El Valor Compartido

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EL VALOR COMPARTIDO (VC) EN CADENAS DETALLISTAS EN COLOMBIA

SHARED VALUE (VC) IN RETAIL CHAINS IN COLOMBIA
VALOR COMPARTILHADO (VC) NAS REDES DE VAREJO NA COLÔMBIA
Aida Ximena León Guatame
[email protected]
Politécnico Grancolombiano Institución Universitaria
No. ORCID 0000-0001-9175-4550
Colombia
(Dr(c) Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, Bogotá (2020), Magister en
Pedagogía, Especialista en Gerencia Financiera y Profesional en Mercadeo. Coordinadora de
Investigación Escuela de Marketing y Branding y Líder de investigación del grupo Mercadeo i+2,
Investigador Junior Minciencias)
Juan José Lomaba Roa

[email protected]
Politécnico Grancolombiano Institución Universitaria
No. ORCID 0000-0002-9.920-1.587
Colombia
(Dr(c) Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, Magister en Mercadeo.
Especialista en Mercadeo y Administrador de empresas. Profesor investigador adscrito al grupo
Mercadeo i+2)
Recepción: agosto 2022

Aceptación: septiembre 2022
Resumen
Esta investigación pretende describir las etapas que conforman el valor compartido y su aplicación o
implementación en hipermercados y supermercados seleccionados que operan en Colombia; a partir de
una investigación exploratoria – descriptiva, con un enfoque cualitativo y como técnica de recolección de
información, entrevistas a profundidad con cuestionario semiestructurado. Los resultados identifican
“Este documento es propiedad intelectual del POLITECNICO GRANCOLOMBIANO, se prohíbe su reproducción total o parcial
sin la autorización escrita de la Rectoría. TODO DOCUMENTO IMPRESO O DESCARGADO DEL SISTEMA, ES
CONSIDERADO COPIA NO CONTROLADA”.
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acciones de valor compartido hacia los Stakeholders que fortalecen su productividad dentro de la cadena
de valor mediante alianzas e innovación, con alcance limitado..
Palabras clave
M31 Mercadeo, M15 - IT Gerenciamiento - D46 Teoría de valor
Abstract
This research aims to describe the stages that make up shared value and its application or implementation
in selected hypermarkets and supermarkets that operate in Colombia; from an exploratory-descriptive
research, with a qualitative approach and as an information collection technique, in-depth interviews with a
semi-structured questionnaire. The results identify shared value actions towards the Stakeholders that
strengthen their productivity within the value chain through alliances and innovation, with a limited scope.
Keywords
M31 Marketing, M15 - IT Management - D46 Value Theory
Abstrato
Esta pesquisa tem como objetivo descrever as etapas que compõem o valor compartilhado e sua aplicação
ou implementação em hipermercados e supermercados selecionados que operam na Colômbia; a partir de
uma pesquisa exploratório-descritiva, com abordagem qualitativa e como técnica de coleta de informações,
entrevistas em profundidade com questionário semiestruturado. Os resultados identificam ações de valor
compartilhado junto aos Stakeholders que fortalecem sua produtividade na cadeia de valor por meio de
alianças e inovação, com alcance limitado.
Palavras-chave
M31 Marketing, M15 - Gestão de TI - D46 Teoria do Valor
“Este documento es propiedad intelectual del POLITECNICO GRANCOLOMBIANO, se prohíbe su reproducción

total o parcial sin la autorización escrita de la Rectoría. TODO DOCUMENTO IMPRESO O DESCARGADO DEL
SISTEMA, ES CONSIDERADO COPIA NO CONTROLADA”.
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INTRODUCCIÓN
La investigación busca identificar, los lineamientos que redefinan la productividad en la cadena de valor del
canal de distribución de consumo masivo en Colombia a través de hipermercados y supermercados,
abordando el desarrollo del trabajo a partir del concepto de valor compartido, el cual es un aporte importante
dado que hasta el momento no ha sido trabajado en Colombia en este tipo de empresas. De otro lado y
para este trabajo, la definición que se toma de valor compartido es la siguiente: “las políticas y las prácticas
operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las
condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera” (Porter & Kramer, 2011, p. 6), su
enfoque es identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social. La aplicación de
esta investigación es en Colombia, por cuanto se cuenta con una Política de Competitividad Nacional cuyo
propósito es:
“En 2032 Colombia será considerada como una de las economías más productivas de la región… se
aportará a un país más equitativo y a la generación de territorios de paz, en donde esfuerzos como los
encadenamientos productivos y la generación de redes de proveeduría asociadas a empresas anclas
impulsarán los mercados de las regiones” (Consejo Privado de Competitividad, 2018, p. 14).
Para lograr el objetivo, el Gobierno Nacional ha implementado la Política de Competitividad y su medición
está dada en la posición que establece el Foro Económico Mundial, uno de los intereses del estudio es
contribuir a los planes del Gobierno Nacional de Colombia y a la sociedad.
Tabla No.1: Evolución de Colombia y otros países de América Latina en el IGC Del WEF, 2007 a 2019
Fuente: (Consejo Privado de Competitividad, 2018) a partir de WEP

