1 - INTRODUCCIÓN

• SUBSISTEMAS DE RRHH: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación es un subsistema orientado a la formación en habilidades, conocimientos y

actitudes que permitan mejorar el desempeño de las personas.

• CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL: EL ADULTO QUE APRENDE

- La capacitación es un proceso dinámico que se da “entre y para adultos”.

- Definición: La capacitación es el conjunto de acciones que tienen la intención fundamental de

facilitar en las personas las competencias y la motivación necesarias para desempeñar eficaz y
eficientemente sus puestos actuales y futuros. Los objetivos que persigue la capacitación
deben ser coherentes y alineados con los objetivos organizacionales.

- El trabajo de los gestores de capacitación incluye las intervenciones diarias, el diálogo

permanente con diversos sectores, etc.

• ¿Por qué CAPACITAR EN LAS ORGANIZACIONES?

Para solucionar problemas? Motivar? Cambiar conductas? Desarrollar habilidades? Insertar

nuevas tecnologías? Mejorar la gestión?

-Particularidades de la Capacitación Organizacional.

Utilidad- tiempo/oportunidad- compromiso con el resultado – aprendizaje.

• PROCESO FORMATIVO ORGANIZACIONAL

-Toda organización posee contenidos específicos, propios de su actividad Principal; estrategias

particulares del negocio; valores que definen los comportamientos de las personas que la
componen, etc.

- Los fines de la capacitación son contar con los recursos humanos + competitivos y
desarrollados en pos de resultados.

¿Qué ES APRENDER? Es el resultado de un proceso. Es la adecuación de estrategias de

conocimiento a las nuevas realidades. Es adquirir conductas para generar cambios en el
comportamiento a partir de la práctica.

• COMPETENCIAS

-Es el término que agrupa las características específicas necesarias para realizar
adecuadamente un trabajo.

-Las competencias son las características personales que son particulares para cada trabajo y
organización.

- Los niveles sobre los que podemos trabajar desde la capacitación son aquellos referidos a
habilidades y conocimientos.
• Tipos de necesidades de capacitación: las necesidades se pueden clasificar y su
clasificación ofrece elementos para diseñar el plan. Los planes de capacitación dan
respuesta a las estrategias de la organización.

• ¿Cómo responder a la demanda? La demanda necesita ser analizada antes de

responder, generalmente llega con otras necesidades que la capacitación no puede
solucionar.

• REFLEXIÓN SOBRE EL PROCESO DE CAPACITACIÓN.

Proceso de capacitación: diagnóstico o detección de las necesidades, diseño del plan,

implementación y evaluación;

Las acciones de capacitación deben encuadrarse en el contexto organizativo al cual se

orientan.

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Alles, M (2009) Modelo organizacional de formación, en: Codesarrollo. Una nueva forma de
aprendizaje, Granica, Buenos Aires (fotocopia)

Modelo de formación: Conjunto de actividades y pasos estructurados que permiten asegurar

que las actividades a realizarse se relacionen con los planes estratégicos de la organización.
Consta de 5 etapas: 1) evaluación de necesidades. 2) diseño del programa. 3) instrumentación
/ implementación. 4) evaluación de resultados 5) auditoria
Detección de necesidades. A Través de la opinión de los jefes, adecuación persona puesto, y
también se debe analizar las brechas en lo que se requiere y lo que sucede en el puesto.

La detección de necesidades debe contemplar las capacidades y las brechas de las diferentes
personas. (Hay que asegurarse que el descriptivo de puestos esté actualizado, si no puede
existir una brecha entre lo requerido del puesto y lo que realmente se realiza en él) Cuando los
descriptivos de puesto reflejan de manera adecuada lo requerido para el puesto de trabajo y en
base a ello se obtienen las brechas. Se esta frente a una correcta detección de necesidades.

El concepto adecuación persona-puesto, base de la detección de necesidades, debe incluir un

enfoque amplio. que considere las diferentes situaciones posibles de los colaboradores -

La adecuación persona puesto (que ocupa en el presente). (Analizar qué necesita un puesto
actual)

A: Adecuación de personal puesto: comparar las capacidades de las personas con lo requerido
por sus requeridos puestos de trabajo. Y la posterior determinación de brechas. Esto será
posible cuando los descriptivos de puestos esten actualizados y definidos de acuerdo con la
estrategia organizacional (misión, visión, valores y planes estratégicos.

B. Cuando los descriptivos no estén actualizados, puede determinarse estándares a alcanzar

según la estrategia organizacional, y en base a ellos realizar la adecuación persona-puesto y la
posterior determinación de brechas.

C Administrar cuestionarios a los jefes directivos de los colaboradores para que determinen las
necesidades formativas de los equipos a su cargo.

Para todos ellos debe tenerse en cuenta la estrategia organizacional.

La adecuación persona puesto (segun el puesto que pueda ocupar en un futuro)

Futuro: (Observar que necesitaría una persona para realizar correctamente una tarea futura)
D. de los distintos programas organizacionales para el desarrollo de las personas surgen
necesidades formativas que se suman a las anteriores.

Primeramente, la estrategia debe llegar a cada puesto de trabajo de manera concreta, con
aportes y objetivos concretos y cuantificables. (Cada persona aporta y en su conjunto, logran el
objetivo de la estrategia organizacional)
Hay que tener en cuenta tres factores: -Plan estratégico, puestos de trabajos y brechas, así se
podrá determinar de manera más efectiva las necesidades de la organización.

Luego de detectar las necesidades hay que determinar las prioridades, ya que por lo general no
es posible abordar todas las necesidades en el momento. La determinación de prioridades,
surge de la mayor urgencia/relevancia.

Pasos a seguir:
1. definir necesidades
2. confeccionar una escala de prioridades
3. observar hasta donde es posible llevarlas a cabo según el presupuesto disponible

De todo lo mencionado. Surgirán los objetivos para el diseño.

Diseño: El diseño es clave para el resultado final.

El diseño debe ser a medida de cada situación y de la organización. En competencias, el
diseño solo puede ser a medida, dado que los modelos de competencias deberían estar
siempre en línea con la estrategia organizacional.

Un diseño adecuado significa:

-Contemplar las reales necesidades, de la estrategia y de las personas. Por eso, es vital medir
las capacidades de los colaboradores, para luego determinar que las separan de lo requerido.
- Que sea a medida de la organización en todos los casos. Siempre en función de la estrategia
organizacional.
-Que se diferencie conocimientos de competencias. Ya que requieren métodos diferentes.
-La formación de competencias debe diseñarse en función de las competencias del modelo de
la organización y en base a sus propias definiciones. Nunca utilizar un diseño estándar.
-El método de aprendizaje sea el adecuado (recomienda el codesarrollo)
-El aprendizaje es mucho más efectivo cuando el participante llega a convencerse de la
necesidad de mejorar y se perfila al autodesarrollo

Luego de elegir el diseño, se elige el instructor más adecuado para aplicarlo.

El diseño del modelo organizacional de formacion culmina con el plan detallado :
-fecha -lugar -recursos necesarios -participantes -etcétera.

