Calderon Pmo

Diseño de una Oficina de Dirección de Proyectos
(PMO) en la Municipalidad Provincial de Puno
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Arapa Álvarez, Ronald Marco; Calderón Apaza, Michael Alex
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 20/10/2022 21:01:30
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/656681

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Diseño de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) en la Municipalidad
Provincial de Puno
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción
AUTORES
Arapa Álvarez, Ronald Marco (0000-0001-6034-7442)
Calderón Apaza, Michael Alex (0000-0001-5719-3630)
ASESOR
Vélez Piedra, Juan Manuel (0000-0003-1486-331X)
Lima, abril de 2021

DEDICATORIA
A las personas más importantes en mi vida, mis padres y hermana, por su

apoyo, cariño y amor incondicional.
Alex.
Por la perseverancia y apoyo continuo en mi desarrollo personal, su

amabilidad y cariño hace que me supere. Se los agradezco papá y mamá
Ronald.
II
AGRADECIMIENTOS
Nuestro mayor agradecimiento a Dios, por iluminar nuestro camino y protegernos durante
nuestro actuar y desenvolvimiento profesional.
De la misma forma sentimos un gran agradecimiento a los maestros de la Escuela de

Postgrado de la UPC, por todos los conocimientos, experiencias y sugerencias compartidas
III
RESUMEN
La implementación de una Oficina de Dirección Proyectos PMO en el sector público, ya

tuvo sus primeras experiencias durante la construcción de la infraestructura para los juegos
Panamericanos y Parapanamericanos realizados en nuestro país el año 2019, dando
resultados exitosos en la ejecución de dicho proyecto y en razón a ello el órgano rector del
estado, a través del D.U. Nº 021-2020, emite sus primeras disposiciones que regulan la
implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) y aunque aún es genérica
y no precisa detalles para su implementación, se espera en los próximos años se venga
regulando e implementando su uso en las obras del sector público.
El presente trabajo de investigación desarrolla el diseño de una Oficina de Dirección de

Proyectos PMO en la Municipalidad Provincial de Puno bajo la metodología denominada
PMO Value Ring, en vista de que, como ejecutor de inversiones públicas, presenta
dificultades en el cumplimiento del plazo, costos y calidad de los proyectos y se espera que
mediante su implementación se reduzcan los problemas indicados, se ejecute el presupuesto
público de manera eficiente y, consecuentemente, dé mayor beneficio a la sociedad.
Dentro del contenido del presente trabajo de investigación, se ha desarrollado múltiples

encuestas hacia los funcionarios y colaboradores involucrados en la ejecución de proyectos
de la entidad a fin de poder obtener data que permitan realizar el diagnóstico de la situación
actual de los proyectos de inversión en la organización, conocer sus principales
problemáticas, calcular del nivel de madurez en dirección de proyectos, evaluar la cultura
organizacional de la entidad en la ejecución de proyectos y finalmente desarrollar el diseño
de la PMO considerando la metodología denominada PMO Value Ring.
Palabras clave: Oficina de Dirección de Proyectos (PMO); OPM3®, PMO Value Ring,
Dirección de Proyectos, Cultura Organizacional, Inversión Pública.
IV
Design of a Project Management Office (PMO) in the Provincial Municipality of Puno.
ABSTRACT
The implementation of a PMO Project Management Office in the public sector, already had
its first experiences during the construction of the infrastructure for the Pan American and
Parapan American Games held in our country in 2019, giving successful results in the
execution of that project and because of this the governing body of the state, through the D.
U. Nº 021-2020, issues its first provisions that regulate the implementation of a Project
Management Office (PMO) and although it is still generic and does not specify details for
its implementation, it is expected that in the coming years its use in public sector works will
be regulated and implemented.
This research work develops the design of a PMO Project Management Office in the
Provincial Municipality of Puno under the methodology called PMO Value Ring, in view of
the fact that, as an executor of public investments, it presents difficulties in meeting the
deadline, costs and quality of the projects and it is expected that through its implementation
the problems indicated will be reduced, the public budget will be executed efficiently and,
consequently, it will give greater benefit to society.
Within the content of this research work, multiple surveys have been carried out with the
officials and collaborators involved in the execution of projects of the Provincial
Municipality of Puno in order to obtain data that allow the diagnosis of the current situation
of investment projects in the organization, to know its main problems, to calculate the level
of maturity in project management, to evaluate the organizational culture of the entity in the
execution of projects and finally to develop the design of the PMO considering the
methodology called PMO Value Ring.
Keywords: Project Management Office (PMO); OPM3®, PMO Value Ring, Project
Management, Organizational Culture, Public Investment.
V
TABLA DE CONTENIDOS
Pág.
DEDICATORIA ................................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... III
RESUMEN .......................................................................................................................... IV
ABSTRACT ......................................................................................................................... V
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................... VI
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... X
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................XII
CAPÍTULO 1 – ASPECTOS GENERALES ........................................................................ 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 1
1.2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 3
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 3
1.3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 3
1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO................................................................................. 3
CAPÍTULO 2 - ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ................................................ 5