El Gobierno de Colombia continua en la construcción de su productividad agregada y aceleración de su
desarrollo. A pesar de que en 2018 los resultados fueron satisfactorios según se muestra en la Tabla No.1,
se busca seguir avanzando en establecer programas de largo plazo para el desarrollo de sectores
estratégicos (World Economic Forum, 2015).
De otra parte, las ventas minoristas en grandes almacenes e hipermercados en 2018 crecieron cerca del
8% y las categorías de víveres, calzado, prendas de vestir, computadores, vehículos y motos registraron
los mejores resultados (EMIS, 2018). El potencial de crecimiento de los hipermercados y supermercados
es alto, dado que existe la posibilidad de fortalecer la distribución de un gran número de categorías, entre
las cuales están los cosméticos y los productos de aseo; chocolatería, confitería; textil y confecciones;
software y tecnologías de la información; carne bovina; cuero, calzado y marroquinería; turismo de salud,
bienestar y naturaleza; acuícola; industria editorial y de la comunicación gráfica; lácteos e industria de
autopartes.
Durante el año 2018, la economía colombiana creció 2,6% y 2,5% en el primer y segundo semestre
respectivamente; en donde el consumo de hogares tuvo una alta contribución al PIB, en concordancia con
la recuperación de la confianza del consumidor que se observó en los últimos meses (Banco de la
República - Colombia, 2018), lo cual estaba en línea con las proyecciones de años anteriores en las que
se esperaba que el gasto total de los hogares se elevara, como consecuencia de la riqueza de la población
y las actitudes consumistas (Business Monitor International, 2015).
A pesar de que el sector del comercio está creciendo se identifican oportunidades para el desarrollo o
implementación de las prácticas de valor compartido, dado que un bajo número de hipermercados y
supermercados elaboran y entregan su balance social, lo cual refleja que no tenían muchas acciones para
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compartir. De otro lado, la valoración pesimista de los consumidores sobre la situación del país deteriora
el Índice de Expectativas del Consumidor, especialmente en estratos bajos (EMIS, 2018). Lo cual puede
ser subsanable cuando dichos consumidores identifiquen una mejora en su calidad de vida.
De igual forma, el valor compartido constituye una oportunidad para mejorar la calidad de vida de los
mercados o personas con menos capacidad económica a través de iniciativas que puedan realizar el Grupo
Éxito, desde los hipermercados Éxito, supermercados Carulla y Surtimax; Cencosud con hipermercado
Jumbo y supermercados Metro (en proceso de eliminación de esta marca y solo quedará Jumbo en
Colombia); hipermercados y supermercados Olímpica; e hipermercados Alkosto (Business Monitor
International, 2015) y para aportar desde la academia, se hace necesario investigar: ¿Cuáles son las etapas
de la metodología de valor compartido que desarrollan los hipermercados y supermercados que operan en
Colombia?
Una de las primeras empresas que asumió el desafío de implementar el Modelo de Valor Compartido fue
Nestlé, según Son & Johnson (2011) el principal enfoque que en definitiva marcó un diferencial en el cómo
el consumidor veía a esta compañía, la dirección de la estrategia estuvo en una percepción mucho más
humana y saludable de sus productos; en varias pruebas de mercado las personas preferían sus productos
por el sabor, pero se hizo necesaria la creación de una estrategia sana y enfocada en un aporte a la
nutrición de las personas, lo que permitiría ver a Nestlé como una compañía interesada en el bienestar y
salud de sus consumidores y daría paso a una fuerte relación con la marca en el tiempo, que beneficiaría
a todos sus Stakeholders, desde un frente social. Para Nestlé (2008) dentro de los pilares fundamentales
que la guían desde su creación, ha sido la generación de valor para la sociedad en la cual encuentran que
