DESARROLLO DE COMPETENCIAS

PARA EL COMPORTAMIENTO
ÉTICO-GERENCIAL:
UN ENFOQUE DE RESPONSABILIDAD*
María del Pilar Rodríguez Córdoba*
Uriel Bustamante Lozano**

Este articulo es uno de los productos de la investigación titulada Comportamiento ético gerencial, la cual se viene
desarrollando desde 1997, Específicamente, de la cuarta tase, titulada ••Desamillo de competencias para el compor-
tamiento ético gerencial", que se realizó entre febrero de 2004 y febrero de 2006 y ttie financiada por la Dirección de
Investigaciones de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizaics (Dima). La entidad ejecutora fue el grupo
de investigaeión Ethos, adscríto al Departamento de Ingeniería lndu.stHal de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Bl artículo se recibió el I7-O3-2(X)7 y se aprobó el 20-05-2008.
PhD. Universidad de Bradford, Inglaterra, 2001 ; Especialista en Traducción Inglés-Español, Universidad Autónoma
de Manizales. Colombia, 1996; Especialista en Administración de Recursos Humanos. Universidad de Manizales. Co-
lombia. l991;lngenieraindustHal. Universidad Nacional de Colombia, Manizales. Colombia. 1990. Profesora asocia-
da. Departamento de Ingeniería Indastríal. Facultad de Ingeniería y Arquitectura, Universidad Nacional de Colombia,
Manizales. Coordinadora del grupo de investigación Ética Empresarial y Hmpresaríado (Ethos).
Correo electrónico: mdrodriguczcofíuunal.edu.co.
Candidato a Doctor en Filosofía, Pontificia Universidad Bolivariana. Medellín. Colombia; Magister en Lingüística,
Universidad de Aniioquia. Medellin. Colombia, 1995; Licenciado en Filosofía y Letras, Universidad de Caldas. Ma-
nizales. Colombia. 1995; LicenciadoenCienciasSociales, Universidad de La Sabana. Bogotá, Colombia, 1989. Pro-
fesor asociado. Departamento de Ciencias Humanas. Facultad de Administración, Universidad Naeional de Colombia,
Manizales, Colombia. Correo electrónico: ubustamantei^unal.edu.co.

Cuíid .-Ulm. Buguni (Coiomhia). 21 (35): 205-228. enero-junio de 200fí 205

MARIA DEL PILAR RODRÍGUEZ CÓRDOBA, URIEL BUSTAMANTE LOZANO

Desarrollo de competencias para el Ethical Management Behavior

comportamiento ético-gerencial: Competence Development: An Approach
un enfi}que de responsabilidad from the Perspective oJ Responsibility

RESUMEN ABSTRACT

Este artículo responde la pregunta ¿cómo This article answers the question, "How can
fomentar el comportamiento ético gerencial? we develop ethical management behavior?"
Con este fin, se utiliza una metodología her- It employs a hermeneutic methodology to
menéutica para sugerir programas de fonna- suggest training programs aimed at develo-
ción orientados al desarrollo de competencias ping ethical managerial competences, using
éticas en los gerentes, a partir de los resulta- the empirical results obtained from research
dos empíricos obtenidos en investigaciones conducted by the Universidad Nacional de
realizadas por el grupo Ethos, de la Universi- Colombia Manizaies campus research group
dad Nacional de Colombia, sede Manizales. Ethos. This article discusses management
El texto presenta una discusión sobre la ética ethics, within the context of the concept of
gerencial, enmarcada en el concepto de res- responsibility, and developing competences
ponsabilidad, y sobre el desarrollo de com- for ethical management behavior. It presents
petencias para el comportamiento ético de los and illustrates the results of the research pro-
gerentes; ilustra y discute los resultados de ject Developing Competences for Ethical
la investigación De.sarroUo de competencias Management Behavior, on which this arti-
para el comportamiento ético gerencial, en cle is based, and concludes that an approach
que se basa el artículo, y concluye que el en- JTom the perspective of responsibility empha-
foque de responsabilidad hace hincapié en el sizes the manager's commitment to create,
compromiso del gerente para crear, aplicar y apply, and transmit knowledge that responds
transmitir conocimientos que respondan a las to company needs, as well as to manage sus-
necesidades sociales, así como para gestionar tainable development projects.
proyectos de desarrollo sustentable.
Key words: Company ethics, management
Palabras clave: ética empresarial, ética ge- ethics, responsibility, developing competen-
rencial, responsabilidad, desarrollo de com- ces, ethical management behavior, organiza-
petencias, comportamiento ético-gerencial, tional behavior.
comportamiento organizacional.

206 Ctiad. Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-22S, enero-junio de 200S

 DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL COMPORTAMIENTO ÉTICO-GERENCIAL: UN ENFOQIK DE RESPONSABIUDAD

Introducción problema que atañe a nuestra condición hu-

mana, profesional y ciudadana.
El quebacer gerencial implica una estrecha
relación con la ética y, en particular, con el En consecuencia, la ética gerencia] se con-
concepto de responsabilidad. Dicha relación cibe con la intención de que el gerente se
se asocia con el poder y se encuentra ligada aproxime de manera critica y propositiva a
al reconocimiento del importante papel so- su quehacer, con un enfoque de formación
ciohistórico desempeñado por la gerencia. que le permita, por un lado, acercarse a los
Esto se une al incremento del conocimiento conocimientos e implicaciones que configu-
administrativo, que engendra un conjunto de ran su profesión y, por el otro, habituarse a
actividades desde sus prácticas y, de hecho, unas prácticas que evidencien sus responsa-
un aumento de la responsabilidad social ge- bilidades e impactos en un contexto como el
rencial. Ello, asi mismo, genera una demanda colombiano. En consecuencia, se inclina por
creciente de sensibilización de ios gerentes la creación de un nuevo gerente, inventor de
frente a su contexto. soluciones a las necesidades especificas que
plantea el medio empresarial.
Lo anterior necesita que el papel de la ética
en la formación gerencial se fortalezca, y ya Un proceso de esta naturaleza debe ser orien-
está operando en las empresas y facultades tado en una dirección dinámica y creativa.
de administración de más prestigio mundial. Por ello es necesario que la ética gerencial
Dos razones justifican este crecimiento: pri- fomente una conciencia del carácter evolu-
mera, la ética está presente en todos los as- tivo de ese proceso y de las condiciones que
pectos de la vida humana, pues es una forma lo impulsan, lo inhiben o lo modifican. Es
de asegurar la confianza entre las personas decir, que se comprenda cómo la vida po-
y de contribuir a la armonía social. Segunda, lítica, económica y social interacttía con la
la ética ayuda al profesional, en sus con- formación profesional y se evidencia en los
textos laborales, a cumplir sus compromi- comportamientos profesionales que exhibe
sos con la sociedad y ayudar a que estos se el gerente.
constituyan en un modelo positivo para la
comunidad. Creemos que las exigencias esenciales de la
ética gerencial no sólo sirven para satisfacer
Consideramos que estas son dos razones de los objetivos de una organización, sino tam-
peso para que la ética sea uno de los compo- bién para tener profesionales conscientes de
nentes principales en las actividades relacio- sus responsabilidades sociales y más capaci-
nadas con la formación de! talento humano tados para considerar los diferentes factores
para la gerencia. Esta formación debe partir relacionados con el proceso de toma de de-
del reconocimiento de las relaciones interdis- cisiones. Confiamos en que con ello exclui-
ciplinarias fundamentales para comprender remos la idea y el imaginario de una ética
realidades coticretas y proponer la gestión que enseña disciplinas interesantes, pero sin
del conocimiento gerencial como un tema- ningún valor fonnativo y práctico.

Cuad Ailm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-Junio de 200S 207

MARIA DEL PRAR RODRÍGUEZ C & I D O B A . URIEL BUSTAMANTE LOZANO

Este aríículo parte de investigaciones empí- 1. Antecedentes

ricas previas sobre el comportamiento ético-
gcrencial, realizadas por el gnípo de inves- El proyecto base del presente artículo se titu-
tigación Ética Empresarial y Empresaríado la Desarrollo de competencias para el com-
(Ethos), de la Universidad Nacional de Co- portamiento ético-gerencial, y es la cuarta
lombia, sede Manizales, y presenta algunos fase de la investigación en CEG. que se viene
resultados del proyecto titulado Desarrollo desarrollando desde 1997 por el grupo Ethos
de competencias para el comportamiento de la Universidad Nacional de Colombia,
ético-gerencial (CEG). A continuación se ex- sede Manizales. El Cuadro 1 muestra una
pone el tema de la siguiente manera: antece- síntesis de lo realizado.
dentes de la investigación, ttietodologia, dis-
cusión teórica, resultados y conclusiones.