2.1 ANTECEDENTES ................................................................................................ 5
2.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 6
2.2.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS ....................................................................... 6
2.2.1.1 DEFINICIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 6
2.2.1.2 DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................ 6
2.2.1.3 DEFINICIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMA Y PORTAFOLIO ....... 6
2.2.1.4 PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS ............................................................................................................ 7
2.2.2 OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ............................................... 9
2.2.2.1 DEFINICIÓN ............................................................................................ 9
2.2.2.2 MODELOS DE MADUREZ ..................................................................... 9
MODELO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –
OPM3 ........................................................................................................................ 9
CÓMO USAR EL MODELO OPM3®. .................................................................. 10
ETAPAS PARA LA APLICACIÓN DEL ESTÁNDAR OPM3® ......................... 11
2.2.2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 13
VI
INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............ 13
2.2.2.4 TIPOS DE PMO ...................................................................................... 16
2.2.2.5 FUNCIONES DE LA PMO .................................................................... 16
2.2.2.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PMO ...................................... 17
2.2.2.7 METODOLOGÍA PMO VALUE RING ................................................. 19
2.2.3 INVERSIÓN PÚBLICA ................................................................................. 21
2.2.3.1 DEFINICIÓN .......................................................................................... 21
2.2.3.2 PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA “PIP” ................................ 22
2.2.3.3 SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL Y
GESTIÓN DE INVERSIONES – INVIERTE.PE .................................................. 22
2.2.3.4 MODALIDADES DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA DE UN PIP 23
2.2.3.5 NORMAS Y REGLAMENTOS EN LA EJECUCIÓN DE PIP ............. 25
CAPÍTULO 3 – ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........... 26

3.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ .................................................. 26
3.2 SITUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PUBLICA EN EL PERÚ .... 26
3.3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO .......................... 28
3.3.1 ENCUESTAS DE DIAGNÓSTICO DE LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO ............................................. 32
3.4 NIVEL DE MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO .............................................................. 36
3.4.1 NIVEL DE MADUREZ SEGÚN ETAPAS O FASES ................................... 36
3.4.2 NIVEL DE MADUREZ SEGÚN GRUPO DE PROCESOS.......................... 37
3.4.3 NIVEL DE MADUREZ SEGÚN ÁREAS DE CONOCIMIENTO ............... 38
3.5 CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
DE PUNO ........................................................................................................................ 40
3.6 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO. 47
3.6.1.1 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO .................................. 47
3.6.1.2 COSTO DE PERSONAL DE LA PMO .................................................. 48
3.6.1.3 OTROS GASTOS ................................................................................... 49
3.6.1.4 BENEFICIOS ESPERADOS .................................................................. 49
3.6.1.5 FLUJO DE CAJA .................................................................................... 52
3.6.1.6 ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD ...................................................... 54
VII
CAPÍTULO 4 – DIRECCIÓN DEL PROYECTO .............................................................. 56
4.1 DIRECCIÓN DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO ........ 56
4.1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DE PROYECTO ............................................. 56
4.2 DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ...................................... 61
4.2.1 EXCLUSIONES .............................................................................................. 62
4.2.2 RESTRICCIONES .......................................................................................... 62
4.2.3 SUPUESTOS ................................................................................................... 62
4.2.4 EDT DEL PROYECTO .................................................................................. 63
4.2.5 CRONOGRAMA DEL PROYECTO ............................................................. 63
4.2.6 PRESUPUESTO DEL PROYECTO ............................................................... 66
4.3 ASPECTO GENERALES A CONSIDERAR PARA LA GESTIÓN DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 67
CAPÍTULO 5 – DISEÑO DE LA PMO ............................................................................. 71

6.1 DISEÑO DE LA PMO ......................................................................................... 71
6.1.1 PASO 1: SELECCIÓN DE LA FUNCIONES ................................................ 71
6.1.2 PASO 2: BALANCEO DEL MIX DE LAS FUNCIONES ............................ 82
6.1.3 PASO 3: PROCESOS DE LA PMO ............................................................... 83
6.1.3.1 PROCESO: GESTIONAR PROYECTOS O PROGRAMAS ................ 84
6.1.3.2 PROCESO: PROPORCIONAR MENTORING PARA LOS
DIRECTORES DE PROYECTOS .......................................................................... 85
6.1.3.3 PROCESO: PROPORCIONAR HERRAMIENTAS Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.............................. 87
6.1.3.4 PROCESO: PROPORCIONAR METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS .......................................................................................................... 88
6.1.4 PASO 4: INDICADORES DE RENDIMIENTO (KPIs) ................................ 90
6.1.5 PASO 5: DEFINIR EL PERSONAL Y LAS COMPETENCIAS DE LA PMO
95
6.1.5.1 JEFE DE LA PMO .................................................................................. 96
6.1.5.2 ANALISTA DE LA PMO ....................................................................... 97
6.1.5.3 ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE LA PMO .................................. 97
6.1.6 PASO 6: IDENTIFICAR LA MADUREZ DE LA PMO Y PLANIFICAR SU
EVOLUCIÓN ............................................................................................................ 103
6.1.6.1 IDENTIFICAR LA MADUREZ DE LA PMO ..................................... 103
VIII
6.1.6.2 PLANIFICAR SU EVOLUCIÓN ......................................................... 106
6.2 ASOCIACIÓN DE FUNCIONES SELECCIONADAS CON PROBLEMÁTICA
ACTUAL EN EJECUCIÓN DE OBRAS DE LA MMP................................................ 109
6.3 UBICACIÓN DE LA PMO EN LA ORGANIZACIÓN.................................... 110
CAPÍTULO 6 – CONCLUSIONES .................................................................................. 113

