Master en Negocios Libro 09
Master en Negocios Libro 09
Master en Negocios Libro 09
Master en negocios
Editor Responsable
Pablo Maas
Coordinación editorial/MATERIABIZ
Federico Ast
Giselle Ungar
Circulación
Gabriel Bater
Marketing
Juan Gujis
Verónica Zanaria
diseño y diagramación
Mariano Nuñez Freire
con la colaboración de Fernando Romei Seeber
IlustraciOnES
Kalil Llamazares
Fernando Glionna
ISBN 978-987-07-0596-3
V. Emprendedores
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer
VI. Estrategia
Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón.
VII. Finanzas
Para quienes no son directores financieros
VIII. it y operaciones
Un recorrido por la cocina de la empresa
X. Inventando el futuro.
El mundo de los negocios en el año 2020
Gobierno corporativo
En búsqueda
Nos hemos acostumbrado a leer, ver y es-
cuchar, en los medios masivos de comu-
nicación, noticias referidas a grandes cor-
del equilibrio poraciones que hasta hace poco nos
escandalizaban (o cuanto menos, nos sor-
en conflicto
do entre nosotros. Las distintas formas en
que se presenta (corrupción, falsa infor-
mación o apropiación de bienes), son mo-
tivo de discusión tanto académica como
Manuel Sbdar televisiva.
Director de MATERIABIZ.
Director Executive Education
Entre la sustanciosa y calificada información
ESADE Business School, campus Buenos Aires.
que reseña este libro, las estimaciones de
la ACFE (Association of Certified Fraud Exa-
miners), nos advierte que las empresas
norteamericanas perderían, como conse-
cuencia de acciones fraudulentas, un mon-
to cercano al siete por ciento de sus ingre-
sos anuales. Para el año 2008, el monto
ascendería a unos 994 mil millones de
dólares, casi tres veces el producto interno
bruto argentino. Impactante.
En búsqueda
del equilibrio
entre intereses
en conflicto
10 CAPITULO 1
Gobierno corporativo en tiempos de crisis
24 CAPITULO 2
Gobierno corporativo y regulaciones públicas
40 CAPITULO 3
Los dilemas de la compensación ejecutiva
60 CAPITULO 4
Prevención y detección de fraudes corporativos
80 CAPITULO 5
El fenómeno de la RSE
102 CAPITULO 6
El líder de la organización
118 CAPITULO 7
Presente y futuro del gobierno corporativo
CAPÍTULO 1 ¿Qué es recursos humanos? | 9
10 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 1
Gobierno corporativo
en tiempos de crisis
Bernardo Kliksberg
“La crisis económica actual está costando al mundo trillones de dólares, millones de traba-
jos perdidos, una gran pérdida de confianza en los mercados financieros, y una regresión
en nuestros esfuerzos para reducir la pobreza global. Es el resultado de la combinación de
severas fallas. La falla en ética corporativa es una de ellos. Una que está en el epicentro de
este terremoto financiero y económico”.
“Estamos enfrentando una falla sistémica. La crisis global no ha sido causada por un shock
externo, como un ataque terrorista o la manipulación de los precios del petróleo por un
grupo de países. Ha sido creada por el mismo sistema, por el sistema que hemos creado,
y por una combinación tóxica de comportamientos antiéticos de las empresas y la falla en
la regulación y supervisión de sus actividades. La crisis expuso también las deficiencias de
las instituciones internacionales”.
1 El autor analiza en detalle las lecciones de Enron en su obra Más ética, más desarrollo (19ª edición,
Temas, 2009).
2 Para más información, ver el capítulo 4, Prevención y detección de fraudes corporativos, del presente tomo.
'60
dos, y de buena calidad. Esa es la exigencia de los stakeholders. Se está desarrollando a
toda marcha una nueva disciplina, la de auditoría de balances sociales que certifica sus
contenidos ante la sociedad.
Ahora bien, detrás de la idea de los balances sociales hay toda una revisión profunda
del rol de la empresa en la sociedad, y del relacionamiento del gobierno corporativo con
A comienzos ella. La resumió Sir Adrian Cadbury (informe al Banco Mundial, 1999) planteando que
de la década el gobierno corporativo debería estar preocupado “en lograr un equilibrio entre objeti-
Milton Friedman
declaró el
vos económicos y sociales, y entre objetivos individuales y comunitarios...”. El objetivo,
“aislamiento social” planteó, “debería ser alinear tan cerca como sea posible los intereses de los individuos,
de la empresa las empresas, y la sociedad”.
privada. En este siglo XXI en que la empresa ha dejado de ser una “campana de cristal” aislada,
como la quería Friedman, para convertirse en “rendidora de cuentas sobre sus accio-
nes”, los contenidos del gobierno corporativo se han extendido y complejizado.
¿Qué es, en la práctica, el gobierno corporativo? Un acucioso estudio sobre el gobierno
corporativo, que se realiza anualmente desde hace una década (Heldrick@Struggless),
examina tres planos centrales.
Primero, la transparencia, el nivel de información que el Consejo Directivo de las corpo-
raciones transmite respecto a sus directores, remuneraciones y comités. Segundo, la
composición del Consejo. Aquí se indaga sobre su independencia, diversidad y la com-
posición de los comités. Tercero, el estilo de trabajo del Consejo. Ello involucra factores
como la frecuencia de las reuniones, la disponibilidad de los directores, los niveles de
asistencia, la duración de los mandatos, y otros similares.
Ahora bien, ¿en qué estado están las empresas europeas, según la edición 2009 del
estudio?
En transparencia, bien, porque la mayor parte de las normativas europeas y nacionales
obligan a las empresas que cotizan en bolsa a informar sobre sus Consejos Directivos.
En cuanto a independencia y diversidad, hay vacíos significativos. Uno de ellos es el
de género. Las mujeres sólo forman el 9,9 por ciento de los miembros de los Consejos
europeos. Una de cada tres empresas no tiene ninguna mujer en su Consejo. Las cifras
3 Para más información, ver el capítulo 5, El fenómeno de la Responsabilidad Social Empresaria, del pre-
sente tomo.
Hasta finales de 2001, Enron era una empresa modelo, penalizando su inobservancia como un modo de proteger
la séptima en tamaño de los Estados Unidos y la pri- tanto al inversor como al valor intangible que representan
mera energética mundial. Su estruendoso derrumbe los mercados de capitales. Por eso se habla del “double ROI:
inauguró la era de los megafraudes empresariales y Return on Investment PLUS Return on Integrity”.
una nueva agenda de gobierno corporativo. Actualmente, las mejores prácticas proponen la introducción
de comités como modo de activar la relación del Directorio
En julio de 2002, el Congreso norteamericano sancionó la con la empresa bajo su gobierno.
Ley Sarbanes-Oxley (SOX), la más importante reestructu- Así, se destacan exigencias de implementar un Comité de
ración de las prácticas empresarias desde la época de Franklin Auditoría (responsable de fijar el plan de auditoría, contratar
D. Roosevelt. Entre otros objetivos, SOX se propone super- al auditor externo y revisar sus conclusiones), de Finanzas
visar, regular y disciplinar a las firmas de auditoría. (responsable de vigilar y controlar los compromisos finan-
Sin duda, este tipo de normativas son necesarias pero no su- cieros y el control de gestión) y el Comité de Compensaciones
ficientes para paliar la crisis desatada por Enron. SOX viene a (responsable de la selección, la contratación y el plan de
reforzar la tradicional tendencia unidimensional de centrar compensaciones de los ejecutivos principales).
tanto el gobierno corporativo como el control de la gestión en Aunque la ley no lo exige, toda gran empresa debería con-
las áreas financieras, legales y de control de las empresas. tar también con un Comité de Gestión Humana y Respon-
Sin embargo, el caso emblemático de Enron muestra que sabilidad Social (con la función de velar por las políticas y
la crisis financiera, en realidad, fue el resultado de tensiones las acciones relacionadas con los distintos stakeholders) y
derivadas de los juegos de poder. La alquimia contable y la un Comité de Tecnología y Servicios a Clientes.
alteración de los controles no fueron el desastre sino sólo Por otro lado, un control efectivo de la gestión también
su expresión. El verdadero desastre estaba entre los direc- exige una presencia más activa de los miembros del Direc-
tivos y las estructuras de gobierno corporativo. torio, algo que va en contramano de la presencia de los
Como agudamente ha señalado Osvaldo Marzoratti, “el mismos directores en varias sociedades a la vez. Esta es
presidente del Directorio (…) es una figura decorativa que una práctica que debe revisarse para ganar en eficacia.
convoca y preside el Directorio, pero no tiene injerencia Por otra parte, el Presidente del Directorio no debería ser
alguna en el manejo societario (...) El poder real de una el CEO. La separación de ambas funciones es central para
corporación está en el CEO”. el equilibrio de poderes puesto que el Presidente tiene la
El gran dilema es la real dimensión del peso político de los responsabilidad última de velar por las acciones del CEO.
miembros del Directorio, su dedicación tanto al gobierno Un capítulo aparte merece la consideración del papel de
corporativo como al necesario control de la gestión ejecutiva los accionistas. En los países anglosajones, hoy existe un
y la responsabilidad última tanto legal como social por la fuerte movimiento encabezado por Nell Minow que invita
dirección de la empresa. En síntesis: la distribución efectiva a los accionistas a presentarse en las asambleas para con-
del poder y su ejercicio real con transparencia e integridad. trolar el desarrollo de su compañía.
En las empresas del mundo desarrollado, se observa una Básicamente, se trata de un desideratum difícilmente al-
tendencia de abandono de sus responsabilidades por par- canzable por problemas de conocimiento específico y
te de los representantes del accionariado frente a los cada tiempo disponible. Tal vez una acción más directa de rela-
vez más complejos y sofisticados equipos gerenciales, con cionamiento con los accionistas dispersos (hoy casi nula)
el CEO a la cabeza. podría ayudar a crear un vínculo de mayor conexión e interés.
Por lo tanto, en la era post Enron se genera la necesidad de El correo electrónico y los blogs facilitan esta tarea que
definir y asumir los roles complementarios que debieran antes era casi imposible.
darse entre Directorio y gerencia. Precisamente, hoy las
principales bolsas del mundo exigen, a las empresas que Extracto revisado por MATERIABIZ sobre la ponencia de
deseen cotizar en ellas, INTEGRIDAD y TRANSPARENCIA Saturnino Herrero Mitjans en el Foro Ecuménico Social
en el funcionamiento del Directorio, sus relaciones con el
CEO y demás staff corporativo. Saturnino Herrero Mitjans. Miembro del Consejo Asesor de
Lo mismo ocurre con la información al mercado inversor sobre ESADE Business School - Campus Buenos Aires. Autor de La
novedades y anticipos vinculados con la marcha de los nego- comunicación incomunicada (2005) con la colaboración de
cios de la empresa, sus pronósticos y resultados económicos. Daniela Mora Simoes y Marcela Noble Herrera, y de La co-
De esta forma, hoy se observa una exigencia por hacer de municación cosificada (2008), ambas obras editadas por Edi-
la TRANSPARENCIA una práctica habitual en los negocios, torial TEMAS.
La estafa de Enron no fue un mero fraude perpetrado Una primera conclusión: Cuando falla la ética, comienza
por unos pocos ejecutivos inescrupulosos. Los sistemas un esfuerzo legislativo por crear cuerpos normativos que
de recursos humanos tienen gran impacto sobre nues- emparchan lo que ya fue transgredido.
tro comportamiento en la empresa. Y, cuando los in-
centivos son perversos, los resultados suelen ser de- Sin embargo, otra consultora global no cayó como Ander-
sastrosos... sen: McKinsey. En 1997, algunos ejecutivos de esta pres-
tigiosa firma lanzaron lo que llamaron La guerra por el
La empresa es un terreno de acciones. El observador juzga, talento.
pero el que toma las decisiones es el que vive. El primero
es el terreno de la moral, el segundo de la ética, más ati- Bajo ese nombre iniciaron una extensa investigación acer-
nado para el análisis de lo que se sucede con comporta- ca de cómo las compañías más exitosas de los Estados
mientos, necesidades, acciones y elecciones concretas de Unidos manejaban el talento. Así, concluyeron que las
los que habitan esos espacios. empresas exitosas tenían gerentes generales obsesionados
con reclutar, promover y remunerar de manera despropor-
El enfoque de la ética es el que toma en cuenta las per- cionadamente superior a las personas consideradas talen-
sonas “involucradas” con sus comportamientos, emocio- tosas. ¿Y dónde McKinsey predicó y aplicó su apostolado
nes y modos de vinculación interpersonales. Es un terre- del talento?
no en que la acción del profesional de recursos humanos
debería ser certera; frente a una perspectiva moral, que Justamente, en Enron. Allí, estos consultores instalaron un
se enfoca en el buen accionar, por oposición a las malas star system consistente en contratar egresados de MBAs
acciones que se deben refrenar/domesticar/reprimir, de alto promedio, pagarles sueldos exorbitantes desde el
desconociendo la acción del sistema social sobre la con- primer día y promoverlos rápidamente para que no se
ducta. fueran (y así mantener retroalimentado el sistema).
Nada mejor que un ejemplo para comprender esta diferen- En estos star systems se refuerza la movilidad vertical, la
cia entre la mirada moral y la ética, y la manera en que aceleración del crecimiento, el éxito individual por sobre el
puede contribuir a la praxis del profesional de recursos éxito colectivo, el up or out, la necesidad de exhibir resul-
humanos. tados, la avidez por generar números positivos, el marketing
personal y la codicia. Un rasgo resultante: la generación de
Se trata de lo que se ha dado en llamar el escándalo Enron. un enorme temor al fracaso.
Su colapso, con efecto tsunami, arrastró al fondo del mar
al coloso global de la auditoría, Arthur Andersen. Como Un punto no tan visible (aunque no menor a los fines de
consecuencia inmediata, el Congreso de los Estados Unidos este análisis) es la dimensión psicológica. A aquellos eva-
promulgó la ley Sarbanes-Oxley de buen gobierno corpo- luados como de alto potencial, se les hace creer que son
rativo (llamada habitualmente por su anagrama SOX) que inteligentes.
se enfoca en la reforma de las prácticas contables e infor-
mativas de las empresas cotizantes en bolsa. SOX rápida- Se ha estudiado que puede haber dos posiciones sobre la
mente se convirtió en una norma de aplicación generaliza- propia inteligencia: se la percibe como un rasgo fijo, o como
da en las empresas. algo maleable desarrollable en el tiempo. Si a ello se le
9,9%
Mujeres en
• Hacer mayor uso de comités especializados que se reúnan en forma independiente.
• Mejorar la dinámica de las reuniones llevando a cabo evaluaciones anuales.
Hacen falta muchas reformas para que estos órganos (que son claves para que haya
Consejos Europeos
decisiones de calidad y responsabilidad social) operen como corresponde.
En cuanto a indepen-
dencia y diversidad de Campbell y Sinclair (The McKinsey Quarterly, febrero 2009) mencionan un caso ilus-
los Consejos Directivos, trativo de algunas de las dificultades de los Directorios para pensar de modo indepen-
hay vacíos significati- diente. Una empresa llevó a un consultor al Consejo de Administración para que faci-
vos, uno de ellos es el litase la discusión de un nuevo plan estratégico. En una primera reunión, se definieron
de género ya que las las premisas de la estrategia. Luego, el consultor se reunió por separado con cada uno
mujeres sólo forman de los miembros del Consejo en un marco confidencial. Después volvió a presentar las
el 9,9 por ciento de
los miembros de los
opiniones al Consejo. Se mostró que lo que habían generado como grupo no era válido
Consejos europeos. a nivel personal para la mayoría de ellos. Cuando se les consultó individualmente mos-
traron sus discrepancias.
La detallada evaluación del Grupo de Gobierno Corporativo de OECD (Kirkpatrick,
2009) sobre sus fallas en la crisis actual en los países desarrollados, plantea una exi-
gente agenda de grandes temas que mostraron debilidades pronunciadas no sólo en las
instituciones financieras sino en muchas no financieras. Entre ellos, señala:
4 Para más información, ver el capítulo 3, Los dilemas de la compensación ejecutiva, del presente tomo.
En la misma dirección, el Fondo de Estabilidad Financiera (2008) hace notar que “la pobre
evaluación de créditos de las agencias de calificación de riesgo ha contribuido tanto a la
generación como al desarrollo de los recientes eventos. En particular, las agencias asig-
naron altos ratings a deudas suprime complejamente estructuradas basadas en datos
históricos inadecuados, y modelos equivocados”. La Comisión de Valores de los Esta-
dos Unidos está proponiendo actualmente reformas para regular las agencias, en planos
como los conflictos de intereses, las políticas internas, y las prácticas gerenciales.
