Curso Metodología SCRUM V1
Curso Metodología SCRUM V1
Curso Metodología SCRUM V1
SCRUM Master
Certificado
Instructor José Luis Díaz, MBA, SMC, PMP
[email protected]
SCRUM
Certificación SCRUM Master
SCRUM
Certificaciones SCRUM
Opcional, pero preferido
SFCTM SDCTM Obligatorio
Curso introductorio en línea Para todos los miembros del
para todos los interesados en Equipo Scrum, participantes y
aprender sobre Scrum stakeholders
SSMCTM SSPOCTM
Scaled Scrum Master Scaled Scrum Product
Certified Owner Certified
ESMCTM
Expert Scrum Master
Certified
Todos los exámenes de certificación de SCRUMstudy son supervisados en línea. Los participantes necesitarán una
computadora y una cámara web para hacer el examen, mismo que será supervisado en vivo por VMEdu.
3 SCRUM
Framework de la Guía SBOK™
La Guía SBOK™ está ampliamente dividida en tres áreas: principios, procesos y aspectos
6
Principios
5
Aspectos
5 Fases
19 Procesos
4 SCRUM
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Programa
1. Introducción. Ágil, SCRUM, Principios, Guía SBOK
2. Principios
3. Aspectos de Scrum
1.Organización
2.Justificación del negocio
3.Calidad
4.Cambio
5.Riesgo
1.Inicio
2.Planificación y estimación
3.Implementación
4.Revisión y retrospectiva
5.Lanzamiento
5 SCRUM
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1. Introducción
SCRUM
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¿Qué es un proyecto?
SCRUM
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¿Qué es Ágil?
flexibilidad y
Es la capacidad de equilibrar la
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¿Cuál es la necesidad de la agilidad?
SCRUM
Manifiesto Ágil
Software funcionando
Sobre Documentación extensiva
(resultados cuanto antes)
Negociación contractual
Colaboración con el cliente Sobre
(planes rígidos)
SCRUM
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12 Principios ágiles
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente 7. El software (trabajo, resultados) funcionando
mediante la entrega temprana y continua de es la medida principal de progreso.
software valioso. 8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en sostenible. Los patrocinadores,
etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles desarrolladores y usuarios deben ser capaces
aprovechan el cambio para proporcionar ventaja de mantener un ritmo constante de forma
competitiva al cliente. indefinida.
3. Entregamos software funcional frecuentemente, 9. La atención continua a la excelencia técnica y
entre dos semanas y dos meses, de preferencia al al buen diseño mejora la agilidad.
menor tiempo posible. 10. La simplicidad, o el arte de maximizar la
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
deben trabajar juntos de forma cotidiana durante 11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños
todo el proyecto. emergen de equipos autoorganizados.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos 12. A intervalos regulares el equipo reflexiona
motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo sobre cómo ser más eficaz para después
que necesitan, y confiarles la ejecución del ajustar y perfeccionar su comportamiento
trabajo. según corresponda.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar
información al equipo de desarrollo y entre sus
miembros es la conversación cara a cara.
SCRUM
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Framework de la Guía SBOK™
La Guía SBOK™ está ampliamente dividida en tres áreas: principios, procesos y aspectos
6
Principios
5
Aspectos
5 Fases
19 Procesos
14 SCRUM
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6 Principios de Scrum
6
1
2
5
4 3
15 SCRUM
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5 Aspectos de Scrum
Justificación
Organización Calidad Cambio Riesgo
del negocio
1 2 3 4 5
Los aspectos de Scrum deben ser abordados y administrados a lo largo de un proyecto Scrum.
Tabla 1-1: Resumen de los procesos fundamentales de Scrum. Guía SBOK, página 16
Capítulo Fase Procesos fundamentales de Scrum
1. Crear la visión del proyecto
2. Identificar al Scrum Master y Stakeholder(s)
Este tema se abordará después con mayor detalle.
1. Crear entregables
10 Implementación 2. Realizar Daily Standup
3. Refinar el Backlog Priorizado del Producto
1. Enviar entregables
12 Lanzamiento
2. Retrospectiva del proyecto
Los procesos de Scrum abordan las actividades específicas y el flujo de un proyecto de Scrum. En total hay diecinueve
procesos fundamentales de Scrum que aplican a todos los proyectos. Estos procesos se agrupan en cinco fases.
17 SCRUM
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Flujo de Scrum
Reunión de Diariamente
planificación del
lanzamiento Crear
Cronograma de entregables
lanzamiento
Sprint
1 a 6 semanas
SCRUM
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2. Principios de Scrum
SCRUM
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Principios de Scrum
Deben cumplirse.
4 3
20 SCRUM
Principios de Scrum
1. Control de proceso empírico
Transparencia
Decisones Inspección
basadas
en: Adaptación
21 SCRUM
Principios de Scrum
2. Auto-organización
22 SCRUM
Principios de Scrum
3. Colaboración
Equipo Principal de Scrum interactúa con
los stakeholders (involucrados) para
crear y validar resultados.
