FUNCIÓN PÚBLICA

El aprendizaje
organizacional a
través de las buenas
prácticas y lecciones
aprendidas
VERSIÓN 1

Dirección de Gestión
del Conocimiento
AGOSTO DE 2022
 Departamento Administrativo
de la Función Pública

César Augusto Manrique Soacha

Director

Lina Marcela González González

Subdirectora (e)

José Fernando Ceballos Arroyave

Secretario General (e)

María Magdalena Forero Moreno

Directora de Gestión del Conocimiento

Guiomar Adriana Vargas Tamayo

Directora de Participación,
Transparencia y Servicio al Ciudadano
-

María del Pilar García González

O F I C I A L

Directora de Gestión y Desempeño

Institucional
Elaborado por:
Hugo Armando Pérez Ballesteros
D O C U M E N T O

Daniela Álvarez Díez

Director de Desarrollo Organizacional
Dirección de Gestión del Conocimiento
Francisco Camargo Salas
Director de Empleo Público Revisión de forma y corrección de estilo
-

Daniela Del Vecchio Rodríguez

Armando López Cortés Diagramación y diseño
Director de Jurídica Susana Bonilla Guzmán
Luz Stella Patiño Jurado Oficina Asesora de Comunicaciones
Jefe de Oficina de Control Interno
Departamento Administrativo
Daniel Canal Franco de la Función Pública
Jefe Oficina Asesora de Comunicaciones Carrera 6 n.º 12-62, Bogotá, D.C.,
Colombia
Carlos Andrés Guzmán Rodríguez
Conmutador: 601 739 5656 / 86 -
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Fax: 601 739 5657
Édgar Alexander Prieto Muñoz Web: www.funcionpublica.gov.co
Jefe Oficina de Tecnología de la [email protected]
Información y las Comunicaciones Bogotá, D.C., Colombia.

2
Tabla de contenido
Presentación..................................................................................................... 7

1. El aprendizaje organizacional en las entidades públicas....................... 9

2. La identificación y documentación de las buenas prácticas como

herramienta para fortalecer el aprendizaje organizacional....................... 1 7

3. La socialización y transferencia de buenas prácticas como mecanismo

para fortalecer el aprendizaje organizacional.. ............................................ 25

4. Las lecciones aprendidas como elemento fundamental en la

generación de aprendizaje.............................................................................. 3 1

Conclusiones .................................................................................................... 33

-
Bibliografía........................................................................................................ 35

P Ú B L I C A
F U N C I Ó N
-

3
 Índice de tablas
Tabla 1. Criterios de las buenas prácticas.................................................... 1 9

Tabla 2. Criterios de las buenas prácticas de segundo nivel..................... 20

Tabla 3. Estrategias de socialización de buenas prácticas........................ 26

-
O F I C I A L
D O C U M E N T O
-

4
Tabla de figuras
Figura 1. Ruta de implementación por objetivos. . ........................................ 10

Figura 2. Niveles de las buenas prácticas. . ................................................... 1 9

Figura 3. Estrategia CAR: actividades para documentar experiencias..... 2 1

Figura 4. Criterios de selección de buenas prácticas . . ................................ 22

Figura 5. Etapas del proceso de transferencia de buenas prácticas .. ....... 2 7

-
P Ú B L I C A
F U N C I Ó N
-

5
 - D O C U M E N T O O F I C I A L -

6
Presentación
Este material pedagógico se presenta en el marco de la
implementación de la Política de Gestión del Conocimiento y la
Innovación del modelo integrado de planeación y gestión (MIPG)
como una apuesta para que los ser vidores y colaboradores de
las entidades públicas puedan apropiar conceptos y reconocer
estrategias que favorecen y fortalecen el aprendizaje organizacional
en lo público. Este documento propone que la gestión del
conocimiento 1 fortalece el aprendizaje organizacional a través de
la identificación y socialización de experiencias significativas que
impactan positiva o negativamente la gestión pública (Función
Pública, 2020).

El lector encontrará cuatro apar tados. El primero se enfoca en

-
describir el concepto de aprendizaje organizacional en entidades

P Ú B L I C A
públicas para luego determinar su relación con la gestión del
c o n o c i m i e n t o y l a s c a ra c t e r í st i c a s d e l o q u e s e e n t i e n d e p o r
c u lt u r a o r g a n i z a c i o n a l o r i e n t a d a a l a p r e n d i z a j e . E l s e g u n d o

F U N C I Ó N
define las buenas prácticas con el objetivo de resaltar su
impor tancia como elemento para documentar el conocimiento 2
y resume las herramientas para su identificación y documentación.

-
El tercero establece la socialización y transferencia de buenas
prácticas como mecanismo para fortalecer el aprendizaje
organizacional y expone la herramienta dispuesta por Función

1 De acuerdo con Función Pública (2019), la gestión del conocimiento se entiende

como

(…) el proceso mediante el cual se implementan acciones, mecanismos

instrumentos orientados a generar, identificar, capturar, valorar, transferir,
apropiar, analizar, difundir y preser var el conocimiento para for talecer la
gestión de las entidades públicas, facilitar procesos de innovación y mejorar la
prestación de bienes y servicios a sus grupos de valor (como se citó en Función
Pública, 2020, p. 22).
2 De acuerdo con Función Pública (2020), el conocimiento se entiende como
“la suma de datos transformados en información que son generados por las
personas de una organización y que a través del aprendizaje se encuentran listos
para la solución de problemas” (como se citó en Función Pública, 2020, p. 19).

