Trabajo de Casos

Nombre: Luis Alberto Espinoza Panty

Curso: Contabilidad y costos

Caso n.° 1: Store 24

Pregunta 1: ¿Tiene algún impacto financiero la estrategia Prohibido

Aburrirse?

Bob Gordon prefiere respuestas basadas en análisis de datos que en simples

opiniones, por lo mismo se adjuntó el caso y los datos de 30 sucursales.

Al respecto, de la revisión de los resultados efectuados en cada una de las 30

sucursales, se puede observar, en términos de medición de la implementación de
la estrategia, que 22 de ellas tienen un porcentaje mayor de aprobación de la
estrategia “Prohibido aburrirse”, y ocho de ellas tienen porcentajes mayores de
aprobación para la estrategia “Porque usted no puede esperar”.

En relación a ello, el presente análisis comparativo de cada una de las rúbricas:

Contribución controlable, habilidad del personal, habilidades de la gerencia,
población objetivo, ingreso per capita y número de competidores, se realizará de
manera diferenciada, tomando como principal referencia el puntaje de las auditorías
realizadas en términos de implementación de la estrategia, lo cual finalmente es lo
que se quiere medir en términos de las rúbricas previamente señaladas

En tal sentido, en primer lugar, se analizarán las 22 empresas con mayor puntaje
en la implementación de la estrategia “Prohibido aburrirse”, posteriormente se
analizarán las 8 sucursales con puntaje mayor en la implementación de la otra
estrategia, “Porque usted no puede esperar” para, finalmente, realizar un análisis
comparado de los resultados finales, de manera tal que se pueda realizar una
propuesta sustentada a la gerencia General de la empresa Store 24.
Análisis: “Prohibido aburrirse”

Tabla n.° 1: Resultados de la estrategia “Prohibido aburrirse”

Contribució Habilidades Número de
Habilidades Ingreso
Sucursal n del Población competidor
del gerente Per Cápita
controlable personal es
1514 21 164 2,93 3,85 21 550 22 935 4
1513 22 695 3,10 2,41 16 381 38 252 1
1710 23 273 3,20 4,16 19 808 34 333 3
1579 18 871 2,80 2,59 10 532 8 181 7
1577 18 007 2,85 3,28 3 747 18 036 3
1586 17 874 2,88 3,12 3 014 22 384 3
1544 20 200 2,89 3,07 10 923 32 042 3
1515 17 897 3,10 2,81 11 160 14 589 7
1704 20 886 3,11 3,52 3 151 18 198 3
1537 21 373 3,16 3,95 1 116 23 056 2
1512 44 141 3,37 2,85 26 519 29 411 6
1543 43 364 3,63 3,57 8 177 10 746 4
1702 43 222 4,05 3,71 3 265 18 197 6
1570 46 308 4,20 3,17 3 126 55 416 1
1560 47 453 3,27 3,60 17 808 21 034 3
1503 42 776 3,28 3,40 9 695 15 091 4
1546 44 599 3,44 3,55 3 218 18 467 4
1516 45 936 3,63 2,91 14 186 14 153 5
1547 44 054 3,65 3,33 8 870 15 279 4
1542 42 128 3,68 3,07 9 697 12 259 5
1517 45 481 3,80 3,66 6 898 15 749 6
1566 46 280 4,40 3,42 8 491 12 388 4
Promedio 33 545 3,38 3,32 10 060,55 21 372,55 4
Fuente: Documento del Caso “Store 24”

Como se puede observar, las 22 sucursales que tuvieron mejor calificación en la

implementación de la estrategia “Prohibido aburrirse”, representan un 73% del total
de sucursales de la muestra analizada, lo que podría significar una mejor
performance en términos del número de sucursales. Adicionalmente, en relación al
promedio en los resultados de las mencionadas 22 sucursales, se ha verificado lo
siguiente:

- La contribución controlable de las 22 sucursales es de 33 545.

- El índice de habilidades del personal es de 3,38.
- El índice de habilidades del gerente es de 3,32.
- La población objetivo promedio fue de 10 060,55.
 - El ingreso per cápita promedio de dicha población para el caso de las 22
sucursales es de 21 372,55.
- El promedio de empresas competidoras con las sucursales que tuvieron
mejores resultados en la implementación de “prohibido aburrirse” es de 4.

