Clase Nº 6

Operaciones en el Siglo XXI:

Flexibilidad y Agilidad

Curso:
Aplicaciones de Estrategia de Eficacia Operacional

Profesor

Jorge Vera A.
Tabla de contenidos

Contenido
1. Resultados de aprendizaje u objetivos. 3
2. Introducción 3
3. Las empresas son sistemas de sistemas 3
4. Flexibilidad y Agilidad 4
5. Tres dimensiones de la Flexibilidad 5
Flexibilidad de Procesos 6
Flexibilidad de Productos 9
Flexibilidad del Sistema 10
6. Integrando las dimensiones de la flexibilidad 12
7. Agilidad y flexibilidad a través de la visión analítica 13
8. Agilidad en un mundo incierto y con riesgos 15
Conclusiones 16
Bibliografía 17

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 1. Resultados de aprendizaje u objetivos.
Al finalizar la clase, el estudiante podrá:

1. Comprender que los sistemas productivos son un “sistema de sistemas” en donde diversos
elementos están interconectados y dispersos y en los cuales se toman decisiones.
2. Ponderar la importancia de la flexibilidad y agilidad en el contexto de hoy.
3. Conocer y entender las distintas dimensiones que puede adquirir la flexibilidad.
4. Integrar los distintos temas abordados en el curso para lograr mayor flexibilidad.
5. Entender la importancia de incorporar la incertidumbre en la visión más amplia de Gestión de la
Cadena de Abastecimiento.

2. Introducción
A lo largo del curso hemos ido explorando diversos temas relacionados a metodologías de gran valor para
mejorar la gestión de las operaciones en diversas organizaciones, sean fabricantes de bienes, otorgantes de
servicios, empresas públicas o privadas, etc. Hemos visto que las operaciones se desarrollan a través de
procesos que se interconectan y para los cuales se deben tomar decisiones sobre su gestión, se debe
controlar la calidad y también queremos que funcionen de la mejor forma posible.

En el mundo en que nos desenvolvemos hoy la gestión de las operaciones enfrenta desafíos que no existían
décadas atrás, o eran de muy bajo impacto: la dinámica cambiante de los gustos de los consumidores, la
inmediatez de la información disponible, la incertidumbre que se hace cada vez más importante, generan
esa complejidad de la que ya tanto hemos hablado.

Queremos, en esta clase, integrar muchos de los temas que ya hemos revisado, también introducir algunos
conceptos nuevos, pero todo apuntando a un objetivo que es fundamental hoy en día para las
organizaciones: ser flexibles, poder adaptarse a los cambios y poder responder rápido, es decir, ser ágiles.
Esto lo miraremos desde la óptica de las operaciones, pero, claramente, es un tema estratégico que tiene
alcances mucho más amplios. Recordaremos, sin embargo, que las operaciones están en el corazón de las
organizaciones y de ahí la importancia de abordar estos temas.

3. Las empresas son sistemas de sistemas

Muchos de los conceptos de nuestro curso pueden aplicarse a distintos niveles dentro de la cadena
productiva: tanto “al interior” de nuestra empresa o fábrica, como más allá, alcanzando a nuestros
proveedores, por un lado, y a los distribuidores, tanto mayoristas como minoristas, por el otro. Esto es central
ya que hoy por hoy, la mayoría de los negocios operan a escalas muy amplias. Por ejemplo, hay fabricantes
chilenos de ropa que diseñan en Chile, fabrican en Asia y consolidan allá, y luego manejan la logística final
acá en Chile, para distribuir a las tiendas, tanto en Chile como en otros países vecinos. Esto implica que la
gestión de este sistema interconectado debe tomar en cuenta diferencias culturales, legales, financieras, de
la forma de hacer negocios, etc. Tener en cuenta esto es fundamental para poder disponer de una cadena
productiva confiable, de alta calidad y eficiente.
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El concepto central del que estamos hablando es el que se conoce como Cadena de Abastecimientos, o
“Supply Chain” como se le llama en inglés, y que se extiende desde los proveedores hasta el cliente final,
pasando por las operaciones de fabricación y logística, entre otras.

Figura 1: La Cadena de Abastecimientos o “Supply Chain”

Cada uno de los elementos de esta cadena es una organización productiva que posee, a su vez, procesos
interconectados. De este modo, tenemos redes o sistemas de procesos que se unen con otras redes o
sistemas de procesos. En esta cadena, entonces, se da una visión de sistemas interconectados, algo como un
“sistema de sistemas”. Las diversas metodologías que hemos revisado en el curso deben aplicarse tomando
en cuenta todas estas interacciones.

Las empresas que han sido exitosas son las que precisamente han podido integrar en forma sinérgica todos
estos conceptos, junto con un excelente uso de la información, y de sistemas de apoyo a las decisiones
basados en modelos analíticos y cuantitativos. Por ejemplo, la planificación y programación de producción
deben ahora abordarse no sólo en distintos horizontes de tiempo, sino que también en distintos lugares
como fábricas, centros de distribución, bodegas, etc. Esto significa que debe incorporar todo el manejo
logístico y la consideración de la demanda, entre otros, en diversos lugares.