7
 Pública para socializar y transferir lo documentado. Y para terminar,
el cuarto apartado describe las lecciones aprendidas como
elemento fundamental en la generación de aprendizaje y la toma de
decisiones en función de evitar los errores del pasado.
-
O F I C I A L
D O C U M E N T O
-

8
1. El aprendizaje
organizacional
en las entidades
públicas
La Política de Gestión del Conocimiento y la Innovación tiene una
ruta de implementación por objetivos derivados de los cuatro ejes
de la gestión del conocimiento, a saber: generación y producción,
herramientas para el uso y la apropiación, analítica institucional y
cultura de compartir y difundir, que tienen como propósito que cada
“entidad oriente la implementación de la política hacia la mejora

-
de los resultados de gestión y desempeño institucional” (Función

P Ú B L I C A
Pública, 2020, p. 44).

La cultura de compartir y difundir contempla entre sus metas el

F U N C I Ó N
fortalecimiento del aprendizaje organizacional, que se consolida
mediante la preservación de la memoria institucional al identificar
las buenas prácticas y lecciones aprendidas. En este sentido, el

-
análisis, la conceptualización y la comprensión del aprendizaje
organizacional cobran relevancia en el contexto de las entidades
públicas.

9
 Figura 1. Ruta de implementación por objetivos

Investigación
GENERACIÓN Y
PRODUCCIÓN 1. Generar y actualizar el
conocimieno estratégico Innovación

2.
H E R R A M I E N TA S PA R A Facilitar el acceso al
Repositorios
E L U S O Y A P R OP I A C I ÓN conocimiento de la entidad

3.
R U TA D E Tomar decisiones basadas en
IMPLEM E NTA CIÓN ANALÍTICA
evidencias
POR O B JE T IV O S INSTITUCIONAL
-

CONS U LTA ND O
O F I C I A L

LOS E JE S

4.
Mitigar la fuga de
conocimiento
D O C U M E N T O

CULTURA DE
5. Fortalecer la entidad mediante
alianzas efectivas
Gestión de alianzas

COMPARTIR Y
Comunicación
DIFUNDIR
-

6.
Fortalecer los mecanismos
para compartir el conocimiento
Transferencia del
De acuerdo con el diagnóstico del estado de
la política, escoja el objetivo a desarrollar
conocimiento
teniendo en cuenta la identificación del estado
Buenas prácticas

7.
de implementación mencionado anteriormente.
Fortalecer los procesos de Preservación de la
Haciendo clic en cada objetivo será
aprendizaje organizacional memoria institucional
direccionado automáticamente al contenido. Lecciones aprendidas

Nota. Tomado de Departamento Administrativo de la Función Pública, 2020, p. 45.

1 0
El aprendizaje organizacional, de acuerdo con Conde, Correa y
Delgado (2010) (como se citó en Función Pública, 2020, p. 20) es un
“(…) proceso de adquisición y transferencia de conocimiento que se
da en tres niveles: individual, grupal y organizacional (…)”, que tiene
el propósito de generar en la entidad capacidades y habilidades para
mejorar su gestión y adaptarse a los cambios y transformaciones
que ocurren en su contexto. En esta misma línea, Rivera-Porras
(2019) señala que “se determina este proceso como una capacidad
de aprender de una entidad y tiene como característica principal
l a i n t e r c o n ex i ó n e n t r e c o m p o n e n t e s i n d i v i d u a l e s , g r u p a l e s y
organizacionales” (p. 21).

D i c h o e st o , e s p r e c i s o d e st a c a r q u e e l i n d i v i d u o y s u p r o c e s o
de aprendizaje es el origen de la dinámica organizacional en
esta materia, puesto que a partir de allí se comienza a gestar el
conocimiento que luego será compartido con pares, miembros del

-
equipo y la entidad como un todo. Cabe señalar que “el aprendizaje

P Ú B L I C A
individual es condición necesaria pero no suficiente del aprendizaje
organizacional. Este es fundamentalmente un proceso colectivo y
se da cuando el conocimiento individual se comparte y es accesible

F U N C I Ó N
a los demás” (Función Pública, 2018, p. 14). En otras palabras,
el aprendizaje organizacional reconoce las contribuciones y la
participación de las diferentes partes que conforman el todo para

-
crear nuevo conocimiento colectivamente, a partir de las nociones,
ideas, perspectivas y concepciones que los distintos miembros de la
entidad aportan desde su rol y experiencia.

Adicionalmente, Passaillaigue y Estrada (2016) afirman que “el

aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas
ideas, innovaciones, nuevos métodos de dirección y herramientas
para cambiar la manera en que las personas realizan su trabajo,
etc.” (p. 37). De modo que consiste en implementar estrategias que
incorporen el conocimiento con el fin de mejorar y actualizar el
desempeño de la entidad y sus procesos.

