo a la cultura
organizacional propia de estas empresas manageriales.
Estas empresas buscan que sus empleados busquen también el ser excelentes de
forma constante, pero para alcanzar esto tienen que lograr que los mismos
miembros de la organización, que todos los que pertenecen a esta organización,
interioricen los valores. Esto se hace a través de algunos dispositivos explícitos
e implícitos.
Aquí vemos los tres grandes grupos de dispositivos explícitos a través de los cuales
las empresas manageriales logran interiorizar en sus miembros los valores, por
ejemplo, de búsqueda constante de excelencia.
1) Formación: Moldea al sujeto de acuerdo a la cultura y filosofía. Guía la
conducta. Hace referencia a los cursos, seminarios que van inculcando en el
individuo los principales elementos de la filosofía de la empresa. Estos
principios, poco a poco, orientarán su conducta diaria, que será su mentalidad
de base. Podríamos pensar que, quizás, se podría originar con un curso al
comenzar a trabajar en este tipo de empresas (un curso de inducción), pero
luego a lo largo de toda su permanencia, la formación, las capacitaciones
siempre van a estar presentes y van a servir para refrescar estos valores y
sostener la motivación de los empleados.
2) Sistema de evaluación: Genera exigencia. Los sujetos evalúan a si mismo
constantemente. Nos referimos, por ejemplo, a la evaluación de desempeño
que se hace sobre el quehacer de los empleados. Muchas veces esto también
incluye el tener que autoevaluarse. Van a encontrar ejemplos muy interesantes
acerca de cómo operan las calificaciones que se realizan sobre el desempeño
de cada empleado y, hasta qué punto, es realmente claro lo que es realmente
esperable sobre su desempeño o, más bien (como vamos a abordar dentro de
un rato), hay muchas cosas que no quedan en claro.
3) Estímulos positivos: Sueldo. Acciones. Promoción interna. Festejos. Mucho
de estos estímulos, implica que, si a la empresa le va bien, entonces el
empleado gana más. Esto genera un efecto.
Encontramos mecanismos implícitos que son mecanismos que operan en estas
empresas manageriales, pero de una forma invisible y, sin embargo, muy efectiva.
1) Filosofía de “cada día un poco más”: Tiene que ver con la creencia por parte
de los miembros de la organización que cada día tienen que superarse, que
deben siempre superar un plus a su trabajo.
2) Gestión implícita: Se vincula al punto anterior. La autora se refiere a que, en
este tipo de empresa, los objetivos manifiestos no son los únicos necesarios,
siempre es necesario hacer más. Esta necesidad de hacer algo más genera
inquietud en las personas, genera una sensación de angustia de nunca
alcanzar ese objetivo. Esta tensión es necesaria para este tipo de empresas.
3) Dirección por sublimación: Este mecanismo se trata de la creencia de que lo
que necesita la empresa, es lo que necesita el individuo. Es decir que los
individuos que forman parte de este tipo de empresa tienen la sensación de
que sus logros individuales son vitales para el bien común.
4) Competencia constante: Este tipo de empresas, por sus dispositivos y
prácticas, fomentan la competencia tanto externa (en el mercado) e interna
(ejemplo: festejos por logro, sueldo). El que gana más es el vendedor que
vende más. En este punto, se genera tensión entre trabajadores. ¿Cómo
impacta esto en la construcción de vínculos entre compañeros con la
importancia que esto tiene para la salud psíquica de los trabajadores?

Otro aspecto importante de este texto es el de La adhesión pasional.

Aubert sostiene que, para que el sujeto pueda formar parte de este engranaje de la
empresa managerial, es necesario que se apasione de su trabajo. Por esto
menciona que la pasión es el motor del mecanismos psíquico de estas
empresas manageriales.
Ahora, al respecto, en el capítulo, van a encontrar varios ejemplos interesantes de
frases de trabajadores de este tipo de empresas, donde afirman cuestiones sobre
la empresa que parece ser más un mal de amorque una ruptura o una desilusión
en el ambiente laboral. Esto tiene que ver con que, justamente, este tipo de
empresas necesitan generar esa pasión, pero también deben controlarla para
evitar el exceso.
Siguiendo con el texto de Aubert, esta cuestión de la adhesion pasional nos lleva a
abrir otro de los grandes temas respecto de la empresa managerial: la paradoja.
Es paradójico que se ordene, por ejemplo, estar apasionado, ya que se trata de un
sentimiento, es algo sobre lo que no se puede ordenar. Pero, al mismo tiempo, los
trabajadores que forman parte de este tipo de empresas se dan cuenta que es
necesario estar apasionados porque es una de las expectativas el formar parte de
esta empresa. Estar apasionado es algo necesario para sobrevivir en este tipo de
organización.

Cuando hablamos de paradojas nos estamos refiriendo a un mensaje frente al

cual el receptor no puede reaccionar, pero tampoco puede responderle de forma
adecuada porque el mensaje -en sí mismo- es una contradicción. Por ejemplo: Si
en nuestro trabajo nos dicen que seamos libres o creativos, pero sabemos que no
podemos ser tan libres porque hay que cumplir con ciertas tareas. Y hay
determinadas expectativas. Entonces, son cosas que en sí no se pueden ordenar y
tampoco son coherentes con algunos guiones organizacionales (retomando un
poco lo desarrollado en el texto de Schvarstein).Sin embargo, en este tipo de
empresas, están presentes constantemente.
Entonces, estas paradojas van a causar contradicción y tensión en los
trabajadores, pero no hace que todos enloquezcan. Entonces la autora se pregunta
cómo hacen para resolver esta paradoja...
Para salir de la paradoja, las personas (trabajadores) deben aceptar que son las
normas del juego que marca el sistema. Hay que aprender a razonar de acuerdo a
la lógica que hay en ese sistema y no de forma absoluta. Esto no hace que la
persona deje de sentir una tensión constante, pero si permite que no quede
inmovilizado.
En este punto de las tensiones, es interesante poder tomar estos dos polos acerca
de lo que es el soft y el hard de las empresas:

• Soft: Tiene que ver con todo lo atractivo, la sensación de poder, de éxito.
Sobre todo, el principio para que alcanzar estos logros hay que ser fuerte,
no hay que fracasar en el camino, hay que seguir los objetivos planteados.
• Hard: Representa todo lo que le da miedo a las personas de quedar
excluido.
En este punto, es interesante el ejemplo que da la autora, que es el caso del
directivo de IBM que menciona lo que le ocurre a la persona que queda excluida.
Vemos en la cita que dice: Había un tipo al que tenían que promocionar -todos lo
sabíamos- y el día que se hicieron públicas las promociones, él no estaba entre los
elegidos; a partir de aquel día la gente dejó de hablarle.
Este es un ejemplo muy claro que da cuenta cómo la dialéctica entre el soft y el
hard es lo que hace que las empresas avance. Los mecanismos psíquicos de estos
hombres manageriales van buscando el deseo de éxito y felicidad, eso rige su
comportamiento, y con el temor y la angustia que les causa el verse alejados de
este paraíso que sería el hard. Estas son las cuestiones que motorizan a estos
hombres manageriales.
El hombre managerial que emerge en estas empresas, se da en la intersección de
dos tendencias, el homopsychologicus, que es emergente de la 2°GM. Con la
caída de las instituciones (iglesia, ideologías políticas), desaparecen ciertos
valores y metas sociales que se daban hasta ese momento y que, como
consecuencia, hace que aparezca la propia realización de las personas y aumenta
el narcisismo. Esto podemos vincularlo con el pasaje de la modernidad sólida a la
modernidad líquida que abordamos cuando vimos Bauman.
Por otro lado, la otra tendencia que emerge en este hombre managerial es la
empresa, una empresa que frente a esta caída que empieza a proveer de sentido
y a ocupar uno de los principales lugares sociales de las personas.
Así, entonces, el vacío consecuente de la caída de las instituciones para a ser
volcado por estos hombres manageriales en las empresas como un lugar de
realización.
La autora agrega esto que el hombre managerial es productor y producto de este
fenómeno:

• Es productor porque es él quien acude a la empresa buscando calmar esa

sensación de vacío que lo angustia y saciar su necesidad de creer en algo,
de realizarse.
• También es producto porque la empresa lo trabaja, lo moldea, de acuerdo
con sus valores, creencias, proyectos e ideas (como vimos, a través de
dispositivos y mecanismos explícitos e implícitos).
En resumen, podemos sintetizar que las tres características del hombre
managerial son el fanatismo por la empresa, el narcisismo y la búsqueda de
realización personal.
 TEÓRICO N° 10
Psicodinámica del trabajo

Este audio va a estar referido al desarrollo breve de las principales ideas incluidas
en el libro De la Psicopatología del trabajo a la Psicodinámica del trabajo
(introducción y capítulo 1), perteneciente a la unidad 6 del programa de teóricos.
Un libro compilado Dessors, Molinier y Dejours.

Las principales ideas parten de la desmarcación que hace Dejours del viejo
concepto de Psicopatología del Trabajo, un concepto casi proveniente de la
medicina del trabajo o que se encuentra en las viejas fuentes de la psiquiatría
tradicional o los primeros ensayos de psicopatología del siglo XX. En la
Psicopatología el Trabajo el análisis del sufrimiento psíquico resultante de la
confrontación de los hombres con la organización del trabajo. Es un enfoque
netamente causalista, determinista, donde el acento estaba puesto en la
identificación de enfermedades mentales generadas por el trabajo, un enfoque
que intentaba demostrar cómo el trabajo y su manera de ser organizado podía ser
promotor de enfermedades mentales.
A cambio de ese concepto que él fue abandonando progresivamente, empieza a
progeniar un enfoque nuevo y distinto que denomina Psicodinámica del Trabajo,
en donde expresa que es el análisis psicodinámico de los procesos intersubjetivos
movilizados por las situaciones de trabajo. Él expresa que el sufrimiento psíquico
[eje de su análisis] aes anterior, es ontológicamente primero al trabajo.
Aquí Dejours echa mano nuevamente a postulados que provienen del
psicoanálisis, sobre todo el de series complementarias que explica esta filmación.
No olvidar que Dejours es un profesional que viene de la psiquiatría y del
psicoanálisis, fue psicoanalista y psicólogo clínico, y después dedicó sus
esfuerzos a desarrollar ideas en relación al impacto del trabajo sobre la psiquis
humana.