Es posible encontrar casos de empresas que han desarrollado proyectos de implementación de conceptos
como producción “Lean” o Calidad Total, sin obtener los resultados esperados, lo que genera un natural
escepticismo respecto a estas metodologías. El problema está en que muchas veces estos desarrollos se
hacen en forma aislada y sin una visión global del sistema completo. Esta visión integrada es indispensable
para que las metodologías de mejora den los frutos esperados.

4. Flexibilidad y Agilidad
Una de las características más valoradas en las compañías modernas es la agilidad, que solo se logra con un
adecuado grado de flexibilidad. Agilidad significa responder rápido, pero esa respuesta también debe ser con
un alto estándar de calidad. Muchos de los conceptos que hemos revisado en clases anteriores son claves

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para lograr esa característica: la grasa presente en distintas etapas productivas se puede transformar en un
serio obstáculo a la agilidad y en esto conceptos como el Just in Time o “Lean Production” son de gran ayuda.

Por otro lado, como decíamos, para ser ágiles es importante ser flexibles. Flexibilidad es una característica
que permite adaptar recursos y decisiones de modo tal que podamos cambiar la forma en que estamos
funcionando. La flexibilidad apoya la agilidad ya que para responder rápido muchas veces necesitaremos
adaptarnos rápidamente a cambios en las condiciones de mercado o el ambiente en que nos desenvolvemos
y si no tenemos esa flexibilidad, no podremos ser ágiles. Hay situaciones en donde la flexibilidad no es amplia
debido a razones estructurales de los procesos. Por ejemplo, el proceso de secado de madera aserrada en la
industria forestal requiere de varias horas, y tiene que ser así, por razones tecnológicas. Sin embargo, en
otros casos seguramente hay muchas oportunidades para ganar flexibilidad, como conversaremos más
adelante.

Hoy en día, diversas empresas en el mundo han alcanzado renombre por la forma en que llevan adelante sus
operaciones globales y son ejemplos de flexibilidad y agilidad. Una compañía muy estudiada a nivel
académico de gestión, y muchas veces mencionada por la forma en que lleva adelante su manejo global de
la cadena de abastecimientos, es el fabricante español de vestuario Zara. Esta empresa es capaz de diseñar
una nueva prenda, producirla y tenerla disponible en sus cerca de 2.300 tiendas a lo largo de todo el mundo
en pocas semanas. Sobre la base de muy buena información de las tendencias de sus clientes, Zara decide si
fabricar más prendas de un cierto modelo, discontinuar algunos otros o diseñar nuevos modelos. Las fábricas
son altamente eficientes, así como la logística de distribución. La fabricación se realiza en un estilo JIT, de
modo que se pueda iniciar o discontinuar producción sin pérdidas mayores, lo que lleva a manejar bajos
inventarios en las tiendas mismas, así como en todas las partes de la cadena. Este modelo de negocio, que
en sus comienzos fue llamado “Fast Fashion”, ha sido imitado por otros fabricantes de vestuario en el mundo
debido a sus enormes ventajas operacionales frente al enfoque tradicional, que consistiría en fabricar
cantidades enormes de prendas para toda una temporada, aprovechando las supuestas economías de escala,
con muy pocas posibilidades de adaptarse en caso de cambios importantes en el mercado.

En la época en que estamos viviendo, hemos visto lo importante que es la flexibilidad a distintos niveles de
las operaciones, ya sea en fabricación de bienes como en servicios. A los gustos cambiantes y dinámicos de
los consumidores se agregan eventos que se han hecho más frecuentes, como los climas extremos y, en
particular, la pandemia de Covid-19, la que ha obligado a muchas organizaciones a buscar flexibilidad para
poder seguir operando. Sin embargo, para que esto ocurra en forma eficiente, más vale que el sistema
productivo esté preparado para esto. En la siguiente sección discutiremos algunos de los elementos
principales que pueden considerarse para otorgar flexibilidad a las operaciones.

5. Tres dimensiones de la Flexibilidad

Ya hemos dicho que la flexibilidad es muy importante y que para lograr el nivel adecuado de flexibilidad
debemos tener claridad respecto a cuáles son los elementos que pueden contribuir a ella. Diversos estudios
han identificado algunos de estos y la forma en que son manejados en las empresas de “Clase Mundial”. En
particular, David Simchi-Levi, destacado académico del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), ha
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enunciado tres dimensiones en las que se puede visualizar la flexibilidad, y que se muestran
esquemáticamente en la Figura 2:

Figura 2: Las tres dimensiones de la flexibilidad, según D. Simchi-Levi

Revisaremos ahora en más detalle estas tres dimensiones.

5.1 Flexibilidad de Procesos

Para poder ser ágiles, nuestros procesos tienen que ser flexibles. Recordemos que en el curso dijimos que los
procesos muchas veces se adaptan a los productos que estamos fabricando y pueden ir evolucionando con
el tiempo. Las líneas de ensamblaje corresponden a la arquitectura más adecuada cuando estamos
fabricando un mismo producto (o con pocas variaciones) a alto volumen. Pero si queremos manejar una alta
variedad de productos, la arquitectura de “talleres” es la más adecuada. Por otro lado, las líneas son muy
eficientes, así que salta de inmediato la pregunta de cómo ganar eficiencia y al mismo tiempo tener
flexibilidad.