Es relevante mencionar que se trata de un proceso que vincula la

gestión del conocimiento y la capacitación del talento humano.

1 1
 La capacidad de generar aprendizaje organizacional, entonces,
se relaciona con la vinculación de los tres niveles descritos y, de
acuerdo con Prieto, con el potencial de crear, asimilar, difundir y
utilizar el conocimiento (como se citó en Garzón y Luiz, 2008, p. 203)
en los diferentes procesos y procedimientos de la entidad, de cara
a los diversos cambios que puedan ocurrir en su entorno. En este
sentido, se entiende esa capacidad de aprendizaje como “un factor
decisivo en la generación, almacenamiento, acceso y transferencia
del conocimiento en las organizaciones” (Angulo, 2017, p. 60).

De otro lado, en palabras de Beazley, Boenisch y Harden (2003),

el aprendizaje organizacional se entiende como “la capacidad de
los empleados para actuar frente a los cambios de su entorno, de
tal forma que a partir de la identificación de los errores puedan
corregirlos, empleando para ello nuevas estrategias, con el propósito
de contribuir a la innovación y desarrollo organizacional” (como se citó
-

en Angulo, 2017, p. 60). Es decir, el proceso de creación y adquisición

O F I C I A L

de aprendizaje en las organizaciones incluye también ejercicios de

análisis y reflexión que permitan identificar las actividades que no
funcionaron de manera correcta para generar soluciones y alternativas
D O C U M E N T O

a los problemas que se presentan en la gestión.

Con respecto a la relación entre la gestión del conocimiento y el

aprendizaje organizacional, Easterby-Smith y Lyles mencionan que
-

“desde una perspectiva histórica del concepto, lo característico

d e l a p r e n d i z a j e o r g a n i z a c i o n a l e s l a g e n e ra c i ó n o c a p t u ra d e
conocimiento, mientras que lo característico de la gestión del
conocimiento es la administración del conocimiento organizacional
existente” (como se citó en Castañeda, 2015, p. 63).

La relación entre ambas nociones es estrecha, puesto que la gestión

del conocimiento es el vehículo que permite la consolidación del
aprendizaje organizacional. En palabras de Caraballo, Mesa y
Herrera (2009):

… la gestión del conocimiento es la base para llevar a cabo los demás

procesos organizacionales – dígase gestión del capital intelectual y

1 2
 adquisición del aprendizaje organizacional– una vez que esta sea parte
concreta de la entidad, los demás procesos estarán concientizados por
todos los miembros y evidentemente la institución estará en condicio-
nes de aprender más, mediante un proceso de mejora continua (p. 6).

Es menester mencionar que se trata de un proceso que vincula la

gestión del conocimiento y la capacitación del talento humano. En lo
que tiene que ver con la capacitación del talento humano, se precisa
que este es un pilar debido a que, como ya se ha mencionado, es
el aprendizaje individual cimienta el organizacional. Así las cosas,
se requiere que la entidad impulse, a través de actividades de
formación, la generación de nuevos conocimientos y aprendizajes
que puedan usarse como insumos en el mejoramiento del servicio
de la entidad. Esto implica que el aprendizaje del capital humano
no solo tiene que efectuarse como un acto de iniciativa individual,
“ ( … ) s i n o q u e d e b e e st a r d e s a r r o l l a d o y p o t e n c i a l i z a d o p o r l a

-
organización dentro de sus políticas empresariales, mostrando la

P Ú B L I C A
actualización profesional y capacitación, como un incentivo laboral”
(Rivera-Porras, 2019, p. 21).

F U N C I Ó N
La gestión del capital intelectual a través de la formación
del talento humano le permite a la entidad tener ser vidores y
colaboradores con conocimiento y experiencia que respondan

-
directamente a sus necesidades institucionales, generando
capacidades y habilidades que se ajustan de manera precisa a lo que
se requiere en los diferentes procesos y actividades que se llevan
a cabo al interior de la entidad. Así, los esfuerzos que la entidad
invier ta en instruir y formar a sus ser vidores y colaboradores
tendrán efectos sobre su gestión, no solo porque el talento humano
profundizará en sus conocimientos directamente relacionados
con la misma, sino además porque la estimulación fortalecerá su
sentido de apropiación de la entidad y de su labor.

Para el desarrollo de este proceso, es necesario promover una

cultura organizacional orientada al aprendizaje. Según Chiavenato,
la cultura organizacional “representa un conjunto de características
y acciones comunes por parte de sus miembros que buscan cumplir

1 3
 sus objetivos organizacionales” (como se citó en Villamarín, Tejera
y Ramos, 2019, p. 20). Para Edgar Schein, es “aquel conjunto de
creencias que comparten los miembros de una organización sobre
cuál es la mejor forma de hacer las cosas, las cuales definen la
visión que la empresa tiene de sí misma y del entorno” (como se citó
en Sánchez, et al., 2006, p. 184).

