Manual de Pertcpm

IÍNDICE
Pág.
Introducción............................................................................................................................. 3
CONSTRUCCION DE DIAGRAMAS DE REDES Y CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA......................4
Proyecto.................................................................................................................................. 4
Actividad................................................................................................................................. 4
Diagrama de barras de Gannt.................................................................................................4
Método PERT – CPM..............................................................................................................4
Fases de la programación de proyectos PERT-CPM..............................................................5
Diagrama de Flechas..............................................................................................................5
Cálculo de la Ruta Crítica........................................................................................................6
Procedimiento para construcción del diagrama de flechas......................................................8
Práctica................................................................................................................................. 10
DIAGRAMAS DE TIEMPO Y NIVELACIÓN DE RECURSOS.............................................................11
Determinación de holguras...................................................................................................11
Diagrama de Tiempo............................................................................................................. 13
Construcción del diagrama de tiempo...................................................................................14
Diagrama de Nivelación de Recursos...................................................................................15
Practica................................................................................................................................. 22
CONSIDERACIONES DE COSTO EN LA PROGRAMACION DE PROYECTOS...............................23
Regla práctica....................................................................................................................... 24
Practica................................................................................................................................. 29
PERT TIEMPO..................................................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................... 34
INTRODUCCIÓN
La Planeación, programación y control de proyectos es una actividad inherente a cualquier

área de la ingeniería. Estos proyectos nacen como una idea o alternativa de solución a
algún tipo de problema o para aprovechar las oportunidades que se presenta teniendo en
cuenta las fortalezas que tiene la organización.
Los proyectos deben tener un inicio y fin (no existen proyectos ilimitados) además, se le
provee de recursos la misma que deben ser adecuadamente asignadas y controladas a
cada actividad del proyecto a fin de que se cumpla con lo planificado.
Teniendo en cuenta estas consideraciones el presente manual cumple con estas fases
empleando para ello la técnica PERT – CPM.
Se planifica las actividades haciendo uso de la red de actividades (Diagrama de Redes)
teniendo en cuenta las actividades de inicio y fin de proyecto además de las precedencias y
actividades paralelas (simultáneas).
Se programa asignándolo tiempos y recursos a fin de que estas actividades se puedan
realizar en un tiempo óptimo con el menor uso recursos. La duración del proyecto se calcula
haciendo uso de la ruta critica que es el tiempo máximo de duración del proyecto.
Se Controla las actividades teniendo en cuenta el tiempo y los recursos asignados buscando
la probabilidad de que el proyecto se pueda cumplir en el tiempo previsto.
Tecnologico de Valladolid
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS CON PERT-CPM

CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMA DE REDES Y CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA
Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse

en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades están
interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que algunas de ellas no pueden
comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, usualmente
se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación. En general, un
proyecto es esfuerzo de un solo periodo; esto es, la misma sucesión de actividades puede
no repetirse en el futuro.
En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeación.
La mejor herramienta conocida de "Planeación" entonces era el diagrama de barras de
Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una celda
de tiempo horizontal. Su ventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades
(la cual controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del
diagrama de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han
demandado técnicas de planeación más sistemáticas y más efectivas con el objeto de
optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto. La eficiencia aquí implica efectuar la
mayor reducción en el tiempo requerido para terminar el proyecto mientras se toma en
cuenta la factibilidad económica de la utilización de los recursos disponibles.
La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de
dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control de proyectos. Tales son el
Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos
(PERT). Las dos técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi
simultáneamente (1956-1958). El CPM fue desarrollado por E.I. du Pont de Nemours &
Company como una aplicación a los proyectos de construcción y posteriormente se extendió
a un estado más avanzado por Mauchly Associates. El PERT, por otra parte, fue
desarrollado por la Marina de Estados Unidos por una organización consultora con el fin de
programar las actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris.
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que
ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos fueron
desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quizá la
diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las
actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y
CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente
históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos".
Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 11

La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases básicas: Planeación,

Programación y Control.
La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las
estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un
diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una
actividad. El diagrama de flechas completo da una representación gráfica de las
interdependencias entre las actividades del proyecto. LA construcción del diagrama de
flechas como una fase de planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en
detalle, sugiriendo quizá mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. Será más
importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto.
El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que
muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación
con otras actividades del proyecto. Además, el programa debe señalar las actividades
críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe
terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los
tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se
deben usar eficientemente recursos limitados.
La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del
diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La
red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un
nuevo programa para la porción restante del proyecto.

Diagramas de Flechas
El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre
las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una
actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relación de precedencia
entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el
tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las
actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades
que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminología de la teoría de redes
cada actividad está representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un
nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene
que dibujarse necesariamente como línea recta.
i Dij j
TTTi TIPi TTTj TIPj

Donde:
(i,j) : Actividad con nodo de inicio i y de terminación j.
Di,j : Duración de la actividad ( i , j ).
TIPi : Tiempo de iniciación mas próxima en el Nodo i.
TIPj : Tiempo de iniciación mas próxima en el Nodo j.
TTTi : Tiempo de Terminación mas tardía en el Nodo i.
TTTj : Tiempo de Terminación mas tardía en el Nodo j.
Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:

1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna
actividad puede representarse dos veces en la red.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento inicio y de
termino. A efectos de eliminar esto se usa actividades Ficticias o Artificiales que tendrían
duración 0 y se traza con líneas punteadas.
A
1 2
Esta representación No es valida. Dos actividades tienen el mismo nodo de origen y

fin.
A 2
D1
1 3
B
Representación Valida. Donde D1 es actividad Ficticia o Artificial.

3. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas, las
siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:
¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda
comenzar?
¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?
¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente?
Cálculo de la Ruta Crítica.
La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa, especificando las fechas de
inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso
hacía esa meta. Debido a la interacción de las diferentes actividades, la determinación de
los tiempos de inicio y terminación, requiere de cálculos especiales. Estos cálculos se
realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. El resultado final
es clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no críticas. Se dice que una

actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de

terminación del proyecto completo. Una actividad no crítica es tal que entre su tiempo de
comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto)
es más grande que su duración real. En este caso, se dice que la actividad no crítica tiene
un tiempo de holgura.
Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. La primera fase se llama "cálculos hacía
adelante", donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de
terminación. En cada nodo se calcula un número que representa el tiempo de ocurrencia
más próximo del evento correspondiente. Estos números se colocan sobre la flecha de la
actividad (al inicio y final). En la Segunda fase llamada "cálculos hacia atrás", comienzan
los cálculos desde el nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. El número
calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el
tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente.
Determinación de la Ruta critica:

Calculo Hacia delante:
TIPJ = MAX{TIPI + DI J}
Calculo hacia atrás.
TTTI = MIN{TIPJ - DI J}
Ejemplo 01:
Actividad Precedentes Duración (semanas)
A Ninguno 2
B Ninguno 5
C A 4
D AyB 3
Solución:
Red de actividades: 2
4 2
A=2 C=4
1
D1=0 4
0 0
B=5 8 8
D=3
3
5 5

Procedimiento para construcción del diagrama de flechas:

Observado la tabla se puede decir que:
La actividad A y B son inicio de proyecto por lo tanto empiezan en el nodo 1 con un tiempo
de inicio y terminación igual a 0.
La siguiente actividad que se construye es la actividad C debido a que su predecesor
inmediato es A. Esto da origen al nodo 2.
Debido a que la actividad D requiere de la actividad A entonces se traza una actividad
artificial D1.
Procedimiento para obtención de la ruta critica
Paso hacia delante:
El nodo 1 es inicio de proyecto, entonces su TIP1 = 0.
En el nodo 2 TIP2 =TIP1+D12 = 0 + 2 = 2.
En el nodo 3 TIP3 = max {TIP2+D23 , TIP1+D13} = max{2,5} = 5
En el nodo 4 TIP4 = max {TIP2+D24 , TIP3+D23} = max{6,8} = 8
Paso hacia atrás:
El nodo 4 es final de proyecto, entonces, su TTT4 = 8
En el nodo 3 TTT3 = TTT4 – D34 = 8 – 3 = 5.
En el nodo 2 TTT2 = min { TTT3 – D23 , TTT4 – D24 } = min { 5 , 4 } = 4.
En el nodo 1 TTT1 = min { TTT3 – D13 , TTT2 – D12 } = min { 0 , 2 } = 0.
Luego las únicas actividades que cumplen con las reglas de críticas son B y D. Estas dos
forman la ruta crítica y la duración del proyecto será 8 semanas.
Ejercicio Nº 01.
La Gerencia de una aerolínea desea determinar la cantidad mínima de tiempo
necesaria para que un aeroplano dé la vuelta, desde el momento en que
alcanza la puerta hasta que se encuentra listo para salir por ella. Para
tal efecto, el administrador de vuelo ha identificado las siguientes tareas
que se necesitan llevar a cabo entre la llegada y la partida:
Duración
Nº Actividad Descripción Predecesores
(Minutos)
1 A Desalojo de pasajeros 15
2 B Descarga del equipaje 25
3 C Reabastecimiento de combustible 30
4 D Limpieza del interior 15
5 E Carga de la comida 15
6 F Carga del equipaje 20
7 G Abordaje de los pasajeros 20
8 H Realización de la revisión de seguridad 10

Las comidas no pueden ser subidas a bordo ni la limpieza del interior puede efectuarse
hasta que han bajado los pasajeros. El equipaje de los pasajeros que parten no puede ser
cargado hasta que se ha descargado el equipaje de los que llegan. Los pasajeros no
pueden abordar la nave hasta que el interior este limpio. La prueba de seguridad puede
realizarse solamente después de que los motores han sido abastecidos de combustible y las
comidas, los equipajes y los pasajeros ya están a bordo.
a) Identifique los predecesores inmediatos de cada tarea.
b) Trace la red de proyecto y calcule la ruta crítica y duración del proyecto.
Ejercicio Nº 02:
Dado la siguiente tabla de actividades construya la red de actividades y calcule la ruta
crítica.
Actividad Precedentes
A Compra de las materias primas Ninguno

B Producción del stock inicial A
C Envasado del stock inicial B,H
D Estudio del mercado Ninguno
E Estudio de la campaña de publicidad G
Realización de la campaña de
F publicidad E
G Estudio y diseño de los envases D
H Preparación de los envases G
I Selección del equipo de vendedores D
Entrenamiento del equipo de
J vendedores I
K Selección de los posibles distribuidores D
L Venta a los distribuidores J,K
M Envió de los primeros pedidos C,L

PRÁCTICA
Individualmente desarrolla las siguientes actividades.