Cooperación. El trabajo Colaboración. Aprovechar el
consiste en la suma del aporte de cada uno y
esfuerzo individual. producir algo más grande.
23 SCRUM
Principios de Scrum - Colaboración
Importante que los miembros del equipo estén co-ubicados
(del inglés co-location), para interacción formal e informal.
Beneficios
• Las preguntas se
contestan rápidamente.
• Los problemas se
solucionan en ese
momento.
• Existe menor fricción
entre las interacciones.
• La confianza se gana con
mucha más rapidez.
24 SCRUM
Co-ubicación
SCRUM
Principios de Scrum
4. Priorización basada en valor
26 SCRUM
Principio de Scrum
5. Time-boxing
Time-boxing -
o asignación
de un bloque
de tiempo
Fijación de una
cierta cantidad
de tiempo
para cada
proceso y
actividad..
27 SCRUM
Principios de Scrum
6. Desarrollo iterativo
El cliente tal vez no pueda definir
requisitos muy concretos o pudiera
no estar seguro sobre cómo
debería de ser el producto final.
Beneficio. Permite la
corrección al incorporar lo
aprendido de manera
iterativa.
28 SCRUM
3. Aspectos de Scrum
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Aspectos de Scrum
Justificación
Organización Calidad Cambio Riesgo
del negocio
1 2 3 4 5
30 SCRUM
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Aspectos de Scrum
1. Organización
Es muy importante entender los roles y responsabilidades en un proyectos
Scrum a fin de asegurar su implementación exitosa.
31 SCRUM
1. Organización –
3 Roles centrales = equipo principal
PRODUCT OWNER SCRUM MASTER EQUIPO SCRUM
32 SCRUM
Liderazgo servicial - Características
Scrum sostiene que el Scrum Master debe ser un líder servicial con las siguientes
características:
1. Escucha
2. Empatía
3. Reparación
4. Conocimiento
5. Persuasión
6. Previsión
7. Gestión
8. Compromiso con el crecimiento de los demás
9. Desarrollo comunitario
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Teorías populares de recursos humanos:
Modelo de dinámica de grupo de Tuckman
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Teorías populares de recursos humanos:
Modelo de dinámica de grupo de Tuckman
Las cuatro etapas del modelo son las siguientes:
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Aspectos de Scrum
2. Justificación del negocio
Entrega basada en valor (Value-driven Delivery).
36 SCRUM
Aspectos de Scrum
3. Calidad
Calidad: capacidad con la
que cuenta un producto
terminado o los
entregables para cumplir
con los criterios de
aceptación y lograr el
valor del negocio que
espera el cliente.
Mejora continua.
38 SCRUM
Cambio – Proceso de aprobación de cambios
Figura 6-1: Ejemplo del proceso de aprobación de cambios. SBOK, página 101
39 SCRUM
Cambio – Integración del cambio en Scrum
41 SCRUM
Diferencia entre riesgos y problemas
Ejemplos de riesgos:
Ejemplos de problemas:
• No se autoriza el financiamiento.
• Los requisitos no están claros.
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Procedimiento de gestión de riesgos
5.
1. Identifica 2. Evaluar 3. Priorizar 4. Mitigar
Comunicar
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Proceso de priorización de riesgos
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4. Fases y procesos de Scrum
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5 Fases y 19 procesos de Scrum
1. Crear entregables
10 Implementación 2. Realizar Daily Standup
3. Refinar el Backlog Priorizado del Producto
1. Enviar entregables
12 Lanzamiento
2. Retrospectiva del proyecto
46 SCRUM
Flujo de Scrum
Reunión de Diariamente
planificación del
lanzamiento Crear
Cronograma de entregables
lanzamiento
Sprint
1 a 6 semanas
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Fase de Scrum: Inicio
Figura 8-3: Crear la visión del proyecto – Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 141
49 SCRUM
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Crear la visión del proyecto:
Entrada importante – Caso de negocio
A menudo incluye información sustancial sobre los antecedentes del proyecto, los
objetivos del negocio y los resultados deseados, un reporte de análisis FODA y de
brecha, una lista de los riesgos identificados y las estimaciones de tiempo,
esfuerzo y costo.
El proyecto se inicia con la presentación del caso de negocio del proyecto. Un caso
de negocio se le presenta a los stakeholders y patrocinadores.
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Crear la visión del proyecto:
Herramienta obligatoria – Reunión de visión del proyecto
Una reunión de visión del proyecto es una reunión con el Product Owner,
el patrocinador y otros stakeholders del proyecto.
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Crear la visión del proyecto:
Salida importante – Product Owner identificado
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Crear la visión del proyecto:
Salida importante – Declaración de la visión del proyecto
Una buena visión del proyecto explica las necesidades empresariales que
el proyecto busca cumplir en vez de cómo habrá cumplir con la necesidad.
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Estudio de caso: VMfoods
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Plantilla para la visión del proyecto
PARA - Usuario
QUIÉN - Persona
A DIFERENCIA DE – La competencia
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Caso de estudio de VMfoods – Visión del
proyecto
Por favor elabore una declaración de visión para la empresa VMfoods.