De esta manera, se trata de ese sello par ticular que distingue

las dinámicas y el contexto de la entidad, y hace referencia
a las creencias e imaginarios que marcan las dinámicas y
c o m p o r t a m i e n t o s a l i n t e r i o r d e l a o r g a n i z a c i ó n . S i l a c u lt u ra
organizacional prioriza la gestión del conocimiento y la generación
de aprendizaje organizacional, la entidad promoverá la cultura
de aprendizaje y se caracterizará “por su alto rendimiento y por el
adecuado comportamiento de sus miembros” (Villamarín, Tejera y
Ramos, 2019, p. 21).
-
O F I C I A L

Se requiere pues una cultura en la cual se reconozca la importancia

d e g e n e ra r, g e s t i o n a r y p r e s e r va r e l c o n o c i m i e n t o m e d i a n t e
herramientas que permitan aprender no solo de la propia
D O C U M E N T O

experiencia sino también de los antecedentes que han impactado

p o s i t i va o n e g a t i va m e n t e l a g e s t i ó n d e o t r o s , i n c l u ye n d o a s í
compartir y difundir conocimiento como actividades esenciales en la
dinámica de la entidad.
-

De modo que esta cultura organizacional requiere una constante

interacción cercana entre los miembros de la entidad y un diálogo
de saberes constante que permita la construcción colectiva y el
aprendizaje continuo. Por esta razón, es fundamental propiciar un
entorno de confianza en el que los individuos se sientan motivados
a compartir su conocimiento y a recoger el de los demás, propósito
frente al cual es importante generar incentivos y estímulos que
promuevan en la entidad una dinámica constante de compartir y
difundir el conocimiento.

Ahumada Figueroa (2002) identifica “que el principal desafío para

las empresas y organizaciones hoy en día, es la creación de una
cultura y un clima que facilite el aprendizaje organizacional” (p.

1 4
142). Esto concuerda con los planteamientos de Angulo (2017),
quien señala que

… la mayor dificultad en la implementación de la gestión del conoci-

miento consiste en cambiar el comportamiento de la gente, siendo re-
levante la creación y promoción de una cultura organizativa orientada
al posicionamiento del conocimiento y de las personas que lo generan,
como el capital más valioso de la organización (p. 57).

Para hacer frente a estos desafíos se propone crear un código

d e c u lt u ra o r g a n i z a c i o n a l q u e d i n a m i c e l a c o n s t r u c c i ó n y e l
intercambio de conocimiento al interior de la entidad mediante la
fundación de conductas e imaginarios colectivos que impulsen
la materialización de estrategias de gestión del conocimiento que
luego permitan la generación de aprendizaje organizacional.

Adicionalmente, es necesario destacar el rol de los niveles

-
directivos en esta construcción de esa cultura que se orienta al

P Ú B L I C A
aprendizaje y a compartir el conocimiento, dado que los mandos
superiores de la entidad tienen la posibilidad de sistematizar los
procesos, compartir los conocimientos adquiridos, documentar los

F U N C I Ó N
aprendizajes obtenidos —bien sean positivos o negativos—, aprender
de la experiencia de los demás y crear alianzas que permitan
diálogos de saberes que enriquezcan la gestión. Así, el compromiso

-
de los líderes facilita el desarrollo y fortalecimiento de procesos de
adquisición y transferencia de conocimiento al interior de la entidad,
la toma de decisiones basada en información, el trabajo colaborativo
y el mejoramiento continuo de la gestión.

En resumen, es importante comprender que el aprendizaje

organizacional como proceso implica el desarrollo de instrumentos
y mecanismos que permitan identificar, sistematizar y transferir
conocimiento al interior de la organización. Además, requiere
la formación de talento humano y el desarrollo de una cultura
organizacional orientada al aprendizaje como vehículos que
permitan su generación y fortalecimiento.

1 5
 - D O C U M E N T O O F I C I A L -

1 6
2. La identificación
y documentación
de las buenas
prácticas como
herramienta
para fortalecer
el aprendizaje
organizacional

-
P Ú B L I C A
Una estrategia de gestión del conocimiento que incluya

F U N C I Ó N
instrumentos para identificar, documentar, preservar, socializar y
transmitir los conocimientos generados a nivel individual, grupal
y organizacional for talece el aprendizaje organizacional en las

-
entidades públicas. En este sentido, las buenas prácticas y las
lecciones aprendidas son un medio que les posibilita aprovechar
el conocimiento adquirido de las experiencias de funcionarios y
colaboradores, entre otros.

Las buenas prácticas mitigan la fuga del conocimiento, promueven

la generación de alianzas y sinergias estratégicas y fortalecen la
memoria institucional. Todo esto, mediante la sistematización,
comunicación y difusión de la información relacionada con las
diversas iniciativas, procesos y demás acciones destacadas de
las entidades públicas, lo que tiene efectos sustanciales sobre el
aprendizaje organizacional y favorece la toma de decisiones basada
en la información y el aprendizaje.