Implementación: Control y seguimiento por parte del área de RRHH.

Evaluación de resultados: medición de resultados.

-Una correcta evaluación de resultados, implica, ante todo, la elección de los criterios criterios
de medición según el objetivo que se desee alcanzar. Estos criterios debe definirlos el área de
RRHH
-Definir los indicadores a utilizar

CRITERIOS A UTILIZAR PARA LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS:

- La opinión de los participantes - La opinión del instructor - informe del instructor- Experto
interno observador- Encuesta a jefes director - Informe final del responsable de formación.

Auditoría: el modelo de formación en su conjunto puede y debe ser auditado. Primero debe
diseñarse un estándar y la auditoría controlará que se haya cumplido con el -Definir un
procedimiento estándar detallado de todos los pasos necesarios y sus responsables -Diseñar
un procedimiento de auditoría -Formar auditores de Recursos Humanos. Deben conocer el
estándar definido y procedimiento de auditoría a utilizar.

CUATRO ASPECTOS RELEVANTES:

A) EVALUAR si los contenidos de formación están en línea con la visión y planes

estratégicos de la org.
B) REVISIÓN de los criterios utilizados para el diseño, el cual permite alcanzar los
objetivos propuestos.
C) AUDITAR que las actividades alcancen individualmente los objetivos propuestos.
D) INSTRUCTOR otro experto debe evaluarlo.

• La capacitación se orienta a dotar a los empleados de conocimientos, aptitudes y habilidades

requeridas para lograr un desempeño satisfactorio.
• Un desempeño satisfactorio en el corto plazo.
• El desarrollo se trata del proceso de expansión de habilidades en función de
responsabilidades futuras.
• La meta de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización.

Enfoque sistematico: 1) evaluación de necesidades. 2) diseño del programa. 3)

instrumentación. 4) evaluación.

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Schvarstein, L (2005) Dialéctica del contrato psicológico del sujeto de la organización,

en: Trabajo y Subjetividad, Ed. Paidós, Buenos Aires (digital)

1) SCHVARSTEIN – DIALECTICA DEL CONTRATO PSICOLOGICO

-El contrato psicológico es: el conjunto de expectativas recíprocas en cuanto a derechos y

obligaciones relacionado con lo que necesita tanto la persona como la organización.

ES UN CONTRATO INFORMAL

- La salud de los miembros de la organización debe ser objeto de preocupación e indagación. A

la salud se la debe tematizar, problematizar y analizar.

- El sujeto sano es capaz de hablar con sus jefes, de argumentar, de detenerse y preguntar
cuando no entiende; el sujeto sano cuestiona, imagina, explica, comprende, es reflexivo, se
hace escuchar y se siente habilitado para mejorar su situación.

TP SOBRE EL TEXTO - Actividad de reflexión sobre el rol

A partir de la lectura del texto de Schvarstein podemos entender al contrato psicológico como
un acuerdo tácito entre el individuo y la organización, es decir, se refiere al conjunto de
expectativas recíprocas entre las partes que va más allá de un contrato formal en donde se
establece por escrito la relación laboral y las condiciones de trabajo.

A su vez, el autor habla del personaje y el actor, dos formas subjetivas de la posición que la
persona puede llegar a tomar frente a la organización, en otras palabras, es como el sujeto se
puede llegar a sentir con respecto a su mundo interior y el papel que desarrolla en el ámbito
laboral. El personaje establece un papel dependiente donde el individuo trabaja con el único
objetivo de ganarse la vida y, por otro lado, el actor tiene una consideración autónoma en lo
que respecta a su identidad personal e intenta adoptar una postura recíproca voluntaria donde
toma a la organización como un medio y no como un fin.

Dentro de las relaciones contractuales se pueden generar tensiones que ponen de manifiesto
dos paradigmas: el paradigma dependiente (patriarcal) y el paradigma autónomo
(emprendedor). A ellos corresponden dos tipos de contratos los cuales se denominan relacional
y transaccional, donde la diferencia radica en la forma de relacionarse individuo – organización.

Schvarstein también habla de la importancia que tiene la salud psíquica y remarca lo

fundamental que es analizarla para que los sujetos se encuentren saludables y no vivan una
relación tensa o conflictiva.

Finalmente, y a modo de conclusión podemos entender que el analista tiene una gran
responsabilidad en la integración entre los objetivos organizacionales e individuales, el mismo
debe lograr que este sea un proceso recíproco ya que las expectativas que son mutuas y
compatibles conducen a un mejoramiento en las relaciones. Sin embargo, la salud psíquica no
solo depende de la capacidad del profesional de RRHH sino que también tiene que ver con
cómo la persona se siente y cuál es el papel que toma frente a la organización a la que
pertenece

BIBLIOGRAFÍA SEMANA 2

SHERMAN BOHLANDER - ADM DE RRHH

-La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones. Se ha

convertido en una parte muy importante para la instrumentación de estrategias. Además, las
tecnologías que han ido cambiando de forma tan rápida hacen que para los gerentes al igual
que para los empleados sea necesario desarrollar habilidades que les permitan manejar
asignaciones nuevas y + exigentes.

• EL ALCANCE DE LA CAPACITACIÓN

-El término “capacitación” se utiliza para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados x
una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros.

-“Capacitación y desarrollo” hacen referencia a la combinación de actividades que utiliza la

organización a fin de elevar la base de habilidades de sus empleados.

- La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos,

aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio y sean más
eficaces en el puesto.

• ENFOQUES DE SISTEMAS DE LA CAPACITACIÓN

- La meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización

x ello es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales.

-Para asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un gran impacto en el

desempeño individual y organizacional es preciso utilizar un enfoque sistémico, el mismo
supone cuatro fases:

1) evaluación de necesidades

2) diseño de programa

3) instrumentación

4) evaluación

• FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Los gerentes y empleados de rrhh deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
requieren, cuando se necesitan, quien los precisa y que métodos son los mejores para dar a los
empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios.
- Análisis organizacional: Es la observación del entorno, estrategias y recursos de la
organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación. El análisis
organizacional requiere un examen minucioso de los recursos (tecnológicos, financieros y
humanos). La disponibilidad de reemplazos potenciales y el tiempo necesario para
capacitarlos es otro factor importante.

- Análisis de tareas: es el segundo paso en la evaluación de necesidades, el cual incluye

revisar la descripción y las especificaciones del puesto, enumerando las tareas u
obligaciones para luego enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea.
Una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa es posible definir el tipo de
desempeño requerido.

- Análisis de personas a capacitar: Una vez que concluyen los análisis organizacionales y
de tareas, es necesario realizar este para determinar que empleados necesitan
capacitación y quiénes no. Se suele usar la info de la evaluación de desempeño.

• FASE 2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Una vez que se determinan las necesidades de capacitación el siguiente paso es diseñar el
entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje.

EL DISEÑO DEBE ENFOCARSE EN CUATRO CUESTIONES:

1- Objetivos de capacitación, 2- deseo y motivación de la persona, 3- principios de

aprendizaje y 4- características de los instructores.

