607-S01

REV: ABRIL 29, 2004

FRANCES X. FREI

Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-

You-Go"
Nuestra motivación…fue deleitar al cliente, incluso hasta impresionar al cliente con una ventaja
competitiva. Queríamos proporcionar lo inesperado.1
— Peter Lewis, CEO, The Progressive Corporation

Progressive anuncia el seguro “Pay-as-you-go”

“Es muy simple. Mientras menos manejas, menos pagas,” explicó Robert McMillan a principios
del 2000.2 McMillan, un ejecutivo de Progressive Corporation, había concebido un método high-tech
para calcular las primas de seguros de automóviles sobre una base de pago en función del consumo
real del servicio recibido. La compañía lo bautizó como “Autograph” (autógrafo). En vez de ser un
seguro basado en los factores de riesgo tradicionales y fáciles de medir tales como el sexo y la edad
del conductor así como el historial de manejo del conductor, el fabricante y modelo del vehículo,
Progressive estaba experimentando con el uso de sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus
siglas en inglés) y con tecnología inalámbrica para registrar el uso real de los asegurados de
automóviles, incluyendo los tiempos y condiciones en las cuales conducían. Progressive estaba
comprometida con un liderazgo tecnológico en una industria que estaba ávida de emplear
tecnologías tales como el GPS y módems celulares para calcular las primas de las pólizas. La
compañía se jactaba de llevar a cabo experimentos de vanguardia, tales como el programa intenso de
datos de McMillan que podía convertirse en la base para servicios personalizados y diferenciados.

Los clientes estaban respondiendo con entusiasmo al programa piloto de 18 meses en Texas, el
cual estaba a punto de terminar. Los sistemas “Autograph” habían sido instalados en 1,100
automóviles y los usuarios habían ahorrado 25 por ciento en promedio. “Yo uso algunos autos de
manera intermitente y cuando los uso, pago” explicó un residente de Houston con cuatro autos
asegurados por Progressive.3 La respuesta positiva al programa piloto hizo que Progressive
considerara expandir el programa a escala nacional. Pero algunos se preguntaban si las condiciones
específicas de Texas – una preponderancia de manejo rural y suburbano, que era más barata de
asegurar–, era la causa del éxito de Autograph. Se sugería que tal vez la compañía debería expandir el
programa piloto a otros estados antes de intentar un lanzamiento nacional. A otros les preocupaba

1 Marcia Stepanek, “Q&A with Progressive’s Peter Lewis,” BusinessWeek, Septiembre 12, 2000.
2 Anne Eisenberg, “What’s Next: Paying for Car Insurance by the Mile,” The New York Times, Abril 20, 2000, G7.
3 Eisenberg (2000)
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 607-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-602-175. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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que Progressive se estuviera distrayendo por la funcionalidad de tecnologías nuevas y, por lo tanto,
estuviera perdiendo visión del negocio de los seguros.

Progressive y la industria de los seguros4

Progressive había vendido exclusivamente seguros para autos desde su fundación en Cleveland,
Ohio en 1937. Recordó Peter Lewis, hijo del fundador Joseph Lewis y director general desde 1965:

Mi padre…en algún sentido tuvo esta visión. Él era un abogado pero tuvo una idea. El seguro
de autos en aquel entonces era algo novedoso. Sólo se vendía para transporte comercial… Él dijo
“Yo voy a venderlo a los obreros y les voy a dejar pagarlo a plazos… Voy a tener todo un conjunto
de políticas muy diferentes.” La compañía inició como una compañía inconformista.5

En 1956, Progressive empezó a emitir seguros de autos para conductores de alto riesgo (no-
estándar), quienes típicamente conformaban el 20 por ciento del mercado de seguros en un año
cualquiera. En 1971, la compañía se hizo pública y mudó sus oficinas generales a Mayfield Village,
Ohio. En 1987, la compañía excedió un mil millones de dólares en primas.

La industria de seguros para bienes y accidentes (P/C por sus siglas en inglés) en E.U.A., aun
cuando comprendía a miles de compañías tratando de obtener una participación del mercado
multimillonario de coberturas de seguro personal y comercial, estaba dominada por sólo un puñado
de compañías. Las diez aseguradoras más grandes de P/C (en base a volumen de primas) tenían casi
el 44 por ciento de primas contratadas, aproximadamente $290 mil millones en 1999. Las dos
aseguradoras más grandes, State Farm Group y Allstate Corporation, capturaban casi una quinta
parte del mercado.

El negocio de los seguros era de riesgo compartido. Las aseguradoras reservaban una parte de las
primas cobradas de los asegurados para cubrir pérdidas. Estas primas, conocidas como primas
devengadas, eran la fuente de ingresos principal de las aseguradoras. El segundo componente más
grande de ingresos se derivaba de los ingresos provenientes de inversiones. Las aseguradoras
invertían fondos reservados para reservas de pérdidas, reservas de primas no devengadas,
excedentes de los asegurados y el capital de los asegurados.

Los gastos de las aseguradoras incluían comisiones a agentes y a vendedores, que usualmente
deducían inmediatamente de primas cobradas, pérdidas (también conocidas como reclamaciones) y
gastos relacionados con las reclamaciones y con los ajustes de pérdidas tales como las cuotas de los
ajustadores y de litigación. Las aseguradoras también incurrían en gastos relacionados con la
suscripción, tales como salarios del personal actuarial. La utilidad de la suscripción (o pérdida) se
determinaba al restar estos gastos de las primas devengadas.

De más de una docena de líneas de producto para bienes y accidentes, las responsabilidades a
terceros y daños de autos conformaban cerca del 40 por ciento de las primas contratadas (Anexo 1).
Históricamente, las aseguradoras encontraban complicada la generación de utilidades en la rama de
seguros del negocio, pero mantenían rentabilidad al invertir las primas. (En el Anexo 2 se desglosan
los ingresos y los gasto para las aseguradoras de autos).

Los seguros de autos se vendían a través de agentes dedicados (compañía única) e independientes
(dos o más compañías) así como directamente al consumidor vía telefónica e Internet. (El Anexo 3 da

4 Parte de la información de la industria en esta sección se desprende de Standards & Poors. Industry Surverys Insurance:
Property-Casualty, 11 de enero 2001.
5 Stepanek (2000).

