II.

Metodología a seguir en la preparación del presupuesto

1.- Labor de concientización.

Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el punto de
vista operativo la concienciación es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la
dirección se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se
necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre la ventaja de la adopción de un sistema
presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el
control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientización
es importante tener presente lo siguiente:

1. Para prever conflictos organizacionales, es indispensable que los objetivos trazados por
la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables.

2. Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y seleccionar

las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el
grado de aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes.

3. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las

empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes las desarrollan.

4. La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, acabar con la iniciativa de

sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la
ambigüedad o la subjetividad.

5. Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la

participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización.

2.- Determinación de las características propias de cada empresa

Las variables relacionadas a continuación son importantes en el diagnóstico interno, que

representa un factor fundamental de la planeación, la cual adquiere expresión monetaria
mediante el presupuesto.
a) Situación financiera. El Estado Financiero de las empresas con respecto al
endeudamiento, la liquidez, la valorización de los títulos de propiedad, y los índices de
lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o
gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes y servicios. La
imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas actuales y los
proveedores contribuye a la obtención de fondos que aunados a la generación interna de
recursos, condicionarán las decisiones a tomar en áreas como la investigación, el
acometimiento de proyectos, y el estudio de las oportunidades de crecimiento,
permitiendo dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentando las bases
para establecer si las estrategias competitivas se sustentarán en el crecimiento de las
operaciones o en la simple supervivencia.

b) Eficiencia y productividad: La Eficiencia comprende las acciones puestas en práctica

para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización
de productos, en tanto que la Productividad se expresa como la producción por hora—
hombre u hora—máquina.

Estos resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución

funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los índices de Eficiencia, que
guardan estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los procesos
administrativos, y los coeficientes de Productividad, tienen influencia notable sobre los
costos y, por ende, sobre la fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas
inciden en los presupuestos empresariales.

c) Actualización tecnológica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernización

industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es
comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad
en precios y calidades.

d) Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la

operación normal o la expansión de actividades gravitará en el presupuesto, dada la
influencia de los diversos canales de financiación sobre la amortización de capitales, el
reconocimiento de dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la
política de inventarios se reflejará en los presupuestos de compras y producción, y las
políticas de salarios y de crédito se expresarán presupuestalmente en los valores de la
nómina, la comercialización y los flujos monetarios.

3.- Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto

De manera sintética, se realiza la siguiente secuencia de actividades:

1. Llevar a cabo juntas periódicas tanto para consolidación del equipo de trabajo, como
para revisiones de alcance de objetivos propuestos.

2. Elección del Director del Presupuesto.

Evaluación de los planes, políticas, objetivos y fines, en concordancia con los diversos
intereses divisionales interiores; formula el Plan General a realizar, precisando las bases
adoptadas para el mismo y presenta el plan a la Dirección General para su aprobación o
rechazo.

3. Revisar los presupuestos departamentales de cada división, acoplarlos y totalizarlos,

realizando el Presupuesto Global Tentativo con sus analíticos.

4. Presentar el Presupuesto Tentativo para su estudio, evaluación, aprobación o rechazo

ante las autoridades correspondientes.

5. Realizar una junta de terminación y reconocimiento de los esfuerzos realizados,

emitiendo y distribuyendo Jefes de Departamento el Presupuesto Oficial.

6. Llevar a cabo aspectos de comparación, control, evaluación, etc. para aplicar las
medidas correctivas en caso de variaciones o desviaciones de importancia para proseguir
con la acción continua.

4.- Comité de presupuestos.

Este se integra de la siguiente manera:

a) Director o Gerente general. Políticas generales (cambios de diseños y productos,

mercados, tendencias administrativas, etc.) proyección a futuro.

b) Director de finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (Presupuesto

Financiero), estadísticas, costos, impuestos, sistemas y procedimientos, relaciones con
auditorias interna y externa, análisis de operaciones futuras y presentes, estudios
económicos, protección de los Derechos y Obligaciones; análisis, interpretación,
evaluación, deliberación e información oportuna sobre todo lo anterior, interna y
externamente sólo lo conducente. Cuando funge como Director de Finanzas y Contralor
básicamente tiene las funciones de: obtención del capital, relaciones con inversionistas,
captación de financiamiento, banca y custodias, crédito y cobranza, e inversiones.
 c) Gerente de ventas y mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda, expansión o
contracción del mercado, colocación de nuevos productos, etc.

d) Gerente de producción o Superintendente. Control de almacén de materiales, de

producción, de mantenimiento, etc.