1.- Complete las siguientes oraciones con la frase mas apropiada.
................................................ define una combinación de actividades interrelacionadas que
se ejecutan en cierto orden antes que el trabajo completo……….............................................
Las fases del desarrollo de un proyecto son: ...........................................................................
…………………………………………………………….consiste en descomponer un proyecto
en actividades y representarlo mediante un diagrama de flechas.
........................................... Determina la duración total del proyecto.
............................................ Consiste en construir un diagrama de tiempo (calendario)
indicando sus tiempos de inicio mas próximo y terminación mas tardío.
2.- Dada la siguiente tabla construir el diagrama de flechas.

Actividad Precedencias
A Ninguno
B Ninguno
C A
D A
E A
F C
G D
H B, E
I H
J F, G, I
3.- Dado el siguiente diagrama de actividades y sus duraciones (ver tabla) Hallar la ruta
critica. ¿Cuánto es la duración total del proyecto?.
B
Duración E
Tarea
Normal A 1 3 4
A 10 I
B 5
0 D1 D D2
C 15
D 11 C
E 10 H J
F 5 F G 7 8
2 5 6
G 5
H 10
I 10
J 15
DIAGRAMAS DE TIEMPO Y NIVELACION DE RECURSOS

DETERMINACIÓN DE HOLGURAS
Se toman en cuenta los siguientes tiempos:

IT: Tiempo de inicio mas próximo.
TT: Tiempo de terminación mas próximo.
Sea la actividad (i, j):
ITIJ = TTTJ - DIJ
TTIJ = TIPI + DIJ
A partir de estos tiempos se definen las siguientes holguras:
HOLGURA TOTAL (HT).
Es la diferencia entre el máximo tiempo disponible para realizar la actividad (TTT J – TIPI) y
su Duración (DIJ).
HTIJ = TTTJ – TIPI – DIJ = TTTJ – TTIJ = ITIJ - TIPI
HOLGURA LIBRE (HL).
Es el exceso de tiempo disponible (TIPJ – TIPI) sobre su Duración ( DIJ ) si es que todas las
actividades comienzan tan pronto como sea posible:
HLIJ = TIPJ – TIPI - DIJ = TIPJ - TTIJ
HOLGURA INDEPENDIENTE (HI).
Margen de tiempo sobrante suponiendo que de ambos nodos se parte lo mas tarde posible:
HIIJ = TTTJ – TTTI – DIJ = ITIJ - TTTI
Pueden tomar valores negativos, lo cual nos refleja escazes de tiempo para que puedan
cumplirse sus supuestos.
Ejemplo 01:
El proyecto de construcción de una casa consta de las siguientes tareas:
Duración Recursos
Actividad Descripción Precedentes
(semanas) (Personas)
A Preparación - 2 5
B Cimientos A 4 8
C Albañilería B 4 4
D Desagües B 1 2
E Tejado C 5 3
F Piso D 1 5
G Instalación Eléctrica E 3 2
H Instalación E 4 3
Hidráulica
I Carpintería E, F 6 4
J Pintura Interior G, H, I 8 3
K Pintura Exterior I 2 3
L Limpieza J, K 1 2
Solución:

3 E=5 5 G=3 7
10 10 15 15 21 18
C=4 D2=0
D1=0 H =4
0 A=2 1 B=4 2 9 J=8 10 L=1 11
0 0 2 2 6 6 21 21 29 29 30 30
D=1 D3=0 K=2
4 F=1 6 I =6 8
14 7 15 15 21 21
RESUMEN DE CÁLCULO DE TIEMPOS Y HOLGURAS

Actividad
Duración
(i,j) Actividad TIPi TTTi TTij ITij TTTj TIPj HTij HLij HIij crític
Dij
a
(0,1) A 2 0 0 2 0 2 2 0 0 0 Si
(1,2) B 4 2 2 6 2 6 6 0 0 0 Si
(2,3) C 4 6 6 10 6 10 10 0 0 0 Si
(2,4) D 1 6 6 7 13 14 7 7 0 7 No
(3,5) E 5 10 10 15 10 15 15 0 0 0 Si
(4,6) F 1 7 14 8 14 15 15 7 7 0 No
(5,6) D1 0 15 15 15 15 15 15 0 0 0 Si
(5,7) G 3 15 15 18 18 21 18 3 0 3 No
( 7, 9 ) D2 0 18 21 18 21 21 21 3 3 0 No
(5,9) H 4 15 15 19 17 21 21 2 2 2 No
(6,8) I 6 15 15 21 15 21 21 0 0 0 Si
(8,9) D3 0 21 21 21 21 21 21 0 0 0 Si
( 9 , 10) J 8 21 21 29 21 29 29 0 0 0 Si
( 8 , 10) K 2 21 21 23 27 29 29 6 6 6 No
(10 , 11) L 1 29 29 30 29 30 30 0 0 0 Si
DIAGRAMA DE TIEMPO
El diagrama de tiempo es el producto final de los cálculos de una red de actividades.