La calidad del gobierno corporativo es crítica para la sociedad. También lo es para las
mismas empresas. Así lo ilustra un estudio de Gompers, Ishil y Metrick (2003), que
demuestra que “las empresas con más fuertes derechos del accionista tienen mayor
valor como empresas, mayores utilidades, mayor crecimiento de sus ventas (…), los in-
versores que compran empresas con los más fuertes derechos democráticos y venden
empresas con los derechos más débiles, tienen ganancias anormales”.
¿Cuándo hay un buen gobierno corporativo? Además de todos los temas antes referi-
dos, en el siglo XXI, un test central será el grado en que la alta conducción de la empresa
asuma a fondo el paradigma de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Internet
Sectores muy amplios de las sociedades democráticas, al mismo tiempo que exigen éti- Los consumidores
ca a los liderazgos políticos, la piden también a las empresas, sus Consejos de Dirección tienen un instrumento
y sus altos ejecutivos. Los pequeños accionistas y los grandes fondos institucionales poderoso como Internet,
basados en ellos, como las cajas de jubilaciones y de pensiones, los consumidores cre- que les permite trans-
cientemente exigentes por sus derechos y una sociedad civil cada vez más activa están mitir información uni-
versalmente, realizar
demandando una extensa agenda de políticas corporativas.
convocatorias en tiempo
No lo hacen desde la simple apelación. Han mostrado importantes capacidades para récord, y hacer sentir a
movilizar a la opinión pública, sancionar y premiar. Desde boicots a empresas con con- diario su opinión.
ductas conflictivas con el interés general, hasta los sitios en Internet de ONGs que vi-
gilan de cerca las actividades de empresas cuestionadas. Son actores muy significados
del entramado democrático moderno. Ahora tienen, además, un instrumento poderoso
como Internet, que les permite transmitir información universalmente, realizar convo-
catorias en tiempo récord, y hacer sentir a diario su opinión.
Pero cuando piden Responsabilidad Social Empresaria, ¿qué entienden por ella? Están
demandando que la empresa esté llevando adelante, por lo menos, los siguientes con-
juntos de políticas:
5 Para más información, ver el capítulo 7, Conciliando vida personal y vida laboral, del tomo 1, Capital
Humano.
6 Para más información, ver el capítulo 6, Negocios verdes, del tomo 10, Inventando el Futuro.
3.6) Coherencia
Se espera que no haya doble código ético. Se han sucedido los casos de trasnaciona- Visión estratégica
Un buen gobierno
les que, bajo la vigilancia de la opinión pública de su país sede, respetan las normas
corporativo tiene
éticas en el mismo, pero son transgresoras abiertas en temas como el medio am- que tener una visión
biente o el trabajo infantil, en sus inversiones en países en desarrollo. Son pro verdes estratégica sobre cómo
en los Estados Unidos o Inglaterra, pero depredadoras del medio ambiente en países hacer avanzar a la
africanos o en Perú. empresa en RSE.
Para las sociedades democráticas, la RSE no es un juego de palabras elegante como
lo es para algunas empresas. Significa políticas concretas como las enunciadas. Hoy
se miden con parámetros cada vez más precisos y hay tablas que rankean a las em-
presas según su grado de cumplimiento con ellas. Los niveles de RSE están incidien-
do cada vez más en cuestiones como la competitividad global de las empresas, la
productividad de su personal, la capacidad de atraer los mejores talentos, y su valor
financiero en los mercados. La reputación es un intangible de peso creciente en so-
ciedades informadas y muy susceptibles a la ética.
En esas condiciones, el buen gobierno corporativo tiene que tener una visión estra-
tégica sobre cómo hacer avanzar a la empresa en RSE. Las empresas que dejan a un
lado el tema (o lo escabullen en los hechos practicando, como lo señalaba un alto
ejecutivo español, una Responsabilidad Social Decorativa) están afectando su susten-
tabilidad, creando ilegitimidad y sometiéndose a elevados riesgos.7
4) La educación importa
7 Para más información, ver el capítulo 5, El fenómeno de la Responsabilidad Social Empresaria, del pre-
sente tomo.
A inicios de los 90, dos especialistas (Monks y Minow, 1991) en gobierno corpora-
tivo señalaban: “Las corporaciones determinan más que ninguna otra institución el
aire que respiramos, la calidad del agua que bebemos, aun donde vivimos. Sin em-
bargo, no rinden cuentas ante nadie”.
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change. McKinsey Quarterly.
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Segal, David (18/3/09). The silence of the Oracle. The New York Times.
Smith, Adam (1759). The theory of Moral Sentiments. Cambridge University Press.
8 Señala Saturnino Herrero Mitjans (2009): “Urge de empresa y gobierno trabajar activamente en la
revisión de las regulaciones de los prácticas financieras y comerciales, y de las prácticas y estándares
de gobierno corporativo; la presente crisis es suficiente argumento para hacerlo sin más excusas”.
La formación gerencial en la encrucijada. Seminario Internacional Universidad-Empresa. Fundación
Carolina, Fondo España-PNUD, Madrid.
Gobierno corporativo y
regulaciones públicas
Pablo Daniel Wagner
En otro capítulo de este libro se describen los casos de fraudes corporativos perpe-
trados, a comienzos de este siglo, en organizaciones como Enron y WorldCom.1 Estos
hechos han desencadenado una serie de reflexiones acerca del gobierno corporativo
y también nuevas regulaciones para incrementar la transparencia de las organizacio-
nes. Así, los gobiernos de distintos países han sancionado leyes con el propósito de:
1) Regular las relaciones entre la Gerencia, el Directorio, los accionistas y otros grupos
de interés; 2) Establecer la estructura para definir los objetivos de la organización, los
medios a utilizar para lograrlos y cómo medir el desempeño; 3) Brindar incentivos a la
Gerencia y al Directorio para alcanzar los objetivos de la compañía.
Todo esto, en última instancia, pretende restringir el abuso de poder de los gerentes y
de los grupos de control sobre los recursos corporativos, incrementar la transparencia y
sustituir la influencia por la institucionalidad. En los siguientes apartados, presentaremos
las principales regulaciones públicas sancionadas, en los últimos años, en materia de
gobierno corporativo.
• Una declaración anual acerca del control interno sobre el proceso de generación de
estados contables, acompañado por un informe de revisión emitido por el auditor
externo (Sección 404, Management assessment of internal controls).
1 Para más información, ver el capítulo 4, Prevención y detección de fraudes corporativos, del presente tomo.
• Los auditores externos deben ser designados por el Comité de Auditoría del Direc-
torio y deben reportar directamente a este Comité.
• Los directores no ejecutivos deben reunirse con mayor frecuencia. Así, podrán tener
mayor poder dentro de la empresa y controlar mejor al management.
1.4) IFRS
2 Para más información, ver el capítulo 4, Prevención y detección de fraudes corporativos, del presente tomo.
3 La independencia de un director se define por vía negativa. La legislación establece cuando NO se
produce la independencia del director, en función de la relación laboral, de negocios, de parentesco
y otras vinculaciones con los accionistas. En caso de que ninguno de los supuestos se cumpla en la
realidad, entonces el director es independiente.
4 Para más información, ver más adelante en el presente capítulo.
5 Para más información, ver el capítulo 4, Prevención y detección de fraudes corporativos, del presente tomo.
IFRS
International Financial
• Ley N° 19550 de Sociedades Comerciales.
6 Para más información, ver el capítulo 6, Los mercados financieros, del tomo 7, Finanzas.
7 Las compañías que cotizan en bolsa deben informar si cumplen con las buenas prácticas de gobierno
corporativo. En caso contrario, deben justificar por qué no lo hacen.
Fundado en 2001, el Instituto Argentino para el Gobierno Corporativo (IAGO) procura con-
tribuir al incremento del valor de las organizaciones a través de la mejora de sus gobier-
nos, manteniendo alineados los intereses de los distintos incumbentes.
Sus objetivos consisten en asistir a las organizaciones privadas y públicas de la Argen-
tina en la promoción de altos estándares profesionales para las conductas, prácticas y
desempeño de los órganos de gobierno de las corporaciones y mantener informados a
los Directorios y sus directores con relación a las cuestiones importantes que enfrentan
en el desempeño de sus respectivos roles.
En 2004, el IAGO emitió el Código de Mejores Prácticas de Gobierno de las Organizacio-
nes para la República Argentina. Los aspectos centrales tratados en el código son: 1) El
Directorio; 2) El Presidente del Directorio; 3) Comités del Directorio (de Auditoría, de
Remuneraciones, de Nominaciones y Gobierno Corporativo, de Finanzas); 4) Los Accio-
nistas; 5) Conflictos de interés; 6) Transparencia, fluidez e integridad de la información;
7) Auditoría; 8) Administración y resolución de controversias; 9) Grupos de interés y
responsabilidad social. En la próxima sección revisaremos algunas de estas prácticas
de buen gobierno.
3) El Directorio
8 En el caso de compañías cuyo capital se encuentra concentrado, como se observará más adelante, el
rol de los directores independientes consiste en proteger los intereses de los accionistas minoritarios
y otros stakeholders que no tienen acceso a los recursos ni a la información que sí posee el accionista
de control.
• Organizar y presentar la orden del día para las reuniones. Cuando realiza la convo-
catoria a la reunión del Directorio, el presidente indica la orden del día con los temas
a tratar. De todos modos, cualquier otro director puede solicitar la convocatoria a
la reunión con orden del día estipulada. Si, dentro de los cinco días, el presidente no
responde a la solicitud, cualquier director puede convocar.
9 Para más información, ver el capítulo 3, Los dilemas de la compensación ejecutiva, del presente tomo.
• ¿El Directorio recibe la información adecuada para entender y controlar las activida-
Una serie de des y los riesgos de la organización?
preguntas
Nos permitirán saber si • ¿Tiene la organización procesos y controles para monitorear las funciones de audi-
el Directorio de nuestra toría interna y externa?
organización se ajusta
a las mejores prácticas. • ¿Tiene el Directorio los procesos necesarios para controlar el cumplimiento de los
deberes y obligaciones de la organización?
• ¿Los valores éticos y la integridad son los que guían las decisiones?
En caso de que exista al menos una respuesta negativa a algunas de estas preguntas, es
necesario destinar mayores esfuerzos en mejorar las prácticas de gobierno corporativo.
10 Para más información, ver el capítulo 5, Financiando la empresa, del tomo 7, Finanzas.
11 Para más información, ver el capítulo 4, Prevención y detección de fraudes corporativos, del presente tomo.
Estrategia
Operaciones del Directorio
Accionistas
Creación de Valor
Liderazgo Empleados
Clientes
Monitoreo y
Evaluación Proveedores
Reguladores
Cultura
Corporativa Comunidad
12 Un bajo nivel de desarrollo del mercado de capitales se manifiesta en un bajo nivel de emisiones
primarias y secundarias por parte de las empresas, así como en un bajo nivel de capitalización,
volumen de transacciones y número de empresas que cotizan sus acciones o emiten deuda. Para más
información, ver el capítulo 6, Los mercados financieros, del tomo 7, Finanzas.
13 En la Argentina, sin embargo, no se dado esta situación. Esto contrasta con la experiencia internacio-
nal, donde se observa que los inversores institucionales valoran fuertemente los aspectos relacio-
nados con las buenas prácticas de gobierno corporativo al momento de decidir dónde asignar sus
inversiones, al mismo tiempo que muestran un rol activo dentro de las empresas.
14 Para más información, ver el capítulo 5, El fenómeno de la Responsabilidad Social Empresaria, del
presente tomo.
Inicialmente, las organizaciones adoptaban buenas corporativo de carácter obligatorio: la Ley Sarbanes-
prácticas de gobierno con la expectativa de reducir su Oxley.
costo de financiamiento en el mercado de capitales. Esta ley, como tantas otras que surgieron como consecuen-
Tras los escándalos de principios del siglo XXI, la Ley cia de una crisis bursátil (la de 1930, por ejemplo, originó
Sarbanes-Oxley impuso severas regulaciones. Y, sin la actual Ley de Mercado de Valores y la formación de la
embargo, no pudo evitarse la crisis subprime. Entonces, SEC, en los Estados Unidos), incrementó los controles y
¿debería ser obligatorio el gobierno corporativo? El exigencias para las empresas y estableció graves condenas
debate está abierto... para ejecutivos que perpetren cualquier tipo de maniobra
contable o similar. También modificó el accionar de las
Los principios de buen gobierno corporativo son aplicables firmas de auditoría externa, que comenzaron a estar celo-
a cualquier tipo de organización. Sus objetivos y el conjun- samente supervisadas por un organismo especializado. De
to de prácticas para alcanzarlos son válidos tanto para este modo, la Ley Sarbanes-Oxley logró reducir significa-
firmas en la oferta pública como para empresas de capital tivamente la frecuencia de escándalos corporativos por
cerrado. fraude contable.
Sin embargo, las corporaciones pioneras en la aplicación Es curioso analizar el comportamiento de los inversores
de estos principios fueron aquellas que cotizaban sus poco tiempo después de la crisis de 2002, una vez recu-
acciones en las principales bolsas del mundo buscando perada la confianza en los reportes contables de las gran-
un desempeño económico-financiero e institucional su- des empresas. Nunca hubo tanta inversión en el exterior
perior, en un sentido amplio. Precisamente, la competen- de propios estadounidenses, que justamente trasladaban
cia por mayores fuentes de financiación a menor costo en sus capitales allí donde la Ley Sarbanes-Oxley no era
los mercados de capitales fue el principal incentivo que, obligatoria.
voluntariamente, tuvieron esas firmas para adoptar las Mercados como el londinense experimentaron repuntes
“recetas” del buen gobierno corporativo. El círculo virtuo- extraordinarios en materia de Ofertas Públicas Iniciales
so de la adopción voluntaria de esas best practices se (IPOs) en desmedro del ícono internacional: la NYSE. Y ello
completa con una amplia difusión de las mismas para no significó que estos mercados se desentendieran de la
conocimiento del mercado, con el propósito de construir importancia de un buen gobierno corporativo de las coti-
una sólida reputación al respecto que termine impactan- zadas. El principio de voluntariedad, acompañado de una
do en su calificación crediticia y expectativa de creación amplia divulgación de las prácticas empleadas por la em-
de valor para sus accionistas. presa o la aplicación de la técnica de “cumple o explica”,
La teoría económica sugiere, por tanto, que es el propio ha sido el modo en se ha implementado el gobierno corpo-
accionar del mercado de capitales el que crea espontánea- rativo en muchos mercados.
mente su propia regla -no escrita ni obligatoria- para dis-
tinguir firmas con mejores prácticas de gobierno de aque- La crisis subprime
llas que no las poseen. Esta es, pues, la visión de quienes
sostienen que debe respetarse el “principio de voluntariedad” Desde fines de 2008, la crisis subprime ha afectado a las
que ha caracterizado desde sus orígenes al estudio y pues- principales instituciones financieras estadounidenses que
ta en práctica del buen gobierno empresario. deben cumplir con la Ley Sarbanes-Oxley. Así, ha queda-
Ahora bien, la magnitud de los escándalos corporativos de do en evidencia que las nuevas obligaciones generadas
comienzos del siglo XXI (con Enron a la cabeza) generó la por la regulación no han prevenido todos los riesgos sig-
reacción de los gobiernos, que no podían asistir pasivos al nificativos.
derrumbe de los principales mercados bursátiles. La con- Sin embargo, aquellos que defienden la idea de incorporar
fianza de los inversores debía ser recuperada. Así, a me- más disposiciones de cumplimiento obligatorio sostienen
diados de 2002, el Congreso de los Estados Unidos san- que, en esta ocasión, la crisis no se ha generado por un dé-
cionó un conjunto de severas reglas de gobierno ficit en el reporte financiero. Y probablemente tengan razón
Es muy cierto que una regulación detallada y precisa con- Lo expuesto hasta aquí muestra la complejidad y seriedad
tribuye a disminuir la expectativa de fraude si la misma de las consecuencias de los temas de gobierno corporativo
está concebida con inteligencia. Pero también es verdad en múltiples dimensiones. Por lo tanto, es necesario seguir
que la regulación genera, en los actores del mercado, una investigando y divulgando sobre estos tópicos: contextua-
señal que puede ser contraproducente para el cumplimien- lizar las best practices a cada mercado para asegurar que
to de los objetivos de los reguladores: hace presumir a los las recomendaciones ataquen los conflictos de intereses
inversores que la existencia de un organismo de contralor que afecten a ese mercado en particular; fomentar la com-
capaz de monitorear el accionar de emisores e intermedia- petencia empresaria en materia de transparencia y buenas
rios non sanctos debería evitar e incluso prevenir al públi- prácticas de gobierno corporativo como mecanismo de
co de tales daños potenciales. reducción del costo de financiamiento en el mediano y
En mercados donde se negocian títulos de renta variable largo plazo; y estimular la adopción voluntaria de dichas
(el ejemplo por excelencia son las acciones de empresas) prácticas con especial foco en el proceso de gestión y co-
existen riesgos inherentes a cada inversión que no se municación de los riesgos de negocios. Educar acerca de
pueden eliminar y, en ocasiones, ni siquiera mitigar con los beneficios de la aplicación de las mejores prácticas de
la mejor de las técnicas de evaluación y divulgación de negocio es una de las acciones posibles para reguladores y
información. asociaciones empresarias.