4.1. Características del comité de presupuestos.

Existe un Director del presupuesto que actuará como coordinador de todos los
departamentos que intervienen en la ejecución del plan.

1. Las fechas del calendario están referidas al momento en que el Director del
presupuesto reciba o envíe algo.

2. La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre el Director del

mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tienen la obligación de
proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su elaboración.

3. El campo de acción de cada funcionario, autoridad, responsabilidad y jerarquía está

debidamente delimitado.

4.2. Funciones del comité de presupuestos.

1. Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales.

2. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.

3. Presentar los presupuestos a autorización al Gerente General y éste al Consejo de

Administración.

5.- Director del presupuesto.

La responsabilidad de la elaboración del Control Presupuestal, se delega en una persona

que habrá de fungir como Director del mismo, el cual deberá ser alguien que posea
amplios conocimientos y experiencia sobre la Empresa y estar compenetrado del Sistema
Contable de la Entidad, su organización, operaciones, problemas, etc., por lo que
generalmente se designa a un Contador Público o a un Lic. En Administración, quien
puede ocupar el puesto de Contralor o Director de Finanzas. Sus principales funciones son:

1. Formular el presupuesto general, así como preparar estados pro forma y

presupuestados.

2. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.

3. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.

4. Aprobar el diseño de las formas que se utilizarán.

5. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.

6. Revisar continuamente lo presupuestado contra lo realizado, hacer las correcciones

pertinentes, y a tiempo.

7. Informar oportunamente a sus superiores y al Comité de Presupuestos.

8. Centrar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.

6.- Manual de procedimientos.

El Manual de Procedimientos del Control Presupuestal, tiene mucha similitud con los
manuales o instructivos de contabilidad, organización, etc., cuya finalidad es presentar en
forma escrita las políticas, las operaciones, etc., de la empresa, así como definir
responsabilidades y límites de autoridad de las personas que intervendrán en el Control
Presupuestal. Es necesario que exista uniformidad para coordinar las actividades de las
personas encargadas de la preparación y ejecución de los presupuestos. Este debe
contener en forma detallada:

1. Las bases, los propósitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, así como
la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento.

2. El periodo que abarcará el presupuesto.

3. La organización necesaria para su administración.

4. Los procedimientos para formular los presupuestos.

5. El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, así como el
establecimiento de los informes del presupuesto.

6. Gráficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar.

7. Obligaciones del Director del Presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos

8. Procedimientos a seguir para la elaboración y la revisión de las estimaciones.

9. Procedimientos a seguir para la aprobación

10. Obligaciones de todos y cada uno.

7.- Áreas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto

Entre los principales pueden mencionarse:

Economía ya que el análisis de factores como la inflación, la devaluación y las tasas de

interés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el
conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a
tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversión.

Estadística proporciona métodos de cálculo de pronósticos, los números índices, las series
cronológicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre.

Administración suministra conceptos vinculados al planeamiento, la coordinación de

actividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas como la
ruta crítica y el Gantt, que son cruciales para el control.

Contabilidad al representar la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de

soporte al sistema por cuanto el presupuesto.

Finanzas además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema promueven, la

evaluación objetiva de las mejores alternativas puestas a consideración del cuerpo
directivo. La gestión financiera es preponderante porque actúa en todas las etapas del
planeamiento, en la decisión de las fuentes de financiación, en análisis de las inversiones
temporales o permanentes y en la fijación de niveles de inventarios que reducen los
costos. Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y los
índices convencionales de rotación, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuar
la gestión.
8.- Modelo de planeación de utilidades.

8.1. Estudio de Mercado.

La investigación de los mercados meta definidos para desarrollar las estrategias

corporativas es básica porque aporta información sobre las necesidades de los
compradores, la manera como ellos evalúan la utilidad de un producto y su capacidad de
compra. Esto junto con la localización, las variables demográficas, el estilo de vida, los
riesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva, concurren en la
segmentación de mercados, lo que promueve la estimación posterior de la oferta y la
demanda, lo que permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresa
puede abarcar.