los factores ambientales, sociales y culturales son un compromiso tan importante para la compañía como
la rentabilidad que generan para sus socios, es por este motivo que ven mucho más importante generar
valor que realizar filantropía, es un aporte mucho más significativo para cada uno de los sectores donde
tienen presencia, para sus colaboradores y en la sociedad que en si impactan de alguna manera. Si bien
Nestlé ha estado comprometido con la sostenibilidad corporativa, da a conocer que para permanecer en el
futuro se hace necesario también preservar una sociedad, un medio ambiente y muchos otros factores.
Posteriormente, Walmart implementó el modelo de Valor Compartido cuando empezó a reducir los costos
de transporte y al ayudar al sustento de pequeños agricultores en Estados Unidos y mercados emergentes,
trabajando para obtener localmente frutas y verduras frescas para sus supermercados y dando
capacitación y apoyo a los productores agrícolas cercanos a sus supermercados (Kramer & Smith, 2015,
p. 12). Con este punto de partida, esta investigación pretende describir las etapas del Modelo de Valor
Compartido que utilizan los hipermercados y supermercados de Colombia.
El Modelo de Valor Compartido ofrece oportunidades de diferenciación, innovación y crecimiento (Mark &
Smith, 2012), busca que “las empresas, al trabajar en colaboración, pueden catalizar mejoramientos
significativos en el clúster local y en el entorno local de los negocios (Kramer & Smith, 2015, p. 3). Así
mismo, busca “Aumentar la competitividad de una empresa, logrando simultáneamente un avance en las
condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera” (Porter & Kramer, 2011, p. 6),
gestiona la apertura a “la próxima oleada de innovación y crecimiento para las empresas” (Porter & Kramer,
2011, p. 17); contribuye a crear condiciones sociales para la prosperidad sostenible, en donde las empresas
aportan a la mejora de la calidad de vida (Mark & Smith, 2012); además que transforma las necesidades
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sociales en oportunidades de negocios que se pueden apoyar con los recursos y experticia de las empresas
para gestionar soluciones a problemas importantes para el negocio (Mark & Smith, 2012).
De otro lado y en virtud de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad, las empresas han venido
fortaleciendo su comunicación con los stakeholders, dentro de los cuales están considerados los
distribuidores como aliados estratégicos fundamentales para el desarrollo exitoso de las compañías. Los
hallazgos de la investigación contribuirán a lo previsto en el Modelo de Valor Compartido, por cuanto cada
actividad de la cadena de valor, puede ser redefinida con una perspectiva social (Mark & Smith, 2012) y “el
uso y la administración eficiente de todos los tipos de recursos definirán el pensamiento de la próxima
generación sobre la cadena de valor” (Porter & Kramer, 2011, p. 18); trabajando por encontrar una ventaja
competitiva, bajo el impulso básico de la estrategia corporativa, mediante un enfoque proactivo, con el valor
social y económico como parámetro de medición y cuya gestión sea transversal a toda la empresa,
promoviendo como beneficio para el negocio las nuevas oportunidades y beneficio social, así como el
cambio sostenible a gran escala (Mark & Smith, 2012).
La prioridad del valor compartido es generar valor a través de la ayuda o apoyo que le brinda a la sociedad,
haciéndola cada vez más sostenible, al buscar mantener un uso equilibrado de los recursos naturales. De
esta manera se obtiene un beneficio y un “gana/gana” para todos los individuos, los consumidores y la
sociedad en la que están inmersos, y reciben los beneficios que ofrece la compañía que genera valor
compartido. Así mismo, ésta se hace más competitiva a largo plazo y crea una buena reputación para sus
consumidores.
Descripción del Modelo de Valor Compartido

