7.1. 9 L09. Liderazgo Humanista y de Servicio (I)

LIBRO LACOSTAv2:Maquetación 1 03/09/09 12:12 Página 1
Liderazgo
José Ramón Lacosta y José Aguilar López (coordinadores)
Humanista y de Servicio
Ficha Técnica
Autores
José Ramón Lacosta
Javier Fernández Aguado
Daniel Primo
Joaquín Osset
José María Ortiz
Carlos de Benito
Luis Huete
Carlos Herreros
José Aguilar
Bruno Pujol
Marcos Urarte
Edita
Foro Europeo
Diseño y maquetación
iLUNE
Impresión
ONA Industria Gráfica
Depósito legal
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ISBN
xxxxxxxxxxxxxx
Índice
Presentación .....................................................................................................................................5
Prólogo .................................................................................................................................................6
PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre ..........................................9
El liderazgo de la empresa .......................................................................................................10

Modelos humanistas de liderazgo .........................................................................................20
Daniel Primo
Organizaciones sanas..............................................................................................................40
Joaquín Osset
Feelings Management: cómo aporta valor a la organización la gestión
de los sentimientos colectivos ...............................................................................................60
José María Ortiz

Organizaciones con ética: un buen lugar para trabajar....................................................76
Carlos de Benito
La virtud de la empresa: reflexiones sobre sostenibilidad y RSE aplicada...................98
SEGUNDA PARTE: Servir para liderar y liderar para servir............................121
Luis Huete
La gestión segmentada de las empresas................................................................................5
Carlos Herreros
Dirigir desde el autoconocimiento...........................................................................................5
José Aguilar
Organizaciones con voluntad: el motor del desarrollo y la innovación ...........................5
Bruno Pujol
Cambio de paradigma: de la venta de productos a la transmisión de valores ................5
Marcos Urarte
Cómo definir la estrategia de RSE acorde con la cultura organizacional.........................5
4 Liderazgo Humanista y de Servicio

Presentación
Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra, presenta con este libro el primer paso de una
colección de estudios sobre Liderazgo. Una publicación anual que profundiza en la misión hu-
manista del liderazgo porque creemos que esta es su verdadera misión, el servicio a las perso-
nas y a la sociedad.
Liderazgo, ¿de quién? ¿de qué? Liderazgo, por supuesto de las personas, porque son éstas quie-
nes lideran y son personas quienes son lideradas. Hemos querido llamar a esta sección, “Servir
para Liderar, Liderar para servir”. Entendemos que liderazgo y servicio son dos realidades in-
separables, que se engrandecen y que se dan sentido mutuamente. Por el contrario, todo lo
que sea separarlas desvirtúa este sentido común y favorece finalmente su perversión.
Sin embargo, comenzamos el presente libro bajo otro aspecto frecuentemente menos estu-
diado: el liderazgo humanista de la empresa en la sociedad. Y lo consideramos la gran misión
de la empresa. Lejos de reduccionismos economicistas, la empresa da respuesta a muchas de
las grandes necesidades sociales y humanas: del trabajo como realización, de integración social,
del desarrollo personal y humano, de camino de satisfacción de las necesidades humanas…
Realmente es grande la aportación de nuestros emprendedores y empresarios cuando em-
prenden, cuando crean una empresa. Hemos llamado a esta sección “Empresas a la medida
del hombre”.
Dos secciones de estudio e investigación que se complementan y que conforman esta colec-
ción: “Liderazgo Humanista y de Servicio”.
Desde Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra, animamos a la lectura de estas primeras
aportaciones de los grandes pensadores que figuran en el índice, muchos de los cuales son pro-
fesores ordinarios de Foro Europeo. Animamos también a quienes desean profundizar en este
enfoque a que nos envíen sus estudios e investigaciones: entre todos contribuiremos a con-
formar una colección de interés, de innovadora aportación y de inestimable valor para la per-
sona, para la empresa y para la sociedad.
Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 5

Prólogo
Sale este libro a la luz en 2009, año que recordaremos probablemente como uno de los más in-
ciertos que hemos vivido. Resulta muy oportuno contar en estas circunstancias con orienta-
ciones que nos permitan reflexionar sobre las turbulencias que atravesamos y sobre posibles
escenarios futuros. Con calma, con perspectiva. La lucidez está lejos tanto de la inconsciencia
lúdica de los momentos de bonanza, como del agobio histérico de los tiempos de tempestad.
La primera lección que aprendemos de la historia de las crisis es que todas se pasan, dan
lugar a un nuevo orden y abren posibilidades inéditas de desarrollo. Es bueno entender por
qué las bases de un sistema económico se tambalean, pero no para lamentarse o iniciar un
sinsentido caza de brujas, sino para descubrir sus puntos débiles y reconstruir desde unos
cimientos más sólidos.
Este libro no es una aportación coyuntural, como tantas que inundan los escaparates de las li-
brerías, pero tampoco es una obra intemporal y etérea. Aparece con vocación de permanencia
en el debate ideológico y empresarial, y al mismo tiempo aborda temas urgentes, pues ofrece
una inestimable ayuda para comprender las causas de este periodo de incertidumbre y aportar
soluciones positivas.
Se ha dicho que la crisis que recorre el mundo en el final de la primera década del siglo XXI tiene
una base financiera. En parte es cierto, pero resultaría demasiado simplista atribuir a un único
sector la responsabilidad de un fenómeno de este alcance. En un escenario en el que todo está
interrelacionado no cabe señalar con el dedo en una única dirección. Entre otras cosas, porque
una buena parte del sector financiero ha dado muestras de su gran solvencia y del rigor con el
que ha realizado y sigue realizando su actividad. Algunas malas prácticas no pueden empañar
el buen hacer de numerosas instituciones.
Las páginas que tengo el gusto de prologar apuntan, a mi juicio, en direcciones muy certeras.
La crisis que vivimos no es sólo financiera, sino también de liderazgo. Tal vez en estos años
han faltado líderes que inspiraran confianza y seguridad, dirigentes políticos, empresariales y
sociales con capacidad de señalar objetivos con los que mucha gente se pudiera sentir com-
prometida. Frente a una búsqueda cortoplacista del beneficio individual, se ha echado en falta
la acción de gobernantes capaces de movilizar esfuerzos en torno a un proyecto compartido.
La falta de referencias hace que, en momentos de incertidumbre, cunda el desánimo y el pesi-
mismo. Es cierto que en muchas empresas contamos con extraordinarios líderes, pero una

transformación tan profunda como la que experimentamos en estos años reclama aún más
calidad en la labor de nuestros dirigentes.
Pero no es sólo problema de personas, también lo es de modelos. El gran acierto de este libro
es presentar las bases para la definición del tipo de liderazgo que necesitamos. Como indica
el propio título, este nuevo modelo podría articularse en torno a dos ejes: el humanismo y el
servicio. Probablemente el líder que demanda este tiempo debe ser capaz de diseñar estrate-
gias políticas y de negocio a la medida del hombre. Además, para generar la credibilidad y la
confianza que el momento actual requiere, debe disipar la sospecha de que actúa sólo movido
por su interés particular. El servicio se consolidaría entonces como una de las competencias
clave de un buen directivo.
Muchas felicidades a Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra, por haber promovido
una reflexión positiva y de futuro sobre el tipo de organización que necesitamos. Y enhora-
buena también por la selección de los autores. En efecto, nadie mejor que Javier Fernández
Aguado para inspirar nuevos diseños para las organizaciones basados en las personas. Es un
asunto en el que lleva trabajando años, junto con José Aguilar, y del que se ha convertido en
referencia imprescindible. Junto a autores consagrados, el libro nos presenta las aportaciones
de otros expertos emergentes como Daniel Primo; o las de profesionales con una larga tra-
yectoria que nos ofrecen ahora sus reflexiones, como Joaquín Osset o Carlos Herreros.
No quiero convertir este prólogo en una presentación de los méritos de los autores. Todos
están suficientemente acreditados, y su mejor tarjeta de presentación son los textos que
el lector tiene entre sus manos. Espero que, al igual que yo, disfruten con la lectura de
estas páginas.
Ángel García Maroto

Vicepresidente y Director General
Global Merchant Services

PRIMERA PARTE
Empresas
a la medida del hombre
El liderazgo de la empresa

Presidente
Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra
La pregunta sobre la función de la empresa en la sociedad es relevante. Más aún en los pri-
meros años de un nuevo siglo, en un recién estrenado milenio. Podemos achacar la crisis eco-
nómica de envergadura global a la codicia de unos locos. Sin embargo, pecaríamos de ingenuos
si no viéramos debajo de ella un perverso olvido acerca de qué debe ser una empresa y su
papel en la sociedad. La crisis no ha sido producida únicamente por una ausencia de ética per-
sonal, sino también por un mal gobierno corporativo: ámbito en el que se determinan el qué,
el para qué, las reglas de juego y los jugadores de esa gran realidad social que es la empresa.
Debajo de esta crisis se descubre una ausencia de claridad en conceptos fundamentales.
En un mundo de procesos, táctico y operativo, donde parece que los resultados son lo único
relevante, las preguntas de fondo suelen resultar incómodas. Sin embargo, creo que es el mo-
mento adecuado para plantearlas.
Como empresario quiero saber -¡necesito saber!- qué estoy haciendo, a qué estoy dedicando mi
vida. Lo preciso por supervivencia, por entender desde su raíz las reglas de la competitividad. Si la
pregunta por los modelos de gestión ha dejado paso a otra sobre los modelos de negocio, ¿por qué
no dar lugar a la pregunta radical e innovadora sobre el modelo de empresa, sobre su mismo con-
cepto y realidad? Mi cuestión se refiere al concepto mismo de entidad mercantil o financiera.
¿Es la empresa una ilusión de hacer algo grande y, por tanto, una mera satisfacción de la va-
nidad o de la necesidad de reconocimiento? ¿Es simplemente un medio para ganar dinero, sa-
tisfacer las necesidades físicas y mejorar en estatus y calidad de vida, tanto del empresario
como de su familia? ¿Es el emprendedor un mero especulador para beneficio propio? ¿Con qué
planteamiento me tengo que quedar en el gobierno corporativo? Muchas, en efecto, son las
cuestiones que podemos plantear desde el enfoque de análisis de los cimientos.
Sin embargo, mi pregunta no concierne exclusivamente al para qué sino al qué. Y afecta a al-
guien más que sus creadores: la empresa es una realidad que supera la iniciativa de sus ini-
ciadores. La búsqueda debe ser más radical, enfocar más a las raíces.

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre
No pretendo agotar el tema, pero sí de introducirlo bajo un prisma más cercano a la reflexión,
a la estrategia vital, y no sólo a las aplicaciones prácticas.
Empresa y emprender
Comenzando por lo obvio, podemos señalar que la empresa es –en primer lugar- algo que se
emprende. Es una acción humana con la que promovemos algo nuevo. No es una mera idea,
ni un sentimiento: es una acción que fructifica en una realidad nueva, concreta, que además
tiene entidad jurídica y personalidad propia, distinta de sus creadores.
Existen dos realidades humanas de este tipo: la familia y, por supuesto, la empresa. Su análisis
comparativo resulta sugerente.
En una familia, dos personas distintas y complementarias se ensamblan para crear un pro-
yecto común. Cada una acude con necesidades e ilusiones diferentes, pero convergen en
el mismo propósito. Esperan que esa aspiración satisfaga también sus intereses individua-
les. Se trata de una apuesta ilusionante pero sacrificada. Como envite, esperan un beneficio
futuro: sus responsabilidades resultan claras mientras que el beneficio es una esperanza
y, como tal, incierta. La ilusión del enamoramiento proporciona las primeras fuerzas para
emprender una existencia en común. Se crea una realidad de afecto plasmada en un con-
trato y regida por la legislación.
En la empresa sucede algo similar. Si bien la iniciativa puede ser individual, la semejanza final
es la misma. Habitualmente se unen varios socios que se complementan, bien en la función
bien en lo que apuestan. Cada uno aporta sus intereses e ilusiones, pero lo que les une es el
proyecto común. Como en la familia, deben estar claras las responsabilidades. Las expectati-
vas proporcionan las primeras fuerzas para emprender, mediante la promoción de una socie-
dad, plasmada en unos estatutos y regida por la legislación mercantil.
En una familia, la acción más propia –no la única- es la llegada de los hijos. Los hijos son fruto
de sus padres, de quienes han constituido la familia. Ahora bien, los padres son rápidamente
conscientes de que aquello que han generado es distinto de ellos, tiene intereses propios: es
de ellos, pero no del todo. Es más de ellos en sus responsabilidades que en su dominio: tienen
más deberes que derechos. Más aun, los derechos son responsabilidades. Decir mi hijo, mi hija,
hace propiamente referencia al compromiso de los padres por sacar a esos hijos adelante en
las mejores condiciones posibles.

La acción propia de la sociedad mercantil es la generación de una empresa. En cuanto comienza

a “vivir” saben que tiene autonomía propia, que es suya porque a ella se deben, que todas las
horas son pocas. Sienten la satisfacción de haber realizado algo grande. Pero decir “mi empresa”
significa responsabilidades, con el añadido de estar involucrado, de haber puesto algo de mí y
de mi patrimonio en ella. Una vez creada, como en la familia, sólo podemos ir hacia delante.
Existen algunas características comunes entre ambas instituciones. Así, por ejemplo, la dife-
rencia entre los socios o progenitores y lo emprendido o generado. Son existencias diversas,
con personalidad propia: una cosa son los hijos; otra, los padres. Una realidad son los socios;
otra, la empresa. Y además, una vez recibido un hijo -una vez creada una empresa-, aquél –
ésta-, tiene intereses propios y en ocasiones distintos a los de sus autores.
La experiencia empresarial dicta que velar en primer lugar por los intereses de la empresa por
encima del de los socios es condición de éxito. Existen muchos ejemplos negativos: desde la des-
capitalización de la empresa para retribuir cuando no se debe a los socios, la entrada de familiares
no adecuados para el proyecto, las peleas intestinas, etc. Estos y otros temas han sido estudiados
con detalle por el profesor de Foro Europeo, Javier Fernández Aguado, en la obra, recién reeditada
por quinta vez: Crear empresa. Mil consejos para un emprendedor (editorial LID).
Se podría plantear algún emprendedor: si yo he creado esa empresa, si es mía ¿no tengo poder
para destruirla, simplemente porque no me interesa? La acción de destruir por los simples in-
tereses de los socios y sin más miramientos puede hacer de éstos destructores. Los empren-
dedores tienen poder para hacer lo mejor para la empresa y, dentro de ese lo mejor, lo mejor
para ellos. Una empresa es algo más que los intereses de sus socios: la creación de una empresa
trasciende a sus emprendedores. Y no sólo en el tiempo.
En la familia, como ha explicado en muchas ocasiones José Aguilar, profesor de Foro, se nos
mide por lo que somos y nos une el afecto. La realidad de la empresa es diferente. No nos tiene
porqué unir el afecto ni nuestras relaciones personales. Lo que nos articula y por lo que se nos
mide es por el hacer. La empresa es el reino del trabajo. Y esto que nos une, el trabajo o el hacer,
además de marcar la medida de lo que esperan de nosotros, enseña también el ámbito de lo
que podemos esperar de la empresa: todo lo que el trabajo puede hacer por nosotros.
A modo de resumen de lo ya visto, la empresa es algo que se emprende, un proyecto común

que trasciende a sus emprendedores, con realidad e intereses propios, sobre la cual el poder
es más una responsabilidad que un dominio, y donde reina el hacer, o si se quiere, el trabajo.

Empresa, servicio y beneficio
¿Qué le da sentido a la empresa? Independientemente de por qué razón la hayan creado, ¿cuál
es el primer interés de la empresa, de ella misma como tal? En mi opinión, la satisfacción de
necesidades, reales o creadas, básicas o sofisticadas, de otras estructuras de la sociedad: per-
sonas, otras empresas, instituciones, etc.
La empresa es una realidad que se emprende para servir en la sociedad, es una iniciativa de
servicio: atender a las necesidades de otros. Al final todo debe servir en la sociedad: la familia
trayendo personas y desarrollándolas; la empresa satisfaciendo necesidades…
Por ello, hablar de empresa y servicio, de orientación al cliente, es casi decir lo mismo. La em-
presa no tiene sentido sin alguien a quien servir.
Es imprescindible ser conscientes de todo esto, y actuar en consecuencia. Aquí, la verdad de

lo que pretendemos es crucial porque los clientes acaban percibiéndola. La actitud de servicio
de quienes trabajan en la empresa debe ir acompañada del convencimiento radical de estar
para servir.
Hace algunos años, en una entidad financiera de nuestro país se realizó un programa de
ética empresarial y cliente. Cuando finalizó, pregunté a uno de los participantes: ¿qué os
han contado?
Resumió:
-Al cliente hay que sonreírle.

(Eran los tiempos de En búsqueda de la Excelencia de Tom Peters).
Me decepcionó.
La apariencia exclusiva de servicio es el peor enemigo del servicio que debe la empresa a sus
clientes. Supondría cinismo en estado puro. Y si el cliente llega a saberlo, que lo sabrá, no lo
perdonará nunca.
Si el fin radical de la empresa es servir a la sociedad, también la empresa está para servir a
quienes la conforman. Es decir, a todos los stakeholders (grupos de interés).

Para lograrlo, la empresa tiene que recibir. El servicio en la empresa es retribuido. La empresa
es una relación social dual bidireccional. Precisa de otro a quien servir y que éste le corres-
ponda. El trabajo es probablemente la relación más social, porque establece relaciones recípro-
cas. El amor, la caridad, la filantropía pueden ser unidireccionales; el trabajo no: satisfaciendo
necesidades, primera misión de la empresa, debe atender a compensar las propias mediante
un retorno por el servicio prestado.
Afirmar que la empresa debe ganar dinero es una obviedad. Y no sólo ha de ganar dinero para
ser viable y hacer realidad un futuro de crecimiento, fructífero, que genere más proyectos.
Debe captar medios porque es uno de los modos fundamentales de servir a sus personas, como
lo son el hacer algo grande, ser reconocidos, autorrealizarse...
La empresa, como ha explicado desde diferentes ángulos Javier Fernández Aguado, tiene que
ganar dinero porque es su condición de viabilidad y porque es parte de su otro modo de servir:
generando riqueza para la propia compañía y para quienes la constituyen. Éste debe ser el re-
sultado de su buen servicio, primera razón de ser de la empresa y característica radical que
acompaña a la creación de una empresa.
No es lo mismo servir a la sociedad en condiciones de viabilidad y de optimización de beneficio

como uno de sus bienes, que ganar dinero en condiciones de servicio a la sociedad: tanto his-
tórica como sociológicamente, este segundo planteamiento conduce fácilmente a la codicia.
¿Por qué si no siempre se tiende a comunicar lo contrario, a vender la bondad del proyecto?
Porque es mejor, porque es el anhelo de toda acción humana.
Aristóteles escribió en Ética a Nicómaco (editorial LID) hace muchos siglos que no debemos
confundir efecto de una acción con el fin de la misma. Así y por ejemplo, el placer respecto de
muchas acciones del hombre. Una cosa es que comer (cuya finalidad podría ser la alimentación)
produzca satisfacción y placer (efecto) y otra cosa distinta es hacerlo por este efecto e incluso
desvincularlo de su finalidad: poner como objetivo la búsqueda desenfrenada del placer. Ya sa-
bemos a qué lleva eso: desde enfermedades como la obesidad o la bulimia, hasta aberraciones
que degradan al ser humano. La empresa tiene como efecto, entre otros, la obtención de be-
neficio y éste es condición para la empresa, pero no su fin primero.
En terminología contable española, a la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, se le denomina

Cuenta de Resultados. Es lo que resulta, el efecto de las acciones. En mi opinión, donde debemos
poner el acento es en la acción que lleva a ese resultado, en a quién sirve, en sus necesidades

y en el servicio que se le presta desde la empresa, a la vez de cómo lo realiza. Otra cosa es que
desde el resultado corrijamos la eficiencia de las acciones y perfilemos detalles: pero debe ser
la actividad misma y todo lo que lleva implícito consigo –también el resultado- el objeto de la
empresa.
El ejemplo de la gran mayoría de los empresarios y de empresas manifiestan claramente lo

aquí señalado, como también queda manifiesto de modo magistral en la película dirigida por
Martin Brest, bajo el título en español “¿Conoces a Joe Black?”. Hay una escena en la que Bill
Parish (interpretado por Anthony Hopkins), para defender su empresa de comunicación ante
la compra hostil por parte de un competidor, recuerda en el Consejo de Administración el por-
qué de esa empresa:
“Yo creé esta empresa porque era lo que quería hacer. Sabía que no iba a escribir la novela
americana. Pero también sabía que la vida es algo más que comprar algo por un dólar y ven-
derlo por dos. Esperaba crear algo, algo con lo que pudiera tocar las más altas cotas y me di
cuenta de que quería dar las noticias al mundo y quería darlas sin tapujos (…) Claro que quiero
beneficios -¿cómo sobrevivir sin ellos?-, pero… para (el competidor) sólo hay beneficios.
(…) Dar las noticias es un honor y una responsabilidad, y no un objeto de codicia”.
Un minuto más tarde, cuando el propio Bill sale del Consejo, estando a solas con Joe (Brad Pitt),
le pregunta lleno de tristeza a éste:
- “Sabes algo del dinero, ¿no?

- ¿Que no compra la felicidad…?
- Sí.”
Dar las noticias (servir a la sociedad de ese modo o de cualquier otro) es un honor y una res-
ponsabilidad, ¡nunca un objeto de codicia!
El emprendedor suele ser alguien que sabe producir algo o que sabe vender. Dicho de otra
manera: le gusta hacer algo que sabe y monta su proyecto; es capaz de descubrir las nece-
sidades de las personas y les ofrece –vende- servicios que le compran. Respuestas de “me
gusta hacer…”, “me lo paso bien” son mucho más habituales que “quiero ganar dinero, voy
a ver qué hago”. Salvo las de mera inversión, las empresas no se constituyen con dinero
para ver qué se hace.

Empresa y trabajo
Todos necesitamos servir y ser servidos. La educación vale para el desarrollo personal
en sociedad: orientar en gran parte este desarrollo para ser capaces de servir a los
demás y construir nuestra razonable autonomía. La persona adulta es aquella que
puede entrar en ese mundo de relaciones de servicio como un nódulo más, que puede
desarrollar un trabajo: su modo de servir a los demás, de ser útil y considerarse así, de
ser retribuido y satisfacer sus necesidades y deseos, de trascender su propia indivi-
dualidad.
La persona que no sirve es un inútil y, como tal, se margina. El trabajo es nuestro principal
modo de servir: si no se sirve no se es nadie. Por supuesto que “somos” independientemente
de nuestro trabajo, pero éste nos realiza, nos mejora; y no simplemente con una mejora sin
más, sino con la más radical: nos hace más personas.
Desde este punto de vista, la empresa pretende la respuesta óptima a una necesidad social
mediante la organización del trabajo de distintas personas y de los medios necesarios
para ello. Pero, como decimos, uno de los grandes servicios que realiza la empresa a la so-
ciedad es dotar a las personas de esta capacidad de ser útiles, de servir a los otros, de ser
alguien, de canalizar su necesidad de hacer, de trabajar, de desarrollarse más como per-
sona. He aquí otra de sus grandes aportaciones, uno de sus principales beneficios: la em-
presa sirve a sus empleados dotándoles de trabajo, que les realiza como personas. (este
tema ha sido analizado con detalle en Dirigir personas en la empresa, editorial Pirámide,
3ª edición, 2008).
Platón aseguraba que los asalariados perciben salario; los filósofos (en el sentido amplio
griego) perciben honorarios, “porque no hay salario que pague lo que ellos hacen”. Creo que
estaba equivocado: no hay salario que pague ningún trabajo humano. Éste siempre vale
mucho más y la empresa, como estamos viendo, paga con mucho más que la retribución
económica.
La historia del trabajo humano es sugerente y nos muestra otra de las grandes misiones de la
empresa. El trabajo humano es cada vez “más humano”, atiende más a lo propiamente del hom-
bre: su capacidad de pensamiento, su creatividad, su innovación, su impredecibilidad. Lo que
podían hacer los animales hace ya tiempo que lo dejaron de hacer personas; y lo que pueden
hacer las máquinas, lo terminarán realizando ellas.

El hombre satisface sus necesidades sirviendo a los demás, necesita más de los demás y de la
organización social, día a día más sofisticada y virtual. Cuando alguien en siglos pasados po-
seía un huerto, en él tenía asegurado su trabajo y la satisfacción de sus necesidades: estaba
seguro en ello y no necesitaba más. En la actualidad, nuestro trabajo depende de nuestra em-
pleabilidad y ésta depende a su vez y en gran medida de los otros.
El hombre trabaja en red. Salir de esta red de organizaciones, quedarse sin trabajo, es hundirse
en la inutilidad y poner en riesgo las seguridades. He aquí la tragedia del paro, su frustración
y la inseguridad que produce, no exclusivamente económica.
La empresa nos facilita el trabajo que nos hace más personas, que nos realiza personalmente.
Pero a su vez, la empresa es el gran nexo de integración social, sin la cual y en el mundo del
hacer, no somos nadie.
Empresa, proyecto común e interés
¡Qué difícil es hacer empresa, y qué decepción cuando se percibe como una simple satisfacción
de intereses! Si la empresa es de unos, que cultivan sus exclusivos intereses a través de ella;
que compran el trabajo de otros, sabiendo que el pago de más significa el beneficio de menos,
mientras que los otros, a quien se les ha comprado el trabajo, saben que con su esfuerzo e in-
justa retribución benefician de más a aquellos para quienes son mera mercancía laboral; y los
clientes tienen que contentarse con lo que les den, porque tienen esa necesidad…
Debemos recuperar el concepto de bien común. No es la suma de los bienes de cada uno, sino
más bien aquello que es bueno para todos: es lo que nos une; es el bien para el conjunto. A él
deben someterse los bienes individuales.
La empresa ha de ser un bien común para todos los stakeholders. Es una realidad que une: el
bien de todos sus componentes en el ámbito del hacer, del trabajo, del servicio. Pero no debe
quedar en una declaración de principios. Hay que vivirlo.
El todo es un equipo. En la familia son todos los que se desarrollan, sin dejar a ninguno: es
la familia la que se realiza. Se vive como un mal que cualquiera de sus miembros no lo con-
siga. Lo mismo debe suceder en la empresa: el desarrollo del conjunto debe ser el bien que
consigue el desarrollo, en lo que es propio y esperable de la empresa, de todos y cada uno
de sus miembros.

De la empresa podemos esperar que sea fruto de todos, que sea nuestro trabajo, donde nos
hacemos más personas, a través de la cual recibo los medios para satisfacer mis necesidades
y las de mi familia, donde puedo esperar el reconocimiento… Eso es lo que nos une y lo que
nos compromete.
Cuando la empresa es percibida como bien común de todos los stakeholders es posible el com-
promiso: me implico con todos en lo que tenemos en común. Cuando la empresa es una lucha
de intereses, ¿qué compromiso va a haber? Sólo cabe la negociación continua entre bienes
particulares en colisión. Quien cuenta con experiencia en Dirección general sabe lo agotador
y destructivo que es estar siempre ante alguien que negocia continuamente. Cuando lo que
prima es el interés (homo homini lupus que decía Hobbes, el hombre es un lobo para el hom-
bre) no es posible el equipo, ni el compromiso, porque acaba dominando la desconfianza, el
individualismo, la zancadilla... ¡Qué interesante resulta a este respecto la obra En busca del
compromiso, coordinada por José Aguilar, y editada por Almuzara en 2006)
Los intereses particulares caben en la empresa, pero han de estar en un segundo lugar res-
pecto de ese bien común que es la empresa.
En toma de decisiones se enseña que hay cuatro maneras de decidir en equipo: por integración
de todos (todos ganan porque es su decisión la tomada), por consenso (todos ganan, pero
todos ceden en algo), por mayoría (ganan los que más, pierden los que menos) y por minoría
(ganan los que menos, pierden los que más). ¿Por qué conformarnos con un mero consenso
negociador, si podemos intentar nuestro bien común?
El bien común explica el compromiso y justifica el sacrificio de las personas. Por el bien colec-
tivo se entienden las decisiones duras. ¡Qué difícil es justificarlas desde un mero interés de
alguna de las partes!
Conclusiones
Es necesario sellar estas consideraciones. La empresa es mucho más que ganar dinero, algo
más importante que mi propio interés. Por eso vuelvo al principio: ¿sabemos con lo que esta-
mos jugando? ¿Nos damos cuenta de qué maravilla tenemos entre manos? Por supuesto que
nuestros intereses, nuestras codicias, nuestro modo de ser defectivo conseguirá que esta re-
alidad no sea tan perfecta como he intentado descubrirla. Pero no por ello seamos confor-
mistas, sino todo lo contrario: aspiremos a lo máximo.

La empresa –insisto- es algo que se emprende, una realidad distinta y con intereses propios
que trasciende a sus emprendedores, sobre la cual el poder es más una responsabilidad que
un dominio, y donde nos une el hacer, el trabajo, la acción de las personas.
Es una iniciativa de servicio, primero a la sociedad en la satisfacción de sus necesidades, y a

la vez y través de ello, a las personas que la conforman en aquello que le es propio como em-
presa: el trabajo, la integración social y la realización personal. Bien común de todos, la em-
presa es el gran nexo de integración y relación social entre las personas.
Liderazgo Humanista y de servicio: éste es el liderazgo que debe acometer la empresa, ser
consciente de su propia realidad y obrar en consecuencia: hacia la sociedad a quien se debe y
hacia sus personas. Lejos de dividir o enfrentar, la empresa debe liderar a la sociedad para que
ésta sea más propiamente humana, sobre la base de lo que le es propio: servir. Ésta es la mayor
garantía de éxito.

Modelos humanistas de liderazgo

Catedrático en Dirección General de Foro Europeo. Escuela de Negocios de Navarra
Socio Director de Mind Value
Introducción
Todo grupo humano precisa de un sistema de gobierno para lograr los objetivos que se propone.
Esto exige necesariamente la sistematización de un modelo directivo. Implícita o explícitamente
todas las organizaciones acaban definiendo un modo de ser dirigidas. Antes o después alguien
—una sola persona o varias— tiene que asumir el timón y señalar un rumbo.
Entre los primeros grandes teóricos del gobierno de organizaciones destacan Platón y Aristó-
teles. Sus reflexiones han sido ocasión de estudio para quienes han deseado realizar aportacio-
nes sobre la manera más adecuada de conseguir que un grupo humano —más o menos
numeroso, más o menos diverso— cumpla los objetivos colectivos marcados.
Definir bien los modelos facilita que luego la construcción de las organizaciones sea realmente efi-
caz. No debería suceder —¡pero acaece en múltiples ocasiones!— lo que Tomás Moro denunciara en
Utopía (1516): “Si toleráis que vuestro pueblo esté mal educado y sus modales corruptos desde la
infancia, y después los castigáis por los crímenes a los que su primitiva educación les ha abocado,
se llega a la terrible conclusión de que primero los hacéis ladrones y los castigáis después”.
1. El sistema del mando unipersonal
Escribió Aristóteles en Ética a Nicómaco que existen básicamente tres formas de gobierno, y,
paralelamente, otras tantas deformaciones, corrupciones de las primeras.
Los regímenes propuestos por el Estagirita son: realeza, aristocracia, y un tercero basado en la pro-
piedad, que podría denominarse timocracia, pero que la mayoría conoce como república. Las corrup-
telas son, para este autor griego: de la realeza, la tiranía: las dos son monarquías, pero entre ellas se
plantea una diferencia esencial. El tirano atiende casi exclusivamente a su propio interés; el rey, al
de los súbditos. No hay —para Aristóteles— un monarca en sentido estricto que no se baste a sí mismo,
y no sobrepase a todos en bienes; una persona así no precisa de nada, no necesita proponerse su

provecho, sino que siempre se plantea como objetivo lo mejor para sus subordinados. Un rey que
no fuera tal como él lo define, aclara el autor griego, lo sería sólo nominalmente.
La tiranía —continúa Aristóteles— es contraria a la realeza, porque el mandatario persigue úni-

camente su propio interés. Se trata de una distorsión execrable, pues lo peor es lo contrario de
lo mejor. De la realeza se pasa a la dictadura, pues ésta es una monarquía vil, y el malo se torna
un sátrapa. Así sucede, por ejemplo, en aquellas organizaciones en las que —con la excusa más
o menos atendible de un bien colectivo superior e indiscutible— acaban construyéndose lo que
he venido a denominar ‘altares corporativos’ en los que se realizan ‘sacrificios humanos’.
Cuando la única bondad viene representada por un supuesto bien genérico que un deus ex
machina conoce a la perfección, todas las personas que allí estén presenten quedan sometidas
a ser meros instrumentos de mayor o menor utilidad.
Me gusta aclarar que existen dos modos de diseñar organizaciones perversas. Algunas lo son
porque se proponen objetivos que son en sí mismo malos. Veremos más adelante en un ejem-
plo —el de Hitler y su III Reich— esta posibilidad. Pero existe también otro modo de diseñar or-
ganizaciones perversas: aquellas en las que los fines expuestos son aparentemente válidos,
pero los medios que se implantan son antihumanos. Mejorar la formación de un colectivo con
el desarrollo de una Escuela de Negocios es, en primera instancia, un objetivo laudable. Con-
vertir esa organización en una ‘mafia’ donde lo menos importante es el conocimiento, y lo único
relevante es el esfuerzo de determinados subordinados por alabar al superior —a la vez que se
desatiende el servicio a los alumnos por proporcionarles la mejor formación posible— resultaría
lamentable. Asegurar que una organización de servicios piensa en el bien de sus empleados y
clientes, pero ofrece un producto fraudulento, sin calidad en fondo y/o forma es un modo de
estafa organizada. Más grave aún, porque presenta apariencia de bien.
2. El gobierno de los mejores
Desde el sistema de la aristocracia (el gobierno de los mejores: los aristoi), puede caerse en la
oligarquía a causa del vicio de los gobernantes, que distribuyen los bienes de la ciudad contra
los justos merecimientos, quedándoselos todos o en su mayoría, concediendo poder siempre
a los mismos, u ocupándose principalmente en acumular riquezas.
Gobiernan, entonces, unos pocos, y malos, en vez de hacerlo los más dignos. Que dirijan los
mejores es interesante, siempre que se defina bien qué se entiende con ese calificativo. Se
trata no sólo de los mejores en lo técnico, sino también gente que sea capaz de gobernar bien.