Este texto parte de la idea de que no es la locura [la enfermedad mental

descompensada], sino lo común de la normalidad lo que constituye los
principales misterios o enigmas que tiene el trabajo, que son aquellas conductas
que se desarrollan en lo cotidiano y que pueden pasar hasta inadvertidas.
Desde el enfoque de la Psicodinámica del trabajo, él ensaya un concepto de
normalidad, describiéndolo como un equilibrio inestable, precario, entre
sufrimiento y defensas contra el sufrimiento. Es importante enfatizar el acento que
él pone sobre el sufrimiento como un eje de análisis de la psicodinámica del
trabajo. Este mecanismo, individual y colectivo, que luego va a desarrollar acerca
de la constitución de defensas psicológicas y comportamentales contra el
sufrimiento.
Dejours afirma que la psicodinámica del trabajo tiene su campo de acción y opera
sobre las condiciones psíquicas que generan el sufrimiento y la satisfacción. De
alguna manera, está moviéndose permanentemente en una dialéctica sufrimiento
y satisfacción.
Concibe al trabajo como “lo que se hace”, al trabajo como la actividad. Acá
aparece una de sus ideas más importantes: el trabajo como aquello que no está
dado por la organización teórica del trabajo, sino que se juega -más que nada-
en el margen de maniobra que adopta el trabajador justamente para poder trabajar
traspasando los límites propios del organización teórica del trabajo. A esto
después se lo va a llamar como el trabajo prescripto.
Dejours pone muchísimo énfasis en esta idea de cómo en el trabajo se pone de
manifiesto una capacidad práctica del trabajador que le permite superar los
imprevistos y las contradicciones, a través de un conjunto de capacidades, un
conjunto de rasgos de personalidad, en donde lo que se hace/pretende es
equilibrar lo que se debe hacer, lo que es posible hacer y lo que se desea
hacer. En muchos de sus textos, él hace hincapié en esta idea: cómo los
trabajadores desempeñan sus tareas en esa tensión muy fuerte entre lo que se
debe hacer [lo prescripto], lo que es posible hacer [los límites que marca la
propia dinámica de la realidad] y lo que se desea hacer [ámbito más ligado a la
voluntad y al deseo].

Otro de los postulados de Dejours en este artículo es la idea de IDENTIDAD, y

cómo trata de discernir la idea de identidad y personalidad.
Arriesga otra idea fuerte que es la idea de que “el trabajo es el otro del amor”. El
trabajo, lejos de lo que postulan algunos enfoques contemporáneos, sigue
ocupando un enfoque central en el devenir del sujeto y, justamente, en la
constitución de la identidad.
Acá hay una fuerte articulación entre identidad y trabajo, y dice que la identidad
difiere de la personalidad: la personalidad es algo constitutivo, estructural, es
sólido. En realidad, habla de la invariación de rasgos afectivos, cognitivos y
morfológicos, que son estructurales. Por otro lado, reserva para la identidad esa
parte del sujeto que nunca logra estabilizarse definitivamente, que es dinámica,
que va construyendo y deconstruyéndose a lo largo del desarrollo y que necesita
de una afirmación reiterada. La identidad es entendida como una conquista que
se capitaliza del orden de lo singular, pero que se materializa en el orden de
lo intersubjetivo. La realización del sí mismo pasa ineludiblemente por la
mirada del otro.
Dejours, en ese sentido, define dos registros de la identidad:
(1) Siguiendo la idea del trabajo como el otro del amor, habla del registro del
amor como una dimensión de construcción de la identidad, pero la
construcción de la identidad en el campo de lo erótico, de lo amoroso. La
identidad que se siente y se confirma a través del reconocimiento del ser.
(2) Otra dimensión complementaria, que es el registro del trabajo, en el cual
hablamos de la construcción de la identidad en el campo social y en el
campo de los intercambios funcionales y vinculares con otros, donde la
identidad se logra a través del reconocimiento del hacer.
Estas dos dimensiones y estas dos definiciones acerca del reconocimiento del ser
y del hacer, tienen -para Dejours- una enorme utilidad práctica a la hora de
gestionar personas dentro de una organización.
Fíjense como él hace una suerte de itinerario donde parte de la idea de trabajo, la
diferencia entre lo real y lo prescripto, constituye la identidad como un cimiento
que luego define como las personas nos posicionamos frente al trabajo y cómo
aparece desde allí la idea del reconocimiento, como una pieza clave en la
movilización subjetiva de las personas que trabajan.

En ese sentido, él plantea varias dimensiones de reconocimiento:

• Los juicios de reconocimiento necesarios y útiles para la vida del trabajador,

y son posibles siempre en el marco de un encuadre de reglas de juego que son
compartidas, dentro de un encuadre laboral que tienen sus normas y pautas
estipuladas.
• A partir de ahí, él reconoce la presencia de un comportamiento que es el
sentido de constatación, donde la organización le provee al trabajador
información sobre la calidad contributiva del trabajo.
• Él plantea la idea del sentido de gratitud, en donde la organización también
genera información sobre los niveles de aporte y utilidad que tiene el trabajo
para las personas.
• Y la construcción de juicios: juicio de utilidad y belleza al trabajo realizado. Es
lo que cualquiera de nosotros podría encontrar bajo la idea de feedback sobre
desempeño y la información que está incluida en una conversación entre la
 organización y el trabajador en relación a cuáles son los niveles de valor,
utilidad y contribución que ese trabajador le da a la organización.
• El trabajo, para Dejours, es una umbral de gratificación identitaria por
reconocimiento del hacer y no por reconocimiento del ser, dimensión que él
la reserva justamente para el escenario de lo erótico y lo amoroso.

Dejours avanza sobre la idea de que la organización real del trabajo no es la

organización prescripta. Hay una brecha sustancial entre lo prescripto y lo real,
que puede ser tolerada y proporcionar márgenes de gratificación o generar
sufrimiento, de acuerdo a las condiciones en que se organice el encuadre del
trabajo.
Afirma que el trabajo es la actividad desplegada por las personas para
enfrentar lo que no está dado por la organización prescripta de trabajo. Él
asimila y da como sinónimos la idea de trabajo con la idea de trabajo real: lo real
sería lo que despliega el trabajador, lo que pone en práctica y los resultados de la
operación del trabajador en donde, muchas veces, esta actividad laboral se tiene
que realizar por fuera de lo prescripto porque lo prescripto termina siendo como
cuello de botella o un obstáculo para la realización de la tarea.
En ese sentido, Dejours introduce otra idea fuerte dentro de este texto, que es que
todo trabajo es una actividad de concepción, es una actividad de elaboración
psíquica, es una actividad de despliegue mental, y no es solamente una
actividad de ejecución. Esto marca a fuego la diferencia radical que hay entre el
viejo concepto de trabajo, el viejo concepto de trabajador y la escuela clásica que
afirmaba que las personas son ejecutores de trabajo, mano de obra ejecutante en
cuerpos encerrados durante 8hs por día dentro de una fábrica, pero sin capacidad
alguna de pensar en lo que hacen.
Desde la idea de que lo prescripto no es exactamente el trabajo real, Dejours
comienza a desarrollar la idea de sufrimiento en el trabajo como la percepción
que surge cuando la relación del sujeto con la organización del trabajo se bloquea,
o cuando la cooperación se rompe, o cuando la confianza se vuelve imposible y el
reconocimiento fracasa.
Ahí da muestras palpables de cómo la cooperación y la confianza son dos estados
o comportamientos que no se prescriben, sino que se construyen dialécticamente
en la relación entre las personas y el trabajo.
Dejours ahí reconoce la existencia de estrategias mentales, conductuales,
individuales y colectivas de defensa, donde postula que hay una suerte de
renegación de la realidad de trabajo, muchas veces plasmado en
comportamientos como la mentira, la omisión o el silencio. La oposición a la
percepción consciente del peligro, una suerte de renegación, oposición u omisión
de aquello que nos puede representar una situación peligrosa o de sufrimiento, y
que es elaborada, camuflada, por conductas o comportamientos que tienden a
desestimar la existencia de ese riesgo o peligro.
Dejours expresa que estas defensas colectivas de consolidarse en el
comportamiento cotidiano de un trabajador generan un empobrecimiento
psíquico importante. Pueden facilitar el suspenso la inteligencia, el poner entre
paréntesis la facultad de juzgar, una suerte de retraimiento y repliegue sobre sí
mismo, una inflamación del individualismo y un desinvolucramiento progresivo del
espacio público. Un individuo que se encierra en una matriz defensiva que le
permite, en todo caso, sobrevivir, subsistir en su ámbito de trabajo.

