TEMA 6: POLÍTICA RETRIBUTIVA

1. La política retributiva.
Es evidente que la política retributiva, entendida como la compensación global que percibe el
trabajador por la prestación de sus servicios (salario fijo, salario variable, formación, desarrollo
profesional, etc.), es vital para la motivación de los trabajadores. Si es política retributiva está
bien diseñada, generará un valor añadido como consecuencia de un mejor desempeño en cada
puesto, que se alineará con los objetivos estratégicos de la organización, y así se alcanzarán las
metas deseadas.

Pero, para que esto ocurra, hace falta que los trabajadores la consideren justa y evitar
discriminaciones que podrían venir por la infravaloración en determinados puestos dentro de la
organización o por las características de quienes los ocupan (jóvenes, mujeres, personas con
discapacidad, etc.)

El artículo 157 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea garantiza el principio de

igualdad en las retribuciones y establece que a igual trabajo debe corresponder igual salario.

1.1. La política retributiva como modelo de compensación total

La política retributiva es la forma elegida por una determinada organización para compensar o
recompensar a sus trabajadores por la prestación de sus servicios.

En la actualidad esta se entiende no solo como retribución dineraria, sino como un modelo de
compensación total en el que se incluye tanto la retribución extrínseca como la retribución
intrínseca.
 Retribución extrínseca: es la que podemos medir en términos económicos y que supone
para el trabajador un incremento directo de sus ingresos (retribución fija, retribución
variable) o indirecto (beneficios sociales, retribución en especie).
 Retribución intrínseca: es difícil de medir en términos económicos y está más cerca de lo
que hoy en día se conoce como <<salario emocional>> (reconocimiento, conciliación,
desarrollo profesional, etc.).

Beneficios sociales prestamos no dinerarios que el empresario ofrece directamente o a

través de un tercero al trabajador con la finalidad de mejorar su calidad de vida o la de las
personas a su cargo. Por ejemplo: seguros de salud, comedor de empresa, guardería, etc.

Beneficios sociales no tradicionales nuevas alternativas que refuerzan los beneficios sociales
clásicos. Se trata de mejorar el clima laboral y por tanto el rendimiento del trabajador por
ejemplo: casual day: los empleados pueden ir al trabajo con ropa informal; Horario flexible: el
trabajador maneja su jornada laboral con libertad dentro de unos márgenes; Cuidado y salud:
descuentos en gimnasios, spas; Jornada reducida: un día a la semana, se trabaja menos horas
que el resto de la semana.

Salario emocional Incentivos no monetarios que reconocen los logros de los empleados o
facilitan su desarrollo profesional, por ejemplo la formación.

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1.2. La importancia de la política retributiva.
El diseño de la política retributiva no debe dejarse al azar, pues normalmente representa el
coste más elevado de la empresa (llega hasta el 80% de los gastos totales en algunos casos) y
de ella depende, en gran medida, la consecución o no de los objetivos estratégicos de la
organización.

Según los últimos estudios realizados en la materia, la retribución es prioritaria a la atracción de

buenos profesionales y esencial a la hora de su retención.
Para los trabajadores, en la mayoría de los casos, representa su principal fuente de ingresos y
puede llegar a ser un fuerte elemento de pertenencia, reconocimiento y estatus.

Se pueden asociar los diferentes tipos de retribución a cada uno de los niveles de la conocida
pirámide de necesidades de Maslow.

En la figura 3, se puede ver la importancia del desarrollo profesional como fuente de

motivación dentro de la empresa.

1.3. Características de la política retributiva.

Para que una política retributiva sea óptima debe tener al menos la siguientes características:
 Equidad interna: que los trabajadores la perciban como justa respecto al resto de
empleados de empleados, independientemente del puesto que ocupen.
Si esta característica no se consigue, el clima laboral se verá afectado, lo que disminuirá
los índices de productividad y hara que los resultados de la empresa se vean resentidos.
 Competitividad externa: que los trabajadores se sientan bien retribuidos respecto a lo
que perciben otros trabajadores en los mismos puestos en las empresas de su sector. Si
no se consigue, los trabajadores con más talento y que más valor aportan tenderán a
abandonar la empresa en busca de mejores salarios y se quedarán solo los que no
encuentran otra alternativa. Se debe comparar la estructura salarial de la mperesa con
la de su mercado de referencia a través de encuentas públicas o estudios salariales
privados y hay que elaborar una nueva estructura salarial acorde con el mercado.
 Motivadora: la política retributiva de una empresa debe incentivar la producitivdad de
forma que se recompense a las personas con mejor desempeño. Si no se consigue, los
trabajadores más productivos se desaniman al ver que obtienen los mismo resultados
que el resto. En este caso será necesara la implantación de un sistema de gestión o
evaluación del desempeño que recompense los mayores esfuerzoas dentro de la
organización.