Cuadro 1
.\ntecedentcs de la investigación en eomportamiento ético-gerencial (CEG)
Fase Participantes Objetivos

• Universidad Nacional de 1. Encontrar respuestas de gerentes y

Colombia, sede Manizales empleados a la pregunta: ¿qué significa ser
1. Comportamienlo ético un gerente ético?
gerencial en Colombia, • Universidad de Bradford,
Inglaten^ 2. Conocer los comportamientos éticos que
España e Inglaterra más valoran los empleados de sus gerentes
(Rodríguez, 2001) • Universidad Politécnica de
Valencia, España 3. Definir una taxonomia para el CEG
• 499 personas 4. Realizar un estudio comparativo entre
países

* Universidad Nacional de 1. Los mismos objetivos 1,2 y 3 de la Fase 1.

2. Comportamientos éticos de pero aplicados a Colombia
gerentes colombianos Colombia, sede Manizales, y
grupo Ethos 2. Validar la metodología ae la Fase 1
(Rodríguez, 2005} 3. Ajustar para Colombia los resultados de la
• 566 personas
Fase 1

3. Comportamientos éticos de • Universidad Nacional de 1. Los mismos objetivos 1,2 y 3 de la Fase 1,

gerentes manízaleños Colombia, sede Manizales, pero aplicados a Manizales
{Rodriguez, 2006) grupo Ethos 2. Validar la metodología de las fases 1 y 2
• 546 personas 3. Ajustar los resultados de las fases 1 y 2

4. Desarrollo de competencias • Universidad Nacional de 1. Consolidar los resultados de las tres fases
para el CEG (Rodriguez, Coiombia. sede Manizales. de la Investigación en CEG y. con base en
Jaramillo y Valencia. 2005; grupo Ethos ellos, diseñar programas de formación para
Rodriguez, 2008) • Una investigadora, tres coin- el desan"ollo de competencias éticas en los
vestigadoras y una asesora gerentes
Fuente: basado en Rodríguez (2006).

Las tres fases previas de !a investigación se portamientos éticos-gerenciales más impor-

llevaron a cabo utilizando una metodología tantes para los empleados en Colombia. Esta
que, por un lado, permitió recolectar infor- metodología se basa en la técnica Escalas de
mación de personas con experiencia labora! Evaluación Ancladas en Comportamientos
y. por el otro, posibilitó identificar ios com- (BARS, por su nombre en inglés: Behavio-

208 Cnad Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-junio de 2008

 DESARROLLO DE COMPEIENOA-S PARA EL COMPORTAMIENTO ÉTICO-GERENCIAI.: un ENFOQUE DE RESPONSABUÍDAD

rally Änehored Rating Scales), propuesta por plano de lo cuantitativo, lo cual es de gran
Smith y Kendall (1963), en un intento por en- uti lidad en el motnento de elaborar jerarquías
contrar una manera de evaluar el desempeño o priorizar los comportamientos.
laboral que, a la vez, evitara los problemas
de subjetividad presentados por los métodos Las técnicas CIT y BARS estimularon el in-
usuales (Cuadro 2). terés de los investigadores en psicología or-
ganizacional; de ahí que se hayan realizado
Las BARS se basan en la Técnica de los una gran cantidad de aplicaciones en áreas
Incidentes Cn'ticos (CIT, por su nombre en ocupacionales cotno la ingeniería, la mecá-
inglés: Critical Incidents Technique), desa- nica, la enfermería, la seguridad pública y la
rrollada en 1947 eon fines de selección, ca- gerencia en más de 120 países alrededor del
pacitación y evaluación (Flanagan, 1954). mundo (Bailey, 1983; Gulliford, 1991; Ro-
EI objetivo de la CIT es recoger información dríguez. 2001 ). Igualmente, estas técnicas se
sin sacrificar su significado, especificidad y han utilizado con éxito en la elaboración de
validez. Las BARS toman la información códigos éticos profesionales y empresariales
cualitativa que resulta de la CIT y la lleva al (Hobbs, 1948; Rodríguez y Díaz, 2004).
Cuadro 2
Etapas de las BARS
Etapa Descripción

Recolección de comportamientos importantes para el tema objeto de estudio. Los incidentes se

obtienen por medio de cuestionarios, entrevistas o ambos.
Con los dalos se construye una lista de comportamientos donde los incidentes repetidos se des-
Generación de cartan y sólo se deja la información relevante.
incidentes críticos En las tres fases de la investigación se utilizó un cuestionario abierto con la indicación: Piense
en aquellos gerentes que usted considere éticos. Haga una lista detoque hacen o no hacen y
que lo llevan a usted a pensar que son éticos.
En las tres fases de la investigación se recolectaron 4.788 incidentes críticos.

Generación de Los incidentes se clasifican en grupos (dimensiones) de acuerdo con sus afinidades.
dimensiones Una vez se generen las dimensiones, se hace una definición para cada una de ellas de acuerdo
con los incidentes que la confonnan.

Ubicación de Los incidentes son ubicados de nuevo en su respectiva dimensión. El propósito de esta etapa es
incidentes críticos revisar los incidentes que pertenecen a cada grupo y juntar, crear o borrar dimensiones.
En las fases 1, 2 y 3 quedaron 12,13 y 14 dimensiones, respectivamente.

Se encarga de validar el proceso de ubicación, para descartar los incidentes cuya pertenencia
a una dimensión sea ambigua.
Reubicación de Personas diferentes a los investigadores ubican los incidentes en las dimensiones provistas
incidentes criticos junto con las definiciones. El resultado final son aquellos incidentes en los cuates las personas
coincidieron al ubicarlos en una dimensión determinada.
Al fina! de la etapa quedaron 1.199 incidentes en la fase 1,476 en la fase 2 y 543 en la fase 3.

Se califica la importancia de cada incidente. Para ello se solicita a personas, con un conocimiento
Evaluación de profundo del tema, que evalúen cada incidente en una escala determinada.
incidentes criticos En las tres fases la escala seleccionada fue de 1 (comportamiento ético no importante) a 100
(comportamiento ético muy importante), Para ta fase 1 participaran 30 evaluadores, y para las
fases 2 y 3, 20 evaluadores en cada una.
Cunlinúa

Cuad. Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enei-o-junia de 2008 209

MARIA DEL P I U R RODRÍGUEZ CÓRDOBA, URIEL BUSTAMANTE LOZANO

Etapa Oescripciön

Después de la evaluación, los incidentes muestran un alto rango de variabilidad. Esto significa
que para un mismo incidente la importancia varia de acuerdo con el evaluador.
A fin de resolver este problema se usa la desviación estándar de la media de cada incidente,
Análisis de para escoger aquellos con menos variabilidad. En general, el rango de desviación estándar de
consistencia un incidente debe ser menor que 20.
En la fase 1 se seleccionaron los 300 incidentes con desviación estándar <20; en la fase 2, los
164 con desviación estándar <15, y en la fase 3 los 100 con desviación estándar <16.

Se utiliza para organizar las dimensiones en grupos más amplios (categorías) y conformar taxo-
nomías que permitan clasificar el comportamiento ético.
Generación de En la fase 1. las 12 dimensiones se agruparon en seis categorías a través de un proceso de trian-
categorías gulación que combinó el método de los componentes principales con un método gráfico-lógico.
En las fases 2 y 3, las 13 dimensiones se agruparon en cuatro categorías.

Fuente: basado en Rodriguez (20Ü6).

A partir de una amplia revisión de la literatu- En consecuencia, de las tres primeras fases
ra existente sobre las técnicas CTT y BARS, de la investigación, se han obtenido resulta-
podemos afirmar que tres de sus fortalezas dos con alto nivel de confiabilidad, validez
indiscutibles son la confiabilidad. la validez y relevancia, como son: una taxonomía para
y la relevancia de la infonnación generada el CEG, una jerarquia de las dimensiones y
(Bailey. 1983; Morgan, 1995; Rodríguez, categorías que lo conforman y los 100 com-
2005). Las etapas de las BARS se resumen portamientos éticos que más valoran los em-
en el Cuadro 2. Cabe anotar que los cuatro pleados de sus gerentes en Colombia. En los
primeros pasos corresponden a la técnica cuadros 3 y 4 se muestra una parte de estos
CIT. resultados.