Para consolidar el mercado objetivo, deben analizarse los anteriores aspectos, que
permiten obtener lo siguiente:

Evaluar las posibilidades competitivas. Con base en el análisis de ventajas competitivas,

acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de crecimiento o
consolidación.
Cuantificar el mercado. Corresponde a los estimativos de ventas por producto, línea de
producto y territorio de ventas, lo que brinda información importante para definir
políticas sobre la distribución de los recursos financieros canalizados a la publicidad.

Identificar el potencial del mercado. Este revela el volumen total de ventas, expresado en
unidades físicas monetarias que todos los productores podrían atender, e incluye la fusión
de parámetros, número de usuarios potenciales y tasas de compra.

Realizar pronósticos de ventas. Estos se realizan en base al estudio de la demanda y la

participación de la empresa en el mercado.

Establecimiento de precios. Apoya los objetivos fijados en cuanto a los volúmenes de

comercialización previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca
atender.

8.2. Ventas.

Basándose en el estudio de mercado, se genera un nivel de ventas que se espera alcanzar

por una empresa, según un análisis de sus capacidades y debilidades.

El Presupuesto de ventas representa la expresión monetaria de todas las actividades

emprendidas para garantizar el contacto directo y permanente con los consumidores
finales o distribuidores, entre las cuales destacan la atención al cliente y la entrega
oportuna de productos. Este presupuesto permite determinar lo siguiente:

1. Costos adscritos a la actividad de la fuerza de venta (sueldos de vendedores,

distribución)

2. Costos vinculados a los reconocimientos del trabajo (comisiones, premios,

bonificaciones)

3. Costos de transporte (incluye sueldos del personal que distribuye el producto)

8.3. Producción

Una vez concluido el plan de ventas, el siguiente paso es desarrollar un plan de

producción, el cual implica determinar el número de unidades de cada producto, que
deber ser fabricado para cumplir el plan de ventas y mantener los niveles planificados del
inventario de artículos terminados.

Al planificar las necesidades de producción, se necesita decidir acerca de los niveles del
inventario de artículos terminados que habrán de incluirse en los planes. Asimismo, debe
de contemplarse el plazo y el número de personas necesarios para elaborar los productos
requeridos. Este constituye la base esencial para planificar los costos de la materia prima
directa, la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación.

8.4. Uso de materiales

El presupuesto de materia prima directa, muestra la cantidad estimada de materiales y

partes que se requieren para producir el número de unidades planificadas de artículos
terminados en el presupuesto de producción; no muestra ningún importe.
El insumo básico de información es el número de unidades de cada tipo de material y
parte requeridos para fabricar cada unidad de artículo terminado, por consiguiente este,
exige un cuidadoso estudio de los productos para determinar las tasas unitarias de
consumo, las cuales se multiplican por el número planificado de unidades de artículos
terminados que se producirán, para calcular las unidades totales de los materiales y partes
requeridos.

8.5. Compras
El presupuesto de materia prima directa provee al gerente de compras los datos que éste
necesita para desarrollar un plan de compras, considerando también la política de
inventarios, logra planificar el número de unidades de cada materia prima que debe
comprarse para soportar los planes de producción.
Es importante que el gerente de compras esté enterado sobre los mercados para los
artículos que debe comprar, siendo su responsabilidad planificar los costos unitarios que
se utilizarán en el presupuesto de compras.

8.6. Inventario de materiales.

Al llegar a este punto, los gerentes habrán planificado los costos para la fábrica. Se cuenta
así con información para desarrollar las cifras monetarias de los inventarios de Materia
prima, Producción en proceso, Artículos terminados.

Se entregan el director de planificación y control copias de los presupuestos de

producción, materia prima, compras, mano de obra directa y gastos indirectos de
fabricación. El personal técnico de asesoría emplea estas cifras para calcular y compilar los
datos que se requieren en la determinación de los niveles presupuestados de los
inventarios (unidades e importes) y el costo de los artículos vendidos. Es importante
tomar en cuenta el método de flujo del costo de los inventarios que se empleará.

8.7. Sueldos y salarios.

Un primer paso será definir, en estrecha coordinación con el departamento de

administración de recursos humanos, los requerimientos de personal para la planta en
todos sus niveles, necesidad de especializaciones, remuneraciones, políticas de
promociones y aumentos de sueldo, época de ingreso de ese personal, planes de
vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de la revisión del contrato colectivo, etc.

En este punto se debe contemplar las horas estándar de mano de obra directa por
unidades de artículos terminados y las cuotas promedio de salario por hora planificados.
Las bases así establecidas servirán para medir y controlar las erogaciones reales y la
determinación de variaciones en cantidad y en precio.