La búsqueda de prácticas obligatorias que “prometan” al De este modo, la delicada tarea del regulador se simplifi-
inversor individual y no profesional una reducción sustan- cará y generará normas por excepción para aquellos temas
cial de los riesgos de pérdida de su capital invertido puede no cubiertos por el accionar de sus regulados. Asimismo,
convertirse en un bumerán que termine minando la legi- previo debate con ellos y con otros grupos interesados,
timidad regulatoria en otras áreas menos áridas. Justamen- podrá definir las modalidades menos traumáticas para una
te, conocer los límites de la capacidad regulatoria es fun- implementación efectiva. Así la bondad de las regulaciones
damental para evitar señales confusas y la “socialización podrá ser evaluada en el largo plazo por la frecuencia y
de pérdidas de particulares” (en el caso de las firmas “muy profundidad de las crisis sistémicas en el mercado finan-
grandes para caer”). ciero y bursátil.
Un aspecto que, sin duda, ha sido la gran falla del modelo De existir incumplimientos a reglas y daños ocasionados a
de gestión corporativa en la crisis subprime es el modo en terceros, los primeros deben ser juzgados por la Justicia
que las instituciones financieras administraron su exposición sobre la base del derecho positivo y los daños reparados
a los riesgos. Paradójicamente, las propias instituciones equitativamente. Sanciones ejemplares de conductas dis-
eran las más familiarizadas con modelos complejos de valiosas suelen ser instrumentos disuasivos para “estafa-
gestión de riesgos considerados, hasta hace poco, como dores de guante blanco” que han existido y que probable-
best practices. mente seguirán existiendo.
La crisis nos indica que algo significativo falló. Estas “me-
jores prácticas” necesitan un upgrade en materia de iden- Marcelo F. Kozak. Contador Público (UBA), ejecutivo de
tificación, valuación y mitigación de riesgos dentro de las empresa, docente universitario y Vicepresidente Segundo de
propias empresas y repensar el modo en que los mismos la Cámara de Sociedades Anónimas.
5) Conclusiones
Mejor gestión del Directorio: El Directorio es un órgano crítico para garantizar un buen
gobierno corporativo. En el pasado, han existido varios Directorios sin poder, elegidos
por el CEO, sin los skills generales o sin el conocimiento necesario del negocio para
supervisar al CEO. Con fines de evitar la repetición de estas fallas, el Directorio debe
estar compuesto por miembros que cuenten con las habilidades y las normas éticas
requeridas para cumplir con su función.
Mejor gestión del riesgo en las compañías: Implica que las compañías en general de-
ben mejorar sus procesos y sistemas con el objeto de medir adecuadamente los riesgos
y considerar si las acciones a realizar se encuentran dentro del nivel de riesgo adecuado
que asegure la sustentabilidad del negocio.15
La realización de estos ajustes con éxito permitirá obtener los siguientes beneficios:
VISIÓN MACROECONÓMICA
15 Para más información, ver el capítulo 7, Presente y futuro del gobierno corporativo, del presente tomo.
Bibliografía
IAGO (2004). Código de Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo.
IAGO. Presentaciones del Primer y Segundo Seminario de Gobierno Corporativo.
KPMG. Metodología para evaluación, análisis, diseño e implementación de Corporate Go-
vernance.
International Corporate Governance Network (ICGN). 2008 Yearbook.
OECD. White Paper sobre Gobierno Corporativo en América Latina
OECD (2004). Principles of Corporate Governance. Más información
Los dilemas de
la compensación
ejecutiva
Martín Ibañez-Frocham e Ivana Thornton
CEOs
Ganancias en alza
culados con ella, como los accionistas, el gobierno y el público en general.
A lo largo de este capítulo, presentaremos los componentes de la compensación de
alta dirección y brindaremos una serie de mejores prácticas para diseñar esquemas de
El alza del mercado de remuneración equilibrados y que generen los incentivos correctos para el logro de los
valores de las décadas objetivos organizacionales.
del 90 y la actual creó
ganancias sustanciales 1) Los componentes de la compensación del CEO
para los CEOs cuyos
salarios están ligados
Si bien existe una heterogeneidad de prácticas de compensación ejecutiva en las dis-
al comportamiento
de las acciones de sus tintas empresas o industrias, la mayoría de los paquetes ejecutivos están integrados
compañías. por tres componentes básicos: 1) Salario base; 2) Bono anual ligado a los resultados
contables; 3) Planes de incentivo de largo plazo (que incluyen las opciones de compra
de acciones, planes de acciones restringidas y planes de largo plazo en efectivo).
Asimismo, los ejecutivos participan de los planes de beneficios generales otorgados al
resto de los empleados y también reciben beneficios especiales, como planes de retiro
y pólizas de seguro de vida. A diferencia de los contratos de empleo de los gerentes
4 En promedio, una firma que es 10 por ciento más grande pagará alrededor de un 3 por ciento más a
su CEO.
Zona de incentivo
Bono Bono Bono
6 Para más información, ver el capítulo 6, La gestión del desempeño, del tomo 1 de la colección, Capital
Humano.
El plan 80/120: El método más común (que suele utilizarse en todas las compañías,
exceptuando la industria financiera) es el plan conocido como 80/120, ilustrado en la
Figura 2. Bajo una modalidad estricta del plan 80/120, el bono se paga si y sólo si el ni-
vel de desempeño excede al 80 por ciento del estándar de desempeño y el bono alcanza
el límite cuando el nivel de desempeño excede un 20 por ciento al estándar.
Si bien 80/120 es el modelo más frecuente para el umbral y el límite de desempeño,
existen otras combinaciones (en orden descendiente de uso), como los planes 90/110,
95/100, 50/150, 80/110, 90/120 y 80/140. Por falta de un mejor descriptor (y consis-
tentemente con la jerga de la industria) llamamos a estos planes 80/120, independien-
temente de los valores específicos establecidos para el umbral y el límite.
Otros planes: El resto de los métodos de pago incluyen los planes basados en fórmulas
y los planes discrecionales. El plan típico que se basa en una fórmula que determina una
bolsa de bonos que se distribuirá entre los participantes en base a una combinación de
8 Para más información, ver el capítulo 4, Prevención y detección de fraudes corporativos, del presente tomo.
9 Más adelante, se ofrecerán algunas mejores prácticas para evitar estos efectos indeseados de los
planes de bonos.
10 No obstante, la aceleración de las condiciones de ejercicio de la opción puede negociarse en el
acuerdo de desvinculación, especialmente cuando sigue un cambio de control en la organización.
11 Para más información, ver el capítulo 4, Compensaciones y beneficios, del tomo 1 de la colección,
Capital Humano.
Tradicionalmente, la creación de valor económico Tras los escándalos corporativos, salieron a la luz muchos
para el accionista ha sido el factor crucial en la fijación de los defectos de los esquemas tradicionales de remune-
de salarios para ejecutivos. No obstante, algunos ración. En efecto, la compensación basada exclusivamente
sugieren que los esquemas de compensación también en indicadores de rendimiento financiero suele generar
deberían incluir objetivos no financieros de respon- incentivos de corto plazo que, por el descuido de las rela-
sabilidad social... ciones con los stakeholders, pueden perjudicar la susten-
tabilidad de la organización.
La retribución a ejecutivos es un tema espinoso porque Así, en los últimos tiempos, han surgido propuestas de
constituye un punto clave del gobierno corporativo, la dis- vincular la remuneración de los ejecutivos al valor creado
ciplina que pretende minimizar la divergencia de intereses para los distintos grupos de interés. Las empresas social-
entre los propietarios de la empresa y sus directivos. mente responsables gozan de mayor reputación en el mer-
Precisamente, el salario es una manera de alinear el com- cado y tienen más probabilidades de crecer sustentable-
portamiento de los ejecutivos con los intereses de la orga- mente.
nización. Así, típicamente, los sistemas de retribución han De esta forma, agregar objetivos de responsabilidad social
estado dominados por la teoría de la agencia, que propo- a los indicadores estrictamente financieros puede ser una
ne una relación positiva entre el ingreso del directivo y los buena manera de alinear las acciones de los ejecutivos con
resultados de la empresa. la sustentabilidad de la empresa.
Según esta teoría, para incentivar a los ejecutivos a defen- Por el momento, se trata únicamente de una propuesta que
der los intereses de los accionistas, es necesario imponer debe ser estudiada en profundidad, ya que aún no está
un esquema de remuneración variable basado en los resul- clara la conexión entre la responsabilidad social y los re-
tados financieros. No obstante, si bien la teoría de la agen- sultados de largo plazo. Algunos hasta sugieren que la
cia es el paradigma dominante en compensaciones, no incorporación de objetivos de RSE a los esquemas de com-
existe evidencia concluyente sobre su capacidad para pro- pensación podría generar graves problemas de gobierno
mover el éxito de la organización. corporativo.
De hecho, algunos investigadores atribuyen los escándalos En definitiva, la fijación de salarios ejecutivos es todavía
empresariales al exceso de celo en la maximización del una ciencia imperfecta donde quedan muchos avances por
valor para el accionista sin reparar en sus efectos sobre realizar. En este marco, la propuesta de incluir considera-
otros grupos de interés. En escándalos como el de Enron, ciones de RSE tiene el potencial de progresar hacia una
ejecutivos muy bien pagos sobre esquemas basados en la alineación más perfecta de los intereses en juego, con be-
teoría de la agencia perjudicaron enormemente a emplea- neficios para accionistas, directivos y todos los stakeholders
dos y accionistas. de la organización.
Así, la ética empresarial y la responsabilidad social corpo-
rativa entraron en el debate sobre la retribución de los
ejecutivos.
Pascual Berrone. Profesor de IESE Business School, la escue-
¿Un salario vinculado a la creación de valor para los la de dirección de empresas de la Universidad
grupos de interés? de Navarra.
La crisis global puso en el ojo de la tormenta a los en los Estados Unidos, el CEO medio recibe alrededor de
millonarios paquetes de compensación de los CEOs. 1,5 millones de dólares por año.
Pero lo cierto es que el debate ya había comenzado No está nada mal. Sin embargo, si tenemos en cuenta que
varios años antes, cuando las desigualdades de ingre- estas personas llegan a trabajar unas 70 horas semanales,
sos entre el número uno y el trabajador promedio al- nos encontramos con que, en realidad, su salario por hora
canzaron picos históricos. ¿Pueden estas inequidades es de unos 450 dólares (lo cual tampoco está mal, pero es
afectar su autoridad moral para liderar? un ingreso comparable con los mejores médicos y abogados
de Norteamérica)
Richard Fairbank, CEO de Capital One, ganó durante el .
2006 casi 250 millones de dólares. Terry Semel, número Para el profesor Thomas Donaldson, por el contrario, el
uno de Yahoo , facturó 230 millones. En aquel año, los CEOs sistema de compensaciones ejecutivas está fuera de control.
de las 7.000 empresas norteamericanas que cotizaban en Por un lado, alega, el CEO no genera para la empresa el
bolsa cobraron, en conjunto, nada menos que 20 mil mi- valor de los ingresos que recibe. Por el otro, sus astronómi-
llones de dólares. cos cheques pueden ser un poderoso factor de desmorali-
Y estas cifras estratosféricas contrastan (cada vez más) zación de los empleados.
con el salario del grueso de los trabajadores de estas mis-
mas organizaciones. Según un estudio de BusinessWeek, Al fin y al cabo, los CEOs acostumbran pedir sacrificios a
en 1980 los ingresos del número uno eran aproximada- los trabajadores, prometiendo un futuro brillante del otro
mente 42 veces más elevados que los del trabajador pro- lado de la colina. Pero, según Donaldson, no queda claro
medio. En el 2006, la relación ya alcanzaba las 400 veces. cuál es la autoridad moral de la que goza el número uno
Así, mucho antes de la crisis global desatada en 2008, en cuando, desde su sillón forrado en dólares o desde el jet
los Estados Unidos muchos ya creían que los altos ejecu- corporativo, exige esfuerzos a empleados que cobran 400
tivos estaban abusando con sus paquetes de remuneración veces menos. Así, advierte este profesor, tras perforar un
y que esto podía tener serios efectos sobre los distintos techo de ingresos, cualquier líder pierde su legitimidad.
grupos de interés vinculados con la organización. En definitiva, todavía queda mucha tela por cortar (y más
¿El CEO realmente genera los millones de dólares que aún desde el estallido de la crisis). Al fin y al cabo, desde
cobra por su trabajo? ¿Puede un multimillonario mantener el punto de vista del CEO, ¿la abismal diferencia de com-
su credibilidad cuando pide sacrificios a los trabajadores? pensación por sobre el resto de los empleados está afec-
La prestigiosa escuela de negocios de Wharton (Universi- tando su credibilidad? Y, desde la perspectiva opuesta,
dad de Pennsylvania) reunió un panel de expertos para ¿cómo se siente un empleado cuando una persona que
analizar estos interrogantes. gana muchísimo más le pide “realizar sacrificios por el bien
de la compañía”?
Según el profesor Wayne Guay, desde una perspectiva más
amplia, los ingresos del CEO no son tan elevados. Si dejamos
de lado a los popes de las grandes corporaciones interna- Federico Ast. Licenciado en Economía (UBA) y Licenciado
cionales (que llegan a ganar hasta 2.500 dólares por hora), en Filosofía (UBA). Editor de MATERIABIZ.
12 Para más información, ver el capítulo 6, Los mercados financieros, del tomo 7 de la colección, Finanzas.
13 Para más información, ver el capítulo 2, Herramientas básicas de gestión y análisis financiero, del tomo
7 de la colección, Finanzas.
14 Para más información, ver el capítulo 4, Compensaciones y beneficios, del tomo 1, Capital Humano.
15 Para más información, ver el capítulo 2, Gobierno corporativo y regulaciones públicas, del presente tomo.
Los incentivos son la piedra angular de la vida corpo- uso de herramientas de compensación basadas en los re-
rativa. En este marco, Lehman Brothers, Bear Stearns sultados como las opciones sobre acciones (stock options)
y Goldman Sachs se enorgullecían de unos sistemas de o las gratificaciones mediante valores de renta variable
compensación a los que hoy se acusa de haber causado (equities).
la crisis financiera global...
Estas medidas se han convertido en moneda corriente en
El sistema dominante en la fijación de incentivos para el entorno empresarial hasta el punto de que, con frecuen-
ejecutivos se basa en lo que se conoce como teoría de la cia, se aplican simplemente para no quedarse atrás respec-
agencia, formalizada a principios de los años ‘70 del siglo to a la competencia.
pasado.