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cuenta de los números y tipos de agentes para competidores seleccionados). Progressive, el vendedor
más grande de seguros de autos en el sistema de agencia independiente (con 10 por ciento del
mercado) suscribía más del 80% de sus primas para autos a través de agentes independientes.

Las primas de seguros de autos eran tradicionalmente calificadas en base a los atributos del
vehículo (antigüedad, fabricante y valor), por cliente (edad, sexo, estado civil, lugar de residencia y
registro de manejo) y por tipos de cobertura y deducibles seleccionados. Las aseguradoras utilizaban
esta información para establecer una “clase” de conductor y vehículo, que aunado a la experiencia
previa de pérdida en esa clase, determinaba la fijación de una tasa.

Progressive operaba en cada estado excepto en Massachussets y Nueva Jersey y competía con
gigantes de la industria como State Farm y Allstate así como con compañías más pequeñas como
GEICO una subsidiaria de Berkshire Hathaway. (El Anexo 4 muestra los datos de la participación de
mercado para 1999; los Anexos 5-8 proporcionan variables financieras para Progressive y sus
competidores).

En 1956, con la formación de Progressive Casualty Insurance Company, Progressive fue una de las
primeras aseguradoras en entrar al mercado no estándar (alto riesgo), en el cual rápidamente se
convirtió en un jugador dominante. La fortaleza de Progressive radicaba en su habilidad para
segmentar a detalle su base de clientes. Lewis afirmaba:

Somos muy buenos segmentadores de precio. Construimos nuestro negocio al mejorar la

segmentación de la competencia… Ahora somos la aseguradora más grande de motocicletas en el
mundo. Iniciamos en el negocio de las motocicletas en 1969. En aquel entonces, la gente que
vendía seguros para las motocicletas se basaba en el tamaño de las mismas. Nosotros encontramos
la manera de basarlo también en la edad del conductor. Lo que pasó cuando empezamos a añadir
esa porción de información a la ecuación fue que captamos a todos los conductores de mayor edad
y las demás compañías captaron a todos los jóvenes. Las personas mayores representan mejores
riesgos. Por lo tanto, los competidores tuvieron que cubrirse y elevaron sus precios. Lo ven, ellos
no tenían la información que les indicara el por qué su mezcla de clientes estaba cambiando.
Nosotros si. Fuimos los primeros en ofrecer descuentos para los autos de cuatro puertas y
agregamos un sobre precio para los convertibles. Usando la información, hemos sido capaces de
mejorar la segmentación de cualquier otro competidor. Siempre estamos buscando nuevos
caminos para usar la información con el objetivo de segmentar los precios.6

La segmentación de precio de Progressive consistía en una extracción de datos y un extenso

análisis estadístico del comportamiento del cliente. A manera de ilustrar la forma en que Progressive
difería de su competencia a este respecto, considere el siguiente ejemplo. Dos conductores de edad
avanzada con registros de manejo idénticos cada uno con una violación al reglamento de tránsito (el
conductor A olvidó ceder el paso, mientras que el conductor B excedió el límite de velocidad). Lo más
común es que los competidores de Progressive traten estas dos violaciones igual en términos de
aumento en el costo del seguro. En Progressive, el impacto promedio en el seguro para estos dos
conductores sería igual que en la competencia, aunque en este caso un conductor tendría que pagar
un precio por encima de la competencia y el otro un precio por debajo de la misma. A través de un
análisis minucioso, Progressive ha encontrado que la omisión en ceder el paso debería resultar en una
prima más alta que la prima por exceder los límites de velocidad.

La capacidad de Progressive de segmentar dependía de su sofisticado software de suscripción, el

cual permitía a los agentes fijar tasas a niveles más detallados que su competencia. Mientras la
mayoría de las aseguradoras simplemente rechazarían una aplicación de un conductor de motocicleta

6 Stepanek (2000).

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de 19 años con un historial de accidentes y un mal historial del conductor, Progressive tenía una tasa
asignada para ese conductor gracias a su habilidad de factorizar otros aspectos que arrojan un precio
más exacto para el riesgo. Todas las compañías de seguros se fijaban en el conductor y en los factores
de ubicación del vehículo para establecer primas, pero la mayoría de las compañías se fijaban
meramente en el historial del cliente en base a códigos postales para determinar el riesgo. Sin
embargo, el software de Progressive buscaba correlaciones entre conductores, 12 características de
vehículos, riesgo y 16 variables en cuanto al modelo de calificación de crédito y extendá la mayoría
de los modelos de riesgo para incluir factores tales como el clima típico y el número de intersecciones
por milla.7

En 1993, después de que su crecimiento en conductores no-estándar se estabilizó y los

competidores ingresaron al mercado, el vendedor tradicional de pólizas no estándar y de alto riesgo
se movió hacia los sectores estándar y preferenciales.8 Las pólizas de bajo-riesgo, una octava parte
del negocio de Progressive en 1995, integraron casi la mitad de su negocio en 1999 (Anexo 9). Entre
1993 y 1999 Progressive pasó de noveno a cuarto asegurador de autos en Estados Unidos. En 1998,
Lewis dijo:

Ahora estamos en las grandes ligas, junto a State Farm y Allstate. La pregunta es, ¿podemos
ganar el banderín? Hoy, cuatro de cada cien autos en Estados Unidos están asegurados por
Progressive. La gente se ríe cuando hablo de 100 por ciento de participación de mercado. Pero si
nos volvemos mejores que los demás en cada aspecto del negocio, ¿por qué alguien contrataría un
seguro en otra compañía? Claro, sé que debería quedarme en 25 por ciento. La gente me dice que
25 por ciento tampoco se puede lograr, pero me han dicho cosas como esas toda mi vida.9

(El Anexo 10 presenta las tasas de crecimiento para Progressive, la industria de los seguros de
autos y la industria de seguros para bienes y accidentes)

Una historia de innovación

La libertad de experimentar era algo inherente a la cultura de Progressive desde un principio en
la historia de la compañía. Lewis recordaba el enfoque de su padre, “La obsesión que tenía… era
tener la libertad de experimentar, de encontrar la forma [de ser mejores].”10 Lewis recordaba haber
hecho inversiones cruciales al convertirse en CEO:

La primera cosa que hice fue contratar a una persona de Travelers [Seguros] que había estado
en su unidad de procesamiento de datos. Yo reconocí que estar a la cabeza en este sector sería una
oportunidad competitiva… Nuestra actitud se basa en hacer casi cualquier cosa que haga sentido
y dejarla de hacer cuando deje de hacer sentido. Hemos gastado mucho dinero en ideas tontas,
pero tuvimos la flexibilidad de detenernos a tiempo…y las pláticas y la lluvia de ideas fueron
siempre constantes…El experimentar es inherente a nuestra cultura, pero lo hacemos de forma
responsable. Premiamos a las personas que toman riesgos, pero las castigamos por no reconocer
las malas decisiones y detenerse a tiempo.11

7 Gary H. Anthes, “Setting the price of risk,” Computerworld, Julio 8, 2002

<http://www.computerworld.com/softwaretopics/software/apps/story/0,10801,72446,00.html> acesado en febrero 24, 2003.