CAPÍTULO 7 – RECOMENDACIONES ......................................................................... 116
REFERENCIAS ................................................................................................................ 118
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Aspectos de los modelos de madurez. ................................................................... 10
Tabla 2: Nivel de madurez en dirección de proyectos......................................................... 13
Tabla 3: Aplicación para el Modelo – pasos ....................................................................... 14
Tabla 4: Perfil de clasificación de cultura organizacional ................................................... 15
Tabla 5: Funciones por beneficio – Según PMO Value Ring ............................................. 17
Tabla 6: Presupuesto no ejecutado de inversiones 2016-2018 ............................................ 27
Tabla 7: Principales causas de paralizaciones de obras en el sector publico ...................... 28
Tabla 8: Reporte de proyectos de inversión ejecutados por la MMP - 2019 ...................... 29
Tabla 9: Resultados nivel de madurez según etapas o fases................................................ 36
Tabla 10: Resultados nivel de madurez según grupo de procesos ...................................... 37
Tabla 11: Resultados nivel de madurez según áreas de conocimiento ................................ 39
Tabla 14: Resultados de Cultural Organizacional - Valores ............................................... 42
Tabla 15: Resultados de Cultural Organizacional – Creencias ........................................... 43
Tabla 16: Resultados de Cultural Organizacional – Clima ................................................. 43
Tabla 17: Resultados de Cultural Organizacional – Normas .............................................. 44
Tabla 18: Resultados de Cultural Organizacional – Símbolos ............................................ 45
Tabla 19: Resultados de Cultural Organizacional – Filosofía ............................................. 45
Tabla 20: Resultados de Cultural Organizacional ............................................................... 46
Tabla 21: Costo por la implementación de la PMO ............................................................ 48
Tabla 22: Costo del personal de la PMO ............................................................................. 49
Tabla 23: Costo de operación de la PMO ............................................................................ 49
Tabla 24: Plazos adicionales para ejecución de los proyectos de la Municipalidad Provincial
de Puno ................................................................................................................................ 50
Tabla 25: Costo del personal técnico de obra por mes de ejecución adicional ................... 51
Tabla 26: Flujo de caja de la implementación de la PMO................................................... 53
Tabla 27: Indicadores financieros de la implementación de la PMO .................................. 54
Tabla 28: Análisis de sensibilidad ....................................................................................... 55
Tabla 29: Acta de constitución del proyecto ....................................................................... 56
Tabla 30: Presupuesto para la implementación de la PMO ................................................. 66
X
Tabla 31: Aspectos a considerar para una adecuada gestión de cambio organizacional ..... 67
Tabla 32: Grupo de stakeholders entrevistados ................................................................... 72
Tabla 33: Resultados de beneficios esperados. ................................................................... 74
Tabla 34: Relación Beneficios vs Funciones potenciales .................................................... 76
Tabla 35: Relación Beneficios vs Funciones potenciales .................................................... 77
Tabla 36: Peso porcentual según funciones potenciales. ..................................................... 79
Tabla 37: Funciones elegidas para la PMO ......................................................................... 80
Tabla 38: Calculo del BAI según funciones seleccionadas ................................................. 81
Tabla 39: Valores de percepción en el tiempo según funciones ......................................... 82
Tabla 40: Funciones elegidas para la PMO y percepción en el tiempo ............................... 83
Tabla 41: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Gestionar Proyectos o
Programas. ........................................................................................................................... 99
Tabla 42: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Proporcionar mentoring para
los gerentes de proyectos. .................................................................................................. 100
Tabla 43: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Proporcionar herramientas y
sistemas de información para la Gestión de proyectos. ..................................................... 101
Tabla 44: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Proporcionar Metodología
de Gestión de Proyectos. ................................................................................................... 102
Tabla 45: Ficha del proceso: Gestionar Proyectos o Programas ....................................... 103
Tabla 46: Ficha del proceso: Proporcionar mentoring para los directores de proyectos ... 104
Tabla 47: Ficha del proceso: Proporcionar herramientas y sistemas de información para la
dirección de proyectos ....................................................................................................... 105
Tabla 48: Ficha del proceso: Proporcionar Metodología de Dirección de Proyectos ....... 105
Tabla 49: Evaluación de la madurez de la PMO. .............................................................. 107
Tabla 50: Plan de acción para la evolución de la PMO. .................................................... 108
Tabla 51: Principales problemas identificados y la asociación con las funciones
seleccionadas para la PMO. ............................................................................................... 109
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Ciclo OPM3® ...................................................................................................... 12
Figura 2: Metodología PMO Value Ring ............................................................................ 20
Figura 3: Ciclo de inversiones según Invierte.pe ................................................................ 23
Figura 4: Grafico de barras porcentuales de problemas en la ejecución de obras ............... 31
Figura 5: Cuestionario: Diagnostico en ejecución de proyectos – Resultados pregunta 1 .. 32
Figura 9: Nivel de madurez según etapas o fases ................................................................ 37
Figura 10: Nivel de madurez según grupo de procesos ....................................................... 38
Figura 11: Nivel de madurez según áreas de conocimiento ................................................ 39
Figura 12: Resultados de Cultural Organizacional - Valores .............................................. 42
Figura 13: Resultados de Cultural Organizacional - Creencias ........................................... 43
Figura 14: Resultados de Cultural Organizacional - Clima................................................. 44
Figura 15: Resultados de Cultural Organizacional - Normas .............................................. 44
Figura 16: Resultados de Cultural Organizacional - Símbolos ........................................... 45
Figura 17: Resultados de Cultural Organizacional - Filosofía ............................................ 46
Figura 18: EDT de la implementación de la PMO en la organización. ............................... 64
Figura 19: Cronograma para la implementación de la PMO en la organización. ............... 65
Figura 20: Diagrama del proceso: Gestionar Proyectos o Programas ................................. 84
Figura 21: Diagrama del proceso: Proporcionar mentoring para los directores de proyectos
............................................................................................................................................. 86
Figura 22: Diagrama del proceso: Proporcionar herramientas y sistemas de información para
la Dirección de proyectos .................................................................................................... 87
Figura 23: Diagrama del proceso: Proporcionar Metodología de Dirección de Proyectos . 89
Figura 24: Ubicación de la PMO en la organización......................................................... 111
Figura 25: Estructura organizativa de la PMO. ................................................................. 112
XII
CAPÍTULO 1 – ASPECTOS GENERALES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las municipalidades provinciales son los órganos de gobierno promotores del desarrollo
local, con personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de
sus fines, en ese contexto, la Municipalidad Provincial de Puno, según el Plan de Desarrollo
Concertado vigente, para el desarrollo local de la provincia de Puno, involucra objetivos
estratégicos siendo: Mejoramiento de los Derechos Fundamentales y Dignidad de las
Personas, Desarrollo de Capacidades Humanas, Estado Moderno y Gobernabilidad,
Crecimiento Económico Sostenible, Infraestructura e Integración Vial y Recursos Naturales
y Medio Ambiente, los que se pretenden alcanzar mediante acciones estratégicas entre ellas
la intervención de proyectos sociales, ambientales, económicos e infraestructura,
viabilizados por medios de Proyectos de Inversión Publica administrados bajo el enfoque
actual del sistema denominado Invierte.pe.
La Municipalidad Provincial de Puno, para la ejecución de los proyectos de inversión