Las estrategias defensivas, entonces, apuntan a oponerse a la percepción

consciente del peligro o de sufrimiento, son estrategias que luchan contra el miedo
que produce el riesgo de trabajo por medio de la construcción de un estado de
renegación.
Son estrategias que permiten resistir en el trabajo, pero el mantenimiento de esa
estrategia mentalmente es muy costoso para la economía psíquica. Dejours define
luego que negar el sufrimiento pone en riesgo y fragiliza el psiquismo en su
conjunto. Estas defensas están armadas de tal manera que terminan influyendo e
impactando fuertemente sobre la percepción, cognición, atención y sobre el
conjunto de las emociones en su totalidad.
Pasando en limpio, Dejours en este texto afirma la diferencia entre la
organización real [el trabajo concreto realizado por el trabajador] y la
organización prescripta [dimensión teórica y oficial del trabajo por parte de la
organización], y la tensión constante y progresiva que hay en estas dos
dimensiones.
Él pone el ejemplo de comportamientos que son sumamente importantes en la
relación con las personas y el trabajo, como la cooperación y la confianza, que no
son susceptibles de ser prescriptas oficialmente, sino que son parte de la
construcción que las personas hacen con la organización.
Idea de la cooperación como un hecho no prescribible, que implica la voluntad de
las personas para trabajar juntas, superar los cuerpos de botella, los obstáculos y
las contradicciones organizacionales.
Idea de la confianza que implica una deóntica, la construcción de acuerdo,
normas, reglas que le dan marco a la manera de hacer en el trabajo, trabajo como
praxis.
Esta idea interesante de la movilización subjetiva, de un individuo cuando
trabaja, que elabora y no solamente ejecuta, que se moviliza detrás del deseo de
cooperar, que implica un esfuerzo intelectual, de elaboración, involucramiento y
compromiso que implican un trabajo en sí mismo y requieren de un
reconocimiento determinado.
Recuerden que el reconocimiento, entonces, es aquella conducta o
comportamiento de la organización que se da en el orden la constatación de algo
realizado y útil, y en el sentido de la gratitud. Para Dejours implica un juicio de
belleza y utilidad.
Por último, en este texto van a encontrar algo que yo denomino el triángulo de la
psicodinámica del trabajo, donde van a encontrar la dimensión emocional del
sufrimiento y del placer por un lado, la dimensión de lo real y el trabajo por otro
lado, y la dimensión del reconocimiento.
Revisar cómo la relación entre identidad y trabajo está mediatizada por los otros, y
sobre todo en el juicio de reconocimiento. También cómo la conquista de la
identidad en el campo social, mediatizada por la actividad de trabajo, pasa por la
dinámica de reconocimiento, volviendo Dejours a colocar al reconocimiento como
un pilar base en la capacidad volitiva, cognitiva y emocional de las personas para
involucrarse en el trabajo.
Termina definiendo la construcción de sentido del trabajo (una de las
explicaciones más importantes para Dejours): el trabajo como un organizador, un
proveedor de sentidos y significados por el reconocimiento obtenido que gratifica
y le da valor a lo que el sujeto hizo y que, además, trabaja y con respecto a las
expectativas que tiene sobre sí mismo y cómo, de esa manera, en base al poder y
al impacto del reconocimiento como conducta, las personas pueden transformar
el sufrimiento en placer. Si el reconocimiento falta, las personas se involucran en
estrategias defensivas para evitar el sufrimiento.
Él después plantea el modelo de las distintas alienaciones, donde nuevamente, un
triangulo que define la existencia del Yo (un ego), donde hay emociones,
sufrimiento-placer, de lo real que es el trabajo y de los otros.
Él plantea ese mapa y define una primera alienación [alienación mental] que es
cuando el sujeto está cortado de lo real y del reconocimiento de los demás, las
personas estamos remitidas inexorablemente a la soledad de la locura.

Plantea una segunda alienación, que es la alienación social, donde si el sujeto,

por medio de su trabajo, mantiene una relación con lo real, pero el trabajo no es
reconocido se produce un estado de alienación social.

Una tercera alienación, que la llama alienación cultural, que es cuando el sujeto
hace que los otros reconozcan sus actos, pero este reconocimiento se juega tanto
de una parte como de la otra, en un mundo psíquico que ha perdido sus vínculos
con lo real. Allí aparecen ejemplos como las sectas, grupos de investigación que
quedan totalmente disociados de la realidad. Es una alienación producto de una
disociación de lo real.
El texto de Dejours se cierra con un descriptivo de cuáles serían los principales ejes
de la metodología de la psicodinámica del trabajo, las prácticas de intervención.
Ahí el plantea algo que es muy criticado por sus críticos, que terminan sosteniendo
que la psicodinámica del trabajo es un enfoque difícil para utilizar al interior de la
organización porque la organización es la que, en definitiva, es la que termina
consintiendo o autorizando la intervención profesional.
Él aquí lo que hace es decir que, por un lado, la psicodinámica del trabajo es una
metodología que no recurre ni a cuestionarios ni entrevistas, es una metodología
de investigación y acción, que se apoya en el trabajo reflexivo de liberación de los
grupos que trabajan, del colectivo de trabajo, donde los hechos deben
recolectarse de la revisión de los procesos del grupo, grupos que conversan,
generan conversaciones generativas sobre trabajo, diagnósticos, producción del
trabajo, el resultado de su trabajo. En todo caso, son grupos puestos a explorar su
propia experiencia de trabajo y, a través de las conversaciones, objetivan el
significado que el trabajo tiene para el grupo y cómo esto impacta sobre su salud
mental y trabaja sobre su movilización subjetiva.
Entonces, son ámbitos en los cuales Dejours plantea pensar la experiencia vivida
subjetivamente y exteriorizada a través de la palabra, donde hay una demanda de
comprensión y análisis de la situación del trabajo, pero por autorización (son los
propios grupos los que deberían generar la demanda y no la organización). Es por
esta razón que muchas veces esta metodología se canaliza a través de actividades
gremiales o sindicatos. Si bien esta idea de colocar a los grupos y a los equipos a
trabajar sobre sus propios diagnósticos de problemas y sus propias metodologías
de producción, son -hoy por hoy- herramientas básicas del psicólogo del trabajo
implementadas a lo largo y ancho de las dominaciones públicas y privadas en todo
el mundo, donde Dejours también explicita esta idea de la escucha arriesgada:
escuchar, entender, para luego después intervenir. Escuchas profundas, escuchas
que trascienden la línea de superficie de la organización y del trabajo que va al
encuentro de los supuestos o de las presunciones más básicas y profundas que
tiene la gente relacionada al trabajo.
El lenguaje es un medio de objetivación de lo vivido subjetivamente en la situacion
de trabajo estudiada. Es una perspectiva propia del psicoanálisis que encuentra
en las organizaciones determinadas resistencias a partir de esta especie de
antinomia entre lo prescripto y lo real.
Dejours, en todo caso, lo que sostiene es que de lo real se habla, de lo real se
aprende, de lo real se extraen las experiencias subjetivas de la experiencia; y lo
prescripto tiene un marco limitado para poder explicar qué hace un trabajador con
su trabajo y qué sentido le adjudica.
Hay decenas de esfuerzos de las organizaciones de prescribir conductas y
comportamientos, medirlas, evaluarlas. Dejours se apoya más en la idea de que
solamente el significado profundo del trabajo, que es lo que daría lugar después a
respuestas o resultados de trabajo, solo pueden ser alimentadas, exploradas y
puestas sobre la superficie a través de las conversaciones.
Por último, Dejours lo que dice es que esta metodología opera en las dimensiones
de la poiesis [aquello que es objetivable], la takne [lo utilizable] y la praxis [el relato
de lo hecho]. Esta metodología de la psicodinámica del trabajo, en sus términos
prácticos, es una metodología que estimula la producción de relatos, de
conversaciones y de diálogos entre los trabajadores acerca de lo hecho, en donde
lo que se pone de manifiesto es el saber, el saber hacer, el poder hacer, sino
básicamente la explicitación de la dimensión de lo sensible, de lo emocional y
aquello que genera comportamientos en las personas que trabajan.
 PRÁCTICO N° 11
Clínica de la actividad: entre la actividad y la subjetividad
Bibliografía: Santos, M. Análisis Psicológico del trabajo: de los conceptos a los
métodos.
Hoy vamos a estar abordando la unidad 8: Clínica de la actividad, entre la actividad
y la subjetiva. En este texto, Santos aborda y desarrolla los principales conceptos
de la clínica de la actividad. La clínica de la actividad es una línea teórica
desarrollada por Yves Clot, quien es un filósofo y psicólogo francés que trabaja en
el Conservatorio Nacional de Artes y Oficios, al igual que otros autores como
Dejours. De hecho, como vamos a ver a continuación, la línea propuesta por la
clínica de la actividad es una línea que toma y comparte varios puntos en común
con las dinámicas del trabajo que veíamos en la clase pasada.

Otra de las bases de la línea de la clínica de la actividad es los desarrollos de

Vygotsky y, justamente, desde sus desarrollos vamos a tomar un poco este
principio básico que postula la clínica de la actividad: en el ámbito del trabajo, el
sujeto desarrolla su subjetividad (esto pensémoslo también en relación a lo que
veíamos la clase pasada de la psicodinámica del trabajo). La clínica de la
actividad dice esta subjetividad es desarrollada en un marco colectivo, en la
interrelación con los otros, en donde los sujetos desarrollan su actividad.