1 7
 De acuerdo con Función Pública (2021), las buenas prácticas se
entienden como:

… aquellas actuaciones concretas, prácticas o soluciones basadas en

ciertos conocimientos, investigaciones o experimentos y que, gracias
a su utilidad y sencillez, brindan herramientas, métodos y técnicas,
que pueden aumentar las posibilidades de éxito de la gestión y servir
de ejemplo para otras entidades (p. 3).

En esta medida, “la determinación de buenas prácticas pone el

acento de manera especial en el cómo hacer las cosas” (Tocornal,
X., Tapia, P., 2011, p. 18). Es decir, son procesos o actividades en
los que se destaca el aspecto metodológico con el propósito de
mostrar ejemplos y soluciones que puedan mejorar la prestación
del servicio público. Se trata de experiencias que sirven como guía
y que promueven el mejoramiento en los resultados de la gestión
-

pública a través de la adopción del conocimiento adquirido mediante

O F I C I A L

lo vivido.

En el marco de la gestión del conocimiento, la noción de buenas

D O C U M E N T O

prácticas está relacionada con la utilización de aprendizajes que

sirven como referentes, ejemplos o modelos de cursos de acción
que pueden ser implementados por otras entidades porque han
funcionado bien y tienen resultados positivos. Las buenas prácticas
-

“ n o s o n v e r d a d e s ú lt i m a s o n o r m a s d e o r o , p e r o s í i m p l i c a n
resultados superiores de gestión, de acuerdo con algunos criterios
explícitos, o atributos especiales que le otorgan el carácter de
“aprendibles”” (Vásquez Cárdenas, et al., 2015, p. 14).

Función Pública (2021) clasifica las buenas prácticas en dos niveles

con el fin de incluir iniciativas con diversos grados de desarrollo,
profundidad y resultados para permitir y motivar la captura de
distintos tipos de conocimiento adquirido por las entidades. Es
decir, esta división tiene como objetivo ampliar el horizonte de la
categoría de buena práctica:

1 8
 Figura 2. Niveles de las buenas prácticas

Re f l e j a n a p r e n d i z a j e s y e j e m p l i f i c a n
PRIMER NIVEL acciones desarrolladas por las entidades
u organismos de la gestión pública.

Resuelven necesidades o problemas

puntuales de la gestión pública
SEGUNDO NIVEL demostrando que funcionan bien y
cuentan con buenos resultados.

Nota. Adaptado de Función Pública, 2021, p. 3.

Para identificar que la organización cuenta con una buena práctica

de gestión pública y catalogarla según su nivel, Función Pública
(2021) describe las características que deben contener todas

-
las prácticas entendidas como buenas (ver Tabla 1) y agrega las

P Ú B L I C A
características adicionales que deben poseer aquellas que se
consideran de segundo nivel (ver Tabla 2).

F U N C I Ó N
Para Función Pública (2021), las buenas prácticas deben ser:

Tabla 1. Criterios de las buenas prácticas

-
CRITERIO O B S E R VA N C I A

Tienen un lenguaje claro y

Sencillas y simples comprensible, y son accesibles a
diferentes públicos interesados.

Responden efectivamente a las

características particulares del
Pertinentes y adecuadas contexto organizacional en el que
al contexto organizacional se desarrollan. Son implementadas
en el que se implementan conforme a los recursos,
capacidades y habilidades propias de
la entidad.

1 9
 CRITERIO O B S E R VA N C I A

Pueden ser implementadas en otras

entidades o situaciones a través de
Replicables en situaciones
ejercicios de adaptación y adopción
similares
del conocimiento. Sirven de modelo,
ejemplo o guía.

Nota. Adaptado de Función Pública, 2021, p. 3-4.

Las de segundo nivel, además de responder a los criterios

mencionados en la Tabla 1, requieren:

Tabla 2. Criterios de las buenas prácticas de segundo nivel

CRITERIO O B S E R VA N C I A
-
O F I C I A L

Dar respuesta a una situación Están precedidas por una

que se quería modificar o situación problema o necesidad,
D O C U M E N T O

mejorar y dan solución o respuesta.

Contar con resultados Tienen datos cualitativos y

medibles de forma cuantitativos que demuestran un
-

cuantitativa y cualitativa resultado medible.

Aumentan los niveles de

satisfacción de sus grupos de
Orientarse a mejorar la valor, mejoran los resultados
eficiencia o la efectividad de de la gestión y consiguen los
la gestión pública resultados esperados con
un buen uso de los recursos
dispuestos para ello.

Tienen la posibilidad de
Sustentables en el tiempo mantenerse y producir efectos
duraderos.

Nota. Adaptada de Función Pública, 2021, p. 3-4.

2 0
 Teniendo en cuenta que las buenas prácticas al interior de cada
entidad se identifican a partir de los criterios descritos en las tablas
1 y 2, es esencial llevar a cabo una adecuada documentación. Para
esto, es importante utilizar herramientas y estrategias que guíen el
proceso, tales como la “Estrategia CAR (contextualizar, analizar y
recolectar): actividades para documentar experiencias”, propuesta
por Función Pública (2021) y que reúne el conjunto de acciones que
prepara a la entidad para diligenciar correctamente el instrumento en
el que se documentará la iniciativa identificada como buena práctica.