No es suficiente con un buen gobierno. Es preciso que se gobierne bien para hacer el bien. Tan
lamentable resultaría un equipo directivo que tuviese una gran honradez ética pero que ca-
reciese de la capacitación adecuada para su trabajo, como un grupo de gobernantes que es-
tuviesen perfectamente preparados en las últimas metodologías de control, pero las
aplicasen para objetivos negativos y dañasen, por ejemplo a los stakeholders. Así —y es un
ejemplo real—, una organización que emplease procesos de coaching para traficar con infor-
mación confidencial sería una institución pervertida por muchas afirmaciones que realizase
sobre la bondad de sus fines.
3. Un tercer sistema de gobierno
De la timocracia (los únicos que participan en el gobierno son los ciudadanos que poseen
un determinado capital o un cierto tipo de propiedades) se pasa con facilidad a la demo-
cracia, pues son limítrofes. La primera pretende ser un gobierno de la multitud, y cual-
quiera que tiene propiedades es igual a los demás. La democracia es el menos malo de
los deslices. Éstas son —para Aristóteles— las formas de gobierno que con más frecuen-
cia varían, pero se trata de transiciones pequeñas y menos dañinas que las anterior-
mente mencionadas.
Señalaba el pensador griego que los modos de gobierno por él enunciados no se limitan a gru-
pos humanos numerosos, sino que también se replican en colectivos menores. Asegura que
pueden encontrarse en los hogares semejanzas de esos modelos. Entre el padre y los hijos,
por ejemplo, podría descubrirse la realeza, pues el primero cuida de los segundos. La realeza
desea ser, en efecto, un gobierno paternal.
Entre los persas, insiste el Estagirita, el gobierno del progenitor es tiránico, y se trata a los
hijos como esclavos. Es igual la dirección de esclavos, pues ahí sólo se hace lo que conviene al
amo. Esta última —según la mentalidad griega del momento que tanto influía en Aristóteles—
era una forma recta de gobierno, y la anterior errada, porque los modos de gobernar seres
distintos deben ser diferentes, y Aristóteles consideraba que los persas debían aspirar a un
forma más humanizada de gobierno.
Las relaciones entre hermanos se parecen, según el autor griego, a la timocracia. Todos son
iguales, excepto por la edad. Si esas diferencias son grandes, no habrá entre ellos amistad fra-
ternal. La democracia se halla en los hogares en los que no hay amo (allí todos son iguales), o
manda un débil y cada uno hace lo que le place.

4. Capacidades y modelo de liderazgo
He repetido en múltiples ocasiones que dirigir no es fácil. Lograr que la gente haga lo que tiene
que hacer puede resultar complejo en muchas ocasiones, particularmente en situaciones de
crisis o también, en otras circunstancias, cuando los valores que la sociedad asume no son res-
petuosos con la dignidad de la persona.
Liderar es no sólo conseguir esas metas que nos son propuestas, o que nosotros mismos plan-
teamos a las personas que de nosotros dependen, sino más bien: lograr que la gente quiera
hacer lo que tiene que hacer.
El liderazgo es, en mi opinión, un determinado lenguaje que es preciso que quienes tienen res-
ponsabilidad sobre otras personas sean capaces de ir aprendiendo para comunicarse de modo
creativo y eficaz. Cada vez más, la gente huye del dictador. Es decir, de aquel que pretende que
los demás vivan a su dictado. El líder, a diferencia de ese modelo tiránico y falto de diálogo, es
quien desarrolla formas de interlocución con los demás que hace que los otros deseen rendirle
pleitesía porque consideran que lo que se les está transmitiendo no responde únicamente a un
interés personal de quien gobierna, sino a una ventaja compartida para todo el colectivo.
El desarrollo de modelos humanistas de liderazgo no es sencillo, porque reclama contar no sólo

con una alta preparación técnica, sino también con la disposición de desarrollar ese modo po-
sitivo, creativo, innovador, motivador... de interpelar a los demás.
Con el objetivo de materializar estas ideas en un ejemplo real, voy a apoyarme en un personaje
conocido por la mayor parte de los lectores: Julio César. Tras examinarlo, siquiera brevemente,
procuraré presentar una alternativa adecuada para los tiempos en los que vivimos y los que
tenemos por delante.
5. Julio César, ¿líder?
He analizado diversos personajes para tratar de concluir si además de meros directivos fueron
también líderes. Sin duda, Julio César fue un gran dirigente, pero ¿puede afirmarse que Julio
César fue un líder en plenitud? Anticipo que la respuesta depende, tanto en este caso como
en otros, de lo que conceptualicemos bajo el término líder. Si alguien considera que un líder es
alguien capaz de movilizar a otras personas, independientemente del lugar al que se dirijan,
debería concluirse que Julio César, al igual que Napoleón, Mao o Hitler fueron líderes.

Si, por el contrario, alguien considera que el término líder debe encontrarse eficazmente ro-
deado de una aureola de finura ética; es decir, si líder no es sólo quien arrastra a otros, sino
quien los conduce a lugares mejores de los que se encontraban, resultará obvio que los perso-
najes antes mencionados no serían líderes, y su lugar quedaría ocupado por Mandela, Gandhi
o la Madre Teresa de Calcuta... Cada uno ha de dar respuesta personal a esa cuestión.
Voy ahora a centrarme —independientemente de que al final uno lo considere un líder o sen-
cillamente un dirigente— en analizar determinados comportamientos de Julio César para tratar
de aportar luz sobre esa cuestión.
Entre las múltiples habilidades que desarrolló este Emperador romano destacan las siguientes:
1. Valentía: nunca se arredró. Fue capaz de enfrentarse a sus enemigos aun en las situaciones
más desesperadas. Siempre me han impresionado unos párrafos de la Guerra de las Galias.
Describe César, en tercera persona como es su costumbre (la cursiva es mía):
“César sigue el desarrollo del combate y ante sus ojos ve dibujarse la catástrofe. Los sol-
dados de la duodécima legión se encuentran tan apiñados que no pueden manejar las
armas con comodidad; todos los centuriones de la cuarta cohorte han muerto, así como
el portaestandarte; la enseña se ha perdido. En las otras cohortes, casi todos los cen-
turiones están muertos o heridos, entre ellos el primer centurión P. Sexto Báculo, hom-
bre de valentía probada, pero afectado por tantas y tan graves heridas que apenas
puede sostenerse en pie; los demás no están mejor, y algunos de ellos retroceden aga-
chándose para evitar las flechas e incluso intentan desertar.
Pero los enemigos avanzan por el centro y por los dos flancos. Cuando César se da
cuenta de que la batalla pende de un hilo y de que no tiene a mano tropas para soco-
rrerles, arrebata el escudo a un soldado de la retaguardia, pues no había llevado el suyo,
llama a los centuriones por sus nombres de pila, anima a los soldados y ordena abrir
filas para que se pueda manejar con más facilidad la espada. Su aparición conforta los
ánimos de las tropas y les infunde nuevas esperanzas, pues todos quieren demostrar
al general en jefe del ejército de lo que son capaces en una situación apurada. Así se
logra contener un tanto el ataque del enemigo.
Al percatarse César de que la séptima legión, cercana la duodécima, estaba en dificul-

tades, avisó a los tribunos para que las legiones se aproximaran más y se diesen la

vuelta para atacar al enemigo. Este hecho aumentó la capacidad de resistencia de

nuestros soldados. En ese momento aparecen la XIII y la XIV legiones, que habían per-
manecido en retaguardia para defender los víveres, en la cima de la colina. Además,
T. Labieno, que había conquistado el campamento de los belgas, al darse cuenta desde
la altura de lo que estaba ocurriendo en nuestro campamento, envía en nuestra ayuda
a la décima legión (…).
La llegada de las legiones dio un vuelco a la situación, y todos los nuestros, hasta los
heridos, volvieron a combatir, y los esclavos y la caballería con más ímpetu si cabe,
para borrar así el baldón de su huida. Pero los enemigos de César demostraron tam-
bién su valentía en esta desesperada situación, y cuando caían los de las primeras
filas, los siguientes subían sobre los caídos y combatían de pie sobre los cadáveres;
cuando los cadáveres se amontonaron, los supervivientes, como si estuviesen en
una posición más alta, nos lanzaron todas sus armas, incluyendo nuestras propias
jabalinas; puede pensarse que unos hombres tan valientes no se hubieran atrevido a
vadear el anchísimo río, trepar por las empinadas colinas y meterse en el corazón
mismo del enemigo si no hubieran estado convencidos de alcanzar la victoria. Su
grandeza de ánimo contribuyó a que una situación desfavorable y difícil se arreglara”
(La Guerra de las Galias, 2, 18-27)
2. Ambición: Cuando se encontraba en España, al comienzo de sus campañas, al contemplar una

estatua de Alejandro Magno lloró desconsoladamente porque todavía no había conquistado
el mundo. Entonces abandonó sus ocupaciones y regresó a Roma para obtener un puesto de
mayor relevancia. Sabía César que no le bastaba trabajar en filiales para destacar, precisaba
hacerlo en posiciones que le facilitaran una mayor potencialidad cara al futuro.
Hasta el final de su existencia no precisó descansar mucho, pero lo hacía de forma calmada
y tranquila, con una creencia inquebrantable en el mito de sí mismo. Hay en su vida muchas
historias de victorias de sus tropas aun cuando el enemigo era más numeroso. En el año 49,
en un momento crucial de su existencia, harto de las conspiraciones senatoriales en contra
suya, decidió con una sola legión lanzarse a la conquista de Roma.
3. Fue un maestro del sigilo y de las indicaciones equivocadas: antes de cruzar el Rubicón com-
partió un gran banquete público y por la noche deambuló, para que nadie sospechase que
estaba preparando el paso del río. Posteriormente, fomentó la precaución entre sus hombres
y señaló la posibilidad de dar la vuelta y regresar.

Sin embargo, una vez atravesada aquella fundamental frontera tras haber pronunciado el
Aleja jacta est no dudó ni un momento hasta cumplir sus objetivos.
Su astucia fue proverbial: una vez fijados sus objetivos proporcionaba indicaciones equivo-
cadas a sus adversarios para lograr que la victoria fuese incontestable. Intentó vivir con-
forme al dictado de no luchar a menos que estuviese seguro de triunfar, llegando incluso a
sobornar a quien fuese conveniente.
4. Desarrolló una gran capacidad de producir lealtad en los demás. César llamaba a su gente
“camaradas”, no soldados y sabía equilibrar la dureza y el amor. Lo más importante era
su falta de miedo ante sus subordinados, durmiendo en una tienda cercana a la de los
soldados.
En ocasiones ejerció la misericordia: durante la batalla de Farsalia gritó a sus tropas: “¡Per-
donad a vuestros conciudadanos!”. Su lealtad estuvo siempre fusionada con su capacidad
de esfuerzo. Escribió Julio César, en su De bello gallico: “Nada es tan difícil que no pueda con-
seguir la fortaleza”.
5. Fue un gran comunicador, esforzándose por incrementar el mito en torno a su persona. Ase-
guraba de él mismo: “por línea materna el linaje de mi tía Julia desciende de reyes, mientras
por la paterna entronca con los dioses inmortales; en efecto los Marcios descienden de Anco
Marcio (cuarto rey de Roma) y ése era el nombre de su madre; de Venus proceden los Julios,
nuestra familia. Su estirpe aúna, pues, la majestad de los reyes, hombres poderosos entre
los poderosos, y la divinidad de los dioses, que tienen en sus manos el destino de los hom-
bres, incluidos los reyes”.
Sin embargo —y frente a los aspectos positivos—, Julio César creó un modelo de dirección to-
talmente centrado en su persona. Él quería acumular todos los méritos. Así escribía Bíbulo que,
junto a César había compartido gastos para la celebración de los juegos promovidos en Roma:
“me ha sucedido lo que a Pólux: el templo del foro se levantó en honor de los dos gemelos (Cás-
tor y Pólux), pero se llama templo de Cástor. Del mismo modo, los juegos organizados por César
y por mí, se los atribuyen exclusivamente a él”.
De igual modo, César forzaba la justicia a su gusto: condenó a dos seguidores de Sila por haber
participado en las proscripciones y, por el contrario y de manera absolutamente aleatoria, ab-
solvió a a Catilina, convicto y confeso del mismo delito.

Su flexibilidad en la lucha no se correspondía en absoluto con la rigidez en el deseo de ser en-

cumbrado cuanto antes como salvador de Roma, y más tarde como su dictador: “después de
dar las órdenes más imprescindibles (...), se acerca al lugar donde estaba emplazada la legión
décima, arenga a los soldados muy brevemente, porque los enemigos estaban ya a tiro de
lanza, y da orden de ataque. A continuación pasa al ala derecha para arengar a los soldados,
pero se los encuentra combatiendo”.
Esa misma tendencia le llevaba a buscar gente que no le hiciera sombra, contraviniendo uno
de los principios fundamentales del liderazgo: tratar de rodearse de los mejores. Shakespeare
lo resumió así al poner en boca de César lo siguiente cuando se dirige a Antonio: “rodéame de
hombres gordos y con poca cabeza que duerman bien toda la noche. Allí está Casio con su as-
pecto escuálido y hambriento. Piensa demasiado. Hombres así son peligrosos”.
6. Necesidad de un modelo adecuado
Escribió Horacio en sus Odas: “Vis consili expers mole ruit sua” (la fuerza sin inteligencia
cae por su propio peso). No es suficiente, en mi opinión, contar con ciertas aptitudes
para el liderazgo, como las que Julio César tuvo. Es imprescindible que los modelos men-
tales que emplee quien tiene esas capacidades sean los adecuados. Dicho de otro modo:
es en la práctica imposible que gobierne bien quien sea malo. Puede acertar en aspectos
técnicos —muchas veces lo hacen— pero el juicio global sobre sus logros será siempre
negativo.
¿Quién podría negar, por ejemplo, el éxito del facultamiento —conocido con el nombre de Auf-
tragstaktik— en la operación Barbarroja? Sin embargo, la inexistencia de un modelo correcto —
en el que tanto la causa formal (el cómo) como la causa final (el porqué)— se encuentren
integrados no permite que sea calificado como adecuado ese modo de gobernar.
Cuando el modelo —el paradigma, la causa formal...— falla, el fanatismo se convierte en el punto
de referencia. Así escribía Goebbels poco antes de su suicidio: “creo que estoy dando el mejor
servicio al futuro del pueblo alemán, porque en tiempos duros como éstos, los ejemplos son
más importantes que los hombres. Siempre puede encontrarse a hombres dispuestos a luchar
por la liberación de su patria. La reconstitución de nuestra existencia germánica, sin embargo,
es imposible si no es modelada con ejemplos comprensibles para todos... Preferimos buscar
nuestro final junto al Führer a una vida que carece de valor para mí, si no puedo utilizarla a su
servicio y a su lado”.

Cuando el modelo no es el correcto, el objetivo final de una organización se vuelve destructivo

para las personas que las integran. Así describía F. Gallego la actividad de algunos líderes el II
Reich: “en 1938, Himmler y Heydrich habían prestado un servicio especial a Hitler al organizar
las documentaciones falsificadas que le permitieron librarse de quienes se habían mostrado
más reticentes ante la guerra, los generales Von Fritzsch, Jefe del Alto Estado Mayor, y al Mi-
nistro de Defensa, Von Blomberg, logrando reunir las peores acusaciones que podían lanzarse
sobre jefes militares: la homosexualidad en el primer caso y el haberse casado con una antigua
prostituta en el segundo”.
Por su parte, Halder, escribió en su diario, sobre Stalin y Hitler: “han dejado de tener nada en
común con los principios de la estrategia, son producto de una naturaleza violenta que sigue
sus momentáneos impulsos que no reconocen límites a las posibilidades y que convierten sus
ensoñaciones en el padre de sus hechos”. Y, por último Speer, en su impresionante libro de Me-
morias: “desde el vagón de carga, soldados alemanes heridos y hambrientos, que acababan de
regresar de Rusia, miraban nuestra cena. De repente, Hitler se percató de la sombría escena
apenas a unos pasos de su ventana. Sin ni siquiera hacer un gesto de saludar en dirección de
los soldados, inmediatamente ordenó a su sirviente que bajase las cortinas. En la segunda fase
de la guerra, ésa era la forma como Hitler se enfrentaba al encuentro con los soldados del
frente, soldados como él durante la Primera Guerra Mundial”.
Así resumía Julio César, por su parte, la filosofía que él desarrolló sobre las personas: a quienes
le apoyaban —pues él daba por supuesto que ése era el único camino adecuado— los calificaba
como novis rebus studebant (se preocupaban por las cosas nuevas). Sus enemigos, por el con-
trario, eran egentes e perditi: miserables y perversos.
En el fondo, esta visión del mundo es propia de personas sin modelo consistente. En la anti-
güedad se conoció este modo de actuar como Maniqueísmo.
En pleno siglo III, un sabio persa de nombre Mani (o Manes) se dedicó a promover una secta religiosa
que, en muchas de sus manifestaciones, sigue estando presente. La doctrina que vino a llamarse
Maniqueísmo en honor a su difusor, a semejanza de otros gnósticos, era plenamente dualista. Con-
sideraban que había una inevitable lucha entre dos principios opuestos e irreductibles, el bien y el
mal. Estos principios quedaron asociados a la luz (Ormuz) y a las tinieblas (Ahrimán).
Siempre he pensado que el maniqueísmo —fragmentar la humanidad entre buenos y malos—

es un sistema que sólo puede tener difusión entre los mentalmente perezosos. ¿Qué más fácil

que señalar a los malos para posicionarse —¡obviamente!— en el grupo de los buenos? Cuando
con grandes seguridades se señalan maldades ajenas puede permitirse uno el lujo de inhibir
el pensamiento, pues ya quedó claro quién o quienes son responsables de todos los perjuicios
que nos afectan. Al ser causas exteriores, nada tendré que hacer para poner remedio. Todo lo
más, condenar de manera insistente, y lo más eficazmente que pueda a quienes son culpables,
según el personal criterio.
7. En busca de un modelo
Tom Burns fue profesor de sociología en la universidad de Edimburgo. Realizó diversos estu-
dios sobre los tipos de organizaciones y su relación con el entorno cambiante.
Analizó con particular atención la problemática del cambio tecnológico. Distinguió dos tipos
de organizaciones:
1. El tipo mecanicista —similar a la burocracia racional-legal de Weber—, adaptado a un entorno

estable, en el que cada individuo desarrolla una tarea concreta, la responsabilidad recae ex-
clusivamente sobre la alta dirección y, por tanto, se insiste en la lealtad y en la obediencia
ciega a las directrices que se reciben.
2. El tipo orgánico, en un entorno de continuos cambios, en el que se enfatiza el com-

promiso y la contribución a la totalidad de la organización. No se trata de asumir
unas tareas restrictivas, sino de procurar visualizar y asumir el peso global de la
organización.
Siempre he defendido que resulta en la práctica inviable que un modelo humanista sea cos-
ntruido bajo el primero de los esquemas, pues las organizaciones están formadas por personas
libres que —dependiendo del tipo de organización y de la preparación de cada uno— han de
tener ciertos ámbitos en los que manifestar su creatividad.
Fue Aristóteles quien afirmó que dirigir esclavos es sencillo, pero poco enriquecedor para
la personalidad de quien así actúa. Gobernar hombres libres es más difícil, pero más satis-
factorio y duradero. Da la impresión de que autores como Taylor o Huxley desconocían las
aportaciones del Estagirita. De otra forma, no se entendería su postura, que resulta retró-
grada frente a los avances de muchos pensadores helenos del siglo IV a.d.C., y centroeu-
ropeos del XII al XVI.

8. Ecosistemas y personas
Para que una organización funcione de manera adecuada es preciso que cuente con un direc-
tivo técnicamente bueno, que emplee un modelo adecuado. El empleo del paradigma correcto
es fundamental, y debe ir también unido al objetivo propuesto. Tal como vengo explicando, la
técnica es esencial, pero la causa formal y la final forman parte esencial del modo de entender
las organizaciones de forma creativa, innovadora y al servicio de los demás.
Cada persona —incluido quien disponga de más capacidades para gobernar a otros— debe em-
plear un modelo correcto. De otra forma, es casi seguro que las aptitudes directivas acaben
convirtiéndose en instrumentos perversos en vez de en medios para lograr objetivos valiosos.
Los ecosistemas crean personas, y las personas crean ecosistemas. Me explicaré: el ambiente
en el que nos movemos acaba por crear en nosotros determinadas actitudes de respuesta. Así,
quien se encuentre en el ámbito de la función pública, por puro espíritu de supervivencia adap-
tará comportamientos, modos de decir, al ecosistema en que se encuentra para poder sobre-
vivir en el mismo. Sucede algo semejante en cualquier otro entorno, sea el de la política, el de
la empresa familiar o el de una gran multinacional.
Alguno durante un tiempo podrá distanciar su pensamiento y actuación de los demás, pero
sólo los héroes —o quienes se convierten en hipócritas profesionales— son capaces de superar
la presión de esa masa crítica que va configurándose en cualquier grupo humano.
Otro ejemplo: la artrosis organizativa se extiende en aquellas instituciones —públicas o privadas—

que consideran, por ejemplo, que las definiciones del originario promotor son insuperables, y con-
sideran como traidor a cualquiera que aporte savia nueva. Los directivos que ocupan cargos en
organizaciones que padecen esa grave enfermedad acaban por asumir lo que puede denominarse
‘pensamiento grupal’ que es, como he señalado en otras ocasiones, un modo de no pensar.
El pensamiento grupal considera negativo todo lo no anticipado por el fundador de la institución o

por alguno de sus directivos con más poder en un determinado momento. Entre otras manifestacio-
nes de ese tipo de paralización del pensamiento se encuentra la calificación de hostil para todo aquel
que no acepta pasivamente las iniciativas de la dirección por carentes de contenidos que éstas sean.
Las organizaciones que asumen esta actitud están condenadas al fracaso. Más aún en un
mundo en el que el cambio no es una opción, sino una necesidad continua.

Un ejemplo relativamente reciente en el tiempo es el ya varias veces citado III Reich. Escribe
así Götz Aly en La utopía nazi: “la imagen de un Estado hitleriano autoritario en todos sus as-
pectos es falsa. Dentro de los límites impuestos por la política y por la violencia, el sistema
nacionalsocialista permitió divergencias notorias en las opiniones y en las propuestas políti-
cas y técnicas, lo que produjo tensiones, pero también ‘presencia de espíritu’ en el sentido
más literal de la expresión. Si los expertos no hubieran rectificado constantemente la punte-
ría, los responsables políticos se habrían hundido en el caos de la inflación y el endeuda-
miento; pero si los dirigentes políticos no hubieran embridado a los expertos en finanzas y
no hubieran reafirmado caso por caso la primacía de lo político, la lealtad de la mayoría se ha-
bría quebrado rápidamente”.
9. Remota itaque iustitia
He citado en otros estudios una expresión que me ha hecho reflexionar en múltiples ocasiones.
Se trata de la pregunta formulada por San Agustín en De Civitate Dei: Remota itaque iustitia
quid sunt regna nisi magna latrocinia? quia et latrocinia quid sunt nisi parva regna?
Se preguntaba el pensador de Hipona: ¿en qué se convierte un Estado cuando carece de justi-
cia, sino en una gran concurrencia de ladrones? Y también, continuaba: ¿qué es una panda de
bandoleros, sino la apariencia de un pequeño Estado? Las preguntas son plenamente oportu-
nas: un directivo técnicamente bueno, aunque se plantease en lo personal objetivamente lo-
ables, si se vienes implicado en una organización con un modelo equivocado, acabaría
comportándose de manera errónea.
De hecho, algunas organizaciones que en sus comienzos se propusieron ideales al servicio de

la humanidad —o de parte de la misma— con el paso del tiempo van perdiendo fuelle por falta
de modelo consistente o... de solidez en los directivos. Muchas veces estos elementos se retro-
alimentan para lo positivo y también para lo negativo, porque —como acabo de explicar a la hora
de hablar de los ecosistemas— las organizaciones acaban disponiendo de aquellos mandos in-
termedios que logran adaptarse. Así, una organización colectivamente mediocre logrará —como
mucho— capataces y no gente dispuesta a apostar por una mejora continua en la organización.
Por todo esto, no basta sólo formar en liderazgo —aunque sea también en sus aspectos éticos—
, es imprescindible hacerlo también en el diseño de modelos conceptuales y organizativos que
sean respetuosos con lo que ha venido a denominarse liderazgo humanista y de servicio, título
elegido para este libro.

10. El paradigma antropomórfico
Entender las organizaciones según el prototipo de la persona humana, o lo que denomino —

por seguir la terminología grecorromana— el paradigma antropomórfico tiene muchas más
consecuencias de las que alguien poco avezado pudiera considerar a primera vista. La causa
formal marca de forma relevante nuestras decisiones de futuro.
En los fundamentos de mi propuesta se encuentra un concepto profundamente metafísico

de la persona humana. Sigo en este punto a Jacques Maritain cuando, en Principes d’une
politique humaniste, afirmaba: “cuando decimos que un hombre es persona, no queremos
decir solo que es un individuo como lo son un átomo, una espiga de trigo, una mosca o un
elefante. El hombre es un individuo que se rige con la inteligencia y con la voluntad; no
existe solamente en modo físico, sino que sobreexiste espiritualmente en conocimiento y
en amor, de tal forma que, en algún sentido, es un universo por sí, un microcosmos en el
cual el gran universo todo entero puede quedar comprendido con el conocimiento, y con el
amor puede darse todo entero a seres que están ante él como otros tantos él mismo, rela-
ción de la que es imposible encontrar el equivalente en el mundo físico. La persona humana
posee estos caracteres porque, en definitiva, el hombre, esta carne y estos huesos mere-
cedores que un fuego divino hace vivir y obrar existe ‘desde el útero hasta el sepulcro’, por
obra de la existencia misma de su alma que domina el tiempo y la muerte. Es el espíritu la
raíz de la personalidad”.
De ese pensamiento originario he ido extrayendo diversas metodologías, de las que se habla
ampliamente en esta obra y a las que ahora me refiero muy brevemente.
a) Diagnóstico: Modelo Gestión de lo Imperfecto
Buena parte de la solución a cualquier obstáculo en la vida de una organización reclama realizar
un buen diagnóstico. Empeñarse en lo que no resulta viable es propio de personalidades no
plenamente formadas todavía instaladas en la inmadurez.
El Modelo de diagnóstico que he denominado “Gestión de lo Imperfecto” parte de la idea de

que cualquier persona u organización cuenta con áreas de mejora. Cada organización dispone
de un periodo diverso de maduración. Cada institución tiene su ‘tiempo’, pero todas —más
pronto o más tarde— acaban por institucionalizarse. ¿Qué sucede cuando la organización, o
una parte de la misma, va languideciendo? Si se gestiona bien ese proceso, puede incluso verse

reforzada, pero pocos directivos cuentan la suficiente sabiduría para lograr que esto así sea, y
organizaciones que parecía que podían haberse comido el mundo acaban siendo otra más, tan
marginales como las que venían a sustituir.
Únicamente las organizaciones que asumen sus debilidades se encuentran en el camino de em-
prender con éxito la conquista de nuevas fortalezas. El pensador José Aguilar lo expresa con
estas palabras: “Reconocer la imperfección de las organizaciones es enormemente estimulante.
En primer lugar, nos vacuna frente la autocomplacencia. Sólo quien reconoce que no lo hace todo
bien, está en condiciones de afrontar procesos de cambio y mejora continua. En segundo lugar,
nos hace más receptivos ante las voces de los stakeholders: empleados, clientes, proveedores...
Quien nos avisa de que su experiencia con nosotros no resulta positiva y memorable, no es un
terrorista desestabilizador, sino la voz de nuestra conciencia, el mejor amigo con el que podemos
contar. Las empresas que gestionan lo imperfecto abren sus oídos ante estas voces. Una carac-
terística de las empresas que no gestionan lo imperfecto es la actitud pasiva ante quien propone
mejoras o la descalificación del que pone en cuestión nuestros actuales procedimientos”.
En la aplicación del “Modelo de Gestión de lo Imperfecto” presto atención a cinco apartados: la Ges-
tión de la Imperfección del Entorno, de la Estructura Organizativa, de los Colaboradores (superio-
res, colegas y subordinados), de Uno Mismo, así como de la Información que circula y cómo lo hace.
Como estos temas son abordados en otro capítulo de este libro no me entretengo más en la cues-
tión. Únicamente subrayo que quienes con realismo y cierto grado de humildad son capaces de
enfrentarse con sinceridad a las imperfecciones de la propia organización estarán en condiciones
de aportar soluciones adecuadas a los problemas que inevitablemente se plantearán.
Los mayores enemigos de un proceso de señalización de imperfecciones y de propósitos de

mejora suelen proceder del orgullo, porque algunos identifican la solicitud de ayuda como un
síntoma de debilidad.
b) Desear curarse
“No basta saber, hay que querer; no basta querer, hay que hacer”, escribió Goethe. Es preciso
poner los remedios. Conocidos los síntomas y las causas, y establecido el diagnóstico comienza
un proceso esencial: el tratamiento.
En la aplicación del tratamiento es imprescindible distinguir entre tres tipos de soluciones: me-
dicina preventiva, curativa y paliativa. Los médicos recuerdan la importancia de las revisiones

periódicas con el objetivo de detectar enfermedades. Anticiparse es una de las principales mi-
siones de un buen directivo.
Existen enfermedades degenerativas que en la actualidad no cuentan con tratamiento espe-

cífico pero quizá en el futuro si lo tengan. En ocasiones, por ejemplo, a causa de determinadas
circunstancias de mercado, no tendremos la posibilidad de cambiar de colaboradores. Ya lo ha-
remos más adelante, en cuanto las circunstancias exógenas lo consientan.
Si una organización no desea curarse, su final se anticipará. Cuando una organización no desea
curarse, porque se considera perfecta, se acaba convirtiendo en una estructura que daña a los
stakeholders. Además, y es una singular paradoja, sintiéndose positiva y creativa. Resulta sor-
prendente verificar cómo muchos que construyen altares organizativos en los que ofrecer ‘sa-
crificios humanos’ están plenamente convencidos de que se comportan adecuadamente.
Las organizaciones deben funcionar bien por causalidad, no por casualidad o azar. Cuando los
directivos —y la organización en su conjunto— desarrollan tekné entienden el porqué de las
cosas. La tekné no es una mera aplicación de experiencias reiteradas. Plantea más bien el co-
nocimiento profundo de la realidad que se analiza. Los directivos deberían curar y cuidar sus
organizaciones sabiendo con certeza por qué se cura. Cuando la tekné se aplica a la propia exis-
tencia suele recibir el nombre de prudencia.
Los griegos afirmaban que en el camino hacia la sabiduría, primero es la tekné o ars, el arte, la
capacidad de producir algo. El segundo paso es la Phrónesis o prudencia. El tercer elemento
era la epistema: ciencia en sentido estricto. El cuarto, la nous o inteligencia. Por último se en-
cuentra la Sophia o sabiduría. Las organizaciones que saben donde van deben ser capaces de
Sophia. Y ésta no sólo se aprende, sino que se saborea...
11. Cuidar el alma de la organización: algunos ejemplos históricos
Tener o no un modelo correcto llevará a atender o no al espíritu de la organización Y cuidar o

no el alma de la organización conlleva múltiples consecuencias. Me gustar recordar —y me re-
monto a la Edad Media— que los Templarios desaparecieron como consecuencia de una ope-
ración persecutoria promovida por Felipe el Hermoso en 1307.
Considero que la fecha más precisa de defunción de esa apasionante institución fue en re-
alidad el 1291. Baso mi afirmación en lo siguiente: los templarios habían nacido para proteger

a los peregrinos de Europa Occidental que deseaban manifestar su fe viajando a Jerusalén.