1• Objetivos de capacitación: describen las habilidades o los conocimientos por adquirir,

las actitudes que se deben modificar o ambos. Es importante establecer con claridad el
resultado deseado.

2• Disposición y motivación de la persona: para que el aprendizaje influya en el éxito de

las personas existen dos condiciones previas: la buena disposición y la motivación. Los
objetivos de capacitación que se relacionen con las necesidades individuales de los
participantes, aumentará su interés en tener éxito en los programas.

3• Principios del aprendizaje: al pasar de la evaluación de necesidades y de los objetivos

de capacitación hacia la disposición y motivación de los empleados, se salta de un enfoque
organizacional a un enfoque en los empleados. La capacitación debe desarrollar un puente
entre la fuerza laboral y la organización; si se consideran todos los principios de
aprendizaje es probable que los programas de capacitación sean más eficaces.

4•Características de los instructores: El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación

depende en gran medida de las habilidades pedagógicas y las características personales
de los responsables de la capacitación.

Lista de características deseables de los instructores:

• Conocimiento del tema • sinceridad • cátedras claras • asistencia individual • entusiasmo.

• FASE 3: IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

 La implementación del programa de capacitación es la elección de los métodos de
instrucción. Es fundamental determinar aquellos mas apropiados para los conocimientos,
habilidades y capacidades que se requieren aprender. Existen diversos tipos de
capacitaciones, por ejemplo:

Capacitación combinada/instrucción escolarizada/ instrucción programada/ métodos

audiovisuales, etc.

• FASE 4: EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen cuatro criterios

básicos para evaluar la capacitación:

1. reacciones – es basarse en las reacciones e los participantes

2. aprendizaje – probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de

capacitación y volverlo a medir después de la capacitación para determinar la mejora.

3. Comportamiento – se refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre

los requerimientos del puesto.

4. Resultados – deben generar utilidad.

(LAS 4 FASES SON PROCESOS DE UN MODELO SISTEMÁTICO DE APLICACIÓN)

• TEMAS ESPECIALES EN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

- Inducción: para que los empleados nuevos tengan un buen comienzo, las organizaciones
deben ofrecer un programa de inducción formal. La inducción es el proceso formal para
familiarizar a los empleados de reciente ingreso con la organización, sus puestos y sus
unidades de trabajo.

Beneficios de la inducción: rotación menor/ aumento de productividad/ se facilita el

aprendizaje/ menor ansiedad en los nuevos empleados, etc.

•RESUMEN

Las operaciones organizacionales abarcan una gran variedad de temas que comprenden
personal de todos los niveles, desde la inducción hasta el desarrollo ejecutivo. A fin de
tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistémico que
consiste en cuatro fases: 1. Evaluación de necesidades, 2. Diseño de programas, 3.
Instrumentación, 4 evaluación.

1. La evaluación de necesidades comienza con un análisis de la organización, se debe

establecer un contexto para la capacitación y decidir donde es más necesaria, como se
relaciona con las metas estratégicas y cuál es la mejor manera de utilizar los recursos
organizacionales.

2. Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos

condiciones previas para el aprendizaje: disposición y motivación.

3. Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal.

4. La evaluación de un programa de capacitación debe centrarse en varios criterios:
reacciones de los participantes, aprendizaje, cambio del comportamiento en el trabajo y el
logro de los resultados proyectados.

Mondy, W. (2010) Cap. 7 Capacitación y Desarrollo, en: Administración de Recursos Humanos.

Pearson, México (fotocopia)

• CAPACITACION Y DESARROLLO ESTRATÉGICO

-La capacitación brinda a los aprendices el conocimiento y las habilidades necesarias para
desempeñar sus trabajos actuales.

-El desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene un enfoque a
largo plazo.

-Capacitación y desarrollo: parte central de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar la

competencia de los empleados y el desempeño organizacional.

Las actividades de capacitación y desarrollo tienen el potencial de alinear a los empleados de

una empresa con sus estrategias corporativas, algunos de sus beneficios son: mejora la moral,
tasa de retención + alta, mejora en las contrataciones, etc. Las organizaciones que tienen la
reputación de ser líderes en el aprendizaje atraen a un mayor número de empleados mejor
calificados.

EL COMPONENTE ESTRATÉGICO + IMPORTANTE DE UNA COMPAÑÍA ES LA CALIDAD

DE LA FUERZA DE TRABAJO

- Organización en proceso continúo de aprendizaje: empresa que reconoce la importancia

fundamental de la capacitación y el desarrollo continuo relacionado con el desempeño.

• FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

a) Apoyo de la alta administración: para que los programas de capacitación y desarrollo tengan
éxito, se requiere del apoyo de la alta administración.

b) Avances tecnológicos: la tecnología ha desempeñado un papel fundamental en el cambio en

la manera de transmitir los conocimientos a los empleados

c) Complejidad del mundo: en todo el mundo se observan oportunidades y amenazas que

confrontar, las organizaciones tienen que pensar en la totalidad de la fuerza de trabajo yen
como integrarla y capacitarla en este ambiente global.

d) Estilos de aprendizaje: La investigación indica que un individuo aprende solo si hay

relevancia, significado y emoción asociados con el material que se enseña.

- Capacitación justo a tiempo es aquella que se imparte en cualquier momento y en cualquier

parte del mundo donde se necesite.

• PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Primero una organización debe determinar sus necesidades específicas de capacitación,

después habrá que establecer los objetivos específicos.
Es necesaria la revisión y la actualización periódica de estos objetivos para asegurar que den
apoyo a las cambiantes necesidades estratégicas de la organización. Después de establecer
los objetivos de CyD, la administración podrá determinar los métodos apropiados y el sistema
de implementación y transmisión que se usará.

• DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS DE CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO

-El primer paso es determinar las necesidades específicas según el área.

-Se debe adoptar un enfoque sistemático para tratar las necesidades legítimas.

-La capacitación y el desarrollo deben determinarse realizando análisis a diferentes niveles:

• A) Análisis organizacional – desde una perspectiva general de la organización, estudiar la

misión estratégica de la empresa, sus metas y sus planes corporativos, junto con los resultados
de la planeación estratégica de recursos humanos.

• B) Análisis de tareas – el siguiente nivel de análisis se concentra en las tareas que se

requieren para lograr los objetivos de la empresa, las descripciones de puestos son importantes
fuentes de datos para este nivel.

• C) Análisis de las personas – la determinación de las necesidades individuales de

capacitación es el nivel final. Debemos preguntarnos, ¿Quién necesita capacitación? Y ¿Qué
tipo de conocimientos, destrezas y habilidades necesitan los empleados? Las evaluaciones del
desempeño y las encuestas a supervisores son útiles en este nivel

• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

- La capacitación y el desarrollo deben tener objetivos claros y concisos para alcanzar las
metas organizacionales.

- Primero debe establecerse el propósito y luego los objetivos específicos de aprendizaje

para conocer lo que debería lograr la capacitación.

• METODOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

En las organizaciones x lo general suele usarse más de un método de capacitación x lo que se

habla de capacitación combinada. Existen diversos métodos de capacitación:

- Cursos impartidos x instructores

- Estudio de caso: es un método donde los aprendices estudian la información contenida en

un caso expuesto y toman decisiones en base al mismo.

- Modelado de comportamiento: permite a una persona aprender mediante la imitación de

comportamientos de otros.

- Representación de funciones o de roles

- Juegos de negocios
- Capacitación en el puesto de trabajo: permite a un empleado aprender las tareas de los
puestos de trabajo mediante la ejecución real de las mismas.

- Etc.

• DESARROLLO GERENCIAL

Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que ofrece una organización y que dan
como resultado la actualización de las habilidades y los conocimientos que se requieren en los
puestos administrativos actuales y del futuro. Es importante que los gerentes se mantengan al
tanto de los últimos avances en sus campos y, al mismo tiempo, administren una fuerza de
trabajo sujeta a cambios constantes.

• Mentoring y coaching

El Mentoring y el coaching se han convertido en dos medios importantes del desarrollo

gerencial, sus actividades pueden realizarse manera formal o informal, ponen énfasis en el
aprendizaje cara a cara.

• INDUCCIÓN

Esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles
acerca de la compañía, el puesto de trabajo y el grupo de trabajo.

Propósitos de la inducción

*Situación del empleo: el empleado debe saber cómo se ajusta su puesto de trabajo dentro de
la estructura y metas organizacionales de la empresa.

*Políticas y reglas de la compañía: los empleados deben tener en claro los lineamientos de la
organización.

*Remuneración: deben obtener información de la misma

*Cultura corporativa: la cultura de la empresa refleja la forma “como se hacen las cosas” por
ello es importante la adaptación organizacional del empleado.

*trabajo en equipo

* Socialización: la compañía debe tomar medidas para integrar a los nuevos empleados dentro
de la organización informal.

Responsabilidad y programación de la inducción

La inducción es con frecuencia una responsabilidad conjunta del personal a cargo de la

capacitación y del supervisor de línea, además de los compañeros de trabajo.

La inducción puede ocupar los primeros días de un empleado nuevo en el puesto, sin embargo
algunas empresas consideran que el aprendizaje es más eficaz si se distribuye a lo largo del
tiempo.

• IMPLANTACIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DE DESARROLLO

-Un programa de capacitación fracasará si la administración no logra convencer a los
participantes de sus méritos. Los participantes deben creer que el programa tiene valor y que
los ayudará a lograr sus metas personales y profesionales.

-Se deben disponer de capacitadores calificados. Además de poseer habilidades de

comunicación, los capacitadores deben conocer la filosofía de la compañía.

• MÉTRICAS PARA EVALUAR LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

Los administradores deben esforzarse x desarrollar y usar mediciones de la capacitación y el

desarrollo para la aprobación del presupuesto y visto bueno de los ejecutivos.

La capacitación no es un gasto sino una inversión

Se debe realizar una retroalimentación y datos exactos sobre la eficacia del programa de
capacitación para evaluar que el dinero gastado no resulte un desperdicio. Los tres objetivos de
la evaluación incluyen: decidir si un programa debería continuar, si debería modificarse y
determinar el valor de la capacitación.

Dolan, S (2003) Cap. 6 Formación y Desarrollo, en: La gestión de los recursos humanos,
McGraw Hill, España (fotocopia)

• EN QUÉ CONSISTE LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO

La formación y el desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades que tienen

como propósito mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través
de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Ambos términos no son sinónimos, la formación trata de proporcionar al empleado habilidades

específicas o corregir deficiencias en su rendimiento. Por su parte, el desarrollo hace referencia
al esfuerzo de la organización para proporcionar a los empleados las habilidades que ella
necesitará en el futuro.

Se buscará la formación cuando una deficiencia de rendimiento pueda atribuirse a los

conocimientos, habilidades o actitudes del empleado.

• FINES E IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

*Un fin principal de la formación y el desarrollo es eliminar las deficiencias de rendimiento, ya

sean las presentes o las que se prevean. Formar a la gente para mejorar el rendimiento es
especialmente importante para las organizaciones cuyo índice de productividad está estancado
o en descenso. La formación es importante también para aquellas organizaciones que se
encuentren incorporando nuevas tecnologías.

*La formación y el desarrollo pueden contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los

empleados con la organización, incrementar la productividad, mantener niveles bajos de
rotación, etc.

* La formación y el desarrollo comprenden una gran cantidad de procedimientos y procesos,

relacionados con otras actividades de rrhh como la planificación de los recursos humanos, el
análisis de puesto de trabajo, la evaluación del rendimiento, el reclutamiento y la selección, etc.

1) planificación de rrhh: ayuda a detectar los conocimientos necesarios a medio plazo, en

función de las estrategias planteadas x la org. Y a satisfacer esta necesidad.
2) Análisis del puesto: el análisis del puesto y la evaluación del rendimiento ayudan a descubrir
necesidades concretas de conocimientos, actitudes y habilidades. La evaluación del
rendimiento puede poner de manifiesto la existencia de determinadas deficiencias.

• EL PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

La efectividad de la formación aumenta cuando se siguen una serie de pasos, desde la

evaluación inicial de necesidades hasta la fase de evaluación final.

En el cuadro se muestra un modelo de tres fases, aplicable a cualquier programa de formación:

1) fase de análisis, 2) fase de implantación donde se emplean determinados programas y
métodos de aprendizaje, y 3) fase de evaluación para determinar el grado en que se
alcanzaron los objetivos previstos con el programa.

• DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

*Los criterios de selección e implantación de un programa deberán basarse en las necesidades

reales.
*El primer paso es analizar las necesidades, con ello se obtiene donde se necesita formación,
cuál debería ser su contenido y que personas de la organización deben formarse en
determinadas habilidades, conocimientos o actitudes.

* En el método genérico se establecen tres niveles de análisis de necesidades:

1. de la organización: comienza con el examen de la estrategia, de los objetivos a corto,

mediano y largo plazo; incluye también el de los rrhh, índices de eficiencia y el clima de la
organización.

2. de funcionamiento/tarea: es tan importante como el análisis de la organización, este análisis

proporciona información sobre las tareas que deben efectuarse en cada puesto de trabajo, las
habilidades necesarias para realizar esas tareas (a partir de los requisitos del puesto) y el nivel
de rendimiento mínimo aceptable.

3. individual/de personas: se centra en los sujetos, y responde a la pregunta ¿Quién necesita

formación y de qué tipo?

• IMPLANTACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO.

El éxito en la implantación de programas de formación y desarrollo depende de la elección de

los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado bajo las condiciones
adecuadas. El análisis de necesidades ayuda a determinar cuáles son los parámetros claves al
reflexionar sobre ello.

Preguntas claves para instaurar el programa:

Quien participara del programa? Quien dará la formación? Que medios de formación se
emplearan? Cual debe ser el grado de aprendizaje? Donde se llevara a cabo el programa?