Para esto es necesario poder ver arquitecturas de procesos más allá de las “tradicionales”. En la década de
los 80s, por ejemplo, se comenzaron a popularizar las “celdas de manufactura” las que, a veces, se presentan
como una “línea con la flexibilidad de un taller”. La Figura 3 muestra un esquema de una celda de
manufactura:

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Figura 3: Celda de manufactura flexible. El trabajo en la línea negra requiere los cinco procesos mientras
que el trabajo de la línea roja se salta etapas.

Las órdenes pueden requerir trabajo solo en algunas etapas de la celda (como muestra la figura) y pueden,
entonces, saltarse etapas. Para esto, en las implementaciones avanzadas, un brazo robotizado es el que
mueve las piezas de un lugar a otro y la forma en “U” de estas implementaciones es característica ya que
favorece la eficiencia en los movimientos. El siguiente video muestra una celda de manufactura de alta
tecnología funcionando.

https://www.youtube.com/watch?v=d2zrNpi3cvw

Sin embargo, la lección acá es que, independientemente del uso de tecnología avanzada, existe una lógica
en la organización de procesos que escapa de las tradicionales y busca lograr eficiencia y flexibilidad. Esta
lógica de organización podría aplicarse, entonces, sin tecnología sofisticada e, incluso, en otros ámbitos como
los servicios.

Otra posibilidad que puede permitir combinar la eficiencia de una línea, pero sin perder flexibilidad, es lo que
se conoce como “Arquitecturas de Postergación”. En estas, se fabrica en forma eficiente y a alto volumen un
producto común intermedio, pero que en etapas finales del proceso es especializado en productos
específicos para distintos clientes o mercados. La Figura 4 ilustra este esquema.

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 Figura 4: Esquema de una línea de postergación

Estos esquemas son muy usados en diversos ámbitos, pero requieren además que el producto y su forma de
ser fabricado se adapten a esta arquitectura. Este último punto depende de la “flexibilidad de producto”, que
comentaremos en la siguiente subsección.

Uno de los ejemplos clásicos de esta arquitectura es la fabricación de computadores. Dell, por ejemplo, es
reconocido por la forma en que innovó su manera de llegar a los clientes: la posibilidad de pedir un producto
“a la medida” directamente al fabricante. Para lograr esto, hay que recordar que cualquier computador de
una misma familia (servidores y notebooks son familias diferentes) está formado por un “chasis” común y
luego los modelos individuales se diferencian por sus opciones (tipo de disco duro, procesador, memoria,
etc.) Ese chasis común se fabrica a alto volumen y en forma muy eficiente en una fábrica especializada y
luego se envía a otra planta donde se hace el armado “a pedido”. Incluso, es perfectamente posible (y así
ocurre) que esas plantas estén todas en distintas partes del mundo, con la de “acabado” más cerca de los
consumidores finales. De esta manera, la arquitectura de postergación permite gestionar mucho mejor las
variaciones y fluctuaciones de demanda por los productos finales, pero la demanda del chasis común, que es
la agregación de las demandas de todos los modelos asociados, es mucho más estable y menos variable y es
aquí donde se justifica el uso de una línea para su fabricación.

También se han desarrollado ideas en la línea del concepto de “Quick Response Manufacturing” (QRM) en el
que el sistema completo es alineado para la respuesta rápida. Por ejemplo, la fabricación se hace con un
conjunto de partes y piezas de productos, muy fácilmente configurables, que pueden ser adaptadas y
ensambladas rápidamente en un producto para un cliente específico. El siguiente video explica brevemente
algunas de las ideas en este concepto:
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https://www.youtube.com/watch?v=z4qCR8zblaU

Las arquitecturas de manufacturas flexibles y las tecnologías modernas de automatización de procesos

también aportan en esta dirección al igual que los métodos analíticos necesarios para gestionar estos
sistemas, de modo que no se genere “grasa” que impida una respuesta rápida adecuada. En muchos casos
será necesario involucrar a los subcontratistas de producción y proveedores en este esfuerzo ya que deben
ser considerados como parte integral de toda la cadena.

En el sector de servicios ha habido mucha innovación en los procesos para lograr flexibilidad y agilidad. En
un restaurante, por ejemplo, una cocina mal diseñada puede ser un obstáculo para entregar los platos a
tiempo y en un hospital, un mal diseño de los procesos del servicio de urgencia puede costar la vida a
personas. En algunos restaurantes de “Comida Rápida” los procesos parecieran estar organizados en línea,
pero presentan gran flexibilidad, lo que permite personalizar la orden del cliente. Algunos insumos como
las carnes, son preparadas son preparados con anticipación, para después pasar al “área de producción”
donde se ponen los ingredientes y el pan. En paralelo, se mantiene un “stock” de papas fritas en proceso en
las máquinas freidoras. Adicionalmente, algunos diseños de procesos en este tipo de restaurantes separan
algunas operaciones de modo que sean realizadas por los mismos clientes. Por ejemplo, algunas cadenas
tienen disponibles góndolas con los ingredientes y aderezos para que sea el mismo cliente el que termine de
preparar su comida. En el mesón de atención solo recibe la hamburguesa “base” que pidió. Esto permite
hacer mucho más eficiente este último proceso, es una arquitectura de postergación, donde el mismo cliente
es responsable de las etapas finales.