PARA
QUIEN
EL
QUE
A DIFERENCIA DE
NUESTRO PRODUCTO
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VMfoods – Plantilla para la visión del
proyecto
PARA – Clientes del supermercado
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Identificar al Scrum Master y stakeholder(s)
Figura 8-6: Identificar al Scrum Master y stakeholder(s)—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 148
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Identificar al Scrum Master y stakeholder(s)
Entrada importante – Product Owner
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Identificar al Scrum Master y stakeholder(s)
Herramienta importante – Criterios de selección
Compromiso – El Scrum Master debe estar muy comprometido a fin de asegurar que el
Equipo Scrum cuente con un ambiente laboral conductivo para garantizar la entrega
exitosa de proyectos Scrum.
El Scrum Master guía, facilita y les enseña prácticas de Scrum a todos los
involucrados en el proyecto; elimina impedimentos que enfrenta el
equipo y se asegura de que se estén siguiendo los procesos de Scrum.
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Identificar al Scrum Master y stakeholder(s)
Salida importante – Stakeholder(s) identificado(s)
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Inicio – Formar el Equipo Scrum
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Formar el Equipo Scrum: Entradas importantes
Product Owner
Scrum Master
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Formar el Equipo Scrum:
Herramientas importantes – Criterios de selección del equipo
Los miembros del Equipo Scrum son generalistas/ especialistas, ya que cuentan
con conocimiento en diversos campos y son expertos en al menos uno.
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Formar el Equipo Scrum:
Salida importante – Equipo Scrum identificado
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Inicio – Desarrollar épica(s)
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Desarrollar épica(s): Entradas importantes
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Desarrollar épica(s):
Herramienta importante – Reuniones de grupo de usuarios
Estos brindan al Equipo Principal de Scrum información de primera mano sobre las
expectativas del usuario.
Las reuniones del grupo de usuarios son de vital importancia para evitar e trabajo
costoso que pudiera resultar de la falta de claridad sobre las expectativas y
exigencias.
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Desarrollar épica(s):
Salida importante – Épica(s)
Las épicas se escriben en las etapas iniciales del proyecto, cuando la mayoría
de las historias de usuario son funcionalidades de alto nivel o descripciones de
productos que están ampliamente definidas.
Las épicas son historias de usuario grandes sin refinar en el Backlog Priorizado
del Producto.
Una vez que estas épicas aparecen en el Backlog Priorizado del Producto para
completarse en el próximo sprint, se convierten en historias de usuario más
pequeñas.
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Desarrollar épica(s):
Formato de Historias de usuario/Épica(s)
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Desarrollar épica(s):
Salida importante – Prototipos de usuario
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Crear un prototipo
También se puede incluir una cita que ilustre las necesidades del prototipo.
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Ejemplos de prototipos de cliente
Mateo, 25 años
Ejecutivo de negocios
Vanessa, 39 años
Viajera
“Mi mochila está siempre lista
para salir a explorar el mundo”
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Inicio – Crear el Backlog Priorizado del Producto
Figura 8-12: Crear el Backlog Priorizado del Producto—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 168
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Inicio – Crear el Backlog Priorizado del Producto
Se prioriza a fin de que los elementos más valiosos (los que ofrecen el
máximo valor de negocio) tengan una mayor prioridad.
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Crear el Backlog Priorizado del Producto:
Entradas importantes
Épica(s)
Prototipos
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Crear el Backlog Priorizado del Producto
Herramientas importantes:
Métodos de priorización de las historias de usuarios
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Crear el Backlog Priorizado del Producto
Salida obligatoria: Backlog Priorizado del Producto
También se le conoce como Backlog Priorizado del Producto del riesgo ajustado,
ya que incluye riesgos identificados y evaluados relacionados al proyecto.
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Crear el Backlog Priorizado del Producto
Salida importante: Criterios de terminado
Los criterios de terminado son un conjunto de reglas que se aplican a todas las
historias de usuarios.
Esta clara definición se utiliza para crear los criterios de terminado, que son un
resultado del proceso de Crear el Backlog Priorizado del Producto.
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Definición de “terminado”
Mientras que los criterios de aceptación son únicos para en las historias de
usuario individuales, los criterios de terminado son una serie de reglas
aplicables a todas las historias de usuario en un determinado sprint.
Al igual que con los criterios de aceptación, se deben cumplir todas las
condiciones de los criterios de terminado para que la historia de usuario se
considere terminada.
82 SCRUM
Criterios de terminado - Ejemplos
83 SCRUM
Estudio de caso
Crear un prototipo en el primer Product Backlog
SCRUM
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Estudio de caso
Crear un prototipo en el primer Product Backlog
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Pregunta de estudio de caso
Crear un prototipo en el primer Product Backlog
86 SCRUM
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Estudio de caso
Crear épicas de un primer Product Backlog
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Pregunta – Estudio de caso
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Estudio de caso
Crear épicas de un primer Product Backlog
Épica - Como usuario (David), quiero la posibilidad de guardar los artículos en la opción
de “Guardar” del carrito de compras para que queden almacenados para futuras visitas.