05/09/22 - Sastre Castillo, M (2003) Cap. 13: Diseño y elección de políticas de recursos
humanos: políticas de formación, en: Dirección de recursos humanos, Mc Graw Hill, Madrid
(fotocopia)

Doueihi, M. (2010). Cap. I: ¿Un nuevo proceso civilizador?, en: La gran conversión digital. FCE,
Buenos Aires. (digital)

Constituye una reflexión sobre las condiciones de emergencia de una nueva alfabetización
–una alfabetización digital–• que no es una simple “numeracia” ni un conjunto de normas que
permiten manipular una tecnología. Esta alfabetización digital está definiendo nuevas
realidades socioeconómicas, pero también está aportando modificaciones cruciales, e incluso
fundamentales, a un conjunto de abstracciones y conceptos que operan sobre nuestros
horizontes sociales, culturales y políticos generales (como la identidad, la localización, las
relaciones entre territorio y jurisdicción, entre presencia y localización, entre comunidad e
individuo, la propiedad, los archivos, etc.)

Uno de los aspectos más prometedores y, para algunos, más inquietantes del entorno digital es
su impacto inmediato en la cultura en sentido amplio, su reestructuración acelerada y casi
irresistible de los valores culturales. El entorno digital es primero, y antes que nada, una cultura
del cambio veloz y de la adaptabilidad: es un fenómeno cultural impulsado por las adaptaciones
sociales de innovaciones tecnológicas. Por lo tanto, el estudio de sus mecanismos y sus
estructuras internas debe llevarse a cabo desde un doble punto de vista: a la vez descriptivo y
analítico, técnico y cultural.
En el ámbito del comercio, se admite que el cliente siempre tiene la razón. Pero eso no sucede
en el universo digital. Lejos de tener siempre la razón, el usuario está sometido a un control
cada vez más draconiano

¿Pero dónde encontrar a los digitalistas alfabetizados? En este momento de la historia,

prácticamente todos han llegado a serlo de manera accidental. La mayoría de los digitalistas
por accidente son fáciles de reconocer son los nuevos “expertos”, los especialistas locales y
fortuitos. Son los encargados de reparar y mantener varias computadoras para los miembros
de su familia y sus amigos. Siempre de guardia cuando hay un problema, suelen pasarse la
mayor parte de la cena en el estudio inspeccionando el último error de un querido amigo,
configurando una red inalámbrica protegida para un vecino. Están informados sobre todas las
últimas tecnologías sin ser creadores de tecnologías

A este respecto, si bien en su dinámica mundial el entorno digital ofrece un mejor acceso a la
información y, en algunos casos, libertades muy necesarias, introduce nuevos y poderosos
modos de vigilancia y de censura.

De hecho, yo sostendría que, en la actualidad, la cultura digital es la única rival de la religión en

cuanto presencia universal.

La cultura digital está modificando lentamente, pero con certeza, algunas herramientas
conceptuales esenciales del mundo actual, también se ve confrontada con una cantidad cada
vez mayor de problemas complejos en su búsqueda de una normalización

12/09/22

Etkin, J (2005) La organización viable, en: Gestión de la complejidad en las organizaciones,

Granica, Buenos Aires (digital)

Atributo de la viabilidad, a los procesos que le dan a las organizaciones permanencia en el

tiempo. Son procesos y formas de relación o asociación que les permiten operar como
conjunto, no sólo en un momento, sino a través deltiempo, porque están preparadas o
dispuestas a hacerlo

Las organizaciones crecen y se mantienen en el contexto incierto y cambiante, para el cual

producen bienes y servicios.

Las organizaciones tienen objetivos, pero no son ellos los que le dan viabilidad, los objetivos
dan sentido a su desempeño, pero no son una condición de existencia. Los objetivos no son
determinantes de su continuidad. La organización no existe solo en función de la eficacia de
sus estrategias y políticas. Pensar solamente en la eficacia y la eficiencia pone en peligro la
continuidad de la empresa. Todas las organizaciones tienen rasgos de complejidad: está
conformada por distintas personas y grupos con distintos objetivos. En su interior las fuerzas se
mueven en distintos sentidos, no en fin de los objetivos empresariales. También existen
divergencias y oposiciones internas. Eso tiene que ver con los procesos de cambio, pero está
dentro de los límites que hacen viable a una organización porque la dinamizan pero no la
destruyen.

Para tratar con imprevistos y diferencias, el sistema viable dispone de procesos de autocontrol
que enfrenta algo que lo desestabiliza.

Pero la organización no sólo está preparada para cumplir objetivos. No sólo se mantiene si es
eficaz,si cumple sus propósitos. Si funciona es porque tiene algún grado de
viabilidad, es decir posibilidad de satisfacer sus requerimientos internos o sostenerse asi
misma.

PPT

VIABILIDAD: PROCESOS RECURRENTES en IDENTIDAD, CULTURA y ESTRUCTURA.

SISTEMA requiere articular ACTORES, FINES E INTERESES para hacer previsibles las
decisiones y las actividades con CRITERIOS COMPARTIDOS.

PROCESOS DE ADAPTACIÓN O ESTRUCTURALES refieren a las pautas de relación que se

van ajustando con el tiempo, para tratar con la variedad de demandas y las cambiantes
presiones del ambiente.

Efectividad y congruencia interna: junto a tensiones que traducen problemas o necesidad de

cambio: TENSIÓN CREATIVA.

Las organizaciones VIABLES están planificadas o programadas, tienen la capacidad de

generar estos procesos como efecto de sus actividades cotidianas.

Son RECURSIVAS porque se reiteran en aquello que les da autonomía o las mantiene vivas.
No solo repiten lo que las mantiene, sino lo que les permite crecer.

Los PROCESOS DECISORIOS tienen que ver con los objetivos de producto y mercado.

RECURSIVIDAD: su propia producción la lleva a seguir fabricando y a generar los recursos que
necesita. Cuando pierde esta cualidad, exige una fuerte programación y conducción. La
recursividad demuestra que existe un proceso de AUTOORGANIZACION.

CICLO DE VIDA: la capacidad de reaccionar ante la crisis, poner en marcha sus propios
recursos de estabilización.

Crear nuevas soluciones sin renunciar a sus rasgos constitutivos. Capacidad de reflexión y
aprendizaje

Organización viable, tienen que enseñarnos con su capacidad para mantenerse, pero también
para renovarse y crecer en un medio ambiente sin perder cohesión o identidad.

Gros Salvat, B (2008) Capitulo 3: El aprendizaje colaborativo mediado, en: Aprendizaje,

conexiones y artefactos, Gedisa, Barcelona (fotocopia)
Hay 3 formas de aprendizaje.

Gore, E (2016) Cap. 4: Hacia una teoría de la enseñanza en las organizaciones, en:
Conocimiento colectivo. Granica, Buenos Aires. (digital)
El proceso de construcción de capacidades colectivas implica la construcción de nuevas redes
que permitan a los colectivos que deben operar ajustadamente reemplazar o bien construir
sentido conjunto.