La creación de valor compartido comienza con una decisión estratégica por los líderes corporativos. “La
visión debe traducirse en una clara estrategia que se centra en un conjunto limitado de oportunidades. Una
buena estrategia debe ajustarse para reflejar el posicionamiento único de una empresa, la capacidad y el
panorama competitivo ” (Díaz Cáceres & Andrés Castaño, 2013, p. 96). Para generar valor es necesario
partir de los valores empresariales, impartirlos y de esta manera conocer, en qué sentido, tanto económico
como social, se pueden lograr grandes beneficios para ambas caras del negocio (Nestlé, 2008) de la misma
forma se ha evidenciado en Colombia que la motivación para implementar el Modelo de Valor Compartido
es para posicionar la imagen de la compañía y ampliación del mercado (Méndez & Osorio, 2017).
El Modelo de Valor Compartido se desarrolla a partir de:

a. Rediseñar productos y mercados;
b. Redefinir la productividad de la cadena de valor y
c. Posibilitar el desarrollo de clúster locales (Porter & Kramer, 2011).
a. Etapa de rediseño de productos dentro del valor compartido: Dentro de la innovación de productos se
contempla: 1) Reducir el consumo de energía de sus productos. 2) Diseño verde: Integrar la reutilización
en el proceso de diseño, asegurarse de que la funcionalidad no esté comprometida (Lüdeke-Freund et al.,
2016).

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b. Redefinición de la productividad de la cadena de valor dentro del valor compartido. La cadena de valor
debe ser tangible para el cliente a través de las características del servicio que se le está prestando con el
fin de generar fidelización y una respuesta satisfactoria; esta se establece con el fin de crear valor y generar
ventajas competitivas que le ofrezcan a la empresa la capacidad de liderar y marcar diferencia con sus
competidores. Dentro de la innovación de procesos se puede: 1) Rediseñar procesos existentes a través
de innovación incremental como por ejemplo modificar y rediseñar procesos para hacer frente al uso de
recursos, desperdicios y polución 2) Utilizar herramientas disponibles como sistemas de gestión ambiental,
y análisis de ciclo de vida para integrar la sostenibilidad en procesos. 3) Adoptar prácticas para la gestión
de cadena de suministro y asegurarse que los proveedores estén operando sosteniblemente (Lüdeke-
Freund et al., 2016)
C. Posibilitar el desarrollo de clúster locales dentro del valor compartido: Los clústeres son centros de
innovación, porque representan cercanía al conocimiento tecnológico, de servicio, de mercadeo y a la
disponibilidad de recursos. Lo que permite actuar rápidamente por contar con la capacidad y flexibilidad
para hacerlo (Porter, 1998). Se pueden implementar innovaciones sistémicas como: 1) Explorar nuevas
oportunidades en las interfaces de industrias previamente no relacionadas 2) Colaboraciones que sean
crecientemente interdependientes. 3) Evaluar nuevas plataformas de innovación (Lüdeke-Freund et al.,
2016). De la misma forma, Dosi & Marengo (2007) a partir de (Porter, 1998) describe los "clúster" como
empresas concentradas geográficamente con alto nivel de interlocución entre proveedores e infraestructura
especializada.
Los clústeres traducen eficiencia y productividad, su especialidad en un área al interior del clúster hace que
se incremente la innovación, que les permita salir a competir con calidad. Y con el perfeccionamiento de
su trabajo se logra desarrollar la especialidad, por cuanto las empresas buscan un espacio cercano, para
concentrar sus esfuerzos y así cada país logra convertirse en especialista del desarrollo de calidad de un
bien o servicio (Snowdon, 2006).
MÉTODO
Para lograr el objetivo de describir las etapas de valor compartido en hipermercados y supermercados que
operan en Colombia, se establecieron objetivos específicos como a. Identificar acciones de rediseño de
productos y mercados en hipermercados y supermercados b. Nombrar acciones de redefinición de la
productividad de la cadena de valor en hipermercados y supermercados y c. Listar los clústeres a los cuales
pertenecen los hipermercados y supermercados seleccionados en Colombia y los beneficios de pertenecer
a ellos.
una investigación exploratoria - descriptiva con diseño no experimental, transeccional o transversal

(Hernández et al., 2014) abordando los informes de gestión de cadenas de almacenes con supermercados
e hipermercados en Colombia y aunque se solicitó formalmente las entrevistas con las empresas
seleccionadas solo Cencosud la aceptó, razón por la cual se tuvo que fortalecer la búsqueda de información
de los informes de gestión con la limitación que Alkosto de Colombiana de Comercio Corbeta aunque tiene