Épica - Como usuario (Sue), quiero tener la posibilidad de ver cuántos pedidos están en
proceso para poder programar su entrega.
Épica - Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de ver los productos más
vendidos en la página de inicio para no perder tiempo buscando esos productos.
Épica - Como usuario (Sue), quiero tener la posibilidad de clasificar los pedidos por fecha
de entrega para poder organizar las entregas debidamente.
Épica - Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de separar las páginas en cada
categoría para facilitar la búsqueda de productos.
Épica - Como usuario (Sue), quiero tener la posibilidad de encontrar órdenes cuya entrega
es más tardada a fin de priorizar su entrega.
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Pregunta – Estudio de caso
Problemas al crear un Product Backlog
90 SCRUM
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Pregunta – Estudio de caso
Problemas al crear un Product Backlog
91 SCRUM
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Inicio – Realizar la planificación del lanzamiento
Figura 8-14: Realizar la planificación del lanzamiento—Entrada, herramientas y salidas. SBOK, p. 175
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Inicio – Realizar la planificación del lanzamiento
Cada sprint debe tener como resultado una funcionalidad potencialmente enviable;
sin embargo, la fecha en la que el entregable del sprint debe ser presentado al
stakeholder, se define en el cronograma de planificación del lanzamiento.
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Realizar la planificación del lanzamiento
Entradas importantes
Stakeholder(s)
Criterios de terminado
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Realizar la planificación del lanzamiento
Herramientas importantes: Sesiones de planificación del lanzamiento
Dicho plan define cuándo las distintas series de funcionalidades útiles serán
entregadas al cliente.
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Realizar la planificación del lanzamiento
Herramientas importantes: Métodos de priorización del lanzamiento
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Realizar la planificación del lanzamiento
Herramientas importantes: Cronograma de planificación del lanzamiento
Tal vez no exista un lanzamiento programado al final de cada iteración del sprint.
El entregable de debe lanzar cuando ofrezca suficiente valor empresarial para el cliente.
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Realizar la planificación del lanzamiento
Salidas importantes: Duración del sprint
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Realizar la planificación del lanzamiento
Impacto de un cambio esperado en la duración del sprint
99 SCRUM
Realizar la planificación del lanzamiento
Impacto de un cambio esperado en la duración del sprint
Figura 6-7: Impacto del cambio esperado en la duración del sprint. SBOK, p. 111
100 SCRUM
Realizar la planificación del lanzamiento
Impacto de otros factores en la duración del sprint
• La fecha prevista para su lanzamiento (la duración del sprint debe tener en
cuenta las fechas de lanzamiento para el producto o el servicio en general).
• Cualquier otro factor que determine el Product Owner o el Scrum Master que
deben tenerse en cuenta al determinar la duración del sprint
101 SCRUM
Fase de Scrum: Planificación y estimación
102 SCRUM
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Planificación y estimación – Crear historias de
usuario
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Crear historias de usuario: Entradas importantes
Criterios de terminado
Prototipos
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Crear historias de usuario: Herramientas importantes
Experiencia en la redacción de historias de usuario
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Crear historias de usuario: Salidas importantes
Historias de usuario
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Planificación y estimación – Crear historias de usuario
• Como administrador de una base de datos, debo contar con la capacidad de revertir
una cantidad selecta de actualización de la base de datos a fin de que se restablezca
a la versión deseada.
• Como desarrollador web, debo poder rastrear los datos del usuario mediante su
información usuario a fin de poder personalizar ofertas de productos y servicios
para los visitantes.
• Como cliente, debo contar con la posibilidad de iniciar sesión como invitado para
poder ver las ofertas sin necesidad de registrarme cuando no disponga de tiempo.
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Crear historias de usuario: Salidas importantes
Criterios de aceptación de historias de usuario
Las historias de usuario son subjetivas de tal forma que los criterios de aceptación
brindan la objetividad requerida para que las historias de usuario se consideren
terminadas o no terminadas durante la revisión del sprint.
Los criterios de aceptación brindan claridad al equipo respecto a los que se espera en
una historia de usuario; eliminan la ambigüedad de los requerimientos, ayudando a la
alineación de las expectativas.
En las reuniones de revisión del sprint, los criterios de aceptación brindan el contexto
para que el Product Owner decida si la historia de usuario se ha completado
satisfactoriamente.
Es responsabilidad del Scrum Master asegurar que el Product Owner no cambie los
criterios de aceptación de una historia de usuario asignada a mitad de un sprint.
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Redacción de criterios de aceptación
Es importante que el Product Owner tome nota que las historias de usuario que
cumplan con la mayoría, aunque no con todos los criterios de aceptación, no pueden
aceptarse como terminadas.
Los proyectos Scrum operan en sprints con un time-box asignado, con Sprint Backlog
asignado para cada sprint.
109 SCRUM
Estudio de caso
Historias de usuario y criterios de aceptación
Historia de usuario – Como usuario (David), me gustaría crear una cuenta para
poder iniciar sesión en mi cuenta.