Inteligencia colectiva: es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de

muchos individuos o seres vivos, generalmente de una misma especie. Hoy es un término
generalizado de la cibercultura o la sociedad del conocimiento.

Consecuencias teóricas 1. Frente a la ruptura de los mapas cognitivos, las personas se ponen
en acción tratando de reducir la cualidad equívoca del ambiente. 2. Hablando para entender lo
que hacen, las personas establecen redes, en un proceso a la vez social y cognitivo, donde la
calidad del conocimiento no puede ser separada de la calidad de las interrelaciones. 3. Las
redes que brindan asistencia, información o confianza, son a la vez constitutivas y productos de
una identidad. 4. Algunas redes, a las que denominamos colectivos, realizan una construcción
de sentido y un quehacer conjunto, para el que al menos sus miembros esperan un cierto
desempeño. 5. Un colectivo es capaz de aprender como tal en tanto sus agentes mejoran sus
contribuciones, sus representaciones y su subordinación al conjunto. 6. Los actores son
capaces de desarrollar en conjunto contribuciones, a las que llamamos capacidades colectivas,
que probablemente no podrían desempeñar en forma individual. 11 Consecuencias teóricas 7)
Las redes, como sujetos de generación de capacidades colectivas, son para los individuos
contextos de enseñanza, tanto para la preservación como para el cambio. 8) La creación de
significados compartidos que estas redes implican no es otra cosa que un proceso de
institución y destitución que lleva consigo el cuestionamiento de instituciones asociadas con
distinciones organizacionales, funcionales y jerárquicas (coercitivas), grupales (normativas) o
individualmente internalizadas (cognitivas). 9) Cuando los modelos de aprendizaje limitados y
las rutinas defensivas instalan temas “indiscutibles”, la calidad de la interrelación y la capacidad
de desarrollar nuevos conocimientos caen en forma conjunta. 10) La organización es un
ambiente semántico. El lenguaje juega un rol fundamental en la construcción de la identidad de
los individuos, de los colectivos y de la organización. 12 Consecuencias teóricas 11) El
conocimiento organizativo no es un conocimiento descontextualizado, susceptible de ser
tomado como un “objeto” y aplicado en cualquier circunstancia. 12) La generación de
capacidades colectivas no requiere solamente de aprendizajes individuales, sino también de
aprendizajes que tienen que ver con la coordinación de conductas y con la formación de redes
que permitan el desarrollo de esas conductas en la organización. 13) Los procesos de
generación de capacidades colectivas, a la vez cognitivos y sociales, comienzan mucho antes
que el proceso de capacitación mismo y se manifiestan en las redes y en los acuerdos que
sostienen el programa de capacitación. 14) La generación de nuevas capacidades colectivas
no depende de los contenidos de la capacitación en sí, sino de la calidad de los procesos de
interrelación y de formación de redes dentro y fuera de la organización. 15) La capacitación
ayuda a formar nuevas redes, pero la posibilidad de esas redes de transferir las construcciones
de sentido que, como colectivo, se corresponden con el ambiente organizacional en situación
de instrucción está condicionada pro la red de programa que las sustenta.

19/09/22

Cortese, H (2007) Parte I Cap. 1, 4 y 5 en: Coaching & Aprendizaje Organizacional, Temas
RRHH, Buenos Aires (fotocopia)

Es una metadisciplina, integrada por un conjunto de disciplinas: es un sistema de conocimiento.

• “un conjunto de entidades interrelacionadas, diseñadas al efecto de lograr la obtención de un
determinado objetivo, en forma cooperativa”
“Aprendizaje organizacional es una competencia que todas las organizaciones deben
desarrollar. El razonamiento que sustenta esta premisa es que mientras mejores son las
organizaciones en el aprendizaje, más probable es que sean capaces de detectar y corregir los
errores y de saber cuando son incapaces de hacerlo

El objetivo del sistema es desarrollar la competencia de aprendizaje colectivo.

El objetivo de Aprendizaje Organizacional es desarrollar una competencia fundamentada en 3

cuestiones: comunicación, participación y compromiso de trabajar más allá de lo establecido.

-APRENDIZAJE es un proceso que se da en la actividad con el objeto y con otros sujetos. El

sujeto es participante activo, intercambios donde tiene lugar la modificación y conformación de
nuevas ideas, para ponerlas en práctica en el quehacer cotidiano. Es un proceso continuo, de
descubrimientos, creación y construcción de nuevos significados.

Los MM afectan nuestras percepciones y acciones, influyen en nuestras interacciones con los
demás; son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, composiciones, imágenes
o historias que delinean cómo entendemos el mundo y cómo actuamos en él. Los MM son
simplificaciones de la realidad. Se relacionan con el concepto de Paradigma: el modo en que
“vemos” el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción,
comprensión, interpretación. Los MM son filtros que usamos para organizar nuestras
experiencias.
Otro obstaculo:
Aprendizaje Organizacional:

Schlemenson, A (2002) 5. La capacidad individual, en: La estrategia del talento. Paidós,

Buenos Aires. (fotocopia)
Capacidad individual: Un aspecto expresivo de la conducta laboral de un individuo inserto en el
sistema organizacional.
Potencialmente facilitador u obstructor de los aportes individuales.
Se refleja en el rendimiento y en la posibilidad de articular logros.
Involucra la totalidad de la conducta de un individuo en su situación social y laboral.
Conducta dirigida a metas, intencional.
El trabajo como actividad constructiva y creativa, dirigida a metas y mueve al individuo a vencer
dificultades, ejercer la visión, la elección, el discernimiento, el juicio y la toma de decisiones.

Alles, M (2009) Cap. 1: Desarrollo de personas fuera del trabajo, en: Codesarrollo. Una nueva
forma de aprendizaje, Granica, Buenos Aires (fotocopia)

AUTODESARROLLO. Acciones que realiza una persona por su propia iniciativa para mejorar.
AUTODESARROLLO DENTRO DEL TRABAJO. Acciones que realiza una persona por su
propia iniciativa para mejorar dentro del ámbito laboral y en relación con su puesto de trabajo.
AUTODESARROLLO FUERA DEL TRABAJO. Acciones que realiza una persona, por su propia
iniciativa para mejorar fuera del ámbito laboral y sin relación alguna con su puesto de trabajo ni
con actividades laborales.

Definiciones
DESARROLLO DE COMPETENCIAS. Acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o
perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se
prevé que ocupe más adelante.

DESARROLLO DE CONOCIMIENTOS. Acciones tendientes a acrecentar un conocimiento,

usualmente a través de su utilización (puesta en práctica)

FORMACION. Acción de educar y/o instruir a una persona con el propósito de perfeccionar
sus facultades intelectuales a través de la explicación de conceptos, ejercicios, ejemplos, etc.

METODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS DENTRO DEL TRABAJO: Mentoring y

Entrenamiento experto. Jefe entrenador.
 METODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS FUERA DEL TRABAJO: Cursos de
capacitación.
METODOS BASADOS EN EL AUTODESARROLLO. DENTRO Y FUERA DEL TRABAJO:
Instructivos y manuales para el autodesarrollo. Autodesarrollo dirigido. Autodidacta.