A veces podría parecer que hay una “degradación” de la calidad de atención ya que no se atiende
directamente todos los requerimientos del cliente, pero manejado correctamente no es así: muchos
consumidores aprecian el hecho de poder elegir en forma independiente cómo terminar de preparar su
producto. Una analogía a esto es la que se ve en las estaciones de combustible, en donde se han
implementado sistemas automáticos que permiten que uno mismo sea el que cargue el combustible y pague
a la máquina, o en los supermercados que tienen cajas de autoatención.

En otra área, algunos hospitales modernos han aplicado también optimización a los procesos de recepción
de los pacientes de modo tal que estos puedan ser adecuadamente clasificados según su condición y enviados
a la consulta más adecuada. Previo a ver al médico, personal de enfermería especializado realiza una
evaluación al paciente para tener la mayor cantidad posible de información sobre su condición, signos vitales,
y otros datos. Esto es lo que se conoce como “triage”. En paralelo, se mantiene en alerta una serie de otros
sistemas que podrían necesitarse. La coordinación de todas estas actividades es fundamental y cuando no se
da, se genera “grasa” que tendrá fuerte impacto en el sistema.

5.2 Flexibilidad de Productos

Para poder tener la flexibilidad de la que hemos hablado, los procesos deben ser flexibles, como comentamos
en la subsección anterior, pero los productos deben poder adaptarse a esos procesos, tal como lo ilustra el

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caso de las arquitecturas de postergación. En otras palabras, necesitamos “productos flexibles”. Aquí es
donde el tema de Diseño adquiere relevancia: este debe permitir la especialización de los productos a los
requerimientos de los clientes, así como adaptarse adecuadamente a los procesos flexibles mencionados
anteriormente. Esto significa privilegiar los diseños modulares y que permitan intercambiar componentes de
manera muy rápida.

Volviendo al ejemplo de los computadores, eso es lo que permite manejar gran variedad de productos
diferentes mediante variaciones en un mismo modelo base y es lo que hacen la mayor parte de los fabricantes
de computadores en el mundo para lograr la enorme variedad de productos que ofrecen. Los proveedores
de componentes también deben ser integrados en el esfuerzo de diseño ya que lo que se está abordando
aquí es el “sistema” de productos y procesos como un todo.

En el sector servicios, también se aplica completamente el concepto de flexibilidad de productos: un menú

bien diseñado en un restaurante debe ser tal que con pocos ingredientes base pueda lograrse una gran
variedad de platos los cuales son eficientemente preparados en una cocina bien organizada con procesos
flexibles.

Igualmente, en muchas operaciones de servicios el personal está capacitado para realizar más de una labor,
no está “ultra-especializado”. Tradicionalmente la especialización se ha valorado como fuente de
productividad, pero frente a la necesidad de tener agilidad esto es cuestionable y la flexibilidad de los
colaboradores es una característica de mucho valor ya que menos personas pueden realizar todo el trabajo
que se necesita y con igual nivel de calidad.

Es necesario tener cuidado, eso sí, en una cosa: la flexibilidad de productos y sus correspondientes procesos
no es gratis, ya que hay una complejidad mayor que manejar. Puede parecer comercialmente muy atractivo
ofrecer una enorme variedad de opciones a los clientes, pero debe definirse estratégicamente el real grado
de “variedad” que se quiere ofrecer en un mercado específico y cuáles opciones son realmente importantes
para los clientes (los fabricantes de computadores no ofrecen una opción de notebook con base circular,
todos son rectangulares, en general). No resulta eficiente sobrecargar los procesos y el sistema productivo
con una cantidad de opciones que nadie o muy pocas personas piden. Esta no es una decisión trivial ya que,
por otro lado, hay que estar atento a los gustos cambiantes de los consumidores y tener la agilidad para
modificar los diseños y procesos, si es necesario, para incorporar esas nuevas opciones. Las tecnologías
futuras (muy cercanas ya, algunas) podrían proveer la capacidad de fabricar “casi cualquier cosa”, así que en
la medida que la visión que hemos planteado esté presente siempre en la organización, se podrá ir avanzando
hacia cada vez mayores estándares de flexibilidad.

5.3 Flexibilidad del Sistema

Como hemos dicho, es muy importante visualizar las operaciones como un sistema interconectado en donde
ocurren los flujos de órdenes y materia, pero también en esa red se deben tomar decisiones. Por “flexibilidad
del sistema” nos referimos a la forma en la que la gestión del sistema productivo otorga flexibilidad y
complementa la flexibilidad de los productos y los procesos.

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Una forma en que la gestión del sistema contribuye a la flexibilidad es determinando e implementando las
holguras necesarias para responder ágilmente a los cambios en la demanda. Recordemos las lecciones de la
Física de la Fábrica, que estudiamos anteriormente: en un entorno incierto y variable no podemos mantener
todos los recursos productivos a un 100% de utilización. Una reserva de capacidad es indispensable para
adaptarnos adecuadamente a los cambios en la demanda y responder en corto tiempo. De otro modo, el
sistema se congestionará, incrementándose los tiempos de cumplimiento de las órdenes. Esto último se
traduce, básicamente, en menos agilidad.