Cuadro 3
Taxonomía para el comportamiento étíco-gerencíal (CEG)

Nivel Categoria Dimensión

• Honestidad
• Respeto y tolerancia
Individual Valores * Justicia y equidad
• Responsabilidad, cooperación y amor

• Comportamiento hacia la empresa

• Uso de poder
Desempeño • Comunicación
Organizacional
gerencjai • Manejo de conflictos
• Gestión del talento humano

Relaciones • Responsabilidad social

Social externas • Relaciones con clientes, competencia y proveedores

Fuente: basado en Rodriguca (2006).

210 Citad. Adm. Bogotá (Cohmbia). 21 (35): 205-228. enero-junio de

 D E S A R R O U O D E COMrcreNOAS PARA EL COMPORTAMIENTO ÉTiCOÜERENCIAi: UN ENFOQUE DE RESPONSABIUOAD

Cuadro 4 9. No obligan a sus empleados a cometer

Jerarquía de categorías y dimensiones acciones que vayan contra la ley.
Categoría Dimensión
10. Apoyan con sus actuaciones las campa-
1. Honestidad ñas anticorrupción.
2. Comportamiento hacia la
empresa
3. Uso de poder El propósito de las tres fases de la investi-
1. Valores 4. Responsabilidad,
cooperación y amor
gación fue, desde un punto de vista ético,
2. Desempeño
5. Relaciones con clientes, extractar de personas con experiencia labo-
gerencia competencia y proveedores
e aciones 6. Respeto y tolerancia
ra! y conocimientos en el tema lo que creían
e emas 7. Responsabilidad social significativo del comportamiento de sus ge-
8. Justicia y equidad rentes. En este punto, es necesario aclarar
9. Manejo de conflictos
10 Comunicación que los resultados muestran io que ios con-
11 Gestión del talento humano sultados (1.616 en total) pensaban y tío lo
Fuente: basado en Rodríguez (2006), que ios investigadores querían. Así mismo,
estos resultados no se pueden tomar como
De igual manera, se encontraron los compor- algo determinante, sino como una muestra
tamientos éticos que más valoran los emplea- representativa del sentir de un número de
dos de sus gerentes en Colombia (Rodríguez, empleados sobre el comportamiento ético
2006). Los 10 más importantes son: de sus gerentes.

1. No aceptan la corrupción. Los resultados mostrados en el Cuadro 4

ubican a la categoría valores como la más
2. Respetan a sus empleados, importante. Incluso, si se analiza la infor-
tnación específica (Rodríguez, 2005 y 2006),
3. No roban a ia empresa. se notará cómo varias de las dimensiones de
esta categoría se encuentran en ios primeros
4. No cometen atropellos contra la dignidad lugares de lajerarquización (v. g. honestidad,
humana de sus trabajadores. justicia, equidad, respeto y tolerancia).

5. Sancionan ejemplarmente la deshonesti- Con el objetivo de permitir la apropiación

dad. social del conocimiento, se propuso Ía cuarta
fase de la investigación, que parte de los re-
6. No incumplen acuerdos. sultados de las tres fases previas para sugerir
programas de formación que lleven ai desa-
7. Negocian de forma transparente y hones- rrollo de competencias para el CEG. Dados
ta. los antecedentes aquí mencionados, se optó
por iniciar los programas de desarrollo de
8. Aceptan la responsabilidad por sus accio- competencias para el CEG con el diseño
nes. de unos talleres de formación en valores. En

Cuad. Adm. Bogotá (Colombia^. 21 (35): 205-228. enem-junio de 2(H)S 211

MARÍA D a PUAR RODRÍGUEZ CÓRDOBA, URIEL BUSTTAMAMTE LOZANO

investigaciones posteriores, se abordarán sión, aportar a la práctica mediante la crea-

otras dimensiones importantes, como uso de ción de estrategias para el fortalecimiento del
poder y comportamiento hacia la empresa. CEG. Con esefinnos inspiramos en ei modelo
metodológico propuesto por Cuesta (1991).
2. Metodología El Gráfico 1 muestra el modelo en e! que, en
pdmer lugar, se comprende, interpreta y con-
La cuarta fase de la investigación utilizó la textualiza la bibliografía (fase centrípeta); en
hermenéutica como enfoque central, puesto segundo lugar, se plantean conceptos y carac-
que se quería interpretar y comprender los terizaciones propias del análisis, que permiten
mensajes enviados por las 1.616 personas generalizar y trasceíider (fase centn'fiaga) con
que participaron en las tres fases previas de la fines prácticos, y. en tercer lugar, se diseñan
investigación. Y con ello, desde esa compren- talleres de formación gerencial en valores.

Gráfico 1
Modelo metodológico para la investigación

Revision bibliográfica
• Ética Etapa descripliva-
• Ética empresaríai conceptual
• Ética gerenciai
Fase centrípeta • Rasponsabiiidad gerencial
• Valores gerenciales
• Formación gerencial Etapa analilica

Talleres de formación gerencial

Etapa sintética
Introductorio
Responsabilidad
Amor
Fase centrifuga Cooperación
Honestidad
Respeto Etapa creativa
Tolerancia
Justicia y equidad

Formación gerencial en valores, conceptos y prácticas

Fuente: basado en Rodriguez (2008).

La etapa descriptiva conceptual hace parte de mentos clave, con un enfoque crítico-reflexi-
la fase centrípeta. En ella se hace acopio de vo (Méndez, 1995).
los conceptos básicos y se delimitan los te-
mas que permitirán con textual izar y profian- La etapa sintética está en el medio de las fa-
dizar el objeto de estudio. La etapa analítica ses centrípeta y centrífuga, en ella se toman
pcnnite desglosar la infonnación obtenida los elementos provistos en la etapa analítica
para comprenderla, explicarla y extraer ele- y se relacionan entre sí, para formar de nue-

212 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 205-228. enero-Junio de 2008

 DESAHHÎÎLLO D E C O M P E T E N O A S PARA ei COMI-ORTAMIENTO ÉTICO-ÜERENCIAL: UN ENFOQUE DE RESPONSABIUDAD

VO el todo pero, esta vez, enriquecido por las sola; el comportamiento ético de una empre-
miradas que emergieron del análisis. sa construye confianza y genera compromiso
de los diferentes grupos de interés {stakehol-
La etapa creativa hace parte de la fase cen- ders); el comportamiento no ético destruye la
trifuga. Reúne los aportes de la etapa ante- imagen de !a organización y la lleva inexora-
rior para crear un constructo diferente que blemente a su desaparición.
complemente los conceptos ya existentes
y que sirva de base para generalizaciones y En las empresas, los gerentes son personas
usos prácticos. Como resultado de las etapas decisivas para fomentar una cultura organi-
anteriores se tienen varios productos, entre zacional enraizada en la ética. Externamente,
los que están el presente articulo y un libro los directivos moldean la imagen corporati-
titulado Formación gerencial en valores: va, establecen el rol social de la compañía e
conceptos y prácticas (Rodriguez, 2008). Se- influyen en las decisiones que toma la junta
guidamente, presentamos algunos resultados directiva- Internamente, son un gnipo de re-
de !a fase centrípeta que servirán de sustento ferencia para los empleados y motivadores
teórico del articulo. de sus acciones éticas o no éticas. En este
sentido. Webley (1997) plantea que uno de
3. Sobre la ética gerencíal los elementos que ilustran eómo una empre-
sa maneja los asuntos éticos es el comporta-
Para los autores, la ética se entiende como miento de sus gerentes de alto nivel.
un cuerpo de conceptos filosóficos, un grupo
de principios que involucran los comporta- Y es que los gerentes se han convertido en
mientos humanos (correctos e incorrectos), e! referentes críticos para evaluar el comporta-
mundo espiritual y la vida diaria. El objetivo miento de una empresa (Knouse y Giacalone,
de la ética es el mejoramiento de la existencia 1992), aunque existan otros grupos influyen-
humana, y para ello se tiene en cuenta que las tes, como los empleados, la junta directiva,
personas viven en sociedad, dentro de un en- los consumidores y los proveedores. Una
tomo. Por io tanto, la ética incluye la respon- de las razones que explican lo anteríor es el
sabilidad por los efectos de nuestros actos en poder y la autoridad que, debido a sus car-
los demás y en el medio ambiente. gos, tienen los gerentes sobre otras personas
(LogsdonyYuthas, 1997).
La ética es fundamental en la empresa, puesto
que los negocios están basados en la confian- Específicamente, en el caso de los emplea-
za, el honor y la responsabilidad ¿Sobrevivi- dos, Ferrell y Fraedrich (1994) proponen
rían las empresas si los gerentes malversaran una varíable que afecta ostensiblemente las
los recursos a ellos asignados? ¿Qué pasada decisiones éticas en las empresas, la denomi-
si los empleados no estuvieran protegidos nada los otros importantes, y se refiere a los
contra riesgos laborales? ¿Los consumidores superíores, colegas y subordinados que son
volverían a comprar un producto defectuoso? importantes para una persona y que influen-
La respuesta a todas estas preguntas es una cian sus decisiones éticas. Estos autores en-