En la fecha apenas mencionada, los templarios fueron desalojados de Acre, último símbolo
de la presencia cristina en Tierra Santa. A partir de aquel momento, los templarios se torna-
ron gestores del enorme patrimonio que habían generado desde su lejano nacimiento a co-
mienzos del siglo XII.
Cuando la organización perdió el sentido de su misión, es decir, su alma, la fragilidad se tornó

absoluta. Sólo hacía falta un soplo para que aquella estructura tan arduamente labrada se vi-
niera abajo. ¡Había perdido los cimientos...!
En las organizaciones, el alma no suele perderse de golpe. Veámoslo brevemente con

los Templarios: mientras las amenazas externas crecían, la discordia interna debilitada
al conflictivo reino formado en torno a Jerusalén. Durante décadas templarios y hospi-
talarios habían estado enfrentados. Fuera de la común negación a reconocer a Federico
II como rey en 1229, las dos órdenes militares no concordaban prácticamente en ningún
punto. Cualquier cuestión los enfrentaba. La tensión alcanzó el nivel de abierto enfren-
tamiento. Uno de los móviles para la lucha fratricida fue la guerra de San Sabas que
había comenzado como un caso en los tribunales civiles. En 1251, venecianos y geno-
veses se disputaron la propiedad de algunas edificaciones que pertenecían la monas-
terio de San Sabas, en Acre. Tras un lustro de pugnas legales la resolución del caso
continuaba distante. En 1256 los genoveses se apropiaron de las edificaciones en liza
y atacaron el barrio veneciano de Acre. Los mercaderes venecianos acabaron por ex-
pulsar a los genoveses en un primer momento. Felipe de Montfort, señor de Tiro, apro-
vechó el tumulto para expulsar a los venecianos, que se habían adueñado de un tercio
de la ciudad desde la cruzada de 1122. Templarios y teutónicos apoyaron a Venecia,
hospitalarios y barones a Génova.
En 1258 tuvo lugar una relevante batalla naval ante Acre. Los genoveses —como consecuencia
de aquello— abandonaron la ciudad y se refugiaron en Tiro. Se vengaron tiempo adelante
cuando apoyaron al emperador Miguel VIII Paleólogo (1261-82), quien conquistó Constanti-
nopla en 1261 y expulsó a los venecianos.
Con estos precedentes, la pérdida de Acre era cuestión de tiempo. Entre otros motivos,
porque entonces, al igual que ahora, el mayor enemigo es siempre el fuego amigo.
Cuando no hay sintonía interna es imposible que puedan señalarse objetivos valiosos
compartidos. El alma va disolviéndose...

Algo parecido puede decirse del hundimiento de todas las organizaciones e imperios que en el
mundo han sido. Lo más relevante no es la fuerza de las armas, o la capitalización, o el número
de efectivos o empleados, sino el alma que impulsa la unidad de ese grupo de personas en torno
a un ideal compartido.
El caso de Macedonia es también paradigmático. En la época de Filipo (338 a.C.), los grandes
reyes de Persia habían perdido el espíritu emprendedor e ilusionado por las conquistas de Darío
I; también se había ido diluyendo el poder alcanzado por Jerjes. Hacía tiempo que no supervisa-
ban todo el país, sino que se sentían satisfechos con que sus sátrapas les enviaran desde las
provincias la mayor cantidad posible de dinero recaudado. Con esos medios ordenaron construir
magníficos palacios y mantuvieron una corte suntuosa, con vajillas de oro e innumerables es-
clavos lujosamente ataviados. Les gustaba comer y beber. Un imperio así, consideraba Filipo, no
debía ser difícil de conquistar. Cuando Filipo fue asesinado antes de concluir los preparativos
para la campaña fue su hijo Alejandro quien tomó las riendas.
Alejandro, entre otros méritos, tiene el de haber sabido introducir dynamis en el sistema orga-
nizativo. En su época, y a pesar de los esfuerzos de su padre, Macedonia seguía siendo un grupo
de tribus dispersas, que disputaban entre sí, de valle a valle e incluso en ocasiones dentro de
cada valle. Alejandro fue capaz de introducir alma en aquellas gentes y crear un imperio como
el macedonio.
Otro ejemplo: Cartago. Aníbal Bárcar había nacido en Cartago en el año 247 a. d.C y fallecería
en el 183 a.d.D. Destaca como uno de los mayores estrategas de la Antigüedad. Miembros de la
saga de los Barca e hijo de Amílcar, participó en la conquista de la península Ibérica con nueve
años, acompañando a su progenitor. Al fallecer Amílcar, el muchacho quedó bajo la tutela de su
cuñado Asdrúbal. En el 221 a.C. Asdrúbal falleció y Aníbal ascendió a general, iniciando una
agresiva guerra contra el Imperio Romano. La primera fase —bien pensada— consistió en la con-
quista de Sagunto. Fue la mecha que provocó la Segunda Guerra Púnica. Se dirigió entonces con
su potente ejército hacia Italia, atravesando los Alpes. Inició una exitosa campaña contra los ro-
manos. Algunas de las batallas que ganó fueron Ticino, Trebia y Trasimeno. Con el Lazio en sus
manos, la capital quedó a su merced.
Inexplicablemente —me atrevo a decir que sólo en apariencia enigmáticamente— no penetró en

la ciudad, y se dirigió a Cannas donde hibernó con sus tropas. En el 216 a.C., en aquel mismo
emplazamiento, tuvo lugar una de las más famosas batallas de la antigüedad, que acabó con
una grave derrota para Roma. Durante década y media Aníbal deambuló por el sur de Italia sin

acercarse nunca a Roma. Los solicitados refuerzos de Hispania y de Cartago no llegaron. Los
primeros, porque Escipión Africano decidió llevar la guerra a la península Ibérica donde venció
a Asdrúbal en Metauro. Los segundos, porque surgió la envidia en quienes habían debido ser
sus comilitones.
La envidia es siempre mala consejera y, entre sus perversas consecuencias se encuentra la de

socavar el alma de cualquier institución. Recoge Aristófanes en Pluto la respuesta que supues-
tamente le dio el dios de la riqueza a Crémilo, cuando éste le pregunta por su ceguera: me la
hizo Zeus, respondo Pluto, por envidia a los hombres. Pues yo, cuando era muchacho, lancé la
amenaza de que sólo iría con los hombres justos, sabios y honorables. Y él me dejó ciego para
que no pudiera reconocer a ninguno de éstos. Hasta tal punto envidia a la gente honrada.
El alma de Cartago, que desde sus comienzos había sido arriesgada y aventurera, quedó re-
ducida a un deseo inmoderado de disfrutar de las rentas conseguidas. El final de aquello fue
el fracaso. Y años más tarde —haciendo caso al repetido lema Delenda est Cartago con que
Catón, en torno al 150 a.d.C. concluía todos sus discursos— aquella civilización desapareció y
la principal ciudad y sus alrededores quedaron sembradas de sal para que nadie más pudiera
habitar allí... Pero aquella civilización había muerto antes, cuando el fuego amigo —la falta
de apoyo, y por tanto de espíritu unificador— había cancelado cualquier posibilidad de éxito
para Aníbal.
Esparta, en fin, comenzó su declinar como potencia Ática cuando sus habitantes mejor posi-
cionados no se contentaron con el esfuerzo agrupado por sacar adelante su proyecto, sino que
optaron por acumular bienes para su retiro. El momento decisivo de su muerte colectiva, de
su pérdida de alma común, fue la aceptación de que había que crear un paraíso fiscal de Esparta,
en el Santuario de Alea (Tegeo), que se encontraba en la frontera con Acadia. No merecía ya
la pena apostar por el proyecto común, y cada uno se preparaba su propio futuro...
Tenemos muestras cercanas a nosotros, y en todos los niveles sociales. Por el año en que nos
encontramos —segundo centenario del levantamiento contra las tropas napoleónicas, en la
que fue la primera gran guerra de liberación— recojo la proclama de Gaspar de Jáuregui, el Pastor
(mantengo el texto original, sin actualizaciones ortográficas ni sintácticas):
“Pastores, no hay que dexallo que semos los mejores soldados para la guerra con los gava-
chos. Los señores generales bien nos conocen, y saben que a los pastores nada les espanta,
y que estamos hechos a trabajos, porque el sol, la escarcha, la nieve y los andaluvios caen

sobre nosotros; dormimos la sereno, la cama siempre está hecha, jamás nos desnudamos, el
uniforme siempre el mesmo, nuestras armas son la fábrica de nuestras ovejas, porque de su
lana hacemos las hondas, y nuestra munición se halla en todas partes y para llevarla no es
menester carros, porque zurrón vacío, zurrón lleno; bien saben los señores que también sa-
bemos andar por los vericuetos y que hacemos la agachadiza, y en un santiamén nos echa-
mos acuestas, y en otro santiamén juimos a otra parte, y que jamás de los jamases
necesitamos de camino rial, porque sabemos l os atajos y por la noche sabemos hacer más
rizia que una nueve de verano. Pues y que ¿no saben que en ocasiones meneamos el garrote
como el mejor espadachín? Pues no han de venirnos con bayonetas, porque de ca trancazo
echaremos el infierno cuantos franceses se pongan delante con todas sus manifaturas y he-
rramientas”.
El alma de las organizaciones, de los colectivos, de las corporaciones, de los colectivos humanos,
es un intangible que no depende ni de niveles sociales ni de preparación cultural. Está o no está.
Cuando se echa en falta, el fracaso se columbra cercano...
12. Capacidades de aprendizaje
Peter Senge, especialista en aprendizaje organizativo planteó la necesidad de las organizaciones,

particularmente hoy en día, de aprender a enfrentarse con el cambio para tener éxito. Así surgió
el concepto de organizaciones que aprenden. El modelo de liderazgo que planteo conduce a ese
deseo de aprendizaje continuo que es tan propio de la persona.
Aprender no es tarea sencilla ni para las personas ni para las organizaciones. Entre otros mo-
tivos, por el excesivo —y en ocasiones patológico— apegamiento de cada uno con sus cono-
cimientos precedentes. Sólo las organizaciones que aprenden a desaprender se encuentran
en condiciones de seguir aprendiendo. Con rutinas organizativas no se innova, ni se mejora
el futuro.
Senge, para superar los obstáculos mencionados y promover organizaciones con capacidad para
el aprendizaje, proponía cinco senderos:
1. Todos los individuos han de saber superarse a sí mismos conociéndose y conociendo lo que
desean; esto es lo primero para que pueda aumentar la capacidad de aprendizaje de la or-
ganización.

2. Modelos mentales adaptables: los estereotipos han de ser continuamente revisados para
permitir la apertura a nuevas ideas.
3. Construcción de una visión compartida: todos deben tener la misma visión apropiada de la
organización y de lo que ésta persigue.
4. Aprendizaje en equipo: los distintos grupos de la organización deben cooperar entre sí dia-
logando adquiriendo así conocimientos más amplios.
5. Sistemas oportunos de pensamiento: es el fundamento de las organizaciones en aprendizaje

al aunar las cuatro disciplinas anteriores y elevar el pensamiento por encima de los aconte-
cimientos inmediatos.
Senge aseguraba que en muchas ocasiones los problemas del presente proceden de las “solu-
ciones” del ayer. Innovar exige tener buenos conocimientos del pasado para enfocar adecua-
damente el presente y proponer líneas de trabajo para el futuro.
Es preciso —siempre lo ha sido, pero más hoy en día— seguir aprendiendo definiendo también
nuevos sistemas de pensamiento. Dejarse llevar únicamente por las ocupaciones del día a día
conduce, antes o después, al fracaso.
Conclusiones
Se ha dicho que la diferencia entre Egipto y Babilonia fue construir con piedra en vez de ladrillo.
Las organizaciones vivas han de procurar construirse en esa piedra sólida que ofrecen los pro-
yectos vivos. Cuando así no se hace, las organizaciones —por aparentemente válidos que sean
sus objetivos— acaban convirtiéndose en instituciones perversas.
Heidegger aseguraba que “el hombre griego estaba abierto al ser, a lo que se manifiesta; en
contraste, el hombre moderno se encuentra en la prisión de sus proyectos y ya no tiene ojos
para el misterio del mundo, para su plenitud y su abismo, para su destino y su gracia”.
Es urgente recuperar un modo creativo de ver el mundo, sólido en sus fundamentos concep-
tuales y eficaz en los modos de plantear resultados. A esto denomino un modelo humanista
de liderazgo.

Organizaciones sanas
Daniel Primo
Socio-Director de Tatum
Top Ten Business Consulting Spain.
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, socio fundador de MindValue, es autor
del libro Patologías Organizativas, donde analiza el comportamiento y principales enfermedades
que pueden sufrir las organizaciones. Como se indica en dicho libro, estas patologías no sólo
afectan a las empresas privadas, sino también a la administración pública.
Su modelo (basado en el paradigma antropomórfico también creado por él) propone que las or-
ganizaciones, al igual que las personas, pueden estar sanas o enfermas, y proporciona un sis-
tema útil y eficaz para señalar cuáles son las áreas que se deben mejorar para permitir el
desarrollo adecuado de una organización. En palabras de Javier Fernández Aguado, creador del
modelo, “detectar las enfermedades a tiempo es muy importante, porque sólo entonces pueden
ponerse los medios para volver a la salud”.
Tras varios años de investigación empresarial, ha decidido licenciar a tatum este modelo para
dar respuesta a las principales dolencias y anomalías del comportamiento organizativo, a través
de la creación de diferentes herramientas para el diagnóstico y el tratamiento de las diferentes
patologías organizativas.
1. ¿Por qué chequear la “salud organizativa”?
Al igual que las personas debemos acudir cada cierto tiempo al médico a revisar nuestro estado
de salud o, al menos, realizar las revisiones médicas periódicas que se nos ofrecen en la empresa;
es aconsejable que las organizaciones se planteen también la necesidad de chequear periódi-
camente su “estado de salud”. Las organizaciones tienen vida propia, y tanto sus circunstancias
internas como las externas, van variando con el paso inexorable del tiempo. La empresa que
ayer “estaba sana” puede que hoy no lo esté tanto. Como bien sabemos la prevención, y con ello
el diagnóstico rápido, es clave a la hora de sanar cualquier tipo de anomalía.
Por tanto es muy aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como privadas, acudan pe-
riódicamente a realizarse un “chequeo organizativo externo”, porque al igual que sucede con la

salud física, resulta casi imposible el autodiagnóstico. En primer lugar porque no somos “mé-
dicos”, no es nuestra especialidad; y en segundo lugar, porque la visión que una organización
tiene de sí misma —como sucede con las personas- está claramente mediatizada por las propias
experiencias y vivencias, “las ramas no dejan ver el bosque”. Contar con alguien que haya con-
templado muchas más organizaciones, y que haya contribuido a su diagnóstico, tratamiento
y recuperación puede resultar de excelente utilidad.
Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no estaría de más que muchos direc-
tivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel organizativo. Cuando los males se enquistan
son más difíciles de eliminar que cuando han sido detectados y tratados en sus primeras
fases de desarrollo.
Al igual que con el médico especialista, no hay nadie que pueda atribuirse la capacidad completa
de asesoramiento. Cada organización debería contar con uno de cabecera que le asesore sobre
a quiénes acudir en función de la situación.
2. ¿Qué tipos de Patologías pueden sufrir las entidades?
Las diferentes patologías organizativas pueden ser clasificadas atendiendo a múltiples crite-
rios. Señalemos algunos de los que Javier Fernández Aguado considera como más importantes
a la hora de entender cada una de las Patologías:
Según la Edad: De Infancia, Adolescencia, Madurez, Vejez,…
La edad no siempre tiene un carácter cronológico, sino estado de ánimo, hay jóvenes viejos y
viejos jóvenes. El problema común de las empresas más jóvenes suele responder a necesidades
económicas ya que cuentan con altas dosis de “ilusión” pero poco “capital”. En las más adultas
suele ocurrir lo contrario: sobra “capital” pero falta “empuje”; una cierta artrosis manifestada
en modo de resistencia al cambio invade la agilidad organizativa.
Según la Propiedad: Públicas o Privadas.
Tanto la Administración Pública como la Empresa Privada tienen áreas de pérdida de eficiencia.
En esta última, la lógica mercantilista impone prácticas que pueden dañar a las personas dando
lugar a anorexias o depresiones institucionales. En la primera, sin embargo, puede ocurrir lo con-
trario. El exceso de autocomplacencia y relajación pueden derivar en una merma de la calidad

del trabajo demandado y en escasa productividad. También la obesidad —la creación de puestos
de dudosa justificación— es otra de las dolencias características de las instituciones públicas.
Según la Gravedad: Leves, Graves, Muy Graves…
Como es lógico no todos los problemas tienen la misma magnitud. Algunas enfermedades re-
querirán únicamente tomar algún tipo de medicamento, otras pasar un par de días en cama y
con otras será inevitable tener que recurrir al quirófano y pasar un tiempo convaleciente. En
algunas organizaciones bastará eliminar un área de la empresa o un área de negocio, y en otras
será preciso implantar una reestructuración profunda en toda la institución con una fuerte ra-
cionalización de costes hasta que la organización vuelva a alcanzar su velocidad de crucero.
Según las posibilidades de Curación: Curables, Degenerativas, Terminales,…
El avance de la investigación médica es sustantivo, especialmente con el comienzo del nuevo

siglo, sin embargo, hay patologías para las que de momento no existe solución (por ejemplo el
SIDA). Otras no son terminales pero van minando poco a poco la salud del enfermo. La mayoría,
gracias a Dios, es posible corregirlas. Sobre éstas, especialmente, habrá que trabajar; sobre el
resto habrá que suavizar las dolencias de la mejor manera posible.
Según el Tipo de Dolencia: Física, Psicológica, Psíquica,…
Con frecuencia se suele decir que las dolencias que más daño causan son las del “alma”. En
las organizaciones ocurre algo similar. Si bien las enfermedades “físicas” —por ejemplo pro-
blemas de visión— son subsanables de manera relativamente sencilla —basta las lentes ade-
cuadas para corregir las deficiencias—, más complicadas son las “psicológicas” —el autismo,
por ejemplo— y las “psiquiátricas” —una esquizofrenia—. La Madre Teresa Calcuta afirmaba:
“Sentirse no reconocido, no amado, no protegido, olvidado por todos, pienso que es un hambre
mucho más grande, una pobreza mucho más grande, que la de la persona que no tiene nada
para comer”.
Según la Procedencia: Propias o Ajenas.
Hay enfermedades que se reproducen y anidan en el seno “interno” de la propia organización

(Endógenas) y otras que son sobrevenidas del “exterior” (Exógenas). Entre las primeras, por
ejemplo, se puede citar la ocupación de puestos ejecutivos por directivos incompetentes que

dan lugar a organizaciones con anemia en las que la plantilla está desmotivada o empresas fa-
miliares con artrosis que no dan respuesta a los cambios del mercado como consecuencia de
la falta de preparación en el relevo generacional.
La evolución del tipo de cambio (en empresas exportadoras), la aparición de legislación más
restrictiva (en sectores farmacéuticos, de atención a la tercera edad o cuidados infantiles),
ciertas catástrofes naturales o la influencia del terrorismo (en el sector turístico), son amena-
zas externas que pueden condicionar notablemente las posibilidades de crecimiento y super-
vivencia de una empresa, y que pueden, por tanto, provocar determinadas patologías.
Según el Tamaño de la Organización:

Grandes, Familiares, Pequeñas y Muy Pequeñas Empresas
En las empresas de menor tamaño, los recursos suelen ser más escasos que en las grandes.
Sin embargo, la flexibilidad es mayor y la posibilidad de poner en marcha una idea “hoy” que
surgió “ayer” es más factible. En las familiares, por ejemplo, no queda muy bien separada la di-
ferencia entre la lógica “racional” y la “emocional”, lo que en ciertos casos hace que los proble-
mas continúen en casa y en ocasiones —sobre todo cuando la sucesión está cerca— den lugar
a conflictos serios. En las más grandes, el problema radica a menudo en la burocracia.
Según la Localización de la dolencia en el marco de la empresa:

Finanzas, RRHH, Marketing, Organización, Sistemas, Jurídico…
Según la localización de la dolencia, la patología puede afectar al departamento financiero —

necesidades de financiación—, de recursos humanos —personal estresado con síndrome burn-
out—, de marketing —escasa capacidad comercial—, de organización —burocracia como
consecuencia de una estructura demasiado vertical—, jurídico —búsqueda de batallas legales
que justifiquen las posiciones de los abogados o asesores jurídicos—, de estrategia —falta de
planes estratégicos con actuaciones guiadas por intuiciones o por impulsos—, de comunicación
—transmisión de problemas a quienes no pueden hacer nada por resolverlos— o informático —
resistencia al cambio para incorporar nuevas versiones en sus herramientas tecnológicas—.
Según la Nacionalidad: Nacionales, Multinacionales,…
Siempre se ha dicho que los latinos suelen destacar por su fuerte imaginación, creatividad e
intuición. No obstante, carecen de falta de planificación y método, de rigor en algunos de

sus “modos de hacer”. El paradigma anglosajón, sin embargo, es disciplinado y riguroso aun-
que peca de escasa flexibilidad para abordar con mayor soltura los contratiempos. Hay enfer-
medades típicas de las instituciones nacionales —dejar las cosas para última hora— y otras
que suelen tener lugar en las extranjeras —menor creatividad ante las dificultades—. La na-
cionalidad marca también grandes diferencias. Una multinacional norteamericana, una me-
xicana y otra sueca tienen pocos puntos en común, pues las culturas en las que se asientan
son muy diversas y marcan profundas diferencias entre unas y otras.
Según la Finalidad: Lucrativas o No Lucrativas.
En las “lucrativas”, que son la gran mayoría, las exigencias mercantiles imponen modos de go-
bierno en las que no es fácil compaginar el factor rentabilidad con el factor emocional de em-
pleados, clientes y resto de stakeholders. Las “no lucrativas” —en ciertos casos— han sido “medio”
para conseguir un “fin” personal a costa de terceros (los más desfavorecidos). En unas y otras
es posible encontrar patologías que merman defensas al sistema inmunológico de la organiza-
ción.
3. Las dolencias más habituales
En palabras de Javier Fernández Aguado, las dolencias más comunes que, con el paso del tiempo,
suelen presentarse en las organizaciones son:
- Falta de calcio, que procede de “la ausencia de suficiente capitalización” como consecuen-
cia de unos “planes de viabilidad formulados con desmedido optimis¬mo”. Frente a ese
orgullo, “los planes de viabilidad es preciso hacerlos con rigor y con cierto pesimismo”,
por lo que es aconsejable “diseñar alternativas de financiación a las inicialmente emple-
adas”.
- Carencia de diversas vitaminas, es decir, de la preparación técnico-profesional suficiente para

sacar adelante un negocio, ya sea porque al directivo le faltan competencias gerenciales, téc-
nicas o porque no arrastra a su gente. “Es esencial aprender a motivar a las personas, a esti-
mularlas, a obtener lo mejor de cada uno de los colaboradores”.
- Insolaciones, que acontecen a las empresas que han vivido en un invernadero durante mucho
tiempo y, de pronto, “salen de la protección sin tomar las medidas adecuadas”.

- Heridas superficiales. “Una organización que no tropieza, al igual que una per¬sona que no
sufre ningún tipo de pequeño accidente, se queda atrofiada. En este sentido, la capacidad de
gestionar el error es fundamental”. Una organización ha de asumir riesgos continuamente.
- Miopía ante la “falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado”.
- Artrosis, consecuencia de la burocracia organizativa y de “pensar que lo que ayer fue revolu-
cionario tiene que seguir siéndolo hoy, y se olvida que lo que ayer fue novedad, ahora es ob-
solescencia y mañana será probablemente mentira”.
- Obesidad. “En momentos de bonanza, algunas organizaciones acumulan grasa”; es decir,

“puestos de dudosa utilidad” que “condenan a la ineficiencia” a la em¬presa. “Un ejemplo
grave es el de una institución que, en pleno declive, destina a casi un 30% de su plantilla a
servicios centrales”.
- Desánimo y tristeza. “El buen ánimo de una organización queda determinado por el cumpli-
miento acabado y flexible de las actividades de acuerdo con los objetivos precisos, el buen humor
sólo es posible si hay un cierto alejamiento de lo obsesivamente inmediato; si hay nuevas pers-
pectivas”. Sólo con la libertad y la sonrisa las organizaciones podrán “definir misiones y visiones
ilusionantes”. En este sentido “la base de una organización alegre se encuentra en que sus miem-
bros tengan un claro y positivo sentido de pertenencia, producto de una co¬herencia reflexiva”.
- Esquizofrenia, típica de organizaciones que dicen una cosa y hacen otra, señalando por ejemplo
que hay que tratar “con guante blanco” a los clientes cuando luego una vez que han pagado se
olvidan de ellos. De igual forma ocurre con sus personas, hay que alertar contra quienes ento-
nan el cántico de que los empleados son lo más valioso de la empresa pero luego los ignoran.
- Depresión. Esta enfermedad afecta a las “organizaciones que han perdido la ca¬pacidad para
motivar a sus empleados”. “El tono vital se torna lánguido y la organización como un todo se
siente incapaz de enfrentarse a nuevas aventuras”.
4. Más allá de un enfoque mecanicista
En el pasado solía pensarse que para que una organización se considerase sana o saludable
bastaba con que estuviese obteniendo resultados económicos positivos y tuviese una sufi-
ciente solvencia financiera. En nuestros días (más competencia, nuevos perfiles de consumi-

dores y con mayor conocimiento, nuevos canales, nuevos perfiles de empleados, globalización,…
) este enfoque se queda corto, ya no resulta suficiente. Las prioridades han variado sustantiva-
mente y todos los stakeholders (plantilla, clientes, accionistas, proveedores…) que rodean a las
empresas tienen expectativas adicionales, exigen nuevas formas de hacer, nuevos comporta-
mientos, nuevos valores, nuevos fines,…
El mundo empresarial está teniendo una evolución en cuanto al enfoque del negocio y al fin de
las propias organizaciones. Inicialmente la máxima aspiración de cualquier empresa era la con-
secución de los resultados económicos por encima de cualquier otro objetivo. Los criterios de
eficiencia, productividad, coste-beneficio y utilidad en torno al capital invertido han sido, hasta
no hace muchos años, las únicas medidas de éxito incuestionables, dentro del paradigma de un
modelo empresarial de éxito.
Para bien de todos, se percibe bajo la corriente de pensamiento posmoderno, una tendencia de
cambio liderada por las empresas comprometidas con unos valores, con la sociedad,… que están
optando por apostar por un fin mayor de las empresas. Este fin sería la búsqueda de la dignidad,
grandeza y satisfacción de cada persona junto a las utilidades económicas y materiales. Nos es-
tamos acercando al cambio y renovación de la manera de pensar más tradicional, abriendo la
esperanza y la posibilidad del advenimiento de un modelo de organización con visión y sentido
de aportación y vivencia de valores.
Por tanto, una vez aseguradas las “cifras”, la rentabilidad,… lo siguiente que han hecho las or-
ganizaciones es volver la mirada y poner el siguiente foco en sus clientes. Ya no sólo se desea
tener un número de clientes, sino que se quiere clientes de determinados perfiles, que estén sa-
tisfechos y sean fieles. Para ello las entidades han empezado a hacer grandes inversiones en
marketing, en mejorar la captación, la fidelización, la calidad de servicio,...
Cuando estos dos elementos, rentabilidad y clientes, están enfocados correctamente es cuando
ha nacido la preocupación por un tercer elemento crítico, los empleados, las personas de la or-
ganización. Se ha vuelto a girar la cabeza y se ha comenzado a pensar en las personas como un
activo primordial de la organización pasándose a realizar inversiones para su capacitación, des-
arrollo, retribución, retención,…
Por tanto, cuando hoy en día una organización se plantea “acudir a un médico” a “chequear su
salud”, ya no sólo está en juego la mejora de la cuenta de explotación, sino también la felicidad
de las personas con las que esa institución se relaciona. Ganar dinero es fundamental, cumplir

los resultados, ineludible; pero que todo eso se haga en función de una equilibrada satisfacción
-“felicidad”-, de todos los stakeholders es lo único que justifica lo demás.
El profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa, Ignacio Álvarez de

Mon (2007) afirma: “De lo que estoy seguro es que hay empresas en donde uno puede ser más
o menos feliz, y en que cada uno tiene que tratar de buscar la suya. Creo que debe ser nuestro
desafío personal tratar de encontrar a nuestro yo feliz. En la medida en que no renunciemos a
ese ideal, lo exigiremos para nosotros y para los que trabajan con nosotros”.
En otro contexto, advierte el consultor Jürgen Schott, que asesora a los grandes consorcios
alemanes en cuestiones éticas lo siguiente: “No existe la empresa feliz. Como tampoco existe
un mundo feliz. Pero, el futuro es del humanismo empresarial; es decir, la gestión humanista
y ética. Porque las empresas sostenibles, que integran estrategias de felicidad para cuidar a
sus empleados y consolidarse a largo plazo, venden y son la nueva razón económica en el
nuevo mercado moral. No es romanticismo social, sino pura eficacia”.
Las conclusiones de un estudio sobre lo que es “El Equipo Perfecto” realizado por mi compañero
y Socio Director de tatum, Eugenio de Andrés junto con Eduardo Schell, redactor de la sección
de baloncesto de Marca, también ratifican los comentarios anteriores. En su trabajo han analizado
con detalle la Selección Española de Baloncesto que fue campeona del Mundo y Subcampeona
de Europa y los porqués de su éxito. Para ello han entrevistado a más de 120 profesionales del
mundo de la empresa y del mundo de baloncesto, incluidos todos los miembros de la Selección,
para conocer cuáles son las principales cualidades que debe tener un equipo de éxito.

Los resultados han sido muy ricos y clarificadores: el “equipo perfecto” de hoy en día debe ser un
equipo formado por personas con una gran ilusión y un alto compromiso por el proyecto para el
que trabajan juntos. Una de las conclusiones interesantes del estudio es que los miembros de un
“equipo perfecto” son personas con unos profundos valores: humildad, entrega, generosidad, so-
lidaridad, etc. Por lo que las empresas, y por tanto sus líderes actuales deben apostar por un modelo
de dirección por valores, con un estilo muy participativo y un enfoque humanista. Para poder ha-
cerlo las organizaciones deben diseñar, con la cabeza y con el corazón, e implantar culturas cor-
porativas en las que realmente se vivan unos valores que hoy por hoy, como hemos indicado, sólo
forman parte de los posters y carteles de la mayoría de las organizaciones.
5. Hábitos saludables
De todos es conocida la expresión “más vale prevenir que curar”. Es posible que como personas
no tengamos ningún tipo de síntoma de estar enfermos pero, todos sabemos que en nuestro
día a día hay determinados comportamientos y actuaciones que nos pueden ayudar a mantener
un mejor estado de salud y prevenir determinadas enfermedades.
Nos estamos refiriendo a comportamientos tan cotidianos como comer sano, dormir un mínimo
de horas, realizar ejercicio periódicamente, no fumar, no beber alcohol, no realizar actividades de
riesgo…, pero también a vacunarnos contra determinadas enfermedades (gripe, polio,…), a tomar
complejos vitamínicos… Mantener hábitos saludables ayuda a mejorar la forma física, a prevenir
estados de cansancio, estrés y a prevenir aparición de enfermedades,…
De igual manera sucede en el mundo empresarial. Puede que una entidad no tenga ninguna
Patología, o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecerla. Desarrollar determinadas for-
mas de comportamiento o vacunarse contra algunos “virus” ayudará a que tengamos organi-
zaciones más saludables. Cuando los directivos se preocupan de “vacunar” permanentemente
la organización contra los “nuevos virus empresariales” que van surgiendo y, de “favorecer bue-
nos hábitos” mejora la salud organizativa y con ella, la consecución de resultados y la felicidad
de todos los que la integran.
6. Dos excelentes “vacunas”
Tomando en consideración diferentes corrientes del pensamiento empresarial actual y el co-

nocimiento de las empresas con las que trabajamos podemos señalar que existen dos indica-
dores (aparte de los económicos) dentro del mundo empresarial, las personas y los clientes, que

nos permitirán conocer si nuestra organización es o no una entidad saludable y con un mag-
nífico futuro.
El ocuparse de verdad de los clientes (convirtiéndose en su proveedor favorito) y el cuidar y

motivar a los profesionales (ser un empleador favorito) traerá como consecuencia la generación
sostenible de los resultados empresariales, por lo que podremos convertirnos en una “inversión
preferida” para los accionistas. Podemos atrevernos a asegurar que una empresa que realmente
se ocupe de sus clientes y sus personas será una empresa que goce de una excelente salud.
En palabras de Blanchard, “las ganancias son el aplauso que las empresas reciben por ocuparse
de sus clientes y por crear un ambiente motivador para sus profesionales”.
De ahí que lo que puede denominarse la “Pasión por los Clientes”, en palabras de Blanchard -
“Clientemanía”-, y la “Pasión por las Personas” deben ser una obsesión en aquellas empresas que
quieran estar sanas y busquen liderar sus mercados en un entorno cada vez más competitivo.
Vamos a tratar a continuación de dar unas pinceladas sobre lo puede ser una empresa que in-
corpora estos 2 tratamientos preventivos:
- La “Pasión por los Clientes”.
- La “Pasión por la Personas”.
De manera complementaria a estas dos “vacunas” hemos desarrollado desde tatum un con-
cepto adicional, que puede incorporarse dentro de la “Pasión por las Personas”, que puede re-
sultar clave para terminar de apuntalar una entidad sana. Nos referimos a un adecuado
“Modelo de Dirección VIP (Visión Integral de las Personas)” que impregne el día de la organiza-
ción. A él también le dedicaremos unas líneas en este capítulo.
7. ¿Qué es eso de la “Pasión por los Clientes”?
La “Pasión por los Clientes”, o Clientemanía, es una expresión que ya viene utilizándose hace
algún tiempo y que no es nada más, ni nada menos, que poner al cliente en el centro de la es-
trategia empresarial. Esto que queda muy bien en cualquier folleto o conferencia, constituye
uno de los “principios” con los que las empresas, en bonitos cuadros, suelen adornar las recep-
ciones de sus oficinas, sus salas de juntas,… ¿Pero de verdad pensamos que esta es la tónica
de actuación de las empresas de hoy en día?