8.8. Costos indirectos de producción.

Se basa en el presupuesto de producción, siendo el departamento de gastos indirectos el
centro administrativo de la fábrica (electricidad, reparaciones, gastos generales de la
fábrica, servicios del edificio, etc.) Todos los gastos se planifican por áreas de
responsabilidad, los costos se basan en el trabajo o volumen de actividad el cual, a su vez,
se basa ya sea en las estimaciones directas hechas por los gerentes o las fórmulas
departamentales del presupuesto flexible.

8.9. Costos de operación.

En este punto deben considerarse básicamente los siguientes asuntos:

1. El gasto en que se incurrirá por el desplazamiento de los artículos terminados hasta el

consumidor final.

2. La cobranza y depósito del precio del artículo adquirido por el consumidor final

3. Las políticas establecidas en el manual de operación de la entidad en cuanto a

compensaciones al personal, depreciación, amortización, incobrabilidad, obsolescencia,
planes de pensión, jubilación, provisiones de pasivo, etc.

8.10. Estados financieros tentativos.

Los estados financieros pro-forma (tentativos o proyectados) son básicamente la

proyección tanto del balance general como del estado de resultados, Weston, indica que
otra forma de pronosticar las necesidades y excedente a corto plazo es formular estados
de resultados y balances generales proyectados o estados financieros pro-forma, los
cuales permiten evaluar la posición financiera que se prevé para una empresa
Los estados financieros presupuestados son el resultado o sumarización de todos los
presupuestos, derivan de un sistema de control presupuestario integral y requieren de
una coordinación extrema. El detalle mensual de los presupuestos principales y sumarios
permitirá integrar los estados financieros básicos, por medio de técnicas contables. Los
presupuestos se encadenan por lazos lógicos, de manera que el cumplimiento de los
objetivos de uno, son la base para otros. Cualquier pronóstico acerca de requerimientos
financieros implica determinar la cantidad de dinero que se necesitará durante un período
específico, determinar que cantidad de dinero generará la empresa internamente durante
el mismo período y determinar los fondos requeridos para determinar los fondos
financieros externos una vez utilizados los internos.
Los estados financieros tentativos revelan:

• Ingresos futuros.

• Planeación de las utilidades.

• Necesidades de fondos.

• Costos y gastos.

• Capital de trabajo requerido.

• Flujo neto de efectivo para efectos de valuación financiera.

• Determinación de la inversión neta que requerirá el financiamiento del proyecto de

inversión.

El balance pro-forma. Partiendo de un estado previsto como saldo inicial, se elaborará el

balance proyectado con saldos mensuales, que surge como resultado del registro de
movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos. Una forma de
realizarlo es mediante la elaboración de asientos contables con columnas múltiples para
cada uno de los meses del presupuesto. Posteriormente el correcto traspaso a mayor para
determinar las cifras finales. Es decir, partiendo del inicio del periodo presupuestal, si se
afectan sus valores con las estimaciones obtenidas en los presupuestos relativos a dicho
periodo, se estará en condiciones de obtener la posición financiera presupuestada a la
terminación del ejercicio. Una vez formulada, se estará en condiciones de preparar el
origen y la aplicación de recursos presupuestado, mediante la comparación de las
posiciones financieras al principio y al final del ejercicio, por medio de las variaciones. Este
informa del efecto del plan de operaciones sobre el activo, el pasivo y el capital de la
compañía. Es preparado por el director de presupuesto a partir de los planes que se
muestran en otros componentes del plan de utilidades.

El estado de resultados presupuestado. Se entregan copias de presupuestos de ventas,

costos de fábrica y gastos generales al director de planificación para preparar este tipo de
informe, el presupuesto relativo a las cuentas de resultados, constituye la base para la
elaboración del estado de resultados, mediante la conjunción de los presupuestos
parciales.

Los estados financieros pro-forma se pueden utilizar para propósitos de control. Cuando
los resultados reales se compilan, se debe comparar con cantidades que se pronosticaron
y las diferencias importantes se deben investigar.

Por su parte, Gitman considera que el proceso de planeación de las utilidades se centra en
la elaboración de estados financieros (estado de resultados y balance general)
proyectados, o pronosticados. La elaboración de tales estados financieros requiere de una
cuidadosa combinación de ciertos procedimientos que permitan estimar los ingresos,
costos, gastos, activos, pasivos y capital de aportación que resultan de tratar de anticipar
las operaciones de la empresa.