Cuad. .Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-junio de 2008 213

M A B U DEL PiLAH RODRÍGUEZ CORDOBA, URIEL BUSTAMANTE LOZANO

contraron que los gerentes están en capacidad demás, teniendo en cuenta los derechos de los
de ofrecer ejemplos de conducta, tienen el empleados, buscando mejorar las condiciones
poder para motivar a los empleados y pueden de vida de otros, respetando la dignidad hu-
recompensarlos o castigarlos. mana y cuidando del medio ambiente.

En consecuencia, la investigación en ética Por lo anterior, consideramos necesario una

gerencial es importante para la comunidad conceptuación del CEG y una explicación
empresarial, puesto que puede ofrecer ele- de sus variables. En consecuencia, definimos
mentos que permitan a las empresas incenti- el CEG como las acciones que los gerentes
var el comportamiento ético de sus gerentes, exhiben en su trabajo diario, de manera que
con repercusiones positivas en otros grupos respeten los principios y las nomias esta-
de interés. Uno de esos elementos tiene que blecidas por ellos mismos, la organización
ver con el entendimiento del CEG y de las para la que trabajan y la sociedad de la que
fuerzas que lo afectan, pues de esa manera son miembros (Rodríguez. 2005). El Gráfi-
con el diseño de técnicas y herramientas se co 2 muestra un modelo del proceso para el
podría influir en los gerentes de tal forma que CEG y algunas variables que lo confonnan.
se reforzara su inclinación a comportarse de de acuerdo con varios investigadores (Rest,
una manera catalogada como ética., es decir, 1979 y 1986; Treviño. 1986; Jones, 1991;
de una manera buena, corréela y responsa- Jones y Ryan, 1997).
ble. Por ejemplo, evitando hacer daño a los

Gráfico 2
Modelo para el CËG

Intensidad moral (Jones) Aprobación moral (Jones y Ryan)

• Magnitud de las consecuencias • Deseo de aprobación moral del grupo
• Consenso social referente de la persona
• Probabilidad de efeclo • Grado de responsabilidad que la
• Inmediatez temporal persona anticipa que le será atribuido
• Proximidad por su grupo referente
• Concentración de efectos

1
• t
Reconocer el Realizar ei Establecer
juicio moral CEG
conflicto moral — ^
(Rest)
—» la decisión
(Rest)
(Rest) moral (Rest)

•
1
Moderadores situacionales (Trevino)
• Contexto inmediato dei trabajo: refuerzos, otras presiones Moderadores individuales (Trevino)
• Cultura organizacional: otros importadores, estructura • Etapa de desarrollo moral cognitivo
nomiativa, responsabilidad por las consecuencias, obedi- • Ego
encia a la autoridad • Campo de dependencia
• Caracteristicas del trabajo: asunción de roles, resoludón • Punto de control
de conflictos morales

Fuente: basado en Rodríguez (2005).

214 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 21 (35): 205-228. enero-junio de 200fi

 DESARROLLO DE coMPErreNciAs PARA EL COMP(.)RTAMIENTO Énco-GHimciAL: UN E?ÍFOQUE DE KESPONSABIUDAP

El gráfico se centra en uno de los modelos nombre en inglés: Definition Issues Tesí).
más ampliamente aceptados para la toma Rest se preocupó por que la aplicación de
de decisiones éticas, como lo es el propues- dicho instrumento fuera simple, de aquí su
to por Rest (1979 y 1986), quien se basó popularidad entre los investigadores (Jones
en la teoria de desarrollo moral cogniíivo y Ryan, 1998). Este modelo se compone de
(CMD, por su nombre en inglés: Cognitive cuatro etapas: (1) reconocimiento del con-
Moral Development Theory) de Kohlberg flicto moral, (2) reflexión usando el razo-
(1976, 1984)', y diseñó un instrumento pa- namiento moral, (3) decisión de actuar de
ra medir las etapas del desarrollo moral: el acuerdo con la reflexión moral y (4) com-
test de definición de problemas (DIT, por su portamiento ético.

Para complementar el modelo anterior. Jo-

La CMD dice que cl desarrollo moral tiene una se-
cuencia de etapas en jerarquia, que proceden en una nes (1991) sostiene que las caracteristicas
nita ascendente e invariable, que busca llegar a la eta- dei conflicto moral influencian cada una de
pa de la aplicación de principios universales. Desde las cuatro etapas planteadas por Rest. Este
la infancia hasta la adultez, las personas avanzan de
una etapa a otra en itn proceso de itesarroüo del pen- concepto es llamado intensidad moral y se
samiento moral, pero sólo las personas que alcanzan compone de seis dimensiones:
un razonamiento de Justicia moral estructurado pueden
llegar a las etapas más altas. Estas son: Etapa I. Mo-
ralidad heterónoma. Lo correcto es evitar romper las ' Primera, magnitud de consecuencias,
reglas para obedecer a un poder superior o autoridad.
Las razones subyacentes se basan en evitar el castigo
definida como la suma de los beneficios
o los daños fisicos. Etapa 2. Moralidad individualista o daños que pueda ocasionar la acción
c instrumental. Lo correcto es cumplir las normas para moral.
obtener beneticios individuales. Las personas actúan
de esta manera para satisfacer sus necesidades e in-
tereses, pero a ta vez reconocen los derechos de los • Segunda, consenso social, definido como
demás. Etapa 3, Moralidad interpersonal y normativa.
Lo correcto es tener en cuenta los intereses y normas el grado de acuerdo social sobre lo ade-
de los grupos de referencia propios Ü la hora de ac- cuado o inadecuado de la acción.
tuar, manteniendo las relaciones interpersonales y el
cuidado por las personas cercanas. Etapa4 Moralidad
del sistema social. La acción moral es cumplir con las • Tercera, probabilidad de efecto, entendi-
obligaciones y acatar la ley para contribuir al orden y da como la probabilidad de que el acto en
buen funcionamiento de la sociedad. En lugar de tumar
posiciones que favorecen las relaciones privadas, las cuestión pueda ocurrir o causar beneficios
personas toman posiciones que incluyen el beneficio o daños.
de la sociedad en general. Etapa 5. Moralidad de los
derechos humanos y el bienestar social. Las acciones
correctas están relacionadas con el respeto a los de- • Cuarta, inmediatez tetnporal, definida co-
rechos y valores compartidos por el género humano. mo e! período entre la toma de la decisión
Las razones para actuar de esta manera se basan en la
búsqueda del mayor beneficio para el mayor número y stis consecuencias.
de personas. Etapa 6. Moralidad de los principios uni-
versales. Lo correcto es respetar los principios éticos
universales, como el respeto por la dignidad humana • Quinta, proximidad personal, referida a
y oí respeto por la vida. Las personas en esta etapa la cercanía que se tiene con las personas
defienden estos principios sobre las leyes o normas
que sufrirán las consecuencias de la ac-
particulares que estén en contraposición.
ción.