pública, encarga a sus órganos de líneas como son: Gerencia de Cultura y Turismo, Gerencia
de Desarrollo Urbano, Gerencia de Transportes y Seguridad Vial, Gerencia de Desarrollo
Económico, Gerencia de Medio Ambiente, Saneamiento y Servicios, Gerencia de Ingeniería
Municipal, encontrándose de estos a la Gerencia de Ingeniería Municipal como el órgano de
línea más incidente en la ejecución de proyectos de Inversión Pública, específicamente,
proyectos de infraestructura civil (obras públicas).
Según el portal de transparencia del Ministerio de Economía y Finanzas, en el año 2019, la

Municipalidad Provincial de Puno, alcanzo un gastos presupuestal de 81.16 % a nivel de
proyectos de inversión; si bien éste indicador nos muestra una buena capacidad de gastos de
la entidad local, no refleja necesariamente la adecuada dirección de sus proyectos, toda vez
de que se ha identificado que, durante el periodo de concepción (diseño) y construcción del
proyecto, existe la falta de un adecuado sistema de dirección que permita desarrollar los
proyectos garantizando, principalmente, el cumplimiento de los plazos, los costos y la
calidad.
La Contraloría General de la República, en su ficha informativa denominada: “Obras

Públicas Transparentes para todos”, señala que la problemática en la ejecución de las obras
públicas a nivel nacional recae principalmente en: Obras sobredimensionadas, obras
1
sobrevaloradas, con plazos incumplidos, obras paralizadas, sin funcionamiento entre otros,
situación que no es ajena a la entidad materia de estudio del presente trabajo de investigación.
Al respecto, realizando un análisis de las obras ejecutadas en el periodo del año 2019 por la
entidad y valiéndonos de los aplicativos de información pública (Sistema de Seguimiento de
Inversiones, Formato de seguimiento de Inversiones F-12B e INFObras), se evidencia la
problemática existente en la dirección de los proyectos de inversión pública, generándose
los problemas advertidos como son principalmente: plazos incumplidos, obras
sobrevaloradas y obras paralizadas, siendo éstos atribuibles a las deficiencias en la
concepción de los proyectos, falta de compatibilidad de proyectos, inadecuada programación
de la ejecución de la obra, falta de control del cronograma, falta de control de costos,
inadecuada gestión de la procura de los materiales, desidia del equipo técnico administrativo
en dirección de proyectos entre otros.
Así mismo, se debe de indicar que, la Ley y Reglamento de Contrataciones con el Estado,
para las obras bajo la modalidad de Administración Indirecta, la Resolución de Contraloría
Nº 195-88-CG y las Directivas para la Ejecución de Obras, para la modalidad de
Administración Directa, son las únicas herramientas con valor técnico legal en las que los
responsables (residente y supervisor de obra) llevan a cabo la ejecución de sus proyectos,
siendo herramientas que regulan principalmente los procedimientos para los trámites
técnicos administrativos de la ejecución de las obras, sin agregar valor alguno hacia una
adecuada dirección de los proyectos.
Ante la situación expuesta, surge la necesidad de implementar técnicas y herramientas en