No son precisamente “Clientemaníacas” algunas formas de actuar que vemos cada día en nues-
tras empresas: esos contratos eternos escritos con tamaño ínfimo para no ser leídos ni enten-
didos, esos call center con los que ya es imposible ni contactar como no digas las palabras
“exactas” o “introduzcas los códigos exactos”, ese personal que tras el mostrador te habla sin
mirarte a la cara, esa ventanilla que de pronto se cierra sin ninguna explicación,… Es verdad que
en los últimos tiempos se ha avanzado mucho en cuanto a orientación al cliente pero aún queda
un largo camino por recorrer.
Hay organizaciones que predican la “atención al cliente”, y en realidad no les preocupa ni el

cliente ni la atención. Cuando has pagado se olvidan de ti. Es triste pero en lugar de cuidar a cada
cliente como un tesoro haciéndole la vida más fácil, sirviéndole y haciendo que tenga experien-
cias satisfactorias cada vez que contacta con la empresa (momentos de la verdad), lo que hacen
es convertir al cliente en “un número”, “un valor”, “una propensión a la compra”,… del que sólo
se acordarán cuando quieran conseguir los objetivos (“colocándole” otro producto) o no renueve
algunos de los que tiene con nosotros.
Hay un hecho que puede resultar curioso y contradictoria a la vez, pero desde luego es muy sig-
nificativo. En el concepto de “fidelidad” siempre hay dos partes y cada una de ellas debe ser fiel
a la otra. Según el diccionario el término fidelidad se define como “la exactitud en cumplir con
un compromiso: constancia en el cariño”.
Las empresas buscan la fidelidad de sus clientes y tienden a medirla en parámetros como: anti-
güedad, número de productos, volumen de compra, frecuencia de compra, cuota de cliente… y
en cuanto alguno de estos parámetros baja saltan las alertas en la empresa. Entonces, ¿cómo se
mide la fidelidad de la empresa hacia aquellos clientes que le son más fieles? Salvo que se de-
muestre lo contrario, de casi ninguna manera. Se quiere lo mejor de la otra parte pero sin impli-
carse. A modo de ejemplo, estamos convencidos de que recordaréis alguna empresa que os ha
bajado el precio (telecomunicaciones, bancos,…) cuando habéis dicho que os ibais a la competen-
cia. ¿Es esto ser fiel? ¿Es esto estar dando lo mejor a la otra parte, es decir, al cliente?
Seguramente el cliente estará en la cabeza de las personas de la organización (todo el mundo

repite que “el cliente siempre tiene la razón”) pero no se lo creen; donde difícilmente está es en
su “corazón”. No se “siente” en los Comités de Dirección por lo que mucho menos se siente en el
resto de la estructura. El comportamiento de la alta dirección siempre se refleja en los niveles
inferiores de la organización.

Como dice el refranero español “del dicho al hecho hay mucho trecho” y mucho más cuando
hablamos de organizaciones centradas en el cliente.
La única forma de conseguir empresas de éxito es tratando bien a los clientes. Si nosotros no
lo hacemos, un competidor, y hay muchos, lo hará por nosotros. Los directivos deben darse
cuenta de que sin la lealtad y el compromiso de sus clientes no se va a ningún lado.
En el nuevo marketing de clientes ya no vale sólo con buscar su satisfacción con nuestros pro-
ductos y servicios, sino que hay que buscar que sean “incondicionales”. ¿Y cómo se consigue?
Trabajando para que realmente estén vinculados a nuestra empresa y que llegan incluso a ac-
tuar como “apóstoles” de nuestra marca.
Estos clientes incondicionales aparecen cuando se presta una atención muy superior a la que
encuentran en la competencia, e incluso muy por encima de sus propias expectativas. Este
tipo de empresas hacen lo inesperado. Son empresas donde el “cómo” está por encima del “qué”.
Son empresas donde la vocación de servicio está en su ADN. Ese concepto de servicio no es
un concepto “ñoño” sino que es realmente la clave del éxito. Servicio a nuestros clientes de
manera que “disfruten” y se “sorprendan” con cada contacto con la organización. En definitiva,
hacerles la vida más fácil y feliz, lo que les generará un verdadero “sentimiento positivo” (una
sonrisa, un agradecimiento, un pensamiento positivo…) hacia la empresa. Con ello generare-
mos un vínculo emocional que será difícil de eliminar y que irá más allá del mero concepto ra-
cional a la hora de elegir el proveedor.
8. ¿Qué supone una empresa con “Pasión por las Personas”?
Hoy tampoco nadie se extraña si un directivo afirma que la gente, las personas, sus empleados,
son su recurso más importante. No hay que olvidar que el trabajo es parte esencial en la vida
de la mayor parte de las personas. Muchos le dedican no menos de un tercio de su existencia.
Podríamos volver a echar un vistazo a esos bonitos cuadros con los “principios” de la compañía
y veríamos como uno de ellos también se refiere a la importancia de los empleados en el des-
arrollo de la empresa. ¿Y esto también se lo creen los directivos?
La situación actual ha hecho que empiecen a pensar sobre ellos aunque todavía se está muy
lejos de creérselo de verdad. El mercado laboral ha cambiado tanto (tasa de empleo, preferen-
cias, formación, perfiles,…) que si no evolucionan los modelos de gestión de personas que vie-
nen del pasado va a ser imposible atraer y retener a los buenos empleados. Y además la mayor

parte de las empresas no cuentan con personas que se identifiquen con la empresa, que estén
orgullosas de trabajar en ella.
Vamos a traer a colación tres pequeñas reflexiones que ponen la “Pasión por las Personas” como
eje central del futuro de cualquier empresa:
- Yvon Chouinard (Fundador de la Compañía Patagonia) decía “es imposible hacer un producto
de mucha calidad sin tener a la vez un entorno de trabajo de mucha calidad. Todo está ligado:
producto de calidad, servicio al cliente de calidad, puesto de trabajo de calidad y calidad de
vida de tus empleados”.
- Juan Roig, Presidente de Mercadona, tiene un lema que sirve de motor en su cadena de su-
permercados: “Personas fieles y contentas, consiguen clientes fieles y contentos”.
- Y Blanchard complementaba “si tratamos a aquellos que atienden al cliente como si fueran
las personas más importantes de la empresa, ellos tratarán a los clientes como si fueran las
personas más importantes del mundo. Si los empleados de la empresa son tratados como ga-
nadores y se perciben a sí mismos como ganadores, la satisfacción del cliente y la producti-
vidad vendrán naturalmente”.
No es posible tratar mal a los empleados y esperar que traten bien a sus clientes. Si los directivos
esperan que el personal cumpla y exceda las expectativas de los clientes, los directivos tienen
que atender a las inquietudes de las personas sus equipos y superar sus expectativas.
Sin cuidar y mimar a los empleados no hay empresa de éxito. Por lo tanto es muy importante volcar
esfuerzos en las empresas también en conseguir empleados comprometidos y vinculados con nues-
tra organización. Como decíamos en el caso de los clientes, este es un camino de doble dirección, bus-
car el compromiso de los empleados porque nosotros estamos comprometidos con su desarrollo
integral. La empresa no “te fallará” cuando hay un compromiso mutuo. La fidelidad al “jefe” y/o a la
“empresa” debe existir, pero su grado dependerá en buena medida de la empresa y del directivo.
El compromiso es la clave de cuando se habla de “Pasión por las Personas” porque es la llave que
regula el talento. Podemos tener a los mejores profesionales, con las mejores carreras y masters,
incluso con la mejor experiencia del mercado, pero si su nivel de compromiso con la compañía no
es alto, no podremos obtener ningún rendimiento a toda esa capacidad. El talento de las organi-
zaciones, como señala Dave Ulrich, depende de la capacidad de sus personas y de su compromiso

con el proyecto, estamos muy acostumbrados a trabajar en desarrollar técnicamente a nuestras

personas, pero estamos en pañales en lo referente a lograr comprometerles.
Quizás en algunas ocasiones hemos escuchado afirmaciones como la siguiente: “…esto va en

su sueldo”. Las organizaciones son sus personas y estas tienen cara, ojos, sentimientos, cir-
cunstancias,... Las empresas tienen que tener realmente una vocación de “servir a sus perso-
nas” favoreciendo su máximo desarrollo profesional (que redundará en el bien de la empresa)
y facilitando su crecimiento como personas. Si conseguimos hacer felices a nuestros emplea-
dos (y desde luego esto no se consigue sólo con el sueldo) conseguiremos, como señala Juan
Roig, hacer realmente felices a nuestros clientes.
Y esta visión no es “paternalista” sino que estamos convencidos que por este camino seremos
capaces de tener clientes más satisfechos y como resultado, mejores rendimientos para
nuestros inversores.
Cuando uno entra en una empresa donde se ve a la gente sonreír, donde no se ven malas caras,
donde no se oyen críticas, donde la gente se ayuda… es muy probable que se esté accediendo
a una empresa de éxito, a una empresa con futuro, a una empresa sana.
¿Y esto cómo se consigue? Pues igual que con los clientes. Consiguiendo que la “Pasión por las
Personas” cale en los directivos de la organización; y tratando a cada persona como nos gus-
taría que nos tratase nuestro jefe.
Construyamos empresas donde prime la sonrisa, el mirarse a la cara para decirse las cosas (bue-
nas y malas), la confianza en el otro sin pensar en que se estará “escaqueando”; donde dedi-
quemos tiempo a las personas, a dirigirlas, corregirlas, formarlas, reconocerlas; donde no

digamos “no me vale fulanito” hasta haber puesto realmente toda nuestra capacidad directiva
en sacar todo el partido; donde nos alegremos de los éxitos del equipo. No hablemos de emple-
ados sino (como hace Starbucks) de “partners” o “socios”.
Una gran parte del éxito de las organizaciones se mide por la calidad de sus directivos, si estos
consiguen el doble compromiso empresa-personas, es decir la “Pasión por las Personas” no
habrá quién pare su organización. Y esto no es difícil, es cuestión de ir paso a paso, de ir sin prisa
pero sin pausa. “Caminante no hay camino, se hace camino al andar”.
Como ha identificado Javier Fernández Aguado, existen cuatro herramientas para prevenir gran
número de las enfermedades de las organizaciones ayudando a que cale la “Pasión por las Per-
sonas”. Estas “vacunas preventivas” tienen una íntima relación con una adecuada gestión de
los recursos humanos:
- Por un lado, la política retributiva de una compañía "tiene que ser inteligente y motivar" al
empleado; debe establecerse teniendo en mente los ingresos y así evitar que un problema
de obesidad cause estragos en la cuenta de resultados si llega una crisis. Han de contemplarse
no sólo los elementos económicos, sino el denominado “salario emocional” que va tomando
día a día más importancia en el mercado laboral. Una prueba de ello es una de las conclusio-
nes de la Encuesta Anual que realiza Catenon sobre “Satisfacción Laboral y Calidad de Vida”,
según la cual un 72% de los profesionales de España estaría dispuesto a renunciar a parte
de su salario en aras de incrementar su calidad de vida (la mayoría, un 42%, estaría sacrifi-
caría por ello un 10% del salario)
- Crear imagen de marca entre los empleados es esencial, ya que el orgullo de pertenencia
del trabajador a una firma de prestigio sirve de anticuerpo para evitar enfermedades. Un
aspecto fundamental es que las empresas tengan interiorizados determinados valores y
formas de comportamiento que sean compartidos por los empleados.
- Que el empleado tenga posibilidades de promoción resulta otro pilar que hay que reforzar.
Todo el mundo desea ver un horizonte en su desarrollo: la empresa deberá poner los me-
dios oportunos para conseguirlo.
- Mimar las habilidades directivas, ya que, en muchos casos, son los propios jefes quienes
pueden contaminar al resto de los trabajadores. Se cumple siempre el dicho “dime la calidad
de tus directivos y te diré el futuro de tu organización”.

9. El “Modelo de Dirección VIP”
Diversos estudios recientes demuestran la relación directa que tiene el estilo de dirección (relación
directa con el jefe) en la motivación y retención de los trabajadores. Es por ello por lo que hay que
prestar especial atención a este aspecto si queremos contar con organizaciones saludables. El nuevo
modelo de dirección de personas al que deben evolucionar las organizaciones para conseguir crear
un entorno atractivo para el talento profesional y que, al mismo tiempo, garantice la consecución
de los objetivos de negocio de forma sostenida,
es un modelo que podríamos denominar: Direc-
ción VIP.
El Modelo de Dirección VIP tiene una primera

acepción, que es “Very Important Persons”,
factor que es indiscutible en una organización
moderna en la que su principal activo esta
compuesto de sus profesionales.
Su segunda acepción es “Visión Integral de las

Personas”, que hace referencia al concepto del
Profesional Multidisciplinar y la necesidad de
contemplar las diferentes facetas de la per-
sona, y de integrarlas dentro de la estrategia
de dirección de personas.
El Modelo de Dirección VIP se apoya en tres grandes pilares para poder ser verdaderamente
efectivo en las organizaciones:
1. Visión Global: Como hemos hablado es fundamental incorporar la visión global de la persona.
Para ello hay que implementar mecanismos que permitan conocer sus circunstancias y pre-
ocupaciones. Es importante que estos mecanismos no sean intrusivos para que no provo-
quen un efecto de rechazo. La clave es desarrollar una cultura de implicación de la empresa
con las personas y sus realidades, de esta forma el hecho de conocerlas será visto como un
acto natural.
2. Dirección Personalizada: Una vez que se tiene la base sobre la que construir, el conoci-
miento, el siguiente paso es integrarlo en el modelo de dirección de personas. Para conse-

guirlo, además de sensibilizar y formar a los responsables de personas (directivos, mandos

intermedios, etc.), hay que dotarles de herramientas que puedan utilizar, en base a la política
de la compañía, de forma personalizada con cada miembro de sus equipos, por ejemplo: fle-
xibilidad en la entrada o la salida, tickets guardería, apoyo para realizar gestiones, etc. Una
vez elaborado el catálogo de “herramientas”, acorde a las necesidades de las personas, cada
uno de los responsables de personas, en reuniones individuales trata de buscar un compro-
miso de la persona con los objetivos de la empresa, ofreciéndole, de forma consensuada, las
soluciones que más le pueden ayudar a conciliar sus diferentes facetas. Este modelo, a dife-
rencia de otras herramientas de RRHH, permite entablar un dialogo con las personas, más
allá de la dimensión profesional, ofreciendo los mimbres necesarios para poder conectar con
ellas y conseguir una verdadera implicación mutua.
3. Eficiencia Global: El tercer pilar, y no por ello el menos importante está íntimamente ligado
con la consecución de los objetivos de la empresa. Es el factor que garantiza que el modelo es
sólido, dando a la empresa la tranquilidad que necesita para abordar un cambio cultural. La
conciliación no debe entenderse como una medida altruista que se implanta para ayudar a los
empleados. No. La conciliación es un modelo de dirección de personas interesante para la em-
presa y para sus personas, porque sus empleados viven más plenamente y al mismo tiempo
sus costes de rotación se reducen y sus resultados crecen proporcionales a la vinculación de
sus mejores profesionales. Con este planteamiento, el pilar de la eficiencia es fundamental, es
el que implica que el nivel de vigencia y autoexigencia debe subir al mismo tiempo que se im-
planta el modelo. Compromiso y exigencia son variables que deben evolucionar parejas, per-
mitiendo compatibilizar los objetivos de la empresa con los de sus personas.
10. El Reconocimiento como herramienta clave en un Modelo de Dirección VIP
Mientras las políticas de reconocimiento, tanto formal como informal, son una práctica habitual
en empresas anglosajonas, muy pocas organizaciones españolas tienen un sistema para ges-
tionar este tipo de acciones. En las empresas españolas, aunque no se gestionan, se hacen cosas
aisladas en aspecto de reconocimiento y recompensa para propiciar un entorno de trabajo más
agradable.
No obstante, las empresas españolas con mayor frecuencia importan políticas de compensación
de otros países, sobre todo de Estados Unidos, y comienzan a implantar estrategias de recono-
cimiento para sus empleados adaptando sus sistemas a nuestra cultura.

Se tiene que tener en cuenta que los empleados, hoy en día, ya no son leales a las organiza-
ciones, sino a las personas que las dirigen e integran, por lo que se deberían enfatizar los es-
fuerzos para que el empleado encuentre el sentido para comprometerse con su empresa, pues
ya sabemos lo complicado que resulta tener gente buena satisfecha, motivada y comprome-
tida. Podríamos empezar por lo siguiente:
- Dar a conocer a cada persona un detalle en profundidad de su función dentro de la em-

presa y lo que se espera de ella.
- Brindar las oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
- Ofrecer responsabilidades y poder de decisión.
- Fomentar la coherencia entre ‘lo que dice’ y ‘lo que hace’ la organización.
- Lograr la máxima credibilidad por parte de los directivos.
- Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y de-

mostrando aprecio de forma sincera y frecuente.
El reconocimiento como herramienta estratégica trae consigo fuertes cambios positivos dentro
de una organización. Según un último estudio, de una prestigiosa consultora, sobre el recono-
cimiento al empleado, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en
común, una Cultura de Reconocimiento.
Reconocer el comportamiento y el buen desempeño de los empleados se traduce en posi-

tivos efectos al ampliar los niveles de satisfacción y retención así como al mejorar la renta-
bilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.
Los directivos de la mayor parte de las empresas probablemente no conocen cómo se

sienten realmente sus empleados. Si dedicaran parte de su tiempo a reconocerles su
trabajo obtendrían un impacto extraordinario en el desempeño y rendimiento de sus
empleados. A través del reconocimiento sus empleados reflejarán su marca, visión, va-
lores y estrategia cada día y en cada ocasión, lo vivirán y lo transmitirán a través de su
comportamiento.

Nos estamos moviendo en escenarios empresariales cada vez más exigentes y más en momen-
tos de incertidumbre, en los que se pide un aumento de la productividad y de la calidad del tra-
bajo, así mismo, los directivos tendrían que aumentar la sensibilidad hacia el entorno personal
de sus empleados.
Las organizaciones que no utilicen de una manera estratégica el reconocimiento, renuncian

a atraer el talento, desmotivan al que ya tienen, afrontan mayores costes laborales, reducen
su productividad y no consiguen establecer un compromiso humano y profesional de sus em-
pleados.
Las empresas tienen que descubrir una de las herramientas más importantes para la motivación
de sus empleados y colaboradores, tienen que descubrir el poder del reconocimiento y se sor-
prenderán.
Epílogo
Giovanni Papini (Escritor Italiano 1891 – 1956) apuntaba: “Una salud demasiado espléndida es
inquietante, pues su vecina, la enfermedad, está presta siempre a abatirla”.
Y Sócrates (Filósofo Griego 470 AC-399 AC) sentenciaba: “Si alguien busca la salud, pregúntale
si está dispuesto a evitar en el futuro las causas de la enfermedad; en caso contrario, abstente
de ayudarle”.
Seguro que será difícil encontrar organizaciones completamente saludables sin ningún síntoma
de una posible patología. Lo importante será contar con directivos con visión que tengan la pre-
ocupación periódica de chequear el estado de salud; y sobre todo de poner en marcha las vacu-
nas y tratamientos necesarios para conseguir entidades saludables que ayuden al desarrollo
integral de las personas.

Bibliografía
“Patologías Organizativas” – Javier Fernández Aguado.

“Clienting” – Luis María Huete y Andrés Pérez – Tibidabo Ediciones.
“La Experiencia Starbucks” – Joseph A. Michelli – Ed. Granica.
“La Felicidad Posible (Mil Consejos)” – Javier Fernández Aguado.
“Clientemanía. Listos para Servir” - Blanchard, Ken; Ballard, Jim y Finch, Fred– Ed. Granica.
“Lovemarks – El futuro más allá de las marcas” – Kevin Roberts – Ed. Empresa Activa
“La Organización con Alma; un esperanzador modo de ser de la organización postmoderna”
– José Luis Romero Ramírez – Gestiopolis.com.
“Cuaderno de Opinión: Cultura de Conciliación, Un nuevo paradigma en la Dirección de Per-
sonas” – Eugenio de Andrés.
“Basuketoboru – Las claves del triunfo de la Selección Española de Baloncesto” Eduardo
Schell y Eugenio de Andrés – Ed. ESIC.
“Artículo: La fórmula del éxito: Clientmanía + Peoplemanía” – E.Andrés y D.Primo – Capital
Humano.
“Artículo: A la búsqueda de Organizaciones Saludables” – E.Andrés y D.Primo – Capital Hu-
mano.

Feelings Management: cómo aporta valor a la

organización la gestión de los sentimientos colectivos
Joaquín Osset
Director SUNION Consultoría (Grupo Gesfor)
Las organizaciones que tienen éxito son las que saben y pueden adaptarse con rapidez a los
cambios que les exige el entorno en el que desarrollan su actividad. Se han enfrentado a cambios
de todo tipo a lo largo de su existencia siendo conscientes de la importancia de gestionar éstos
con la suficiente celeridad y coherencia y han puesto el foco de su actuación no sólo en el objeto
del cambio (la cultura, los procesos, la integración con otros, la reorientación de la actividad…)
sino también en las personas a las que dicho cambio afecta.
Esta capacidad de adaptación para conseguir el Éxito se ha expresado habitualmente como el

resultado de la interacción de dos variables. Por una parte el Método (M) de trabajo utilizado
(técnicas, herramientas, sistemas, políticas o procedimientos). Por otra el Comportamiento (C)
o actitud de las personas que debían realizar dicho trabajo. Y así se expresaba claramente en
la conocida fórmula de la teoría de la relatividad, utilizada, con permiso de Einstein, para ex-
plicar el Éxito organizativo: E= M * C2 (Éxito = Método * Comportamiento2)
Según esta fórmula, ambas variables son necesarias para conseguir el Éxito en una orga-
nización ya que una influye de forma directamente proporcional sobre la otra. De nada sirve
a las organizaciones tener los mejores Métodos de trabajo, contar con unos procesos per-
fectamente diseñados, con una tecnología de última generación o con óptimas políticas de
RRHH, si las personas que trabajan en dichas organizaciones no tienen unos Comporta-
mientos o actitudes alineados hacia lo que hay que hacer. De la misma forma, tampoco es
posible conseguir el Éxito en una organización sólo con Comportamientos y actitudes ali-
neadas, hay que contar con unos Métodos de trabajo adecuados que ayuden a conseguir
los objetivos pretendidos.
Si seguimos profundizando en el análisis de la fórmula anterior también podemos concluir que

siendo ambas variables, M y C, claves para conseguir el éxito, la variable C (Comportamientos),
por el hecho de estar elevada a una potencia, tiene más peso en la fórmula que la variable M (Mé-
todos). Esta diferencia de peso entre ambas variables tiene su razón de ser ya que un método de
trabajo se aprende, estudiando o practicando, en más o menos tiempo, sin embargo, un compor-

tamiento no se aprende (o se cambia) sólo con estudio, experiencia o tiempo, hay que contar con
que la persona quiera cambiar, con la voluntad de la persona que es lo que la moverá a actuar, ya
que la voluntad es el mecanismo que mueve cualquier comportamiento a la acción.
La estructura organizacional, los procesos y los métodos de trabajo pueden estar bien diseñados,
y existir por tanto los elementos del “poder” y del “saber”, pero además debe existir el elemento
del “querer” para que la organización sea eficaz. Es necesario, por tanto, determinar e implantar
los factores que moldean la voluntad y el comportamiento adecuado de los trabajadores dentro
de la organización. Estos factores constituyen el “dominio del comportamiento” en la gestión de
las organizaciones. Los fundamentos conceptuales de este “dominio” se originaron en los cono-
cidos estudios de Hawthorne (General Electric) cuyo principal impulsador fue Elton Mayo.
De entre los diferentes factores que constituyen el “domino del comportamiento” dos de los
más clave son la Motivación Individual y el Estado Emocional del Grupo o de los Equipos de
Trabajo. En la medida en que estos dos factores sean adecuadamente combinados y gestiona-
dos, el comportamiento real de las personas dentro de una organización se acercará al com-
portamiento deseado.
1. Motivación Individual
Dentro de una organización, las personas pueden ser concebidas de dos maneras, como indi-
viduos y como miembros de grupos. Su comportamiento varía en función del papel que pueden
estar jugando en un momento determinado, pero, de un modo u otro, la raíz de su comporta-
miento está en la motivación de las personas concebidas como individuos, ya que son ellos, en
última instancia quienes constituyen los diferentes grupos de una organización.
La primera y más coherente visión del comportamiento y motivación individual fue plante-
ada por Henry Maslow en su modelo de la “jerarquía de necesidades”. De acuerdo a este mo-
delo, cada individuo posee naturalmente una mezcla de necesidades, que arranca desde la
supervivencia individual y culmina progresivamente en la realización personal, la cual, con-
trariamente a lo convencionalmente esperado, no es un magma amorfo de sentimientos,
instintos y pensamientos, sino un esquema altamente estructurado de las prioridades y ne-
cesidades que “mueven” a una persona. El hecho de que diferentes personas expresen di-
ferentes preferencias y actúen de diferentes maneras ante diferentes estímulos y
circunstancias es simplemente el reflejo del grado en que sus necesidades han sido satisfe-
chas o están aún pendientes de satisfacción.

Feelings Management: cómo aporta valor a la organización la gestión de los sentimientos colectivos
La lección que se deriva del modelo de Maslow es clara: una organización es eficaz en la medida
en que los individuos que la componen la vean como un medio de satisfacer sus necesidades,
adquiriendo así el compromiso y la lealtad del trabajador.
Este pragmatismo, criticado por su simplicidad y linealidad, es el que proporciona fuerza y du-
rabilidad al modelo de Maslow, posteriormente refinado y reforzado por otros modelos.
2. Estado emocional del grupo o del equipo
Las personas pertenecientes a una organización también pueden ser concebidas como miem-
bros de grupos o equipos. Los grupos condicionan el comportamiento de los individuos, cau-
sando patrones de conducta diferentes de los que una persona escogería por sí misma en
ausencia de la presión del grupo. La forma en que las presiones de grupo son ejercidas y las per-
sonas responden a ellas es lo que se conoce como Estado Emocional Grupal o de Equipo. Este
estado emocional constituye la segunda clave crítica en la gestión de las organizaciones.
Un aspecto importante en las organizaciones es que existen dos tipos de grupos, formales e in-
formales. Los formales son los creados y establecidos por una organización para llevar a cabo
sus tareas y lograr sus objetivos, son grupos orientados a la satisfacción de las necesidades de
la organización. Los grupos informales son generados y operados por personas para realizar
actividades de diferentes tipos y de interés personal. Por tanto, estos grupos se orientan a la
satisfacción de las necesidades de las personas, lo que refuerza la aparición de la denominada
organización informal frente a la formal que ya describía T. Parsons en la Teoría de la Acción.
En ella se indica que las personas persiguen sus propios intereses y objetivos, y que, en conse-
cuencia, formarán coaliciones y grupos de influencia que les ayuden a consolidar una posición
de poder. El poder es un factor de gran importancia en todo tipo de organizaciones, y amplía su
dominio por encima del asignado por la organización formal hacia el ámbito de una organización
informal, oculta a la vista del organigrama. Las personas buscan el poder en la organización in-
formal en base a su personalidad, su conocimiento experto, el control de la información o sus
contactos. En cualquier caso, los procesos existentes para la obtención y salvaguarda del poder
jugarán un papel clave para la implantación de un nuevo marco organizativo ya que darán ex-
plicación a muchos comportamientos aparentemente irracionales.
Una organización eficaz será aquella que sea capaz de hacer que sus diversos grupos for-
males e informales se apoyen y apalanquen mutuamente en lugar de entrar en conflicto. De
este modo, y como lo indica la figura siguiente (Evolución de los Grupos) la acción del grupo

formal se ve filtrada, interpretada y potenciada por el grupo informal resultando en la sa-

tisfacción y desarrollo personal del trabajador, percibiendo este a la organización de manera
altamente positiva.
A su vez, la eficacia de los equipos de trabajo puede ser potenciada calibrando adecuada-
mente el uso de algunos factores vinculados a las personas, a la estructura organizativa y
a las tareas.

3. Comportamientos/Actitudes Individuales vs. Desempeño
Quienes trabajamos en el marco de la Gestión Organizativa y el Desarrollo de Personas, llevados,

a veces, por las exigencias de las organizaciones y otras veces de motu propio, nos hemos visto
a menudo analizando la relación entre comportamientos/actitudes de las personas y el desem-
peño conseguido por las mismas, y tratando de encontrar soluciones para conseguir el máximo
y óptimo desempeño individual de las personas, actuando sobre los comportamientos particu-
lares de cada una de ellas.
Para ello no se duda en analizar qué podría estar afectando el comportamiento de los indivi-
duos en su desempeño. Y hecho este análisis, rápidamente se ponen en marcha planes con-
cretos para obtener el desempeño deseado tratando de influir en los comportamientos
individuales de las personas. En ocasiones, a base de comunicación y formación sobre lo que
hay que hacer, por qué y cómo, para contrarrestar las actitudes o comportamientos negativos
derivados del No Saber, por falta de conocimientos. En otras circunstancias, formando y en-
trenando en nuevas habilidades para lo que hay que hacer, con el objetivo de modificar com-
portamientos negativos relacionadas con el No Poder, por falta de habilidades. O, por último,
poniendo en marcha acciones concretas orientadas a la motivación, el reconocimiento y la re-
compensa, para con ellas superar comportamientos no deseados debidos al No Querer, por
falta de actitud.
Conseguir el alineamiento no sólo de los individuos sino de los equipos que estos conforman, con
la estrategia y objetivos de la organización, es una de las metas a tener en cuenta para optimizar
desempeño y resultados. Bajo muestro punto de vista, las organizaciones que quieran alcanzar
el éxito deben esforzarse por identificar las inquietudes de sus miembros, ya que es la única
forma que puede llevar a involucrarles en la organización. Ante cualquier transformación que
afecte a la actividad debemos poner foco en la necesidad de generar un clima de de cooperación,
comunicación y confianza en la organización que promueva y facilite la mejora.
En su momento, para medir, de forma individual, la satisfacción de las personas con las or-
ganizaciones en las que desarrollan su actividad, cómo éstas cubren sus expectativas y
cómo ambos aspectos influyen en el comportamiento individual, se desarrolló el concepto
de clima laboral u organizativo que nace en la Psicología Organizativa, por la interacción de
la escuela de la Gestalt (sobre la percepción y cómo se organiza) y la escuela Funcionalista
(el comportamiento depende de las necesidades de adaptación de la persona ante las exi-
gencias del entorno).