El diagrama de tiempo puede convertirse en un programa calendario apropiado para el uso

del personal que ejecutara el proyecto.
El diagrama de tiempo debe hacerse dentro de las limitaciones de los recursos disponibles,
ya que no es posible realizar actividades simultáneas debido a las limitaciones de personal y
equipo.
PROCEDIMIENTO PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE TIEMPO.
1. Construir el diagrama de tiempo para las actividades críticas con líneas continuas. Si en
la red existe una actividad critica ficticia trazar una línea vertical.
2. Considerar las actividades no críticas indicando sus límites de tiempo TIP I y TTTJ en el
diagrama. Los límites de tiempo se indican con líneas punteadas indicando que dichas
actividades pueden ejecutarse dentro del límite de tiempo sin afectar su precedencia.
FUNCIONES DE LA HOLGURA TOTAL Y LIBRE.
1. Si la Holgura Total es igual a la Holgura Libre, la actividad no critica se puede
programar en cualquier parte entre los tiempos de inicio mas temprano (TIPI) y del
tiempo de terminación mas tardío (TTTJ).
2. Si la Holgura Libre es menor que la Holgura Total, el inicio de la actividad no crítica se
puede demorar en relación con su tiempo de inicio más temprano (TIP I) una cantidad no
mayor que el monto de su Holgura Libre (HL IJ), sin afectar la programación de sus
actividades inmediatamente sucesivas.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE TIEMPO
0 1 2 3 5
6 8
9 10 11

2 D 4

4 F 6

5 G 7

7 9

5 H 9

8 K 10

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

DIAGRAMA DE NIVELACION DE RECURSOS
0 1 2 3 5
6 8
9 10 11

2 4

4 6

5 7

7 9

5 9

8 10

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Ejemplo 02.

La siguiente tabla pertenece a un proyecto que tiene una lista de actividades con sus
respectivas duraciones indicadas en semanas.
Precedida Duración Duración Costo Costo
Actividad
por Normal Limite Normal Rápido
A - 8 6 4000 6000
B - 5 4 1500 2000
C - 6 4 2500 3000
D A 4 3 1800 2000
E A, B 6 5 1000 1200
F C 7 5 2000 3000
G A 5 3 3000 6000
H D, E, F 8 5 4500 9000
I C 9 4 6000 10000
J D, E, F 6 4 6000 8000
K G, H 4 3 2000 2600
L D, E, F 6 3 3000 9000
M I, J 4 2 8000 12000
Emplearemos solo la Duración Normal para la construcción de la red de actividades

quedando las demás datos para cálculos de temas posteriores.
1 G=5 5
8 8 22 22
K=4
A=8 D=4 H =8
D1=0
7
0 B=5 2 E=6 4 L=6
26 26
0 0 8 8 14 14
F=7 J =6
C=6 M=4
3 I =9 6
7 6 22 20
Ruta Critica = { 0, 1, 2, 4, 5, 7 }
Duración = 26 semanas.

RESUMEN DE CÁLCULOS DE TIEMPOS Y HOLGURAS

Duración Tipo
( i , j ) Actividad TIPi TTTi TTij ITij TTTj TIPj HTij HLij HIij
Dij Actividad
(0,1) A 8 0 0 8 0 8 8 0 0 0 Critica
(0,2) B 5 0 0 5 3 8 8 3 3 3 No Critica
(0,3) C 6 0 0 6 1 7 6 1 0 1 No Critica
(1,2) D1 0 8 8 8 8 8 8 0 0 0 Critica
(1,4) D 4 8 8 12 10 14 14 2 2 2 No Critica
(1,5) G 5 8 8 13 17 22 22 9 9 9 No Critica
(2,4) E 6 8 8 14 8 14 14 0 0 0 Critica
(3,4) F 7 6 7 13 7 14 14 1 1 0 No Critica
(3,6) I 9 6 7 15 13 22 20 7 5 6 No Critica
( 4, 5 ) H 8 14 14 22 14 22 22 0 0 0 Critica
(4,6) J 6 14 14 20 16 22 20 2 0 2 No Critica
(4,7) L 6 14 14 20 20 26 26 6 6 6 No Critica
(5,7) K 4 22 22 26 22 26 26 0 0 0 Critica
( 6 , 7) M 4 20 22 24 22 26 26 2 2 0 No Critica
Luego asignamos recursos (personal) para cada una de las actividades para hacer el diagrama
de nivelación de recursos.
Recursos
(i,j) Actividad
(Personas)
(0,1) A 3
(0,2) B 1
(0,3) C 0
(1,2) D1 0
(1,4) D 4
(1,5) G 4
(2,4) E 2
(3,4) F 0
(3,6) I 5
( 4, 5 ) H 3
(4,6) J 2
(4,7) L 2
(5,7) K 1
( 6 , 7) M 1
DIAGRAMA DE TIEMPO