Los riesgos de los sistemas de compensaciones de altos
El modelo asume que el principal (accionistas) delega ejecutivos
tareas en agentes (gerentes) cuyos intereses divergen de
los del primero. En efecto, el objetivo del accionista consis- Un ejecutivo recompensado con opciones sobre acciones
te en maximizar los beneficios. No obstante, los intereses obtiene beneficios cuando aumenta el valor de la compañía.
de los gerentes pueden radicar en la obtención de mayor En caso de un aumento de capitalización bursátil, la stock-
salario y prestigio. option le otorga el derecho de comprar acciones a un pre-
cio más bajo prefijado y venderlas inmediatamente al valor
Y la divergencia de intereses se agrava por las asimetrías de mercado, embolsando una jugosa diferencia.
de información entre propietarios y administradores. Los
gerentes, por su control de las operaciones cotidianas, Sin embargo, la riqueza del ejecutivo no disminuye si cae
disponen de mayor información que los accionistas y pue- el valor de mercado de la compañía. En este caso, el geren-
den utilizarla, con sentido oportunista, para servir a sus te no ejecutará su opción a comprar acciones. De esta
propios intereses. forma, nos encontramos ante una curiosa paradoja: el
agente, tradicionalmente considerado reacio al esfuerzo y
Sobre la base de la teoría de la agencia, las organizaciones al riesgo, reacciona arriesgando demasiado, pues no tiene
diseñaron contratos compensatorios para paliar la infor- nada que perder y sí mucho por ganar.
mación asimétrica. En las relaciones contractuales, se es-
tablecieron una serie de “buenas prácticas” que incluían el Precisamente, ésta es la razón principal por la que los altos di-
Internal Revenue Code, Artículo 409A: Establece nuevas reglas para el diseño y el tra-
tamiento impositivo de la compensación diferida.
Normas contables financieras (FAS) 123-R: Entradas en vigencia en 2005, estas nor-
mas cambian completamente la forma en que se contabilizan las opciones de acciones
(ahora como gastos).
Nuevas normas de la SEC: La Securities and Exchange Commission (SEC) de los Esta-
dos Unidos ha impuesto nuevos requerimientos en cuanto a la divulgación de la com-
pensación ejecutiva que afectan la forma en la que ésta es reportada.
16 Para más información, ver el capítulo 4, Compensaciones y beneficios, del tomo 1 de la colección,
Capital Humano.
5) Conclusiones
Prevención y
detección de fraudes
corporativos
Diego Cano
La conciencia del engaño: Para que exista fraude (y no una simple equivocación) la
persona debe saber, o al menos sospechar con fundamento, que la representación de la
realidad que está exhibiendo es falsa.
Pérdida o daño: Las decisiones tomadas por la víctima del fraude en respuesta a la
información contenida o sugerida por la falsa representación deben llevar a una pérdida
ABC
distintas posiciones1. Otras distinciones usuales son entre: fraude cometido contra la
compañía o para beneficiarla; fraude gerencial o fraude cometido por empleados de
menor jerarquía.
La clasificación que utilizaremos en este capítulo es la de la ACFE, que se divide en tres Clasificación
grandes categorías: Permite establecer dife-
rencias entre los hechos
de fraude, para conocer
Apropiación indebida de bienes: En este caso, alguien toma para su beneficio per- mejor las formas que
sonal activos que pertenecen a una empresa, generalmente aquella en la que tra- pueden presentarse y
baja, haciendo un uso indebido de su posición, información y medios. Este tipo de actuar de acuerdo a lo
malversación es más frecuente en pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, la que cada caso requiera.
apropiación de mercadería de la compañía para venderla por cuenta propia, la sus-
tracción de dinero de la caja y la apropiación de dinero o cheques destinados a pagos
de proveedores.
Corrupción: En este caso, una persona recibe alguna cosa de valor (no necesariamente
un pago en efectivo) para hacer o dejar de hacer algo de manera que no estaría cum-
pliendo con sus responsabilidades, y perjudicando los intereses que debería defender.
Típicamente este tipo de fraude involucra a funcionarios públicos que reciben regalos,
beneficios económicos, dinero o participación en beneficios a cambio de facilitar la ob-
tención de beneficios a una empresa aprovechando su posición.
Informes fraudulentos: Se trata, quizá, del tipo de fraude más complejo y con impli-
caciones más importantes para la economía de un país. Mediante la falsificación de
los estados financieros de una empresa se pretende obtener un beneficio para ella: el
aumento de la cotización de las acciones, una venta conveniente, la obtención de un
crédito. En estos casos, suelen estar involucrados empleados del más alto nivel y los
montos defraudados son de millones y cientos de millones de dólares.
FRAUDE
Pagos Sobrevaluación
Fraudulentos Extorsión de activos
Robo de Ganancias
efectivo Sobornos ficticias
Una vez que hemos identificado los distintos tipos de fraudes, podemos pensar en cuá-
les de estos hechos pueden llegar a afectarnos, y cómo evitar que esto suceda.
A fines de 2001, Enron, considerada entonces una de las empresas más inno-
vadoras y creativas de los Estados Unidos, quedó al descubierto tras conocerse
un fraude financiero y contable, sistemático y planificado, que desencadenó la
quiebra corporativa más grande de la historia del país hasta ese momento.
La trama había sido ideada por un grupo de directores y gerentes, quienes ac-
tuaron ilegalmente creando redes de compañías offshore donde ocultaban las
verdaderas pérdidas del negocio. Esto era posible a través de la manipulación de
los estados contables, mediante los cuales se presentaban mejores resultados al
público inversor y se elevaba el valor de mercado de las acciones de la firma.
Es decir, Enron sobrevaloraba sus activos y ocultaba sus pérdidas, generando
ganancias ficticias que empujaban al alza el valor de la acción y la capitaliza-
ción de mercado. Paralelamente, miembros del Directorio y de la primera lí-
nea de gestión, beneficiándose de información interna, realizaban operaciones
bursátiles con las acciones de la compañía (insider trading).
Ahora bien, cualquier organización puede cometer errores al momento de
contabilizar ganancias en un balance. Sin embargo, cuando las ganancias ficti-
cias son provocadas intencionalmente representan una maniobra fraudulenta.
Así, el escándalo de Enron se encuadró perfectamente en la categorización
de ACFE (Asociación de Examinadores de Fraude Certificados de los Estados
Unidos): una maniobra fraudulenta perpetrada a través de la creación de esta-
dos financieros falsos, con la pretensión de obtener beneficios en detrimento
de los inversores.
La estafa cumplió con todas las características que, en teoría, tiene un fraude
de estados financieros.
Por un lado, el CEO de la compañía, Kenneth Lay; el CFO, Andrew Fastow, y
el Presidente, Jeffrey Skilling, conocían la maniobra y alentaban el esquema
de fraude en el que también participaba la firma de asesoría contable Arthur
Andersen, que se desempeñaba como contador externo y como consultor para
el área de auditoría interna. Arthur Andersen, que tenía la responsabilidad
de confeccionar estados contables verídicos, a la vez ejercía el rol del control
2.3.1) Participación
Como se ha observado anteriormente, la evaluación de riesgos debe ser lo más amplia
posible. Por eso, es importante contar con distintas perspectivas acerca de las situa-
ciones a considerar y con todo el conocimiento posible acerca de las actividades de la
empresa.
Es aconsejable consultar a los empleados de las distintas áreas acerca de cuáles con-
sideran ellos como los puntos vulnerables en su sector. El objetivo es que la evaluación
no sea puramente técnica y realizada de manera aislada sino que se consideren las
distintas perspectivas y niveles de conocimiento de las actividades de la empresa y de
su registro.
En el apartado anterior, hemos brindado algunas pautas para realizar una evaluación
de riesgos de fraudes. Ahora bien, una vez que conocemos nuestras vulnerabilidades, Niveles de riesgo
¿cuáles son las medidas que deberíamos tomar para reducirlas y prevenir la ocurrencia La recopilación de
de fraudes? abundante informa-
ción sobre los riesgos no
es suficiente. También
3.1) El sistema de controles internos es necesario sistemati-
La principal forma de prevenir fraudes es la implementación de un sistema de controles zarla para realizar un
internos que responda a las amenazas detectadas en la evaluación de riesgos. Dicha análisis.
respuesta se compone de un conjunto de procedimientos, o de acciones montadas so-
bre los procedimientos habituales de la empresa que minimicen el riesgo de fraude:
1) previniendo un acto fraudulento, al hacer imposible que alguien con la motivación y
medios suficientes encuentre la oportunidad de cometerlo; 2) disuadiendo al potencial
defraudador de llevar a cabo el fraude, ante la perspectiva de que existe un control que
puede ponerlo al descubierto; 3) detectando oportunamente un fraude e identificando
al o a los responsables en caso de que se cometa.
controles internos
y minimización de riesgos
RIESGOS
DE FRAUDE
Prevención Disuasión
produce genera
Reducción de las
oportunidades Efecto disuasorio
de los controles
Riesgo post
prevención Riesgo monitoreo Detección
residual
da lugar a
Inicio de
investigación
2 Agencia de los Estados Unidos que tiene la responsabilidad principal de hacer cumplir las leyes
federales de los valores y regular la industria de los valores. Para más información, ver el capítulo 2,
Gobierno corporativo y regulaciones públicas, del presente tomo.
Entorno de control: Incluye aspectos como la integridad, los valores éticos y el estilo
operativo de la gerencia, la competencia del personal, la forma en que se establecen
las responsabilidades dentro de la empresa y la forma en que ejerce su autoridad el
Directorio.
Evaluación de controles internos: El ciclo del sistema de controles internos no se cierra Códigos de
cuando ha comenzado a funcionar. Es necesario que auditores, gerentes y directores procedimientos
evalúen periódicamente su funcionamiento para detectar fallas, incumplimientos, ex- Fijan la forma correcta
cepciones o situaciones no previstas, de manera que puedan encontrarse las soluciones de llevar a cabo las ac-
a tiempo. tividades, de autorizar
los procedimientos y de
realizar y respaldar los
Establecimiento de códigos de procedimientos: En la actualidad, se ha extendido la
registros.
práctica de establecer códigos de procedimiento para las distintas áreas de la empresa
(por ejemplo, para las compras y contrataciones, para el Departamento Contable) que
fijen la forma correcta de llevar a cabo esas actividades, de autorizar los procedimien-
tos (como los pagos a proveedores o las compras directas) y de realizar y respaldar los
registros.
Código de ética: Muchas empresas elaboran un código que fija la posición ética de la
empresa no sólo en materia de fraude, sino también en su relación con clientes, pro-
veedores y competidores, y las expectativas con respecto al comportamiento de sus
empleados. Para que el código de ética de la empresa sea una herramienta en la lucha
contra el fraude debe ser conocido por todos los interesados. La compañía, a través de
Separación de tareas: Siempre se debe evitar que una misma persona tenga bajo su
control la totalidad de una operación. Por ejemplo, no es recomendable que una misma
persona sea la encargada de cobrar las deudas de los clientes, de llevar el registro de
control de esas cuentas y de depositar lo cobrado. En toda operación, en la medida de
lo posible, deberían separarse las tareas de autorización, ejecución, registro y cuidado
de la documentación.
3 Para más información, ver el capítulo 2, Gobierno corporativo y regulaciones públicas, del presente tomo.
Formación permanente: La lucha contra el fraude debe formar parte integral de la ca-
pacitación de los empleados.
En los apartados anteriores, hemos presentado una serie de mejores prácticas des-
tinadas a la prevención de fraudes. No obstante, por más recaudos que se tomen,
en ocasiones, algunos empleados logran burlar los controles. Y, cuando esto ocurre,
la capacidad de la organización de detectar tempranamente el fraude es clave para
evitar que sus efectos nefastos se extiendan. Precisamente, el sistema de controles
internos, si no ha logrado evitar la malversación, debe permitir descubrirla con efica-
cia y oportunidad. Capacitación
La lucha contra el
Entonces, una vez que el sistema de controles internos nos indica que existe la posibi-
fraude debe formar
lidad de que se esté cometiendo un fraude, ¿cómo debemos actuar? ¿Se separa al sos- parte integral de la
pechoso de sus funciones? ¿Se le aplica un castigo? ¿Se comienza una investigación? capacitación de los
Estas preguntas tendrán distintas respuestas según los casos. La evaluación de las ca- empleados.
racterísticas de cada uno deberá estar a cargo de expertos en un conjunto de disciplinas
englobadas en la investigación de fraudes.
4 Lo que puede ser suficiente para que los directivos de la empresa tengan la sospecha bien fundada de
que alguien ha cometido un fraude no siempre se puede presentar en un juicio como prueba válida.
5 Como hemos señalado, es recomendable que estos expertos hayan prestado su asesoramiento en
las etapas anteriores para garantizar que se ha obtenido toda la información necesaria de la manera
correcta para presentar el caso.
6 Si bien la legislación argentina no requiere la figura del perito de parte, los grandes estudios y em-
presas trabajan con expertos para brindar a sus clientes una garantía del análisis de las pruebas y un
cierto control de su evaluación.
7 Para más información, ver el tomo 8, Tecnología y Operaciones.
Fallo
Presentación
del caso y
testimonio
Planificación
A lo largo de este capítulo, hemos presentado los conceptos fundamentales sobre los
fraudes corporativos, desde la evaluación de riesgos hasta la investigación.
La lucha contra el fraude se juega, en gran medida, en la prevención. Para ello, es fun-
damental la elaboración de un sistema de controles internos y el establecimiento de
códigos de procedimientos y de ética. La auditoría debe ser valorada en toda su impor-
tancia para general el entorno de control capaz de disuadir a un potencial defraudador
de actuar en contra de la empresa.
Sin embargo, como hemos observado, los esfuerzos preventivos no siempre dan re-
sultados. En ocasiones, habrá personas que se arriesguen a cometer un fraude, con la
esperanza de no ser descubiertas. El monitoreo permanente es una herramienta im-
prescindible para detectar oportunamente acciones de este tipo, y el asesoramiento de
expertos en investigación, la primera medida a tomar en caso de que exista la sospecha
de acciones indebidas. La experiencia también señala que, en la mayoría de los casos,
las medidas preventivas sólo se ponen en marcha frente a la inminencia de un problema
o luego de que un fraude ha sido cometido.
Los recientes hechos fraudulentos de gran dimensión (como, por ejemplo, el conoci-
do caso Enron), han cambiado radicalmente el concepto. En primer lugar, debido a las
medidas que el gobierno de los Estados Unidos ha tomado al respecto, estableciendo
mayores responsabilidades directas. Por otro lado, hoy existe la percepción general de
que una situación de fraude mal resuelta (o no tratada a tiempo) puede derivar en per-
juicios aún mayores de los pensados. Por ello, actualmente existe una idea más clara y
abierta que permite escuchar e impulsar medidas preventivas de fraudes, que mermen
la posibilidad de un perjuicio significativo para las empresas.
Bibliografía
Comer, M (2003). Investigating corporate fraud. Gower Publishing Company, Inglaterra.
Crumbley, D.; Hetger, L. & Smith G. (2007). Forensic and investigative accounting. CCH,
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Wells, J. T. (2007). Fraud Casebook, lessons from the bad side of business. ACFE. Estados
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El fenómeno de la
Responsabilidad
Social Empresaria
Saturnino Herrero Mitjans
Sin duda estamos hoy ante la circunstancia de un mundo que parece derrumbarse. La
gran incógnita es si en algún lugar es posible que se encuentren los protagonistas que,
con voluntad y compromiso, asuman la responsabilidad de construir y ponerse a traba-
jar en el taller de forja que se necesita para poder cambiarlo, pues las “buenas prácti-
cas” han fracasado.
El epicentro de todo este derrumbe financiero-económico, cuyas consecuencias son
brutales en lo social, está en los Estados Unidos de Norteamérica, donde junio de 2009
cerró con 470.000 nuevos desocupados. Esto significa que, desde el comienzo de la
aceleración de este proceso a mediados de 2008, la crisis se engulló casi 8 millones
de puestos de trabajo en la “locomotora” de la economía occidental (sin contar lo que
ocurre en el resto del mundo).
El chileno Juan Somavía, Director General de la OIT1, brinda cifras que muestran un
panorama más amplio (y, por ende, desolador), en un “mensaje realista, no alarmista”.
Según sus palabras, el desempleo en el mundo podría aumentar en 2009 en unos 18 a
30 millones, respecto de las cifras de 2007.