Cuad. Adm. Bogotá {Cohmbia). 21 (35): 205-228. enero-junio de 20O8 215

MABÍA DEL PILAK RODRÍGUEZ CÓRDOBA, URIEL BUSTAMANTE LOZANO

• Sexta, concentración de efectos, definida eventos, los gerentes no actúan éticamente,

como el número de personas afectadas aun sabiendo cuál es el comportamiento por
por un aclo de determinada magnitud. seguir. La aprobación moral puede ayudar-
nos a entender mejor el CEG y motivar a más
Jones propone que entre más alta la intensi- investigadores a estudiar la última etapa del
dad moral, más alta la frecuencia de compor- proceso de la toma de decisiones éticas: el
tamientos éticos. Aunque se necesita mayor comportamiento ético.
investigación empírica para demostrar la I
validez de lo planteado por Jones, se puede Basándose en la teoría CMD de Kohlberg,
afirmar que la idea de intensidad moral es Treviño (1986) propone un modelo interac-
una contribución importante a los modelos cionista de persona-situación, que combina
de toma de decisiones existentes (Marshall y variables individuales (etapa de CMD, ego,
Dcwe, 1997; Wimbush. Shepard y Markham, campo de dependencia y punto de control)
1997). Además, es una crítica itnportante a con variables situacionalcs (contexto de
la ética kantiana y a otras éticas derivadas, trabajo inmediato, cultura organizacional y
puesto que muestra como un evento debe te- caracteristicas del trabajo) para explicar el
ner en cuenta tanto los principios universales comportamiento ético. Uno de los puntos
como los factores contextúales relacionados más importantes de Treviño es que incluye
con el evento en si mismo. nuevas variables en el modelo, como las ca-
racteristicas individuales y las influencias
Jones y Ryan (1997 y 1998) proponen un organizacionales. Además, trata de unir la
tíiodelo para ayudar al entendimiento de reflexión y las acciones éticas y llama la
las relaciones entre la reflexión y el com- atención sobre la necesidad de llevar a cabo
portamiento ético. Ellos asumen que fuer- mayor investigación centrada en las interac-
zas organizacionales influencian cada una ciones de estas dos etapas.
de ias etapas propuestas por Rest y afectan
profundamente los vínculos entre el pensa- Consideramos que los tres modelos concep-
miento y las acciones éticas. En este sentido, tuales descritos son la base para el CEG, al
ios autores afirman que el concepto de apro- igual que el modelo de tottia de decisiones
bación moral -el deseo de las personas de éticas de Rest. Primero, las ideas de Treviño
ser catalogadas como éticas por si mismas, ( 1986) contribuyen por sus moderadores in-
su grupo de referencia en la empresa y las dividuales y sitiíacionales del comportamien-
demás personas en general- tiene una gran to ético. Segundo, cl modelo de Joties ( 1991 )
influencia en la toma de decisiones y en el es clave porque toma lo mejor de modelos
comportamiento ético. previos y construye el propio, adicionándo-
le a la teoria existente el nuevo concepto de
Esta propuesta necesita validación empírica, intensidad moral. Finalmente. Jones y Ryan
aunque es un intento interesante para mejo- ( 1997) contribuyen, puesto que integran mo-
rar el entendimiento del CEG. Además, el delos micro y macro y los complementan con
modelo trata de explicar por qué, en algunos el concepto de aprobación moral, el cual es

216 Cuad. Adm. BogtM (Colombia), 2J 05): 205-228, enero-junio de 200S

 DESAHROLLO D E COMPETENCIAS PAHA EL COMIXÍRTAMIEríTO ÉTlCXXiEHENCIAU IIN ENFOQUE DE RESPONSABIUDAD

un aporte al mapa de variables que afectan el de impedirle que siga su vocación". (Moli-
comportamiento ético. ner. I992,p. 1020)

En el siguiente acápite nos detenemos en uno En el derecho, la noción legal de respon-

de los valores más importantes en la ética ge- sabilidad se construye a partir de los pro-
rencial, la responsabilidad. Además de con- cedimientos mantenidos por el Estado para
ceptualizarlo, pretendemos argumentar por proteger el interés público. En la empresa, la
qué lo consideramos el punto de partida para responsabilidad se encuentra estrechamen-
e! desarrollo de competencias para el CEG. te relacionada con centros de trabajo indus-
triales y con el consumo de productos, en
4. Sobre la responsabilidad especial cuando los daños y perjuicios se
gerencial encuentran vinculados a una colectividad.

Ya hemos planteado que la mayor parte de Sin embargo, a pesar de ias anteriores defini-
las cuestiones que atañen al gerente deben ciones, es menester afirmar que la ampliación
considerarse desde el campo ético. Ahora de la responsabilidad va más allá de respon-
proponemos que se relacione ética y gerencia der por los accidentes laborales, de la respoti-
en témiinos de responsabilidad, pero antes sabiiidad legal del empresario o de evitar la
de argumentarlo es preciso llevar a cabo un degradación medioambiental. Es cierto que
examen más amplio del concepto. en un principio la relación empresa-gerente
consideraba la responsabilidad sólo desde las
El término responsabilidad es de origen actividades técnicas, pero nuestro contexto
reciente. Sus raíces provienen del latín res- le ha asignado al término un carácter plural,
pondere, que significa prometer a cambio, dado el incremento del conocimiento geren-
responder. Según el Diccionario de t4so del cial y de las responsabilidades sociales que la
español se refiere a: empresa asume. Esto ha engendrado relacio-
nes con otras actividades y, por lo tanto, un
Cualidad de responsable {con.sciente de sus
incremento de las responsabilidades legales,
obligaciones). Circunstaticia de ser alguien
sociales y profesionales. Es decir, una am-
responsable (culpable) de cierta cosa: "No
pliación de la forma legal de la responsabili-
le incumbe responsabilidad en el accidente".
dad y una mayor sensibilidad de los gerentes
Circunstancia de ser el responsable (encar-
respecto a las cuestiones de ética profesional,
gado) de ciertas cosas; "Tiene la responsa-
evidentes en el desarrollo de códigos de ética
bilidad de toda la oücina". Obligación que
para profesiones administrativas.
resulta de ella. Cualidad, graduable, de la
cosa que hay que responder: "Un cargo de Actualmente, hay tres condiciones para la
(mucha)responsabilidad'".Circunstancia de construcción del concepto de responsabili-
sentirse responsable de cierta cosa; particu- dad: primera, la causal, es decir, actuar para
larmente, de cierta cosa que puede resultar ejercer un impacto en el mundo; segunda,
mal: "No quiero sobre mi ia responsabilidad este actuar está bajo el control de un agen-

Cuad. Adm iCuinrnbiu/. 21 (35): 205-228. enero-Junio de 200H 217

 PiiAR RODRÍGUEZ CÓRDOBA, URIEL BUSTAMANTE LOZANO

te, y, tercera, este agente obra en libertad, es como: la regla de oro (haz con los demás lo
decir, tiene la capacidad de prever las conse- que quisieras que hicieran contigo), el res-
cuencias. Estas situaciones se ven inmersas peto a la dignidad humana, el respeto a la li-
en el hecho de que los seres humanos aplica- bertad de conciencia, el principio de que no
mos a nuestras acciones un grupo especial de todo lo que se puede hacer se debe hacer y
conceptos, ios cuales nos penniten emitir un cl primer principio de la razón práctica, bus-
juicio (en particular, respecto a las acciones car y hacer el bien y evitar el mal (Guillen
y decisiones de los gerentes). Parra, 2006). i• .

Las acciones y los comportamientos respon- La responsabilidad integral también plantea

sables se manifiestan desde estos referentes que el gerente es libre en doble sentido: por
en dos sentidos. El primero, cuando decimos un lado, una libertad para, la cual le brinda
que alguien es responsable por lo que suce- sentido a la vida profesional y la proyecta,
dió, pero este críterío sólo nos narra el hacer- porque sin objetivos, la libertad sería inútil;
se cargo de las consecuencias de las acciones, por el otro, libertad de, quien elige entre las
y niega todo discernimiento y voluntad. El múltiples posibilidades no se está arrojando
segundo, cuando decimos que alguien se an- al desarraigo, más bien al compromiso, si
ticipa a las consecuencias de sus actos, y de no existe compromiso, no hay libertad en
esto sale fortalecido, pues previene y evita si- acto. Desde este doble sentido se establecen
tuaciones que podrían causar daño a terceros. los pilares que penniten construir una ética
Los dos referentes son necesaríos, pues no se profesional del gerente, donde se resuelve e!
trata, simplemente, de acciones sin contex- problema de la intervención y la regulación
to, sino de la necesidad de investigar nuevas interna de su quehacer, pues los profesionales
formas de proceder que van más allá de los que toman decisiones de alta gerencia pueden
medios e instrumentos subordinados a la rea- ser fácilmente instrumental izados.
lización de fines puramente productivos.
En conclusión, proponemos enfocar una ética
En este sentido, podemos hablar de un con- gerencial bajo el concepto de responsabili-
cepto de responsabilidad integral que tiene dad integral, permeada desde los comporta-
en cuenta la rica y problemática complejidad mientos gerenciales y bajo las nibrícas de la
de la praxis gerencial y responde a la gran investigación empíríca. Esta última, ofrecerá
variedad de factores que intervienen o mo- luces ai diálogo con una realidad presente
difican el quehacer gerencial. Esta respon- en el contexto gerencial y caractcrízada por
sabilidad integral es el punto de partida en la articulación concepto-aplicación, teoría-
el desarrollo de competencias para el CEG, práctica, que establezca una relación recipro-
pues se proyecta al futuro y está presente a ca donde el aumento de una infiere de manera
lo largo del proceso de toma de decisiones. directa en la otra.
Para ello la responsabilidad cumple un doble
papel, pues es la base de la ética gerencial y, El siguiente aparte se adentra en el desarTo-
a la vez, requiere el uso de principios éticos 11o de competencias para et CEG. Para ello,