Otra forma en la que la gestión del sistema aporta a la flexibilidad es permitiendo adaptabilidad de las
decisiones, es decir, tener la posibilidad de cambiar las decisiones que ya han sido tomadas. Esto no es muy
obvio cómo hacerlo ya que se supone que el proceso de toma de decisiones apoyado, por ejemplo, con un
modelo analítico de optimización, debería haber tomado en cuenta los elementos relevantes para definir las
mejores decisiones. Sin embargo, no podemos olvidar que existe incertidumbre y, como hemos mencionado
antes, los métodos analíticos se han adaptado para poder responder de mejor forma a esta. Más aún,
discutimos también que el proceso de toma de decisiones se puede, y se debe, hacer en forma dinámica, en
un esquema de “horizonte rodante”. Esto permite que, a medida que el tiempo avanza, nueva información
sea incorporada y que podamos adaptar las decisiones a esa nueva información.

El uso de un esquema “Pull” para la gestión del sistema es también una forma de ganar flexibilidad.
Recordemos los dos conceptos:

PUSH PULL
La producción se Los procesos
planifica en base a productivos se
algún pronóstico de adaptan a la
demanda, producción demanda, la demanda
empuja las ventas “tira” a la producción.

Tal como comentamos en clases, si nos basamos en un pronóstico y definimos a priori todas las decisiones
(es decir, en forma “Push”), seguramente ese plan no se cumplirá, en la misma línea de lo que discutíamos
en el párrafo anterior. Una gestión Pull es claramente mucho más adaptable a las variaciones en el sistema
provocadas por la variabilidad e incertidumbre.

Pero más allá de usar o no un esquema “Pull”, recordemos que la eliminación o control de las pérdidas o
grasas es uno de los puntos principales en la mejora de un sistema productivo y, claramente, es pieza clave
para lograr mayor flexibilidad y agilidad. Como ya hemos comentado, la grasa presente en el sistema hace
que tengamos mayores esperas, usemos recursos innecesariamente, tengamos más inventario del necesario,
etc.

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También es muy importante para ganar flexibilidad el tomar las decisiones correctas. Decisiones equivocadas
hacen que tengamos que estar corrigiendo y revisando más de lo necesario y eso, en un ambiente de alta
dinámica, no queremos que ocurra. Los modelos analíticos y el uso de datos son fundamentales, como hemos
expuesto en las clases anteriores, para tomar mejores decisiones y su uso también es clave para apoyar la
flexibilidad. Recordemos que los sistemas productivos modernos son complejos en muchos aspectos y eso
hace difícil ver en forma intuitiva las mejores decisiones. Aquí es donde la visión analítica se hace muy
importante. Comentaremos algunos elementos adicionales sobre esto un poco más adelante en la clase.

6. Integrando las dimensiones de la flexibilidad

La gestión del sistema, como hemos dicho, debe apuntar a la flexibilidad: integración de información analítica
sólida y decisiones coordinadas entre las distintas áreas de la empresa de modo que se pueda responder en
forma ágil. Resulta fundamental que las personas involucradas en los procesos también estén alineadas con
esta mirada sistémica.

En otras palabras, la verdadera ventaja solo se obtiene cuando la organización es capaz, en su conjunto, de
integrar estas miradas de flexibilidad. Comentemos, a continuación, algunos ejemplos que ilustran muy bien
esto.

Ya mencionamos al fabricante de vestuario Zara, que logra tener un sistema ágil y flexible. Los conceptos
observados en Zara han sido puestos en práctica también por otros fabricantes en el rubro de la moda. Lo
que estas empresas hacen es operar muy en un estilo JIT, con lotes pequeños, como explicábamos, que
permiten mover en forma rápida los productos. Además, lotes pequeños se ajustan mucho mejor a los gustos
cambiantes de los consumidores. Por otro lado, estas empresas manejan constante información actualizada
de las tendencias y hábitos de consumo de sus clientes, lo que permite hacer predicciones de las tendencias
de estos. Recordemos acá que siempre es necesario hacer algún tipo de planificación, pero esta va en
horizontes de tiempo de mediano plazo, y el esquema Pull suele funcionar en el corto plazo, y retroalimenta
al otro. Esto ilustra cómo la flexibilidad de sistema se ve implementada.

Por otro lado, los procesos productivos de estas empresas son muy eficientes. Si bien podría pensarse que
no se puede hacer algo muy especial en fabricar ropa, sí se puede hacer mucha innovación de procesos en la
logística de insumos y de productos terminados. Zara, por ejemplo, tiene centros de distribución altamente
automatizados y eficientes que le permiten mover componentes, insumos y productos muy rápido. La
fabricación misma de las prendas suele estar muy distribuida, a veces haciendo usos de otras empresas de
menor tamaño como subcontratistas de producción. Todo esto ilustra cómo se integra la flexibilidad de
procesos. Igualmente, la flexibilidad de productos también está presente, especialmente por el hecho que
los diseños suelen hacerse muy rápido (usando, por ejemplo, software sofisticado de diseño que permite ir
directo a las máquinas de corte) y siguen muy de cerca las tendencias de los consumidores.