Buen clima organizativo se considera la ausencia de elementos que impiden el desempeño óp-
timo de las personas. Es decir, es aquella situación en la que la persona encuentra un entorno
favorable en su trabajo para aportar a este el máximo valor de forma continua. Buen clima or-
ganizativo es también la existencia de una calidad de vida en torno al trabajo que permita el
desarrollo de la persona en el futuro.
Estas definiciones de clima organizativo encuentran dificultades a la hora de ser aplicadas en

la gestión, más aún cuando los conceptos de bienestar, calidad de vida o capacidad son muy
sensibles y bidireccionales, es decir, dependen tanto de la persona, sus motivos y sus expec-
tativas, como de la empresa, sus valores, su cultura y sus objetivos, y de cómo varían e inter-
accionan ambas realidades en el tiempo.
Todas estas acciones han sido y son pertinentes, pero, por lo general, y desde nuestra expe-
riencia, las organizaciones se limitan a pedir confianza e ilusión a sus empleados de manera
individual sin arbitrar mecanismos enfocados a generar de forma colectiva esa ilusión recla-
mada. ¿Dónde queda, además del enfoque colectivo, la dimensión de los Sentimientos y Emo-
ciones en esta Gestión de los Comportamientos?
4. Comportamientos/Actitudes Grupales vs. Desempeño
Quizás por la dificultad que entraña, o porque siempre es más fácil enfrentarse a problemas
individuales que colectivos, no suele ser tan habitual que nos planteemos preguntas del tipo
¿cómo actuar de forma global ante departamentos poco productivos? o ¿cómo implicar equi-
pos escépticos ante un cambio estratégico en la organización? Y cuando lo hacemos tratamos
de resolverlas parcialmente actuando sobre los comportamientos de los individuos que com-
ponen dichos grupos y no sobre el grupo completo. Igual que ocurre con el individuo, en los
equipos que conforman las organizaciones conviven emociones colectivas positivas (alegría,
esperanza, orgullo,…) y negativas (apatía, escepticismo, indolencia,…) que deben ser tenidas
en cuenta en cualquier caso. La organización debe preocuparse, entre otras cuestiones por
la emoción colectiva bajo la que vive el equipo. Las emociones generadas en los empleados
van a condicionar notablemente el resultado de los equipos de trabajo.
Actualmente, y gracias a “Feelings Management” o “Gestión de los Sentimientos Organizativos”,

uno de los Modelos de Gestión creados por el pensador y speaker español Javier Fernandez
Aguado en el marco de su Modelo Antropomórfico (que incide en cómo las Organizaciones Sien-
ten, de la misma forma que Piensan y Quieren) podemos plantearnos que las Organizaciones

(Equipos, Departamentos,…) lo mismo que las personas, tienen emociones y sentimientos que
provocan determinados comportamientos, y que la Gestión de los Sentimientos Colectivos en el
seno de las organizaciones es un factor determinante en la productividad de las mismas.
El Modelo “Feelings Management” entiende que las organizaciones llegan a ser como organis-
mos vivos que sufren, se emocionan, se enfadan o se entusiasman con un efecto directo en la
productividad de sus equipos y por tanto en la cuenta de resultados. Cambiar los sentimientos
colectivos negativos y reactivos en sentimientos positivos y proactivos es el objetivo del Modelo
“Feelings Management” que se enfoca a recuperar la ilusión en las organizaciones, diagnosti-
cando y movilizando el estado de ánimo de los equipos que las conforman.
La aparición de los sentimientos como un factor que afecta al éxito de los equipos y de las orga-
nizaciones nos lleva a replantearnos la fórmula anteriormente analizada (E= M * C2) y a añadirle
una nueva variable que afecta a las otras dos de forma directa y proporcional, tanto en positivo
como en negativo. Esta variable son los Sentimientos (S) y los Estados Emocionales que los equi-
pos tengan, quedando el algoritmo de la siguiente manera:
E= (M * C2) * S (Éxito = [(Método * Comportamiento2) * Sentimientos]
Los sentimientos y las emociones potencian o frenan la consecución de los objetivos que se plan-
tean las organizaciones, porque los sentimientos determinan los estados emocionales colectivos
y la emoción impulsa la acción. Por este motivo es de suma importancia para las organizaciones
plantearse la necesidad de analizar e impulsar o modificar los sentimientos colectivos del grupo o
equipo afectado, en función de la situación y necesidades específicas de la organización.
Consideremos, por ejemplo, el sentimiento de “desilusión”. Es habitual, que se generen ilusiones en

los equipos de cara al cumplimiento de un objetivo, una meta o un determinado resultado. En el
caso de que ese objetivo no se cumpla se generará desilusión. Este sentimiento surge debido a que
la realidad alcanzada no se corresponde con la ilusión generada, se trata de un sentimiento negativo
que debe ser reencauzado. El problema aparece cuando la desilusión se estanca y permanece ins-
talada en el equipo, cuando contamos con un equipo cuya frustración es permanente.
Cuando los sentimientos negativos se estancan y no se pone remedio, se entra en un círculo vi-
cioso en el que la realidad siempre se verá alterada por el sentimiento que permanece instalado,
los efectos de esta realidad alterada pueden llegar a influir notablemente en los resultados y la
productividad del equipo, departamento u organización.

Los sentimientos negativos acumulados pueden generar tal carga emocional que terminen pro-
vocando comportamientos y actitudes irracionales. Debemos por tanto, trabajar en la identificación
de los sentimientos negativos que se establecen permanentemente en las organizaciones, equipos
o departamentos, ese tipo de sentimientos que se estancan y no evolucionan, sentimientos que
generan actitudes irracionales, pasivas y desmotivantes en los equipos de trabajo, actitudes que
pueden llegar a contagiarse a otros equipos e incluso a clientes de una organización.
Por tanto un equipo altamente desmotivado, suele influir en mayor o menor medida en otros
equipos o departamentos de su organización, no sólo por la calidad de servicio ofrecido al
cliente interno sino incluso por una actitud que puede influir mermando las ilusiones de los
otros. Podrá incluso, cuando se trate de un equipo que tenga contacto directo con el cliente
externo, como puede ser un departamento comercial o de atención al cliente, influir en la per-
cepción de la calidad de servicio del cliente externo y en los resultados de la organización.
Si como parece los estados emocionales de los equipos suponen una dimensión tan trascen-
dente para las organizaciones, lo primero a tener en cuenta es que dichos estados emocionales
conviven diariamente en las personas y en los equipos y que unos y otros se retroalimentan.
La interacción de emocionalidades individuales conforma una emocionalidad colectiva propia
e independiente de la de los individuos de ese colectivo. A su vez la emocionalidad colectiva
retorna sobre los individuos y generalmente acaba imponiéndose.

Los planteamientos anteriores nos llevan a pensar que en las organizaciones existirán micro-
climas emocionales, es decir departamentos o equipos de la organización con sentimientos y
emociones diferentes al resto, y que pueden llegar a estar muy alejados de la media emocional
de la organización en su conjunto. Estos microclimas emocionales se ponen de manifiesto a base
de comportamientos que llevan a los equipos afectados a actuar de una determinada forma,
expandiendo o contrayendo el talento del mismo.
5. La Gestión de los Estados Emocionales
A la hora de explicar el comportamiento de los equipos en las organizaciones, y cómo la percep-

ción que estos tengan sobre la organización en la que trabajan influye en su manera de com-
portarse, hay dos elementos clave que son de una importancia fundamental para establecer
un modelo que explique estas interacciones:
- Cómo son las organizaciones en las que las personas hoy desean desarrollar su ac-
tividad. Se nos está solicitando organizaciones que evolucionen de un enfoque
meramente racional centrado en la consecución de objetivos, a otros modelos que
contemplen la organización como un ser vivo. En esta línea ha avanzado el pen-
samiento de Javier Fernández Aguado al proponer su modelo antropomórfico ya
comentado, que aplica el paradigma de persona humana a las organizaciones,
según el cual, al igual que una persona conoce, quiere y siente, también en una
organización es preciso gestionar el conocimiento, los sentimientos y la voluntad
organizativa.
- Cómo se establece el modelo de motivación en base al cual las personas tienen prefe-
rencias o aversiones, sobre las que fundamentan sus expectativas, y cómo el acerca-
miento o la mayor distancia de su realidad laboral con respecto a estas expectativas,
influye en la percepción de la bondad o falta de calidad del entorno en el que desarrolla
su trabajo.
Los estados emocionales de una organización o de un equipo, por tanto, se relacionan con
los juicios colectivos que sus integrantes emiten acerca de lo que ocurre en su entorno pro-
fesional y suponen un estado de opinión sobre la organización, independientemente de la
pertinencia o no de ese juicio que condiciona irremediablemente el destino de la organiza-
ción, limitando o impulsando sus acciones y resultados (ver figura ciclo de creación de emo-
ciones y comportamientos)

Y si como hemos visto anteriormente la emoción impulsa a la acción, lo primero que debemos
hacer en nuestras organizaciones es ser conscientes de la emoción desde la que se está ac-
tuando. Con el objetivo de, además de integrar en la estrategia organizativa los recursos eco-
nómicos, los materiales, los productos, etc…, integrar las emociones de la organización y de
los equipos que la componen. Podríamos intentar ignorarlas, pero no podemos evitar sus in-
cuestionables consecuencias, ya que son un elemento constitutivo del ser humano, las per-
sonas siempre están inmersas en algún estado emocional, se generan por la interpretación
consciente o inconsciente que damos a lo que nos rodea, condicionan la forma en que actua-
mos y son altamente contagiosas.
Pero ante todo, los estados emocionales:

- Definen espacios para la acción, qué acciones son posibles y cuáles no.
- Conforman el mundo en el que vivimos, si cambia el estado emocional el mundo cambiará con él.
- Son a menudo transparentes para el que está inmerso en ellos.
La gestión del estado emocional colectivo la realizaremos modificando la percepción que se

tiene de los sucesos que tienen lugar en la Organización y que causan determinados estados
emocionales. La gestión del estado emocional colectivo permitirá modificar los comportamien-
tos y las acciones que realicen los individuos miembros de una organización.
¿Y dónde está el origen de cómo se percibe el “mundo exterior” en las Organizaciones? En cómo
las acciones corporativas inciden en la forma de satisfacer las necesidades de cada uno de los

individuos. Si conocemos la forma en la que se satisfacen las necesidades y en qué medida se sa-
tisfacen de forma colectiva y mancomunada, podremos determinar el Estado Emocional que con-
diciona el funcionamiento de la Organización, e inferir qué comportamientos fomenta. Es lo que
hemos llamado “Proceso de Creación del Estado Emocional de los Colaboradores”.
De aquí la importancia de analizar y trabajar los sentimientos en los equipos de trabajo. Si ponemos
medios para analizar la situación, una vez identificados los sentimientos del grupo podremos pasar
a analizar ¿qué genera esos sentimientos? Este análisis no sólo pasa por llegar a conocer las causas
de los estados emocionales negativos que se mantienen en el tiempo sino que, partiendo de esta
base, podremos identificar qué “palancas” actúan como promotoras de sentimientos positivos o
como inhibidoras de sentimientos negativos en el grupo. Tendremos que identificar qué palancas
activar o potenciar para gestionar y modificar estos estados emocionales de modo que promuevan
sentimientos que generen actitudes positivas y proactivas en los equipos.
Regresemos a la idea del equipo “desilusionado” que planteamos anteriormente, ese equipo que
había generado gran ilusión en el cumplimiento de objetivos y que no los llega a alcanzar, ese
equipo que mantiene un año después esa frustración por los objetivos no cumplidos y que ha re-
ducido su productividad en un 20% desde aquel incidente. En este caso necesitaremos indagar
en el por qué de la frustración, y en el por qué de su permanencia en el tiempo, necesitaremos
conocer también qué aspectos favorecen la ilusión y motivación en este equipo de trabajo.

Una vez identificadas las “palancas” que pueden conseguir un cambio de actitud en el equipo
deberemos activarlas y analizar los resultados alcanzados. Esas acciones corporativas también
son el origen de la motivación de los colaboradores, ya que determinan cómo se satisfacen las
motivaciones de los empleados de la Organización. Por lo tanto, operando sobre ellas podremos
cambiar la satisfacción y el Estado Emocional global.
En la práctica hemos encontrado seis palancas que activar, relacionadas con otros tantos as-
pectos clave organizativos, que tienen influencia directa sobre el estado emocional de los co-
lectivos de la organización y por tanto sobre los comportamientos de los mismos.
Estas palancas se pueden clasificar según el efecto producido sea más a medio o a corto plazo
y según sean de propósito general, afecten a toda la organización (Visión-Misión-Cultura-
Valores; Estrategia; Organización y Estructura; Procesos) o más personalizadas, enfocadas a
equipos concretos (Formación y Desarrollo; Comunicación Interna).
6. Base del modelo “Feelings Management” para la Gestión de los Sentimientos

Organizativos
La Gestión de los Sentimientos Colectivos pasa por poner de manifiesto la emoción colectiva
que subyace en la organización. Para esto, lo primero es identificarla y asumirla, y a continua-
ción conocer en qué razones se basa dicha emoción. Sólo posteriormente podrá actuarse de

forma eficaz sobre la potenciación y/o generación de los Estados Emocionales más idóneos para
afrontar la estrategia deseada. Para conseguir el beneficio buscado las organizaciones deben
utilizar una metodología que les permita básicamente conseguir tres objetivos:
- Identificar qué comportamientos colectivos deben tener los equipos de la organización para
impulsar la estrategia diseñada.
- Conocer el estado emocional del colectivo objeto de estudio.
- Identificar qué palancas organizativas es necesario movilizar para conseguir en el colectivo
el estado emocional idóneo para impulsar la estrategia marcada.
Esta metodología se desarrolla en dos fases de actuación:

- La primera fase es la del diagnóstico, y en ella se definen las prioridades estratégicas que nos
preocupan (nuevas líneas de servicios/productos, expansión geográfica, reposicionamiento
en el mercado,…) y se realiza el diagnóstico de los sentimientos organizativos existentes en
ese momento en la organización. Esto permite conocer el alineamiento o no entre la estrategia
deseada y los sentimientos organizativos necesarios para impulsarla. Es primordial prestar
especial atención a esta primera fase. En ella se realiza el diagnóstico y se sientan las bases
que darán continuidad a la gestión de los sentimientos organizativos.
- En la segunda fase se identifica qué aspectos de la organización están provocando los sen-
timientos organizativos detectados, qué los impulsa o qué los inhibe, y se definen los planes
de acción que se necesitan llevar a cabo para conseguir los sentimientos organizativos de-
seados para impulsar la estrategia diseñada.
El modelo “Feelings Management” o de Gestión de los Sentimientos Colectivos con los resultados
de la primera fase puede llevar a identificar cuatro bloques de estados emocionales que descri-
ben diversas situaciones colectivas que llevan a las personas de una organización a actuar de
una forma u otra según lo que perciban de las acciones de la organización.
El primer bloque representa equipos que se caracterizan por entender que cualquier aspecto de la or-
ganización es negativo y que por tanto cualquier estrategia que se plantee no puede salir bien, profecía
que termina cumpliéndose habitualmente si la visión que se tiene de la realidad es pesimista y de-
rrotista. Estos equipos se caracterizan por su falta de iniciativa y su actitud de renuncia.
El segundo bloque está formado por equipos presididos por una alta conflictividad e indisciplina.
Están contra todo y contra todos, especialmente si de una nueva estrategia se trata, y los sen-
timientos que más los representan suelen ser el resentimiento y el resarcimiento.

Al tercer bloque pertenecen equipos especialmente motivados a los que los desafíos les parecen
la manera normal de vivir, no suele asustarles las nuevas estrategias y se las plantean como
pasos necesarios para el crecimiento. Sus estados anímicos son de entusiasmo y ambición.
Por último, el cuarto bloque incluye aquellos equipos que, si bien tienen poca iniciativa propia,
viven de forma estable las nuevas estrategias planteadas y se caracterizan por compartir es-
tados emocionales calmosos y equilibrados.
Es evidente que para avanzar con éxito en las organizaciones deberíamos tratar de posicionar a
los equipos en los bloques tercero o cuarto de los expuestos ya que éstos son los que potenciarán
la consecución de los objetivos planteados. La decisión de redirigir al equipo a uno u otro de esos
dos estados emocionales dependerá de lo que sea más beneficioso para la estrategia organizativa.
Así, en caso de tratarse de una reestructuración en una empresa será más beneficioso contar
con equipos presididos por la comprensión de las necesidades de negocio, la tranquilidad y la ar-
monía, mientras que en el caso de afrontar una diversificación y crecimiento deberíamos de con-
tar con equipos en los que primara la ilusión y la ambición como sentimientos primarios.
Cada estrategia organizativa necesita equipos con estados emocionales determinados y cada
estado emocional ayuda a conseguir estrategias concretas. Hacer compatibles y complemen-
tarios los estados emocionales y las estrategias es el objetivo.

7. Elementos clave para la Gestión de los Sentimientos Organizativos
La Gestión de los Sentimientos Organizativos, entendida como se ha descrito anteriormente,

y siempre en un contexto organizativo, se caracteriza por algunos elementos clave. Estos ele-
mentos es importante tenerlos en cuenta ya que si la organización no los tiene en cuenta no
estaremos gestionando adecuadamente los Sentimientos Colectivos.
- ¿Se debe medir el sentimiento colectivo como un todo entendiendo que es un elemento ho-
mogéneo en toda la organización? Evidentemente no, la existencia de diversas emociones
conllevará la exigencia de distintas intervenciones.
- ¿Cuál es el elemento micro que nos permite conocer la realidad de las emociones? Como el
sentimiento colectivo está basado en las características de la realidad externa (empresa,
equipo) tal y como la percibe el observador (persona) el elemento que nos permite medir el
estado anímico es la persona y su opinión es lo que debemos recoger para esa medida.
- ¿Cuál es la unidad de análisis óptima para la agregación de las distintas mediciones del es-
tado emocional? En principio, el equipo o aquella agrupación operativa de puestos de trabajo,
que tenga un responsable al frente.
- El estado emocional de una organización es como su personalidad, cada trabajador lo percibe
a su manera, cada equipo tiene su propio estado emocional y el conjunto de todos genera
un estado emocional propio o identificativo de la organización.
- Los elementos que construyen el sentimiento colectivo de la organización pueden variar y
sin embargo la percepción de las personas sobre la organización puede seguir siendo la
misma.
- Las emociones tienen tiene inercia, vocación de continuidad, si bien estas no son tan im-
portantes como en el caso de la cultura, y pueden ser variadas después de acciones concre-
tas y sistemáticas.
- Los sentimientos tienen poco que ver con la tarea, distintos individuos con la misma tarea en
la misma organización pueden emitir emociones distintas, pero están muy sostenidos por los
procesos de gestión de la organización y por cómo los líderes de los equipos los aplican.
- Las emociones influyen en el comportamiento de las personas, en su motivación y en su ac-
titud, y a través de todos estos elementos, en su rendimiento.
- Los sentimientos colectivos exigen, por su tendencia a la continuidad más allá de los cambios
estructurales, y por su habilidad ante distintas actuaciones, su estudio desde una perspec-
tiva dinámica continuada.

8. Beneficios de la Gestión de los Sentimientos Organizativos
Al abordar de la forma aquí planteada la Gestión de los Sentimientos Colectivos los beneficios
dependerán en gran medida del contexto organizativo y de los sentimientos que haya que
desarrollar o inhibir, sin embargo existe una relación causa efecto entre la adecuada gestión
de los sentimientos organizativos y los siguientes resultados:
- Estado emocional, global o referido a diversos apartados, de la Organización o del Equipo o

grupo analizado.
- Comportamientos derivados del grado de satisfacción de los empleados y de su estado emo-
cional y cómo se perciben en términos de impacto en los resultados.
- Elementos para sostener o modificar el estado emocional.
- Cuáles son las razones primarias para que la existencia de un estado emocional determinado
no permita mejorar el desempeño.
- Cuáles son los puntos exactos (palancas) sobre los que hay que incidir para eliminar la per-
cepción errónea de los empleados respecto a la Organización.
- Cuál es la percepción de los individuos acerca de temas concretos que inciden sobre la mo-
tivación global.
- Sobre qué puntos concretos se tiene que incidir para retener el compromiso y el talento de
una Organización en concreto.
Bibliografía
Aguilar López, J. (2003): La Gestión del Cambio, Ariel.

Aguilar López, J Hillier-Fry, C. (2006): En busca del Compromiso, Editorial Almuzara.
Fernández Aguado, J. (2004): Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Orga-
nizativos; Mind Value-La Caixa.
Fernández Aguado, J. y Peñalver, O. (2004): Feelings Management: Una Aplicación Práctica,
MindValue.
Fernández Aguado, J. y Aguilar López, J. (2006): La soledad del directivo, Editorial Lid (premio
2006 al mejor libro europeo de gestión, concedido por el MIF, en Gran Bretaña).
Varios autores, (2006): Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi

Organizaciones con Ética: un buen lugar para trabajar
José María Ortiz

Profesor titular de Foro Europeo en Habilidades de Dirección.
Director del Programa Excellence de la Unversidad Francisco de Vitoria.
1. Para empezar
Para resumir desde el principio el objetivo de estas páginas, podemos decir que se trata de
mostrar por qué una organización con ética no es otra cosa que un buen lugar para trabajar;
y, además, una organización que evita una serie de falacias que impiden la implantación de
su estrategia.
Es cierto, se podrá objetar, que existen organizaciones sin ética, que son considerados por
sus integrantes como lugares poco deseables para trabajar, y que sin embargo consiguen
implantar sus estrategias y obtener excelentes resultados. En mi opinión esa circunstancia
sólo puede darse cuando el éxito difumina la sobredosis de tensión de sus integrantes,
quienes sin embargo aspiran a liberarse de esa situación y recuperar una vida laboral-
mente saludable.
Cuando nos cuentan determinadas cosas que suceden en las empresas todos pensamos que
alguna vez las hemos visto muy de cerca: el deterioro del ambiente del trabajo, las manías
del jefe, las promesas incumplidas, las rigideces inexplicables, la falta de autonomía, las lu-
chas de poder, la ausencia de criterio, la falta de colaboración, la inclinación a salirse con la
suya, los reinos de taifas, las luchas internas, la escasez de recursos o información, la exi-
gencia de objetivos contradictorios, las incoherencias. La condición humana repite incesan-
temente sus tendencias. Ocurre que casi inconscientemente asumimos que no puede existir
otro modo de trabajar, y nos resignamos a sobrevivir.
Como trataré de explicar, cualquiera puede conseguir mejorar su entorno si tiene claras tres
cosas; si actúa contracorriente en tres frentes.
Tres son, en mi opinión, los ámbitos en los que se demuestra la ética de una organización. Y
coinciden con los tres aspectos que todo directivo necesita manejar si quiere llegar a implantar
una estrategia determinada.

En primer lugar, la estructura organizativa; en segundo lugar, la cultura; y, por último, los sis-
temas de dirección. Definir bien una estrategia no es suficiente para que llegue a implantarse.
Se necesita contar con una distribución de responsabilidades adecuada, con una cultura pro-
clive a la coordinación, y con sistemas de dirección coherentes.
Sin embargo, y, también en mi opinión, tristemente, nos hemos acostumbrado a leer las es-
tructuras organizativas no como una armónica distribución de responsabilidades, sino como
una clasificación del estatus y el poder; hemos interiorizado que en todos los ecosistemas sólo
sobreviven los más fuertes; y hemos presenciado en demasiadas ocasiones cómo el fin parece
justificar los medios dando alas a ambiciones personales que pasan por delante de los objetivos
comunes. Y precisamente esas son las tres percepciones que resultan deletéreas tanto para la
implantación de cualquier estrategia como para la posibilidad de generar un ambiente sano.
Algunas metáforas antropomórficas pueden resultarnos de utilidad para visualizar los riesgos orga-
nizativos. Una persona puede ver mermado su rendimiento por una lesión de base anatómica, por un
problema psicológico, o por una infección vírica; el primer tipo es el más fácil de detectar, y de tratar; y
probablemente todos estaríamos de acuerdo en que las enfermedades psicológicas son las más com-
plejas de superar. Pues bien, algo similar ocurre en las organizaciones. Lo más fácil, cuando se aborda
un proceso de cambio, es tocar la estructura, hacer unos cuantos retoques en el organigrama. Pero
pocos, o muy pocos, son los directivos que se plantean la necesidad de abordar cambios en los sistemas
de dirección (en la fisiología), o en la cultura (que viene a ser la psicología de la organización).
Es mucho lo que un directivo puede hacer por la ética de su organización. Quiero decir que no
todo el panorama es uniforme. Y dentro del ambiente, bueno o malo, mejor o peor, existen mi-
croclimas que dependen mucho de la actitud de cada uno de los jefes. En todas las empresas,
cuando cambia de puesto algún directivo se genera un movimiento de información espontá-
neo que advierte a los agraciados; los parámetros suelen ir desde el “qué suerte habéis tenido”
al “ya os podéis ir preparando”. Abundando en esta dirección, todas las encuestas constatan
que alrededor de dos tercios de los directivos que abandonan una empresa en el fondo no se
van de la empresa, sino que se van de su jefe.
Del enfoque que estoy proponiendo quizás pueda decirse que aproxima excesivamente, o un
tanto ingenuamente, la “empresa buena” a la “buena empresa”. Es probable que así sea. Al menos
en un sentido muy claro: una empresa en la que los estándares morales son bajos es una orga-
nización con la moral por los suelos. Y una empresa con estándares éticos elevados tiene la
moral alta. Hasta el lenguaje común refuerza la correlación entre ética y motivación.

En ocasiones nos cuesta hablar de la “moral”, como si su significado se hubiera teñido de tintes
religiosos. Cuando en su etimología (la expresión latina mos, moris) no significa otra cosa que
costumbre. Y se asemeja enormemente al origen griego de la ética; el “ethos” era el lugar donde
se recogía a los animales del campo al caer la noche; ese lugar donde se vuelve, tan evocador
del búho de Minerva, pasó a significar el carácter, lo que hay de estable en el comportamiento.
La ética, y la moral, nos hablan de la personalidad, de los hábitos, de las costumbres, del ca-
rácter. Y del mismo modo que podemos afirmar que existen personas con una presencia
atractiva, con un saber estar, existen organizaciones con una fisonomía clara y sana. Igual
que una persona puede tener buen o mal carácter, fuerte o débil, personalidad acusada o no,
las organizaciones tienen o no culturas fuertes y adecuadas, idóneas para lo que pretenden.
Y si nos resultan atractivas las personas con criterio, también trabajamos más a gusto en or-
ganizaciones en las que la dirección y las decisiones responden a unos criterios anclados en
los principios y valores.
Me gusta recordar al hilo de los valores que siempre he considerado como una piedra de toque
de la valía moral los momentos en los que tenemos delante a personas a quienes sólo podemos
apreciar por lo que son. En la vida diaria es algo que comprobamos con toda naturalidad al ver
cómo nos relacionamos especialmente con los niños, los ancianos y los enfermos.
Está muy bien decir que lo primero son las personas. Pero está mejor comprobar que esa afir-
mación no contiene la perversión de la astucia y la manipulación. Quien cuenta con los demás
de verdad suele mostrar en su conducta una serie de rasgos sabios: reconoce errores, pide
ayuda, aplaza las decisiones airadas.
Pero volvamos a la implantación estratégica. Cuando Norton y Kaplan propusieron el Balanced

Score Card (Cuadro de Mando Integral) como herramienta para clarificar e implantar las estra-
tegias recogían un dato preocupante: nueve de cada diez estrategias bien definidas no llegan
a implantarse. ¿Cuáles eran los motivos? Después de un extenso estudio, habían encontrado
las siguientes barreras: la estrategia no se comunica bien; o no está presente en las entrevistas
de desempeño para fijar y evaluar objetivos; o no se incluye en la agenda de los directivos, con
la consiguiente falta de seguimiento; o no se vincula al cumplimiento de objetivos y a su pos-
terior reconocimiento.
En definitiva, los directivos que definen la estrategia no consiguen que se implante cuando no
se ocupan de que las cosas ocurran. Después, cuando han desarrollado la implantación del Cua-

dro de Mando han puesto el foco en el alineamiento. En esa misma línea, y más recientemente,
Michael Porter exponía su descubrimiento tras más de veinticinco años de investigación en
el posicionamiento estratégico: los problemas para que una empresa lleve a cabo una estrategia
no están fuera, en el entorno, sino dentro, en sus capacidades internas.
Una de las dificultades más recurrentes a la hora de implantar una estrategia es el desgaste
que produce la política interna, con sus guerras de estatus y búsquedas de botines mezqui-
nos. En el fondo, en la palabra “política” hemos reunido todo lo que de nefasto tienen la es-
tructura, la cultura y los sistemas. Lo que más dificulta y desgasta es la falta de coherencia
entre lo que decimos y lo que hacemos, entre lo que se pide y los medios con los que se
cuenta, o que se ofrecen.
A algunos directivos les gusta retar a sus colaboradores diciéndoles que hay gente que
son parte de la solución y otros que son parte del problema. Semejante sacudida esconde
una premisa que conviene aflorar. Muy pocas veces quien afirma eso aceptará que él es
parte del problema. Y es que uno de los riesgos mayores en la implantación, y en el tono
ético de las organizaciones lo constituye algo que podríamos llamar narcisismo directivo.
Muchos actúan como si después de decir lo que hay que hacer su trabajo consistiera en
medir los resultados. Cuando un directivo ni está ni se le espera acompañando y ense-
ñando, la conclusión es evidente. Al medir los resultados (en la meta) después de decir lo
que había que hacer (después de dar la salida) tenderá a exclamar que no, que no era eso,
que no se le entendió, que él lo hubiera hecho de otro modo. En definitiva: que él tenía
(era) la solución y los demás, pobres ejecutores, son el problema. El juicio de valor ya es-
taba tomado desde el primer momento.
A pesar de todas estas evidencias, podemos comprobar cómo proliferan los estudios y ma-
nuales de estrategia centrados en el posicionamiento y la obtención de la ventaja compe-
titiva. Sin embargo, contamos con muchísimos menos estudios acerca de las dificultades
de implantación. Para implantar hay que tener en cuenta un cúmulo de elementos cuanti-
tativos y cualitativos que permitan pasar del dicho al hecho, de los sesudos papeles a la re-
alidad, de las musas al teatro.
La segunda parte de la estrategia la constituyen los Valores y el Cuadro de Mando; la Cultura

organizativa; la Estructura: formas de organizarse y velocidad de ejecución, las Políticas y pla-
nes de acción; la Gestión del Cambio; la Política: el caos y la disciplina organizativa; la Informa-
ción y Sistemas de Gestión; el Aprendizaje e Innovación; las Enfermedades Organizativas.

En definitiva, la implantación estratégica nos lleva a la toma de decisiones: cómo conseguir que
se haga lo que se quiere hacer, cómo conseguir que quienes tienen que tomar decisiones lo
hagan de acuerdo con los valores corporativos.
Un importante estudio titulado “La gestión de los intangibles en la empresa española 2006” pro-
movido por ViálogosCapitalHumano, muestra cómo los intangibles de la proposición de valor en
nuestras empresas son la Visión, los Valores, la Cultura, la Organización, la Innovación y el Liderazgo.
Las principales conclusiones de este estudio muestran lo siguiente:

- los empleados no conocen bien la estrategia;
- las organizaciones de servicios no están tan orientadas al cliente como dicen o les gustaría;
- las marcas (por ejemplo de servicios financieros) no consiguen trasladar percepciones agra-
dables a sus clientes y a la sociedad;
- los atributos reputacionales (como la ciudadanía o la transparencia) tienden a confundirse
con los atributos de marca;
- la gente trabaja para el jefe más que para el cliente;
- se confunde la estructura organizativa con el organigrama;
- los directivos piensan que son participativos;
- el liderazgo no se contempla como transformador;
- no se invierte en conocer el valor de fidelizar a los clientes, y teniendo en cuenta que sin co-
nocer al cliente no puede haber diferenciación;
- la gente se siente más un coste que una inversión;
- la innovación es muy importante… pero queda para el departamento de I+D;
- la innovación no es una actitud: son procesos y tecnología, nada que ver con el ambiente de
trabajo.
Y es que en muchos casos, los asuntos relacionados con la implantación estratégica han sido
obviados, tanto en su tratamiento académico como en el de gestión. Tras una definición brillante
de lo que hay que hacer, en las empresas pasamos por alto la gestión de los intangibles de pro-
posición de valor, y fiamos todo a una apuesta voluntarista: ya lograremos motivar a nuestros
equipos y a nuestros colaboradores. Olvidamos que, para que se implante, la estrategia no sólo
tiene que ser entendida; tiene que interesar, y tiene que apetecer. Y cuando entran en juego los
intereses y los gustos nos movemos mucho peor.
Del dicho al hecho hay un trecho. Analizados el Entorno y el Mercado, definidos el Posiciona-
miento, nuestra Diferenciación, la Misión y la Visión, concretada la Ventaja Competitiva y su tra-

ducción en Planes y Políticas, lo que nos queda, nada más y nada menos, es mover toda una
Estructura, una Organización, una Cultura y muchas Personas, ocupadas y preocupadas por
su día a día, y condicionadas por la Política interna.
Con frecuencia olvidamos que no es lo mismo saber mucho que saber leer las situaciones: ana-
lizar bien requiere circunspección, saber mirar alrededor. No es lo mismo elegir la opción teóri-
camente mejor que elegir la que en la práctica será la mejor opción: porque para saber decidir
hay que ser coherentes. Y tampoco es lo mismo decir lo que hay que hacer que conseguir que
se haga: a la hora de implantar cuenta mucho más la fiabilidad que la brillantez.
Por eso, en estas páginas pretendo abordar los elementos organizativos que facilitan (o con-
dicionan) la implantación de una estrategia, tratando de descubrir ahí, precisamente donde
están los comportamientos y no las teorías, cuándo una organización constituye un buen
ethos, un buen lugar para trabajar.
Abordaremos el carácter dinámico de la competitividad, la necesidad de cambiar la estructura,

la anatomía; veremos las ventajas de la diferenciación, de tener una cultura y valores idóneos
y que respondan a los ecosistemas de la demanda real; trataremos también las ventajas e in-
convenientes de ser los pioneros, del liderazgo y los sistemas de dirección. Y en todas esas te-
situras trataremos de diferenciar sobre todo lo que parece de lo que es en realidad.
2. La Presencia
Hay personas que llenan la escena. Que no pasan inadvertidas. Cuando están, se hacen notar.
Tienen presencia. Y a las organizaciones les pasa algo muy parecido. Es cierto que vivimos en
un entorno de cambios permanentes. Pero la verdadera gestión del cambio no consiste en
cambiar los organigramas, sino en movilizar y en comprometer. Y para eso hace falta tener
presencia, y no sólo poder.
Detrás de una organización, de su estructura, no sólo hay líneas de reportes, miradas escondi-
das tratando de averiguar quién manda más, quién controla más áreas o recursos, o quién gana
más; sobre todo hay, o debería haber, responsabilidades distribuidas para abordar un negocio.
Decimos, mucho más de lo que lo hacemos, que nos organizan los clientes, el mercado. Y ha-
blamos de una competitividad y un dinamismo que nos permitan crear (o “recrear”) y mantener
una ventaja competitiva en un entorno tan competitivo.