Historia de usuario – Como desarrollador web, debo poder rastrear los datos del
usuario mediante su información usuario a fin de poder personalizar ofertas de
productos y servicios para los visitantes.
Criterios de aceptación – Cada vez que un usuario inicie sesión, la información debe
ser almacenada en el sistema a fin de poderla obtener si es necesario.
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Estudio de caso
Historias de usuario y criterios de aceptación
Historia de usuario – Como cliente, quiero tener la posibilidad de ver todos los
artículos y el total de la cuenta en el carrito de compras para poder saber cuánto
debo pagar antes de llegar a la página de pago.
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Estudio de caso
Historias de usuario y criterios de aceptación
Escriba historias de usuario adicionales para las siguientes dos épicas:
Historia de usuario –
Criterios de aceptación –
Historia de usuario –
Criterios de aceptación –
Historia de usuario –
Criterios de aceptación –
Historia de usuario –
Criterios de aceptación –
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Planificación y estimación
Estimar historias de usuario
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Estimar historias de usuario: Entradas importantes
Historias de usuario
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Estimar historias de usuario:
Herramientas importantes – Métodos de estimación
Wideband Delphi
Planning Poker
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Estimar historias de usuario – Planning Poker
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Estimar historias de usuario:
Salidas importantes – Historias de usuario estimadas
Se puede utilizar el Relative Sizing o los puntos de historia para estimar el tamaño
general de una historia de usuario o característica.
Este método asigna un valor de punto de historia con base en una evaluación
general del tamaño de una historia de usuario tomando en cuenta el riego, la
cantidad de esfuerzo necesario y el nivel de complejidad.
Una vez hecha la evaluación en una historia de usuario en el Backlog Priorizada del
Producto, el Equipo Scrum puede entonces evaluar otras historias de usuario
relativas a esta primera historia.
Debe destacarse que debido a que la calibración del punto de usuario por cada
equipo será diferente, el número de puntos de historia completados pudiera
utilizarse para hacer un comparativo.
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Ejercicio de estimación
Ensalada de frutas
El instructor(a) tendrá el rol de Scrum Master y Product Owner. Usted es el Equipo
Scrum.
Caso:
El Product Owner ha comprador varias frutas que deben ser preparadas para servirse
como ensalada de fruta para los invitados.
Se le pide al equipo:
Estimar el esfuerzo relativo para preparar cada una de estas frutas en la ensalada
(utilizando el Planning Poker). En vez de mostrar las cartas, proporcione su estimación en
la ventana del chat.
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Planificación y estimación
Comprometer historias de usuario
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Comprometer historias de usuario
Entradas importantes
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Comprometer historias de usuario
Entradas importantes – Velocidad del sprint
Por lo general se expresa en las mismas unidades que se utilizan para la estimación,
normalmente en puntos de historia o tiempo ideal.
Se lleva un registro de la velocidad del sprint del equipo para cada sprint y se utiliza
como referencia para futuros sprints.
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Comprometer historias de usuario
Herramientas importantes – Reuniones de planificación de tareas
El equipo revisa las historias de usuario asignadas que encabezan el Backlog Priorizado
del Producto.
El Product Owner se encuentra presente durante las reuniones en caso de ser necesaria
una aclaración relacionada a las historias de usuario o en las prioridades.
Para ayudar a garantizar que el equipo no se salga del tema, la reunión debe de tener
un time-box con una duración estándar limitada de dos horas por semana de duración
del sprint.
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Comprometer historias de usuario
Herramientas importantes – Técnicas de comunicación
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Comprometer historias de usuario
Salidas importantes – Historias de usuario comprometidas
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Planificación y estimación – Identificar tareas
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Identificar tareas: Entradas importantes
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Identificar tareas: Herramientas importantes
Reuniones de planificación del sprint
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Identificar tareas: Salidas importantes
Lista de tareas
Es una lista integral que contiene todas las tareas a las que se ha
comprometido el Equipo Scrum en el actual sprint.
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Planificación y estimación – Estimar tareas
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Estimar tareas: Entradas importantes
Lista de tareas
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Estimar tareas: Herramientas importantes
Criterios de estimación
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Estimar tareas: Herramientas importantes
Métodos de estimación
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Estimar tareas: Salidas importantes
Effort Estimated Task List
El Equipo Scrum utiliza la Effort Estimated Task List durante las reuniones
de planificación del sprint a fin de crear el Sprint Backlog y el Sprint
Burndown Chart.
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Planificación y estimación – Crear el Sprint
Backlog
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Crear el Sprint Backlog: Entradas importantes
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Crear el Sprint Backlog : Herramientas importantes
Reuniones de planificación del sprint
Cada miembro del Equipo Scrum también utiliza la Effort Estimated Task
List para seleccionar las tareas en las que planean trabajar en el sprint con
base en sus habilidades y experiencia.
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Crear el Sprint Backlog : Salidas importantes
Sprint Backlog
La lista de tareas que llevará a cabo el Equipo Scrum en el siguiente sprint se
denomina Sprint Backlog.