El siguiente video presenta una breve descripción (también histórica) del desarrollo del sistema productivo
de Zara, pero recordemos que muchos otros fabricantes siguen también hoy los mismos principios:

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https://www.youtube.com/watch?v=AJoUWypWl5k

Es importante destacar cómo, al final, esquemas como estos resultan rentables pese a que podría pensarse
que toda la flexibilidad que debe tenerse, la introducción de nuevas tecnologías, etc., generará costos que
antes no existían. En cambio, en un esquema más tradicional se aprovechan las economías de escala de
fabricación y transporte al manejar altos volúmenes. Sin embargo, el supuesto ahorro en el manejo de estos
altos volúmenes de productos poco variado suele verse contrapesado por las pérdidas que muchas veces se
producen debido a los cambios dinámicos de los consumidores, los que muchas veces obligan a rebajar y
liquidar grandes cantidades de productos que no logran venderse bien. El esquema de “alto volumen y
economías de escala” funciona en un mundo en donde lo que se vende es siempre lo mismo y no hay grandes
perturbaciones, pero no en ambientes altamente cambiantes.

Sin embargo, para ilustrar también cómo la flexibilidad y agilidad puede igual lograrse, incluso en ambientes
que por estructura presentan rigideces, usemos como ejemplo la industria del vino. A modo de referencia, el
siguiente video muestra brevemente cómo se realiza la elaboración de vino:

https://www.youtube.com/watch?v=GISBIa8zLGA

Tal como decimos, esta es una industria que tiene rigideces y está fuertemente sujeta a ciclos estacionales
fijos. Las uvas tienen que seguir su ciclo natural de maduración año a año y es en la temporada de vendimia
que se fabrica el vino en sí. Sin embargo, no es ese producto (el resultado de la vendimia) lo que los
consumidores compramos. Lo que compramos es vino en una botella, con etiqueta, y que pudo haber sido
vendimiado años antes. Este producto está, obviamente, sujeto a las incertidumbres propias de un mercado
muy competitivo y dinámico a nivel internacional. En la industria del vino, las etapas de embotellado, por
ejemplo, han sido estudiadas profusamente para hacerlas más eficientes. En este mercado dinámico, muchas
veces se hacen negocios de ventas en poco tiempo, y una cantidad de botellas deben ser despachadas. Acá
hay una característica interesante: dependiendo del destino del producto la etiqueta debe cambiar; las leyes
de distintos países especifican que debe haber determinada información, el idioma puede ser otro, etc. Este
es un gran terreno para arquitecturas de postergación. El vino embotellado pudo haber sido producido
mucho tiempo antes y está en bodega, a veces en botellas sin etiquetas. Según las órdenes de despacho, se
ponen etiquetas adecuadas. Esto último significa, también, que debe haber una conexión muy ágil y fluida
con el proveedor de las etiquetas, el que debe diseñarlas muy rápido y producirlas.

Otra parte de la cadena de producción del vino donde la flexibilidad puede ser muy importante es en la
cosecha de las uvas. Esta se realiza en cierta época específica del año, y se debe contar con suficiente mano
de obra, en el momento adecuado, para llevar adelante las tareas. Ahora bien, cuándo se tendrá que cosechar
las uvas depende del grado de maduración y este varía según diversos factores, como los climáticos.
Entonces, no es posible hacer una planificación detallada con demasiada anticipación, así que contar con
recursos de mano de obra flexibles se hace muy importante. Por otro lado, dado que hay que asignar muchos
recursos, se pueden usar modelos analíticos de optimización para llevar adelante la asignación de estos, y
usar estos modelos en un esquema de horizonte rodante, que ya hemos comentado. Esto permite adaptar
con más rapidez los recursos que se asignen según lo que esté ocurriendo con la maduración. Incluso, si se
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presenta lluvia lo que requiere, muchas veces, adelantar la cosecha, el uso de recursos flexibles y de un
esquema de decisiones flexibles (apoyado en la revisión en horizonte rodante), permite una mayor
adaptación del sistema frente a los eventos inciertos.

7. Agilidad y flexibilidad a través de la visión analítica

En algunos de los ejemplos que hemos discutido en las secciones anteriores hemos destacado cómo las
herramientas analíticas apoyan la flexibilidad y agilidad. Vamos a discutir un poco más este punto ya que es
muy relevante.

La gran ventaja de los enfoques analíticos viene, al menos por dos vías. Por un lado, la gran capacidad
existente hoy de acceder y analizar enormes cantidades de datos permite conocer mejor las tendencias de
los consumidores y anticiparse, al menos dentro de ciertos rangos. En el mundo dinámico de hoy, esta
anticipación no es en el orden de meses, como era tradicional en épocas más antiguas, sino que, en días,
incluso horas. Como ya sabemos, las tecnologías disponibles en las áreas de Big Data, Aprendizaje de
Máquina, permiten abordar esas predicciones. Igualmente, el uso de datos para el seguimiento y trazabilidad
de los procesos es fundamental para poder tomar acciones correctivas en caso de que haya problemas.

La otra ventaja de los enfoques analíticos, especialmente de las metodologías de la Investigación

Operacional, como la Optimización, es la capacidad de poder considerar muchas alternativas de soluciones
para un problema operacional y calcular la mejor solución en forma rápida. En los ambientes dinámicos que
enfrentamos hoy, no hay mucho tiempo disponible para evaluar durante largo tiempo posibles escenarios y
soluciones, así que el disponer de herramientas que entreguen rápido una buena solución pasa a convertirse
en una ventaja competitiva.