8 Michael E. Porter and Nicolij Siggelkow, “Progressive Corporation,” HBS No. 797-109 (Boston: Harvard Business School

Publishing, 1998) examinó la decisión de la compañía de entrar al mercado de seguros de autos no estándar…
9 Chuck Salter, “Progressive Makes Big Claims,” Fast Company, No. 19, Noviembre 1998, p. 176.
10 Stepanek (2000).
11 Stepanek (2000).

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En 1988 Lewis y el resto de la industria de seguros tuvieron un "llamado de alerta" de parte de los
consumidores. En aquel año California aprobó la Propuesta 103, un referéndum diseñado para
regular a las compañías aseguradoras y dar marcha atrás al incremento de tasas. Veinte por ciento del
negocio de Progressive se encontraba en California y la compañía pagó $60 millones en reembolsos.12
También redujo su fuerza laboral en 19 por ciento.

Pero según Lewis: “Fue lo mejor que pudo pasarle a la compañía… y de ahí en adelante,
cualquier cosa que hiciéramos tendría que ser buena para el consumidor o de lo contrario no la
haríamos.”13

Respuesta inmediata
Una innovación importante fue la implementación de un servicio rápido. Lewis reflexionaba: "Dos
cosas suceden cuando das un servicio rápido: Das un mejor servicio y entre mejor hagas las cosas,
menos te cuestan. Mientras más rápido asumamos las pérdidas, menos abogados hay del otro
lado.”14

Poco después de la Propuesta 103, Lewis retó al departamento de reclamaciones de la compañía

para encontrar una manera de responder inmediatamente, en persona, al asegurado involucrado en
un accidente automovilístico y ser capaces de hacerlo en cualquier lugar y cualquier momento.15
Menos de dos años después de la Propuesta 103, Progressive dio una vuelta de 360 grados a su
servicio, definió nuevos puestos tales como investigadores especiales y representantes externos
quienes visitaban a los asegurados y lanzaron el plan de Respuesta Inmediata (IR, por sus siglas en
inglés). Los equipos ahora recibían reclamaciones 24 horas al día. El director general de Progressive
en el estado de Ohio, Moira Lardakis, recordó la resistencia interna a la que se enfrentó la directiva de
Lewis:

La gente de reclamaciones entraba en shock cuando se les decía, 'Queremos que vaya e
inspeccione el auto y mida el tiempo de respuesta en horas, no en días.' Ellos estaban acostumbrados
al dia de 8am a 5 pm para tratar con los reportes de pérdidas los lunes en la mañana y después salir a
inspeccionar los vehículos.16

Lewis recordó el escepticismo con el que se recibió su idea.

Durante tres años la gente dijo, 'Es una locura, es muy caro; nadie lo va a hacer.' Y durante los
mismos tres años, yo me senté aquí y dije, 'Lo vamos a hacer, no importa lo que cueste y no
importa si les gusta o no.' Otros negocios van más allá. ¿Por qué no una compañía aseguradora de
autos?17

Los avances en tecnología, particularmente la tecnología inalámbrica y los teléfonos celulares,

hicieron que la anticipación de Progressive en brindar un servicio de 24 horas 7 días a la semana
fuera posible. Los representantes de reclamaciones se apoyaron en sus celulares a los inicios del
programa de IR para la transmisión de datos y para obtener información sobre la cobertura del centro

12 Salter (1998).
13 Salter (1998).
14 Stepanek (2000).
15 Lynna Goch, ”Surpassing Lane,” Best’s Review, Octubre 1999, www.bestsreview.com.
16 Goch (1999).
17 Salter (1998).

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de reclamaciones y de la unidad principal de la compañía. Cuando los representantes no regresaban a

su oficina para actualizar un archivo con su estimado, el trabajo se retrasaría hasta el siguiente día.

En 1994, el director de la División de Reclamaciones en Atlanta, José Benítez, experimentó con las
“oficinas de reclamaciones móviles”. Usando vehículos de respuesta ubicados en campo, un agente
podía verificar la información, atender a los asegurados y agilizar el proceso de reclamaciones en el
lugar del accidente. El primer Vehículo de Respuesta Inmediata (IRV, por sus siglas en inglés) fue
una camioneta Ford equipada con una mesa, archivero, cortinas, celulares, generador, computadora e
impresora, sillas, fax y un refrigerador pequeño. Benitez recordó: “Estaba algo apretado.”18

Las camionetas blancas, con el nombre de Progressive estampado en azul en seis lugares
(incluyendo el techo) pronto se volvieron ubicuas.19

Cuando un cliente, involucrado en algún accidente, llamaba al número 800 de Progressive, un

agente telefónico reunía la información necesaria y pasaba la reclamación a alguna de las 350 oficinas
locales de reclamaciones, quienes a su vez compartían la información sobre el accidente y el cliente a
través de una base de datos centralizada. La oficina local de reclamaciones mandaba una de las 1,400
camionetas de IRV y el ajustador* s, después de llegar a la escena del accidente, accedía de manera
inalámbrica la base central de la compañía para procesar la reclamación.

El flujo ininterrumpido de información habilitado por el sistema IR permitía a los ajustadores* de

Progressive a que hicieran una estimación inmediatamente y normalmente podían hacer un cheque
ahí mismo en el escena del accidente. Con Claims Workbench, la aplicación de software propiedad de
la compañía (implementada en 1997), una base de datos de partes y una laptop y módem, todos los
representantes de relacamaciones estaban obligados a completar sus trabajos. Con todas estas
herramientas podían tener acceso al sistema central de la compañía, a los reportes de la policía y
hacer un estimado de tiempo para la reparación del vehículo.20 Aunque era frecuente que los
cheques se hicieran al momento, las reclamaciones no estaban completamente “resueltas” sino hasta
días después. Para 1997, Progressive resolvía el 50 por ciento de sus reclamaciones en un plazo de
siete días.