218 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-junio de 200S

 DESARROLLO ^oAS PAHA EL COMPORTAMIENTO f naxîERENCiAL; UN ENFOQUE DE RESPONSABUIDAÍJ

conceptual izamos el término competencias y quiera un contenido práctico y experiencias

lo relacionamos con la ética gerencial enmar- en situaciones de trabajo, estrategias que se
cada en el enfoque de responsabilidad. constituyen como elementos esenciales para
la gestión del talento humano y exigen para
5. Sobre el desarrollo de ello la atención de parte de la organización,
competencias para el CEG bajo el objetivo de lograr que las organiza-
ciones alcancen y mantengan desempeños
Las competencias en el ámbito gerencial son que respondan a las condiciones cambiantes
rasgos fundamentales que indican formas de del mundo de hoy.
comportamiento o de pensar. Son la suma
de conocimientos, aptitudes y experiencias. Desde este contexto, las competencias se
Se refieren a saber cómo se debe hacer algo, consideran referentes esenciales de cualquier
ajustado con capacidad para ello y poner- propuesta de fonnación, puesto que la com-
lo en práctica. El concepto de competencia petencia se actualiza (se hace acto) en las ac-
encierra tres dimensiones: el saber hacer (co- ciones profesionales sometidas a las influen-
nocimientos), el querer hacer (factores emo- cias y limitaciones de múhiples variables del
cionales y motivacionales) y el poder hacer contexto laboral en el que se desenvuelve.
(factores sitiiaciouales y de estructura de la Por lo tanto, un programa ambicioso de desa-
organización). rrollo de competencias en el marco del CEG
deberá centrarse en facilitar la clara fonnu-
Por ejemplo, si hablamos de un gerente que lación de cuestiones profundas emanadas del
tiene competencias para el comportamiento fuero profesional. Es asumir un estudio de los
responsable, ese gerente conocerá lo que sig- mecanismos comportamentales, desde las ca-
nifica el valor de la responsabilidad y cuáles pacidades propias de un gerente, es decir, los
son los aspectos específicos de su quehacer; factores profesionales que intervienen en los
además, ese gerente desea comportarse de actos directivos. Por lo tanto, la competencia
un modo ético y tiene motivos para ello. Fi- se identifica con una gramática o conjunto de
nalmente, el gerente está en la capacidad de reglas que explican la estructura de posibles
actuar de acuerdo con sus convicciones, pues comportamientos.
la organización íiene políticas y normas defi-
nidas frente a los valores que promueve. Indudablemente, el acento del desarrollo
de competencias para el CEG radica en la
El conocimiento de las competencias ge- importancia que se le otorga a la actividad
renciales permite constituir un enfoque que creadora del gerente en su proceso de toma
admita adquirirlas y aprenderlas, pues los de decisiones, articulado al desarrollo del
gerentes deben entender y manejar procesos ser humano, pues el gerente, como persona,
básicos en un contexto detenninado, desa- es capaz de contribuir a un ambiente de con-
rrollando acciones concretas. La formación vivencia social deseable. Así es como en su
de cada gerente debería ser reforzada a tra- tarea formativa. el desarrollo de competen-
vés de una capacitación continua que re- cias para el CEG consiste en la creación de

Cuad Aiim. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-jimio de 2008 219

MARIA DEL PIIAR RODRÍGUEZ CORDOBA, URIEL BLISTAMANTE LOZANO

condiciones que guían y apoyan al ser huma- especial la formación de hombres y mujeres
no en su crecimiento como un ser capaz de Íntegros que contribuyan a crear una sociedad
vivir en el autorrespeto y respeto por el otro donde se pueda vivir con dignidad humana"
(Maturana y De Rezepka, 1998). (Maturana y De Rezepka. 1998, p. 15).

Por ello se debe establecer una mayor preci- En consecuencia, los nuevos gerentes de
sión cuando se refiere al concepto de com- nuestro contexto deben formarse con obje-
petencia aplicado a la gerencia, desde la tivos que les permitan incrementar una es-
caracterización de dos saberes en interacción: trecha colaboración entre las disciplinas y
primero, el contexto laboral del gerente, re- reducir las fronteras entre ellas, con un enfo-
ferido al estricto conocimiento interiorizado que ético-humanista. Ello confiere seguridad
de las reglas que lo rigen, en cuanto propicia para articular las competencias, para que ten-
la asociación; segundo, el comportamiento gan mayor alcance los estudios que habrán
ético, que comprende los acciones que realiza de abarcar las complejas interrelaciones que
en determinadas condiciones contextúales. tejen la vida profesional y laboral del geren-
te -un ser capaz de integrar competencias-,
Aquí es necesario tener en cuenta que cada y con ello generar alternativas de desarrollo
momento de la historia, al igual que deter- que respondan a nuestra realidad. Una metá-
mina el tipo de gerente y, en general, de ser fora pertinente es que el gerente es una per-
humano que la sociedad requiere, también sona que se hace cargo:
indica la forma de enseñanza y de transmi-
sión de conocimientos, costumbres, hábitos ... de los marineros, pero es hacerse cargo
y virtudes que se necesita, lo cual obliga a al mismo tiempo del navio, de la carga [...]
que el gerente reconozca sus propias huellas, es tener en cuenta los vientos, escollos, las
las interprete y construya un proceso integral tormentas, las inclemencias y esta puesta en
que ofrezca luces nítidas y alumbre el desa- relación de los marineros que hay que sal-
rrollo de la fase de formación, al igual que el var con el tiavío que hay que salvaguardar
sendero por el cual transita la investigación con la carga que hay que llevar al puerto, y
en ética gerencial. sus relaciones con todos esos elementos que
son los vientos, los escollos, las tormentas.
La construcción interdisciplinaria del proceso (Foucault, 1999, p. 184)
de formación gerencial tiene como primer re-
quisito el comprender que ella se realiza com- Desde esta analogía que caracteriza el que-
partida-disputada. Ello depende de la partici- hacer interdisciplinario de! gerente, se de-
pación en los contextos interactivos, los cuales ben tener en cuenta los acontecimientos que
evidencian la existencia de un vinculo directo pueden ocurrir, las decisiones que hay tomar
que une al gerente con lo real, pero es un vín- y las acciones que es responsable realizar.
culo de pertenencia fundamental, natura!, de En conclusión, es un proceso de formación
responsabilidad social y ética. Por ello es ne- comprendido eomo una práctica en cons-
cesario acentuar el papel de la formación "en tante construcción, un proceso que tiende a