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Scrumboard - Inicio de un sprint
SCRUM
Crear el Sprint Backlog : Salidas obligatorias
Sprint Burndown Chart
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Crear el Sprint Backlog : Salidas obligatorias
Sprint Burndown Chart
Puntos de historia
Días
141 SCRUM
Estudio de caso – Sprint #1 Reunión de planificación
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Estudio de caso – Sprint #1 Reunión de
planificación
Sprint en curso 1 Velocidad: 21
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Estudio de caso – Sprint #1 Reunión de
planificación
Tareas para: “Crear perfil de usuario con información de pago”
Revisar el diseño
Como cliente, quiero
tener acceso a un Crear un wireframe de la página web
perfil único con
información de pago a Demostración del wireframe
fin de ahorrar tiempo
Obtener la aprobación legal de la
cuando haga pedidos
página
varias veces.
Actualizar el manual de usuario
Probar la funcionalidad
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Estudio de caso – Sprint #1 Reunión de
planificación
Historias de usuario Por hacer En proceso Terminado
Como cliente, quiero hacer
compras por medio de un
protocolo seguro para que mi Tarea #1 Tarea #2 Tarea #3 Tarea #4
información personal no está
bajo riesgo.
Obtener la
Como cliente, quiero tener Diseñar página aprobación
Revisar el diseño
acceso a un perfil único con web legal de la
información de pago a fin de página
Probar la
ahorrar tiempo cuando haga funcionalidad
Actualizar el
pedidos varias veces. Crear wireframe Demostración
manual de
de la página web del wireframe
usuario
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Estudio de caso – Sprint #1 Reunión de
planificación
Puntos de historia
(Planificado)
Días
SCRUM
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Estudio de caso – Sprint #2 Reunión de
planificación
Backlog Priorizado del Producto Velocidad: 21
Total
1:N Estimació del
Épica / Descripción de la historia de usuario Prio Prio n Sprint # sprint
Protocolo de seguridad Debe 1 5 1 5
Crear un perfil único de usuario con información de pago Debe 2 8 1 13
Buscar en todo el catálogo Debe 3 5 1 18
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Fase de Scrum - Implementación
150 SCRUM
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Fase de Scrum - Implementación
SCRUM
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Implementación – Crear entregables
152 SCRUM
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Implementación – Crear entregables
SCRUM
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Implementación – Cambios a un sprint
154 SCRUM
Crear entregables – Entradas importantes
Sprint Backlog
Scrumboard
Impediment Log
SCRUM
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Crear entregables: Entradas importantes
Scrumboard
En Scrum, la transparencia proviene de las herramientas visiblemente abiertas
tales como el Scrumboard, donde se muestra el avance del equipo.
Al principio de cada sprint, todas las tareas se colocan en la columna “por hacer”
y avanzan según su progreso.
SCRUM
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Crear entregables: Entradas importantes
Scrumboard
157 SCRUM
Crear entregables: Entradas importantes
Impediment Log
SCRUM
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Crear entregables: Entradas importantes
Experiencia del equipo
SCRUM
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Crear entregables: Salidas importantes
Entregables del sprint
SCRUM
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Crear entregables: Salidas importantes
Scrumboard actualizado
SCRUM
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Crear entregables: El uso del Scrumboard
A continuación se muestra un Scrumboard al final del sprint.
¿Fue un sprint bueno, malo o regular? ¿Qué opina?
Escriba su respuesta en la ventana de preguntas.
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Crear entregables: El uso del Scrumboard
A continuación se muestra un Scrumboard al final del sprint.
¿Es mejor, peor o igual? ¿Por qué?
Escriba su respuesta en la ventana de preguntas.
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Implementación – Realizar el Daily Standup
164 SCRUM
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Implementación – Realizar el Daily Standup
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Realizar el Daily Standup: Entradas importantes
Equipo Scrum
Scrum Master
Impediment Log
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Realizar el Daily Standup
Herramientas importantes - Daily Standup
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Realizar el Daily Standup
Herramientas importantes – Tres preguntas diarias
Las tres preguntas diarias se utilizan en los Daily Standups, organizados por el Scrum
Master, donde cada miembro del Equipo Scrum brinda información en forma de
respuesta a tres preguntas específicas:
Es muy recomendable que, de ser posible, los miembros del equipo den respuesta a
las dos primeras preguntas en forma cuantificable en vez de dar largas respuestas
cualitativas.
Los miembros del equipo pueden organizar reuniones adicionales después del Daily
Standup a fin de abordar temas que requieran de mayor discusión.