En la elaboración de los estados financieros tentativos se requiere de dos tipos de

información:

• Los estados financieros del año anterior, y

• El pronóstico de ventas del año siguiente.

Todos los presupuestos, como técnica de pronóstico, deben ser elaborados a precios
corrientes, es decir, considerando el precio de los activos reales y financieros que existen
en el mercado en el presente, dado que no es posible realizarlos a precios
constantes ya que para ello necesitaríamos conocer el dato específico de inflación, la cual
tenemos que restar al precio corriente para conocer el precio constante.

Sin embargo, las empresas que ya tienen una historia pueden elaborar sus pronósticos de
ingresos y gastos a partir de su información histórica, pero las empresas que son de nueva
creación tienen que partir de la información recabada en el mercado sobre los precios
existentes.

Los estados financieros tentativos son construidos siguiendo la metodología contable

aplicable a las empresas para la elaboración de sus actuales estados financieros, como el
balance general y el estado de resultados. El balance general lo entendemos como una
fotografía en la cual podemos ver un elemento estático, sin movimiento, es decir, en un
punto en el tiempo. Refleja por tanto la situación financiera de las decisiones de inversión
y de financiamiento que se tomaron y que cuantitativamente son expresados en un
momento específico del tiempo, en México generalmente al último día del año o al último
mes de cada trimestre.

Por otra parte, un balance general pro-forma representaría cómo cambiaría en el tiempo
esa fotografía, pero en todos los casos seguiría representando puntos estáticos. Y el
estado de resultados, por su parte, es una herramienta financiera dinámica, dado que se
analizan los movimientos de ingresos y de egresos generados a lo largo de un horizonte
temporal específico, usualmente un año, así, toda empresa elabora el estado de resultado
siguiendo el ejercicio fiscal del país específico en que se pagan impuestos, en México este
periodo coincide con el año natural, es decir, del 1 de enero al 31 de diciembre. En un
estado de resultados pro forma se pronostican, por tanto, los ingresos y egresos que de
manera anual se estima tendrá la empresa.

En ambos estados financieros no solamente pueden analizarse aquellas cuestiones

relacionadas con los aspectos financieros, sino también con los operativos. El presupuesto
maestro tiene que incluir presupuestos de operación y presupuestos financieros. Para
elaborar el presupuesto de operación, a su vez, tienen que prepararse tanto presupuestos
de ingresos, como de ventas, y presupuestos de egresos, como de producción. El
presupuesto financiero tiene como principal expresión precisamente a los estados
financieros pro forma. El estado de resultados, el estado de situación financiera y el de
flujo de efectivo, son la parte medular del presupuesto maestro pro-forma.

Cualquier pronóstico de los requerimientos financieros implica:

• Determinar la cantidad de dinero que necesitará la empresa durante un periodo

determinado;

• Determinar la cantidad de dinero que la empresa generará internamente durante el

mismo periodo, y

• Sustraer de los fondos requeridos los fondos generados para determinar los
requerimientos financieros externos. Un método utilizado para estimar los requerimientos
externos es el conocido como método del balance general proyectado.

8.11. Análisis de datos.

El control presupuestal se efectúa comparando los resultados reales contra los

presupuestados. Es responsabilidad de la Administración, dictar las medidas necesarias
para corregir las causas que motivan variaciones o desviaciones desfavorables, así como
para estimular las causas que dieron lugar a las favorables. La comparación se efectúa
generalmente en varios grupos, por ejemplo:

Ventas

1. Volumen de ventas. Las unidades vendidas, difieren de las presupuestadas, en

mayor o menor número.

2. Precio de Ventas. Los productos se vendieron a un precio distinto de lo

presupuestado.
Producción

1. Volumen. Se produjo mayor o menor número de artículos presupuestados

2. Sueldos y salarios. Variación en cantidad (horas) y precio.

Gastos de venta y administración.

1. En gastos. De la comparación de los costos indirectos realmente efectuados

contra los presupuestados.

2. En capacidad. Por el estudio de las horas empleadas contra las presupuestadas.

El análisis racional de las variaciones o desviaciones permitirá a la Administración,

determinar qué área de la organización no está trabajando adecuadamente con las
funciones que se le asignaron, y cuáles están cumpliendo normal o superiormente.