Esta estrategia propone que las organizaciones contextualicen la

buena práctica, es decir, que le asignen un contexto particular que
les permita reconocer sus características propias y lo que motivó
su origen. Luego, que analicen las razones que hacen que la buena
práctica se referencie como ejemplo para otras entidades. Y para
terminar, que recolecten la información que estuvo relacionada con la

-
experiencia que se pretende documentar (Función Pública, 2021, p. 14).

P Ú B L I C A
Figura 3. Estrategia CAR: actividades para documentar
experiencias

F U N C I Ó N
CONTEXTUALIZAR ANALIZAR R E C O L E C TA R

-
Nota. Tomado de Departamento Administrativo de la Función Pública, 2021, p. 14.

De cara a este proceso, las entidades deben diseñar un formato que

estandarice la información y permita su adecuado almacenamiento
y difusión. La relevancia de documentar radica precisamente en
la codificación del conocimiento y en la posibilidad de volverlo
accesible a los demás.

Con este propósito, Función Pública (2021) ha dispuesto un formato 3

para la documentación de buenas prácticas que permite inscribir
3 En el marco de este documento, es fundamental destacar aspectos básicos
y generales de lo que debería ser el proceso de documentación de buenas
prácticas. Sin embargo, se anexa como ejemplo el formato mencionado, con el
fin de que el lector pueda conocerlo, interactuar con él y revisar su pertenencia
en su propio contexto.

2 1
 prácticas de los dos niveles y genera una serie de campos que, a
través de su diligenciamiento, proveen la información necesaria
para conocer y comprender la experiencia.

En este formato cobra relevancia la descripción que la entidad realice

sobre el cumplimiento de un conjunto de criterios de evaluación
que hacen que la buena práctica sea seleccionada para pertenecer
al catálogo de iniciativas que ser virán como referente para las
entidades públicas del país. Según Armijo (2005), “Un aspecto
central para la identificación de las buenas prácticas, es la selección
del mejor mecanismo para detectar y recopilar información sobre
estándares de desempeño sobresalientes en el área [en la cual]
interesa desarrollar los casos de buenas prácticas” (p. 1).

Como mecanismo de selección de buenas prácticas, Función Pública

(2021) desarrolló el listado de criterios que se resume en la Figura
-

44:
O F I C I A L

Figura 4. Criterios de selección de buenas prácticas

D O C U M E N T O

PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL

LOS ASOCIADOS
C R E AT I V I D A D
-

AL PRIMER NIVEL

POTENCIAL BUENOS
DE APRENDIZAJE R E S U LTA D O S

EFICACIA S U S T E N TA B I L I D A D

C A PA C I D A D CREACIÓN DE
DE RÉPLICA ALIANZAS

Nota. Adaptado de Función Pública, 2021, p. 17.

4 La definición de los criterios puede ser consultada en la Metodología para la

clasificación y documentación de buenas prácticas de gestión pública del
Departamento Administrativo de la Función Pública.

2 2
El mecanismo de selección claro y concreto presentado en la
F i g u ra 4 o f r e c e l a p o s i b i l i d a d d e s e l e c c i o n a r, a t ravé s d e u n a
suer te de evaluación, las experiencias que se encuentran en la
categoría de buenas prácticas y que por tanto serán compartidas
al interior de la entidad y con otras organizaciones, permitiendo
así el for talecimiento del aprendizaje organizacional a través
de la difusión de aprendizajes y conclusiones que surgen de la
experiencia.

-
P Ú B L I C A
F U N C I Ó N
-

2 3
1
- D O C U M E N T O O F I C I A L -

2 4

3
3. La socialización
y transferencia de
buenas prácticas
como mecanismo
para fortalecer
el aprendizaje
organizacional

-
P Ú B L I C A
Luego de haber desarrollado la documentación de las buenas
prácticas, se debe llevar a cabo la puesta en común con el objetivo
de for talecer la cultura de compar tir y difundir conocimiento.

F U N C I Ó N
En este sentido, es impor tante que las entidades desarrollen o
apropien herramientas, mecanismos y alternativas de acción que les
permitan socializar y transferir sus buenas prácticas.

-
En palabras de López Trujillo, et al. (2010), “La socialización es un
proceso de transformación al compartir experiencias para crear
conocimiento tácito a par tir de prácticas, destrezas técnicas y
conocimientos compar tidos” (p. 9), con el propósito de difundir
o dar a conocer una experiencia que funcione como guía respecto
de la toma de decisiones y ejecución de acciones futuras (Vásquez
Cárdenas, et al., 2015, p. 14).