Análisis “Porque usted no puede esperar”

Tabla n.° 2: Resultados de la estrategia “Porque usted no puede esperar”
Habilidades
Contribución Habilidades Ingreso Número de
Sucursal del Población
controlable del gerente Per Cápita competidores
personal
1510 23 000 2,35 2,20 17 754 27 084 6
1711 25 419 2,87 2,52 8 966 47 712 2
1507 24 637 3,09 4,23 16 926 25 744 5
1709 23 314 3,10 3,63 13 297 17 308 7
1573 22 734 3,23 4,04 14 859 8 182 5
1598 38 573 3,34 3,21 19 809 23 550 6
1558 40 403 3,64 3,43 20 624 18 850 7
1568 40 576 4,38 2,69 14 653 52 821 3
Promedio 29 832 3,25 3,24 15 861,00 27 656 5,13
Fuente: Documento del Caso “Store 24”

Tal como se hizo en el primer caso, respecto a las 8 sucursales que tuvieron mejor
calificación en la implementación de la estrategia “Porque usted no puede esperar”,
estas representan solo un 27% del total de sucursales de la muestra analizada, lo
que podría significar una discreta performance en términos del número de
sucursales. Con relación al promedio en los resultados antes descritos, se ha
verificado lo siguiente:

- La contribución controlable de las 8 sucursales es de 29 832.

- El índice de habilidades del personal es de 3,25.
- El índice de habilidades del gerente es de 3,24.
- La población objetivo promedio fue de 15 861.
- El ingreso per cápita promedio de dicha población, calculado para las 8
sucursales, es de 27 656.
- El promedio de empresas competidoras con las sucursales que tuvieron
mejores resultados en la implementación de “prohibido aburrirse” es de 5,13.
Análisis comparativo de resultados

A continuación, se realizará un análisis comparativo por cada uno de los siguientes

rubros, de manera tal que se puedan interpretar de forma concreta los resultados
en términos de la implementación de cada estrategia.

Table n.° 3: Análisis comparativo de las estrategias 1 y 2

Habilidades
Contribución Habilidades Ingreso Número de
Sucursal del Población
controlable del gerente Per Cápita competidores
personal
Promedio
33 545 3,38 3,32 10 060,55 21 372,55 4
(PA)
Promedio
29 832 3,25 3,24 15 861,00 27 656,00 5,13
(PUNPE)
Elaboración: Propia

a. Contribución controlable:

Para términos del presente caso, la contribución controlable, también

conocida como contribución marginal, es aquella que representa el “margen
menos gastos controlables (servicios – luz, etc, y mano de obra. Para efectos
del presente caso, y como se puede observar en el cuadro n.° 3, se observa
que la contribución marginal de la estrategia “prohibido aburrirse” (33 545)
fue en promedio, mayor por 3 713 que la contribución marginal de la
estrategia “porque usted no puede esperar” (29 832). Por tanto, en términos
de margen de ganancia, se tiene que la estrategia de PA generó más réditos
en comparación a la implementación de la otra estrategia.

b. Habilidades del personal y habilidades de gerencia.

Según lo descrito en el presente caso de análisis, las habilidades del personal

corresponden al “puntaje promedio de habilidades de todos los empleados
que no se encuentran en funciones directivas en todas las áreas”. Asimismo,
las habilidades del gerente significan la “calificación en una escala del 1 al 5
en una serie de áreas, incluyendo la habilidad de retener, capacitar e
interactuar con el personal; servicio a clientes, mercancías; administración
 de tiempo, y del trabajo; mantener la seguridad de la tienda; y
aprovechamiento de la tecnología”.

En relación a ambas definiciones se observa que, en promedio, las

habilidades de personal y gerencia que implicaron la implementación de la
estrategia “prohibido aburrirse”, tuvieron mejores resultados (3,38 – 3,32) en
comparación a las habilidades del personal y gerencia de la estrategia
“porque usted no puede esperar” (3,25 – 3,24). Lo comentado podría guardar
relación con la diferencia en los resultados de la contribución controlable, la
cual fue mayor en el caso de la estrategia “prohibido aburrirse”, y explicaría
el porqué de esa diferencia en términos de funcionamiento de la tienda a
través de la atención al cliente, así como de las actividades de la gerencia,
en términos de atención, administración de tiempo, y la habilidad de retener,
capacitar e interactuar con el personal, entre otros.

c. Población e ingreso per cápita

En este punto, resulta interesante señalar que el porcentaje de población y

la mediana de ingresos familiares resulta menor en el caso de la
implementación de “prohibido aburrirse”, con lo que se podría señalar que
dicha estrategia tuvo mejores resultados en comparación a la de “porque
usted no puede esperar”, aun cuando tuvo que afrontar el escenario de
interactuar con un promedio menor de personas, así como un menor ingreso
per cápita de dicha población.