El manejo de reclamaciones se asignaba de acuerdo con la complejidad de la misma y la

experiencia del ajustadore. Los ajustadores nuevos se asignaban a accidentes de un sólo auto y otros
percances menores. Los ajustadores con más experiencia se asignaban a accidentes con varios autos
involucrados y con lesionados. Un accidente de dos autos con daños tanto a los dos autos como a los
conductores se registraba como si tuviera cuatro “características”. Un ajustador “era propietario” de
la reclamación y por tanto era el contacto principal. Los miembros de otros equipos ayudaban con las
“características” reportadas. En la oficina de Houston, un equipo consistía de diez personas con cinco
en campo haciendo Respuesta Inmediata y cinco en la oficina contestando teléfonos, despachando
agentes y procesando las reclamaciones de largo plazo.

Sin embargo, un buen software e información no eran nada sin un buen ajustador. Lewis tenía
dos simples principios de operación a este respecto: "contrata a los mejores" y "págales bien". Lewis
explicaba este razonamiento:

18 Goch (1999).
19 Goch (1999).
* ajustador=representante de reclamaciones
20 En 1990, los ajustadores de Progressive eran capaces de inspeccionar los vehículos y escribir cheques dentro de las nueve
horas después del reporte 15 por ciento de las veces; en 1997 esto aumentó al 57 por ciento de las veces. Salter (1998).

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Tenemos a la mejor gente en la industria en términos de educación, inteligencia, iniciativa,

ética e historial laboral. Los encontramos y vamos tras ellos. Después lo sometemos a través de
nuestro proceso de formación interno. Este es un lugar de trabajo altamente competitivo y que
implica muchos retos. Trabajamos más duro que los demás y eso nos hace ser atractivos. Mucha
gente tira la toalla. Los que se quedan son fantásticos…El otro aspecto de contratar gente buena es
despedir a la gente que no lo es. Evaluamos a la gente en base a objetivos, los cuales ellos negocian
con la compañía y después los ponen por escrito. Si la gente no hace su trabajo, les decimos adiós.
Este no es un lugar sanguinario. Es un ambiente humano. Pero no toleramos un desempeño
deficiente.21

Para que el programa Respuesta Inmediata fuera eficiente las reclamaciones tenían que reportarse;
sin embargo, los clientes no necesariamente estaban acostumbrados a reportar accidentes a sus
aseguradores de manera puntual. Por consiguiente, Progressive buscó la forma de animar los
asegurados a que reportaran los accidentes inmediatamente. Para ese fin, se creo un Índice de
Reporte de Reclamaciones (CRI, por sus siglas en inglés) que monitoreaba el tiempo que le tomaba a
un cliente reportar un accidente.22 La innovadora Tarjeta Oro de Progressive se podía partir a la
mitad, facilitando el intercambio de información entre los conductores después de un accidente.23 A
seis años de haber implementado estos cambios, Progressive duplicó el número de clientes que
reportaban las reclamaciones dentro de 24 horas. Glenn Renwick, desarrollador del CRI hizo la
siguiente observación:

Es como Federal Express: Los clientes saben que entregan al otro día. Más y más gente sabe que
manejamos las reclamaciones de seguros de autos de manera diferente y rápida.24

Los rápidos tiempos de respuesta y el número elevado de clientes entre 1994 y 1997 hizo crecer el
número de ajustadores de 3,093 a 7,561. Este crecimiento, combinado con los dos años que
típicamente pasaban antes de que un ajustador estuviera plenamente capacitado, resultó en una
menor calidad en cuanto al manejo de reclamaciones y costos de pérdidas más elevados.25

Comparación de cotizaciones: 1-800 AUTOPRO

Lewis se dio cuenta de que la industria era competitiva, pero no para los clientes. En 1993 durante
una junta con 14 grupos de consumidores, arreglada por un colega y amigo Ralph Nader (un
partidario de la Propuesta 103), la frustración de los consumidores salió a relucir. Esencialmente,
Nader había atraído la atención hacia la falta de transparencia en la información de las
aseguradoras.26 Lewis recordaba: “El consumidor no podía tener acceso a la competencia. El proceso
de contratar un seguro por uno mismo era imposible de hacer, por lo tanto nadie lo hacía. Nos
apoyábamos en los agentes y estos eran irresponsables... [Me di cuenta] que sería grandioso si
pudiéramos darle a la gente un comparativo de cotizaciones.”27

La comparación de cotizaciones daba a los consumidores, que llamaban al número gratuito de

Progressive, las tasas de Progressive y de hasta tres competidores. Más de la mitad de las veces la
cotización de un competidor era más baja que la de Progressive, observó Alan Bauer, jefe de procesos

21 Salter (1998).
22 Salter (1998).
23 La tarjeta nació de la investigación de Progressive's sobre tarjetas de crédito, de la cual la compañía concluyó que la
durabilidad y presitigio de una tarjeta impresa con información personal era importante para los consumidores. Salter (1998).
24 Salter (1998).
25 Reporte anual de la compañía, 1999, p. 18.
26 Salter (1998).
27 Stepanek (2000).

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de Internet de Progressive: “Una y otra vez, la gente no cree que hagamos esto. Piensan que es un
truco. Pero es parte de la transparencia en la información. Estamos exponiendo nuestros datos al
cliente.”28

Poco después de que se implementó el comparativo de cotizaciones, el sito web de Progressive

tomó vida, una de las primeras en la industria. Bauer continuó: “Queremos proveer la información
que los clientes necesitan y proveerla en sus términos. No nos importa si es en persona, por teléfono o
en línea.”29 Mientras que Progressive tenía éxito vendiendo seguros directamente a los consumidores,
en 1998 todavía se apoyaba en una red de 30,000 agentes independientes para el 90 por ciento de sus
primas. (El Anexo 11 desglosa las primas de agentes directos e independientes).