En primer lugar, podemos recordar que la clase pasada veíamos esta relación
entre la organización prescrita y la organización real, esta brecha en el medio. La
clínica de la actividad se basa en este vínculo y, también toma para profundizar,
un vínculo similar que plantea la ergonomía: disciplina que se encarga del diseño
de lugares de trabajo, herramientas y tareas que sean acordes a las necesidades y
las capacidades de los trabajadores.
La ergonomía también plantea dos aspectos que hacen al trabajo: la actividad y la
tarea. La actividad se correspondería a la organización real y la tarea a la
organización prescrita. Entonces también, la clínica de la actividad, tomando
estos vínculos compartidos en todas estas corrientes teóricas, plantea justamente
lo real-actividad con una brecha de lo que es lo prescripto-tarea. Es decir que, la
propuesta de la clínica de la actividad va a ampliar entonces lo que desarrollamos
la clase pasada desde la psicodinámica del trabajo. En esta clase vamos a intentar
poder analizar esta relación entre lo prescripto/tarea y lo real/actividad a la luz de
las modalidades actuales de trabajo. Sobre esto, la clínica de la actividad también
se va a plantear qué es la actividad y por qué los trabajadores realizan este esfuerzo
que implica la actividad, el transformar esto prescrito en lo real

Como vemos acá, hay una foto de un ferrocarril, vemos de fondo la Torre Eiffel y,
justamente en esta ficha, ustedes van a encontrar un ejemplo que toma Clot para
poder definir varios de sus conceptos y que vamos a desarrollar en este pequeño
vídeo para seguir profundizando.
Clot realizó una observación sobre el sector de conducción de trenes de los
suburbios de París. Lo primero que observa Clot es que, en el pasado, las
formaciones, los trenes, tenían tres trabajadores que trabajaban dentro de esta
formación:
- Por un lado, tenían un conductor a cargo, que era quien manejaba.
- Por otro lado, un conductor asistente que ayudaba a este maquinista a
cargo.
- Por último, un auxiliar que avisaba cuando se va a llegar una estación,
controlaba que ningún pasajero tuviera un accidente y asistía -de alguna
manera- también a esta tarea de conducción para que se pudiera
desarrollar sin mayores problemas.
Ahora, yendo a la actualidad, Clot observa que ya no hay tres trabajadores, hay uno
solo sobre los trenes, hay un solo más maquinista que hoy en día está haciendo
las actividades que en algún momento hacían tres trabajadores. Podríamos pensar
entonces, desde esta mirada/simple observación, que la conducción es una
actividad que este maquinista realiza o ejerce en soledad. En esta actividad
aparentemente no existiría un colectivo de trabajo: el trabajador estaría solo.
De esta forma, este trabajador que se encuentra solo constantemente tiene que
resolver un montón de conflictos de criterio que, en otro momento, lo podría
realizar con la ayuda de estos compañeros. Estos conflictos de criterio van a
tener que ver, por ejemplo, con evitar llegar tarde de una estación a otra para poder
cumplir con los horarios, pero, a su vez, también va a haber riesgos, porque si se
apura mucho puede chocar con otro tren que vaya un poquito más adelante.
Siguiendo con su observación, Clot encuentra que -en realidad- existen otros
trabajadores que ayudan a este maquinista a poder, por ejemplo, resolver todos
estos conflictos. Por ejemplo: existe la figura del regulador, que es aquel que desde
un centro de control va a ayudar a dar indicaciones a este maquinista -y a todos
los demás- para que puedan llegar a tiempo respetando los tiempos digamos de
cada formación. De esta forma, lo que podemos pensar, es que la actividad de
este regulador penetra en la actividad del maquinista.
Asimismo, también la actividad que realicen otros conductores de otras
formaciones va a afectar la actividad de este maquinista. La actividad de este
maquinista también se va a ver afectada -por ejemplo- por los humores de los
pasajeros que están adentro de ese tren, que si él llega tarde van a estar de mal
humor y seguramente van a afectar la atmósfera de su propio espacio de trabajo.

De esta forma, pensamos la actividad de este conductor resulta de lo que otros

hacen, él va a poder llegar o no a tiempo de acuerdo a lo que el regulador le indique,
de acuerdo a lo que hagan otros maquinistas. Pero, también incide en esta
actividad de otros (por ejemplo, de los otros maquinistas). Entonces de esto se
desprende que el maquinista no se encuentra aislado: existe un colectivo
invisible de trabajo cuyas actividades invaden esta cabina de conducción que,
aparentemente, en una primera observación, sería una cabina solitaria. Desde
ahí también se desprende un concepto central de la clínica de la actividad, que es
que toda actividad es siempre una co-actividad, es decir, es una actividad que
se da como respuesta a la actividad de otros. No es que se oponen a esas
actividades de otros, sino que se construye o se apoya o se aproxima en la
actividad de otros.
Volvemos, entonces, al ejemplo de los ferrocarriles para seguir observando y
pensando estos conceptos que plantea la clínica de la actividad. Otras de las
observaciones que hace Clot es que las formaciones (cada uno de estos trenes)
cuenta con un sistema de control de velocidad. Este es un sistema por el cual, si
el conductor va más rápido de la velocidad máxima permitida, la formación se
apaga, se detiene, no hay forma de pasar esa velocidad máxima. Esto hace,
entonces, que el control del maquinista sobre esta formación sea limitado. Si el
conductor no tiene que ocuparse por no pasar esa velocidad máxima, entonces
probablemente va a tener tiempo para pensar en otras cosas. Esas otras cosas que
empiezan a aparecer frente a esta no-necesidad de control en la mente de estos
trabajadores son preocupaciones que muchas veces van más allá de la tarea; por
ejemplo: el conductor puede empezar a pensar en las cosas que tiene que hacer
cuando vuelve a su casa, o en alguna pelea que tuvo con algún compañero de
trabajo.
Como dice Clot, la mente de este conductor empieza a vagabundear. El riesgo
es que si el trabajador se distrae demasiado puede causar graves accidentes; por
ejemplo: puede no frenar cuando llegue a una estación de tren. Entonces, Clot se
pregunta cómo hace ese conductor para mantener su atención y no distraerse con
todos estos otros problemas que aparecen en su mente.

En este punto, Clot empieza a observar que el dispositivo de control de velocidad

puede usarse tanto de forma automática como de forma manual, y detecta
justamente que los maquinistas no lo usan de forma automática, sino manual.
Inclusive observa que existe un juego entre los maquinistas que consiste en usarlo
de forma manual e intentar manejar y acercarse cada vez más a esa velocidad
máxima, pero sin tocarla (si la sobrepasan, se frena la formación). Entonces, todos
los maquinistas hacen este juego e, inclusive, empiezan a registrar los números
los maquinistas y destacan qué maquinista logra acercarse más a esa velocidad
máxima sin que se le frene la formación. Empiezan a generar -de alguna manera-
un juego alrededor de todo esto.
Desde acá podemos pensar que este instrumento técnico [control de
velocidad] pasa a ser un instrumento psicológico que permite la gestión del
propio sujeto en la acción. En este caso, permite el pasaje de la preocupación de
otros problemas a la ocupación vinculada con la actividad. A esto también lo
podemos llamar catacresis, donde el instrumento se usa con un fin distinto al
original generándose una mayor movilización cognitiva y subjetiva.
Lo más interesante es que esto no es un desvío del trabajador, sino que es una
herramienta profesional, una herramienta que va a favorecer el desarrollo
profesional. Justamente, es una herramienta que emerge de la profesión: no
está prevista por la tarea prescrita, pero es central para la realización de esta
actividad real. Es el modo en que los trabajadores se deshacen de sus otras
actividades o actividades de los otros, transforman esas preocupaciones en
ocupaciones.

En este punto, es interesante tomar esta frase que trae Vygotsky: “A cada minuto
el hombre está plena de posibilidades no realizadas”. La actividad consiste,
entonces, en deshacerse de la actividad de otros. Si el conductor constantemente
está pensando que otro maquinista puede atrasarse y, entonces, no va a poder
llegar a tiempo con su recorrido, probablemente se distraiga y no pueda realizar su
propia actividad. Cuando hablamos entonces de lo real, de la actividad, estamos
hablando de una actividad que incluye dos componentes: la actividad realizada
[lo que la persona realmente está haciendo] es sólo una parte de lo que es posible
hacer [es lo visible, lo que vemos a simple vista]. Pero, para poder hacer eso la
persona, también tiene que dejar de hacer otras cosas, por ejemplo: dejar de
pensar en lo que va a ser otro conductor. Entonces, la actividad incluye también
lo que no se hace, lo que no es visible. En muchos casos, esto que no se hace
es también lo que a uno le gustaría hacer, pero no puede hacerse en este contexto.
Dice Clot que, todo esto que no se hace, también es lo real de la actividad.
Es importante tener en cuenta esto real de la actividad además de la actividad
realizada. ¿Por qué es importante? Porque todo esto que uno reprime y que no
puede hacer es cansador, entonces también hacia la actividad.
De esta forma, podríamos decir que -por el momento- la relación entre lo
prescripto/tarea y lo real/actividad es esta que vemos en esta filmina. Ya la
clase pasada, cuando veíamos psicodinámica del trabajo, decíamos que entre lo
prescripto y lo real hay una brecha, y esta brecha son las tensiones que se
dan entre lo que se debería hacer y lo que realmente se hace.
Así, en el ejemplo de los trenes que venimos trabajando, los maquinistas tienen
como tarea prescripta el llegar de una estación a otra a una determinada velocidad
controlada por un dispositivo. Decíamos que, si ellos ponen el dispositivo en
automático, su mente empieza a vagabundear y no puede dejar de pensar en otras
preocupaciones que le impedirían realizar su actividad. Frente a esto decíamos
que ponen el dispositivo en modo manual y juegan a controlar ellos la velocidad
para no llegar a tope.
Ahora, si este juego no fuera compartido entre todos los maquinistas, entonces
sería la transgresión, sería un solo maquinista que está transgrediendo y poniendo
en modo manual, cuando en realidad todos ponen en modo automático. Entonces,
justamente como esto es algo compartido, incluimos este concepto que es el de
género profesional.
¿Qué es el género profesional? Es lo prescripto, informal y colectivo. Es
prescrito por un colectivo de trabajadores, son obligaciones compartidas en un
determinado medio profesional, es la forma de hacer la actividad en un
determinado momento y en un contexto concreto. Si analizáramos -por ejemplo-
en otro colectivo de maquinistas de otra ciudad probablemente no exista esta
herramienta profesional que forma parte de este género profesional. Esto es algo
que analiza Clot en ese contexto laboral. Esto es importante porque también
genera pertenencia social y, al mismo tiempo, es un recurso de acción, es una
forma de realizar esa tarea, es lo que hace a la actividad en concreto colectivo de
trabajo.
Ahora bien, a lo prescripto/tarea. la clínica de la actividad lo llama también la
organización de trabajo. Esta organización del trabajo es la que plantea las
características de la tarea a realizar. Sobre esta base, el colectivo de
trabajadores construye sus propias reglas y lenguaje. Esto es el trabajo de
organización.
El género profesional o el trabajo de organización establece los límites de lo que
es aceptable e inaceptable en ese trabajo, en ese contexto de trabajo. Les aporta
a los individuos/trabajadores que forman parte de ese colectivo un bagaje de cómo
se espera que actúen. Cada individuo, a su vez, va a tomar este bagaje y le va a dar
su propia impronta, generándose a nivel individual lo que la clínica de la actividad
llama el estilo profesional.
Si en la organización de trabajo no se construye un género profesional, la clínica
de la actividad dice que ese trabajo se va a empobrecer. Entonces, es fundamental
que exista una organización de trabajo que plantee cuál es la tarea necesaria
realizar (por ejemplo: conducir los trenes de París); pero, al mismo tiempo, es
importantísimo que ese colectivo de trabajadores que tienen que conducir esos
trenes pueda construir sus propias herramientas y su propio género
profesional. Si eso no existe, los sujetos se van a volver a sí mismos y ahí es donde
se dará el sufrimiento, porque no hay posibilidad de construcción colectiva, de
creación. Esto se puede traducir en accidentes, falta de productividad y un montón
de otros indicadores organizacionales.
Por esto, y por esta relevancia del género profesional, justamente la metodología
que plantea la clínica de la actividad tiene que ver con el poder proveer
herramientas que favorezcan el desarrollo de un género profesional. Por esto
considera la clínica de la actividad que es fundamental que en los espacios de
trabajo haya debates, controversias y que no estén todos de acuerdo: el
desacuerdo es lo que posibilita el cambio. Las herramientas en las que basa su
práctica la clínica del trabajo tienen que ver con poder generar estos espacios de
debate y de reflexión sobre la actividad que se realiza.