Tres métodos que se relacionan entre sí en forma sistémica.

Diseño de PLANES DE SUCESION y/o DIAGRAMAS DE REEMPLAZO: Análisis de brecha
entre competencias actuales y requeridas para el puesto futuro.
Plan de acción individual: actividades formativas. Mentoring/ Jefe entrenador combinado con
autodesarrollo.
Los métodos dentro y fuera del trabajo se relacionan de manera directa, y a su vez con el
autodesarrollo. La diferencia es que en el autodesarrollo la persona toma la iniciativa

Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo: Cursos de capacitación o formación.
Capacitación online o instrucción guiada a través de PC Seminarios, estudios de casos, juegos
gerenciales y el role playing: poner a la persona en acción. Programas con universidades
Licencias sabáticas Actividades outdoors. Codesarrollo CAPACITACION. Actividades
estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y
objetivos predeterminados. CAPACITACION ON LINE. Actividades estructuradas para la
transmisión de conocimientos, utilizando Tics con plazos y objetivos predeterminados.
CODESARROLLO. Acciones concretas que de manera conjunta realizar el sujeto que asiste a
una actividad de formación guiado por un instructor. CONFERENCIAS O CLASES
MAGISTRALES. Disertación, a cargo de un experto sobre un tema específico. CURSO.
Actividad de formación estructurada para la transmisión de conocimientos. E LEARNING.
Método de aprendizaje que utiliza la tecnología, intranet o campus

El desafío es colaborar para que los empleados hagan mejor sus tareas: MEJORA CONTINUA
FORMACION: Mejorar el presente y tratar de ayudar a construir un futuro con personas
formadas y preparadas para superarse continuamente.

Se desarrolla en la tensión entre las demandas de obtener resultados y la necesidad de

actualizar conocimientos para mejorar esos resultados. Los conocimientos y las competencias
requieren un tratamiento diferente a la hora de diseñar actividades formativas.

Las bases del aprendizaje de adultos APRENDIZAJE Proceso mediante el cual se

adquieren nuevos conocimientos. Lo que oigo, olvido. Lo que veo, recuerdo. Lo que
hago, comprendo

26/09/22
Gore, E. (1996). La educación en la empresa: aprendiendo en contextos organizativos.
Granica, Buenos Aires. (digital)
 Gore, E (2004) La cultura organizativa y los límites de la intervención, en: Una introducción a la
formación en el trabajo, Fondo de cultura económica, Buenos Aires (fotocopia)

• El aprendizaje individual y el aprendizaje colectivo.

• En el plano individual: no aprendemos de lo que nos sucede, sino de las explicaciones que
hacemos de lo que nos sucede.
• Teoría de la acción: una forma de conocimiento que nos indica qué debe hacerse para que
funcionen las cosas de cierta manera.
• En el plano colectivo aprender de la experiencia tiene sus posibilidades y límites.
• En las interacciones se conforman construcciones, valores y supuestos básicos que a su vez
conforman las relaciones entre las personas y constituyen una cultura organizativa.

Vectores de análisis
• APRENDER DE LA REALIDAD: mucho de lo que vemos parece que nunca ha pasado por
nuestros sentidos, por la forma peculiar en que cada uno selecciona y liga los datos.
• LO QUE SE VE Y LO QUE NO SE VE: muchas cosas que ocurren y afectan una situación,
los que están involucrados en ella no logran percibirlas, ni siquiera cuestionarlas.
• TEORIA DETRÁS DE LA ACCION: la teoría de cómo funcionan las cosas que lleva a actuar
de determinada manera. Representaciones que guían y orientan la acción. Detrás de toda
acción humana hay una teoría, que espera como consecuencia ciertos resultados específicos.

TEORIA de la ACCION
• Nos permite ver y entender cosas.
• El cerebro selecciona datos y jerarquiza ideas: SISTEMA DE IDEAS, forma de relacionar
datos para convertirlos en información.
• No siempre somos conscientes de nuestra teoría: se convierte en un marco inamovible, sin
revisión de supuestos, y todo se aprende dentro de ese marco, lleno de explicaciones y
profecías. • La INVISIBILIDAD de la teoría: se infiere observando la acción, es teoría en uso
que es diferente a la formulada, como teoría elegida.

La teoría nos lleva a construir nuestras posiciones, evaluaciones y atribuciones hacia los
demás sin cuestionarnos. Genera un tipo de pensamiento defensivo, erróneo y que tiende a
cumplirse y validarse a sí mismo. Nos movemos con un “programa maestro”: ideas propias que
nunca hemos verificado. Lleva a convencernos de que: Nuestras creencias son verdad La
verdad es obvia Nuestras creencias están basadas en datos reales Los datos que nosotros
seleccionamos son reales.

Cultura y efectividad de la organización

• Las culturas organizativas atraen a cierto tipo de personas y alejan a otro, enseñan algunas
cosas y ayudan a olvidar otras, permiten algunos comportamientos, alientan otros y castigan a
los que no se ajustan a sus pautas.
• La adecuación a la realidad cambiante exige ver qué aspectos de las culturas se deben
cultivar y cuales cambiar.
• La dificultad es VER la propia cultura, porque SOMOS ella.

• Llamamos cultura a usos y costumbres que ganan estabilidad en el tiempo y se reproducen a

sí mismos a través de la incorporación de los nuevos miembros.

• Mejorar las comunicaciones a través de la reflexión y usando la escalera de la inferencia en

tres formas:
1. Para volverse mas conscientes del pensamiento y razonamiento propios REFLEXIONANDO
2. Para hacer el pensamiento y razonamiento de cada uno más visibles a los otros
ARGUMENTANDO
3. Para investigar el pensamiento y razonamiento de los otros PREGUNTANDO

Schein, E (1999) La cultural empresarial y Liderazgo: una visión dinámica. Plaza & Jones
Editores. Psicología de la organización. (digital)

Plantea el autor que el concepto no siempre ha sido bien entendido y que “bienentenderlo” es
crucial porque (1) las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles, “son
reales”, (2) porque, la cultura tiene un efecto en el rendimiento individual y empresarial
determinando la efectividad de una empresa y (3) el concepto suele confundirse con conceptos
tales como clima, filosofía, ideología, estilo, etc.

En relación al primer punto cualquiera que haya viajado alguna vez a otro país sabe cuan
profundos pueden ser las diferencias y los efectos de las distintas culturas (idioma, costumbres,
olores, ruidos, actitudes impredecibles, etc.). Si ello es evidente cuando se viaja podría ser
evidente también cuando se toma contacto con empresas que tienen culturas distintas y que
establecen distintos modos de relacionarse con el ambiente, modos que tienen algún sentido,
que no son antojadizos y que aunque no los entendamos o nos parezcan insensatos tienen su
lógica interna.