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Realizar el Daily Standup
Salidas importantes – Sprint Burndown Chart actualizado
SCRUM
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Realizar el Daily Standup
Salidas importantes – Sprint Burndown Chart actualizado
120
112
100
Puntos de historia
84
80
60
56 Planificado
Planned
40
28
20
0 0
1 2 3 4 5
Días
SCRUM
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Realizar el Daily Standup
Salidas importantes – Sprint Burndown Chart actualizado
Puntos de historia
Planificado
Real
Días
SCRUM
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Realizar el Daily Standup
Salidas importantes – Sprint Burndown Chart actualizado
120
112
100
Puntos de historia
84
80
60 Planificado
Planned
56
Real
40
28
20
0 0
1 2 3 4 5
Días
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Realizar el Daily Standup
Salidas importantes – Sprint Burndown Chart actualizado
120
112
100
Puntos de historia
84
80
60 Planificado
Planned
56
Real
40
28
20
0 0
1 2 3 4 5
Días
SCRUM
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Realizar el Daily Standup
Salidas importantes – Sprint Burndown Chart actualizado
120
112
100
Puntos de historia
84
80
60 Planificado
Planned
56
Real
40
28
20
0 0
1 2 3 4 5
Días
SCRUM
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Realizar el Daily Standup
Salidas importantes – Impediment Log actualizado
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Implementación
Refinamiento del Backlog Priorizado del Producto
Figura 10-8: Refinar el Backlog Priorizado del Producto—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 230
176 SCRUM
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Implementación
Refinamiento del Backlog Priorizado del Producto
Se puede llevar a cabo una reunión de revisión del Backlog Priorizado del
Producto.
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Refinamiento del Backlog Priorizado del Producto
Entradas importantes
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Refinamiento del Backlog Priorizado del Producto
Herramientas importantes
Reuniones de revisión del Backlog Priorizado del Producto
El Product Owner puede tener varias reuniones por separado con los stakeholders
relevantes, con el Scrum Master y con el Equipo Scrum a fin de asegurarse de
contar con la información suficiente para actualizar el Backlog Priorizado del
Producto en el proceso de su refinamiento.
Las reuniones de revisión del Backlog Priorizado del Producto garantizan también
que se eliminen historias de usuario irrelevantes y que se incorporen las
solicitudes de cambio aprobadas o los riesgos identificados en el Backlog
Priorizado del Producto.
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Refinamiento del Backlog Priorizado del Producto
Salidas importantes
Backlog Priorizado del Producto actualizado
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Fase de Scrum – Revisión y retrospectiva
181 SCRUM
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Fase de Scrum – Revisión y retrospectiva
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Revisión y retrospectiva
Demostrar y validar el sprint
183 SCRUM
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Revisión y retrospectiva
Demostrar y validar el sprint
Esto se hace como parte de la Reunión de revisión del sprint al final de cada
sprint, donde se ofrece al Product Owner y a los stakeholders la oportunidad
de inspeccionar lo que se ha finalizado hasta el momento.
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Demostrar y validar el sprint: Entradas
importantes
Sprint Backlog
Criterios de terminado
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Demostrar y validar el sprint
Herramientas importantes – Reunión de revisión del sprint
El Equipo Scrum demuestra los logros del sprint, incluyendo las nuevas
funcionalidades o los productos elaborados.
Esto brinda una oportunidad para que el Product Owner y el(los) stakeholder(s)
inspeccionen lo que se ha completado hasta el momento y determinen si deban
realizarse cambios en el proyecto o en los procesos en sprints posteriores.
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Aceptación o rechazo de los elementos
del Backlog Priorizado del Producto
187 SCRUM
Demostrar y validar el sprint
Salidas importantes – Entregables aceptados
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Demostrar y validar el sprint
Salidas importantes – Entregables rechazados
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Flujo de incremento del producto
190 SCRUM
Revisión y retrospectiva – Retrospectiva del
sprint
191 SCRUM
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Revisión y retrospectiva – Retrospectiva del
Después de la Reunión de revisión delsprint
sprint, el Equipo Scrum lleva a cabo una
reunión de retrospectiva del sprint.
Los miembros del equipo pueden presentar cualquier problema que enfrentaron
durante el sprint y discutir cómo pueden atenderlos.
Los miembros del equipo analizan lo que salió bien y lo que salió mal en el
sprint. El equipo también sugiere mejoras a la definición de terminado con base
en su experiencia.
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Retrospectiva del sprint: Entradas importantes
Scrum Master
Equipo Scrum
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Retrospectiva del sprint: Herramientas importantes
Reunión de retrospectiva del sprint
Todos los miembros del Equipo Scrum asisten a la reunión, misma que
organiza y modera el Scrum Master. Se recomienda que asista el Product
Owner, aunque no es obligatorio.