220 Cuad. .Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228, enero-junio de 2ñ()H

 DESARBÍ3LLÜ DE COMPETENOAS PARA EL COMPORTAMIENTO ÊTICX^OEBENOAL: IJN ENFOQUE DE RESPONSAB1UDAI>

enunciar problemas nuevos derivados de una Tercero, el interestructurante. caracterizado

elaboración interactiva y, por ello, debe ge- por reconocer el papel activo de los partici-
nerar una condición profesional, académica pantes en el aprendizaje, a la vez que da im-
e investigativa que tiene en cuenta prácticas portancia a los mediadores en este proceso
intelectuales e institucionales. y al mismo espacio formativo. Su estrategia
principal es el aprendizaje activo.
6. Resultados
Un primer resultado fue la selección del enfo-
Una vez esclarecido el término competencias que interestructurante, por considerarlo más
y establecidas algunas relaciones con la éti- completo y pertinente, dadas las particulari-
ca gerencial, queda clara la importancia pa- dades de la población a la que van dirigidos
ra las empresas de desarrollar competencias los programas de formación y el tema espe-
para el CEG. Precisamente, la cuarta fase de cifico seleccionado.
la investigación en CEG se propuso diseñar
talleres que permitieran a las personas encar- 6.2 Modelos pedagógicos
gadas de la capacitación y el desarrollo en las
empresas ejecutar programas de fonnación Teniendo elegido el enfoque, pasamos a
gerencial en valores. A continuación mos- analizar varias clasificaciones de modelos
tramos algunos de los resultados alcanzados pedagógicos, y la clasificación propuesta
en dicha fase. por Flórez (1994) fue la que más nos sa-
tisfizo (Cuadro 5). especialmente por estar
6.1 Enfoque pedagógico cercana al contexto colombiano. Lo anterior
es importante, ya que como respuesta a las
El punto de partida fue seleccionar, entre va- necesidades de cada contexto han surgido
rios enfoques pedagógicos, aquel que consi- varios modelos pedagógicos a lo largo del
deráramos más apropiado a la hora de diseñar tiempo y, entre ellos, debemos escoger aquel
y ejecutar programas de formación gerencial que garantice la efectividad del proceso for-
en valores. Asi es como identificamos tres mativo que nos convoca. Entonces se parte
grandes enfoques (De Zubiria, 2004): de qué se deberia enseñar (valores éticos),
a quiénes (gerentes de todo nivel), con qué
Primero, el heteroestruc turan te, caracteri- procedimientos (enfoque interestructuran-
zado por privilegiar el rol del maestro en la te) y bajo qué instrucciones (aprendizaje
activo).
formación de los participantes. Su estrate-
gia metodológica fundamental es la confe-
rencia. El segundo resultado de la investigación es
la selección del dcsarroUismo pegadógico
Segundo, el autoestnicturante. caracterizado (DP) como el modelo que tnás se adecúa a
por dar el protagonismo de su propia forma- las necesidades de formación en CEG, pues
ción a los participantes. Su estrategia meto- se diferencia de los demás en el énfasis que
dológica ftindamental es la lectura. pone en la construcción interna del ser hu-

Cuad. Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-junio de 2008 221

MARÍA DEL PIIAR RODKIGUEZ COBIXJBA, UHIEI BusTAMA^frE LOZANO

Cuadro 5
Modelos pedagógicos
Modelos Rol del maestro Método Objetivo
Academicista-verbal ista
Modelo tradicional Autoritario Fomiar el carácter
Imitación del buen ejemplo
Fijación y control de los Moldear la conducta técnico-
Transmisionismo o Intermediario
objetivos, fomiulados y productiva
conductista Ejecutor
recriados minuciosamente Relativismo ético

Romanticismo Lograr la máxima autenticidad,

Suprimir obstáculos que inhiban
Auxiliar espontaneidad y libertad
pedagógico la libre expresión
individual

Acceder al nivel superior de

Facilitador Creación de ambiente y
Desarrollismo desarrollo intelectual según
Estimulador de experiencias de afianzamiento
pedagógico las condiciones biosociales
experiencias según cada etapa del alumno
Desarrollar estructuras mentales
Educador sn la Énfasis en el trabajo productivo.
formación integral La estrategia es multivariada. Desarrollar al máximo y lo
Pedagogía
Agente para dar a depende del método de la muitifacético da las capacidades
socialista
conocer la realidad ciencia, del grado de desarrollo y e intereses del Individuo
social de diferencias individuales
Fuente; basado en FIórez (1994).

mano e intenta llevarlo al máximo grado de Más allá de los conceptos y conocimientos,
desarrollos intelectual y personal, incluidas pretende proporcionar una formación huma-
la esencias ética, espiritual y emocional. nizante para facilitar la convivencia social
La aplicación del DP se materializa en dos (Flórez, 1994).
tendencias: el constructivismo pedagógico
y la enseñanza por procesos. Cada una de Por lo tanto, el constructivismo permite que
ellas presenta sus propias características y el sujeto participe de la experiencia formati-
formas de poner en práctica la tarea formati- va, de modo que se enriquezca y enriquezca
va. A continuación se puntualiza en el cons- a otros durante el proceso de aprendizaje.
tructivismo pedagógico, puesto que hemos De igual manera, permite la asimilación del
detectado que tiene relación directa con la conocimiento y brinda un impacto tal que la
formación axiológica del ser humano. vivencia educacional se convierte en un fuer-
te estímulo formadorde hábitos.
6.3 Constructivismo pedagógico
En el constructivismo, el rol desempeñado
El constructivismo pedagógico plantea que el por el facilitador tiende a estimular at partici-
aprendizaje contribuye al desarrollo integral pante para qtie experimente y aprenda a partir
de la persona, al lograr que cada quien modi- de los resultados alcanzados, lo cual hace que
fique su estructura mental y alcance así una el proceso con directivos sea más enriquece-
mayor diversidad, complejidad e integración. dor y motivante. Igualmente, se focaliza en el

222 Citad. Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enem-jumo de 2008

 DESARROLLO DE COMPETENOAS PARA EL COMPORTAMIENTO Énco-OERENaAL: UN ENFOQUE DE BESPONSABIUDAD

desarrollo continuo del individuo, haciendo • Finalidad.

hincapié en lo axiológico.
• Presentación del taller y sus orientado-
El constructivismo permite trabajar sobre lo res.
ya asimilado y aprender a partir de la expe-
ríencia, buscando alcanzar altos grados de • Presentación de los participantes y com-
desarrollo personal. Esto es clave, ya que promiso con el programa de fonnación.
los programas de formación están dirígidos
a directivos, personas que llegan con un cau- • Presentación conceptual del valor espe-
dal propio de conocimientos y experiencias. cifico.
Además, brínda la posibilidad al participante
de equivocarse y de aprender de sus errores • Actividad de sensibilización.
para hacerlos conscientes y corregirlos, ya
que cuando se ha adquirido un mal hábito, a • Actividad central.
pesar de reconocer el error, es factible que el
participante, en este caso el gerente, pueda • Desenlace.
repetirlo en el proceso.
• Otras actividades recomendadas.
En síntesis, dado que todo acto humano es
cuestionable, más aún en la sociedad actual, Los talleres se basan en un enfoque interes-
es pertinente demostrar a los directivos, por tructurante. en el que cl aprendizaje activo es
medio de situaciones reales, las consecuen- su principal estrategia metodológica y donde
cias de sus actos, ya que las experiencias se da eí rol protagónico a los participantes,
pueden ser enriquecedoras en el momento a la vez que se asigna al facilitador la res-
de realizar una prospección de su comporta- ponsabilidad de establecer los medios para
miento ético. De aqui surgen las bases para que las experiencias lleven a ia formación
el siguiente resultado. buscada y de guiar el proceso de reflexión
que permita a cada participante expresar sus
6.4 Talleres deformación pensamientos y asimilar las conclusiones
gerencial en valores obtenidas por el grupo. Igualmente, se ba-
san en el constructivismo pedagógico, pues
El tercer resultado de la investigación está penniten que los participantes construyan
constituido por ocho talleres-: introductorio, de una manera colectiva y dinámica sus ex-
amor, cooperación, honestidad, responsabili- periencias formativas alrededor de ciertos
dad, respeto, tolerancia y justicia y equidad. valores éticos.
En general, la estructura de cada uno de los
talleres es la siguiente: Los talleres tienen como consigna principal
el trabajo en equipo, ya que la disposición
física y mental de los involucrados hace
Los ocho talleres con sus actividades se pueden con-
sultar en Rodriguez (2008). que cada tarea se convierta en un reto, en