Por último, lo que podríamos pensar es la estructura dinámica de la actividad

que venimos desarrollando. La clínica de la actividad plantea que, al analizar la
actividad, tenemos que tener en cuenta cuatro facetas (que a lo largo de la clase
de hoy estuvimos desarrollando)
(1) La primera es la faceta personal: la actividad es personal, los individuos,
cada uno de los sujetos, cada uno de nosotros, realiza múltiples
actividades.
(2) Pero, también es interpersonal: todas las actividades que se realizan son
coactividades que están dirigidas y condicionadas por las actividades de
otros, aun cuando aparentemente se esté aislado en el puesto de trabajo.
(3) También podemos pensar que la actividad es transpersonal: está
atravesada por la historia colectiva de trabajo, por el género profesional,
ese género que construye ese colectivo de trabajadores
(4) Por último, también podemos pensar que la actividad es impersonal:
deviene de lo prescripto, de la organización del trabajo, que es quien asigna
una tarea prescrita, que luego es atribuida a un trabajador y la transforma a
esa tarea en una actividad.
 TEÓRICO N° 12
Equipos de trabajo
Unidad 9: Las nuevas formas de trabajo: modelos de gestión basados en equipos
de trabajo.
Bibliografía:
• Ricardo Czikk. El equipo: ¿tiene dos caras?
• Guillermo Barreto y Gustavo Sandlien. Equipos autodirigidos.
• Matías Ponce y Virginia Borrajo. Equipo de trabajo virtual… ¿Un nuevo rol del
psicólogo laboral?

Para poder pensar de dónde surgen los equipos de trabajo, uno podría decir que
hay una moda de trabajar en equipo, pero no todas las modas se aplican a todas
las organizaciones. La evolución del concepto de equipo de trabajo parte de que el
Taylorismo no da respuesta a las nuevas exigencias que tiene la modernidad
líquida (sobre todo lo que tiene que ver con la lógica del consumo). En el Taylorismo
se desarrollaban estas tareas repetitivas donde no se valorizaba el conocimiento
de las personas si estamos en un mundo del conocimiento.
A partir de la 2° Guerra Mundial, los expertos en comportamiento humano se dan
cuenta que el fenómeno grupal, es decir, estos grupo comando que operaban en
los distintos ejércitos eran mucho más efectivos que los regimientos. Estudiaron
el funcionamiento de estos grupos comando (sobre todo lo que tenía que ver la
interrelación entre los miembros, el compromiso con la tarea) y, a partir de ese
estudio, se trasladó esta lógica del grupo comando a los equipos de trabajo de la
actualidad.
¿Por qué se trabaja en equipo? ¿Cuál sería la razón? ¿Cuál sería el “negocio” de
trabajar en equipo? Los equipos dan rápida respuestas a lo que las
organizaciones burocráticas no pueden dar. A partir de poder especializar,
flexibilizar, poder remover trabas en estructuras más pequeñas se pueden dar
respuesta mucho más rápido a los requerimientos del mercado.
Esta es una de las razones principales, después vamos a encontrar otra de las
razones que tiene que ver con la sinergia, que tiene que ver con la grupalidad, pero
eso lo veremos más adelante.
Una de las definiciones que tenemos es la diferencia entre grupo y equipo. No todo
conjunto de gente es un grupo, y no todo grupo es un equipo. Entonces, esto que
parece ser una frase casi de traba-lengua, va a tener que ver con tres definiciones
que va a dar Ricardo Czikk en su texto: conjunto de gente, grupo y equipo. Después,
para mostrar esta diferencia entre grupo y equipo, vamos a pasar un par de videos
para que puedan visualizarlo.

• El conjunto de gente es una suma de personas como una serie. Por

ejemplo: cuando estamos por tomar un colectivo o subir a un ascensor, no
tenemos mayor vinculación con las personas que están haciendo esa fila.
• El grupo está articulado por ciertos lazos emocionales, de hecho, a la
familia se la conoce como el grupo primario. Hay cierta representación
interna entre el yo y los otros. Nos juntamos para una tarea que puede estar
explicitada o ser implícita. Por ejemplo: familia, grupo de canto, grupo de
amigos que se juntan a jugar a la pelota. El resultado no importa tanto, sino
que importa el lazo.
Hay muchas organizaciones que tienen dentro suyo grupos, que vamos a
diferencias con los equipos.
• El equipo es un grupo enfocado a la tarea en busca de resultados. Aparece
la palabra en inglés “performance” la cual va a hablar de rendimiento: es
mucho más sencillo evaluar la necesidad del equipo en funcion de este
rendimiento, es más difícil evaluar un equipo en función de un solo
resultado. A la hora de hablar de rendimiento podemos hacer un análisis
respecto de su efectividad o su inefectividad.
Además de este rendimiento y búsqueda de resultados que tiene el equipo,
hay otra parte de la definición que habla de un equipo como un conjunto de
personas con habilidades complementarias. ¿Qué quiere decir esto? Que
no nos dedicamos a hacer lo mismo, sino que tenemos
complementariedad. Para dar el ejemplo de un equipo deportivo, sería
bastante inefectivo un equipo que tiene 10 arqueros arqueros, es decir, 10
personas que hagan exactamente lo mismo. Entonces, las habilidades
complementarias se hallan comprometidas con un propósito común
 (construir la base del compromiso es fundamental en el equipo): el
compromiso es con el propósito, el compromiso es con el objetivo que nos
proponen. Volviendo al ejemplo deportivo, no es lo mismo que alguien
juegue a salvarse el descenso que juegue a salir primero, que juegue a estar
en la mitad de tabla.
Además, dice objetivo de desempeño para los cuales se hallan
mutuamente disponibles. Acá aparece otro tema que es la mutualidad.
¿Qué quiere decir la mutualidad? Hoy por vos, mañana por mí.

Acá es donde aparece las dos caras del equipo: es cierto que no es lo mismo el
grupo del equipo, pero todo equipo necesita como base ese grupo. Necesita
como base esta lógica de grupalidad humana, esta necesidad de construir
grupalidad para poder dar lugar a una tarea exitosa.

Entonces, Ricardo Czikk dirá que el GRUPO es la infraestructura emocional del

equipo, es el pilar que va a sostener al equipo. No hay equipo sin grupo y, a la vez,
no hay equipo sin organización: la organización es lo que da la lógica del
funcionamiento, la lógica de la cancha donde el partido se juega. Volviendo a la
metáfora deportiva: me junto con un grupo de amigos, nos anotamos en un torneo
de futbol y le decimos al señor que organiza el torneo que nosotros vamos a jugar
al futbol, pero que somos buenos con las manos. Obviamente el director del torneo
de futbol nos va a decir que “se juegan con otras reglas”. ¿Qué quiere decir esto?
La organización nos pone el marco de funcionamiento, siempre la organización
le pone el marco de funcionamiento al equipo. Muchas veces hay equipos que
creen que son mejores que las organizaciones, pero sin esa organización no habría
equipo.

Otra de las características fundamentales de los equipos de trabajo, el negocio de

trabajar en equipo es que en un equipo 2+2=5. La sinergia quiere decir que el todo
es más que la suma de las individualidades. ¡Ojo! También un equipo conflictivo
podría hacer que 2+2=3.