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Retrospectiva del sprint: Herramientas importantes
Reunión de retrospectiva del sprint
Los objetivos primordiales de la reunión son identificar tres elementos
específicos:
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Retrospectiva del sprint: Salida importante
Agreed Actionable Improvements
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Línea de tiempo de un proyecto de Scrum
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Ejemplo del un ciclo de Scrum de 2 semanas
1 SPRINT 1 2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN DEL 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
SPRINT: 4 horas sprint del sprint sprint sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
1er día de trabajo del
sprint
Daily Standup 15m
8 9 10 11 12 13 14
6º día de trabajo del 7º día de trabajo del 8º día de trabajo del 9º día de trabajo del SPRINT 1 REV 2HR
sprint sprint sprint sprint SPRINT RETRO 2HR
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
15 SPRINT 2 16 17 18 19 20 21
PLANIFICACIÓN DEL
SPRINT: 4 horas 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
sprint del sprint sprint sprint
1er día de trabajo del Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
sprint
Daily Standup 15m
22 23 24 25 26 27 28
6º día de trabajo del 7º día de trabajo del 8º día de trabajo del 9º día de trabajo del SPRINT 2 REV 2HR
sprint sprint sprint sprint SPRINT RETRO 2HR
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
SCRUM
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Ejemplo del un ciclo de Scrum de 2 semanas
1 SPRINT 1 2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN DEL 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
SPRINT: 4 horas sprint del sprint sprint sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
1er día de trabajo del
sprint
8
Daily Standup 15m
9
6º día de trabajo del
Sprint 1
10
7º día de trabajo del
11
8º día de trabajo del
12
9º día de trabajo del
13 14
SPRINT 1 REV 2HR
sprint sprint sprint sprint SPRINT RETRO 2HR
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
15 SPRINT 2 16 17 18 19 20 21
PLANIFICACIÓN DEL
SPRINT: 4 horas 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
sprint del sprint sprint sprint
1er día de trabajo del Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
sprint
22
Daily Standup 15m
23 Sprint 2
24 25
8º día de trabajo del
26
9º día de trabajo del
27 28
6º día de trabajo del 7º día de trabajo del SPRINT 2 REV 2HR
sprint sprint sprint sprint SPRINT RETRO 2HR
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
SCRUM
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Sample Scrum Cycle 4 Weeks (1 month)
1 SPRINT 1 REUNIÓN DE
2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN: 1er día de trabajo 2º día de trabajo 3er día de trabajo 4º día de trabajo
8 HORAS del sprint del sprint del sprint del sprint
(Planificación de Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
tareas y Estimación de
tareas)
8 9 10 11 12 13 14
5º día de trabajo 6º día de trabajo 7º día de trabajo 8º día de trabajo 9º día de trabajo
del sprint del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
15 16 17 18 19 20 21
10º día de trabajo 11º día de trabajo 12º día de trabajo 13º día de trabajo 14º día de trabajo
del sprint del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
22 23 24 25 26 REVISIÓN DEL 27 28
SPRINT 1:
15º día de trabajo 16º día de trabajo 17º día de trabajo 18º día de trabajo
4 HORAS
del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m RETRO DEL SPRINT 1:
4 HORAS
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Sample Scrum Cycle 4 Weeks (1 month)
1 SPRINT 1 REUNIÓN DE
2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN: 1er día de trabajo 2º día de trabajo 3er día de trabajo 4º día de trabajo
8 HORAS del sprint del sprint del sprint del sprint
(Planificación de Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
tareas y Estimación de
tareas)
8 9 10 11 12 13 14
5º día de trabajo 6º día de trabajo 7º día de trabajo 8º día de trabajo 9º día de trabajo
del sprint del sprint del sprint del sprint del sprint
Sprint 1
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
15 16 17 18 19 20 21
10º día de trabajo 11º día de trabajo 12º día de trabajo 13º día de trabajo 14º día de trabajo
del sprint del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
22 23 24 25 26 REVISIÓN DEL 27 28
SPRINT 1:
15º día de trabajo 16º día de trabajo 17º día de trabajo 18º día de trabajo
4 HORAS
del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m RETRO DEL SPRINT 1:
4 HORAS
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Fase de Scrum – Lanzamiento
202 SCRUM
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Fase de Scrum – Lanzamiento
SCRUM
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Lanzamiento – Enviar entregables
204 SCRUM
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Lanzamiento – Enviar entregables
Después de que el Product Owner valida los entregables del sprint, los
entregables aceptados quedan listos para enviarse a los stakeholders.
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Enviar entregables: Entradas importantes
Product Owner
Stakeholder(s)
Entregables aceptados
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Enviar entregables: Herramientas importantes
Métodos de desplazamiento organizacional
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Enviar entregables: Salidas importantes
Acuerdo de entregables funcionales
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Enviar entregables: Salidas importantes
Entregables funcionales
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Enviar entregables: Salidas importantes
Lanzamientos del producto
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Lanzamiento – Retrospectiva del proyecto
211 SCRUM
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Lanzamiento – Retrospectiva del proyecto
SCRUM
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Retrospectiva del proyecto – Salidas
importantes
SCRUM
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Retrospectiva del proyecto Herramientas importantes
Reunión de retrospectiva del proyecto
La reunión de retrospectiva del proyecto es una reunión para determinar las formas
en las que la colaboración y eficacia del equipo puede mejorarse en futuros
proyectos.
Entre los asistentes se encuentran: el equipo del proyecto, el Chief Scrum Master, el
Chief Product Owner y el (los) stakeholder(s).
Durante la reunión, se documentan las lecciones aprendidas y los participantes
buscan oportunidades para mejorar los procesos y atender las ineficiencias.
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Retrospectiva del proyecto: Salidas importantes
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