Conviene tener en cuenta que la constante evolución de las comunicaciones hace que en nues-
tros días la información fluya muy deprisa, por lo que los movimientos de un competidor pueden
ser conocidos y rápidamente imitados por los demás competidores; esto provoca, sin duda, una
erosión de la ventaja competitiva. Por tanto, cada vez resulta más importante que los directivos
conozcan cuáles son los factores que influyen en las reacciones de sus rivales. Y para estudiar
las causas y consecuencias de las acciones y reacciones de las empresas y su impacto en los re-
sultados, ha surgido la competencia dinámica.
Las empresas actúan, y sus competidores reaccionan, y es precisamente en este proceso de ac-
ción y reacción donde se crean y se deterioran las ventajas competitivas. Las empresas que con-
sigan lanzar nuevos productos y disponer de una nueva tecnología, desplazarán a las demás.
Los perdedores deberán renovarse, o desaparecerán.
Hay que contar con que la rápida imitación por parte de la competencia de aquellos movimientos
rentables, hará que la ventaja competitiva sea temporal. Por tanto, la clave para conseguir una
ventaja competitiva ya no será la máxima explotación de los recursos y capacidades de la em-
presa, sino el desarrollo de la actividad emprendedora de la empresa y la rapidez de actuación.
Cuánto más rápido actúe una empresa, y más tarden sus rivales en responder, mayor será su renta-
bilidad. Pero no todas las acciones tienen igual tiempo de respuesta. Así, por ejemplo, los rivales tar-
dan más en responder en la medida en que las acciones resultan más amenazantes para la industria
o afectan a un mayor número de competidores. También ocurre que cuanto mayor sea la irreversi-
bilidad de la acción, o más radical sea esa acción, más complicado será su interpretación por parte de
los competidores. Todo esto apoya la necesidad que tienen las empresas de disponer, en un entorno
muy competitivo, de una buena capacidad para procesar y analizar la información.
En definitiva, en entornos muy competitivos la rentabilidad de una empresa ya no radica sólo

en su estrategia; depende también de cómo sean las estrategias y acciones de respuesta de los
competidores. Las empresas mejor preparadas para sobrevivir serán aquellas que tengan ca-
pacidad para actuar. Las empresas innovadoras, emprendedoras, que estén dispuestas a romper
el status quo de su industria, y que a la vez sean conscientes de los movimientos competitivos
en su sector y sean capaces de responder, serán las empresas ganadoras.
¿Cómo puede reflejarse esta realidad en la estructura de nuestras organizaciones? Todas las em-
presas necesitan visualizar a través de su diseño organizativo la estructura y distribución de res-
ponsabilidades. Pero las organizaciones que reaccionan con rapidez y son capaces de continuar

innovando, cuestionándose su status quo aún en los momentos de éxito, necesitan dotarse de
una estructura muy flexible, combinando modos de relacionarse diferentes según el grado de
consenso y certeza que contengan los problemas y las soluciones que se presenten.
Imaginemos que nos movemos en un entorno estable, en el que los objetivos pueden definirse
con precisión, y las soluciones a los problemas son fundamentalmente técnicas. El tipo de ac-
tuaciones que ese contexto genera será de tipo racional, y el entrenamiento consistirá bási-
camente en las simulaciones. El tipo de organización que se genera de este modo es
básicamente controladora. Sin embargo, si las soluciones a los problemas no están claras, los
integrantes de la organización tienden a actuar por ensayo y error, y tratan de ir construyendo
procesos. Este tipo de organizaciones que aprende progresivamente fue muy bien descrito por
Mintzberg.
Consideremos ahora que lo que no está claro son los propios objetivos de la organización. Quienes
tienen clara una solución que proponer actuarán negociando, y buscarán coaliciones. Estamos
ante el modelo Carnegie-Mellon, en el que los logros parciales proporcionan una satisfacción ra-
zonable. Ahora bien, si tampoco existe una elevada certeza acerca de las posibles soluciones a
los posibles problemas, la organización se parecerá mucho a una anarquía organizada en la que
sus integrantes actúan por inspiración y tratan de encontrar un criterio.
Las organizaciones deben convencerse de que un modelo puramente racional de relacionarse no

existe. Cuando alguien trata de implantar un pensamiento único acerca de las metas, el control se
centraliza, las normas buscan la eficacia y la información que se proporciona pretende ser exacta.
Sin embargo, cuando las metas son plurales el control se descentraliza, las normas se someten al
juego del mercado y la información busca ser estratégica. Las formas de organizarse y de relacio-
narse tienen una relación muy estrecha con los procesos de toma de decisiones, no tanto porque
la estructura tenga que reflejar quién manda, sino sobre todo para quién se trabaja de verdad, y
cuál es la capacidad de respuesta a las demandas del mercado y de los clientes.
Un reciente estudio muestra cómo los síntomas más frecuentes de enfermedad en las orga-
nizaciones son siguientes:
- que exista un fácil consenso, pero aparente, porque nadie está dispuesto a implantar;
- que existan muchos jefes y pocos ejecutores;
- que no se visualice una cabeza visible responsable;
- y que exista mucha gente valiosa pero que pocas veces rema a la vez, y menos en la misma
dirección.

Pues bien, estas enfermedades surgen fundamentalmente cuando en la empresa:

- no está claro quién es el responsable de las decisiones;
- se carece de información;
- no se distingue el desempeño alto del bajo;
- las decisiones van a ser revisadas.
Lo más interesante del estudio quizás sea que la enfermedad más frecuente es la primera, un
balancearse entre la pasividad y la agresividad. Y que el principal desencadenante es la per-
cepción de que las decisiones de las que se nos supone responsables serán revisadas.
Ya veíamos al principio, al detenernos en los intangibles de la proposición de valor, que nues-

tros directivos se encuentran bastante confundidos respecto al liderazgo que ejercitan. Se
sienten inspiradores cuando en realidad son percibidos como controladores. De hecho, las ac-
titudes que encontramos en las organizaciones que reaccionan con rapidez y son capaces de
continuar innovando, cuestionándose su status quo aún en los momentos de éxito, están muy
vinculadas a la capacidad que tienen sus integrantes para sentirse y actuar como si fueran
dueños del negocio. Ahí radica el verdadero interés, la pasión, sin los cuales no cabe esperar
inspiración alguna. La pasión proporciona una seguridad tan distante de la debilidad como del
engreimiento porque está basada en la convicción.
Porque desde el punto de vista de la ética de las organizaciones lo importante no es si una em-
presa se organiza en divisiones: por productos o por territorios; o lo hace de un modo funcional
o matricial. Lo importante es si consigue transmitir las responsabilidades, si consigue que la
gente sepa qué corre de su cuenta; si consigue que las innovaciones se compartan, y que una
vez dividido el trabajo en responsabilidades, todos sepamos cómo vamos a coordinarnos.
3. El Carácter
Existen dos actitudes aparentemente opuestas que coinciden en la huida de la responsabilidad

ante los resultados. Ya hemos hablado del narcisismo; la otra es la de quienes afirman hacer
todo lo que pueden. Y en ambos casos, su autoimagen está muy lejos del mercado, de lo que
demandan los clientes.
Cada vez más, nuestras empresas deben estar cerca de los “hábitat” donde se mueven los clien-
tes, de los ecosistemas de la demanda. Porque los clientes se organizan como quieren, y lo
hacen de modo cada vez más rápido e influyente. Necesitamos, por tanto, conectar con lo que

hacen y preocupa a los clientes. Porque vivir en la plena satisfacción implica tener los ojos ce-
rrados a la innovación, llamémosla oferta o demanda o demanda implícita.
Una de las tipologías estratégicas más conocidas y aceptada fue la propuesta por Porter a co-
mienzos de los años ochenta. Todas las estrategias se podían clasificar bajo tres epígrafes: li-
derazgo en costes, diferenciación y enfoque-segmentación. Una empresa está diferenciada
cuando su oferta posee ciertas características únicas y muy valoradas por los clientes. Y eso
permite cargar un precio extra por su producto o servicio.
Dicho de otra forma: la oferta de una empresa está diferenciada si el cliente está dispuesto a
pagar más que por la oferta de sus competidores. Cuando un sector sufre una tendencia des-
cendente de los precios, la empresa diferenciada será la preferida por sus clientes si los precios
se equiparan, o podrá mantener precios más altos sin sufrir un fuerte descenso de cuota de
mercado puesto que los clientes serán menos sensibles al precio. Una posición diferenciada
supone en definitiva una gran ventaja frente a la competencia puesto que la empresa se en-
cuentra menos afectada ante los movimientos de los competidores.
¿Cómo se consigue una ventaja en diferenciación? Si agrupamos los múltiples aspectos que
pueden ser origen de diferenciación observaremos que giran en torno a dos dimensiones: pro-
ducto y marketing. La estrategia de diferenciación de producto consiste en mejorar la valora-
ción de los clientes en aspectos como el diseño, la calidad, o el servicio post venta. La estrategia
de diferenciación enfocada en el marketing, suele tener en cuenta el canal de distribución, la
imagen de marca, etc. Otros autores prefieren destacar que la diferenciación se obtiene a través
de la innovación y del marketing. En definitiva, si una empresa busca diferenciarse de sus com-
petidores lo puede conseguir porque su producto es único o es objetivamente mejor que el de
su competencia, o simplemente porque el cliente percibe que es mejor.
La inversión en marketing e innovación pueden conducir a una posición diferenciada, pero

¿qué ocurre con los costes y por lo tanto con la rentabilidad final de la empresa si invertimos
en diferenciarnos? Esta inquietud se basa en que normalmente la diferenciación va unida a
un incremento de los costes. Sin embargo, no siempre es así: el hecho de ser el primero en en-
trar en un mercado o que en el sector existan economías de escala puede llevar a que algunas
empresas consigan ambas ventajas en costes y diferenciación. Además, cada vez son más nu-
merosos los estudios que muestran cómo grandes innovaciones y diferenciaciones radicales
han venido precedidas por el esfuerzo (cuando no la necesidad acuciante) de poner en valor
los recursos.

Y tampoco hay que olvidar que la preferencia de los clientes por un producto diferenciado se
traduce en una mayor lealtad que incide en los costes de marketing ya que cuesta menos rete-
ner a los clientes.
Si la búsqueda de una determinada ventaja competitiva se debe reflejar necesariamente tanto

en los valores como en la cultura de la organización, esto resulta crítico sobre todo si está basada
en la diferenciación, porque pivota sobre las percepciones acerca de lo que la organización es y
lo que le gustaría llegar a ser.
Podemos observar cómo, a la hora de gestionar los valores corporativos, las estrategias más conser-
vadoras priman valores como la cooperación, el aprendizaje, la sintonía con el mercado o la transpa-
rencia; las más arriesgadas, ponen el acento en la innovación, la velocidad y la capacidad de adaptación.
Además, siempre deben prevalecer valores como el cumplimiento de la legalidad o la equidad. Ahora
bien, cuando una empresa tiene claros los valores que le permitirán cumplir su misión y alcanzar su
visión, entra en juego la toma de decisiones: la fiabilidad, la coherencia y el compromiso.
Pero para poner el foco en la realidad hay que considerar que son los valores que se viven de
hecho, no los que se enuncian, los que verdaderamente constituyen la cultura, las formas de
hacer que se viven en una organización, que se promueven y se reconocen.
Cuando una empresa vive un momento estratégico volcado hacia el exterior puede poner el acento
en la consecución de resultados o en la generación de ideas; en el primer caso, los integrantes per-
ciben que el entorno resulta estable y se gestionan principalmente datos; se trata de una cultura
de Misión, que podríamos llamar Anglosajona, y que suele propiciar crecimientos rápidos mediante
alianzas y redes. Cuando lo que se valora son las ideas, el entorno resulta más flexible: se trata de
una cultura de Adaptabilidad, Latina, basada principalmente en los proyectos. Cuando el momento
estratégico está volcado hacia el interior, la preeminencia de los datos genera culturas Burocráticas,
Germánicas, muy funcionales Mientras que el énfasis en las personas propicia una cultura de Clan,
Asiática, en la que suele ponerse el énfasis en los procesos internos.
Cuando una empresa trata de ser consecuente con el posicionamiento que le permitirá obtener
su ansiada ventaja competitiva sus directivos deben poner el foco en lo esencial, esforzándose
por conciliar las voluntades de sus integrantes en torno a la visión, generando una ilusión colectiva
que dote a la organización de fuerza aglutinadora. Y normalmente, cuando no queda más remedio
que echar mano solamente de la eficiencia probablemente lo que está ocurriendo es que la visión
ha dejado de ser atractiva, o que está siendo sustituida por intereses personales.

Estas variantes culturales podrían ser completadas con análisis de la producción, de los pro-
cesos, proyectos o alianzas. En mi opinión, hacia lo que nos llevan las tendencias y los modos
de organizarse del consumo es a una cultura basada en las redes de valor. Los clientes fieles
premian a sus empresas vendiendo por su cuenta, y entonces un efecto no buscado llega a
ser mucho más rentable que el efecto inicialmente buscado (la fidelización). Esta es la base de
lo que denominamos teoría del cambio.
Pero para que lleguemos a establecer una red necesitamos confianza. Es más, cualquier modelo
cultural necesita basarse en la confianza, bien la entendamos como predecibilidad de las deci-
siones o como voluntad de colaborar.
Sin embargo, no deja de resultar curioso que hayamos aceptado como un rasgo cultural in-
evitable en nuestras organizaciones, y en nuestra sociedad, la convicción de que sólo pue-
den sobrevivir los más fuertes. Se trata de una lectura perversa del equilibrio de los
ecosistemas, una convicción que nos lleva al conflicto (también interno) permanente, a la
falta de sensibilidad.
Si aceptamos eso, entonces no podemos quejarnos de que en nuestras organizaciones una de

las principales prioridades sea sobrevivir. Ni podemos extrañarnos de que las voluntades sean
reacias a propiciar los mecanismos de coordinación.
Los andamiajes culturales de nuestras empresas tienen los pies de barro, y son percibidos como
montajes incoherentes, sencillamente porque nadie ha discutido previamente, ni ha cuestionado,
que en la raíz está la fuente de su disolución, la inclinación a desangrarse internamente.
Mientras no nos convenzamos de que la competencia está fuera, y de que primordialmente

con quien tenemos que competir es con nosotros mismos, a nuestras organizaciones les faltará
carácter, personalidad; carecerán de una psicología sana, de una cultura idónea, Y careceremos
de autoridad para atajar los silencios cómplices que en el fondo no pueden sino alegrarse de
que la violencia haya elegido a otros como víctimas momentáneas.
4. El Criterio
La empresa que entra primero en un sector o en un determinado nicho de mercado puede en-
contrarse en una posición privilegiada frente a los siguientes entrantes al lograr el acceso a
unos recursos y capacidades que otros no tienen. Si es capaz de mantener esta ventaja inicial,

podrá obtener una mayor rentabilidad que sus rivales. Aquellos directivos que decidan bene-
ficiarse de esa posición privilegiada, deben conocer cuáles son las ventajas que les puede apor-
tar ser el pionero; pero también cómo sostener esa ventaja inicial, para evitar que sea anulada
por las empresas seguidoras.
El pionero rompe con la lógica convencional e introduce la lógica de la innovación. Los supues-
tos, las “verdades inmutables” de su industria se cambian, y el objetivo principal deja de ser
derrotar a los competidores para generar un nuevo mercado. El pionero suele preguntarse:
¿qué haríamos si volviéramos a empezar? Es la estrategia del océano azul propugnada por Kim
y Mauborgne.
Pero el liderazgo inspirador y transformador de quien se siente pionero no puede permitirse

no ser coherente.
Recientemente pude compartir con un Alto Directivo de una gran empresa que cuenta con
decenas de miles de empleados en todo el mundo su inquietud ante un hecho preocupante.
Un año más, ante los analistas y los medios de comunicación, la compañía había anunciado
unos resultados espléndidos. El trimestre había supuesto un crecimiento en volumen y ren-
tabilidad de dos dígitos, bastante por encima de sus competidores. Como debe ser, para que el
mercado lo recoja positivamente. Pocos días después, en una reunión de directivos, el Presi-
dente seguía insistiendo en el discurso de los últimos años: tenemos que seguir recortando la
masa salarial y todos los costes; ya sabemos cómo se están estrechando los márgenes; la com-
petencia es cada día más feroz; los mercados internacionales están llenos de incertidumbres.
Aquello, por primera vez en la historia de la empresa, produjo una reacción inesperada, una
especie de levantamiento general entre desconcertado e incrédulo: ¿engañó usted el otro día
a los analistas y los medios, o nos está engañando ahora a nosotros?
Casi todo es susceptible de ser razonado, matizado y justificado en el mundo de la gestión. Pero
las cosas no pueden ser a la vez de un modo y su contrario bajo el mismo aspecto. Y algo pare-
cido pasa con los valores de una organización, y con la reputación que esos valores entrañan:
no se puede parecer durante mucho tiempo lo que no se es de verdad.
La implantación de la ética empresarial en nuestro mercado ha evolucionado desde los

procesos de elaboración de códigos de conducta hacia un modelo de gestión que asegure
la presencia de los valores corporativos como criterio fundamental en la toma de deci-
siones. Ciertamente, la identificación de cuáles son los valores que se viven de hecho en

una organización debe llevarse a cabo mediante un proceso de observación y escucha

altamente participativo. Por otra parte, en las grandes compañías, y en particular las co-
tizadas, puede resultar crítico que el proceso de definición e implantación de sus valores
involucre a muchas personas, salvaguardando siempre la ineludible responsabilidad que
la Alta Dirección tiene de orientar la organización hacia dónde considera que debe ha-
cerlo. Otras empresas, como por ejemplo las familiares, necesitan que sean sus dueños
quienes claramente definan, propongan y exijan el cumplimiento de aquellos compor-
tamientos que quieren implantar.
En definitiva, tan cierto es que los valores de los empleados acaban “determinando” los valores
corporativos como un hecho que hemos podido contrastar ampliamente analizando los perfiles
de centenares de directivos en nuestro país: la sombra del jefe es alargada, muy alargada, y
con el paso del tiempo casi inconscientemente actuamos con nuestros colaboradores de modo
muy similar a como actúan con nosotros. Por tanto, la integridad del top team de toda organi-
zación (Consejo y Alta Dirección), su capacidad para que se haga lo que se dice que hay que
hacer, juega un papel crucial en la generación de confianza que “personificamos” en los valores
propios de la imagen corporativa.
Nuestras empresas debieran estar preocupadas por asegurarse de que sus esfuerzos por me-
jorar la imagen externa, su reputación, corran paralelos a la mejora de su reputación interna,
a su identidad. Del mismo modo que sabemos en qué medida el desarrollo de capacidades pro-
ductivas mejora el desempeño y los resultados del negocio, y vamos conociendo hasta qué
punto la reputación externa, la imagen, contribuye también a mejorar los resultados, deberí-
amos empezar a medir si las posibles vinculaciones entre la imagen interna y la imagen ex-
terna pueden potenciar o dañar la motivación de los empleados, sus capacidades (competencias
y habilidades), la reputación y los resultados.
El conjunto de percepciones que los stakeholders tienen de una compañía en un momento

determinado, cómo la valoran en conjunto, en qué medida su realidad se aproxima a unos
ideales valiosos, viene a constituir su reputación. Una percepción que, sin duda, tiene tin-
tes positivos o negativos, de acuerdo o desacuerdo. En este sentido, la imagen de marca
vendría a ser la percepción que desde el exterior se tiene de una cultura organizativa.
Pero internamente, los empleados viven en la práctica los valores que sus empresas pro-
pugnan, y por tanto también se forman un juicio global de acuerdo o desacuerdo. Por ellos
pasan de un modo u otro las decisiones que afectan en último término a los accionistas,
clientes, proveedores y a la sociedad. Y por eso, sólo puede hablarse con rigor de la imagen

de una marca si se tienen en cuenta a la vez las percepciones de los stakeholders exter-
nos e internos.
Parece claro que lo ideal sería que las percepciones externas e internas estuvieran consisten-
temente alineadas, sobre todo las de los consumidores y los empleados, y muy en particular
en el sector servicios ya que la interacción entre empleados y clientes resulta crítica. Pero no
deja de ser sospechoso, o al menos inquietante, que en nuestro mercado apenas contemos con
datos publicados acerca de cuál es el ambiente de trabajo y la satisfacción interna que perciben
los empleados.
Manejamos suficientes indicadores y rankings sobre la reputación: las empresas más admira-
das, las más deseadas para trabajar, aquellas que poseen mejores memorias de responsabilidad
corporativa, los posicionamientos de marca. Publicamos, por tanto un sinfín de percepciones
externas: de clientes, consumidores, potenciales empleados, accionistas, mercado, sociedad.
No estaría de más preguntar a los empleados, o si ya lo hacemos publicarlo, cómo perciben esa
realidad, lo cual debería servirnos para comprobar el grado de coherencia entre lo que aparece
como imagen y lo que se vive internamente, como identidad.
La reputación se percibe, de hecho, como un rasgo diferenciador que permite atraer accionistas,
clientes y empleados mediante la generación de confianza. La relación entre algún aspecto de
la reputación y determinados indicadores de rentabilidad ha sido ampliamente estudiada si
bien desde hace unos pocos años se ha extendido la sospecha de que algunos indicadores de
reputación que solemos manejar están excesivamente focalizados en los stakeholders que
mejor gestionan los directivos financieros de nuestras compañías. Sabemos, en cualquier caso,
que una buena reputación mejora los resultados.
Empíricamente se ha demostrado también que existe una elevada interrelación entre la calidad
directiva, la motivación de los empleados y su productividad. Por otra parte, también se ha de-
mostrado que la relación entre calidad directiva, ambiente de trabajo y resultados es causal.
Es decir, el buen ambiente mejora los resultados, y no es una consecuencia de éstos. Junto a
estos datos, las empresas nos suministran constantemente sus estudios acerca de cuáles son
las capacidades que diferencian a aquellos directivos y empleados que acreditan un desem-
peño muy superior: son personas que aprenden continuamente, resuelven problemas, abor-
dan los conflictos, actúan con flexibilidad, tienen y acogen iniciativas, son receptivas, escuchan
y dedican tiempo a su gente, fomentan el trabajo en equipo, generan un ambiente optimista;
y por todo ello, no se plantean abandonar sus empresas.

¿Son estas percepciones más positivas, estas capacidades más fuertes, cuanto mayor es la
reputación de una empresa? De ser así, parece claro que los empleados deberían percibir, al
igual que los stakeholders externos, que su empresa es una institución sólida, que está sin-
ceramente empeñada en la mejora del medio ambiente y de la sociedad, que de verdad
ofrece igualdad de oportunidades y es una buena empresa para trabajar. Además, los em-
pleados deberían asegurar que los valores que su empresa promulga están presentes en la
toma de decisiones de sus jefes, y que cuando leen en los medios lo que se publica de su
empresa, coincide con lo que perciben internamente. Y casi sin ninguna duda, estas pre-
guntas estarían estrechamente relacionadas con la evidencia de competencias y capacidades
positivas que tiene todo buen jefe.
Resulta sin duda relevante preguntarnos si la imagen y la identidad corren en nuestro mercado
en la misma dirección. No vaya a ser que cuando la reputación interna está dañada todos los es-
fuerzos por mejorar la reputación externa resulten contraproducentes porque afecten negati-
vamente a la motivación y, por tanto, a las capacidades productivas y los resultados; no vaya a
ser que una mala reputación interna, a la larga, termine por empeorar también la imagen ex-
terna. Por otra parte, sería interesante conocer si cuando imagen e identidad están positiva-
mente relacionadas la motivación se refuerza, y con ella las capacidades y los resultados.
Sabiendo que el desarrollo de capacidades está tan vinculado a la motivación, y ésta a la calidad
de dirección, si averiguamos qué elementos de la calidad directiva están asociados a la vincu-
lación entre reputación externa e interna, a la consistencia entre imagen e identidad, nos en-
contraremos ante un indicador de “sostenibilidad” de la reputación que, con el tiempo,
permitirá anticipar sus posibilidades de potenciación o su grado de fragilidad.
Esta indagación supone un paso más respecto a otras investigaciones que ya se han llevado a
cabo, y que han encontrado una relación positiva entre el clima ético de las organizaciones y
la satisfacción, el compromiso y la retención de los empleados. Porque ciertamente es impor-
tante que exista un clima ético (existencia de códigos éticos, políticas que refuercen su cum-
plimiento y penalicen su incumplimiento), pero la puesta en práctica de los valores
corporativos no puede recogerse plenamente en un código de conducta: se evidencia sobre todo
en los criterios con los que habitualmente se toman las decisiones.
Si la sostenibilidad de la reputación se encuentra afectada por el hecho de que los emple-

ados perciban que los valores que conforman la imagen corporativa son los que realmente
se viven en el seno de su organización, esta consideración nos remite necesariamente a

los criterios con los que se toman diariamente las decisiones. Porque las decisiones son
la puesta en práctica de los valores que realmente importan. Y como las decisiones las
toman las personas, y son más trascendentes cuanto mayor es el nivel directivo, el grado
de coherencia entre la imagen y la identidad que cualquier empleado percibe no puede
distar mucho del siguiente: en qué medida sus jefes hacen en su entorno lo que la orga-
nización dice.
En este punto encontramos una resistencia propia de nuestra cultura: nos cuesta aceptar que
los valores, la cultura, de una organización puedan tener algo que ver con los valores perso-
nales. Sin embargo, los estudiosos anglosajones de la ética empresarial siempre han estado
abiertos a descubrir los puntos de encuentro entre los mundos públicos y privados.
El ambiente de trabajo de un equipo es, desde luego, algo público, y sin embargo depende
enormemente de la percepción que los colaboradores tienen acerca de si su jefe es una per-
sona congruente o no, altruista o generosa; y esos criterios son los que permiten estar ante
un liderazgo auténtico transformador. Aunque quizás resulte más ajustado hablar del carác-
ter integrador o desintegrador del líder, ya que altruismo y generosidad pueden tener otras
acepciones.
Lo cierto es que en muchas ocasiones hemos podido comprobar hasta qué punto las eva-
luaciones que un equipo hace de su jefe están estrechamente vinculadas a cómo perciben
su esfuerzo por armonizar intereses diversos sin dedicarse a buscar exclusivamente sus
beneficios personales. Y algunos estudios han demostrado que lo que diferencia a los equi-
pos que obtienen mejores resultados, los equipos de alto rendimiento, es precisamente el
hecho de contar con componentes capaces de poner por delante los intereses colectivos a
sus intereses particulares.
El carácter integrador del líder junto con la percepción de que sus decisiones son coherentes
resultan claves para generar un clima de confianza. Un líder desintegrador pero coherente
provoca un ambiente de sospecha; si es integrador pero incoherente, de desconcierto; y si es
incoherente y además desintegrador, simplemente acaba produciendo lástima.
Podemos por tanto considerar la integridad del directivo (que haga lo que dice, sin buscar
únicamente su propio interés) como una suma de coherencia y carácter integrador. Y afirmar
que una de las principales capacidades productivas de cualquier organización es que sus lí-
deres sean coherentes e íntegros. Esas cualidades directivas se convierten en factores crí-

ticos para la sostenibilidad de la reputación en la medida que garantizan que imagen e iden-
tidad avanzan juntas propiciando una confianza generalizada.
La aversión a la autocomplacencia es uno de los rasgos más destacables en cualquier líder, en

quienes de verdad se proponen gobernar bien sus organizaciones. Del mismo modo que no re-
sulta sostenible tratar de mantener una buena imagen externa cuando internamente falla la
confianza, ninguna empresa puede pretender ser considerada como un referente en el mer-
cado si no cuenta con líderes auténticos.
La implantación estratégica, la consecución de resultados, es una consecuencia de la puesta

en práctica de los recursos y capacidades. Algo que requiere calidad de dirección, mucha co-
herencia y mucha consistencia, para que los atributos de la imagen de marca se sientan y se
vendan desde dentro. En definitiva, la implantación requiere criterio. Del mismo modo que el
comportamiento ético está lleno de criterio, porque parte de unos principios y valores que es
capaz de ir aplicando a las circunstancias.
Por eso, la estrategia y la ética gozan de una lógica muy similar. Tratan de conseguir un fin,
aprendiendo a poner los medios que le acercan. Ninguna organización, y ninguna persona, ha
conseguido todavía llegar a ser plenamente como le gustaría. Dicho de otro modo: los valores
que le gustaría reflejar, y que quienes se relacionan con ella percibieran, todavía no se han al-
canzado por completo, y por tanto la cultura reinante es imperfecta, o lo que es lo mismo, per-
fectible. Y eso exige que los sistemas de dirección resulten ante todo coherentes con los
objetivos que mejorarán la empresa.
Los valores se implantan en las organizaciones poco a poco; progresivamente pueden ir im-
pregnando las formas de actuar, y lo hacen en la misma medida en que las decisiones que se
adoptan les resultan favorables; o, dicho de otro modo, en la medida en que quienes toman
decisiones los tienen en cuenta. Si analizamos los caracteres que debe tener un valor descu-
briremos que su puesta en práctica depende de una serie de cualidades claramente integradas
en el proceso de toma de decisiones.
Los valores se traducen en realidades concretas Lo que apreciamos, y valoramos, en cualquier

organización no es lo que se nos dice sino lo que vemos que se hace.
Y cuando percibimos que los discursos y las declaraciones de intenciones se quedan en pala-
bras distantes de la evolución de la realidad, dejamos de otorgarles credibilidad. Por eso, quienes

tienen la responsabilidad de tomar decisiones están obligados a permanecer atentos a los he-
chos y mensajes que el entorno les transmite, a comparar los puntos de vista propios con los
de los demás, a rectificar cuando sea necesario, y a buscar soluciones integradoras. En defi-
nitiva, quien trata de tomar decisiones de acuerdo con unos valores debe esforzarse por man-
tener su sintonía con la realidad.
Los valores no valen todos por igual Cualquier decisión asume, consciente o inconsciente-
mente, un coste de oportunidad ya que inevitablemente apuesta por unas determinadas
alternativas dejando de lado otras opciones que se consideran menos valiosas en ese mo-
mento. Y esa priorización está presente ya desde el momento en que la persona que tiene
que decidir va acumulando la información que recibe. A esa capacidad para juzgar la realidad
sabiendo ordenar en un todo armónico los mensajes, y para hacerlo de acuerdo con la je-
rarquización de valores es a lo que siempre se ha llamado sensatez, criterio, discreción. La
pretensión de que todo es posible a la vez nunca es realista: las cosas son posibles, normal-
mente, unas después de otras. Y ese ordenamiento resulta esencial para que podamos ha-
blar de valores.
Los valores constituyen un objetivo deseable. Por su misma realidad, los valores son algo
hacia lo que se tiende, a lo que la voluntad aspira. Y el horizonte de aspiraciones está siem-
pre presente en la toma de decisiones. Ahora bien, ese horizonte puede ser ambicioso o
mezquino, independientemente de que los interesados lo confiesen o no. La inclinación
hacia las cosas grandes, hacia objetivos ambiciosos, etimológicamnte no es otra cosa que la
magnanimidad. Y la grandeza de ánimo se manifiesta en el aprecio por la propia imagen, en
la convicción de que lo único que un buen profesional no puede perder es la propia reputa-
ción, en la honradez, sinceridad y transparencia. Cuando las personas nos interesamos de
verdad, nos sentimos atraídas, por objetivos ambiciosos, la honorabilidad resultante facilita
enormemente la serenidad ya que sabemos dar tiempo a que terminen por abrirse paso.
Los valores se implantan poco a poco. Muy dudosamente apreciamos lo que se logra con ex-
trema facilidad, ni confiamos en que resulte duradero lo que apenas encuentra resistencias.
Por eso, quien decide de acuerdo con unos valores combina perfectamente la paciencia y el
optimismo, sabe adaptarse, y sabe resistir ante las dificultades.
Los valores implican dificultades. La otra cara de esa misma realidad refleja la capacidad para
averiguar cuando se presenta el momento oportuno para abordar los problemas, para asaltar
las barreras que se interponen ante los objetivos. Perfectamente compenetradas con la pa-

ciencia, las decisiones correctas resultan llenas de valentía porque se anticipan a los aconte-
cimientos movidas por la autoconfianza ante los retos complejos.
Los valores nos hacen mejores. Ninguna actuación o decisión humanas deja indiferente, sobre todo
a quien la acomete. Porque, con mayor o menor intensidad, quien la lleva a cabo mejora o empeora
su propia capacidad. Quien toma una decisión eficiente al mismo tiempo es en sí misma una persona
un poco más eficiente de lo que lo era antes de tomarla; quien toma una decisión deshonesta en
ese mismo momento es una persona un poco menos honesta. Conocer esa vulnerabilidad, nos lleva
a custodiar la propia integridad personal, lo que queremos ser, cuando tomamos decisiones.
Los valores tienen reflejo en el entorno. Aunque lo que cada persona aprecia más es la mejora
de sus propias capacidades, vivimos integrados en un todo del que formamos parte. Y en re-
lación con esa realidad, que cada vez es más global, las decisiones que tomamos deben tener
presentes sus reglas de juego: respetar y mejorar la legalidad, asumiendo los compromisos so-
ciales que se derivan de las propias actuaciones.
Los valores afectan a los demás. Resulta cuando menos imprecisa la afirmación de que existen
unos valores de ámbito privado y otros de ámbito público. Porque por nuestra misma natura-
leza social es prácticamente imposible pensar en algún valor cuya puesta en práctica no im-
plique a otros. No sólo es imposible pensar que alguien pueda trabajar bien en equipo si nunca
ha trabajado con otros, o que posee una elevada empatía si eso no es percibido por nadie más
que el interesado, sino que también resulta muy difícil asumir que alguien pueda ser generoso,
justo, leal, fiable, emprendedor, líder, valiente, paciente, sensato, prudente, optimista, respon-
sable o respetuoso si no es porque lo es con las personas con las que se relaciona. Por eso, toda
decisión siempre es más o menos respetuosa con los demás, con el grado de autonomía y res-
ponsabilidad que otros detentan. Cualquier decisión entraña un grado de equidad.
Los valores son exigentes. De forma similar a como llama la atención la capacidad que tenemos
para recordar determinadas cosas, también resulta chocante en ocasiones el supuesto olvido
que manifestamos respecto al pasado. No resulta fácil conservar una memoria fiel del pasado,
que permita al mismo tiempo aprender de la experiencia y dejar espacios para la innovación.
El aprendizaje proporcionado por la memoria facilita la confianza, y genera fiabilidad, que para
nada están reñidas con la flexibilidad de quien permanece atento a la realidad, abierto a dejarse
sorprender. Pero las cosas, dichas o hechas, lo están, y por eso las decisiones que adoptamos
son más o menos coherentes. Cuando las decisiones son coherentes entre sí, generamos con-
fianza, y cuando además lo son con los valores, credibilidad.