La sinergia no tiene que ver solamente con los resultados, sino también va a tener
que ver con el proceso grupal, es decir, con el intercambio, enriquecimiento,
solidaridad, comunicación, cooperación, etc.
Para que un equipo sea un buen negocio psíquico para los participantes tiene que
hacer una recompensa. Dentro de un equipo invertimos nuestro habilidad,
experiencia, tiempo (trabajar en equipo lleva más tiempo que trabajar
individualmente), y el esfuerzo de poder coordinar con otros. A cambio necesito
recompensa. ¿Cuáles son las recompensas que habitualmente uno encuentra en
un equipo? La estima, este reconocimiento de los otros, un rol en el equipo, poder
crecer conjuntamente con el equipo, poder desarrollar nuevas habilidades, tener
un marco de pertenencia (las organizaciones son bastante anómicas, por lo que
poder agruparme en un equipo me da un lugar de pertenencia, un lugar de
reconocimiento social), y posibilidad de realización personal en la medida en que
yo puedo hacer cosas en equipo que yo solo no podría hacer. Este sería un balance
de los participantes.
Cuando el balance va del lado más de la recompensa que de la inversión
entonces eso es satisfactorio para los participantes, cuando invierto más de
lo que recibo, hay una insatisfacción en ser parte del equipo.

No hay que olvidar que estamos en un contexto -complejo- en donde el mundo ha

cambiado. Volviendo a la metáfora deportiva, uno puede decir que antes el
liderazgo de equipo tenía que ver con alguien que decía en aguas calmas una señal,
y la actualidad más que un lago de aguas calmas tiene que ver con la turbulencia,
con este contexto turbulento que requiere de equipos en donde todos estén
remando al mismo tiempo.

Es por eso que uno de los modelos de trabajo en equipo tiene que ver con los
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS, es decir, modelos que se puedan liderar a sí mismo,
en donde las jerarquías tengan más que ver con la función y necesidad del
momento no con el poder.

Al hablar de equipos autodirigidos, van a tener que ver con el contexto, necesidad
de tomar decisiones rápidas que den lugar a este modelo de gestión que permita
rápidamente dar solución a la transformación y supuestos culturales de la
organización, que permitan resignificar roles y funciones. Los equipos que no son
autodirigidos pueden contar con un jefe, supervisor, etc.; en los equipos
autodirigidos los roles van cambiando, pero todos tenemos el mismo nivel de
poder y diferentes niveles de autoridad.
Hay nuevos hábitos personales que requiere el hecho de ya no tener un jefe sino
tener el compromiso de gestionar para el propio equipo. La tecnología obviamente
se modifica porque va a entrar buena parte de los equipos virtuales, hay que
mejorar los sistemas de comunicación (porque los otros dependen de mí y yo de
ellos), así como también incorporar herramientas de administración (voy a tener
que autogestionar ese equipo: cosas que hacía gente de otro equipo vamos a tener
que tomarla al interior del equipo). A su vez, el equipo se recompensa a sí mismo,
cómo un equipo se permite hacer reconocimientos individuales dentro del equipo.
Una de las trabas más importantes de los equipos en el mundo de las
organizaciones empresarias es que a la gente se le pide que se trabaje en equipo,
pero se los evalúa individualmente. Esto genera ruido, ¿cómo hago para trabajar
en equipo si las evaluaciones son individuales? Esto de los equipos autodirigidos
romperían con esta lógica porque uno tendría que tener recompensas para los
equipos y también reconocimiento para los individuos dentro del equipo

Pasamos a un tema muy de actualidad, que tiene que ver también con cómo ha
irrumpido el COVID-19 y cómo nos ha empujado a trabajar en estos equipos
virtuales. Tenemos una necesidad de adaptación que, en buena medida, llegó para
quedarse.
Los equipos virtuales son un modo de respuesta a la globalización, además de a
la pandemia. Globalización: “Un proceso complejo y multifacético potenciado por
el rápido y generalizado reemplazo de la tecnología electromecánica por la
tecnología de la teleinformación, da cuenta de una nueva sociedad que emerge de
la sociedad moderna”.
Esta nueva sociedad de la globalización, esta sociedad del conocimiento, de la
informática es donde nacen los equipos virtuales.
Antes de la globalización uno podía pensar que, si no había cuerpo mediante, no
podía haber equipo. La globalización, la virtualidad, nos enseño a pensar que
puede haber equipos virtuales.
¿Cuáles son las características de equipos virtuales?
Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja de manera interdependiente
[la independencia es una característica de los equipos virtuales y no-virtuales],
con un objetivo común y procesos compartidos más allá de las fronteras del
espacio, el tiempo y los límites organizacionales [en esta lógica de lo virtual, el
trabajo se desarrolla en un no-lugar, y tampoco tiene límites de tiempo], usando
las tecnologías de la información y la comunicación para comunicarse. La
tecnología [hilo conductor] es la posibilidad de que se construya el equipo, y es
necesaria para esa comunicación [no tenemos la lógica del cara a cara, de
semblantear al otro, de reconocer al otro].

¿Cuáles van a ser las dimensiones de análisis de la virtualidad?

• TAREAS ➔ Procesos de trabajo. Prestando especial atención al diseño y

comunicación clara de planes e hitos en la tarea ya que los malos entendidos
son más difíciles de remontar a distancia.
• TECNOLOGÍA ➔ Medio tecnológico utilizado, cuáles son las tecnologías que
nos van a permitir intercambiar. Para gestionar un equipo virtual es necesario
conocer las tecnologías disponibles y saber cuál es la más adecuada para
cada caso y situación.
• PERSONAS ➔ La posibilidad de construir ese lazo más poderoso porque no
tenemos el cara a cara, cuerpo a cuerpo al que todos estamos habituados.
Nos va a requerir un esfuerzo de adaptación que, claramente, no es sin
resistencia, no es sin estrés, que no es sin sufrimiento: yo necesito del otro.
Recuerden que el trabajo siempre es colectivo, con lo cual la virtualidad me
deja un poco corto. Con lo cual, hay que encontrar algunos métodos para
poder lugar, resolver alguna de estas dificultades que tenemos en la
 virtualidad. El énfasis en la construcción y mantenimiento de relaciones cobra
suma importancia.

Alguna de las características de los equipos virtuales:

- No interacción cara a cara.
- Hich tech, high touch: Cuanto mayor es la tecnología que tenemos por medio,
más necesario es el contacto, entonces, es necesario tener más reuniones (tal
vez más cortas). Lo que propone este slogan son pequeñas reuniones todos
los días.
- La virtualidad obliga a meterse en la intimidad del otro. Por ejemplo: ver la
habitación de un profesor. El trabajo se mete en la casa.
- Requiere confianza y mutualidad. Al no poder estar juntos, no hay demasiada
posibilidad de control. Hay que confiar en que el alumno hace la tarea y el
profesor también: hoy por vos mañana por mí. Los problemas surgen cuando
hay un abuso de la mutualidad.
- Otra de las características tiene que ver con poder avanzar sobre la
resistencia de la frialdad del medio. Si yo te tengo como compañero de
trabajo, te veo la cara y me doy cuenta de qué día tenes, sabemos que la
comunicación tiene que ver, en un 93%, con lo físico, el cuerpo, con lo que
nosotros podemos y no tanto con lo que decimos. Ahí hay una pérdida de
conocimiento del otro y tendríamos que poder ubicarla a través de otros
métodos de comunicación.
- La disciplina, poder prometer algo y cumplirlo. Disciplina en términos de ser
disciplinados, de producir, y también la disciplina en términos de saber
trabajar con otros. También lo que va a requerir es saber trabajar con otros, la
virtualidad nos exige mucho más el hecho de poder trabajar con otros porque
uno corre el riesgo de enamorarse de la tecnología, y el trabajo en equipo es el
trabajo con otros (más allá de que el medio sea la tecnología).
Entonces, cuál sería el valor agregado que podemos encontrar dentro del trabajo
en equipo virtual:
• Adaptabilidad: Posibilidad de adaptarnos, una organización en red donde
haya personas en distintos lugares.
• Flexibilidad: Posibilidad de dar respuestas a un costo más bajo y
productividad en términos de resultados mayor.
• Visibilidad: Medios colaborativos, poder contar con toda la información todo
el tiempo. Ahorra tiempos en términos burocráticos (ej.: Google Docs).
• Entendimiento: Enriquecido para la toma de decisiones más rápida segura y
mejor entendimiento. No es necesario ir a una sala.

¿Cuáles serían las habilidades requeridas para alguien que es parte de un equipo
virtual?

• Que sea independiente, porque necesitas ordenarte. Uno de los problemas

que tiene el trabajo virtual es la dificultad de ordenar el tiempo de ocio y el
tiempo de trabajo. Hay muchas distracciones en el día a día.
• Que podamos manejar la necesidad de interdependencia, porque la parte
que yo hago se ensambla con lo que el otro hace, y yo necesito recibir insumos
de otros, entonces estoy en esa lógica de la interdependencia.
• Ser asertivo en el sentido de brindar una comunicación eficiente y eficaz.
• Adaptarme a las distintas circunstancias y a los tiempos de los otros.
• Ser confiable en las respuestas, la confiabilidad, la coherencia entre lo que
pienso, lo que digo y lo que hago va a estar todo el tiempo en juego en la
virtualidad porque falta el cara a cara.
• Con capacidad de conectividad. Trabajamos con una conectividad casera y
no organizacional, entonces se hace lo que se puede.
• Crear ambiente de trabajo donde uno se encuentre con la posibilidad de
trabajar. Esta es una de las dificultades de la pandemia, nos impulsaron a
trabajar virtualmente y, cada uno dentro de esa dificultad, hace lo que puede
con lo que tiene.
• La organización y manejo del tiempo. El hecho de estar en la casa de uno
tiene el riesgo de un exceso de trabajo o la dificultad de no poder concentrarse
con las situaciones que van apareciendo cada día o las distracciones que uno
tiene.
Algunos de los puntos que ya hemos ido trabajar, para pensar los equipos virtuales:

• El vínculo entre el líder-tarea-el equipo está sustentado en el proyectado.