En tal sentido, se deberían ponderar las habilidades del personal, así como
de la gerencia, toda vez que, como ya se ha descrito en el análisis anterior,
estas tuvieron en promedio mejores resultados en términos de su evaluación
y, tal como se está describiendo en el presente análisis, tuvieron números
menos favorables en términos de población que accedió, o podría acceder,
 a las sucursales, así como en términos del ingreso per cápita de la
mencionada población.

d. Número de competidores

En este punto, se observa que el promedio de competidores en la estrategia

con mejores resultados (PA), resultó menor en comparación a la segunda
estrategia (PUNPE). Esto se podría tomar como una limitante en términos de
dificultad para competir en un mercado; no obstante, se debe valorar el hecho
de que en términos de población e ingreso per cápita, la segunda estrategia
presentaba mejores números en relación a posibles clientes, lo cual
finalmente no se mostró en términos de resultados económicos.

Pregunta 2: ¿Qué le recomendaría a Bob Gordon en base a sus resultados en

la primera pregunta?

Como se ha explicado, los resultados de las 22 sucursales que aplicaron la

estrategia de “Prohibido aburrirse” en relación a lo siguiente: contribución
controlable, mejor perfomance del personal y la gerencia, fueron significativamente
mejores en comparación a la estrategia “Porque usted no puede esperar”, más aún
si se valora el hecho de que la segunda tenía mayor oportunidad de éxito debido a
la cantidad de potenciales clientes y de ingreso per cápita de la población objetivo.
En relación al promedio de competidores en ambos casos, la segunda estrategia
tuvo que lidiar con un mayor número de fuerzas de competencia; no obstante, ello
pudo ser afrontado con una mejor capacidad de dirección de la gerencia, así como
de capacidad de atención del personal a cargo de las ventas.

Dicho esto, la recomendación que se podría formular a partir de lo antes señalado

es que resulta necesario fortalecer la estrategia de “Prohibido aburrirse” en cada
una de las ocho sucursales, a través de procesos de benchmarking a cargo de los
gerentes y personal de atención al cliente, de manera tal que se traslade el
conocimiento que generó mejores ingresos en términos económicos, con la finalidad
de modificar los resultados, por un lado de la implementación de la estrategia con
mejores indicadores (PE) y por otro, de los retornos en términos de la contribución
marginal, orientado ello en homogenizar la aplicación de la estrategia y los
resultados obtenidos, a futuro, en todas las sucursales de la organización.

Caso n.° 02: Nordstrom

Identifique distintos ejemplos de Dirección (16,6%), Selección (16,6%), y

Socialización (16,6%) utilizados en Nordstrom para fomentar su cultura de
atención a clientes. Explique sus respuestas.

Dirección:

Como se ha observado, el organigrama de Nordstrom se asemeja a una pirámide

invertida. Por encima de dicha pirámide se encuentran posicionados los clientes, y
el escalón más alto está ocupado por los vendedores. Lo interesante es que el resto
de los niveles de la pirámide tiene como principal responsabilidad, apoyar a los dos
niveles más alto: vendedores y clientes.

Los cargos de responsabilidad son llenados exclusivamente por los empleados de

la compañía. En palabras de James Nordstrom: “Una de las razones del por qué
nuestro sistema ha funcionado es que todos nosotros, incluyendo la familia, ha
trabajado en todos y cada uno de los distintos cargos, desde bodeguero hasta jefe
de compras; todos hemos sido vendedores por un largo tiempo”.

En relación a este punto, está claro que la alta dirección de Nordstrom, consciente
del giro del negocio y de la importancia que tenían los vendedores para la
consecución de los objetivos organizacionales, colocó en uno de los escalones
principales de la estructura organizacional a los vendedores, siendo estos
reforzados por las actividades de soporte de los niveles jerárquicos subsecuentes.
Adicionalmente, y tal como lo señala el texto del caso, los cargos de responsabilidad
son siempre ocupados por personal que necesariamente llevo a cabo funciones de
venta, con lo que ello podría garantizar la motivación del nuevo personal de ventas
que, consciente de ello, podría tener la certeza de que un buen desempeño en
distintas áreas de la organización, le podría significar un ascenso a cargos directivos
importantes.