0 1
2 4 5 7

0 2

0 3

1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
PROGRAMACIÓN QUE INICIE LO MAS PROXIMO POSIBLE ( TIP )

PROGRAMACIÓN QUE TERMINE LO MAS TARDE POSIBLE ( TTT )
DIAGRAMA DE CARGA Y NIVELACION DE RECURSOS

0 1
2 4 5 7

0 2



0 3

1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
NIVELACION DE RECURSOS CON EL TIEMPO DE INICIO MAS PROXIMO.
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
0 1
2 4 5 7

0 2

0 3



1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
NIVELACION DE RECURSOS CON EL TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS TARDIA
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
RECURSOS NIVELADOS
0 1
2 4 5 7

0 2

0 3


1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
PRÁCTICA
Dados los siguientes proyectos (A y B), construya la red de actividades, diagrama calendario
con una programación optima, diagrama de nivelación de recursos programado (lo mas
pronto posible y lo mas tarde posible) y el diagrama de recursos nivelados. Determine para
cada caso el número de obreros requeridos.
Proyecto A. 1 4 1 4
Actividad Número de 1 5 5 3
Tiempo
( I , J ) Obreros 2 3 9 1
1 2 10 5 2 5 8 2

2 6 10 3
3 4 3 7
3 6 4 9
4 6 5 1
4 7 4 10
5 6 7 4
5 7 3 5
6 7 8 2
Proyecto B.
Actividad Número de
Tiempo
( I , J ) Obreros
1 2 3 1
1 3 1 2
1 4 15 5
1 6 7 3
2 3 8 1
2 5 10 4
3 4 3 10
3 7 10 9
4 5 10 8
4 7 22 7
5 6 5 2
5 7 12 5
6 7 7 3

Universidad Nacional del Santa Ingeniería en Energía
CONSIDERACIONES DE COSTO EN LA PROGRAMACION DE PROYECTOS
20000
16000
12000
8000
4000
0
0 3 6 9 12
Costo Directo Costo indirecto Costo Total
La programación de proyectos considerando costos esta asociado a los Costos Directos.
Costo
CL
CN
DL DN Tiempo
Donde:
PC : Pendiente de Costo.
DL : Duración limite o duración mínima.
DN : Duración Normal.
CL : Costo en duración límite.
CN : Costo en duración normal.

Regla práctica:
1. La reducción se da en la ruta crítica.
2. La actividad crítica a reducir es aquella que tiene menor pendiente de costo.
3. El tamaño de la reducción esta en función a su duración limite de la actividad critica y las
holguras libres positivas de las actividades no criticas.
4. Se considera el mínimo entre las holguras libres y el tamaño que permita reducir la
actividad (DN – DL).
5. La Holgura libre sirve para analizar que actividad no crítica puede convertirse a crítica al
final de una reducción.
6. Si existe más de una ruta crítica las reducciones se hacen simultáneamente en todas las
rutas críticas.
7. Las iteraciones terminan cuando las actividades críticas han llegado a su duración límite
o no se pueda reducir simultáneamente en más de una ruta crítica.
Ejemplo:
Duración Duración Costo Costo
Nº Actividad Predecesores
Normal Limite Normal Limite
1 A - 30 26 5000 9000
2 B A 6 4 6000 9000
3 C B,G 4 3 10000 10500
4 D A 5 3 5000 6500
5 E D 10 7 4500 6300
6 F E,G 8 6 20000 22500
7 G A 14 12 10000 15000
8 H C,F 2 2 25000 25000
Solución:
1. Construimos la red de actividades y calculamos la ruta critica:
4 C=4
6
49 44
B=6 53 53
H=2
D1
0 1 7
A=30 G=14 3
0 0 30 30 55 55
45 44
F=8
D2
D=5
2
35 35 5
E=10 45 45

2. En la tabla de actividades calculamos la Reducción Límite y su pendiente de costo de
acuerdo a la fórmula.
Duración Duración Costo Costo Reducción Pendiente
Nº Actividad
Normal Limite Normal Limite Limite de costo
1 A 30 26 5000 9000 4 1000 *
2 B 6 4 6000 9000 2 1500
3 C 4 3 10000 10500 1 500
4 D 5 3 5000 6500 2 750 *
5 E 10 7 4500 6300 3 600 *
6 F 8 6 20000 22500 2 1250 *
7 G 14 12 10000 15000 2 2500
8 H 2 2 250000 25000 0 -
* Actividades críticas.
El costo del proyecto en Duración Normal es de: S/. 310500 con una duración de 55
semanas.
La actividad candidata a reducir es E por tener menor pendiente de costo (600) pero la
reducción dependerá de la Holgura Libre (HL) y la Reducción Limite (RL).
3. Calculamos las holguras libres de las actividades:
Nº Actividad DN DL HL RL PC
1 A 30 26 0 4 1000 *
2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 5 1 500
4 D 5 3 0 2 750 *
5 E 10 7 0 3 600 *
6 F 8 6 0 2 1250 *
7 G 14 12 2 2500
8 H 2 2 0 0 -
9 D1 0
10 D2 1
Nota: Las actividades criticas tienen HL = 0
Luego el Mínimo (3,1) = 1....... Entonces, se reduce en 1 semana la actividad E y con ese
valor se regresa al paso 1.
El costo a incrementarse en el proyecto será: 1 * 600 = S/. 600
4. Habiendo hecho los cálculos tenemos la siguiente red de actividades:
4 C=4
6
48 44
B=6 52 52
H=2
D1
0 1 7
A=30 G=14 3
0 0 30 30 54 54
44 44
F=8
D2
D=5
2
35 35 5
E=9 44 44