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link en su página web con los informes de gestión al querer acceder a la información los enlaces no
funcionan.
Universo de Investigación: La población son 20 unidades de análisis destacadas por el informe Sector
Comercio.
Rentabilidad
No. Empresa Margen Margen Margen EBITDA /
Margen Neto ROA ROE
Bruto EBITDA Operativo Intereses
1 Almacenes Éxito S.A. 24,9% 6,7% 3,8% 1,9% 2,1 3,3% 5,4%
2 Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. 15,8% 6,0% 3,3% 2,2% 4,9 5,0% 8,8%
3 Colombiana de Comercio S.A. 16,7% 7,6% 6,7% 3,0% 3,9 36,2% 8,7%
4 Cencosud Colombia S.A. 21,8% 3,8% 0,0% -1,4% 21,7 0,0% -1,1%
5 Koba Colombia S.A.S. 26,1% 11,9% 10,6% 4,6% 3,9 11,2% 8,7%
6 Falabella de Colombia S.A. 30,0% 4,5% 0,9% -1,3% 54,0 1,3% -7,3%
7 Jerónimo Martins Colombia S.A.S. 12,2% -17,7% -20,9% -24,1% -5,6 -23,7% -188,7%
8 Pricemart Colombia S.A.S. 14,3% 4,5% 2,0% 1,2% 160,6 3,9% 3,2%
9 Mercadería S.A.S. 9,1% -14,4% -18,2% -21,3% -4,8 -46,9% 663,8%
10 Almacenes Flamingo S.A. 30,3% 7,1% 4,7% 1,4% 2,7 3,8% 3,7%
11 Invercomer del Caribe S.A.S. 19,1% 2,6% 0,0% -0,3% 2,2 0,1% -2,9%
12 Supertiendas Cañaveral S.A. 15,6% 2,4% 1,4% 0,3% 15,9 4,5% 2,8%
13 Mercado Zapatoca S.A. 18,8% 4,9% 3,8% 1,1% 3,7 16,1% 48,2%
14 Supermercado Cundinamarca S.A. 16,8% 2,3% 1,9% 0,5% 2,2 5,4% 5,8%
15 Mercamio S.A. 11,6% 3,6% 2,9% 1,5% 7,7 13,2% 12,4%
16 Comercializadora Floralia S.A. 11,8% 3,2% 2,8% 1,5% 8,2 13,1% 16,1%
17 El Arrozal y Cia. S.C. 17,5% 3,0% 2,4% 0,0% 0,5 4,6% 0,1%
18 In Bond Gema S.A.S. 45,4% 0,5% -0,1% -2,7% 0,2 -0,2% -441,7%
19 Abastecemos de Occidente S.A. 11,9% 2,4% 1,8% 0,8% 3,6 8,4% 9,8%
20 Comercializadora Mercaldas S.A. 19,0% 6,6% 4,2% 1,7% 4,3 10,1% 10,4%
Tabla No.2
Estado de resultados y balance general a diciembre de 2017
Fuente (EMIS, 2018)
La muestra es de cuatro (4) empresas y siete (7) cadenas, las cuales son: Grupo Éxito, desde
hipermercados Éxito, supermercados Carulla y Surtimax; Cencosud con hipermercado Jumbo y
supermercado Metro; hipermercados y supermercados Olímpica; e hipermercados Alkosto de Colombiana
de Comercio Corbeta, las cuales corresponden a las cadenas más grandes del país, las cuales representan
ventas por el 51% del total nacional para el año 2018.
Para estudiar el Modelo de Valor Compartido se eligieron las cadenas de supermercados con
hipermercados y supermercados, el primero se define como una forma de venta de mercancías diversas
que consiste en una tienda grande (mayor a 22 mil metros cuadrados) que ofrece de todo a los
consumidores en un solo punto de venta, lo cual elimina la necesidad de comprar en más de un lugar y los
supermercados son grandes tiendas de autoservicio que ofrece una completa línea de productos de
alimentos y algunos productos diferentes a comida.