Cuad Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-junio de 20()8 223

MARÍA n a PILAR RODRÍGUEZ CÓREXJBA, URIEL BIJSTAMANTC LOZANO

una responsabilidad y en una enseñanza a propuesta radica en que si un gerente logra

la vez. Adicionaimente, se tuvo en cuenta sacar del inconsciente (con la ayuda del fa-
que los valores éticos se fundamentan en cilitador y de los compañeros del curso) los
las experiencias histórico-culturales de cada mecanismos de valoración ética que posee,
ser humano y que a través de las personas puede reflexionar sobre ellos y. consciente-
y los grupos sociales estos cobran sentido. mente, decidir qué valores va a privilegiar
Por eso, todo lo relacionado con la práctica en adelante.
se comprende e interioriza fácilmente, pues ;. ' ill'

se deja que los sentidos expresen el poder de Así mismo, y dado que en el enfoque in-
aprender y se incorporen los aprendizajes a terestmcturante no sólo son importantes el
la vida diaria, en este caso, al contexto em- participante y el facilitador, sino también el
presarial. medio en que se desarrolla la experiencia,
la empresa puede utilizar a su favor ciertos
7. Discusión moderadores situacionales que le permitan
reforzar dicha formación. Por ejemplo, po-
Si relacionamos los resultados anteriores con dria tener un código ético (Rodriguez y Díaz,
el modeio teórico propuesto para el CEG, ve- 2004), realizar auditorias éticas (Rodriguez
mos cómo una forma de fortalecer el compor- el al., 2006), participar en programas de vo-
tamiento ético de los gerentes es por medio luntariado, entre muchas estrategias para
de una formación que les permita avanzar en el fortalecimiento del entorno ético en una
su etapa de de.sarrollo moral cognitivo, según empresa.
el enfoque teórico seleccionado por los faci-
litadores (v. g., ética de las virtudes, ética del Creemos que los moderadores individuales
cuidado, ética kantiana). Esto se puede lograr ocupan el centro de un proceso de formación
a través de los talleres propuestos, pues ellos gerencial en valores. Ya mencionamos que
permiten un acercamiento vivencial a la éti- un fin es buscar que los gerentes avancen
ca, a partir de actividades que llevan a una en su etapa de desarrollo moral cognitivo,
introspección al oficio de la gerencia desde pero también es importante prestar atención
valores éticos, a otras variables como el ego, el campo de
dependencia y el punto de control. Para ello
Por medio de experiencias y retos reales, los sería de gran utilidad el apoyo de un profesio-
talleres permiten a los gerentes aplicar de una nal de la psicología a la hora de seleccionar a
manera continuada los conceptos de intensi- los facilitadores de los talleres.
dad moral y de aprobación moral. Esta apli-
cación es monitoreada por los facilitadores, Finalmente, es necesario recalcar que todos
de tal manera que en la etapa de reflexión de los talleres parten del supuesto de la voluntad
cada actividad se puede hacer consciencia de los gerentes para participar en ellos y de su
de los mecanismos internos que llevan a las deseo de avanzar en su desarrollo ético. De
personas a actuar de determinada manera ahí que todo proceso de formación se deba
fi-ente a una situación en particular. Nuestra complementar con la autocrítica y con una

224 Cuod- Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-223. enmf-junia de 20Hfi

 DESARROLLO DE COMPTTENOAS PARA EL COMPORTAMIENTO fnawîERENaAL: IIN HNFOQUE DE RESPONSABIUDAD

permanente autoevaluación. dirigida a una financieros y productivos (Feuerman, 2002)

constante reorientación e implementación del y descuidan elementos intangibles que repre-
proceso que no se agota por si mismo, dada sentan un papel imposante dentro del clima
la dinámica gereneial. laboral y el desempeño organizacional.

Conclusiones Entre esos elementos, la ética desempeña un

papel preponderante, porque una organiza-
Se puede afirmar que la ética es la base para ción no debe buscar sólo la generación de
que las personas logren un comportamiento beneficios económicos, sino también trascen-
aceptable en el ámbito general que las hace der lo materia! y buscar beneficios sociales, a
idóneas para ser miembros de una comunidad fin de satisfacer las expectativas de los gru-
y. desde alli, lograr sus fines y contribuir al pos de interés intemos y extemos, como
logro del bien eomún. Es el caso de los ge- medio de retribución a la posibilidad que la
rentes, quienes desde un buen desempeño sociedad les brinda para el desarrollo de su
laboraP buscan el logro de fines personales actividad empresarial. En este punto, la figu-
relacionados con la satisfacción de stis nece- ra del gerente se destaca como protagonista
sidades, tanto físicas como espirituales y. a del compromiso ético de las empresas, pues
la vez, contribuyen al logro de los objetivos tal compromiso se materializa en acciones a
de sus empresas y a la satisfacción de las través de los gerentes. Por esta razón, los
necesidades de otras personas de su ámbito gerentes son componentes decisivos en el
privado y público. rompecabezas organizacional no sólo como
medios de eficiencia, sino como puntos de
referencia a la hora de enfi"entar decisiones
No se nace siendo éticos, sino que por medio
éticas en los ámbitos estratégico, táctico y
de la interacción social se van adquiriendo
operativo,
valores que guian el carácter individual ha-
cia el logro de unos objetivos y un modo de
vida soeialmente aprobado. Es allí donde AI ser objetivo de la ética crear un mundo
las empresas, como comunidad moral, pue- donde se pueda vivir bien, y tomando en
den contribuir a obtener el bien humano. Sin cuenta los resultados de las tres fases de la
embargo, en muchos casos enfocan sus es- linea de investigación en CEG y la discusión
fuerzos hacia la consecución de resultados desarrollada en el artículo, se propusieron
unos talleres enfocados en la formación de
La primera obligación etica de un gerente es trabajar gerentes íntegros con cualidades y valores
bien. "En realidad, esta, correctamente entendida, in- necesarios para alcanzar óptimos resultados
cluye todas la,»; demás obligaciones, pues un Irabajo
que descuida el verdadero servicio a los demá.s, en el organización ales.
que se sucumbe anlc cualquier presión del ambiente,
se miente o se degradan de cualquier otro modo las
relaciones humanas, aunque puede ser llamado bueno La reñexión presente en el artículo se en-
en algún aspecto no lo es en su integridad. Las fallas de marcó en una relación entre teoría y práctica,
ética son, en realidati, auicniicos fallos profesionales,
por mucho prestigio o dinero que puedan reportar." inscrita en escenarios de interacción com-
(Escola y MuHllo, 2000, p. 43). pleja existente en la trama gerencial. desde

Ciuid Adm. Bogotá (Colombia). 21 (35): 205-228. enero-jimio de 2008 225

MARfA DEL P l L « R O D R I G U E Z CÓRDOBA, U R I E L BUSTAMANTE LOZANO

lo profesional y lo social. En consecuencia, impedirá eriar en el difícil, pero necesario,

hicimos hincapié en la necesidad de una lec- reto que aparece ante nuestros ojos: la cons-
tura holistica que posibilite la composición trucción de una ética gerencial que pennita
del saber gerencial tanto en sus análisis co- aplicar el conocimiento al conocimiento y
mo en sus decisiones y comportamientos. Al posibilite e! umbral de una civilización más
fitial, el peso de estas relaciones nos permite humanizada.
entender el desarrollo de competencias para
el CEG como la construcción de nuevos la- Lista de referencias - i
berintos por donde transcurre la acción del
gerente. Bai\eyX.T.(\%3). The measurement qfJob perfor-
mance. Aldershot: Gower.
Es en el desarrollo de competencias para el
CEG donde evidenciamos el principal arti- Cuesta. J. M. (1991). Teoria hermenéutica y litera-
fice de la fonnación, puesto que aporta al tura. Madrid: Graneas Rogar.
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ridad de sus prácticas, su sensibilidad y su De Zubiría, J. (2004). ¿Qué modelo pedagógico sub-
fuerza renovadora propia del mundo laboral yace a su práctica educativa? Recuperado el 2
donde se está. Los talleres diseñados en la de mayo de 2008, de http://www.institutomerani.
investigación aportan, junto con la calidad edu.co/publieaciones/articulos/Que%20mode-
y madurez humana, herramientas basadas I o%20pedagogico%20subyace.pdf.
en la fonnación disciplinaria o profesional
y en la experiencia. Por lo tanto, llevan a los Escola, R. y Murillo, J. I. (2000). Ética para inge-
gerentes a trabajar por una mayor excelencia nieros. Pamplona: Eunsa.
personal, académica y profesional, al tiempo .>
que se abren al avance epistemológico del Ferrell O. C. and Fraedrich, J. (1994) Business ethics
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Por ello nuestro enfoque de responsabilidad Feuerman, A. (2002). Los valores en las organiza-
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en cuenta el deber y el derecho de participar, que. Psychological Bulletin, 51.327-358.
proponer y auditar el proceso profesional
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En síntesis, entender el quehacer gerencial
desde una construcción ética nos demanda Foucault, M. (1999). Lagubemamentalidad. En M.
la puesta en escena de nuestros verdade- Foucault, Estética, etica y hermenéutica (vol,
ros intereses y prospectivas. Sólo atender a m, pp. 175-198). Barcelona: Paidós.
una motivación y participación efectiva nos

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