De acuerdo con la literatura sobre la materia, existen múltiples

opciones para llevar a cabo la socialización de buenas prácticas. Al
respecto, Función Pública (2021) menciona estrategias virtuales o
presenciales que promueven la interacción y participación de los
servidores y colaboradores interesados en compartir y difundir el

2 5
 conocimiento, por ejemplo, jornadas de diálogos de saberes que den
a conocer las prácticas y orienten posibles escenarios de réplica
o piezas comunicacionales que brinden la información asociada
y abran la puerta a conversaciones para ahondar en el tema. En la
Tabla 3 se destacan las tres estrategias principales que orientan y
facilitan el proceso:

Tabla 3. Estrategias de socialización de buenas prácticas

E S T R AT E G I A PROPÓSITO

Difundir contenido audiovisual a

través de canales digitales, como
plataformas, páginas web y correos
Socialización digital
electrónicos, que permita mostrar
los principales asuntos relacionados
-

con la buena práctica.

O F I C I A L

Dar a conocer las buenas prácticas

en el marco de las charlas y
D O C U M E N T O

asesorías que desarrolla Función

Socialización por medio Pública como parte de sus
de asesorías diferentes portafolios de servicios
y acompañamientos técnicos en la
-

implementación de las diferentes

políticas del MIPG.

Desarrollar escenarios o eventos

con el objetivo de compartir la buena
Socialización específica
práctica con entidades interesadas
en el tema.

Nota. Adaptado de Función Pública, 2021, p. 22.

Po r s u p a r t e , l a t ra n s f e r e n c i a d e b u e n a s p rá c t i c a s , s e g ú n e l
Foro Iberoamericano y del Caribe de Mejores Prácticas (2008),
se entiende como “un proceso estructurado y sistematizado de

2 6
 aprendizaje que implica un intercambio de conocimiento, de
experiencias y de habilidades entre instituciones que enfrentan
problemas o situaciones similares” (como citó en Función Pública,
2021, p. 23). La transferencia, entonces, se trata de adoptar y
adaptar el conocimiento, es decir, tomar la buena práctica, ajustarla
y hacerla parte de la entidad conforme a las características propias
de su entorno.

Según la Unidad de Gestión del Conocimiento del Programa

de las Naciones Unidas para el Desarrollo (s.f.), un proceso de
transferencia debe ser conducido a partir de las necesidades de la
demanda de un público específico por este conocimiento.

Esto implica identificar lo siguiente:

□ el objetivo de desarrollo que persigue la parte que lo solicita

□ estimar las brechas de capacidad que pueden ser una

-
P Ú B L I C A
barrera para adaptar la experiencia
□ definir mecanismos específicos de intercambio y
transferencia entre las organizaciones oferentes y

F U N C I Ó N
demandantes (p. 45).

De conformidad con este planteamiento, Función Pública (2021)

-
propone que la caracterización es la primera etapa del proceso de
transferencia de buenas prácticas, que se muestra en la Figura 5:

Figura 5. Etapas del proceso de transferencia de buenas prácticas

Caracterización y Planeación de la Verificación y

adaptación transferencia y análisis de lecciones
adopción aprendidas

Nota. Tomado de Departamento Administrativo de la Función Pública, 2021, p. 24.

2 7
 La caracterización consiste en analizar las características
par ticulares de cada entidad en perspectiva comparada5 para
contrastar sus diferencias o similitudes en materia de recursos y
capacidades, y así obtener conclusiones relevantes sobre cómo la
disponibilidad de dichos recursos puede interferir en los resultados
obtenidos.

Para ello, es fundamental revisar la buena práctica que se

d e s e a t r a n s f e r i r, c o m p r e n d i e n d o a s p e c t o s m e t o d o l ó g i c o s ,
recursos necesarios y resultados obtenidos. Así mismo, se deben
comprender los factores contextuales que influyen en el desarrollo
de la práctica. Por lo tanto, Función Pública (2021) sugiere dos
ejercicios analíticos: uno que permita identificar la pertinencia de
la experiencia y su alineación con los objetivos estratégicos de la
entidad, y otro, relacionado con los resultados de la buena práctica
y la necesidad de adaptarlos de acuerdo con las características
-

propias de la entidad y los recursos disponibles.

O F I C I A L

Una vez determinados los requisitos para la transferencia

de la buena práctica, es importante planear el proceso de
D O C U M E N T O

implementación. De cara a la planeación de la transferencia y

la adopción, “la entidad receptora diseña un plan que le permita
ejecutar la transferencia y finalmente implementar y adoptar la
buena práctica con par te de su organización” (Función Pública,
-

2 0 2 1 , p . 2 8 ) . E n e st e p u n t o , l a e n t i d a d e st a b l e c e a c t i v i d a d e s ,
tiempos de ejecución, responsables y resultados esperados.

Para terminar, en el marco de la verificación y análisis de lecciones

aprendidas, se propone desarrollar un ejercicio piloto que permita
revisar el funcionamiento y los resultados de la experiencia con el
propósito obtener conclusiones y aprendizajes que permitan pulir y
mejorar la implementación real.

Como conclusión, es preciso recordar que la socialización y la

t ra n s f e r e n c i a n o s o l o p e r m i t e n q u e s e c o m p a r t a y d i f u n d a e l

5 Función Pública cuenta con algunas herramientas establecidas que pueden

orientar este proceso. Estas herramientas están dispuestas en la Metodología
para la clasificación y documentación de buenas prácticas de gestión pública.