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RESULTADOS
Expone los hallazgos y datos resultantes del análisis de datos presentados anteriormente en los métodos,
los cuales deben tener coherencia y ética respecto al tratamiento de la pregunta de la investigación
planteada.
En este espacio, se realiza la constatación de las hipótesis y resultados de los objetivos de investigación
planteados en el estudio argumentando sus diferentes perspectivas/hallazgos.
Se recomienda:
• Evidenciar situaciones o hallazgos con argumentos en hechos facticos.
• No hacer de este espacio o sección una lista de situaciones
• No usar o insertar notas al pie, ni notas al final
• Usar subtítulos que aporten mejoras en la legibilidad del documento
DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN
Se encontró que CENCOSUD tiene un código de ética donde reflejan sus principios y valores corporativos
y también una Política de Sostenibilidad que aporta al desarrollo sostenible como parte del proceso para
alcanzar una sociedad con mejores niveles de calidad de vida económica, ambiental y socialmente, los
colaboradores están en el centro de la compañía, trabajan para que los clientes tengan una experiencia
memorable con cada marca, quieren ser aliados estratégicos de sus proveedores, y se preocupan por
generar valor social potenciando la sostenibilidad a largo plazo. Buscan con cada acción y de forma
transversal el cuidar y proteger el medio ambiente, disminuyendo los impactos negativos que genere la
operación y generando conciencia en los grupos de interés.
Sus grupos de interés son los colaboradores, los clientes, los proveedores, la comunidad y el
medioambiente. Tienen dentro de su código de ética un modelo de seis competencias que define la forma
en que deben actuar los trabajadores.
Dentro de las acciones de Valor Compartido se encontró que se hace innovación en conjunto con los
proveedores, al interior de su portafolio de productos, capacitaciones de una temática asociados con su
nivel jerárquico, sus impulsores han sido la normatividad impuesta como por ejemplo la Ley que regula el
cobro de la bolsa plástica y al interior de la organización por mantener la competitividad en el mercado. Así
mismo existen otras acciones como el apadrinamiento institución educativa que hace cada supermercado
dentro de su zona de influencia, con el fin de aportar a la mejora su infraestructura física y con la promoción
de actividades culturales y deportivas. Así mismo, fortalece la igualdad en la generación de oportunidades
de empleo para todos, cuentan con colaboradores con discapacidad física o sensorial. Buscan impulsar a
los pequeños y medianos empresarios, formando, capacitando y acompañando el acceso y consolidación
de sus productos en las grandes superficies. Desde el año 2011 ha trabajado en alianza con la Oficina de
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las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC) para trabajar conjuntamente por la paz del país,
apoyando a los campesinos para que sustituyan los cultivos ilícitos por productos agrícolas que puedan ser
comercializados en los supermercados, el programa incluye un acompañamiento y apoyo en la logística,
calidad, innovación del producto y condiciones especiales para ser proveedores; con este programa se han
beneficiado más de 3.500 familias y se han recuperado más de 536.000 hectáreas en todo el país.
Adicionalmente realizan procesos de reciclaje que permiten que en cada supermercado exista un cuarto
específico para cartones, plástico, polietileno, aluminio y vidrio, con el fin de darle un uso responsable.
De otra parte, OLIMPICA S.A cuenta con cuatro formatos de retail: superalmacenes, supertiendas,
superdroguerias, y droguerías, tiene presencia en 105 municipios y 21 departamentos en el territorio
colombiano, a través de 350 puntos de venta. Su Fundación opera desde el año 2010 como una entidad
sin ánimo de lucro que trabaja en el bienestar de los niños de primera infancia, jóvenes y comunidades,
cada año trabajan para mejorar sus programas y seguir siendo un agente activo en todas las comunidades
es las cuales están presentes, dando respuesta a las necesidades que resulten ser una verdadera
transformación social. Impacta con programas como becarios Olímpica, Sonríe Navidad, Nutrición. Trabaja
en alianza con Unicef, Banco de alimentos, Fundación Maria Elena Restrepo, Universidad de los Andes,
Fundown Caribe, Cruz Roja Colombiana Seleccional Atlantico, Cruz Roja Colombiana Seccional
Magdalena, Fundación a la rueda rueda, Catedratón, Sanar, Pan y panela, Fundación camino a casa,
Movimiento de educación integral y promoción social, Banco de Alimentos Cali, Fundación educativa
instituto experimental del Atlántico "Jose Celestino Mutis". En el año 2018, benefició a 1.569 personas del
municipio de la Guajira con el proyecto nutrición y recuperaron 8.590 toneladas de material reciclable.
ALMACENES ÉXITO tiene 554 almacenes de sus diferentes cadenas a nivel nacional. Esta compañía se
ha caracterizado por tener un conjunto de actividades para apoyar a diferentes Stakeholder desde la parte
económica, social y ambiental. Durante el año 2018, por medio de su programa Gencero logró que 63.400
niños recibieran una alimentación integral y más de 519.000 personas fueran beneficiarios de donación de
alimentos. Como beneficio a clientes y proveedores, implementa prácticas de comercio sostenible por
medio del cual se beneficiaron 1.400 dueños de minimercados del cual el Éxito es su proveedor en el
programa de Aliados Surtimax y Super Inter. De otro lado, el 92% de las frutas y verduras son adquiridas
a nivel nacional disminuyendo el impacto ambiental al dejar una menor huella ambiental por el menor
desplazamiento. Adicionalmente, el 82% de las frutas y verduras se compró de forma directa a pequeños
agricultores, con lo cual elimina intermediarios y mejora la eficiencia de la cadena de valor de la compañía:
esto ha sido posible gracias al apoyo e impulso que les ha brindado a diferentes asociaciones como
Comproagro, Salvaterra, Fundación Clinton y la Asociación de productores agropecuarios de San José del
Guacal. De otro lado, logró recuperar más de 22.600 toneladas de material reciclable lo cual ha permitido
generar empleo directo y con los recursos económicos que se obtienen, continuar fortaleciendo el programa
Gencero. La innovación de productos se ve reflejada en el desarrollo de sus marcas propias, lo cual le ha
permitido a el Éxito generar más de 57.800 empleos dignos entre sus productores-proveedores. De igual
forma, se ha enfocado en ofrecer alimentos con una orientación saludable, mejorando las condiciones de
vida de sus clientes con una mejor nutrición y el desarrollo e innovación de productos. Ha facilitado la
creación de acuerdos de cooperación entre sus empleados con su programa Sinerproveedores con el cual
se facilitó la incorporación de 10 proveedores de marca propia que por su cercanía y afinidad, lograron
desarrollar una relación gana-gana y la conformación del inicio de un clúster.
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En cuanto a Alkosto de Colombiana de Comercio Corbeta no se encontró información disponible para