Selección:

En este punto, resulta relevante la capacidad de la organización de identificar y

contratar individuos con conocimientos, habilidades y capacidades para
desempañar con éxito los puestos de una organización que, para el presente caso,
están direccionados a las áreas de ventas de Nordstrom.

En este punto, y para garantizar un óptimo procedimiento de selección de personal,

resultaría relevante no solo verificar aspectos cualitativos de los posibles
postulantes, sino además el apego que pueden tener con la cultura organizacional,
sus objetivos de ascender a puestos directivos importantes en el mediano/largo
plazo, aspectos claves en la cultura organizacional de Nordstrom. De observarse
postulantes que puedan mostrar poco compromiso en términos de valores
contrarios a los presentados por Nordstrom, su postulación debería ser desestimada
por la organización.

Socialización:

En este punto, la organización debe delimitar acciones que garanticen que el

personal contratado pueda ser eficiente y muestre buenos resultados, de la mano
con la cultura organizacional delimitada en el proceso de dirección.

En el presente caso, se ha observado que Nordstrom dispuso que la remuneración

a sus vendedores se efectúe en base a comisiones. Adicionalmente, se observa
que en cada departamento de las tiendas Nordstrom se define un mínimo de ventas
por hora. Lo importante radica en que los vendedores que continuamente no logran
la meta son entrenados directamente por el gerente de su departamento.
Adicionalmente, y para garantizar un óptimo proceso de socialización, la compañía
deja ir a todos aquellos vendedores que no logran la meta durante tres meses
seguidos.

Por otra parte, Nodstrom tiene implementado un sistema de comisiones, que

permite a los vendedores ganar más del doble de lo que podrían obtener si
trabajaran en una tienda de la competencia; no obstante, por esta razón los gastos
de ventas de Nordstrom son uno de los más altos de la industria.

Finalmente, Nordstrom tiene delimitados sistemas de recompensas y

reconocimientos, los cuales se comentan a continuación:

Recompensas:

- “Haga de Nordstrom algo especial” que recompensa las buenas ideas;

- El desafío de ventas que recompensa a los mejores vendedores por día; y
- “El Desafío del Super Servicio”, que reparte US$ 250.000 en premios a
empleados individuales y/o equipos de trabajo que se destacan por brindar
el mejor servicio al cliente.

Reconocimientos: Dos programas:

- “Pacesetters” reconoce el trabajo de los vendedores cuyo desempeño se

encuentra dentro del 8% superior de las ventas de la División
correspondiente. Estos empleados reciben diplomas, descuentos para
comprar en las tiendas Nordstrom, participaciones en distintos eventos y
boletos para visitar distintos lugares como turistas.
- “All-Stars” selecciona mensualmente a sus integrantes sobre la base de su
desempeño en tres aspectos fundamentales: volumen de ventas, servicio al
 cliente y disposición para ayudar a los compañeros en el trabajo. Los elegidos
reciben importantes descuentos para comprar en las tiendas y tienen
prioridad para pedir cambio de puesto de trabajo.

- Acciones heroicas, reconocimiento que se le da a aquellos vendedores que

sistemáticamente realizan acciones heroicas para servir al cliente se ganan
el reconocimiento del jefe de su departamento y del gerente de la tienda
respectiva. A menudo, estos vendedores son elegidos “Empleado del Mes” y
sus historias se publican en un folleto de circulación semanal.

Como se puede observar, la organización tenía delimitada una importante cantidad

de acciones que permitan socializar su cultura, valores e intenciones operativas al
personal entrante. Si bien es cierto el caso detalla que dichas acciones generaron
diversas quejas, no quedaron claros los motivos que las motivaron.

Finalmente, y desde mi punto de vista, tomando en cuenta las delimitaciones

efectuadas en los procesos de dirección, selección y socialización, la organización
ha procurado concatenar diversas actividades que están orientadas al compromiso
del personal para que, en primer término, busquen sobresalir a través de los
diversos sistemas de incentivos y, a largo plazo, orienten sus esfuerzos a
establecerse mediante una línea de carrera que les permita acceder a diversos
puestos directivos dentro de la organización.