Una ilustración de tiempos recientes de los puntos anteriores lo entregan las decisiones que deben tomarse
en sistemas logísticos que prometen entregas rápidas (realmente rápidas). Un ejemplo de esto es el sistema
“Same Day Delivery” que ha implementado desde hace un tiempo la compañía Amazon, pero hay otras
operaciones similares, también. En un sistema de estos, un cliente navega en la página web del vendedor y
elige un producto para comprar. Una vez colocada la orden, la promesa de entrega es en el mismo día, así
que desde la bodega del vendedor se deben activar las decisiones necesarias para hacer llegar ese producto
al cliente. Si se trata de una operación de pequeña escala, puede que no haya mucho problema aquí: se
podría recurrir a un servicio de entregas rápidas (en los tiempos de pandemia ha habido gran desarrollo en
estas áreas), o hacer las entregas directamente. Sin embargo, es necesario dimensionar la complejidad
potencial de esto: Amazon tiene implementado este sistema en varias decenas de ciudades de los Estados
Unidos y lo hace para unos cuantos millones de productos (cabe mencionar que eso es sólo un pequeño
porcentaje de la oferta total de esta compañía) que ofrece a unos cuantos millones de clientes (también, sólo
una parte del total posible). La escala es totalmente diferente.

Entonces, pensemos en lo que tiene que pasar para que un sistema de este tipo funcione bien. En cualquiera
de los centros de bodega y despacho (“fullfilment centers”, en la jerga de Amazon) se debe, entonces, tomar
una serie de decisiones. Primero, al recibir la orden por un producto que está en la bodega, este debe ser
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sacado y cargado en un camión de despacho. Pero ¿cuál camión? ¿Existe una ruta definida para cada camión?
Eso es algo difícil ya que los clientes que pedirán determinada cosa no están definidos a priori. Acá es donde
el análisis de datos se hace fundamental: empresas como Amazon tienen cantidades gigantescas de datos
que permiten estimar aproximadamente el comportamiento de los clientes. Esa información puede usarse
para definir patrones de consumo de ciertas categorías de productos dentro de la ciudad y, en forma
aproximada, anticipar pedidos y hacer un trazado grueso de rutas de despacho. Sin embargo, queda aún otro
problema: el paquete ha sido colocado en un camión y ahora tenemos que decidir cuándo despachar el
camión. Si lo despachamos ahora mismo, tal vez en los próximos minutos llegue un pedido de un cliente que
justo está en la ruta del camión y diríamos que debimos haber esperado. Pero puede pasar lo opuesto
también, esperamos y esperamos y nada, y ocurre que tenemos que cumplir con el despacho en el mismo
día. El lector puede apreciar la complejidad que se da acá provocada por la incertidumbre.

Para estos problemas se han desarrollado modelos analíticos de optimización que son capaces de incorporar
la incertidumbre dinámica que se presenta aquí, alimentándose permanentemente de los datos que se están
generando, sobre los comportamientos de los clientes, el resultado de los despachos, etc. Esto permite tomar
mejores decisiones y actuar ágilmente para cumplir con los despachos.

Hacia el futuro cercano se visualiza un impacto positivo cada vez más grande de las técnicas de Ciencias de
Datos, Inteligencia Artificial y metodologías analíticas, en general, en Gestión de Operaciones, las que serán
necesarias dada la creciente complejidad de los sistemas productivos.

8. Agilidad en un mundo incierto y con riesgos

Podemos darnos cuenta de que uno de los grandes problemas para lograr ser eficientes es la existencia de
incertidumbre y variabilidad, y todo en forma dinámica, tema que hemos discutido ampliamente. Es
importante destacar nuevamente cómo esto realmente se transforma en un problema: supongamos una
situación de mercado en donde casi no hay incertidumbre y pudiéramos saber con mucha precisión qué va a
pasar. Incluso si los consumidores cambian de gustos, estamos diciendo que eso lo sabemos, incluso
conocemos los momentos en que ocurrirán estos cambios de gustos. Entonces, podemos programar casi
todo por anticipado para poder ajustar la producción a esa oferta. Recalcamos nuevamente que, incluso si
hay cambios frecuentes de demanda, en la medida que sean completamente conocidos por anticipado,
podremos ajustar el sistema. Puede que igual necesitemos ganar velocidad en algunos procesos, eliminar
grasa, etc., pero podemos anticipar todo y ajustarnos por anticipado.

Si además de variabilidad hay incertidumbre, todo se complica y requiere una capacidad de adaptación
dinámica mucho más grande, como ya hemos estado discutiendo en esta clase. Eso es lo que esperamos
lograr haciendo que nuestro sistema productivo sea más flexible y logre agilidad.

Hoy en día, y hacia futuro enfrentamos no solo la existencia de incertidumbre originada en los cambiantes
gustos y preferencias de los consumidores., sino que también se presentan cada vez más eventos que
provocan grandes perturbaciones en las cadenas productivas a lo largo del mundo. Esta es una lista parcial
de algunos eventos que pueden provocar estas grandes perturbaciones:
© Jorge Vera A.
 ● Eventos naturales, especialmente clima extremo que se hace cada vez más frecuente. Esto
interrumpe rutas marítimas, aéreas, provoca daños en infraestructura, etc.
● Pandemias y similares, como la pandemia de covid-19, que perturba significativamente muchos
procesos.
● Situación geopolítica y económica global, que puede alterar los equilibrios de la economía y las
cadenas de abastecimientos, incluso llevar a una conflagración de gran escala entre superpotencias
con consecuencias catastróficas. Un foco de estos riesgos, por ejemplo, es la actual tensión entre
China y los Estados Unidos.
● Eventos naturales de mayor escala, como por ejemplo una tormenta geomagnética provocada por
actividad solar y que afectaría en forma significativa nuestras tecnologías digitales y electrónicas, la
Internet, etc.