En tanto el proyecto esté claro, es más claro lo que el líder tiene que hacer,
si la tarea es clara, el equipo va a tener claro que es lo que tiene que hacer.
• La integración es necesaria en la virtualidad, es mucho más necesario
atravesar la pantalla, lo cual implica exponer mi día a día, mis gustos, de la
grupalidad.
• Es mucho más necesario construir esa grupalidad [base del equipo e
infraestructura emocional] en la virtualidad que, en el cara a cara, porque
acá tenemos que forzar esa construcción de la virtualidad con cosas que
nos pasan en el día a día y que desconocemos de los demás.
• La confianza no solamente en los resultados sino también en las personas.

Entonces, el tema de la virtualidad, de los equipos virtuales, sin duda nos plantea
a los psicólogos una adaptación a lo que viene, a lo que está ocurriendo a partir
del COVID-19, pero que esto de la virtualidad era algo que ya estaba ocurriendo
antes, inclusive de trabajos con equipos virtuales o coaching de la virtualidad o
clínica de la virtualidad. ¿Qué implicaría este nuevo rol del psicólogo laboral y
cuáles podrían ser las características de este psicólogo laboral en la virtualidad?
 TEÓRICO N° 12
Liderazgo

Bibliografía: Alonzo (2016). El liderazgo como modelo alternativo para gestionar el

poder en las organizaciones.

Alonzo (2016) en su escrito “El liderazgo como modelo alternativo para gestionar
el poder en las organizaciones” aporta una mirada del fenómeno acercándonos
una línea de sucesos en la historia de la humanidad. Descubriremos liderazgo en
conquistas magnas, obras faraónicas, la organización del polo obrero, Moises,
grandes cruzadas, guerras mundiales y revoluciones industriales. Todos estos
acontecimientos importantes de la historia de la humanidad, movimientos muy
sólidos que llevaron años, décadas y siglos.
En todos estos grandes esfuerzos colectivos podemos identificar personas que se
destacaron por el logro de sus logros épicos. También la historia de la humanidad
nos deja las marcas de proceso de exterminio, depredación y de destrucción en
manos de hombres que dirigieron los esfuerzos de otro. El siglo XX es una muestra
clara de esto, siendo para algunos autores el peor siglo de la humanidad, donde se
cometieron las peores atrocidades.
El siglo XXI del mundo de hoy es otro. En la actualidad nos toca hablar de liderazgo
en una época líquida donde los fenómenos están diluidos que no los vemos, como
en el caso de un virus que acecha a todo el mundo a través de una pandemia sin
igual. El liderazgo de hoy es en un contexto caótico, volátil e impredecible como
nunca antes, que requiere revisar constantemente las practicas del mismo en las
organizaciones.
Desde este panorama, les proponemos un recorrido por un tema que, como verán,
ya hemos mencionado desde las diferentes prácticas e intervenciones y que, en
esta clase, vamos a intentar definir y delimitar.

• LIDERAZGO Y MANAGEMENT
La oferta de libros sobre este tema es continua, mucho se ha escrito y, tal como
describe Alonzo (2016), no siempre con nivel académico. Desde diferentes
disciplinas, encontraremos definiciones que nos acercan a este fenómeno.
Descubriremos definiciones por rasgos, conductas, habilidades; pero, el liderazgo
no es una habilidad o el desarrollo de una competencia requerida, estamos
hablando de un concepto clave a la hora de pensar las organizaciones y el poder
que se despliega a ellas.
Según menciona Alonzo (2016), en los siglos XIX y XX el concepto que definía las
acciones de dirigir y conducir estuvieron representadas por las palabras
“management”. Veremos citando Herrero Mitjans que, desde la etimologia de las
palabras, liderazgo proviene del latín “lis-litis”: proceso, querella, disputa, guiar.
Del anglosajón encontramos “to lead”, que se vincula con guiar.
En cambio, el uso de la palabra management, tan vinculado a la gerencia, viene de
la mano del surgimiento de las empresas y de la necesidad de dirigir. Hay
referencias a un acto o arte de manejar, y tiene correlato con el verbo manipular.
Para el autor de la comunicación incomunicada, haber utilizado tanto este término
no es para nada ingenuo, y sumara con esto una deuda al siglo XXI que se arrastra
desde la revolución industrial: el manejo feudal de la autoridad, el control y la
visión parcelaria del trabajo en las organizaciones.
Desde el mismo interior del sistema capitalista surge el concepto de liderazgo y es
promovido por una serie de factores de contextos encadenados que enumera
Alonzo (2016). Al mismo tiempo, advierte cómo quedaron obsoletas las
capacidades de gerenciamiento, muchas veces por planes de carrera que
premiaban la antigüedad de la organización y no la capacidad de gestionar
personas desde la aplicación de capacidad sociales, vinculares e interpersonales.
Arrastrando esto, la necesidad de gestionar a los nuevos trabajadores y a los
nuevos escenarios de trabajo desde un marco de reformulación sistema de
relación entre capital y trabajo. Considerar la gerencia desde una perspectiva del
liderazgo implicando maneras distintas de administrar el poder.

Es necesario pensar las fuentes de poder. El liderazgo requiere inevitablemente

el uso del poder para influir en el pensamiento y la conducta de otras
personas, dice Zalesnik. Este, a su vez advierte sobre el riesgo de confundir las
bases y los propósitos del liderazgo con el uso utilitario del poder que profesan la
mayoría de las teorías del management.
Tomaremos entonces, como fuentes de poder al coercitivo y la influencia. Por un
lado, el coercitivo está orientado por el miedo y logra obediencia; y el poder de
liderazgo desde la influencia, pensando buenas prácticas de liderazgo, permite
alcanzar niveles de adhesión desde la confianza.

Al incluir el uso del poder, esta práctica representa un comportamiento que se

transforma en autoridad cuando se encuentra su legitimación en el
reconocimiento de los seguidores.
Para profundizar un poco más en la comprensión del concepto que venimos
desarrollando, tomaremos esta definición que describe Alonzo (2016): “la
construcción de una relación entre quienes deciden conducir y quienes deciden
ser conducidos, requiriendo de los conductores, la capacidad de construir
vínculos productivos”.

En este sentido, el liderazgo en las organizaciones se va a caracterizar de

diferentes formas. Alonzo (2016) menciona y destaca que conducir personas en
una organización no está disociado de la capacidad de conducir nuestras propias
vidas, entonces, el liderazgo siempre es personal. ¿De qué manera podría ser si
no es dando el ejemplo?
Es una relación reciproca entre aquellos que deciden conducir y aquellos que
deciden seguir. Liderazgo es un diálogo, no un monólogo; para esto el feedback
es una gran herramienta. Requiere de habilidades de construcción de vínculos con
la gente, vínculos que construyen confianza y compromiso.
Tal como hemos visto, su base es la legitimación del poder. Es importante destacar
la dimensión política 360° que implica el liderazgo en las organizaciones, que nos
marca la necesidad de conocer el impacto del rol del jefe/a en donde cada acción,
decisión o silencio genera una marca positiva o negativa en otros. Esto requiere de
un trabajo de conocimiento y administración de la red de influencia.
Veremos también que el liderazgo en las organizaciones implica también dirigir.
Dirigir y liderar será el doble desafío que enfrentan las áreas gerenciales y de
mandos medios en las organizaciones. La capacidad de cumplir, por un lado,
con los objetivos fijados y la capacidad de trabajar con otros gestionando el
desempeño y coordinando acciones que conduzcan a resultados esperados. Esto
requiere el paso por muchas conversaciones donde se clarifican y revisan
expectativas, se indagan motivos y se logran acuerdos: ahí está el liderar.

Alonzo (2016) hace un recorrido importante de autores describiendo teorías y

diferentes enfoques y modelos de liderazgo, que nos permiten comprender y
analizar estas prácticas y nos acercan diferentes estilos. Tomaremos algunos de
los desarrollados en este texto:

• Liderazgo de servicio de Greenleaf

Citando al autor, el liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo
más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos
liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo, nos debemos preguntar si las
personas a las que servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten
la necesidad por tanto de servir a los demás también. Este enfoque representa un
liderazgo ético que busca procurar servicio a los integrantes de la organización y
de la sociedad en general, donde se destaca la escucha activa, la empatía y el
compromiso.

• Conductas (Blacke y Mouton):

El liderazgo de la dupla de Blacke y Mouton funciona pensando en la dicotomía de
las conductas de liderazgo: por un lado, las conductas orientadas a la tarea, que
el líder debe realizar; y, por otro lado, las conductas orientadas a las relaciones
con las personas.

• Liderazgo situacional de Blanchard:

El autor propone y pone de manifiesto que modelos de conducción necesitan
mutar desde estilos rígidos y estereotipados (a partir de los cuales siempre se
conduce igual, sin reparar en las contingencias) hacia modelos situaciones en
donde los cambios contextuales y la naturaleza propia de cada tarea, más los
grados de madurez de un colaborador, definan el estilo más apropiado.
• Liderazgo emocional de Daniel Goleman:
Goleman propone un modelo de liderazgo emocional basado en su teoría de la
inteligencia emocional, definiendo estilos, pensando en competencias que
involucran aspectos emocionales como la autoconciencia, la consciencia social,
la gestión de las relaciones y la autogestión.