Considerando que la actual situación económico-financiera se siga deteriorando, esta
misma organización proyecta un aumento del desempleo a la cifra astronómica de 50
millones de personas. En caso de producirse este último escenario, agrega el informe,
cerca de 200 millones de trabajadores, especialmente en las economías en desarrollo,
podrían pasar a integrar las filas de la pobreza extrema.2
Pero, ¿dónde está la tan mentada Responsabilidad Social Empresaria (RSE)? La del “ca-
pital humano”, “el activo más importante”, “la era del conocimiento”, “las redes socia-
les”, “el empowerment” etc, etc, etc. ¿Qué pasa con estos nombres de fantasía que figu-
ran de modo reiterado en los sites institucionales y en las memorias anuales y balances
sociales que se distribuyen por doquier? ¿Acaso la primerísima de las obligaciones que
supone la RSE no consiste en el cuidado de la propia gente de cada organización?
Por estos motivos, resulta actualmente muy difícil escribir sobre un tema que a mu-
chos de quienes transcurrimos por los vericuetos de la vida empresaria nos ha ofrecido
ciertas dudas, al verlo más como una moda, una suerte de maquillaje oportunista, que
como una posibilidad transformadora de la calidad de vida en las propias organizacio-
nes y, por ende, en la relación de éstas con las distintas comunidades de la sociedad en
que vivimos.
Hoy, frente a la realidad de lo que está pasando, pareciera que esas dudas están más
cerca de hacerse certidumbre. Por lo que se observa, cabe suponer que la RSE ha sido
la primera baja del primer día en que se desató la crisis. Así, parece concebida como un
artefacto decorativo/promocional, útil para lucir en las épocas de bonanza.
En cambio, en cuanto las circunstancias aparecen azarosas, hay borrasca fuerte y la tor-
menta aprieta, no hay espacio para perder tiempo ni dinero en actividades superfluas,
pues primero es lo primero y en el salvataje financiero la gente no suele ser prioridad.3
Pareciera entonces superfluo pretender escribir sobre la RSE. Pero, ¿puede ser esto así?
¿Podemos quedarnos de brazos cruzados frente a la circunstancia?
Así, para poner algo de orden en el incierto panorama actual, a lo largo de este capítulo
presentaremos los conceptos fundamentales de la RSE y ofreceremos algunas reflexio-
nes sobre lo que ésta significa en el contexto de la actual crisis internacional.
Para comprender la RSE debemos comenzar por una referencia al concepto de respon-
sabilidad moral.
Pero aquí pareciéramos encontrarnos con una expresión tabú. En efecto, suele pensarse
2) ¿Qué es la RSE?
RSE
Ahora, podemos intentar una suerte de definición provisoria, señalando que la RSE es:
El conjunto de acciones de diálogo y respuesta que una determinada organización (no sólo
empresaria) mantiene con sus “apostadores”, considerando que éstos no son sólo sus accio-
nistas, sino que también coexisten otros “apostadores”, con sus propias agendas, que también Responsabilidad
reclaman su relación, a veces excluyente, con respecto a una determinada organización. Social Empresaria
Es el conjunto de
acciones de diálogo
Ahora bien, ¿quiénes son los apostadores? y respuesta que una
En la bibliografía de gestión se suele mencionar el término stakeholder (apostador) para determinada organiza-
hacer una referencia imprecisa a determinadas figuras o grupos de influencia que ac- ción mantiene con sus
túan o presionan sobre la actividad de la organización. En un enfoque amplio, se trata de “apostadores”.
aquella persona o grupo de personas tanto externas como internas que pueden afectar
o ser afectadas por el impacto de las acciones de una determinada organización.
Por eso, como hemos señalado en varias ocasiones, el primer grupo de apostadores con
los cuales toda organización tiene relación directa es con sus propios colaboradores.
Las personas que trabajan en ella, de modo consciente o no, ha apostado en ese espacio
su proyecto de vida personal que incluye también a su familia, y esta apuesta va más
allá del límite del pago de una remuneración (por óptima que sea).
4 “La revalorización de la cultura del trabajo y del esfuerzo en el capitalismo moderno: el caso francés”.
Ponencia del 9/11/2007 en el 43° Coloquio Anual de IDEA, Mar del Plata, págs. 67 y 68.
Alta
Atender
sin saturar Máxima
Promover apoyo saliencia
Influencia
Informar
Mínimo
esfuerzo Monitorear
Baja Buscar apoyo
Influencia alta e interés alto: Se trata del grupo de mayor saliencia al cual hay que aten-
der con mayor dedicación y cuidado, pues tiene un potencial de conflicto latente.
Influencia alta e interés bajo: Es un grupo al que hay que atender por su influencia, pero
hay que evitar aburrir o sobrecargar con información.
Influencia baja e interés alto: Este es un grupo al que hay que tener informado, que
puede ser de ayuda para difundir acciones o enfoques y que no debe ser desatendido,
pues las circunstancias pueden hacer cambiar el peso relativo de su influencia.
Ahora bien, siempre debemos considerar que estas posiciones no son estáticas. El cua-
dro nos brinda una fotografía de la importancia relativa de los grupos en un momento
dado. Sin embargo, las circunstancias, la propia dinámica de los hechos y del funcio-
namiento de los diferentes grupos de apostadores hacen que éste sea un ejercicio en
permanente proceso de revisión que debe formar parte del trabajo de actualización de
las agendas del Directorio y del CEO.
Relaciones positivas La mejor manera de hallar respuesta a estos interrogantes (y otros más que puedan
con los apostadores surgir) es abrir un canal de contacto con los apostadores clave que permita dialogar de
Una vez identificados modo abierto y directo, a la vez que evaluar la situación y sus proyecciones a corto y
los apostadores y asig- mediano plazo. De esta forma, se podrá diseñar un programa de RSE con un horizonte
nadas las prioridades, temporal amplio para construir vínculos con los diferentes apostadores en lugar de pe-
la organización queñas acciones aisladas que parecen más bien respuestas compulsivo/reactivas.
deberá desarrollar su
programa de RSE para
construir relaciones 4) Construyendo relaciones positivas con los apostadores
positivas con ellos.
En el apartado anterior, hemos presentado tres pasos que permiten a una organización
identificar a sus stakeholders, asignarles importancia relativa y conocerlos. A partir de
este punto, se deberá desarrollar un programa de RSE para construir relaciones positi-
vas con ellos.
No obstante, existe, de modo más o menos deliberado, un cierto grado de confusión
en torno a los objetivos, las propuestas y las acciones de RSE. De manera reiterada se
la suele confundir con operaciones de mera promoción comercial o con actividades
referidas al posicionamiento de imagen, razón por la cual una de las formas habituales
de “maquillaje” es la de ejercer algún tipo de acción filantrópica que brinde o permita
4.1) Los tres estadios del involucramiento de la organización con sus apostadores
Un enfoque abarcador del tema es el que propone una investigación realizada por el
CICA (Canadian Institute for Chartered Accountants)5, entidad que nuclea a los conta-
dores públicos canadienses, la cual trabaja en cooperación con el Centro para la Innova-
ción en la Gestión (CIM) de la Universidad Simon Fraser (Vancouver-Canadá).
Este trabajo busca explorar tres cuestiones fundamentales: 1) Bajo qué condiciones
las relaciones con los apostadores crean valor para la organización; 2) Cuáles son las
condiciones para construir relaciones positivas con los apostadores; 3) Cuáles son las
medidas adecuadas para evaluar la calidad de esas relaciones.
De esta investigación surge una suerte de modelo para la construcción de esas rela-
ciones, con un enfoque integrador de la estrategia y la comunicación. Así, este estudio
brinda, más allá de las diferencias de contexto, un buen punto de partida para la con-
sideración de un posible plan de revisión de las relaciones con los stakeholders, como
también la base para estructurar el plan de RSE.
Un aporte interesante para evaluar la relación con los diferentes grupos de apostadores
es la herramienta que, con carácter experimental, ha desarrollado también el citado
Centro de la Universidad Simon Fraser en Canadá: The Stakeholder 3606.
Con este instrumento se pretende medir los niveles de capital social producidos por una
empresa en la relación con sus diferentes apostadores. El capital social se define como
la suma de las evaluaciones de la relación entre ambas partes, expresada en términos
de: 1) Cantidad de comunicación (lo hablado); 2) Acuerdo mutuo sobre objetivos (lo
pensado e instrumentado); 3) Confianza generada (apertura y transparencia).
Así, esta herramienta ayuda a las organizaciones a comprender y satisfacer las expec-
tativas de sus múltiples apostadores, que suelen tener intereses divergentes (muchas
veces, hasta antagónicos y conflictivos entre sí). Con buen criterio, el CIM destaca tres
niveles posibles de relacionamiento efectivo con los apostadores, los cuales, a su vez,
5 CIM (agosto 2001). Measuring the Business Value of Stakeholders Relationship. Parte 1. The Center for
Innovation in Management, Simon Fraser University, Canadá.
6 CIM (2001). The Stakeholder 360 – Measuring The Quality of Stakeholder Relationships. The Center for
in Management, Simon Fraser University, Vancouver, Canadá.
Actitud directiva: Los directivos, como cualquier otro operador de la organización, son
actores morales. Por lo tanto, dentro de cada área específica de la RSE, están obligados
a actuar de modo consecuente, con el fin de que la responsabilidad social de la organi-
zación se haga cierta.
7 Propuesta que mantiene su vigencia, pues aparece mencionada en numerosos textos o informes
actuales sobre el tema, pero con escasa o ninguna mención a su autoría.
Una empresa no es una entidad aislada sino una parte de ellos, la empresa se gana una reputación ante otro stake-
de un sistema más amplio. Así, a la hora de tomar holder fundamental: la opinión pública.
decisiones, es necesario dejar de lado la prepotencia Y, ¿qué decir de los vecinos de la fábrica? Ellos también
corporativa y considerar realmente los intereses de los están interesados en sus actividades. Se benefician con los
distintos grupos conectados con la organización... puestos de trabajo pero se enfurecen si la empresa conta-
mina el vecindario.
La prepotencia es una actitud enormemente difundida en De esta forma, la primera regla del mundo actual de los
las organizaciones. Muchos altos directivos siguen impreg- negocios consiste en ampliar la mirada para identificar a
nados del viejo autoritarismo encarnado en una célebre todos y cada uno de los interlocutores de una organización.
máxima de Henry Ford: “Los consumidores pueden tener Y, para evitar costosos conflictos, los intereses de todos
un Ford T del color que quieran. ¡Siempre y cuando lo quie- estos actores deben ser considerados a la hora de tomar
ran negro!” decisiones tácticas y estratégicas.
Ahora bien, los directivos prepotentes y egocéntricos harían
bien en leer algunos ensayos de Teoría de los Sistemas para Ahora bien, ¿cómo gestionar estas relaciones?
aprender sobre el concepto de las redes de interdependen-
cia donde se encuentra la organización. En primer lugar, es necesario comprender que, en toda
En efecto, una empresa no es una entidad aislada sino que organización, existen áreas más cercanas a los interlocu-
se encuentra en constante relación con una serie de inter- tores externos. Y, precisamente, estas áreas deben partici-
locutores. La teoría los llama stakeholders, pero son real- par del proceso de toma de decisiones. Incluso, puede ser
mente interlocutores porque le dicen a la empresa cosas útil tener trabajadores que se ocupen exclusivamente de
muy importantes que impactan en sus negocios. Nadie las relaciones con cada interlocutor (o se puede depositar
puede ocupar un puesto de alta dirección sin conocer a esta tarea en una organización externa).
todos los posibles interlocutores de su área. Y, por último, una regla fundamental: una organización
no es un monolito sino un conjunto que se compone de
Ahora bien, ¿quién es el interlocutor más importante? distintas áreas que deben conectarse adecuadamente
para que las decisiones hacia fuera no generen cortocir-
¿Es el accionista que arriesga su capital? ¿Los clientes que cuitos internos. Por eso, es necesario que exista una flui-
consumen sus productos? ¿Es, quizá, el gobierno que afec- da comunicación a lo largo de la compleja malla de inter-
ta a la empresa con sus leyes? ¿O son los empleados, que dependencias internas.
hacen que la organización funcione? Aislar un área del flujo de información es impedir que
Pero, ¿acaso los competidores no son interlocutores de la circule la sangre. Y, en última instancia, esto acaba ge-
empresa presionando para que ésta se esfuerce en mejorar nerando malas decisiones y costosos conflictos para la
su propuesta de valor al cliente? ¿Y los proveedores? ¿Aca- organización.
so no son ellos quienes suministran los insumos necesarios
para el proceso de fabricación?
Desde luego, todos estos actores son stakeholders funda-
mentales de la organización. Sin embargo, nos quedaríamos Heitor Chagas. Consultor de Petrobras - Comperj. Miembro
cortos si detuviéramos aquí nuestro listado. Los medios de de la Academia Brasileira de Ciências da Administração.
comunicación son también un actor fundamental. A través Autor de Jogo da Malha Recursos Humanos e conectividade.
Los ejecutivos pueden ser excelentes padres y ciuda- nos y europeos que ordenaran a una serie de instituciones
danos comprometidos. Sin embargo, a los ojos del en función de su aporte al bienestar social, las multinacio-
público, no son dignos de confianza. nales quedaron en último lugar, detrás de las ONGs, las
pequeñas compañías locales, las Naciones Unidas, los
Los ejecutivos de las multinacionales suelen repetir cons- sindicatos, los medios y el gobierno.
tantemente que su objetivo no consiste únicamente en
ganar dinero. De hecho, en la mayoría de los códigos de Apenas uno de cada tres consumidores europeos afirmó
ética figuran expresiones como “cumplir un deber social”, confiar en las corporaciones. Sólo cuatro de cada diez con-
“promover el bienestar” y “contribuir a la solución de los sumidores estadounidenses creen en las buenas intenciones
problemas que afectan a la comunidad”. expresadas por los códigos de ética.
Esta actitud se ha reforzado desde la ola de escándalos La escasa credibilidad puede afectar, incluso en el corto
corporativos inaugurada por Enron. Desde aquel momento, plazo, los resultados. Uno de cada dos consumidores nor-
muchos managers empezaron a abandonar la vieja postu- teamericanos afirmó que no compra a empresas que con-
ra friedmaniana (the business of business is business) sidera nocivas para el bien común (incluso, el 40 por cien-
para atender los intereses de los diversos grupos de interés, to confesó haber recomendado a sus amigos que adoptaran
como los consumidores, el gobierno, las comunidades lo- la misma actitud).
cales, etc.
Y, por otro lado, no olvidemos que los consumidores son,
Sin embargo, más allá de las buenas intenciones, una en- en su esfera política, los votantes que elegirán a los gober-
cuesta de McKinsey revela que las corporaciones siguen nantes que, en última instancia, impondrán las regulaciones
gozando de una pésima imagen a los ojos del público. Los que tendrán que respetar las corporaciones. De esta forma,
ejecutivos parecen no comprender cuáles son las ideas y si la empresa no considera prioritario el tema medioam-
preocupaciones de sus stakeholders y, por lo tanto, hacen biental por iniciativa propia, tendrá que empezar a hacerlo
una pésima tarea cuando intentan satisfacerlas. cuando lo indique la ley
Según la encuesta, los consumidores norteamericanos y De esta forma, advierten los investigadores de McKinsey,
europeos afirmaron que, en los próximos cinco años, los los altos ejecutivos deberían colocar, en el tope de su agen-
principales asuntos que dominarán el debate público serán da, alinear la estrategia de la compañía con los intereses
los problemas medioambientales, las jubilaciones (no ol- estratégicos de la sociedad. Sin embargo, ¿qué tan difícil
videmos que en los países avanzados se están retirando los puede ser esta tarea?
baby boomers) y los seguros médicos.
Al fin y al cabo, la tarjeta de presentación corporativa no
Pero cuando se preguntó a los ejecutivos cuáles creían que define a la totalidad de la persona. Afuera de la oficina, el
serían los temas de debate, ellos contestaron: la destrucción gerente es también un consumidor preocupado por el pre-
de empleos por la ola de offshoring, el resguardo de la cio y la calidad de los bienes que compra y un ciudadano
privacidad de la información personal y, sólo en tercer preocupado por el medio ambiente, el bienestar de sus
puesto, las cuestiones medioambientales. hijos y las injusticias que se cometen en una sociedad.
El desafío, entonces, consiste en conciliar esta faceta de su
Este abismo en las prioridades de agenda previsiblemente personalidad con su puesto gerencial desde donde, a los
conduce a un quiebre en la credibilidad. Así, cuando los ojos del público, contribuye a perpetuar la mala fama de
encuestadores pidieron a los consumidores norteamerica- las corporaciones.