busca de la mejora en dirección de proyectos desarrollados por la Municipalidad Provincial
de Puno, para ello, se propone la implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos
PMO que, de manera integrada y bajo conceptos de trabajos colaborativos, busque dar una
solución progresiva a la problemática actual y que permita reducir principalmente los
sobrecostos, incumplimiento de plazos, incumplimiento de calidad y mejorar la cultura de
los involucrados en dirección de proyectos evaluando, clasificando y controlando los
proyectos según los objetivos estratégicos enmarcados dentro del plan de desarrollo
concertado de la Municipalidad, todo ello en busca de garantizar el cumplimiento de la
finalidad publica por la cual son concebidos los proyectos, además de garantizar la
efectividad del presupuesto público.
2
1.2 JUSTIFICACIÓN
La importancia del presente trabajo de investigación se da ante la frecuente problemática en
la dirección de los proyectos de inversión pública ejecutados por la Municipalidad Provincial
de Puno dando como resultado proyectos ejecutados con exceso de plazos, excesos de costos
y sin garantizar la calidad requerida, en consecuencia, se genera un mayor gasto presupuestal
del requerido y programado, además, afectando al cumplimiento de la finalidad pública por
la que fue concebido el proyecto.
La implementación de una PMO en las entidades del estado, permitiría involucrar y entrenar
al personal técnico administrativo en conceptos de buenas prácticas en la dirección de
proyectos; debe de considerase que estos conceptos se vienen incorporando paulatinamente
por los órganos rectores del estado en la ejecución de obras públicas.
La incorporación de la PMO en proyectos públicos, permitirá mejorar la dirección de

proyectos desde sus etapas tempranas, formulación, hasta el cierre del proyecto, mejorando
la efectividad del presupuesto invertido; además, estimulará al uso de herramientas
tecnológicas de innovación por parte de los involucrados y, finalmente, mejorará el impacto
social en los beneficiarios finales esto al cumplir con la finalidad publica y optimizar los
recursos del estado.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
 Diseñar una oficina de dirección de proyectos PMO para la Municipalidad Provincial
de Puno que permita mejorar la dirección de los proyectos y garantizar su finalidad
pública.
1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

 Realizar un diagnóstico de la situación de los proyectos de inversión pública
ejecutados por la Municipalidad Provincial de Puno y conocer las principales
dificultades.
 Medir el nivel de madurez en Dirección de Proyectos de la Municipalidad Provincial
de Puno a fin de proponer las características para el diseño adecuado de la PMO.
 Conocer la cultura organizacional de la Municipalidad Provincial de Puno.
 Realizar un análisis costo beneficio esperado tras la implementación de la PMO en
la entidad municipal y evaluar su viabilidad.
3
 Elaborar un esquema del plan de implementación de la PMO en la entidad municipal.
 Definir las funciones potenciales de la PMO, realizar el diseño de los flujos de
procesos y establecer los indicadores de rendimiento.
 Proponer la estructura organizacional de la PMO en la entidad y definir sus funciones
y competencias.
4
CAPÍTULO 2 - ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
En el año 2005, mediante Resolución Ministerial Nº 583-2005-EF-15, el Ministerio de
Economía y Finanzas dispone la creación del Sistema Operativo de Seguimiento y
Monitoreo, siendo ésta una herramienta del Sistema Nacional de Inversión Pública para la
verificación avances de la ejecución de los proyectos de inversión según los estudios de pre
inversión viabilizados de los mismos, si bien no se dispone la creación de una Oficina de
Dirección de Proyectos, sin embargo se da una herramienta transparente (de acceso público)
que permite controlar los proyectos (reporte de gastos y avance físico) a fin de mejorar su
eficiencia.
Un contexto más cercano a la implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos en

el sector público se dio en la construcción de infraestructura para los juegos Panamericanos
y Parapanamericanos realizado en nuestro país en el año 2019, en la que se desarrolló
mecanismos que permitieron la ejecución rápida del presupuesto público incorporándose una
Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), contratos colaborativos e incorporando conceptos
de ejecución tipo “fast track” en el diseño y la construcción de las infraestructuras esto a fin
de poder culminar las obras en el tiempo, costos y calidad previstas, todo ello amparado en
una base legal especial aprobada mediante el Decreto Legislativo Nº 1248 – “Decreto
Legislativo que dicta medidas para agilizar el proceso de inversión y otras actividades en el
marco de la preparación y desarrollo de los XVIII Juegos Panamericanos del 2019 y Sextos
Juegos Parapanamericanos del 2019”, llegándose a realizar de forma exitosa en tiempo,
calidad y a un menor costo del programado.
Finalmente, teniendo la experiencia descrita en el párrafo anterior, en enero de 2020, se