Los valores son una prioridad. A la hora de ejecutar los planes de acción que nos permitirán, den-
tro de un proyecto, aproximarnos a los valores deseados realizamos un ejercicio práctico cuyo
acierto, por ese carácter práctico, no deja de ser tentativo. Pero distinguimos perfectamente la
capacidad de decisión, la necesaria capacidad para dar y ejecutar órdenes en situaciones inse-
guras, de la mera improvisación. La clave está en la constancia, en el esmero por comprobar si lo
que estamos haciendo y consiguiendo nos aproxima a lo que los valores exigen.
Probablemente, casi nadie pondría en duda que en su organización las personas que tienen que
tomar decisiones estén tratando de cumplir los rasgos que acaban de ser descrito. Sin embargo,
una sencilla reflexión puede hacernos caer en la cuenta de que, una vez más, la realidad se nos
sigue escapando. Casi todas las grandes empresas tienen perfectamente formulado su cuerpo
de valores corporativos. Además, suelen reflejar una estructura común, que permite agruparlos
en bloques muy similares: la satisfacción de los accionistas (rentabilidad, crecimiento, transpa-
rencia), la de sus clientes y entornos en que trabajan (calidad percibida, fidelización, cercanía,
integración, cuidado medioambiental), la mejora de los procesos (eficiencia, innovación, calidad
intrínseca, seguridad, aprendizaje continuo) y la satisfacción de sus gentes (desarrollo, respeto,
calidad directiva, liderazgo, trabajo en equipo).
Cuando pedimos a cualquier directivo que establezca relaciones causales entre los valores, nor-
malmente afirma que la satisfacción de los empleados es la causa de que se mejoren los procesos
de trabajo, lo cual acaba redundando en la mejora de la satisfacción de los clientes y del entorno,
y en la satisfacción de los accionistas. Sin embargo, si la pregunta que le hacemos, previamente:
para no descubrir la intención, se refiere al orden de importancia para la gestión, a la presencia,
vigencia e inmediatez en el día a día de su empresa, el orden en que relatará los valores será
casi exactamente el contrario.
Y es que el gran reto, no sólo de la ética empresarial sino de la estrategia y la gestión, no es otro
que conseguir en nuestras organizaciones la coherencia y la consistencia en la toma de deci-
siones: que los valores más importantes en el día a día sean los más valiosos, que las decisiones
y los sistemas de decisión respondan a criterios y no al devenir de las circunstancias o los inte-
reses momentáneos.
Cada vez son más los altos directivos que consideran que buena parte de los sistemas de dirección se
les han ido de las manos, dificultando significativamente el impulso de cualquier orientación o cambio
estratégico. Orientar, alinear, los sistemas de gestión, de comunicación, o de reconocimiento, resulta
cada vez más crítico, porque sin criterio pierden toda su eficacia y pueden llegar a inutilizarse.

5. Para concluir
Las organizaciones con ética son aquellas que consiguen implantar sus estrategias y constituir
un buen lugar para trabajar.
Para lograrlo necesitan tener presencia, carácter y criterio. Es decir, tienen que dar con la es-
tructura, cultura y sistemas de dirección adecuados.
Para que los integrantes de la organización se sientan verdaderamente responsables necesi-

tamos convencernos de que el poder es un medio para servir, y desterrar la percepción de que
quien manda está por encima para controlar y puede llegar a sentirse independiente, sin ne-
cesidad de dar cuenta ante nadie.
En segundo lugar, para que una organización tenga carácter, una cultura idónea, necesitamos
convencernos de que la violencia siempre empeora las cosas, y abandonar la idea de que el
conflicto tiene que ser permanente.
Por último, sólo si no aceptamos que todo vale, o que el fin justifica los medios, podremos es-
tablecer sistemas de dirección coherentes, basados en el criterio, y podremos reclamar disci-
plina organizativa. Porque quien esconde la verdad en un pretendido beneficio propio no puede
exigir ningún respeto.
Cuando a las organizaciones les falta ética lo que suele sobrarles son apaños y excusas. Apaños
para paliar los conflictos de intereses y los problemas de agencia; para promover mecanismos
de coordinación y pactos internos; o para tratar de conseguir un empowerment y un compro-
miso que han escatimado o no se merecen. Y excusas para justificar la falta de implantación:
porque el equilibrio es muy difícil, la competencia feroz, y cuesta mucho mantenerse.
De todas formas, no hay que desanimarse. Por muy bajo que haya caído la moral en una orga-
nización siempre es posible encontrar personas y directivos que, en su entorno, en su ámbito
de influencia, actúan reflejando estos valores: dicen la verdad, ayudan a los demás, y compiten
consigo mismos. Y esas son las personas a las que todos terminamos arrimándonos, con las
que da gusto trabajar.

La virtud de la empresa:
reflexiones sobre sostenibilidad y RSE aplicada
Carlos de Benito
Director de Nebrija Business School
Universidad Antonio de Nebrija
Vicepresidente de AEDIPE Centro
1. El entorno
En este fin de la primera década del siglo XXI hay consenso sobre la existencia de una pro-
funda crisis. Eso sí, economistas y sociólogos discuten sobre si estamos ante una de las crisis
cíclicas del capitalismo o si, por el contrario, afrontamos un cambio aún más profundo, es-
tructural, de naturaleza no sólo financiera o económica y que afecta a la confianza en el con-
junto del sistema.
Estamos descubriendo las caras y las cruces de la globalización, de la que, de hecho, sólo
sabemos que es muy compleja, que es impredecible en su evolución y que es muy difícil
de evaluar.
Esta razón explicaría la vivencia de crisis estructural que en los últimos años ha impregnado el
ámbito de gestión de la función de recursos humanos o, si se prefiere, de la dirección de personas
en la empresa. También explicaría el desconcierto entre economistas y políticos, así como la
falta de aplicabilidad de las tradicionales recetas del sistema económico a la situación actual
¿Estamos ante un cambio de paradigma?
Entendemos el término paradigma como el marco de conocimientos y creencias en el que se

desarrolla la ciencia en un momento dado, lo que viene a ser el modelo aceptado del pensa-
miento dominante. En todo paradigma surgen anomalías que han de ser resueltas dentro del
propio paradigma, o en caso contrario uno nuevo viene a sustituir al anterior. A lo largo de la
Historia, la humanidad ha vivido etapas de cambio profundo, en las que se ha transformado
su paradigma social y económico. Hay muchos especialistas que sostienen que estamos en
uno de estos momentos y que sólo seremos capaces de apreciarlo en su real magnitud con
una mayor perspectiva temporal. En definitiva, nos dicen que estamos en un proceso cercano
a un orden nuevo.

Un orden nuevo en el que la visión de la economía cambiará. Es un hecho que ya se está

produciendo un resurgir de la economía normativa frente a la economía positiva y que asis-
timos a un mayor auge de las corrientes heterodoxas frente a la tendencia dominante en los
últimos años.
Al hilo de esta crisis, cobra actualidad la reflexión sobre el modelo de desarrollo económico de
nuestra sociedad y el modelo empresarial que lo sustenta. Si algo caracteriza el modelo eco-
nómico que hemos vivido recientemente es que todos sabíamos que no era sostenible un es-
quema de desarrollo económico basado en la creciente oferta especulativa de bienes y de
dinero a bajo precio, incentivando el consumo por el consumo mismo. Lo decían los expertos,
y a pesar de todo, hemos insistido en él. Algunos nos recordaban que ya Aristóteles diferen-
ciaba entre los deseos, que son ilimitados, y las necesidades, que son limitadas y objetivas.
Construimos un esquema basado en el ilimitado deseo de riqueza, sin sustentarlo en la pro-
ducción de bienes y servicios que dieran respuesta a necesidades. Nos preguntamos ahora de
nuevo sobre el deber ser de la Economía y nos cuestionamos si por un afán de mantener la
asepsia valorativa y la pureza matemática no habremos dejado que la Ciencia Económica sirva
a unos amos equivocados, subordinándola a los intereses políticos precisamente por no querer
acomodarla a la Política, con mayúsculas.
2. La empresa y la virtud de la empresa
La concepción que tengamos de la empresa —de su función, estructura, objetivos y gestión—

está ineludiblemente vinculada a la concepción que tengamos de la Economía como ciencia y
ésta a su vez está vinculada al paradigma en el que se enmarca. Cuando el enfoque de la Eco-
nomía es más normativo, cuando se fija en el deber ser, la empresa adquiere un mayor protago-
nismo, porque este enfoque destaca su naturaleza de institución social; es decir, se aprecia más
como comunidad de personas organizadas para el logro de un fin común. Así, han venido to-
mando auge los conceptos de responsabilidad corporativa, responsabilidad social empresarial,
sostenibilidad, transparencia, ética empresarial, buen gobierno… al mismo tiempo que muchos
autores han constatado la insuficiencia de los modelos tradicionales del management para hacer
frente a una realidad tan diferente.
Es claro que han fallado los sistemas de control, políticos y económicos, y de autorregulación
del mercado y de las propias organizaciones. Pero pensamos que ha fallado también algo más
profundo, la propia concepción de los valores que subyacen a la actividad empresarial y a la ac-
tuación de sus directivos. De ahí que se escuchen muchas voces que señalan el origen ético de

La virtud de la empresa: reflexiones sobre sostenibilidad y RSE aplicada
esta crisis económica. Hemos vivido una época dominada por el espíritu de especulación y esta
crisis debe servirnos al menos para dar una oportunidad a la verdadera empresa, a la empresa
que es capaz de obtener rentabilidad aportando riqueza a la sociedad.
En cierto sentido la empresa existe desde que existe el ser humano, esto es así si entendemos
por empresa una forma de organización; si entendemos por tal la empresa como unidad econó-
mica básica encargada de satisfacer las necesidades mediante la utilización de recursos mate-
riales y humanos. El comercio es una institución antiquísima, el intercambio de productos, la
invención del dinero como medio de cambio… hablamos de siglos de historia. Sin embargo, aun-
que el término empresa se conserva, la realidad que designa ha cambiado. Las características de
la empresa tal y como hoy se entiende, poco tienen que ver con las empresas fenicias en el des-
arrollo del comercio en el Mediterráneo o con los talleres artesanales en la sociedad gremial de
la Alta Edad Media. La empresa como hoy la entendemos está vinculada al origen de la ciencia
económica clásica, a la economía de mercado y al nacimiento del management. La nueva econo-
mía requería una nueva institución y surge así la empresa que conocemos, sobre la base de la
organización científica del trabajo que posibilita un nuevo desarrollo de la acumulación del capital
sobre una producción y un consumo en gran escala. La empresa, pues, ha cambiado a medida
que cambiaba el paradigma que la enmarcaba y la sociedad a la que servía.
¿Tiene algún sentido hablar de virtud en relación con la empresa? Resulta extraño hablar
de virtud en el mundo empresarial. De hecho, resulta extraño hablar de virtud hoy en día.
En muchos directivos, economistas y empresarios el término produce sensación de cierta
inquietud y desconfianza, ¿Virtudes en la empresa? ¿Qué me está diciendo? ¿Acaso no nos
dijo Jesús: al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios? En la empresa tratamos de
eficacia, de eficiencia, de rentabilidad, de valor añadido, de estrategia, de objetivos,… pero,
¿de virtud? ¿Para qué?
Sin embargo, la crisis y los escándalos son atribuidos por los economistas y políticos precisa-
mente al auge de los vicios, especialmente de la codicia. No parece mal momento para que ha-
blemos del papel de las virtudes en la Economía.
Aclaremos al lector que cuando en este capítulo hablamos de virtud y de virtudes, lo hacemos
en el sentido original del término, cuyo primer desarrollo completo se remonta a Aristóteles.
No hablamos aquí — sin duda podríamos hacerlo—de virtudes cristianas o con cualquier otro
adjetivo religioso. Hablamos de virtudes naturales, o como Chesterton las denominaba: “vir-
tudes paganas” o “virtudes razonables”. En este sentido original y universal, la virtud es lo má-

ximo a lo que puede aspirar el hombre, aquello que da a la persona la realización de su esencia,
de sus mayores posibilidades como ser humano y no tanto la corrección de un hacer o no hacer
ante una situación determinada. El término virtud es así objetivo, no relativo y es autónomo,
no heterónomo, no presupone la existencia de un código moral externo a la persona.
Y si extraño resulta hablar de la función y del ejercicio de las virtudes en la empresa, más aún
lo es el referirnos a una virtud empresarial arquetípica. Aceptemos que hay determinadas vir-
tudes cuyo ejercicio por el personal de una empresa puede aportarle determinadas ventajas,
en fin, un recetario de virtudes más vinculadas al mundo empresarial porque en la empresa
encuentran un idóneo ámbito de ejercicio, pero ¿es posible hablar por encima de ellas de una
virtud propia de la empresa como tal institución?
Para responder hemos de recordar que el concepto de virtud va enlazado con el de finalidad —
con su “telos”—con el desarrollo de la potencia, con el llegar a ser partiendo de lo que se es. En
la noción aristotélica de virtud son importantes los conceptos de naturaleza y de finalidad: la
virtud de un objeto tiene que ver con su naturaleza y aparece cuando la finalidad que está de-
terminada por dicha naturaleza se cumple en el objeto en cuestión. Cuando una entidad realiza
su función propia, pero no de cualquier manera sino de un modo perfecto, entonces de dicha
entidad decimos que es virtuosa o buena. Es importante observar que según este punto de
vista cabe hablar de virtud en un sentido muy amplio, vinculado al concepto de ser, a diferencia
del concepto extendido que restringe la virtud al ámbito de las costumbres y la práctica moral,
al concepto del deber.¿para qué existe la empresa?
Vemos aquí como el carácter normativo de la economía enlaza directamente con el carácter
normativo de la empresa. Es decir: empresa, ¿para qué?, pregunta que a su vez nos lleva a otras
dos: primera: en una economía de mercado ¿qué pedimos a la empresa desde la sociedad? y,
segunda: ¿qué pedimos a la empresa desde la propiedad o desde su alta dirección, que ejerce
por delegación de aquélla? ¿En qué medida coincidirán las respuestas?
Es evidente que desde la sociedad cada vez pedimos más a la empresa. Por supuesto pedimos
que las empresas aporten los productos y servicios demandados por las familias —los clien-
tes—, les pedimos además que lo hagan de forma eficiente, pero también pedimos que en sus
relaciones actúen de forma legal y con honradez, no sólo pedimos el qué, también nos intere-
samos por el cómo. Sin duda, pedimos a las empresas que faciliten algo tan importante como
es el trabajo, que a su vez —entre otras muchas cosas— es el medio principal para la obtención
de renta, y, además, decimos a la empresa cómo ha de suministrar ese trabajo, en qué condi-

ciones, en qué marco regulador. También le pedimos que en el ejercicio de su actividad sea res-
petuosa con el medio ambiente, que no esquilme unos recursos escasos que son comunes…
en fin, pedimos tantas cosas que no es de extrañar que a veces la empresa nos defraude.
Pero ¿y desde la propia empresa? ¿Qué pide la propiedad o su alta dirección? ¿Cuáles son sus
expectativas? Una empresa ha de obtener beneficios y ha de tomar decisiones sobre cómo
asigna sus inversiones y sus gastos. La tendencia natural de la empresa es a maximizar el be-
neficio, y además hacerlo a corto plazo; esta tendencia pesa mucho en la balanza. Por otra
parte, la propiedad, cuya voluntad además se diluye en un proceso de alejamiento progresivo
de la gestión, puede muy bien preocuparse sólo por ganar dinero, cuanto más mejor, y pronto,
y el que venga detrás, que se apañe, y del planeta,… ¿por qué tengo que preocuparme yo? De
ahí que en no pocas ocasiones los requerimientos de la sociedad se vean postergados y no
siempre las actuaciones empresariales sean congruentes con la dignidad de las personas con
las que se relaciona interna y externamente. Recordemos que la propiedad - y los que no
somos propiedad- somos seres humanos que tenemos vicios y debilidades.
Pero volvamos a nuestra pregunta clave para enlazar los conceptos de empresa y virtud: ¿Cuál
es entonces el fin de la empresa? Todos coinciden en que, por un lado, la empresa debe ofrecer
un producto o prestar un servicio que redunde en el bien de la sociedad, esto es que satisfaga
necesidades de sus miembros. Y por otro lado, debe de crear riqueza, ha de añadir valor eco-
nómico, es decir, una empresa debe a través de su actividad de generar rentas para los que la
integran como capitalistas o trabajadores. Ahora bien, la empresa para el logro de su fin se or-
ganiza en áreas funcionales, entre las cuales está la financiera, que, como los demás, debe
tener sus propios objetivos. Son los objetivos financieros de la empresa los que se definen en
términos de maximización de valor económico, de obtención de beneficio, de creación de renta
para el accionista mediante el incremento del valor de mercado de la acción. El logro del objetivo
financiero no es sino una señal una señal de que el objetivo final de la empresa es alcanzable.
Así lo declara el Papa Juan Pablo II en la Encíclica Centesimus Annus: “La Iglesia reconoce la
justa función de los beneficios, como índice de buena marcha de la empresa. Cuando una em-
presa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados adecuadamente
y que las correspondientes necesidades humanas han sido satisfechas debidamente”.
El riesgo evidente es la confusión entre el objetivo financiero y el objetivo de la empresa en sí,

que es más amplio y al que aquél debe subordinarse. Directivos y propietarios han olvidado el
fin de la empresa al olvidar el concepto clásico de virtud; han perdido el rumbo de la auténtica
finalidad de la institución a la que sirven o de la que son dueños, si es que aún les queda con-

ciencia de serlo, y se han dedicado al logro de objetivos parciales a corto plazo en perjuicio del
verdadero sentido, dimensión y posibilidades de la obra en la que actúan.
Si acordamos que la empresa tiene una finalidad propia y que la virtud es el cumplimiento de la
finalidad a la que responde, nos preguntamos ahora si existe una virtud que le sea especialmente
propia, a través de la cual realiza efectivamente su función. Aclaremos que en este punto sólo
podemos hablar de virtud de la empresa en sentido figurado, puesto que la virtud es un hábito
humano, en sentido estricto sólo puede hablarse de virtud aplicada a la persona. Con propiedad
deberíamos preguntarnos si existe alguna virtud cuyo ejercicio por las personas en la empresa
sea la base para el cumplimiento de su finalidad y sirva como soporte para el ejercicio de las
demás virtudes de sus miembros. Si pensamos que la empresa actual surge para dar efectividad
al mercado como instrumento regulador de la producción y distribución de la riqueza, concluire-
mos que la base de la misma está en la libertad para crear, en la “libertad ordenada”, en palabras
de Michael Novak, y vinculado a la libertad de creación de la empresa misma. Los valores univer-
sales de la empresa en la tradición de la economía occidental han de tener cabida en el núcleo de
cualquier cultura de una organización que se defina como empresarial, porque son la base de su
finalidad, de su razón de ser. Esta virtud es doble: la justicia y la prudencia en un marco de libertad.
El mismo Novak nos recuerda la imagen de la estatua de la libertad, que en una mano sostiene
la antorcha de la sabiduría, la luz de la razón, que representa la prudencia y en la otra las tablas
de la ley, símbolo de la justicia. Queremos decir que la empresa actual, la que es consecuencia de
la economía clásica, está vinculada a la misma, a su paradigma, y este paradigma es la libertad.
Sin libertad, no hay empresa, y sin prudencia y justicia, no hay libertad. Si la empresa pierde este
referente, se perderá a si misma y provocará un cambio de paradigma y un cambio de estructura,
donde la Economía se oriente por otros cauces para la producción y distribución de la riqueza,
como ya lo hizo en otra épocas, donde la costumbre, el poder social organizado o, peor aún, el
poder del más fuerte, eran los directores de la Economía en ausencia del mercado libre.
La prudencia va unida al conocimiento. El conocimiento objetivo de la realidad es decisivo para

obrar con prudencia. El prudente contempla, por una parte, la realidad objetiva de las cosas y,
por otra, el «querer» y el «hacer»; pero, en primer lugar, la realidad, y en virtud y a causa de
este conocimiento de la realidad determina lo que debe y no debe hacer. De esta suerte, toda
virtud depende, en realidad, de la prudencia
La libertad es un derecho más que una virtud, pero en términos de virtud, podemos asimilar la li-
bertad en la empresa a la habilidad para emprender, a la creatividad, que está en la raíz misma del
espíritu empresarial. La virtud arquetípica de la empresa viene a ser la disposición para crear valor

económico satisfaciendo necesidades, dirigida por la prudencia y en un entorno de justicia. Por esta
razón es tan triste ver empresas que se denominan a si mismas como tales y en las que sin embargo
sus empleados carecen de habilidad o capacidad para crear, para innovar, para desarrollar fuentes
de valor en el contexto de su trabajo. El ejercicio de la creatividad, en libertad y justicia, rectamente
ordenada a la generación de valor económico mediante el servicio a la sociedad debiera ser el lema
de cualquier organización empresarial. Y esta virtud ha de ser defendida y alentada por los máxi-
mos responsables de una comunidad empresarial, pues ha de poder predicarse de todos sus miem-
bros; no cabe una empresa responsable que no permita a sus empleados, a cada uno de ellos, un
espacio vital para poder ejercer esta virtud empresarial arquetípica.
3. Las virtudes en la empresa
Junto a la virtud arquetípica de la empresa, que viene a crear el espacio y el contexto en el que
puede desarrollarse la actividad empresarial buena, tenemos las virtudes en la empresa, aque-
llas que son practicadas, vividas, y en términos más exactos, interiorizadas como parte del ser
de sus miembros. Las virtudes son hábitos de conducta que contribuyen al perfeccionamiento
de la persona. Lo esencial de la humanidad, lo que define al ser humano, es, por una parte, la
conciencia de su existencia unida a la voluntad de sentido de la misma y, por otra, la capacidad
de perfeccionarse o de degradarse mediante el ejercicio de la libertad y el discernimiento, o, si
se prefiere, de la voluntad y la razón. La perfección de la voluntad y de la razón mediante el
ejercicio y la instrucción dan como resultado la virtud.
Aristóteles define las virtudes como perfecciones del alma, y entre éstas atiende especial-
mente las que se refieren a la parte del alma más típicamente humana como es la parte racional
o intelectiva. Aristóteles divide la parte racional o intelectiva en dos partes, el intelecto y la
voluntad, por lo que podremos dividir también las virtudes en dos grandes especies: aquellas
que suponen una perfección del intelecto —o dianoéticas— y aquellas que suponen una per-
fección de la voluntad, que son las virtudes éticas o morales.
Cuando el intelecto está bien dispuesto para aquello a lo que su naturaleza apunta, es decir
para el conocimiento o posesión de la verdad, decimos que dicho intelecto es virtuoso y bueno.
Las virtudes intelectuales perfeccionan al hombre en relación al conocimiento y la verdad y
se adquieren mediante la instrucción.
Distingue Aristóteles entre diversos tipos de conocimiento a los que se corresponden distintas
virtudes. Así, al conocimiento teórico o especulativo, se corresponden las virtudes de la ciencia,

que es la aptitud para la demostración de las relaciones necesarias existentes entre las cosas
o también el hábito para la posesión de los principios más universales y de las primeras causas;
de la inteligencia, que es la habilidad para captar intuitivamente la verdad de los primeros prin-
cipios de las ciencias y la sabiduría, que es la capacidad para avanzar hasta los últimos y su-
premos fundamentos de la verdad.
Junto al conocimiento especulativo, señala Aristóteles el conocimiento práctico, al que se co-

rresponden las virtudes de la técnica —o arte—, que es la habilidad para la creación y modifica-
ción de las cosas y la virtud de la prudencia, que nos permite la correcta dirección de los asuntos
distinguiendo lo bueno de lo malo y asignando los justos medios a los justos fines. La prudencia
es la virtud que nos permite saber lo que debemos hacer en cada caso.
En cuanto a la virtud de la justicia, que definimos como la cualidad de dar a cada uno lo suyo,
lo que le es debido, Josef Pieper nos recuerda la frase de Aristóteles: “La más elevada entre las
virtudes es la de la justicia; ni el lucero de la mañana ni el vespertino pueden serle comparados
en belleza” y resume así su pensamiento:”La realización de la justicia es cometido del hombre
como tal, como “ser sociable”. Casi se puede asegurar que el portador de la justicia no es tanto
el individuo (aunque, naturalmente, sólo la persona puede ser “virtuosa” en sentido estricto),
como el “nosotros”, la entidad social o el pueblo; según Pieper, justicia es la plenitud óntica del
“nosotros”. Las diversas formas del “nosotros”, perfectamente aplicable a la justicia en la em-
presa, se estructuran en torno a tres rasgos fundamentales: primero, las relaciones de los
miembros entre sí, cuya equidad se apoya en la justicia conmutativa o reciprocidad de forma
que cada uno reciba en función de lo que aporta; segundo, la relación del todo a los miembros,
cuya equidad se apoya en la justicia distributiva, de forma que a cada uno se le asignen dere-
chos y obligaciones según su mérito, y tercero, las relaciones de los miembros aislados al todo,
cuya equidad va regida por la justicia legal, por el marco normativo externo aplicable a la em-
presa en sus relaciones. Este es el marco que ha de regir en la empresa para que el resto de vir-
tudes tengan cabida.
Las virtudes son el instrumento para alcanzar el perfeccionamiento y al mismo tiempo son el
resultado del mismo. ¿Cómo puede algo ser a la vez causa agente y efecto de tal causa? Esta
idea, que resulta extraña a la Física e incluso al Derecho, no resulta tan extraña para la Filosofía.
La virtud se alcanza a través del hábito, que es a la vez una disposición de la voluntad. La virtud
es así un hábito selectivo orientado al bien. Si la voluntad de una persona no es buena, si no
ha sido disciplinada y entrenada para la realización de lo correcto, aunque la razón le enseñe lo
que es preciso hacer, es improbable que dicha persona lo haga.

Que sea un hábito quiere decir que aparece no por naturaleza sino como consecuencia del apren-
dizaje, y más exactamente de la práctica o repetición. La práctica o repetición de una acción genera
en nosotros una disposición permanente o hábito que nos permite de forma casi natural la reali-
zación de una tarea. Los hábitos pueden ser buenos o malos; son hábitos malos aquellos que nos
alejan del cumplimiento de nuestra naturaleza y reciben el nombre de vicios, y son hábitos buenos
aquellos por los que un sujeto cumple bien su función propia y reciben el nombre de virtudes.
Y es que las virtudes crecen cuanto más se dan. Como todas las cosas realmente esenciales al
hombre, florecen y se multiplican en la entrega, sucede lo mismo con el saber y con el conoci-
miento. a vivencia de las virtudes en la empresa genera un especial entorno que favorece el
éxito. Tal vez se aprecie mejor esta realidad por su contrario ¿Cuántas empresas conoce el lec-
tor que han perecido por vicios de sus dirigentes? ¿Cuántas han caído por un entorno laboral
degradado que imposibilita el orden de la creatividad humana hacia el cambio y la adaptación?
Por eso es tan importante para una empresa contar en sus equipos humanos con personas
generadoras de virtudes.
Podemos afirmar que la sostenibilidad de la empresa está relacionada con la vivencia en su

seno de un conjunto de virtudes que no son sólo exclusivas de una cultura determinada, sino
más bien propias de la idea de empresa como tal y vinculadas con su virtud arquetípica, orien-
tadas a la perfección de su propio fin.
Las virtudes intelectuales que más contribuyen en la empresa a que esta logre su fin propio son las
vinculadas al conocimiento práctico: la técnica, que es, como dijimos, la habilidad para la creación y
modificación de las cosas, y la prudencia, que es clave en la toma de decisiones, definida como la virtud
que permite fijar el rumbo y dirigir acertadamente la actuación ajustando los medios a los fines.
No es posible pensar en una empresa socialmente responsable que esté liderada por empre-
sarios y directivos poco honrados, irresponsables o frívolos. La escandalosa situación que
hemos vivido y aún estamos viviendo nos enfrenta a la necesidad de recuperar el sentido de
las virtudes que tradicionalmente han sido el motor de la generación de riqueza empresarial
y cuya ausencia está entre las causas originales de la crisis actual. La Responsabilidad Social
Empresarial, que comprende entre sus contenidos la sostenibilidad de la gestión económica y
el buen gobierno de las organizaciones, debe dar una respuesta a esta exigencia, y hacerlo de
una forma sistemática. Hoy por hoy, no hay otra disciplina capaz de responder de forma inte-
gral al reto que la situación plantea. No hay que decir que el valor de la función de dirección de
personas en esta tarea es clave.

Dos conceptos enlazados; uno de ellos, el más joven —la RSE—, está de moda, el otro, de siempre —
virtudes—, rara vez lo encontramos en los manuales de dirección y gestión de empresas. De una u
otra forma las vemos aparecer en los textos sobre “management”, pero en forma velada, como si
los autores sintieran un cierto pudor que les impide llamarlas por su nombre. Sin embargo, las vir-
tudes en la empresa tradicionalmente han estado en la base del trabajo bien hecho y del éxito hon-
rado. Y de ellas derivan innumerables conceptos como madurez personal, alegría, serenidad, ilusión,
humildad, paciencia, austeridad, entrega, generosidad, cortesía, compromiso y respeto al compro-
miso, ecuanimidad, amor al trabajo, espíritu de servicio, integridad, amor por la obra bien hecha, le-
altad, confianza, magnanimidad… ¿Por qué vincular las virtudes a la Responsabilidad Social
Empresarial? ¿Tiene algo que ver la RSE con el ejercicio de las virtudes humanas en la empresa? Y
si así fuera, ¿puede la RSE facilitar la gestión de esta materia de una forma estructurada?
Somos conscientes de que empresarios y directivos no aceptarán una visión de las virtudes
en la empresa llevados por su natural bondad. Si queremos promover su ejercicio, hay que co-
nectar virtudes con modelos de gestión. Es necesario buscar un marco de aplicación que resulte
válido y comprensible en lenguaje empresarial. Puestos a ello la RSE aparece “a priori” como
un ámbito posible de encuentro.
En mayor o menor medida, la vinculación entre RSE y estrategia de empresa está ya aceptada
– basten como ejemplo los trabajos de Porter y Kramer,-.Hay direcciones de RSE en las grandes
empresas, cátedras y programas de posgrado de RSE en las Universidades y Escuelas de Ne-
gocios, etc. Si conseguimos vincular la RSE con las virtudes humanas habremos logrado un
nexo entre éstas y la propia estrategia empresarial.
4. Economía, empresa y Responsabilidad Social
La expresión “RSE” incluye tres términos: Responsabilidad – Social – Empresarial.
“Responsabilidad” es el núcleo de la expresión. Es el sustantivo —lo sustantivo— de la RSE. Se

trata de una palabra importante, como bien sabemos los juristas, porque responsabilidad im-
plica obligación y se contrapone a liberalidad. Por eso hablamos de responsabilidad social y
no de acción social o de conciencia social. “Responsabilidad” trae de suyo “responsable”; res-
ponsable es quien, consciente de sus obligaciones, asume su deber y obra conforme al mismo.
“Social” es el término crítico. El calificativo más denostado por los detractores de la RSE, porque
implica ante quien se responde. Responsabilidad social supone responder de las obligaciones

ante la sociedad toda, no sólo ante el accionista o ante la ley. La sociedad, el conjunto de los
ciudadanos, pasan a ser así “stakeholders” de la compañía.
Por último, el término “empresarial” —en este contexto, sinónimo en español de “corpora-
tiva”—, nos presenta al agente de la responsabilidad. Es la empresa la que responde. Cuando
hablamos de RSE estamos hablando de obligaciones de la empresa para con la sociedad, que
van más allá de las jurídicas, pero que en un momento determinado puedan llegar a serlo.
Conviene aquí hacer la reflexión sobre quién es el representante de la empresa, quién res-
ponde. Por eso hablamos también de la responsabilidad social del directivo.
La RSE es la respuesta de la empresa a las necesidades sociales. Por eso los que dicen que la
RSE consiste en que la empresa “haga bien lo que tiene que hacer”, caen en un sofisma tauto-
lógico. Se trata, precisamente, de definir qué es lo que la empresa debe hacer.
La definición clásica de RSE implica integrar en el gobierno de la empresa, en su gestión,

estrategia, políticas y procedimientos las preocupaciones sociales, medioambientales, la-
borales y de respeto a los derechos humanos. No se trata de qué hace la empresa con sus
beneficios, sino de cómo los consigue. No se trata de tomar decisiones “de” responsabilidad
social, sino de tomar decisiones “con” responsabilidad social. La RSE surge como cauce para
que la empresa vea aceptado su papel en lo económico y en lo social. No obstante, la RSE
dista mucho de ser comúnmente aceptada por los empresarios con carácter general. Tiene
serios enemigos entre la alta dirección de las empresas, que huyen del término “social” como
de un virus peligroso.
Una de las mayores dificultades a las que se enfrenta la RSE es a la miopía de algunos empre-
sarios. Así como los miopes sólo vemos bien de cerca, parece como si la empresa española sólo
gestionara el corto plazo. El ejercicio de la RSE implica una visión más amplia. La situación ac-
tual no es muy halagüeña. El mercado está muy determinado por los agentes financieros y
las finanzas no son precisamente el reino del largo plazo.
Hay que obtener la maximización del beneficio, sí, pero ¿a qué término?, ¿hasta dónde
exprimimos el limón?, ¿hasta dónde comprometemos el desarrollo futuro con medidas a
corto?, pues al corto plazo, todo se subordina. También podemos preguntarnos sobre el
concepto de beneficio ¿qué es el beneficio para una empresa? ¿Sólo el financiero? Estas
preguntas nos llevan hasta el sentido mismo de la empresa y la ciencia económica que le
está en su base.