Ahora tenemos dos rutas criticas: ( A, D, E, F, H ) y ( A, G, D 2, F, H ). Por lo tanto el análisis

se realizará en ambas rutas.
5. Calculamos las holguras libres y determinamos que actividades criticas se van a reducir:
Nº Actividad DN DL RC1 RC2 HL RL PC
1 A 30 26 X X 0 4 1000 *
2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 4 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 9 7 X 0 2 600 *
6 F 8 6 X X 0 2 1250 *
7 G 14 12 X 2 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0
Según la tabla podemos ver que en la RC1 sigue siendo E la de menor PC y tiene RL>0 y la
RC2 la actividad A tiene menor PC (PC = 1000). Haciendo un incremento de 600 + 1000 =
1600 por una unidad de reducción. Además podemos observar que la actividad A es común
a ambas rutas por lo tanto basta con reducir a esta actividad produciendo un incremento de
S/. 1000 al reducir en una semana al proyecto.
La cantidad se semanas a reducir será: Min(4,4) = 4. Produciendo un incremento al proyecto
en 4*1000 = S/. 4000.
Con los nuevos datos regresar al paso1.
4 C=4
6
44 40
B=6 48 48
H=2
D1
0 1 7
A=26 G=14 3
0 0 26 26 50 50
40 40
F=8
D2
D=5
2
31 31 5
E=9 40 40
Se mantienen las dos rutas críticas, pero la actividad A ya llego a su DL.

1 A 26 26 X X 0 0 1000 *
2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 4 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 9 7 X 0 2 600 *
6 F 8 6 X X 0 2 1250 *
7 G 14 12 X 2 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0
Se reduce la actividad F por ser común a ambas rutas criticas (idem. que el anterior). Se
disminuye en Min(2,4) = 2 semanas, produciendo un incremento en el costo del proyecto de:
2*1250 = S/. 2500. La actividad queda en su duración limite F = 6
Con los nuevos datos regresar al paso 1.
4 C=4
6
42 40
B=6 46 46
H=2
D1
0 1 7
A=26 G=14 3
0 0 26 26 48 48
40 40
F=6
D2
D=5
2
31 31 5
E=9 40 40
1 A 26 26 X X 0 0 1000 *
2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 2 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 9 7 X 0 2 600 *
6 F 6 6 X X 0 0 1250 *
7 G 14 12 X 0 2 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0

En la RC1 se reduce la actividad E (PC = 600) y en la RC2 se reduce la actividad G (PC =

2500) en una cantidad = Min(2,2) = 2 semanas, produciendo un incremento de : 2*(600 +
2500) = S/. 6200
4 C=4
6
40 38
B=6 44 44
H=2
D1
0 1 7
A=26 G=12 3
0 0 26 26 46 46
38 38
F=6
D2
D=5
2
31 31 5
E=7 38 38
1 A 26 26 X X 0 0 1000 *
2 B 6 4 6 2 1500
3 C 4 3 2 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 7 7 X 0 0 600 *
6 F 6 6 X X 0 0 1250 *
7 G 12 12 X 0 0 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0
En la RC1 podemos reducir la actividad D mientras que en la RC2 no hay actividades que
reducir. Por lo tanto, termina el proceso debido a que las reducciones deben de hacerse
simultáneamente en todas las rutas críticas.
Incremento en el costo = 600 + 4000 + 2500 + 6200 = S/. 13300.
Costo Total = Costo inicial + incremento = 310500 + 13300 = S/. 323800, con una
duración de 46 semanas.
Ejercicio:
Resolver el ejemplo Nº 02 de la segunda sesión.

PRACTICA
1. Se tiene la siguiente programación de actividades:
Tiempo Tiempo Costo Costo

Actividad Predecesora acelerado
Normal Normal acelerado
A - 3 2 6000 8000
B - 5 1 5000 7000
C A 4 2 16000 25000
D B 3 2 18000 26000
E B 1 1 20000 20000
F C, D, E 4 2 16000 18000
G C, D 2 1 2000 4000
H F, G 2 1 6000 10000
I F 3 2 9000 12000
Determine la duración del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo de holgura.