En relación al segundo punto, Schein se concentra en destacar los efectos que tiene la cultura
sobre la estrategia organizacional ya sea como una fuente de fuerza estratégica o en la propia
implantación de la estrategia. También propone una relación entre cultura y estructura y como
la primera puede hacer inconducentes cambios en la segunda si no se consideran las
presunciones básicas que los hacen entendibles para las personas. Lo anterior es
perfectamente claro cuando se realizan fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la
dimensión estructural sino que fundamentalmente en la dimensión cultural.

Sostiene desde el inicio que las culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una
de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es
necesario, la destrucción de la cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la
misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de que lo único realmente
importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único
talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.

Schein define la cultura como “un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o
desarrolladas, por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para
ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Esta definición tiene varios elementos importantes de destacar.

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de
mantenerse frente a un entorno cambiante. Esto implica definiciones de parte de la
organización en torno a: misión y estrategia (comprensión común de la misión central), metas
(desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso
sobre los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo,
sistema de recompensas y sistema de autoridad), medición (consenso sobre los criterios para
medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas) y corrección (consenso sobre
las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las
metas).
Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo supone, al mismo tiempo que
realizan efectivamente aquello que tienen que hacer (la adaptación externa), el desarrollo y
afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo grupo habrá de vérselas con
definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios
de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos
y, finalmente, ideología y religión.

De acuerdo a Schein la cultura tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las
presunciones básicas, de los valores y de las producciones.

SCHEIN - La cultura organizacional y el liderazgo La definición de cultura:

Los fundadores y líderes de organizaciones establecen grupos para lograr metas. Los éxitos de
los grupos validan las suposiciones y valores de los líderes, que luego determinan el modo en
que la cultura define el liderazgo para las siguientesgeneraciones.

Aunque la cultura es abstracta, las fuerzas que pone en movimiento son poderosas y reales.
Los eruditos han planteado numerosas definiciones, pero todas comparten la idea de que la
cultura se refiere a los valores que los miembros de un grupo tienen en común. Pero cultura no
implica sólo compartir.

“La cultura de un grupo puede definirse como un patrón de suposiciones básicas compartidas
que aprendió un grupo al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna”.

Cada grupo crea reglas básicas, y éstas se convierten en sus normas. A menudo, esto ocurre
espontáneamente poco después de haberse formado el grupo. Sin embargo, a veces un
individuo establece una organización, y al hacerlo le impone sus valores y reglas. Esto sólo
produce cultura y no cumplimiento, si el grupo logra tener éxito, acepta los valores y reglas del
fundador y las transmite.
El grupo luego presenta su cultura a cada nueva generación.

1. “Adaptación externa”Los fundadores y líderes de grupos deben definir los límites del grupo si
quieren que sobreviva y crezca. De hecho, el éxito o fracaso de los líderes depende de su
capacidad para manejar las relaciones del grupo con el entorno. Si el grupo no tiene éxito en su
entorno, significa que el líder falló. Por tanto, no se puede evaluar la fuerza de una cultura sin
examinar su entorno.

2. “Integración interna”Un grupo no es simplemente una reunión de gente; las muchedumbres

no son grupos. Las personas se definen como grupo cuando están de acuerdo en lenguaje,
calificaciones de membresía, estatus, poder e influencia, y las reglas que rigen las relaciones
entre compañeros. Los miembros de un grupo deben entender las recompensas y sanciones
por el buen o mal desempeño. Además, deben tener un modo de explicar lo inexplicable – una
mitología o ideología.

“El sentido de pertenecer a un grupo surge en las exposiciones sucesivas a sucesos claves –
aquellos que despiertansentimientos intensos y con los que hay que enfrentarse
definitivamente”.

Sin estándares o creencias compartidas, los miembros de un grupo se sentirán inseguros y

desconcertados, y el grupo no podrá responder a retos internos o externos. Aunque el entorno
en el que funciona un grupo fija ciertos límites al potencialdel grupo, su cultura es aun más
poderosa para definir sus límites y aspiraciones.
Cultura organizacional
Tres elementos contribuyen a la cultura organizacional:. “Los artefactos visibles” o
producciones – Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por el entorno físico y social.
Aquí cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y
hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si bien es un
nivel observable puede ser difícil captar el “significado” de estos artefactos, su interrelación y
los esquemas de fondo que reflejan.

2. “Las creencias, reglas, normas de conducta y valores asentados” – Algunas compañías

sientan explícitamente sus valores y normas culturales en eslóganes o frases pegajosas DE
CÓMO DEBERIAN SER LAS COSAS

3.“Las presunciones básicas, tácitas y dadas por sentadas” – Explican cómo percibir y sentir las
cosas, la base de las conductas

Lee atentamente y analiza la siguiente afirmación, presente reflexiones y fundamentación

teórica con los conceptos estudiados. Elabore una respuesta a la pregunta final.

“Para que una organización sea capaz de aprender, se requiere que esté integrada por
individuos que aprenden. Por lo tanto, para ser sujeto de aprendizaje, la organización debe ser
un ámbito que permita aprender a sus miembros. Es en ese sentido que decimos que la
organización enseña. Enseña a la gente a trabajar junta, a poner su conocimiento al servicio de
la misión de la organización y a poder comunicarse e interactuar más allá de las diferentes
funciones y de las diferentes especialidades. Enseña a innovar, a revisar permanentemente
qué es lo que se está haciendo y si eso es lo que corresponde hacer. Enseña a detectar
errores, a aprender de esos errores y, a veces a revisar incluso los criterios y valores desde los
cuales se considera a algo “un error”. (Gore, 2004)
¿Cómo hace la capacitación para ayudar a la organización a ser un agente educativo porque
enseña y un sujeto de aprendizaje porque aprende?

3. Mediante el proceso de capacitación la organización se presenta por un lado, como un

agente que enseña, ya que mediante su implementación los individuos aprenden nuevos
conocimientos, habilidades o actitudes que no poseían previamente para luego ponerlos en
práctica a fin de mejorar su rendimiento actual y futuro. Asimismo, mediante el proceso de
enseñanza se fomenta la comunicación y cohesión interna dando como resultado final un buen
ambiente laboral que beneficia el logro de objetivos de la organización.
Sin embargo, también, desde su lugar, es un… “«sujeto de aprendizaje» en tanto ella misma
debe ser capaz de aprender para sobrevivir y crecer”… (Gore 2004) en un contexto tan
desafiante como es el actual. Esta posición implica que la organización debe aprender, entre
otras cosas, a captar y procesar la información del ambiente externo para utilizarla como una
ventaja competitiva ya sea para generar nuevos productos y/o servicios o para atraer personal
idóneo. Pero eso no es todo, la capacitación además ayuda a la organización, a veces, a
replantearse sus propios modelos mentales a partir de que el proceso de enseñanza modifica
la cultura del trabajo. Este hecho se refuerza en ambientes laborales donde no hay demasiada
concentración de poder y se prioriza el logro de objetivos desde la cooperación.
En conclusión, se puede decir que la capacitación ayuda a la organización a enseñar y
aprender al mismo tiempo. De manera que la misma va aprendiendo y evolucionando a medida
que realiza sus actividades