aprueba el Decreto de Urgencia Nº 021-2020 que establece el modelo de ejecución de
inversiones públicas a través de proyectos especiales de inversión pública (PEIP), en la que
se plantea la intervención de proyectos con el uso de una metodología colaborativa, modelos
contractuales internacionales, facilidades para la obtención de licencias de habilitación
urbana y liberación de interferencias y demás aspectos regulados a fin de dinamizar la
actividad económica y garantizar la efectividad social en la intervención de proyectos de
inversión pública las mismas que se realizarían a través de un equipo técnico especializado
y la incorporación de una oficina de dirección de proyectos (PMO) responsable de planificar,
organizar y facilitar la implementación del modelo especial de inversión pública,
5
consecuentemente, mediante Decreto supremo Nº 119-2020-EF y Resolución Directoral Nº
009-2020-EF/63.01, se aprueba el Reglamento de Proyectos Especiales de Inversión Pública
y los Lineamientos operativos para la implementación del modelo de ejecución de
inversiones públicas a través de Proyectos Especiales de Inversión Pública ambos en el
marco del Decreto de Urgencia N° 021-2020, es preciso indicar que las normas señaladas
faculta al Gobierno Nacional y/o Gobierno Regional y/o Municipalidad de Lima
Metropolitana la transferencia, a la entidad del Gobierno Nacional que corresponda, de
proyectos que cumplan con los criterios establecidos en el reglamento para su ejecución a
través de un PEIP.
2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS
2.2.1.1 DEFINICIÓN DE PROYECTOS
Según la Guía del PMBOK® Sexta Edición (Project Management Institute, 2017, p. 542),
un proyecto es un producto, servicio o resultado único obtenido mediante un esfuerzo
temporal debido a que presenta un inicio y un final definido, siendo que este finaliza cuando
se logran alcanzar los objetivos o cuando ya no existe la necesidad de su ejecución.
2.2.1.2 DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Para la Sexta Edición de la Guía del PMBOK® Sexta Edición (Project Management
Institute, 2017), la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección
de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las
organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.
2.2.1.3 DEFINICIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMA Y PORTAFOLIO

La Guía del PMBOK® Sexta Edición (Project Management Institute, 2017, p. 13), define:
Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
Programa: Un programa es un grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y

actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
6
Portafolio: Un portafolio es una colección de proyectos, programas, portafolios subsidiarios
y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos.
2.2.1.4 PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS
La Guía del PMBOK® Sexta Edición (Project Management Institute, 2017), señala:
La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de

procesos de dirección de proyectos, agrupados lógicamente. Si bien existen diferentes
formas de agrupar procesos, esta guía agrupa los procesos en cinco categorías llamadas
Grupos de Procesos que son un agrupamiento de procesos de dirección de proyectos y tienen
como finalidad alcanzar los objetivos del proyecto, siendo los que siguen:
 Grupo de Procesos de Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o

nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto
o fase.
 Grupo de Procesos de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar
los objetivos propuestos del proyecto.
 Grupo de Procesos de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del
proyecto.
 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Procesos requeridos para hacer
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
 Grupo de Procesos de Cierre. Procesos llevados a cabo para completar o cerrar
formalmente el proyecto, fase o contrato.
Además, los procesos también se categorizan por Áreas de Conocimiento que son áreas de
la dirección de proyectos clasificadas según requisitos de conocimientos. Las diez Áreas de
Conocimiento descritas en esta guía son:
 Gestión de la Integración del Proyecto. Considera las actividades y procesos para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades
de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos.
7
 Gestión del Alcance del Proyecto. Considera los procesos requeridos para
garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo
requerido para completarlo con éxito.
 Gestión del Cronograma del Proyecto. Considera los procesos para la
administración del tiempo de ejecución del proyecto.
 Gestión de los Costos del Proyecto. Considera los procesos relacionados en
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y
controlar los costos del proyecto a fin de que se culmine dentro del presupuesto
programado.
 Gestión de la Calidad del Proyecto. Contiene los procesos para incorporar la
política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control
de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, para de satisfacer las
expectativas de los interesados.
 Gestión de los Recursos del Proyecto. Contiene los procesos para identificar,
adquirir y gestionar los recursos necesarios en busca de la finalización exitosa del
proyecto.
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Contiene los procesos para
garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.
 Gestión de los Riesgos del Proyecto. Contiene los procesos para realizar la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Contiene los procesos necesarios para
la compra o adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos para el
proyecto.
 Gestión de los Interesados del Proyecto. Contiene los procesos que permiten
identificar el grupo de interesados que pueden afectar o ser afectados, analizarlos y
desarrollar estrategias a fin de lograr su participación eficaz en las decisiones y
ejecución del proyecto.
8
2.2.2 OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
2.2.2.1 DEFINICIÓN
La Guía del PMBOK® Sexta Edición (Project Management Institute, 2017), define a la
oficina de dirección de proyectos (PMO) como un órgano capaz de estandarizar los procesos
relacionados con el proyecto y facilitar el intercambio de metodologías, recursos, técnicas y
herramientas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de
funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más
proyectos.
Toda vez que la presente considera el diseño de una Oficina de Dirección de Proyectos
“PMO” a través del modelo planteado por la metodología PMO Value Ring es necesario
conocer el Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos de la organización y su Cultura
Organizacional.
2.2.2.2 MODELOS DE MADUREZ