Además considere los nuevos tiempos acelerados y los costos respectivos. Basándose
en esto, determinar qué actividades deben ser aceleradas y cuánto para finalizar el
proyecto en un tiempo máximo de T semanas incurriendo en un costo mínimo.
El proyecto SIGMA tiene la lista de actividades de la tabla siguiente, con las duraciones
indicadas en semanas:
Precedida Duración Duración Coste Coste

Actividad
Por Normal Rápida Normal Rápido
A - 3 2 3000 5000
B - 4 2 4000 6000
C - 5 3 5000 8000
D A 8 6 5000 6000
E A,B 3 2 3000 4000
F C 5 3 4000 8000
Obtener el diagrama de actividades obteniendo la ruta crítica y duración total de proyecto.

Calcular en cuanto se incrementa el costo cuando el proyecto se reduce en 1, 2, 3 y 4
semanas.

PERT TIEMPO
Los proyectos se programan teniendo en cuenta tres tiempos:

1. Tiempo Optimista (a): Es el tiempo mas corto en el que la tarea puede ejecutarse.
Asumiendo que la ejecución va extremadamente bien.
2. Tiempo Pesimista (b): Es el tiempo mas largo que se puede llevar una tarea dentro
de lo razonable. Se asume que las cosas van normal.
3. Tiempo más probable (m): Es el tiempo que la tarea requiere con mayor frecuencia
en circunstancias normales.
En base a estos tres tiempos se obtiene el tiempo esperado o media que servirá para
programar la red de actividades y obtener la ruta critica.
a m b a m b a m b
m m m
Simétrica Sesgada a la derecha Sesgada a la Izquierda
Entonces,
La varianza se obtiene con la siguiente formula:
Con el valor encontramos el tiempo de terminación esperado, pero el tiempo de

terminación real puede variar debido a que los tiempos de término de las tareas son
variables.
Dado una red de actividades en esas condiciones uno puede hacerse las siguientes
interrogantes:
a) ¿ Cuál es la probabilidad de cumplir con una fecha especifica de terminación del
proyecto?. Para esto se hace uso de tiempos probables (TP) asignados por el mismo
analista.
b) ¿ Qué fecha de terminación puede cumplirse con un nivel dado de confianza?. Es decir
si ya tengo una probabilidad (Ejemplo 97%) cual seria la fecha de finalización bajo
esas condiciones.

: Se busca en la tabla de distribución normal.
EN GENERAL:
o Para calcular el tiempo esperado de terminación del proyecto, se suma los tiempos
esperados de terminación de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica.
o Para calcular la varianza de terminación del proyecto; se suma las varianzas de los
tiempos de terminación de la tarea a lo largo de esa trayectoria critica.
Ejemplo 01: Dada la siguiente tabla de actividades y tiempos. Programar según el PERT
TIEMPO.
Tiempos de Tarea (MIN)

TARE
PRED DESCRIPCIÓN Optimista Mas probable Pesimista
A
(a) (m) (b)
A - Desalojo de pasajeros 12 15 20
B - Descarga de equipaje 20 25 35
C - Reabastecimiento de combustible 27 30 40
D A Limpieza del interior 12 15 20
E A Carga de la comida 12 15 20
F B Carga del equipaje 15 20 30
G D Abordaje de los pasajeros 15 20 30
H C,E,Fy G Realización de la revisión de seguridad 10 10 10
Solución:
1) Calcular y V para cada una de las actividades.
Tiempos de Tarea (min)

TAREA DESCRIPCIÓN V
(a) (m) (b)
A Desalojo de pasajeros 12 15 20 15,3333 1,7778
B Descarga de equipaje 20 25 35 25,8333 6,2500
C Reabastecimiento de combustible 27 30 40 31,1667 4,6944
D Limpieza del interior 12 15 20 15,3333 1,7778
E Carga de la comida 12 15 20 15,3333 1,7778
F Carga del equipaje 15 20 30 20,8333 6,2500

G Abordaje de los pasajeros 15 20 30 20,8333 6,2500

H Realización de la revisión de seguridad 10 10 10 10,0000 0,0000
2) Trazar la red de actividades con D (Tiempo esperado) y calcular la ruta critica.

1 D=15.3333 3
15.3333 15.3333 30.6666 30.6666

E = 15.3333
A=15.3333 G=20.8333
0 4 H = 10 5
C = 31.1667
0 0 51.4999 51.4999 61.5 61.5
B = 25.8333
F = 20.8333
30.6666 25.8333
3) Calcular el acumulado de los tiempos esperados y el acumulado de las
varianzas en cada uno de los nodos (eventos).
Nodo (evento) Ruta
1 (0,1)* 15.3333 1.7778 1.3333

2 (0,2) 25.8333 6.2500 2.5000
3 (0,1,3)* 30.6666 3.5556 1.8856
4 (0,1,3,4)* 51.4999 9.8056 3.1314
5 (0,1,3,4,5)* 61.5000 9.8056 3.1314
* Ruta critica
Luego el tiempo esperado de culminación del proyecto será: 61.5 minutos, varianza
acumulada de 9.8056 y Desviación Estándar 3.1314
4) Para calcular la probabilidades se construye la siguiente tabla:

Nodo Ruta ESi
TPi Ki P(Z≤Ki)
(evento) (Media)
1 (0,1)* 15.3333 1.7778 1.3333 18 2.0000 97.72%
2 (0,2) 25.8333 6.2500 2.5000 24 -0.7333 23.1677%
3 (0,1,3)* 30.6666 3.5556 1.8856 28 -1.4142
4 (0,1,3,4)* 51.4999 9.8056 3.1314 53 0.4791
5 (0,1,3,4,5)* 61.5000 9.8056 3.1314 60 -0.4790 31.596%

Donde:
TPi : Tiempos probables asignados por el analista o gerente de proyectos.
P(Z≤Ki) : Ver tabla de Distribución Normal
Calculo para K = - 0.7333
-0,73 1 - 0,7673 =0,2327

-0,7333 X
-0,74 1 - 0,7704 = 0,2296
Interpolando:
0,01 0,0031
=
0,0033 0,2327 - X
Luego:
X = 0,231677 , entonces, X = 23.1677%
Dado una probabilidad también se puede obtener el tiempo de terminación del proyecto bajo
esas condiciones de probabilidad.
Por Ejemplo:
En el proyecto anterior calcular el tiempo de duración sabiendo que la probabilidad que se
de es del 95.05%
En este caso se busca el valor en la tabla de Distribución Normal 95.05% = 0.9505 y este valor esta
para un Z = K = 1.65. Reemplazando este valor en la formula de K se tiene:
TP = 66.66681 = 66.67 minutos.
Podemos Notar que:

 Cuando el TPi asignado por el usuario se aproxima al tiempo optimista la probabilidad de
que se ejecute el proyecto disminuye.

 Cuando el TPi asignado por el usuario se aproxima al tiempo pesimista la probabilidad

de que se ejecute el proyecto aumenta.
Recomendación:
Cuando un proyecto tiene más de una ruta crítica se debe tener en cuenta aquella que tenga mayor
Varianza (o Desviación Estándar).
BIBLIOGRAFÍA.
 Taha, Handy, “Investigación de Operaciones”; Alfa Omega Grupo Editor, S.A. Quinta
Edición. México. 1995.
 Gallagher, Charles, “Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administración”; Ed. Mc Graw Hill Internacional. México, 1982.
 Gould J. , “Investigación de Operaciones”. Ed. Prentice Hall. 1987.
 Prawda, Juan, “Métodos y modelos de investigación de operaciones”. Vol I; Ed.
Limusa; México. 1982.
 Tierouf, Robert J., “Toma de decisiones por medio de investigación de operaciones”;
Ed. Limusa; México; 1989.

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IÍNDICE

La Planeación, programación y control de proyectos es una actividad inherente a cualquier

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS CON PERT-CPM

Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 11

La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases básicas: Planeación,

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 12

Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:

Esta representación No es valida. Dos actividades tienen el mismo nodo de origen y

Representación Valida. Donde D1 es actividad Ficticia o Artificial.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 13

actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de

Determinación de la Ruta critica:

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 14

Procedimiento para construcción del diagrama de flechas:

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 15

A Compra de las materias primas Ninguno

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 16

Individualmente desarrolla las siguientes actividades.

2.- Dada la siguiente tabla construir el diagrama de flechas.

DIAGRAMAS DE TIEMPO Y NIVELACION DE RECURSOS

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 17

Se toman en cuenta los siguientes tiempos:

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 18

D=1 D3=0 K=2

RESUMEN DE CÁLCULO DE TIEMPOS Y HOLGURAS

El diagrama de tiempo es el producto final de los cálculos de una red de actividades.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 19

El diagrama de tiempo puede convertirse en un programa calendario apropiado para el uso

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 20

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE TIEMPO

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 21

DIAGRAMA DE NIVELACION DE RECURSOS

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 22

Emplearemos solo la Duración Normal para la construcción de la red de actividades

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 23

RESUMEN DE CÁLCULOS DE TIEMPOS Y HOLGURAS

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 24

PROGRAMACIÓN QUE INICIE LO MAS PROXIMO POSIBLE ( TIP )

DIAGRAMA DE CARGA Y NIVELACION DE RECURSOS

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 25

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 26

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 27

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 28

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 29

CONSIDERACIONES DE COSTO EN LA PROGRAMACION DE PROYECTOS

Costo Directo Costo indirecto Costo Total

La programación de proyectos considerando costos esta asociado a los Costos Directos.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 30

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 31

2. En la tabla de actividades calculamos la Reducción Límite y su pendiente de costo de

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 32

Ahora tenemos dos rutas criticas: ( A, D, E, F, H ) y ( A, G, D 2, F, H ). Por lo tanto el análisis

Se mantienen las dos rutas críticas, pero la actividad A ya llego a su DL.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 33

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 34

En la RC1 se reduce la actividad E (PC = 600) y en la RC2 se reduce la actividad G (PC =

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 35

1. Se tiene la siguiente programación de actividades:

Tiempo Tiempo Costo Costo