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2. Equidad interna: valoración de puestos de trabajo (VTP)
Causas que provocan que no haya equidad interna en el sistema de compensación de una
empresa:
 Ausencia de un sistema de administración de remuneraciones
 Exitencia de favoritismos o discriminación
 Evaluación incorrecta de méritos
 Sistema inadecuado de promociones
 Subestimar la importancia de las compensaciones.
Se trata de buscar la equidad interna a través de la valoración de los puestos de trabajo de una
empresa, para asignar una retribución equitativa a cada uno de ellos.
Los procedimientos pueden ser de dos tipos:
 Procedimientos cualitativos: tratan de jerarquizar los diferentes puestos de trabajo de
una organización, lo que permite conocer la importancia de cada puesto pero no las
diferencias de valor entre unos y otros.
 Procedimientos cuantitativos: evalúan los puestos de trabajo según determinados
criterios establecidos por la organización (factores) y dan como resultado un valor
numértico que permite cuantificar la diferencia de valor entre puestos. El más conocido
y utilizado es el método de puntuación de factores.

Metodo de puntuación de factores

La empresa debe crear un comité de valoración, tan heterogéneo como sea posible para
asegurarse de que estén representados la mayoria de los puestos de trabajo, tanto a nivel
jerárquico compo por departamentos. El comité de valoración es el encargado de seleccionar
los criterios que le van a servir para valorar cada uno de los puestos (conocimiento,
experiencia…) a estos criterios los llamaremos a partir de ahora factores.

Los factores deben ser completos, han de cubrir todas las características relevantes de los
diferentes puestos y tienen que ser totaltemnte independientes entre si, para no puntuar dos
veces la misma característica. Ocho factores: Experiencia, Conocimiento, Dificultad de la tarea,
Esfuerzo físico, Responsabilidad por la tarea, Responsabilidad por el trabajo de otros,
Relaciones y Condiciones de trabajo.

El comité de valoración asigna a cada factor una escala con un determinado número de niveles
o grados, que serán los requisitos exigidos por los diferentes puestos, por ejemplo en el factor
experiencia:

Experiencia
Grados 1 2 3
Descripción De 0 a 2 años De 3 a 5 años Más de 5 años

La amplitud de la escala (número de grados) puede ser la misma para todos los factores o no,
según el criterio del comité de valoración.

A cada factor se le asigna una puntuación máxima (ponderada en función de la importancia que
le dé el comité de valoración) y a partir de ella se valoran los distintos grados, por ejemplo a la
experiencia que requiere el puesto se le asigna un máximo de 240 puntos y el comité fija la
puntuación de la siguiente forma:
3
 Experiencia
Grados Descripción Puntos
1 De 0 a 2 años 80
2 De 3 a 5 años 160
3 Más de 5 años 240

Es muy común hacer un reparto proporcional entre el número de grados y ponderarlos por su
importancia: 240 puntos/3grados = 80 puntos

De forma que:

 El primer grado tendrá 80 puntos x 1=80 puntos

 El segundo grado tendrá 80 puntos x 2 = 160 puntos
 El tercer grado tendrá 80 puntos x 3 = 240 puntos
Finalizado el proceso, cada puesto de trabajo tiene asignado un determinado número de
puntos totales, como resultado de la suma de las puntuaciones de los diferentes factores.
De esta forma no solamente conocemos la jerarquía de los puestos de trabajo, sino también la
diferencia de valoración existente entre cada uno de ellos, por ejemplo:

Puesto Jerarquía Puntos

Director 1 900
Supervisor 2 750
Técnico 3 650
Auxiliar 4 500
Operario 5 450

Si asignamos una cantidad a cada punto (mensual, anual, etc.), podremos indentificar cuál sería
la retribución equitativa para cada trabajador, por ejemplo, 2€ mensuales/punto.

Puesto Jerarquía Puntos Retribución equitativa

Director 1 900 1.800 €/mes
Supervisor 2 750 1.500 €/mes
Técnico 3 650 1.300 €/mes
Auxiliar 4 500 1.000 €/mes
Operario 5 450 900 €/mes

3. Competitividad externa: encuentas y estudios salariales.

La segunda característica para que una política retributiva resulte óptima es que sea competitiva
en su mercado de referencia. Se trata de mirar al exterior para comparar nuestras retribuciones
con las de otras empresas de nuestro sector o mercado de referencia.
Esto se puede hacer consultando las encuentas salariales facilitadas por el INE (Instituto
Nacional de Estadística) o adquieriendo un estudio salarial privado.
De esta forma podemos observar si las retribuciones del personal de nuestra empresa se
encuentran dentro de la medai de lo que percibe un trabajador de similares características
dentro del mismo sector o, por le contrario, estas retirbuicones se encuentran por debajo de la
media ( lo que ocasionaría la fuga inevitable de los mejores trabajadores) o por encima de la
media (política retributiva encaminada a la captación de talento).
Por lo tanto, tenemos que analizar la estructura salarial de referencia.