5) La auditoría social
Hasta aquí, hemos brindado algunas pautas para encarar una política de RSE, desde la
identificación de los apostadores de la organización hasta el seguimiento de las accio-
nes. Ahora bien, la herramienta conocida como auditoría social permite a una organiza-
ción saber cómo la ven sus apostadores y cómo éstos valoran sus productos, servicios
y acciones de todo tipo.
Al igual que en el caso de la auditoría societaria externa, se trata de una función in-
delegable del Directorio tanto la selección del auditor como la determinación del plan
de trabajo y la conducción del proceso de auditoría y evaluación de sus resultados. El
auditor externo, en dependencia del Directorio, debe poder trabajar con total indepen-
dencia, sin ningún reporte cruzado con la línea ejecutiva ni tampoco con el CEO.
Situaciones de conflicto: ¿Qué pasa cuando la relación es conflictiva o hay una crisis
en el medio? Aunque parezca una respuesta facilista, no hay otra alternativa. Tarde o
temprano, se ha de enfrentar el tema. Sin duda, aparecen dificultades cuando se deja
fuera de la agenda a un grupo que puja por defender una situación de queja o reclamo.
Pese a los habituales consejos legales de no hacer nada, la realidad indica lo contrario:
cuanto más se demora es peor el resultado.9
6) El Ombudsman
Una consideración especial merece el tema del Ombudsman, pues se trata de una figura
de relativa novedad que intenta recrear, en los ámbitos empresarios, el papel del defen-
9 Para más información, ver el capítulo 1, Gobierno corporativo en tiempos de crisis, del presente tomo.
10 Para más información, ver el capítulo 3, Manejo del conflicto en las organizaciones, del tomo 2, Habili-
dades Gerenciales.
OMBUDSMAN: Le enviaré (a su jefe directo) una nota recordándole nuestra política interna
acerca de este tipo de asuntos...
EMPLEADO: Pero entonces sabrá que yo lo delaté y me matará.
OMBUDSMAN: Bueno, si usted prefiere, podría limitarme a no hacer nada.
EMPLEADO: Eso es lo que me dijo la última vez que vine a verlo. ¿Ha hecho algo alguna vez?
OMBUDSMAN: Lo intenté una vez. No funcionó.
¿Cuál debería ser el ámbito de responsabilidad del Ombudsman? Por último, nos
queda considerar el ámbito de responsabilidad del Ombudsman: ¿Ambiente interno?
¿Ambiente externo? ¿O ambos? En los pocos casos conocidos, esta figura se ocupa del
contacto con ambos entornos, con una aceptable difusión hacia dentro y una, por lo
general, muy poco visible hacia lo externo.
El ámbito de responsabilidad está relacionado con la eficacia en el cumplimiento de su
misión, pero esa eficacia sin duda colisiona con el tema ya visto del ámbito de autoridad.
Por lo tanto, se trata de una situación más bien ambigua que puede generar conflictos
y cortocircuitos al interior de la organización, como también el bloqueo, que se traduce
en falta de respuestas adecuadas y puede deteriorar la imagen tanto del Ombudsman
como de la propia organización.
Habiendo pasado revista a los cinco aspectos centrales en la instauración del papel de
un Ombudsman en la organización, son más las dudas que las certezas que la situación
arroja. Una vez dado el paso de la constitución de este puesto, las posibilidades de un
retroceso son muy costosas como también lo es si la posición se esteriliza en la acción
o es bloqueada por la línea ejecutiva.
Una posición prudente podría muy bien ser la de contar con una buena auditoría social,
gestionada por el respectivo comité del Directorio y llevada a cabo durante un lapso de
aproximadamente 5 años, para crear y consolidar un hábito organizacional en su apli-
cación, evaluación e implementación de mejoras y cambios. A partir de ahí se podría
estar en condiciones de evaluar la oportunidad y conveniencia de ir adelante o no con la
definición de incluir o no esta posición a la dependencia del Directorio.
11 Adams, Scott (1999). El placer de trabajar – Guía Dilbert para hallar la felicidad, pág. 74. Ediciones
Granica, Buenos Aires.
12 Agamben, Giorgio (2006). El tiempo que resta. Comentario a la Carta a los Romanos, Quinta Jorna-
da, págs. 104-108. Editorial Trotta, Madrid. Al respecto, Ricardo Czikk comenta: “a propósito de
Agamben: comunitas e inmunitas tienen la misma raíz: ‘munus’, que es aquello que obliga a estar con
otros, en comunidad, pero en sentido negativo es aquello que puede excluir, en la inmunidad. Inmune
es, en un primer sentido, el que está privado o dispensado de una obligación, de un deber, de un
munus. El munus expresa lo que diferencia a uno de otros (¿no es esto el Führer Prinzip?)”.
8) Conclusiones
Para algunas empresas, la RSE significa meramente Social y la estrategia del negocio:
realizar algunas obras filantrópicas aisladas. Para
otras, es una poderosa herramienta de comunicación. Etapa de Responsabilidad Social filantrópica. En una
Las más avanzadas, han logrado enraizar la Respon- primera etapa, ha predominado una Responsabilidad Social
sabilidad Social en su cultura y alinearla con su estra- “informal”, sin estructura, ni orientación gerencial y domi-
tegia de negocio... nada por un enfoque filantrópico.
Desde finales de los 90, la Responsabilidad Social se ha Etapa de Responsabilidad Social comunicativa. Tras un
extendido en la mayoría de los sectores empresariales y comienzo basado puramente en la filantropía, algunas
especialmente en grandes corporaciones. Han sido dos los organizaciones han evolucionado hacia un segundo estadio
principales factores que han influido en su desarrollo: de mayor conciencia global y de despliegue departamental
donde el énfasis se pone en la comunicación (o, desde un
Aumento del peso de las corporaciones en la economía: enfoque más crítico, la “cosmética”). La elaboración de
Por un lado, se ha hecho patente el papel dominador de las memorias según GRI y diversas iniciativas de certificación
grandes empresas como actores principales de la economía, de sistemas de gestión (normas SA 8000, SGE 21 y AA1000)
superando en masa crítica a la capacidad de muchos go- se enmarcan en esta segunda fase. Actualmente, gran parte
biernos. La conciencia global de esta supremacía ha incre- de empresas que han hecho suya la bandera de la Respon-
mentado notablemente las expectativas que la sociedad sabilidad Social están en la transición entre el primer y
tenía depositadas en las organizaciones privadas, en det- segundo nivel.
rimento de los Estados que, arrastrados por una marea
liberalizadora, han decidido “soltar lastre” para concen- Responsabilidad Social estratégica. Un tercer grupo de
trarse en lo que saben hacer: legislar, cobrar impuestos, compañías líderes, en su mayoría grandes corporaciones,
defender y poco más. han superado el mero discurso, para enraizar estos prin-
cipios en sus valores corporativos y en su propia misión, en
Crecimiento económico: Un segundo factor que ha im- lo que algunos autores denominan RSE estratégica.
pulsado la RSE ha sido la existencia de un largo período de
“vacas gordas” en muchos países. Los buenos resultados Ahora, la recesión global plantea dos interrogantes cent-
financieros de muchas compañías les han permitido desti- rales: ¿Mantendrán y profundizarán las empresas sus prác-
nar partes crecientes de sus presupuestos a actividades ticas socialmente responsables? ¿O quizá, ante las presiones
socialmente responsables. En este contexto de bonanza, por recortar gastos, finalmente quedará demostrado que
muchas organizaciones han definido políticas en el con- el fenómeno no era más que un lujo sólo viable en tiempos
texto de la Responsabilidad Social o, como algunos la llaman, de bonanza?
las 3 P (Profit, People & Planet). Las respuestas dependerán, en gran medida, de cuál sea el
enfoque que cada empresa haya escogido para sus activi-
Las etapas de la Responsabilidad Social dades de Responsabilidad Social. La reacción no será igual
en organizaciones de RSE informal que en aquellas que la
Si bien muchas organizaciones han implementado progra- encaran como parte de su estrategia de negocio.
mas de RSE (y hasta creado departamentos para tales
efectos), no todas han adoptado el mismo enfoque ni han
alcanzado el mismo grado de desarrollo en sus políticas. Oriol Palom Rico. Licenciado en Biología. PMD por ESADE
Desde el surgimiento de las preocupaciones por la RSE, se Business School. Consultor y formador en Management y
han sucedido tres etapas que pueden clasificarse según el Sistemas de Gestión. Director de Desarrollo de Negocio en
grado de vinculación entre las políticas de Responsabilidad Grupo ODE.
Hacia el año 2000, las grandes empresas multinacionales Estados Unidos. En los Estados Unidos, la aceptación de
empezaron a comprender que la inestabilidad política, la la Responsabilidad Social Empresaria ha sido más tibia y
corrupción y el malestar social de los países en vías de muy asociada al concepto de sustentabilidad, relaciona-
desarrollo no quedaban confinados únicamente al interior do con los problemas medioambientales y, en particular,
de sus fronteras sino que afectaba de varias maneras a los con el cambio climático. Enfrentar ciertos costos o inver-
mercados ricos. siones ambientales es una práctica frecuente en ciertas
Los organismos políticos supranacionales, por su parte, industrias que podrían verse seriamente afectadas por el
empezaron a reconocer la necesidad del apoyo de las em- cambio climático (como las aseguradoras, inmobiliarias y
presas para lograr los Objetivos del Milenio, iniciativa de parques de ocio). No obstante, el número de empresas
las Naciones Unidas con el fin de erradicar la pobreza en estadounidenses que han suscrito los principios del Pacto
el mundo. Una muestra de este reconocimiento fue la ini- Mundial ha sido relativamente bajo.
ciativa del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, pre-
sentada por Kofi Annan en 1999 ante los grandes empre- América Latina. En Latinoamérica, el reflejo de este mo-
sarios internacionales reunidos en la Cumbre Económica vimiento internacional presenta algunos matices diferen-
Mundial de Davos. ciadores. La preocupación de las empresas sobre temas de
Firmar esta iniciativa supone, para la empresa, incluir diez RSE tiende a orientarse hacia la acción social. En general,
principios (incluyendo respeto a los derechos humanos, desarrollan programas de ayuda a las personas más des-
laborales, medioambientales y contra la corrupción) en protegidas de su entorno operativo como las comunidades
todas sus operaciones, independientemente del país donde locales. La protección medioambiental, por su parte, es más
se realicen. El objetivo final es que las empresas establezcan recurrente en negocios vinculados con actividades extrac-
limitaciones voluntarias a su proceder, en entornos donde tivas. En este marco, son reveladores los casos de la Com-
la fragilidad de las instituciones o la falta de recursos de pañía Minera Antamina y Cementos Lima.
control podrían incitar a comportamientos contrarios a un Sin embargo, para que estos programas sean sostenibles y
mundo más humano y sostenible. evitar que deriven hacia un excesivo paternalismo protec-
Pero, ¿cuán profundo han calado estas reflexiones en las tor, es importante que las empresas en el entorno latino-
organizaciones de las distintas regiones de la Tierra? americano evolucionen desde el paradigma de la filantropía
genérica hacia el de la filantropía estratégica. Es decir, un
Europa. En la Europa de los países avanzados, el concep- enfoque donde la ayuda suministrada esté más relaciona-
to de Responsabilidad Social ha adquirido mucha fuerza da con la actividad propia del negocio y menos con las
entre las grandes empresas (e incluso se observan algunos necesidades y carencias del entorno en que actúa.
tímidos progresos entre las pequeñas y medianas firmas
más innovadoras). La adhesión a organizaciones solidarias,
la firma del Pacto Mundial de la ONU y la aceptación de Joaquín Garralda. Vicedecano Ordenación Académica de IE
compromisos con asociaciones del tercer sector están Business School. Secretario de la Asociación Española del
produciendo un cambio en el paradigma de gestión de Pacto Mundial (Global Compact).
15 Atkins, Ralph & Barder, Lionel (2008). “Trichet alerta por indisciplina fiscal en la Unión Europea”.
Sección Financial Times, El Cronista Comercial, noviembre 16, pág. 15. Buenos Aires.
16 Para más información, ver el capítulo 3, Los dilemas de la compensación ejecutiva, del presente tomo.
17 Cardoso, Oscar Raúl. “Sin reflejos para abordar la profundidad de la crisis”. Clarín, 31/01/09, pág. 35.
18 Comte-Sponville, André (2004). El capitalismo, ¿es moral? Paidós Contextos. Buenos Aires.
El gerente general
¿Promover o atraer?
2) Manejo de la innovación: Saber cómo poner en práctica las ideas creativas de los
demás, distinguir las ideas creativas y las sugerencias que darán resultado. Saber cómo
estimular la propuesta de nuevas ideas.
3) Habilidad para motivar: Crear un clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo
del mejor modo posible; poder motivar a muchos tipos de colaboradores directos y
participantes de equipos o proyectos; determinar qué motiva a cada persona y usarlo
para obtener lo máximo de ella.
4) Agilidad estratégica: Ver el futuro con claridad; poder predecir las consecuencias y
tendencias futuras; poseer gran conocimiento y amplia perspectiva; ser capaz de idear
estrategias y planes competitivos.
11) Habilidad de mando: Tomar decisiones que cuentan con escaso apoyo; fomentar las
discusiones difíciles y directas, no temer dar consejos y direcciones en época de crisis;
afrontar las adversidades con decisión.
12) Habilidad de negociación: Ser capaz de solucionar divergencias con discreción; po-
der obtener concesiones sin dañar las relaciones; ser una persona directa, enérgica y
diplomática a la vez; obtener rápidamente la confianza de los demás; saber cuándo es
el momento oportuno de hacer las cosas.
La base científica en la definición de competencias es clave, ya que son pocas las em-
presas de executive search que han probado a través de estudios validados estadística-
mente la correlación entre un determinado “menú” de competencias y desempeño.
Lamentablemente, en general, se asumen competencias como críticas, basadas en la
experiencia de cada consultor en particular, pero sin el rigor científico necesario.
Así, dado que muchos procesos de selección se encaran sin una clara comprensión de
las competencias clave, no debe sorprendernos la alta tasa de fracasos de los nuevos
CEOs. Entonces, sólo una vez establecidas científicamente estas competencias es po-
sible avanzar hacia la identificación de candidatos y las siguientes etapas del proceso
de selección.
Entrevistas
Había hecho una brillante carrera corporativa. Había cuenta de que lo que trabajosamente han ido aprendiendo
publicado libros de marketing y era un experto mun- les resulta de escasa ayuda a la hora de gestionar una or-
dialmente reconocido en el tema. Sin embargo, sólo le ganización compleja.
llevó unos pocos meses fracasar como gerente general. El gerente de área debe asegurarse de que las cosas se
¿Qué pasó con él? hagan con la máxima eficiencia posible dentro de los con-
fines de su responsabilidad. El CEO, por el contrario, tiene
Cuando un joven profesional ingresa en una organización, la difícil tarea de integrar las diferentes áreas de la organi-
sabe que su crecimiento depende, en gran medida, de su zación para que funcionen con coherencia y armonía. Con-
capacidad para convertirse en el mejor en la tarea que le tra la ultra especialización de los gerentes, el CEO debe ser
toca desempeñar. Así, dedica largas horas en especializar- capaz de tener una visión global de la organización y de
se en marketing, finanzas, recursos humanos o lo que fue- las interconexiones entre las distintas unidades de nego-
re. Con el tiempo, su CV se engrosa de innumerables cursos cio.
y programas ejecutivos. Como CEO, ya no estará en contacto directo con los clien-
Al cabo de unos años, algunos se convierten en gerentes tes o con los empleados de menor jerarquía. Por lo tanto,
de área y saben todo lo que deben saber sobre su especia- el gran desafío será delegar acertadamente estas respon-
lidad. Con un golpe extra de habilidad (y, por qué no, de sabilidades. Su trabajo consistirá cada vez menos en ocu-
suerte), tras unos años extra de esfuerzo, algunos llegan a parse de los procesos y cada vez más en encontrar, desa-
la gerencia general. Es el momento soñado. Finalmente, rrollar y retener a las personas ideales para que estos
tienen la oportunidad lograr grandes cambios, de hacer una procesos se desarrollen con eficiencia.
diferencia en la organización. Es decir, el número uno debe tener la habilidad para cons-
Y, sin embargo, es frecuente que las cosas no salgan como truir y coordinar grupos de trabajo. Y, cerca de la cúspide
se esperaba. Largas horas se pierden en rumores de pasillo de grandes organizaciones, esto no es tarea sencilla. El
y maniobras de maquiavelismo corporativo. A los pocos número uno debe inspirar confianza entre gerentes que
meses, el Directorio pide la cabeza del CEO, poniendo un compiten entre sí para convertirse en el próximo CEO. Se
triste final a una brillante carrera en la corporación. necesitan grandes dotes de liderazgo (y cintura política)
Según el artículo Making the Move to General Manager para encauzar las pujas internas hacia el beneficio de la
de la Escuela de Negocios de Harvard, esta es una histo- organización.
ria inmensamente común en las organizaciones. El proceso
de transición de un gerente de área hacia la cúspide es ex- Por lo tanto, señala el artículo de Harvard, existe una pro-
tremadamente delicado. ¿Por qué? Sencillamente, porque funda diferencia entre un buen gerente de área y un gran
hasta el mejor gerente de área en muchos casos no tiene lo CEO. El gerente sabe lo que hay que hacer. El CEO sabe
que se necesita para ser un exitoso gerente general. quién debe hacerlo.