Según (Andersen y Jessen, 2003) indican: es el estado que una organización tiene para
desarrollar y/o llevar a cabo sus objetivos de manera exitosa
“Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor
calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos, una
balanza deseable entre costo-cronograma-calidad, y una fundamental mejora en provecho de
la organización. Por el contrario, una organización con poca madurez se caracteriza por sus
repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y una historia de
proyectos ejecutados sin resultados” (Parviz y Levin, 2002).
MODELO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –OPM3

Es un estándar del PMI® creado a fin de contribuir en la creación y desarrollo de
conocimientos relacionados a la dirección de proyectos. Para su aplicación el PMI toma las
“mejores prácticas “, que son los diferentes métodos óptimos y reconocidos para alcanzar
las metas de un proyecto. Estas prácticas las clasifican en:
1. Mejores Prácticas SMCI: Denominadas así por el nivel de madurez que pueden
alcanzar en los procesos de cada uno de los dominios (Proyecto, Programa y
Portafolio). El nivel de madurez corresponde a Estandarizado (Standarized – S),
Medido (Measured – M), Controlado (Controlled – C) y Mejorado Continuamente
9
(Improved – I); cada una de estas etapas o niveles son secuenciales y dependientes de
la anterior. A continuación, se presenta la definición de cada uno de estos niveles:
Tabla 1: Aspectos de los modelos de madurez.
Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model -

OPM3® – Second Edition.
2. Habilitadores Organizacionales: estos incluyen las prácticas que no hacen parte directa
de los procesos establecidos en los estándares del PMI®, estos pueden ser adoptadas
por la organización en diferentes ámbitos a saber: estructural, cultural, tecnológico y
de recursos humanos. Estos habilitadores fundamentan de cierta forma la
implementación de las Mejores Prácticas SMCI y son relevantes en la determinación
del nivel de madurez de una organización en lo referente a la dirección de proyectos.
Este estándar contiene herramientas que permiten a la organización entender la dirección de

proyectos, programas y portafolios a nivel organizacional y medir el nivel de madurez en
relación a un conjunto de buenas prácticas aceptadas y propuestas globalmente por le PMI.
CÓMO USAR EL MODELO OPM3®.

(Diaz & Ortiz, 2016) El modelo OPM3® define el ciclo de realización, siendo este un
proceso que se debe realizar paso a paso para obtener los objetivos deseados. A continuación,
se relacionan los pasos descritos por el estándar OPM3® tercera edición, para alcanzar las
metas propuestas:
 Adquirir los conocimientos.

 Realizar la evaluación.
10
 Gestionar la mejora.
 Repetir el proceso.
ETAPAS PARA LA APLICACIÓN DEL ESTÁNDAR OPM3®

A continuación, se realiza una descripción de los pasos definidos por el estándar para llevar
a cabo su aplicación dentro de la organización.
 Paso 1: Prepararse para la Evaluación – Adquirir conocimiento

En esta etapa formativa, la organización se prepara para una evaluación de dirección de
proyectos organizacionales, para lo cual se requiere:
 Comprender a la organización, a través de su misión, visión y valores fundamentales.
 Comprender las necesidades de la organización, puntos débiles, objetivos y
resultados realizables.
 Comprender el modelo OPM3® y cómo realizar la evaluación.
 Paso 2: Llevar a cabo la Evaluación:
En el desarrollo de este paso las capacidades de la organización son comparadas con las
capacidades del modelo OPM3®.
Este procedimiento se realiza por medio de la autoevaluación SAM (Self - Assessment
Method) contenida en el estándar OPM3®, la cual permite identificar a través de una serie
de cuestionamientos en relación a un conjunto de buenas prácticas, para la dirección de
proyectos organizacionales, el nivel actual de la organización con relación a la realización
de los procesos.
 Paso 3: Gestionar la mejora: Plan de Mejoras.

Una vez que la organización se ha comparado a través de la evaluación realizada en el
paso 2 contra el modelo OPM3®, la organización determina y establece como objetivo
los aspectos que desean mejorar en sus capacidades.
La organización determina estas necesidades y posteriormente acuerda qué buenas
prácticas y capacidades deben ser implementadas para satisfacer las necesidades y
debilidades encontradas.
 Paso 4: Gestionar la mejora: Implementar Mejoras.
La organización implementa el plan de mejora utilizando métodos de cambio en la
dirección de proyectos organizacionales.
 Paso 5: Gestionar la mejora: Repetir el proceso.
11
Una vez completado el ciclo de mejora, la organización evalúa si las mejoras
seleccionadas han dado como resultado un aumento en la capacidad organizacional que
logren impactar los resultados del negocio.
Si es necesario mejorar en más aspectos, la organización repite el ciclo OPM3®