Sin importar el canal, el proceso de ventas de Progressive era altamente automatizado. Los
agentes (o clientes que usaban el sito Web) ingresaban información del cliente y el software de
Progressive calculaba la prima correspondiente usando las entradas de información así como los
datos de terceros como aseguradoras, oficinas de crédito y registros de vendedores de autos.30

Autograph
McMillan concibió el sistema Autograph en 1994, en base a la observación de los usos creativos de
la tecnología GPS en la industria automotriz, que había sido originalmente desarrollado para la
industria militar. Cuando la tecnología estuvo disponible para uso civil, lo autos se equiparon con
sistemas de navegación satelital GPS y sistemas de recuperación de robo. McMillan creyó que esta
tecnología tenía el potencial de soportar un enfoque novedoso para el cálculo y establecimiento de
primas de seguros. Autograph se apoyaba en los satélites GPS, en el mapeo de información y en
computadoras internas para determinar cuándo y por cuánto tiempo se conducía un vehículo.31 Esta
información se actualizaba mensualmente y en cuestión de segundos a través de un enlace por
teléfono celular a la base de datos de Progressive. Entonces Authograph establecía las primas en base
a la cantidad de tiempo de manejo dentro del periodo de cobro. Willy Graves, un ejecutivo de
Progressive explicó: “Es más como un servicio mensual o una cuenta telefónica, el consumidor paga
mensualmente en base al uso real y no en base a datos históricos derivados de grupos de personas y
vehículos similares.”32

El sistema patentado Autograph registraba el millaje, hora del día y el trayecto del vehículo.33
“Nuestros datos nos muestran que la tasas de accidentes por milla son mucho mayores durante la
noche,” McMillan señaló. “Una milla conducida a las 2 a.m. es cuatro o cinco veces más cara que una
conducida a las 7 a.m.”34 Los consumidores también pagan menos si usaban rutas en las que
ocurrían menos accidentes. En agosto de 1998, Progressive empezó con pruebas del nuevo producto
en un mercado limitado en Houston y un año después expandió las pruebas en todo el estado de
Texas. Progressive absorbió el costo de instalar en los autos de los asegurados un dispositivo GPS, un
sistema de comunicación celular y una pequeña computadora, así como el cableado y las conexiones

28 Salter (1998).
29 Salter (1998).
30 Anthes (2002).
31 Los consumidores que se inscribían a Autograph acordaron dar a Progressive acceso a sus datos de manejo y se les
aseguraba que estos estarían disponibles sólo para la compañía y los consumidores.
32 Anónimo, “Progressive Testing New Product in Texas,” Octubre 28, 1999, <www.theautochannel.com> (entrada de
Noviembre 11, 2000).
33 La versión piloto de Autograph incluía solo el millaje, el horario y el lugar de manejo. Sin embargo, las patentes cubrían un
rango mucho más amplio del comportamiento de manejo como se describe en el Apéndice A.
34 Eisenberg (2000).

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(aproximadamente $500 dólares por vehículo). El sistema se alimentaba de la batería del vehículo.35
Tres cuartas partes de las primas de los clientes de Autograph se calculaban usando los datos
capturados por el sistema, la parte sobrante sobre la base de consideraciones tradicionales de
contratación (e.g. sexo y edad del conductor, registro de manejo, marca y modelo del vehículo).36

A los conductores que contrataban el sistema Autograph se les ofrecía (por una cuota mensual) un
paquete de servicios adicionales (algunos basados en GPS) que no estaban relacionados con el seguro.
Estos servicios, que incluían recuperación por robo, apertura remota de puerta, direcciones de viaje,
detección de batería baja y asistencia a emergencias, también estaba disponibles a los consumidores a
través de servicios como GM’s OnStar.37

Cerca de 1,100 asegurados se inscribieron para el programa estrictamente voluntario. Graves dijo:

En Houston, los consumidores... están pagando un promedio de 25 por ciento menos [en
primas] usando Autograph de lo que pagaban usando el seguro de autos “tradicional”. Los
consumidores de Houston nos dicen tres cosas: pagan menos, tienen el control y el sistema les
hace sentido.38

El Sr. Gus Kopriva, un usuario de Autograph con cuatro autos dijo: “Me estoy ahorrando mucho
dinero.”39

El sistema Autograph también podría ser un vehículo para extracción de datos. Las patentes de
Progressive mencionaban dos maneras de compartir información del paradero de los conductores
con otras compañías.40 El dueño de un vehículo equipado con Autograph que viajaba hacia un
destino vacacional, por ejemplo, podría ser un blanco para recibir información relacionada con su
viaje, el propietario de un vehículo presente en un evento deportivo podría ser blanco de vendedores
de productos deportivos.41 (El Apéndice A cita aspectos de la patente de Autograph).

¿Qué tan lejos se puede ir?

La dirección de Progressive ponderó la decisión de si expandir Autograph a nivel nacional podría
ayudar a la compañía a reestablecer su posición de liderazgo en la industria. La expansión más allá
de Texas requeriría mayores gastos en tiempo y en dinero. El aseguramiento de autos estaba regulado
a nivel estatal, lo que obligaría a Progressive a buscar aprobación por parte de las distintas
comisiones estatales de seguros en cada uno de los estados en donde planeara implementar
Autograph (a excepción de Texas, en donde se permitía que algunas aseguradoras de autos operaran
sin una vigilancia normativa).42

35 Eisenberg (2000).
36 Eisenberg (2000).
37 OnStar suministraba a los conductores información y asistencia con sólo apretar un botón, usualmente ubicado cerca del
espejo retrovisor. Los conductores de conectaban al Centro On Star donde los asesores los ayudaban con servicios tales como
direcciones, servicios de emergencia, asistencia en el camino, información y conserje en línea. Para más información visite
www.onstar.com
38 Eisneberg (2000).
39 Eisneberg (2000).
40 Patente no. 5,797,134, p. 19.
41 Progressive aseguró a consumidores en el programa piloto que todos sus datos serían confidenciales.
42 En Texas la excepción de la regulación estatal pretendía proveer a los aseguradores de “condado mutuo” de un incentivo
para vender pólizas en condados agrícolas remotos y otras áreas no atendidas.

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607-S01 Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go"

Una pregunta aun mayor era si Progressive debería de hacer a Autograph disponible para sus
millones de asegurados. Claramente un paso adelante en términos de tecnología e innovación, las
pólizas por milla tales como Autograph también se percibían como más equitativas que el seguro
convencional.43 Pero entonces, ¿Estaría en los intereses de Progresive promover pólizas en donde los
consumidores pagarían, en promedio, 25 por ciento menos en primas?