A lo largo de su carrera, los ejecutivos suelen especializar- Así, en estos tiempos de ultra especialización corporativa,
se en sus respectivas áreas del negocio. Así, a través de una la transición desde la gerencia de área a la gerencia gene-
actualización continua, se convierten en auténticos exper- ral puede ser una verdadera odisea. En unos pocos meses,
tos en marketing, finanzas, recursos humanos o lo que el gerente debe “olvidar” lo que ha aprendido en años para
fuere. Sin embargo, cuando llegan al sillón del CEO, se dan ponerse el traje de líder del CEO.
Parecía el día soñado. Después de 30 años de carrera distinta. Allí, el ejecutivo top sí hace una diferencia
en la empresa, finalmente el Directorio le había ofre- abismal sobre el resto. Según un estudio de Mercer
cido el puesto de CEO. Pero su respuesta los dejó a Human Resource, las compensaciones directas para los
todos boquiabiertos: “No, gracias. No vale la pena” CEOs de las 350 empresas más importantes crecieron
un 16 por ciento en 2005 (contra un aumento promedio
No es sencillo triunfar en el competitivo universo de las de salarios de 3 por ciento para el trabajador medio
grandes corporaciones. Alcanzar la cúspide exige una estadounidense).
carrera a puro sacrificio. Fines de semana en la oficina,
largos viajes, jornadas maratónicas... Y no todos están de Scott Richardson, profesor de Wharton Business School,
acuerdo en que el esfuerzo valga la pena. advierte que, en Norteamérica, se considera a la compen-
sación del número uno como un asunto estratégico de
Según el estudio Y, así... ¿Quién quiere ser CEO?, de gobierno corporativo. Nada es demasiado costoso cuan-
IESE Business School y la consultora Burston-Marsteller, do se trata de alinear los incentivos del CEO con los inte-
cada vez son menos los directivos con aspiraciones a reses de los accionistas.
escalar hasta lo más alto. En una encuesta entre ejecuti-
vos españoles, apenas un tercio confesó deseos de ocupar Por eso, las corporaciones norteamericanas no dudan en
el amplio sillón del CEO. ofrecer a su CEO multi millonarios paquetes salariales
que incluyen acciones y stock-options. El resultado: en los
¿Por qué tan pocos? En líneas generales, existe una percep- Estados Unidos, todos quieren llegar a la cúspide (y tra-
ción de que llegar a la cúspide multiplica las responsabili- bajan durísimo para lograrlo).
dades. Pero no así los beneficios.
Sin embargo, advierte el estudio del IESE, nada de esto
Tres de cada diez ejecutivos afirmaron que postularse para parece afectar a los ejecutivos españoles. La mayoría cree
CEO es una pésima idea para alguien que valora la con- que ser CEO hoy es más difícil que diez años atrás. Ante
ciliación entre vida laboral y familiar. Un 22 por ciento accionistas impacientes por dividendos, las presiones son
alegó que el cargo es demasiado estresante. Y, para col- cada vez más feroces. Para el ejecutivo, alcanzar la cúspi-
mo de males, la retribución económica no alcanza a com- de sólo representa un ingreso de unos cuantos euros más.
pensar estas desventajas. ¿Vale la pena tanto sufrimien- Pero el precio a pagar es una virtual destrucción del balan-
to si, en definitiva, el CEO no gana demasiado más que el ce entre la vida laboral y familiar.
resto de los ejecutivos?
En este escenario, muchos directivos se preguntan: ¿vale
En los Estados Unidos, la situación es radicalmente la pena?
La siguiente etapa tiene que ver con la ciencia de executive search. En este punto, Korn/
Ferry International administra a todos los candidatos una herramienta propietaria de
evaluación, que permite identificar los estilos decisorios, es decir, la forma en que un
ejecutivo lidera y toma decisiones. A partir de esta herramienta, el consultor podrá
comparar los estilos de pensamiento y liderazgo, las competencias emocionales y las
motivaciones de carrera de los candidatos finalistas, no sólo entre sí, sino también con-
tra un perfil ideal para la posición y la industria.
A esta altura, el consultor deberá evaluar los candidatos comparando sus estilos de-
cisorios, experiencia y logros con el perfil, así como el grado de motivación frente al
potencial desafío laboral, prediciendo el desempeño probable de cada uno dentro de
la organización.
Al final de este proceso, el consultor estará en condiciones de recomendar a su cliente
dos o tres candidatos finalistas a ser entrevistados.
La decisión final
En este punto, cliente y consultor intercambian apreciaciones sobre los diferentes can-
didatos finalistas, revisando las evaluaciones y sopesando los pros y contras de cada
uno. Esta es una etapa crítica del proceso, ya que no existe el candidato perfecto frente
al conjunto de competencias definidas a priori. Algunos brillarán en algunas dimensio-
nes mientras requerirán desarrollo de otras competencias.
El rol del consultor es crítico en esta etapa, ya que ayuda al cliente en su proceso de
discernimiento de los perfiles y negociación de competencias en cada perfil finalista.
Asimismo, el consultor participa en la retroalimentación entre el cliente y los candida-
tos, en la medida que se desarrolla el proceso de múltiples entrevistas. En efecto, no
sólo la empresa estará evaluando a los candidatos, sino que éstos estarán evaluando
también la estrategia de la compañía, el compromiso del Directorio con esa estrategia
y el estilo de dirección y la cultura de la organización.
Una vez que el Directorio elige a su candidato preferido, la consultora desarrolla un
exhaustivo proceso de validación de antecedentes en el mercado, contactando diferen-
tes fuentes. Este proceso, absolutamente confidencial, permitirá validar mucha de la
información provista por el candidato durante las entrevistas.
La última etapa del proceso de executive search incluye el diseño, conjuntamente con
el cliente, del paquete de compensación y beneficios y luego la negociación de condi-
ciones con el candidato finalista.
Si bien es cierto que las cuestiones del día a día parecen gobernar la agenda de la mayo-
ría de los gerentes generales, no todos pueden clasificarse dentro de la misma bolsa.
¿Quién no conoce al menos el nombre de un célebre por el CEO se cumplan en el día a día.
CEO? Pero pocos saben que, detrás de estas figuras
corporativas, otro ejecutivo realiza gran parte del El agente de cambio. Algunas empresas contratan un
trabajo en las sombras. Es la historia del Chief Opera- COO para liderar una estrategia específica como un cam-
ting Officer, la mano derecha del CEO... bio organizacional masivo o una rápida expansión. Esto es
lo que hizo Microsoft con Kevin Turner.
Cuando Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, y su Chief
Operating Officer (COO), Ray Lane se separaron en el El mentor. En el caso de nuevas empresas de gran éxito
2000, el evento disparó tantos suspiros como el divorcio (frecuentemente de la industria tecnológica) el fundador,
entre Tom Cruise y Nicole Kidman. El periodismo espe- que también es el CEO, suele ser joven e inexperimentado.
cializado se dedicó de lleno a la noticia. “¿Lane renunció Así, es usual que se contrate a un veterano de los negocios
o fue despedido?”, escribió Forbes. CNET publicó: “La para el puesto de COO, quien tendrá la responsabilidad de
salida de Lane desnuda una historia de codicia, traición aconsejar al líder.
y epifanía personal”.
Pero, ¿por qué tanto drama? Al fin y al cabo, los ejecu- El posible sucesor. En ocasiones, los Directorios detectan
tivos cambian de puesto con frecuencia. Pero aquella a un joven ejecutivo con potencial para convertirse en CEO.
vez era distinto. Lane era nada menos que el COO de Pero, ¿soportará las presiones del puesto del líder? Una
una gran corporación. Y el escándalo de su salida, según buena forma de averiguarlo consiste en ponerlo como COO
el artículo Second in Command de la Escuela de Nego- durante un tiempo. Esa posición es una buena muestra de
cios de Harvard es la mejor manifestación del creciente los desafíos que enfrentará como gerente general.
papel que el COO cumple en las corporaciones de nues-
tro tiempo. El jugador más valioso. Algunas compañías ofrecen el
Formalmente, sus responsabilidades suelen abarcar las puesto de COO como un ascenso a un gerente al que su
áreas de Producción, Marketing, Ventas y el desarrollo de puesto ya “le queda chico”. Es una forma de retener a un
nuevos productos. Sin embargo, su verdadera influencia ejecutivo demasiado valioso para perderlo (principalmen-
excede estas responsabilidades formales. En muchos casos, te, a manos de un competidor).
el COO es la “mano derecha” del CEO. ¿Su trabajo? Faci-
litarle la vida al número uno. ¿De qué manera? Según el En definitiva, el COO se está convirtiendo en una figura
artículo de Harvard, pueden distinguirse entre distintos central dentro de las corporaciones actuales. ¿Qué espera
tipos de COO: el CEO de su mano derecha? Respeto, ayuda para la eje-
cución de la estrategia y un seguimiento de los asuntos del
El que ejecuta. El manejo de una corporación global re- día a día. A cambio, el COO espera una comunicación
quiere muchos brazos. En este esquema, el COO es respon- clara y directa del líder y que sus consejos se tengan en
sable de verificar que los lineamientos estratégicos dictados cuenta dentro de las decisiones corporativas.
Para empezar a responder a este interrogante, debemos arrancar señalando que la comple-
jidad de la tarea del CEO se incrementa en ambientes de negocios como el local (y regio-
nal). Donde la incertidumbre y la volatilidad son elevadas, el CEO tiene que monitorear in-
tensamente variables del corto plazo de un negocio y del funcionamiento de una empresa.
Puesto que éstas son variables que hacen directamente a la supervivencia y a la conti-
nuidad inmediata de las organizaciones, parecería que hay algo de lógica en la preocu-
pación por el corto plazo. Y esto se potencia por el hecho de que lo urgente suele tener
voz más fuerte y audible.
No es extraño aquello que reza nuestro famoso tango: “El que no llora no mama”. Disparar
acciones vinculadas a lo urgente puede ser rápido y eficiente en la generación de resulta-
dos. Y eso no es algo menor en el marco de las presiones con las que convive un CEO.
Si bien excede en mucho a nuestro estudio, no debemos descartar que haya también, en
estas conductas, algo de idiosincrásico y cultural de lo cual el CEO no escapa. La clase
dirigente argentina, en general, suele ser caracterizada como falta de proyectos de largo
plazo y ausente de políticas de fondo (o de Estado, según el ámbito).
Por otra parte, el estudio evidencia algo tan simple como que hay ciertas actividades que
los CEOs no realizan por el simple hecho de no considerarlas parte de su rol. Un ejemplo
es que no parecen adoptar un claro rol externo como agentes constructores de contexto.
Lógica consecuencia de ello, los CEOs poseen un bajo nivel de participación directa en
él, tanto en organizaciones del contexto inmediato del sector en que actúa su empresa
como en organizaciones del contexto ampliado como la sociedad en general.
Para terminar, recordemos una vez más lo reseñado en torno a la complejidad inherente
al trabajo del número uno de las empresas. En este sentido, parte de la explicación se
encuentra en el hecho de que, tal como observamos en la investigación, a medida que
los CEO van ganando en edad y experiencia en el cargo, transitan una senda dinámica
de descubrimiento del contenido de su tarea, hecho que redunda en que vayan amplian-
do el espectro de sus agendas y actividades.
En este sentido, es interesante citar a Andrew Liveris, CEO de Dow Chemical, quien dijo
que “nada prepara a una persona para desempeñar la tarea de CEO”. Fruto de haber en-
trevistado a 128 CEOs, observamos con claridad que el principal aprendizaje que estos
realizan con los años es el de ganar en armonía y balance en la ejecución de todas las
actividades que hacen a su rol.
Las diferencias entre los resultados de 1980 y 2001 son sorprendentes. En 1980, ninguna
mujer ocupaba puestos ejecutivos. En 2001, ya sumaban el 11 por ciento.
Por otro lado, los ejecutivos top son hoy más jóvenes. Entre 1980 y 2001, su edad prome-
dio se redujo en cuatro años.
Cada vez son menos los ejecutivos de primer nivel que transitan toda su carrera en la
misma compañía. En 1980, sumaban el 60 por ciento. En 2001, sólo el 48 por ciento. Por
otro lado, llegar a la cima lleva menos tiempo. En 1980, la ardua trayectoria requería 28
años de esfuerzo. En el 2001, la cifra había caído a 25.
El tiempo medio de permanencia en cada puesto es de unos cuatro años. Pero hoy, los
ejecutivos necesitan escalar menos puestos para alcanzar la cúspide, dado que existen
menos escalones entre la base y el tope de la pirámide. En otras palabras, las compañías
se han achatado.
Tanto en 1980 como en 2001, parece primar el mismo fenómeno. Los ejecutivos que se
cambian de compañía en medio de su carrera llegan antes a puestos clave.
En definitiva, en los últimos 20 años se han producido claras diferencias en los atribu-
tos y las experiencias de los ejecutivos de primer orden. Desde 1980, parece haberse
producido un período de transición en la economía y el empleo. Sus causas no pueden
encontrarse en cambios de población de las empresas. Parece más razonable ver estos
cambios a la luz de las transformaciones producidas en la manera en que las grandes
compañías operan.
Las industrias más afectadas: Los servicios financieros y el sector energético lideraron el
incremento de los índices de rotación. En el sector financiero, casi uno de cada cuatro CEOs
perdió su puesto, rompiendo así con la tendencia de años anteriores. El ratio de salidas for-
zadas alcanzó el 8,8 por ciento, más del doble que la tasa histórica de 3,4 por ciento.
Las salidas forzadas también alcanzaron un récord histórico en las energéticas, con el
5,6 por ciento de sus CEOs relevados, frente al 2,7 por ciento del año anterior. Este
gran incremento en la salida de los principales directivos se explica, no sólo por su
desempeño, sino también por las intervenciones gubernamentales y la volatilidad en
los mercados de materias primas, respectivamente.
Edad: La media de edad de los CEOs que accedieron al cargo en 2008 fue de 52,9 años,
casi dos años más que la media de 51 años mantenida a lo largo de la década. Dos ter-
cios de los nuevos CEOs contaban con experiencia previa a nivel directivo y cerca del 20
por ciento ya habían sido gerentes generales en otra organización.
La ventaja del insider: Entre los nuevos CEOs, un 24 por ciento accedió al puesto prove-
niente de otras empresas, frente a un 76 por ciento que fue promocionado internamente.
Además, un 15 por ciento de los nuevos gerentes generales que accedieron al cargo me-
diante promoción interna se habían incorporado a sus empresas en los últimos tres años,
lo que apunta a que los Directorios, antes de darles la dirección de la compañía, han ido
poniendo a prueba a los candidatos como directores de operaciones o financieros.
Según Ariel Fleichman, Director de Booz & Company en Argentina: “Los resultados
del estudio manifiestan que los Directorios son cada día más conservadores y buscan
CEOs experimentados para liderar la organización en tiempos de crisis.
Los consejos de administración se sienten más tranquilos reteniendo a los ejecutivos
que ya conocen al frente de las empresas en estos tiempos de incertidumbre. Sin em-
bargo, la crisis económica se ve como una prueba de liderazgo que acentuará la presión
y el control sobre los CEOs, por lo que es previsible que aumenten los cambios.