La reflexión sobre la RSE no puede desvincularse de la reflexión sobre la ciencia económica

y el papel de la empresa, en general.
Recordemos en este punto al profesor Emilio Fontela, a quien conocí como catedrático y De-
cano de Administración de Empresas en la Universidad Nebrija, que distinguía entre “espíritu
de empresa” y “espíritu de especulación”. El espíritu de especulación, nos decía, es una per-
versión del espíritu de empresa, fruto de una corrupción de los valores que han de sustentar
la economía real. El espíritu de especulación se caracteriza por el afán del dinero por el dinero,
como símbolo de éxito —alejándolo de su objetivo de servir a la necesaria financiación de ac-
tividades económicas productivas de riqueza— y por la perversión de la competencia, que de
ser un sano estimulante de creatividad deviene en ideología de la competitividad, orientada
hacia la obtención del poder sobre el mercado y los agentes económicos. Esta perversión de
los fines de la economía se deduce del abandono de los valores que deben sustentarla como
ciencia, al servicio de la humanidad. En la medida en que la economía ocupe su lugar como
ciencia social, es decir, ciencia al servicio de la sociedad, la RSE tendrá posibilidades de des-
arrollo. La RSE implica una determinada visión ética de la ciencia económica.
La ética de la empresa como organización, surge de la realización de la misma por sus emple-
ados. Una empresa ética tiene empleados éticos, y su conducta se refleja en el ámbito orga-
nizativo: la empresa, como institución, persigue fines moralmente correctos y potencia las
relaciones éticas entre sus empleados. También se relaciona éticamente hacia afuera: con los
competidores, proveedores, clientes, reguladores y con la comunidad local y la sociedad, y
contribuye en lo que puede a que el sistema económico de mercado sea ético. En el contexto
de la concepción dominante en la economía que identifica la obtención del máximo beneficio
individual con el óptimo beneficio social —el fin es la búsqueda del propio beneficio y para al-
canzarlo hay que actuar siguiendo el propio interés, sin cortapisas—, no cabe hablar de ética,
pues el fin se confunde con los medios. No hay lugar para la RSE pues la empresa sólo res-
ponde ante sus dueños.
El paradigma competitivo es el que domina hoy el pensamiento de los líderes económicos y

es el que se enseña y desarrolla en las facultades de ciencias empresariales. Pero no siempre
ha sido así. ¿Cómo hemos llegado a esta situación?
En su origen, la economía se concibe desde un enfoque ético, Aristóteles la entiende como la

ciencia que se ocupa de lo necesario para la búsqueda del bien individual y colectivo, y esta
vinculación de la economía con la ética y la moral perdura hasta el siglo XVIII. Hasta entonces,

el comportamiento económico no se guiaba sólo por el afán de lucro, sino también por el honor,
la gloria, el reconocimiento social y el sentido trascendente de la existencia. El pensamiento
dominante era el “egoísmo noble” aristotélico, que se apoya en la razón y busca también el bien
colectivo; es decir, el amor propio típico del hombre no se circunscribe a un afán desmedido de
riqueza monetaria por la riqueza en sí. Por esta razón, en relación con los fines pretendidos,
podríamos decir que la sociedad era relativamente más rica que la actual.
En 1776, Adam Smith publica su famosa obra “Investigación sobre la naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones”. En ella, organiza sistemáticamente las contribuciones anteriores a él,
eleva la economía a la universidad y resalta el interés propio como motor de la riqueza y del
bien común, aunque sin despreciar los aspectos éticos y morales en la ciencia económica, to-
davía considerada “economía política”.
Después de Adam Smith comienza el proceso de creciente autonomía de la ciencia económica y

su progresiva separación de la ética. El objetivo es asimilar la economía al prestigio de las ciencias
naturales, dotándola del soporte matemático necesario para establecer leyes regulares, para lo
que es preciso aislarla del contexto histórico y social. Los principales discípulos de A. Smith, como
Malthus, David Ricardo, James Mill y J. Bentham destacan en este proceso. Se desarrolla el llamado
“pensamiento utilitarista”, que centra la felicidad en el consumo, excluyendo progresivamente
otros valores que formaban parte del amor propio clásico y reduce el papel del Estado en la escena
económica, aproximándolo al “laissez-faire”. Este enfoque positivista de la Economía se reafirma
con John Stuart Mill, trayendo a la economía la separación entre el “ser” y el “deber ser”, entre el
mercado —lo que es— y la ética —lo que debe ser— y la tendencia se agudiza en el siglo XX a través
de la corriente neoclásica, despojando ya a la economía de su connotación de “política”, a pro-
puesta de Alfred Marshall. El avance de la ortodoxia neoclásica sólo tiene una parada transitoria
con J.M. Keynes, que al hilo de la gran crisis de los años 30, que marca el inicio del estado del bien-
estar y una vuelta a la preocupación social,ya que no ética, de la economía. Fue sólo un parénte-
sis. Con Milton Friedman —que calificaba la RSE, literalmente, como “doctrina subversiva”— pronto
se volvió a retomar el camino neoclásico y monetarista.
Hoy estamos aún con economía y ética disociadas. Una economía basada en el mito del creci-
miento permanente, al que se subordina todo, para el que se crean mercados artificiales sobre
necesidades inexistentes. Además, el amor propio capitalista, es decir, el amor al dinero —que
es, por naturaleza, exclusivo, excluyente e insaciable—, es incompatible con el bien universal
y, en consecuencia, con la ética. El problema no está en la globalización del mercado, ni en la
propiedad privada de los medios de producción, sino en el desmedido afán pecuniario como

motor y fin del comportamiento económico. La maximización del beneficio monetario como
modelo económico exclusivo es incompatible con la ética, porque atenta contra el bien común.
Frente a esta tendencia de pensamiento, la RSE trata de que las empresas retomen el camino
de una economía creadora de riqueza al servicio de la sociedad.
A pesar de lo dicho, hay espacio para el optimismo sobre el desarrollo de la RSE, ¿por qué? En pri-
mer lugar porque también la RSE cuenta con grandes defensores en el mundo. Premios Nóbel de
Economía como Amarthya Sen o Stiglitz, la Doctrina Social de la Iglesia y su desarrollo por Juan
Pablo II —que llegó a calificar de “estructuras de pecado” determinadas concepciones capitalis-
tas—; grandes figuras de la comunidad empresarial en España, como lo fue por ejemplo Rafael
Termes, o lo es Sánchez Asiaín, que comentando la encíclica Centessimus Annus nos dice: ”Lo
importante es que la propia actividad de la empresa no aliene, no extrañe, no haga perder su
identidad a los que en ella trabajan. El marxismo pretendió que esta alineación consistía en que
al trabajador se le arrebatara el producto de su trabajo. Pero esta denuncia tenía en su base una
concepción antropológica insuficiente. Porque lo más propio y por lo tanto, lo más gravemente
alienable, no es el producto, sino la finalidad y el sentido del trabajo”.
Atención, que aquí aparece otra de las peculiaridades de lo humano, junto a la libertad para
perfeccionarse, es la voluntad de sentido. Esta verdad es frecuentemente olvidada en la di-
rección de personas, que al entender al hombre sólo como un recurso no ven la necesidad de
dotar de sentido trascendente a su trabajo.
Junto al argumento de autoridad, la segunda razón para el optimismo es la evolución del papel
de la empresa en un mundo global. Tradicionalmente, la empresa no ha tenido buena prensa
en materia social. Tenía su campo reservado a lo “económico” y se dejaba lo social para el Es-
tado o para la Iglesia. Esto era tolerable en un mundo en el que los Estados eran capaces de
hacer frente a las necesidades sociales, era posible en un mundo en el que la alternativa de
la economía planificada comunista estaba presente. Ahora no hay alternativa. Podremos tal
vez decir que la empresa es la menos mala de las formas de organización pero lo cierto es que
las necesidades sociales se satisfacen a través de ella, que ha conseguido desarrollarse en un
mundo global, de hecho ha sido ella misma factor de globalización. No hay realidades políticas
trasnacionales. Por eso, como dice el profesor Sáenz de Miera, la RSE será internacional o no
será. En definitiva, la empresa debe de estar a la altura del rol que ha conquistado. La respon-
sabilidad va unida al poder, esto es un clásico. No se puede pretender ejercer un poder social
protagonista y no asumir las obligaciones inherentes al mismo.

La tercera razón, es la tendencia al desarrollo de la economía del altruismo, que también se-
ñalaba el profesor Emilio Fontela. Se trata del creciente papel que juegan en la economía otros
factores y sentimientos ajenos a la pretendida pura racionalidad del “homo oeconomicus”. Por
cierto, que esta circunstancia ya fue recogida por el propio Adam Smith, aunque, como hemos
visto, la evolución de la ciencia económica en los siglos posteriores haya tendido a ignorarlo,
en un proceso de reduccionismo intelectual.
La teoría económica neoliberal analiza los mercados y los agentes que maximizan los bene-
ficios y utilidades. Analiza también los fallos en los mercados que justifican la intervención
colectiva. Sin embargo, no se ha detenido en el análisis de los agentes privados sin objetivos
económicos, organizaciones sin fines de lucro, un “tercer sector entre el mercado y el sector
público” cuyo papel es creciente en términos de importancia en renta y empleo y que res-
ponde a la necesidad de coordinación de distintos agentes, a la necesidad de cooperaciones
solidarias, más allá de las familiares, y a la necesidad de servicios avanzados para satisfacer
necesidades humanas de alto nivel —educación superior, salud, ciencia— en los que coinciden
alto coste y baja productividad y que se nutren de donaciones, normalmente realizadas a tra-
vés de fundaciones.
Otro argumento a favor de la RSE —el cuarto que apuntamos— está en la propia evolución de la
especie humana. Con una esperanza media de vida de 80 años, un modelo empresarial que
prime la lucha por el máximo beneficio a corto plazo, a través del poder y la fuerza como direc-
tivas supremas de una organización, y que arrumbe a sus miembros a partir de los 50 años,
desentendiéndose del modo en que afrontarán los aspectos esenciales de su vida, está conde-
nado al fracaso. El vigente modelo empresarial se basa aún en el máximo aprovechamiento de
las personas y las circunstancias en un período temporal determinado y es insostenible para
la sociedad y para la especie.
En conclusión, la teoría RSE puede ser un motor de cambio sobre la concepción del papel de la
ciencia económica para su adaptación a un tiempo nuevo. Creemos que la empresa, si no adopta
la teoría de la RSE, no perdurará como estructura social.
5. Un nuevo paradigma de gestión
Hemos tratado sobre virtudes y sobre RSE ¿Cómo conectamos estos ámbitos? Creemos que la
conexión se establece en un doble plano: uno, estructural y otro de aplicación efectiva. El plano
estructural hace referencia al agente: ¿quién debe practicar la RSE?; mientras que el plano de

aplicación efectiva hace referencia al objeto, al ámbito en que el agente actúa: ¿en qué debe
plasmarse la RSE?
En cuanto al primer plano, se dice que la RSE es una teoría de gestión transversal porque debe
ser un componente estructural de la toma de decisión en la empresa. Esta perspectiva es im-
pensable salvo que los directivos tengan conciencia social, y la primera conciencia social es
entender a la propia empresa como sociedad humana.
La RSE tiene su raíz en la consideración a la dignidad de la persona. Cualquiera que haya pa-
sado algunos años en el mundo de la empresa ha vivido situaciones de desprecio a la dignidad
humana, y si no ha sido así, que lo agradezca, pues sin duda ha tenido mucha suerte ¿En
manos de quién estamos? ¿Cómo se aplicará la RSE si quien ha de aplicarla no cree en la dig-
nidad y capacidad de perfección de las personas? Si quien dirige la empresa no la concibe como
una sociedad de personas libres dotadas de dignidad individual, no cabe pensar que cumplirá
con la RSE. El más profundo ataque a la RSE es la consideración de la persona sólo como un
medio. Hay que diferenciar entre fines y medios, entre la teleología de la empresa y su lógica.
¿Cómo voy a sentirme responsable ante un instrumento? Para empezar a hablar de RSE, los
directivos deben considerar a la persona también como un fin y el ejercicio de las virtudes es
una consecuencia visible de la asunción de este principio.
El foco sobre la promoción de las virtudes en la empresa es un componente esencial de la RSE

entendida en forma estratégica, es decir integrada en sus políticas y procedimientos. La RSE
reducida a un check list de control: ¿qué hago mal?; o, aún peor, a una campaña de publicidad
e imagen, no necesita de virtud en sus líderes. Pero integrar los conceptos de responsabilidad
social en la estrategia y en el trabajo de cada día, no puede hacerse sin el concurso del con-
cepto de virtud.
La conclusión es obvia: la aplicación efectiva de la RSE en la empresa precisa que en ella se

vivan las virtudes y para que se vivan las virtudes es preciso que se impulsen, ¿quién lo hace
en la empresa?: Principalmente los jefes. Pero ¿quién nos dice que son las mejores personas
las que están arriba? Hace falta un cambio en el arquetipo del directivo. Entre las primeras
funciones del directivo debe estar el hacer de su empresa, o de su departamento, un lugar
digno para trabajar.
Hay que actuar en la capa interna de la cebolla: en las convicciones, en las actitudes, en las
asunciones básicas subyacentes, que son el corazón de la cultura empresarial. Hoy en día, la

cultura de las organizaciones se sigue basando mayoritariamente en el dominio del fuerte

sobre el débil, en la prevalencia del más despiadado. Una empresa no puede ser una fábrica
de frustraciones. La empresa, o cambia o será cambiada. Si no fuera así, es cuestión de tiempo
que los grandes talentos y las buenas personas se alejen de ella.
Hemos señalado que las virtudes están en la base de la RSE porque forman parte del perfil
del empresario o directivo socialmente responsable. Pero también y esta puede ser una pro-
puesta más novedosa, pueden ser su objeto. Entramos en el segundo plano de conexión entre
RSE y virtudes aplicadas. Decíamos que hay cuatro campos reconocidos de actuación de RSE:
social, laboral, medioambiental y derechos humanos. Entre ellos, creemos que el lugar más
propio para incardinar las virtudes humanas como objeto es el laboral, tanto porque es el ám-
bito de convivencia más próximo y constante como porque entendemos que la primera res-
ponsabilidad social de la empresa, la aportación más importante que la empresa puede hacer
a la sociedad, es la creación y mantenimiento de empleo humano.
Empleo humano, ¡ojo al calificativo!, es aquel que no sólo aporta a las personas medios ma-
teriales para una vida digna, sino también los dos componentes esenciales que mencio-
nábamos al inicio de este artículo como distintivos de la esencia de humanidad: dar sentido
a su trabajo y ofrecerle la posibilidad de perfeccionarse como persona en el ejercicio de sus
potencialidades, es decir, debe permitirle ser virtuoso desarrollando su entendimiento y
su voluntad. La cultura empresarial se manifiesta en prácticas: mitos, símbolos, héroes, ri-
tuales, que denotan sus valores, sus áreas de preocupación. Pues bien, para una aplicación
efectiva de la RSE, ¡integremos en las áreas de preocupación de la empresa la creación de
empleo humano!
Ahí está la segunda conexión buscada entre RSE y virtudes humanas: un trabajo que permite
perfeccionarse como persona debe ser, por definición, un trabajo en el que se viven las virtu-
des humanas. No decimos todas ni en la misma medida, pero sí aquellas virtudes más estre-
chamente vinculadas al mundo profesional. Entre ellas, todas las que ya hemos mencionado,
y aún nos restan algunas.
Para que se vivan las virtudes en la empresa, hay que formarse en ellas. Hemos reiterado que
la esencia de lo humano es la consciencia de la propia existencia y la capacidad de decisión
sobre el propio ser: para perfeccionarse o para empeorar. Por eso, la educación es un proceso
sin fin. Una persona se hace a lo largo de toda su vida y la empresa contribuye a hacerla. In-
eludiblemente. ¡Siempre contribuye, para bien o para mal! Por eso forma parte de la respon-

sabilidad social de la empresa el ser una institución formadora de personas mejores para la
sociedad mediante el fomento del trabajo humano. En la labor de formación de personas en
el trabajo es donde las virtudes humanas tienen su gran campo de juego. Hay virtudes hu-
manas típicamente laborales, que encuentran en la empresa el lugar idóneo, incluso el único
posible, para su desarrollo. La sociedad de hoy no puede resolver la cuestión de la educación
sin el concurso de la empresa.
Ahora bien, recordemos que la educación en virtud no tiene nada que ver con adoctrina-
miento. La asociación entre el concepto de virtud y el de moral heterónoma ha contribuido a
la pérdida de sentido del concepto que venimos tratando. El concepto de virtud no se relaciona
tanto con lo que las personas hacen como con lo que las personas son. La verdadera virtud
nos refiere al ser del hombre y no a una doctrina del hacer o del no hacer, de lo permitido y de
lo prohibido. La virtud, como dijimos, implica una perfección de la potencia. De ahí que, siendo
doble la potencia, a saber, potencia para ser y potencia para obrar, tanto la perfección de la
una como la de la otra se llamen virtud, pero la virtud esencial —material, nos diría Santo
Tomás— es la del ser y no la del hacer. San Agustín nos diría que no llamemos hombre bueno
al que sólo conoce lo que es bueno, ni siquiera al que hace lo bueno, sino al que lo ama.
En conclusión, proponemos que la teoría de la RSE acoja formalmente, entre sus instrumentos
de gestión, la educación de los profesionales en el ejercicio de las virtudes humanas, como
parte inseparable de su responsabilidad laboral de ofrecer un trabajo humano a la sociedad.
En concreto, la aplicación en la empresa de dichas virtudes debería plasmarse al menos en
cinco herramientas:
- Códigos éticos: proponemos que se introduzca en ellos la expresa consideración a la

virtud de empresa y a las virtudes en la empresa.
- Políticas de selección y de promoción interna: sencillamente, considerar la virtud,
el ser moral, en la contratación y promoción de las personas.
- Modelos de liderazgo: Definir en el rol del mando el desarrollo de las virtudes en su
ámbito. Sólo un liderazgo más humano permitirá la evolución de la organización em-
presarial, es la clave fundamental del cambio.
- Formación: Formar en virtudes, en primer lugar con el ejemplo y también con accio-
nes complementarias, que cuanto menos, denotan a los empleados que sus jefes se
lo toman en serio.
- Catálogos de competencias: Incluir entre ellas el desarrollo de las virtudes empre-
sariales en los equipos.

Lo cierto es que a pesar de siglos de historia y de enseñanzas constantes, los directivos siguen
sin creer de verdad en el sentido trascendente del trabajo, en la auténtica clave de la RSE en
el ámbito laboral.
No se puede aislar la gestión del talento de la gestión integral de la persona,... a la persona no

se la gestiona en un puzzle. Las potencias del hombre se despliegan cuando reúne las condi-
ciones ambientales necesarias. Esta idea del ecosistema empresarial es esencial. La empresa
ha de ser un sitio donde la buena gente pueda vivir y crecer humanamente y para lograrlo
debe asentarse sobre el ejercicio de un conjunto integrado de virtudes. El concepto de soste-
nibilidad ha de ser extendido a las personas en la organización; la RSE no puede apuntar sólo
al sostenimiento de los recursos materiales y pensar que los humanos ya se sostienen solos,
y en esta misión, las virtudes empresariales son insustituibles.
No podemos resignarnos a que la empresa sea cárcel para el espíritu. Víctor Frankl, que
ha descrito como nadie la psicología del prisionero, decía que en el campo de concentra-
ción a la indignación sucedía el miedo y al miedo el egoísmo despiadado y a éste, la apatía,
la indiferencia. No hay camino peor para la implementación de la estrategia, que sigue
siendo la gran asignatura pendiente. Hemos vivido tiempos de egoísmo despiadado y
ahora estamos todos, no sólo los más egoístas, sufriendo las consecuencias, pues bien,
tratemos de que no suceda la apatía, y recuperemos el sentido de la creación de riqueza
en beneficio colectivo.
La RSE debe aportar a la empresa, no puede ser una carga sino un motor. La RSE es la espe-
ranza de un nuevo paradigma de gestión empresarial en el que la integración de la dimensión
ética se refleje en el comportamiento de los directivos a través de la promoción y el ejercicio
de la virtud. La orientación ética de la estrategia de la empresa hacia fines creadores de ri-
queza social, haciendo las cosas bien y evitando el mal, obligaría a definir una estrategia ba-
sada en ventajas reales para sus clientes, que es más sostenible a corto y a largo plazo.
6. El directivo en la empresa
Vivimos en la sociedad del conocimiento y de la información, la “network economy”, que

requiere un creciente grado de iniciativa y de autonomía en las personas que trabajan en
la empresa, que se ven obligados a desarrollar un nivel cada vez mayor de polivalencia y
capacidad de adaptación. En consecuencia, cambian las diferentes responsabilidades, fun-
ciones, competencias, actividades, etc. que habrán de buscar y encontrar nuevas formas

de relación e integración, obligando a actualizar la mentalidad, actividades, comporta-

mientos y formación de los trabajadores. En el nuevo entorno, surgen conceptos como el
de capital moral, y como nos dice García Sisón: “ningún capital humano, intelectual o social
podría compensar la falta de capital moral entre los trabajadores para el éxito a largo plazo
de la empresa”.
Sison define el capital moral como “a excelencia de carácter, o la posesión y práctica de una
serie de virtudes propias del ser humano dentro de un contexto sociocultural particular” En
una palabra: integridad. A diferencia de otras habilidades que una persona puede desarrollar
y que perfeccionan con una capacidad particular, el capital moral perfecciona al ser humano
como persona en su totalidad. El capital moral no es otra cosa que la virtud.
Es común hoy día hablar sobre valores, pero el capital moral es más que un compromiso su-
perficial por los valores. «Más bien, como excelencia de carácter, el capital moral depende pri-
mariamente del cultivo de los hábitos y virtudes correctas».
En la práctica, este capital moral se construye por medio de nuestras acciones, que se con-
vierten así en hábitos permanentes. Los hábitos, a su vez, configuran nuestro carácter y
nuestra vida. Pero hay hábitos buenos y hábitos malos, como nos recuerda Aristóteles y por
desgracia, los malos hábitos están presentes en las empresas de forma más destacada en
cuanto que hemos ido guardando en el fondo del armario el concepto de virtud. Veíamos al
inicio de este capítulo la dicotomía entre los intereses de la sociedad y los intereses de la pro-
piedad en torno a la empresa. El servicio al fin último de la organización buscando en la ren-
tabilidad y el beneficio un medio o la subordinación de la empresa entera y de todos los que
la componen a los intereses puntuales de afán de dinero como un fin. ¿Qué hacer? Con estos
mimbres ¿Cómo vamos a responder a las crecientes expectativas que en la empresa tiene
puesta la sociedad? A mi juicio, esta es la raíz del debate sobre la intervención del Estado en
la Economía y los sistemas de regulación y control.
En la sociedad del conocimiento y de las redes sociales es muy complejo establecer sistemas
efectivos de control externos a la propia organización; además, ¿quién controla al que con-
trola? Creemos que la única respuesta posible, aunque sea imperfecta, está en la educación
de las personas, en un doble sentido: educación en una concepción de la Economía que sin
perder su rigor científico no olvide que es una ciencia social y que debe estar al servicio de la
humanidad y educación en la virtud o lo que es lo mismo en valores netamente humanos —
valor entendido como rasero de conciencia, en palabras de Ortega— y comportamientos con-

cretos —hábitos—. Todo esto lleva a una ética del compromiso en el trabajo cotidiano, un com-
promiso de integridad, que se fundamente en el convencimiento de que la reputación y la sos-
tenibilidad de una empresa son responsabilidad colectiva de todos y cada uno de sus
empleados. Y si es responsabilidad de todos, lo es aún más de los directivos, sabiendo que di-
rectivo no es sólo quien lleva el título del director. Directivo es todo aquel que ha de conseguir
resultados a través de otros, y directivo es todo aquel que ha de decidir y gestionar realidades
complejas en tiempo limitado con información dispersa, relativamente fiable, a veces escasa y
a veces excesiva y cuyas decisiones van a tener un impacto significativo en la empresa. Ser
directivo, como nos recuerda Drucker, es ser miembro de un grupo de liderazgo.
¿Cómo ha de actuar el directivo en la empresa? El directivo ha de construirse un discurso em-

presarial que sea capaz de mover a su equipo y de de mover al cliente. Un discurso no es pala-
brería; un discurso es la expresión de un pensamiento estructurado y coherente, fruto de un
convencimiento personal —hemos de creer en lo que hacemos, sólo así asumimos nuestras res-
ponsabilidades—, y por eso, un discurso que se precie, es convincente.
¿Cómo se puede construir un discurso efectivo?
En primer lugar controlando el escenario. Un directivo necesita conocer la estrategia, el pro-

yecto de su empresa ¿Por qué la estrategia del cliente es la que es? ¿Por qué la estrategia de la
empresa es la que es? Un directivo tiene por primera obligación entender la empresa en la que
trabaja y el modelo de pensamiento de la empresa en la que trabaja y el modelo de pensa-
miento del cliente al que sirve.
En segundo lugar, un discurso precisa una actitud positiva.En tiempos críticos la actitud es es-
pecialmente clave. Actitud positiva no significa sonreír constantemente. Actitud positiva significa
crear y aprovechar las oportunidades, cada uno a su nivel. Recordemos aquí la virtud empresarial
arquetípica que mencionamos anteriormente: el directivo tiene que innovar, actuar y acertar.
Tiene que dejar capo abierto a la creatividad para la aportación de valor, sabiendo que la innova-
ción no sólo afecta al producto o a los medios tecnológicos, también afecta a la gestión.
En tercer lugar, junto al control del escenario y la actitud, un discurso directivo se fundamente
en un comportamiento ejemplar, eficiente, coherente. Es en este punto donde tiene cabida el
concepto clásico de virtud. Pues un comportamiento directivo como el expuesto no es posible
si no se fundamenta en el ámbito del ser.

Estos son los pilares del liderazgo: dominio del escenario, que pasa por la interiorización de la
estrategia empresarial, actitud positiva y comportamiento ejemplar que pasa por la virtud.
Así describió una vez San Agustín su vida cotidiana: “Corregir a los indisciplinados, confortar
a los pusilánimes, sostener a los débiles, refutar a los adversarios, guardarse de los insidiosos,
instruir a los ignorantes, estimular a los indolentes, aplacar a los pendencieros, moderar a los
ambiciosos, animar a los desalentados, apaciguar a los contendientes, ayudar a los pobres, li-
berar a los oprimidos, mostrar aprobación a los buenos, tolerar a los malos y —¡pobre de mí!—
amar a todos”. No he encontrado mejor programa para resumir la responsabilidad social del
directivo ¿Será tal vez que el secreto del liderazgo está en el amor del directivo a la empresa, a
la obra que realiza y a las personas que la integran?
Según la mitología Griega, Sileno, un sátiro, preceptor y amigo de Dioniso, se perdió en Frigia.
El rey de Frigia, Midas, acogió a Sileno, le agasajó y le ayudó a reunirse de nuevo con Dioniso,
quien, agradecido, ofreció a Midas un don, el que quisiera. Midas, que amaba en extremo el
dinero, le pidió que todo lo que tocase se convirtiese en oro. El dios, ante la insistencia de
Midas, se lo concedió y el rey se encontró con que no podía comer ni beber, y al acariciar a su
gato y abrazar a su hija, los convirtió en oro. Consciente de su error y arrepentido volvió a Dio-
niso para pedirle que le retirase aquel don maldito. Así lo hizo el dios y le mandó a lavarse en
el río Pactolo, que desde entonces dicen que arrastra en sus aguas pepitas de oro.
Hemos gestionado las empresas a la manera de Midas, pensando en convertir inmediatamente

en oro todo lo que tocamos. Es una leyenda bien conocida, pero en estos tiempos bien merece
una reflexión, pues de ella podemos aprender mucho, como directivos y como personas... Al
menos, nos enseña tres cosas:
1. Que para un empresario no depredador, el oro es un medio no un fin.

2. Que para que el oro aproveche hay que saber obtenerlo de la forma adecuada, ¡cuidado con
los atajos!
3. Que el directivo tiene que prever y gestionar los riesgos; la mayoría cree que los riesgos
son financieros, pero también están los riesgos del mercado…, y, sobre todos, están los ries-
gos mayores, los riesgos de la debilidad y de la estupidez humana, incluidos los de nuestra
propia estupidez.
También a nosotros nos hace falta, de cuando en cuando, un baño en el río Pactolo

SEGUNDA PARTE
Servir
para liderar
y liderar para servir

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LIBRO LACOSTAv2:Maquetación 1 03/09/09 12:12 Página 1

Javier Fernández Aguado

José María Ortiz

SEGUNDA PARTE: Servir para liderar y liderar para servir............................121

4 Liderazgo Humanista y de Servicio

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 5

6 Liderazgo Humanista y de Servicio

Ángel García Maroto

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 7

José Ramón Lacosta

10 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 11

La acción propia de la sociedad mercantil es la generación de una empresa. En cuanto comienza

A modo de resumen de lo ya visto, la empresa es algo que se emprende, un proyecto común

12 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

Empresa, servicio y beneficio

Es imprescindible ser conscientes de todo esto, y actuar en consecuencia. Aquí, la verdad de

-Al cliente hay que sonreírle.

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 13

No es lo mismo servir a la sociedad en condiciones de viabilidad y de optimización de beneficio

En terminología contable española, a la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, se le denomina

14 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

El ejemplo de la gran mayoría de los empresarios y de empresas manifiestan claramente lo

(…) Dar las noticias es un honor y una responsabilidad, y no un objeto de codicia”.

- “Sabes algo del dinero, ¿no?

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 15

16 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

Empresa, proyecto común e interés

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 17

18 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

Es una iniciativa de servicio, primero a la sociedad en la satisfacción de sus necesidades, y a

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 19

Modelos humanistas de liderazgo

Javier Fernández Aguado

1. El sistema del mando unipersonal

20 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

La tiranía —continúa Aristóteles— es contraria a la realeza, porque el mandatario persigue úni-

2. El gobierno de los mejores

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 21

Modelos humanistas de liderazgo

3. Un tercer sistema de gobierno

22 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

4. Capacidades y modelo de liderazgo

El desarrollo de modelos humanistas de liderazgo no es sencillo, porque reclama contar no sólo

5. Julio César, ¿líder?

Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra 23

Modelos humanistas de liderazgo

Al percatarse César de que la séptima legión, cercana la duodécima, estaba en dificul-

24 Liderazgo Humanista y de Servicio

PRIMERA PARTE: Empresas a la medida del hombre

vuelta para atacar al enemigo. Este hecho aumentó la capacidad de resistencia de