A partir de nuestro rol del psicólogo laboral, podremos abordar las prácticas de
liderazgo en las organizaciones, desde procesos e intervenciones que permitirán
revisar bases de poder, modelos mentales, competencias, conversaciones
complejas y clarificar expectativas entre otras. Como verán, muchas de estas
prácticas e intervenciones ya las hemos trabajado en clases anteriores.
“Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar, e
incluso un número determinado de movimientos musculares, durante algunas
horas. Pero no se compra ni su entusiasmo, ni su lealtad, ni su compromiso,
hay que ganárselo”.
Desde la psicología del trabajo, el fenómeno de liderazgo es clave para poder
pensar, investigar e intervenir en las organizaciones. Las prácticas de liderazgo
hacen huella en las personas que forman parte de las organizaciones impactando
en el clima laboral, los contratos psicológicos y en las tareas. ¿Quién no escucho
a alguien decir alguna vez que renunciaba por su jefe/a?
El liderazgo ya no es pensar un hombre/mujer con capa y temple de acero, el
liderazgo hoy es en situación, es de brindar servicio, requiere inteligencia con
emociones, construcción de confianza y compromiso. Todo esto implica
mucha acción que no se logra solamente desde la silla de la posición otorgada por
la organización. Es entender, casi como influencer, que el liderazgo hoy puede ser
alcanzado por cualquiera, pero que debe ser una práctica fundamental para
quienes ocupan posiciones de dirección en las organizaciones.
Alonzo (2016) menciona que los futuros liderazgos requeridos están convocados
a comprender y encausar el esfuerzo humano y la movilización subjetiva asociada
hacia nuevas formas de entender y organizar los hechos civilizatorios por venir,
desde una perspectiva ética y una racionalidad moral que ubique la relación entre
el capital y el trabajo, equilibrando los esfuerzos y beneficios.
 TEÓRICO N° 12
Motivación

Bibliografía: Alonzo (2007). Hacia una tecnología de la motivación. Ficha.

Hoy vamos a trabajar sobre la práctica de liderazgo y la motivación humana en el
trabajo.
En una primera instancia, trabajaremos sobre los distintos enfoques acerca del
proceso de motivación como fenómeno psicológico, los fenómenos
motivacionales que intervienen en las prácticas de trabajo. Por otro lado, en
segunda instancia, las nuevas modalidades de conducción en las organizaciones,
concibiendo liderazgo organizacional como un enfoque superador de los
modelos tradicionales de administrar el poder.

Antes de empezar con el desarrollo del tema, les proponemos pensar: ¿por qué es
necesario hablar de motivación en el trabajo? ¿A todas las personas les motiva lo
mismo?

TECNOLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN ➔ Los distintos enfoques desde donde se

analiza el desempeño laboral de las personas apuntan a identificar 3 factores
críticos responsables del bajo rendimiento:
 (1) La falta de recursos materiales y conceptuales.
(2) La falta/ausencia de capacidades requeridas para la función.
(3) La baja calidad del clima.
Para quienes son responsables de conducir las organizaciones hoy, saben que la
calidad, la capacidad y el grado de colaboración de las personas en el trabajo es
un factor fundamental para obtener un mayor grado de competitividad en una
organización. De esta manera, si se busca un mayor desarrollo de capital humano,
no sólo debería gestionarse desde el despliegue de competencias requeridas, sino
también de la capacidad organizacional de generar contribuciones efectivas y
duraderas.

¿Cómo definimos el concepto de MOTIVACIÓN? Para aproximarnos a este

concepto, abordaremos las definiciones de autores especialistas en el trabajo,
como Claude Levy Leboyer, quien la define como un concepto multidimensional
en el que conviene tomar tres factores importantes: la elección del objeto, la
decisión de realizar un esfuerzo para conseguir ese objetivo, la perseverancia y
constancia durante el desarrollo de este esfuerzo con el fin de obtener el objetivo.
Para la autora, estar motivado es tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo
para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo se haya
conseguido.
Otro autor al que tomaremos como referente sobre el tema será Jerome Stomer,
quien define la motivación en base a una fuerza constituida por todos los
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo. Sentirse motivado significa identificarse con el fin; por el contrario,
sentirse desmotivado representa la pérdida del interés por el objetivo o el
desinterés por conseguirlo.

En esta línea, podemos comprender la motivación como fuerza de origen

psicológico que orienta a las personas hacia la acción; es decir, es el resultado
de la interacción del individuo con la situación.
Principalmente, la motivación se piensa desde dos dimensiones:

• Una dimensión intrínseca que incluye las diferentes necesidades, deseos,

preferencias e intereses de la persona. Es decir, es la fuerza interna, la
energía psicológica, que orienta la atención, el pensamiento y las acciones
de la gente.
• Otra dimensión extrínseca, que incluye todos los factores y estímulos
externos. De esta forma, es todo aquello que las políticas de la organización
y los líderes llevan a cabo con el propósito de agradecer y valorar el
desempeño y compromiso de las personas en su trabajo.
De este modo, podemos describir los dos modelos de motivadores que
encontraremos en una organización: motivadores tradicionales y tecnología de la
motivación.
Uno de estos modelos son los motivadores tradicionales; entre ellos se
encuentran los aumentos salariales. Actualmente, son los sistemas de
recompensa que se encuentran diseñados de acuerdo con la productividad y
desempeño, ajustados a la época de la modernidad liquida. Ya no la existencia de
sumas fijas, relacionada con el concepto de igual tarea-igual salario de los tiempos
de la modernidad sólida, ya que hoy en día el individuo comienza a ocupar otro
lugar. El individuo deja de ser un derecho inalienable para pasar a ser una
recompensa asociada a un conjunto de esfuerzos individuales.
Por otro lado, tenemos la estabilidad y continuidad laboral. El paradigma con el
que ha regido el mundo de trabajo durante casi todo el siglo XX “el empleo para
toda la vida”, representa hoy un peligroso espejismo.
Por último, nos encontramos con la posibilidad de ascenso en la escala
jerárquica de la organización, dejando de ser la clásica pirámide organizacional.
Hoy las estrategias de desarrollo apuntan a progresos laterales, no asociados a la
ocupación de puestos jerárquicos.
Estos motivadores tradicionales se encuentran asociados a la motivación
extrínseca, pero esta versión clásica sobre la motivación que reduce a las
personas que trabajan a individuos motivados por incentivos económicos y
materiales, está dando paso a una nueva forma de comprender la motivación en el
trabajo y genera la necesidad de contar con nuevos recursos de gestión para
operar efectivamente sobre el compromiso de las personas.

Pero, ¿cuáles son los nuevos modelos de gestión y la tecnología de la motivación?

Alonzo (2007) afirma que una tecnología de la motivación humana debería
concebirse como un conjunto de recursos y prácticas aplicadas por una
organización a través de los responsables de dirigir los procesos y las
personas; es decir, sus jefes y los lideres.
Para ello, el autor propone que esta tecnología puede ser representada por un
proceso encadenado de acciones que incluirían las siguientes prácticas:
• El sentido del trabajo refiere a la necesidad que tenemos las personas de vivir
el trabajo como una actividad significativa y estructurante de nuestras vidas.
Trabajamos productivamente cuando la tarea a la que somos asignados
representa nuestros deseos e intereses.
• La influencia de las expectativas, es decir, explicitar el contrato psicológico,
generar una zona de acuerdos y hacer visibles las expectativas mutuas. Desde
allí, la posibilidad de sincronizar las expectativas de las personas y las
organizaciones en cuanto a lo que puede esperar una de la otra, lo que pueden
recibir a cambio. Es en este sentido, resulta notoria la necesidad de blanquear
este contrato, hacerlo previsible y transparente, donde las expectativas
mutuas puedan quedar clarificadas, comprendidas y acordadas.
• La utilidad. Lo que está en juego en esta dimensión es el sentido de utilidad
de lo que hacemos, qué grado de impacto tiene sobre la productividad y qué
valor agrega.
• Generar responsabilidad. Las personas generan mayor compromiso cuando
se le otorgan más responsabilidades y autonomía en el proceso en el que
participa. El nuevo sujeto laboral requiere de autonomía y de ponerse a prueba
asumiendo nuevos desafíos que expandan su necesidad de autorrealización.
• El feedback es la necesidad que tenemos las personas de ser provistas de
información objetiva, constructiva y periódica sobre la calidad de nuestro
desempeño. Las organizaciones que practican el feedback como práctica
cotidiana enriquecen sus capacidades y desarrollan redes de vínculos
honestos y productivos.
• La autorrealización refiere la posibilidad de una persona de desplegar sus
capacidades en un ámbito de trabajo y que esto se vea reflejado en los
resultados relacionados con sus metas prefijadas.
• La congruencia entre las capacidades y la tarea es la necesidad de ajuste
entre las capacidades humanas y la naturaleza de las tareas realizadas, a
partir de las cuales las personas construyen el sentido de confianza básico
para tener la seguridad de hacer las cosas bien de acuerdo a las capacidades
que poseen.
• Comunicación. Las personas necesitan poseer la información necesaria para
realizar el trabajo de forma óptima y conocer los factores contextuales que
intervienen en el proceso del trabajo.
• Incentivos económicos. A pesar de ser un recurso ligado a la satisfacción de
necesidades básicas, la motivación económica requiere relevancia en las
personas cuando está ligada al desempeño, productividad y mérito. El
reconocimiento es la celebración de los logros que representa una necesidad
tribal de festejar el alcance de una meta y la obtención de un resultado (ya sea,
individual, grupal u organizacional).
En el contexto actual, debemos tener en cuenta que se producen nuevas formas
de pensar factores motivadores necesarios para lograr la colaboración y
productividad de los equipos de trabajos. Es en este punto que los líderes juegan
un rol clave en los tiempos actuales, buscando revertir el contexto crítico, lo cual
se convierte en un nuevo desafío de la actualidad.