También hemos observado cómo algunos CEOs, al ser relevados de sus puestos, han
asumido funciones en el Directorio de sus compañías, lo que indica que los directores
quieren seguir contando con el apoyo de ejecutivos con amplia experiencia”.
El acuerdo monetario: El primer paso del cómo es el acuerdo monetario, es decir, a cuán-
to ascenderá el paquete de salida. La indemnización legal es ampliamente superada en la
mayoría de los casos. La generosidad debe guiar este cálculo.
Hasta hace pocos años, sólo las corporaciones de capitales extranjeros solían contar con
políticas de confidencialidad de la información. No obstante, en los últimos tiempos, cada
vez más empresas de capital nacional han implementado estas medidas. Por lo tanto, en
las desvinculaciones se les ratifica la vigencia de este tipo de política que le permitirá a
la compañía iniciar acciones legales contra el CEO despedido en caso de considerarse
violada la cláusula de confidencialidad.
De no existir una política al respecto, en el acuerdo de finalización de la relación es acon-
sejable indicar con la mayor precisión posible qué información se considera confidencial
(por ejemplo, listado de clientes, proyectos a estudio para salir al mercado, precios de
sus productos o servicios). La Justicia argentina admite este tipo de cláusulas siempre y
cuando sean precisas y no meramente genéricas.
1 Para más información, ver el capítulo 9, Burbujas financieras versus mercados eficientes, ¿somos tan racio-
nales como creemos?, del tomo 7, Finanzas.
2 Para una explicación detallada de las causas de la crisis global, ver el capítulo 8, Los derivados y sus
riesgos, del tomo 7, Finanzas.
“En los últimos años ha habido una tendencia a pensar que el libre mercado emerge cuando se
minimiza la intervención estatal. Pero los mercados libres no son simplemente la ausencia del
gobierno. Los mercados dependen de sistemas de leyes para decidir qué puede ser comerciali- Las normas de
zado y qué no. La esclavitud, el chantaje y la pornografía infantil están prohibidos en los mer- gobierno corporativo
Abarcan el funciona-
cados modernos. El libre mercado siempre involucra limitaciones morales de este tipo, lo cual miento del Directorio,
es impuesto por los gobiernos (…) Ningún sistema económico puede mejorar cada aspecto el manejo de los
del carácter moral. Si bien la codicia y la envidia son vicios, son también estimulantes econó- riesgos, la política de
micos. Un sistema económico es bueno en el punto en que le pone freno a las imperfecciones compensaciones, las
humanas en pos del bienestar general. La elección no está entre modelos abstractos, como el normas contables y
libre mercado y el planeamiento central. En el mundo real de la historia, ninguno ha existido de transparencia y la
función de control.
en la forma imaginada por sus defensores. No, la verdadera elección está en diferentes mez-
clas de regulaciones y mercados, ninguna de las cuales será alguna vez enteramente benigna
en sus efectos. Diferentes combinaciones serán mejores en diferentes contextos históricos”.
Si relacionamos la actual crisis con el marco conceptual de Gray, concluiremos que, más
allá de disponer hoy de reglas de gobierno corporativo y de conocimientos y tecnologías
más evolucionadas que las disponibles años atrás, existió un déficit en la focalización en
los aspectos éticos (las limitaciones morales, en términos de Gray) tanto por parte de las
entidades financieras como, y esto es de máxima relevancia, por parte de los gobiernos
encargados y responsables de poner los frenos necesarios mediante las regulaciones
adecuadas.
Adentrándonos en los aspectos de regulaciones y de gobierno corporativo es interesan-
te explorar algunos de los conceptos publicados por la Organización para la Coopera-
ción y el Desarrollo Económico (OCDE) como resultado de un análisis efectuado de los
aspectos que contribuyeron o, por lo menos, no mitigaron la crisis:4
• La transición hacia Basilea II5, que hizo que los préstamos hipotecarios fuesen más
atractivos para los bancos y llevaran a la creación de los vehículos llamados off ba-
lance sheet.
• Un cambio de política de la SEC, que permitió que los bancos de inversión incremen-
taran su apalancamiento de 15 veces el capital a 40.6
La OCDE también resaltó el hecho de que se produjo “una falla masiva en gobierno
corporativo” acusando a:
• La falta de due diligence por parte de los inversores institucionales respecto de las
inversiones que efectuaban.
5 Basilea II es el segundo de los Acuerdos de Basilea publicado en junio de 2004 por el Comité de Re-
gulación Bancaria de Basilea y consiste en recomendaciones sobre la legislación y regulación bancaria.
Comenzó a regir en diciembre de 2006 para los países del G-10 y actualmente ya ha sido reconocido
por más de 130 países, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial como una buena práctica
internacional. El propósito de Basilea II es la creación de un estándar internacional que sirva de refe-
rencia a los reguladores bancarios, con el objeto de establecer los requerimientos de capital necesarios
para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos.
6 Para más información, ver el capítulo 5, Financiando la empresa del Tomo 7 de la colección, Finanzas.
• Las compañías deben hacer públicas, mediante las debidas comunicaciones, las ca-
lificaciones de los directores, sus responsabilidades, sus compensaciones, los pla-
nes de sucesión, y la autoevaluación del Directorio.
• Las compañías deben adoptar y comunicar un código de ética para los directores,
ejecutivos y empleados, con especial atención en los conflictos de interés.
Por otro lado, además del cumplimiento de los puntos anteriores, las empresas que
cotizan en las bolsas de Gran Bretaña y los Estados Unidos están sujetas a otras normas
dictadas por los respectivos gobiernos.
En los Estados Unidos, la Ley Sarbanes-Oxley (julio de 2002), entre otras disposiciones
inherentes al gobierno corporativo, prescribió mayores sanciones económicas para el
fraude empresario, obligó al CEO y al CFO de las compañías cotizantes a emitir una
certificación sobre la exactitud de las cifras contenidas en los estados contables y sobre
el sistema de control interno y fijó nuevas reglas para la actuación del auditor externo,
los abogados y los analistas financieros.
En Gran Bretaña, el Higgs Report (enero de 2003) propuso reformas para reforzar el rol
de los directores independientes. El Smith Report, por su parte, clarificó las relaciones
entre los auditores, el Directorio y los Comités de Auditoría.
Finalmente, un aspecto relevante del funcionamiento del sistema de gobierno es que, a
partir de los colapsos empresarios de comienzos de siglo, la intervención de los Direc-
torios se incrementó respecto del pasado en lo relativo a las potestades que hasta en-
tonces detentaban los CEO en forma casi exclusiva, tanto en las decisiones ejecutivas
como en lo inherente a su compensación y a aquellas de los principales directivos.
7 Para más información, ver el capítulo 2, Gobierno corporativo y regulaciones públicas, del presente tomo.
8 Para más información, ver el capítulo 3, Los dilemas de la compensación ejecutiva, del presente tomo.
El manejo de los riesgos, uno de los componentes fundamentales de las reglas de go-
bierno corporativo, merece un párrafo aparte en la identificación de las fallas que con-
dujeron a la crisis.
Es responsabilidad del Directorio la identificación, la estimación de la probabilidad del im-
pacto, su cuantificación, el establecimiento de las estrategias de mitigación o eliminación
y finalmente la comunicación horizontal, vertical y hacia los accionistas.
A medida que se analizan los acontecimientos que condujeron a la crisis financiera, va que-
dando claro el rol crítico que desempeñó el inadecuado manejo del riesgo. En efecto, las
fallas no estuvieron en el fracaso de las regulaciones en una sola entidad. Lo que hubo fue
una falla sistemática en el manejo y la valuación de riesgos, tanto en las entidades como
en el esquema regulatorio.
Desde el lado de las entidades, en primer lugar, una buena administración de riesgos requie-
re la participación activa de los directores y ejecutivos. En segundo lugar, debe existir una
cultura y un clima propicios para comunicar el riesgo abiertamente en la organización. Por
último, la organización debe contar con una respuesta preparada para un riesgo conocido.
La burbuja inmobiliaria global se debió, en parte, a una serie de hipotecas engañosas, in-
completas o, de algún modo, poco ortodoxas. Ahora bien, ¿los administradores de riesgos
advirtieron que estas hipotecas eran altamente riesgosas?
Si no lo advirtieron, estamos en presencia de una limitación inherente a los sistemas de ma-
nejo de riesgo o de una incompetencia manifiesta. Si lo advirtieron, podemos suponer que
muchas organizaciones deben haberse concentrado en generar ganancias a corto plazo. En
consecuencia, la “advertencia” debió haber sido desestimada (o, peor aún, silenciada).
Respecto de la limitación en el manejo de los sistemas de manejo de riesgos, últimamente,
muchos expertos se preguntan por qué los modelos tradicionales de administración de
riesgos fallaron en predecir la crisis, teniendo en cuenta que el desarrollo de los modelos
y las técnicas que se usan para administrar el riesgo en forma convencional tienen ya mu-
chos años de ejercicio.
Pero justamente en lo convencional reside el problema. Las técnicas convencionales se ba-
san en datos históricos para realizar proyecciones sobre los peores escenarios o anomalías
estadísticas que podrían surgir. La mayoría de los modelos no son buenos en incorporar
información nueva ni tampoco en asimilar los nuevos tipos o fuentes de información, como
los cambios registrados en una línea de negocios secundaria, las observaciones realiza-
das por personal de atención al cliente o representantes de ventas o las alteraciones en
el comportamiento del mercado en virtud de fenómenos tales como la restricción en la
disponibilidad del capital.
Así, los modelos no parecen haber incorporado en el análisis las posibles advertencias de
la línea. Tampoco se han tenido en cuenta las modelizaciones sobre las bases de los peores
Comunicar escenarios más allá de la historia y, mucho menos, los de impacto sistémico.
los riesgos Asimismo, debe tenerse en cuenta que, como se ha demostrado en esta oportunidad, los
En una organización riesgos que enfrentan las organizaciones son mucho más complejos e interrelacionados
debe existir una cultu- que antes. Esta complejidad se debe principalmente a la continua globalización de los ne-
ra y un clima propicios gocios y la mayor velocidad de la actividad comercial como consecuencia de los avances
para comunicar el tecnológicos.
riesgo abiertamente.
3) Hacia el futuro
Hasta este punto, hemos presentado los principales aspectos regulatorios en materia
financiera y de gobierno corporativo que, al menos en parte, han sido responsables de la
crisis global. De esta forma, en base de las lecciones del pasado, podemos plantearnos
algunos interrogantes sobre el futuro:
¿Qué se debe mejorar? ¿Qué hay que reformar? ¿Qué es lo deseable? ¿Qué es posible?
¿Sobre qué aspectos es prioritario trabajar? ¿La calidad moral? ¿La calidad profesio-
nal? ¿Las regulaciones? ¿El gobierno corporativo? Y de cada aspecto, ¿qué porciones?
Sin pretender agotar todas las instancias, aquí destacaremos algunos aspectos que se-
rán de consideración imprescindible.
Históricamente, la contabilidad de las empresas se ha mente. Pero fuera del análisis quedan las otras bottom lines,
centrado en los resultados financieros. No obstante, en que miden la eficiencia en el uso de los demás capitales
los últimos años, la irrupción de la RSE ha exigido la in- mencionados.
corporación de nuevos indicadores para cuantificar el
impacto de la compañía sobre los stakeholders externos. Entonces, si existen tres capitales definidos en juego: ¿por
Así ha nacido el concepto de Triple Bottom Line, una cita qué no hacer entonces una triple evaluación de la gestión
obligada en la agenda de los líderes de nuestro tiempo. empresaria, una Triple Bottom Line?
Muchos líderes empresarios están persuadidos de que las Si bien la bottom line única es omnipresente, hoy en día
acciones que llevan adelante para favorecer al medio am- hay vientos de cambio. Empresas productoras de equipos
biente o a la sociedad en la que operan son desvíos a su eléctricos, proteínas a partir de vegetales, gaseosas, energía,
propósito principal: ¡Ganar Dinero! automóviles, son los primeros actores que entendieron que
involucrarse en la solución de los problemas ambientales
Y, ciertamente, si observamos los reportes contables típi- y sociales no es un tema solamente de responsabilidad,
camente utilizados por las empresas, estas acciones suelen sino también de sostenibilidad.
figurar como actividades filantrópicas que no están total-
mente integradas con el negocio. Integrar nuevas estrategias que contemplen los intereses
de la comunidad, no solamente para hacer el bien, sino
En efecto, las utilidades de una compañía se calculan, por también para hacer bien el negocio de la empresa, ser
lo general, en una planilla donde primero se suman los rentable y sostenible en el tiempo, comienza a ocupar un
ingresos por ventas y luego se restan los diversos costos. El lugar en la agenda de los líderes.
siguiente renglón calcula la diferencia o ganancia final. En
la jerga financiera, este último renglón se conoce como el Se comienza a vivir una era en la cual las nuevas presiones
bottom line. Y estas ganancias van a parar a manos de que soportan las empresas por parte de la sociedad, la
los dueños de la empresa, llamados los stockholders (ac- generalización de sistemas democráticos en el mundo, la
cionistas), que son quienes invirtieron el capital financiero mayor interdependencia, la mejor comunicación, la con-
que permite que la organización se desarrolle. cientización en temas ambientales, y el retroceso en el
poder de los gobiernos frente a las corporaciones hacen que
Ahora bien, además del capital financiero, existen otras se comience a vivir en un mundo en donde la comunidad
variables que permiten que una empresa funcione. tiene un poder especial.
Aquí debemos considerar también al capital económico. La hoja de ruta para competir en un mundo dominado
Por ejemplo, la licencia que le da la sociedad a la empresa por stakeholders es relativamente simple pero ingenio-
para que opere, la infraestructura legal y económica y la sa: fortalecer las raíces de la empresa con los miembros
estabilidad y receptividad del mercado consumidor. de la comunidad, involucrarlos y tratar de encontrar el
punto de intersección entre los intereses de todos los
Pero el funcionamiento de la organización también nece- grupos.
sita de capital social. Por ejemplo, el compromiso de los
empleados y el apoyo de la comunidad. Y obviamente un Entonces, quienes testarudamente permanezcan en el
capital natural representado básicamente por el agua, el universo de los intereses empresarios solamente, de las
aire, las fuentes de energía y otros recursos. energías que contaminan, de los alimentos que provocan
obesidad, de los automóviles de bajo rendimiento, y otros
Normalmente, los resultados del bottom line son cuidado- casos similares que no buscan la intersección mencionada,
samente estudiados, controlados y publicados periódica- están destinados a desaparecer.
9 Para más información, ver el capítulo 2, Gobierno corporativo y regulaciones públicas del presente tomo.
4) Conclusión
A lo largo de este capítulo, hemos observado que el colapso de la economía global tuvo
su origen en la crisis financiera y particularmente en tres ingredientes que permiten
entender su origen y desarrollo: el marco ético, el marco legal y regulatorio, y las normas
de gobierno corporativo.
Respecto de estas últimas, vimos que la mayoría de las entidades financieras que ca-
yeron cotizaban en bolsa y, por ende, estaban sujetas a las normas de gobierno cor-
porativo establecidas por los organismos de supervisión. Sin embargo, el manejo de
riesgos, componente fundamental de la reglas del gobierno corporativo, puede identi-
ficarse como uno de los principales responsables de la crisis. Hubo, en definitiva, una
falla sistemática en el manejo y la valuación de riesgos, tanto en las entidades como en
el esquema regulatorio.
Hacia el final intentamos reflexionar sobre una reforma que apunte a prevenir esta clase
de crisis en el futuro. Uno de los principales requisitos a tener en cuenta es el estable-
cimiento de una regulación global de las actividades financieras. Asimismo, la crisis
reveló que la estructura general del gobierno corporativo funcionó adecuadamente,
mientras que los controles que ésta establecía no se aplicaban como corresponde. Por
otro lado, se comprobó que aun las mejores normas de gobierno corporativo no son
suficientes si directores y ejecutivos no tienen una conducta ética y un pensamiento
que trascienda el corto plazo.
En definitiva, el sistema de normas de gobierno corporativo existente no requiere de
un ajuste sino de un cumplimiento más exhaustivo de las mismas. La experiencia de la
última crisis probablemente lleve a prestar más atención a estas últimas en el futuro.
10 Para más información, ver el capítulo 3, Los dilemas de la compensación ejecutiva, del presente tomo.