resaltar las acciones que desarrolla.
Por lo anterior se concluye que las empresas analizadas implementan el Modelo de Valor Compartido de
(Kramer & Smith, 2015) con resultados como el aumento de su competitividad impactando a sus
Stakeholders mediante el mejoramiento de las condiciones económicas y sociales. En cuanto a las
acciones medioambientales implementan el manejo de residuos, principalmente en la etapa de gestión y
no de prevención.
El Modelo de Valor Compartido está estructurado desde el Gobierno Corporativo centrado en valores
empresariales de impacto económico y social, como lo desarrolla (Nestlé, 2008), logrando un
posicionamiento positivo y un crecimiento en el mercado como lo resalta (Méndez & Osorio, 2017).
Existe oportunidad de mejora en el rediseño de productos en la reducción del consumo de energía de sus
productos a partir de paneles solares, así como potenciar la reutilización de los productos, fortalecer sus
sistemas de gestión ambiental, y análisis de ciclo de vida para reforzar la sostenibilidad en sus procesos
en línea con lo establecido por (Lüdeke-Freund et al., 2016).
Finalmente es importante destacar que el desarrollo de alianzas les ha permitido a las empresas impactar
social y económicamente; sin embargo existe un potencial de desarrollo desde los clúster locales con
centros de innovación, destacados por (Porter, 1998) y plataformas de innovación como lo establece
(Lüdeke-Freund et al., 2016).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Business Monitor International. (2015). Colombia Retail Report.
Consejo Privado de Competitividad. (2018). Informe Nacional de Competitividad 2018-2019.
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MANUAL Código: II-MA-009

EL VALOR COMPARTIDO (VC) EN CADENAS DETALLISTAS EN COLOMBIA

Juan José Lomaba Roa

Recepción: agosto 2022

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Fuente: (Consejo Privado de Competitividad, 2018) a partir de WEP

Descripción del Modelo de Valor Compartido

El Modelo de Valor Compartido se desarrolla a partir de:

“Este documento es propiedad intelectual del POLITECNICO GRANCOLOMBIANO, se prohíbe su reproducción

una investigación exploratoria - descriptiva con diseño no experimental, transeccional o transversal

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En cuanto a Alkosto de Colombiana de Comercio Corbeta no se encontró información disponible para

Banco de la República - Colombia. (2018). Informe-Gerente-2018-Septiembre.

Nestlé. (2008). Informe sobre Creación de valor compartido.

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