2 8
conocimiento adquirido, sino además, que todo lo aprendido se
ponga en valor de uso de los demás. Ambos procesos favorecen
el for talecimiento del aprendizaje organizacional a través del
desarrollo de una cultura de compartir y difundir el conocimiento.

-
P Ú B L I C A
F U N C I Ó N
-

2 9
 - D O C U M E N T O O F I C I A L -

3 0
4. Las lecciones
aprendidas
como elemento
fundamental en
la generación de
aprendizaje
El proceso de adquisición y transferencia de conocimiento que se
desarrolla al interior de una entidad tiene directamente aparejadas

-
P Ú B L I C A
las estrategias y herramientas de gestión del conocimiento que se
despliegan en la misma. Las lecciones aprendidas tienen un rol
fundamental en la construcción de conocimiento útil para la entidad

F U N C I Ó N
y sus procesos porque, a través de la reflexión, permiten preservar
los aprendizajes que surgen desde la experiencia y consolidar la
memoria institucional.

-
De acuerdo con Luna y Rodríguez (2015), “las lecciones aprendidas
pueden definirse como el conocimiento adquirido sobre un
proceso o sobre una o varias experiencias, a través de la reflexión
y el análisis crítico sobre los factores que pueden haber afectado
positiva o negativamente”. Se trata, entonces, de una herramienta
que permite capturar y compartir el conocimiento que se adquiere
tras la vivencia de cier tas experiencias y que promueve la toma
de decisiones basada en información con el objetivo de evitar la
repetición de errores del pasado. Su utilidad radica en la posibilidad
de generar sugerencias y recomendaciones claras sobre los cursos
de acción basados en resultados y las alternativas de solución
más apropiadas frente a los diversos retos que se presentan en la
gestión pública.

3 1
 Una vez identificadas las lecciones o aprendizajes en el marco de
las actividades o procedimientos de la organización, es fundamental
desarrollar un proceso de documentación que vuelva accesible este
conocimiento. En palabras de Luna y Rodríguez: “es impor tante
documentar las lecciones aprendidas debido a que ofrecen nuevo
conocimiento desde la experiencia y permiten identificar tendencias,
relaciones y factores que afectaron la consecución de los objetivos
planteados en un inicio” (como se citó en Función Pública, 2020, p.
117). Por esta razón, se debe disponer un instrumento que consolide
la información asociada haciendo énfasis en las recomendaciones
y sugerencias que surgen a partir de lo vivido. Al respecto, Función
Pública (2020) diseñó un formato6 que recolecta toda la información
relacionada con las circunstancias que rodearon el aprendizaje
adquirido y que estandariza los datos aportados para que puedan
ser compar tidos y difundidos como un ejercicio de gestión del
conocimiento.
-
O F I C I A L

Las lecciones aprendidas debidamente documentadas y difundidas

deben tener como resultado el desarrollo de acciones de mejora
que den solución a antecedentes que no funcionaron de la manera
D O C U M E N T O

que se esperaba o el fortalecimiento de aquellos que contribuyeron

a resultados óptimos de gestión. Esto aporta a la construcción de
conocimiento que puede ser incorporado en la gestión de la entidad
-

y que fortalece el aprendizaje individual, grupal y organizacional.

6 En el marco de este documento, es fundamental destacar aspectos básicos

y generales de lo que debería ser el proceso de documentación de lecciones
aprendidas. Sin embargo, se anexa como ejemplo el formato mencionado, con
el fin de que el estudiante pueda conocerlo, interactuar con él y revisar su
pertinencia en su propio contexto.

3 2
Conclusiones
El aprendizaje organizacional como proceso de adquisición y
transferencia de conocimiento al interior de las organizaciones
requiere de la intervención de tres niveles de aprendizaje, a saber,
individual, grupal y organizacional, niveles que a su vez necesitan
d e s a r r o l l o y f o r t a l e c i m i e n t o . Po r e j e m p l o , l a f o r m a c i ó n d e l
talento humano es una apuesta por generar mejores habilidades y
conocimientos en los miembros de la organización desde el nivel
individual y la generación de una cultura organizacional orientada
al aprendizaje como un vehículo que propicia comportamientos e
imaginarios que favorecen la gestión del conocimiento desde los
niveles grupal y organizacional.

Los procesos de documentación y socialización de buenas

-
prácticas y lecciones aprendidas son elementos de la gestión del

P Ú B L I C A
conocimiento que fortalecen ese proceso de aprendizaje, dado que
permiten la consolidación de la memoria institucional, la mitigación
de la fuga de conocimiento, la creación de alianzas estratégicas

F U N C I Ó N
que mejoran la gestión y la puesta en valor de uso de los demás
de aquellos conocimientos y aprendizajes adquiridos a partir de la
experiencia.

3 3
 - D O C U M E N T O O F I C I A L -

3 4
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 FUNCIÓN PÚBLICA

El aprendizaje organizacional a través

de las buenas prácticas y lecciones
aprendidas
Versión 1

AGOSTO DE 2022
Dirección de Gestión del Conocimiento

-
P Ú B L I C A
F U N C I Ó N
-
Función Pública
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