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3.1. Estructura salarial de referencia.
La estructura salarial de referencia es la que existe en el mercado de referencia, que podemos
obtener tras analizar las encuestas y estudios salariales. Esta estructura salarial consta de
niveles de puesto y bandas salariales:
 Nivel de puesto: es el conjunto de puestos de trabajo de características homogéneas
(tareas, funciones, etc.) para los cuales se considera que su retribución debe situarse en
el mismo nivel.

Puestos Niveles
Director General 5
Jefe de administración 4
Jefe de ventas 4
Técnico administrativo 3
Técnico de producción 3
Técnico de ventas 3
Técnico de logística 3
Operario de producción 2
Operario de mantenimiento 2
Mozo de almacen 1

 Bandas salariales: son los márgenes salariales asignados, teniendo en cuenta el

mercado de referencia, para cada nivel de puesto. En estas horquillas usualmente existe
un punto mínimo o punto de entrada al nivel, un punto medio y un punto máximo. La
retribución de cada trabajor, con el mismo puesto y funciones, dentro del margen
puede depender de múltiples factores (antigüedad, formación, desempeño, etc.).

3.2. Situación en banda.

Una vez obtenida la estructura salarial, fruto de un estudio del mercado de referencia,
debemos compararla con los salarios que realmente se estan percibiendo dentro de la
organización (posicionamiento). De esta forma, cada uno de los trabajadores puede estar en
una de las siguientes situaciones en banda:
 Situación en banda 1: si tu retribución está por debajo del punto mínimo.
 Situación en banda 2: si su retribución está entre el punto mínimo y el punto medio.
 Situación en banda 3: si su retribución está entre el punto medio y el punto máximo.
 Situación en badan 4: si su retribución está por encima del punto máximo.

La situación en banda es muy importante para analizar la realidad retributiva de la empresa,

sacar conclusiones y tomar decisiones en función de la estrategia de compensación de la
organización. De esta forma, podemos encontrar empresas en las que todos sus trabajadores
tengan una situación en banda alejada de su estructura salarial de referneica o en las que,
simplemente, esta situación afecte a uno o varios niveles de puestos de trabajo. En este último
caso no sería necesario modificar toda la estrucutra salarial sino solamente ajustar las
compesaciones de los niveles afectados. La herramienta utilizada para la elaboración de este
análisis es el llamado <<mapa de equidad>>.

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 Solapamiento entre bandas la retribución máxima de un nivel es mayor que la retribución
mínima de un nivel superior. A este fenómeno se le denomina solapamiento entre bandas y nos
permite una mayor flexibilidad en nuestra estructura salarial (desempeño, ajustes de mercado.)
3.3. Mapa de equidad.
Es la reperenstación de toda la plantilla de la empresa respecto a su situación en banda.

3.4. Coste de equidad.

Es la diferencia entre la retribución de uno o varios trabajadores y el punto de su banda salarial
cuando este se encuentra por encima. Por tanto en estas circusntancias solo están los
trabajdores que se sitúan en banda 1.

Paquete retributivo conjunto total de retribuciones de diferentes características (fijas,

variables en especie, beneficios sociales, etc.) que percibe un trabajador por la prestación de
sus servicios en una empresa.

Retribución flexible consiste en permitir a los empleados elegir los elementos que
componen su paquete retributivo en función de sus necesidades y preferencias individuales,
optimizando al mismo tiempo su fiscalidad.

4. Política retributiva motivadora: gestión o evaluación del desempeño.

La tercera carácteristica que debe tener una política retributiva para que sea óptima es que sirva
como motor de la motivación de los trabajadores o clientes internos de la empresa.
Para ello se necesita un sistema de gestión o evaluación del desempeño eficaz, que permita
premiar los esfuerzos de los trabajadores con mejor rendimiento.
Se trata por tanto, de implantar un sistema que establezca una serie de objetivos a los
trabajadores de la empresa, así como la forma de alcanzarlos, y de encargarse además del
control de su cumplimiento.
De esta forma, los trabajdores con mejor desempeño sentirán que sus esfuerzos son
recompensados, lo que les motivará para seguiren esta línea.
A parte de los incentivos económicos, las empresas pueden utilizar diferentes estrategias para
compensar los esfuerzos de sus trabajadores:
 Planes de evaluación del potencial.
 Planes de desarrollo profesional.
 Planificación de carreras.