43 De acuerdo con la Organización Nacional de Mujeres (NOW, por sus siglas en inglés) las pólizas tradicionales de autos
discriminaban a las mujeres, a las personas mayores y a grupos de bajos ingresos que manejaban menos que el promedio.
NOW propuso una legislación en Texas y a nivel federal para obligar a las aseguradoras a dar a los consumidores la opción de
inscribirse a programas de seguros en base a distancia. Daniel Hays, “Progressive Tests Per-Mile Auto Policy in Texas,”
National Underwriter Property-Casualty Edition, Abril 26, 1999.

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Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go" 607-S01

Anexo 1 Primas netas por bienes y accidentes por línea de producto, Estados Unidos, 1999

Propietarios de vivienda Comp. laborales Vivienda comercial

11% 8% 7%
Daño de auto Otras responsabilidades
17% 6%

Reaseguro
4%

Auto comercial
4%
Accidente y salud
4%
Responsabilidad civil
Otros
25%
14%

11
607-S01 Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go"

Anexo 2 Costos y utilidades de seguros de autos

Ingresos y Gastos 1999 1998

Promedio de la industria Promedio de la industria
Primas (devengadas) $100 $100

Pagos a personas lesionadas

Médicos (10) (9)
Pérdida de salario y otros pagos económicos (1) (1)
Dolor y sufrimiento (6) (6)
Honorarios legales (13) (12)
Otros costos de establecer reclamaciones (3) (3)
Subtotal (33) (32)

Pagos por vehículos dañados

Responsabilidad por daño a propiedad (16) (16)
Reclamaciones por colisión (18) (16)
Reclamaciones Totales (8) (9)
Otros costos de establecer reclamaciones (3) (2)
Subtotal (45) (43)

Reclamaciones totales (78) (75)

Gastos
Comisiones y otros honorarios (17) (17)
Costos de operación (5) (5)
Impuestos estatales (2) (2)
Dividendos a asegurados (1) (2)
Total de gastos (25) (26)

Total de reclamaciones y gastos (103) (101)

Ingresos por inversiones 10 12

Ingresos antes de impuestos 7 11
Impuestos federales (2) (4)
a
Utilidad neta 5 7

Fuente : Adaptado de The Fact Book 2001 (New York: Insurance Information Institute, 2001) p. 50; Best’s Insurance Reports,
Property-Casualty, Volumen 2, M-Z (Oldwick, NJ: A. M. Best The Insurance Information Source, 2000).

Notas: a El Insurance Research Council-Insurance Services Office estima que un fraude “suave” (pequeño engaño de gente
normalmente honesta) desvió de 11 a 30 centavos de cada dólar reclamado y las estafas más duras solo una fracción de eso. Vea
http://www.insurancefraud.org/media_center_set.html

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Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go" 607-S01

Anexo 3 Canales de distribución del seguro de autos por tipo de agente, 1999

Compañía Agentes dedicados Agentes independientes

Progressive 0 30,000

GEICO 0 0

Allstate 15,200 13,000

State Farm 16,000 0

Fuente: Reportes anuales de la compañía, 1999.

Anexo 4 Las diez principales aseguradoras de autos por participación de mercado, 1999

Compañía Participación de mercado (%)

State Farm 18.9

Allstate 12.2

Farmers 5.7

Progressive 4.8

Nationwide 4.4

GEICO 4.1

USAA Group 3.1

Liberty Mutual 2.2

American Family 2.0

Travelers 2.0

Fuente: Adaptado de The Fact Book 2001 (New York: Insurance Information Institute, 2001) p. 48.

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607-S01 Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go"

Anexo 5 Datos financieros seleccionados de Progressive ($ en millones)

1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993

Primas netas totales vendidas 6,110 5,274 4,644 3,399 2,875 2,430 1,794
Primas netas para autos vendidas 5,769 4,978 4,368 3,157 2,669 2,392 1,755
Autos como % de negocio 94% 94% 94% 93% 93% 98% 94%

Ingresos y gastos
Primas devengadasb 5,660 4,916 4,161 3,161 2,693 2,168 1,645
Pérdidas y ajuste de pérdidasc 4,240 3,364 2,968 2,225 1,931 1,391 1,027
Gastos de suscripciónd 1,495 1,314 1,085 778 708 633 513
Otros gastos 0 0 0 0 0 0 0
Dividendos a asgurados 0 0 0 0 0 0 0
Ingreso de suscripción neto (75) 238 108 158 54 144 105
Ingreso por inversión neto 268 247 216 168 143 103 108
Otros ingresos 150 133 130 106 95 90 61
Ingreso operativo antes de impuestos 343 618 453 431 292 337 274
Ganancia neta en ventas de valores (20) 3 23 (1) 20 7 0
Impuesto sobre la renta 123 293 208 157 116 112 97
Ingreso neto 200 328 267 273 196 231 177

Tasa de pérdidae 75% 68% 71% 70% 72% 64% 62%

Tasa de gastof 24% 25% 23% 23% 25% 26% 29%
Tasa combinadag 99% 93% 95% 93% 96% 90% 91%

Fuente: Adaptado de Best’s Insurance Reports: Property-Casualty, Volume 2, K-Z (Oldwick, NJ: A.M. Best The Insurance
Information Source, 2000).

Notas:

a Primas, excluyendo reaseguro cedido, pero incluyendo reaseguro asumido de otras compañías.
b Primas cobradas para un periodo de cobertura que ha transcurrido.
c Costo de pagar, más el gasto de procesar las reclamaciones de seguro.
d Costo de suscribir pólizas más las comisiones de pagadas a los agentes.
e Pérdidas y ajuste de pérdidas como porcentaje de las primas devengadas.
f Gastos de suscripción gastos como porcentaje de las primas vendidas.
g La suma de una pérdida del asegurador y las tasas de gasto.