Muchos se podrán preguntar qué hacer y cómo estar preparados. La respuesta no es muy simple. Por
ejemplo, durante el año 2021 (en meses recientes) ha habido una gran escasez de microprocesadores de
usos especializados, como los que utiliza la industria automotriz. Esto se debe en gran medida a la
interrupción de las cadenas productivas a causa de la pandemia entre los años 2020 y 2021. ¿Significa esto,
entonces, que los fabricantes de automóviles deberían haber tenido desde hace tiempo un “stock de
seguridad” de microprocesadores para estar protegidos frente a la posible ocurrencia de una pandemia o
algún otro de los “desastres” enumerados anteriormente? No es tan obvio ya que, si tuviéramos tal
inventario de seguridad, esos microprocesadores con el tiempo quedarán obsoletos (y eso puede ser de corto
plazo) ya que los requerimientos tecnológicos van cambiando muy rápido.

Adicionalmente a los riesgos mencionados antes, se suma el hecho de que los consumidores y las sociedades
somos cada vez más exigentes frente a las empresas en temas como el medio ambiente, el respeto a
comunidades, ética laboral, esto último especialmente considerando la distribución global de muchas
operaciones productivas. Los gobiernos de muchas partes del mundo están comenzando a aplicar legislación
en estos ámbitos y eso forzará a muchas empresas a funcionar de otra forma, reevaluar proveedores, etc.
Nuevamente aquí nuestro argumento a favor de la flexibilidad es relevante ya que esta permitirá a las
organizaciones una mejor adaptación a estos nuevos escenarios.

Hoy se habla mucho, a nivel de Estrategia de Operaciones, de configurar Cadenas de Abastecimiento que
sean “resilientes” y “robustas”, es decir, que puedan seguir funcionando aún frente a perturbaciones como
las mencionadas. Por ejemplo, los principios originales de “Lean Production” favorecían fuertemente la
existencia de pocos proveedores críticos y muy comprometidos con todo el sistema productivo. Hoy, tal vez,
se necesitan muchos proveedores críticos, dispersos geográficamente, pero igual de comprometidos con
abastecimientos de calidad óptima. Esto no es contradictorio, las tecnologías disponibles hoy, tanto desde el
punto de vista de procesos, productos y gestión, permiten tener calidad uniforme en todos esos proveedores,
tenerlos a todos bien coordinados y cumplir eficientemente con las entregas.

El siguiente video, del Instituto Mexicano de Transporte, presenta una interesante visión sobre la
construcción de resiliencia en las cadenas de abastecimiento:
© Jorge Vera A.
https://www.youtube.com/watch?v=DaCx7xXJETU

Como vemos, la flexibilidad y agilidad son realmente claves en el mundo complejo e incierto del Siglo XXI.

Conclusiones
En esta clase hemos tratado de presentar una visión integrada de muchos de los temas y conceptos que
hemos estudiado a lo largo del curso. Las arquitecturas de procesos, los métodos analíticos para tomar
decisiones, la eliminación de grasa y la gestión eficiente del flujo productivo, la conciencia sobre los efectos
de la variabilidad e incertidumbre, se unen y combinan para lograr que el sistema productivo presente
flexibilidad y la consiguiente agilidad.

La visión de sistemas es clave para gestionar nuestras operaciones frente a los desafíos del mundo actual. No
podemos ver la “fábrica” (ya sea de bienes o servicios) aislada de los proveedores, de los distribuidores, de
los clientes. Todo esto forma parte de ese gran sistema de sistemas interconectados que hemos llamado
Cadena de Abastecimientos. En el mundo de hoy, esa cadena debe ser ágil y flexible para poder adaptarse a
los cambios de la sociedad, los consumidores y a diversos riesgos que enfrentamos, y seguir funcionando.

La lección primordial acá es: ver como un sistema, actuar como un sistema, y aplicar las metodologías sólidas
que hemos discutido a lo largo de este curso.

Bibliografía
Algunos artículos complementarios a los temas de la clase:

Martínez Sánchez, A., Vicente Oliva, S., & Pérez Pérez, M. (2018). Agilidad, flexibilidad de producción e
innovación en la empresa manufacturera española, Revista de Ingeniería de Organización; No 65,
http://dx.doi.org/10.37610/dyo.v0i65.528

Sánchez, A. M., & Leo, F. L. (2017). La agilidad en la cadena de suministro y la capacidad de absorción de
conocimientos: Influencia en los resultados empresariales. Economía Industrial, (403), 135-142.

Sitios web adicionales con contenidos relevantes:

https://blog.accubits.com/role-of-ai-in-business-management/ (un blog sobre Inteligencia Artificial y su

papel en operaciones)

http://slevi1.mit.edu/ (el sitio web de David Simchi-Levi)

https://www.fastcompany.com/ (un sitio, repositorio, de noticias y contenidos relacionados a avances en

negocios, gestión de operaciones, tecnología, innovación, etc.)

© Jorge Vera A.