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Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go" 607-S01

Anexo 6 Datos financieros seleccionados de Allstate ($ en millones)

1999 1998 1997 1996 1995

Primas netas totales vendidas 20,855 19,101 18,294 17,821 17,506
Primas netas para autos vendidas 15,559 14,554 14,103 13,417 12,662
Autos como % de negocio 75% 76% 77% 76% 72%

Ingresos y gastos
Primas devengadas 19,569 18,889 18,096 17,937 17,088
Pérdidas y ajuste de pérdidas 14,488 13,249 13,136 14,052 13,317
Gastos de suscripción 5,250 4,614 4,482 4,358 4,044
Otros gastos 0 179 49 (3) 0
Dividendos a asegurados 0 42 0 3 20
Ingreso de suscripción neto (170) 805 429 (473) (293)
Ingreso por inversión neto 1,847 1,833 1,817 1,873 1,885
Otros ingresos/gastos 225 151 312 242 217
Ingreso operativo antes de impuestos 1,823 1,815 2,934 2,544 1,629
Ganancia neta en ventas de valores 537 935 1,134 781 888
Impuesto sobre la renta 489 754 1,098 805 290
Ingreso neto 1,870 1,996 2,970 2,520 2,227

Tasa de pérdida 74% 70% 73% 78% 78%

Tasa de gastos 25% 24% 24% 24% 23%
Tasa combinada 99% 94% 97% 103% 101%

Fuente: Adaptado de Best’s Insurance Reports: Property-Casualty, Volumen 1, A-J (Oldwick, NJ: A.M.
Best The Insurance Information Source, 2000).

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607-S01 Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go"

Anexo 7 Datos financieros seleccionados de GEICO ($ en millones)

1999 1998 1997 1996 1995

Primas netas totales vendidas 4,877 4,121 3,538 3,080 2,816
Primas netas para autos vendidas 4,859 4,103 3,501 2,995 2,635
Autos como % de negocio 100% 100% 99% 97% 94%

Ingresos y gastos

Primas devengadas 4,681 3,972 3,432 3,050 2,747

Pérdidas y ajuste de pérdidas 3,854 2,993 2,642 2,430 2,260
Gastos de suscripción 878 733 517 428 384
Otros gastos (108) 0 0 0 (10)
Dividendos a asegurados 0 0 0 0 0
Ingreso de suscripción neto (51) 246 273 193 113
Ingreso por inversión neto 374 315 285 250 224
Otros ingresos/gastos (23) (20) (14) (10) (8)
Ingreso operativo antes de impuestos 37 244 517 513 408
Ganancia neta en ventas de valores 170 175 212 8 32
Impuesto sobre la renta 212 161 378 168 116
Ingreso neto (5) 257 351 353 324

Tasa de pérdida 82% 75% 77% 80% 82%

Tasa de gastos 18% 18% 15% 14% 14%
Tasa combinada 100% 93% 92% 94% 96%

Fuente: Adaptado de Best’s Insurance Reports: Property-Casualty, Volumen 1, A-J (Oldwick, NJ: A.M. Best
The Insurance Information Source, 2000).

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Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go" 607-S01

Anexo 8 Datos financieros seleccionados de State Farm ($ en millones)

1999 1998 1997 1996 1995

Primas netas totales vendidas 34,208 34,755 34,842 34,559 33,310
Primas netas para autos vendidas 23,349 24,153 24,458 24,184 23,232
Autos como % de negocio 68% 69% 70% 70% 70%

Ingresos y gastos (auto)

Primas devengadas 34,027 34,641 34,843 34,010 32,878

Pérdidas y ajuste de pérdidas 28,879 28,388 25,703 27,473 27,982
Gastos de suscripción 8,556 8,215 7,795 7,084 6,977
Otros gastos 0 0 0 0 0
Dividendos a asegurados 5 894 692 0 0
Ingreso de suscripción neto (3,413) (2,857) 652 (547) (2,081)
Ingreso por inversión neto 3,428 3,493 3,494 3,377 3,224
Otros ingresos 109 132 (92) (142) 129
Ingreso operativo antes de impuestos 123 768 4,055 2,688 1,272
Ganancia neta en ventas de valores 806 413 256 239 64
Impuesto sobre la renta 137 184 730 570 242
Ingreso neto 792 996 3,581 2,356 1,093

Tasa de pérdida 85% 82% 74% 81% 85%

Tasa de gastos 25% 24% 22% 20% 21%
Tasa combinada 110% 106% 96% 101% 106%

Fuente: Adaptado de Best’s Insurance Reports: Property-Casualty, Volumen 2, M-Z (Oldwick, NJ: A.M.
Best The Insurance Information Source, 2000).

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607-S01 Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go"

Anexo 9 Progressive Corporation, porcentaje de negocio estándar y preferencial

1999 1998 1997 1996 1995 1994

Porcentaje de las primas de los 46% 32% 22% 13% 7% 7%

sectores estándar y preferencial

Fuente: Adaptado de The Progressive Corporation, Reportes anuales 2000-1997 .

Anexo 10 Tasas de crecimiento de Progressive, seguro de autos y seguro de bienes y accidentes

45%

40%

35%

30%
% Change in Net Premiums Earned

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

-5%
Year

Progressive Property-Casualty Industry Auto Insurance Industry

Fuente: Adaptado de Standard & Poor, Industry Surveys Insurance: Property-Casualty, Enero 11, 2001, p. 18.

Anexo 11 Progressive Corporation, porcentaje de ventas directas (teléfono e Internet)

1999 1998 1997 1996

Porcentaje de primas derivadas de ventas 17% 10% 6% 5%

directas vs. a través de agentes

Fuente: Adaptado de The Progressive Corporation, Reporte Anual del 2000

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Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go" 607-S01

Apéndice A Extractos de la patente de Progressive para Autograph

Patente de los Estados Unidos 5,797,134—McMillan, et al.—Agosto 18, 1998

El presente invento usará información adquirida del vehículo para evaluar de manera más precisa
el uso del vehículo y de ahí derivar costos de manera más precisa y justa. Los ejemplos de posibles
clases actuariales desarrolladas de los datos provistos del vehículo incluyen:

Conductor Tiempo total de manejo en minutos por cada conductor del vehículo asegurado;
número de minutos que se conduce en ubicaciones de alto/bajo riesgo (áreas de alto/bajo índice de
accidentes); número de minutos de manejo en horas de alto/bajo riesgo (horas pico o domingos por
la tarde); comportamiento de manejo seguro, uso de cinturones de seguridad, uso de direccionales,
observancia de los límites de velocidad y observancia de los dispositivos de control de tráfico;
número de situaciones de frenado súbito; número de situaciones de acelerado súbito.

Vehículo Ubicación del vehículo, el vehículo está estacionado en la noche (dentro de un garaje, en
la entrada de auto o en la calle); o en el lugar de trabajo (ubicaciones de alto riesgo de robo, etc.).

Estas nuevas y más precisas clases actuariales se consideran mejores pronosticadores de pérdida
porque están basadas en el tamaño real del vehículo y en el comportamiento exhibido por el
conductor. Esto permitirá un control sin precedentes por parte de los consumidores para ultimar el
costo del seguro de su vehículo.

De acuerdo con la presente invención, descuentos y cargos extras adicionales basados en los datos
provistos por el vehículo asegurado estarán disponibles. Los ejemplos de los cargos extras y
descuentos basados en los datos provistos por el vehículo incluyen:

Cargos extras. Situaciones excesivas de frenado súbito que ocurren en ubicaciones de alto riesgo;
uso intermitente de un dispositivo de seguridad como el cinturón.

Descuentos. Selección regular de rutas de viaje de bajo/alto riesgo; viaje regular en horarios de
bajo/alto riesgo; cambios significativos en el comportamiento del conductor que resulten en un
riesgo menor; descuento por vacaciones cuando el vehículo no se use; uso regular de dispositivos de
seguridad y estricta observancia de los límites de velocidad.

El tipo de elementos monitoreados y registrados por la presente invención comprenden elementos

de datos en bruto, elementos de datos calculados y elementos de datos derivados. Estos se desglosan
de la siguiente manera:

Elementos de datos en bruto

Sensores del tren de alimentación. RPM, ajuste de transmisión (Park, Drive, Gear, Neutral),
posición del acelerador, temperatura de enfriamiento del motor, temperatura de la entrada de aire,
presión barométrica;

Sensores eléctricos. Faros de freno encendidos, indicador de direccional, faros encendidos, luces
intermitentes, luces de reversa, luces de estacionado, limpiabrisas, seguros de puertas, llave en
encendido, llave en seguro de puerta y bocina;

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607-S01 Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go"

Apéndice A Extractos de la patente de Progressive para Autograph (continuación)

Sensores de cuerpo. Bolsa de aire, aplicación del ABS, nivel del combustible en tanque, estación de
radio sintonizada, cinturón de seguridad puesto, puerta abierta, cajuela abierta, lectura del odómetro,
cruise control activo, desactivar antirrobo.

Otros sensores. Velocidad, ubicación y dirección del vehículo, fecha, hora, fuentes de datos IVHS.

Elementos de datos calculados. Desaceleración rápida; aceleración rápida; vehículo en

deslizamiento; llantas en aceleración; velocidad de aproximación al vehículo de enfrente; velocidad
de aproximación del vehículo detrás; velocidad de aproximación del vehículo a los lados (derecha o
izquierda); espacio a los lados del vehículo ocupado; espacio trasero del vehículo ocupado; espacio al
frente del vehículo ocupado; aceleración lateral; rotación súbita del vehículo; pérdida súbita de la
presión de las llantas; identificación del conductor (a través del reconocimiento de voz o de código o
huella digital); distancia viajada y condiciones de riesgo ambiental (ej., hielo, etc.).

Elementos de datos derivados. Velocidad del vehículo por encima del límite de velocidad;
observación de las señales de tráfico; condiciones del camino; condiciones de tráfico y posición del
vehículo.

Esta lista incluye muchos, pero no todos, los elementos potenciales.

Los eventos disparadores se dividen en dos grupos: aquellos que requieren acción inmediata y
aquellos que no requieren acción inmediata, pero son necesarios para el cobro adecuado del seguro.
Aquellos requeridos para el cobro adecuado del seguro serán registrados en el mismo archivo con
toda la demás información de los sensores del vehículo. Aquellos eventos disparadores que requieren
acción serán transferidos al centro de control central que puede tomar acciones dependiendo del
evento disparador. Algunos eventos disparadores requerirán el despacho de servicios de emergencia,
tales como la policía o una ambulancia y otros requerirán el despacho de ajustadores de la compañía
de seguros.

Lo siguiente comprende un ejemplo de algunos, pero no todos, los eventos disparadores:

Necesidad de asistencia. Estos eventos requerirían notificación inmediata del centro de control
central.

1. En caso de accidente. Un accidente puede determinarse a través del uso de un solo sensor tal
como el despliegue de una bolsa de aire. También puede determinarse a través de la combinación de
sensores, tales como una desaceleración súbita del vehículo sin la aplicación de los frenos. .

2. Asistencia en el camino. Esto se puede solicitar al presionar el “botón de pánico” en el vehículo

o a través de la lectura de un sensor, tal como el nivel de combustible en el tanque. Otro ejemplo
puede ser la pérdida de la presión de llantas, como una llanta ponchada.

3. Asistencia de bloqueo. La lectura de la combinación de sensores indicaría que las puertas están
cerradas pero las llaves están en el encendido y el conductor ha salido del vehículo.

4. Restricciones de manejo. El asegurado puede identificar circunstancias en las cuales él/ella

quiere ser informado sobre el manejo en áreas restringidas y advertido cuando él/ella entre en áreas
peligrosas. Esto puede aplicarse a conductores jóvenes donde el padre quiere restringir el tiempo o el
lugar de manejo y tener un registro del mismo.

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Innovación en Progressive (A): Seguro “Pay-As-You-Go" 607-S01

Apéndice A Extractos de la patente de Progressive para Autograph (cont.)

Operación insegura del vehículo. Estos eventos serán registrados en el dispositivo de registro
dentro del vehículo para una futura transferencia. Los eventos disparadores constantes resultarán en
una notificación del conductor sobre las excepciones.

1. Velocidad excesiva. La lectura de los sensores de velocidad del vehículo indicará que el
vehículo está excediendo el límite de velocidad. También se medirá el tiempo para determinar si el
comportamiento es prolongado.

2. Presencia de alcohol. Usando un analizador del contenido del aire o un analizador del olfato, el
nivel de alcohol y la ingerencia de alcohol por parte del conductor se determinarán.

3. Falta de uso del cinturón de seguridad. El porcentaje de una muestra de este sensor podría
resultar en un descuento adicional por el alto uso o un cargo extra por el bajo uso o por la falta de
uso.

4. Falta de uso de las direccionales. El poco uso de las direccionales podría resultar en un cargo
extra.

5. La aplicación del ABS (anti-locking braking system) sin un accidente. El alto uso de esta
funcionalidad indica un manejo inseguro y podría ser causa de cargos extras.

Fuente: Extraído y adaptado de la Patente de Estados Unidos #5,797,134 (Agosto 18, 1998).

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