periódicamente para lograr el resultado deseado.
Figura 1: Ciclo OPM3®
Fuente: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Tercera Edición.
El anterior proceso de mejora continua implica una disposición por parte de la organización
de aceptar y adaptarse al cambio.
El presente estudio realiza la evaluación de nivel de madurez en dirección de proyectos con

la finalidad de conocer su situación y, considerando ello, realizar el diseño de la PMO objeto
del presente estudio, en razón de ello, se realiza la evaluación conforme a los pasos expuestos
1 y 2, para ello, según lo precisa (Sánchez, 2018): Una vez recopilada la información, esta
es traducida por el evaluador a indicadores numéricos ponderando todos los cuestionarios
de los diferentes participantes y adjudicando un porcentaje de cumplimiento por cada una de
las dimensiones estructuradas para el análisis de la variable madurez, posteriormente, el paso
12
a seguir una vez obtenidos los valores porcentuales luego del procesamiento de los datos es
estructurar la línea base del nivel de madurez, para ello se considera la siguiente tabla:
Tabla 2: Nivel de madurez en dirección de proyectos
Fuente: (Medina, 2015)
2.2.2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Se entiende por cultura organizacional al conjunto de características compartidas por los
colaboradores de la organización, los mismo que son únicos y distintos a otros; es decir cada
organización presenta un conjunto de características de los colaboradores que difieren de
otras. (Robbins, 2010).
INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

(Olmos & Socha, 2006), en su trabajo de investigación “Diseño y validación mediante jueces
expertos del instrumento para evaluar cultura organizacional”, desarrollan un instrumento
técnico con la finalidad de medir la cultura organizacional basado en cuestionarios
orientados a personal de una organización (18 preguntas) y realizadas considerando variables
correspondientes a conceptos de valores, creencias, clima, normas, símbolos y filosofías, en
donde los colaboradores entrevistados deben de responder independientemente y según la
percepción que tengan hacia la organización, posteriormente estos valores ponderados son
clasificados en una escala del 1 al 15 con la cual se clasificara las características de la cultura
de la organización.
13
Tabla 3: Aplicación para el Modelo – pasos
Fuente: (Olmos & Socha, 2006).
Para la aplicación de la tabla anterior, los resultados obtenidos se clasifican asignándole un

valor según respuesta: Nunca= 1, Ocasionalmente=2, Algunas veces=3, Frecuentemente=4
y Siempre=5 y considerando las preguntas según variables consideradas en el instrumento
planteado por (Olmos & Socha, 2006), siendo:
Valores: Resultado pregunta 1 + Resultado pregunta 2 + Resultado pregunta 3
Creencias: Resultado pregunta 4 + Resultado pregunta 5 + Resultado pregunta 6
Clima: Resultado pregunta 7 + Resultado pregunta 8 + Resultado pregunta 9
14
Normas: Resultado pregunta 10 + Resultado pregunta 11 + Resultado pregunta 12
Símbolos: Resultado pregunta 13 + Resultado pregunta 14 + Resultado pregunta 15
Filosofía: Resultado pregunta 16 + Resultado pregunta 17 + Resultado pregunta 18
Una vez de haber obtenido los resultados para cada variable estos son trasladados a la escala
mostrada en la Tabla 4. Para su interpretación basta con consultar y ubicar en la plantilla del
perfil mostrándose valores y características para diferentes tipos de cultura (bajo, regular y
bueno):
Tabla 4: Perfil de clasificación de cultura organizacional
Fuente: (Olmos & Socha, 2006).
15
2.2.2.4 TIPOS DE PMO
El presente trabajo de investigación propone el diseño de una PMO bajo la metodología
PMO Value Ring apoyado en conceptos definidos por Project Management Institute por lo
que para definir el tipo de PMO a implementar se considera los conceptos indicados por la
Guía del PMBOK® Sexta Edición, entonces, según citada guía cada tipo varía en función
del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la
organización. Por ejemplo:
 De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y
lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de
proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
 De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento
puede implicar:
 La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
 El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
 La conformidad con los marcos de gobernanza.
 Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia
dirección de los mismos. Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden
cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.
Más allá de la definición del concepto y el tipo de PMO a implementar, la importancia recae
en el modo de planteamiento de qué manera esta funcionará; sin embargo, dentro del
Capítulo 5 se desarrolla el tipo de PMO considerado.
2.2.2.5 FUNCIONES DE LA PMO

La presente considera el diseño de la PMO por medio de la metodología PMO Value Ring,
la misma que propone 26 funciones que toda PMO puede desempeñar para obtener los
beneficios esperados por los interesados de una organización, siendo:
16
Tabla 5: Funciones por beneficio – Según PMO Value Ring
N FUNCIONES NIVEL
1 Apoyar la Definición de la Cartera de Proyectos NE
2 Apoyar la Planificación de Proyectos NO
3 Conducir Auditoría de Proyectos NO
4 Ejecutar Tareas Especializadas para los Gestores de Proyecto NO
5 Gestionar Asignación de Recursos entre Proyectos NT
6 Gestionar Base de Datos de Lecciones Aprendidas NT
7 Gestionar Beneficios de Programas o Proyectos NE
8 Gestionar Interesados en Proyectos NO
9 Gestionar la Documentación de los Proyectos NO
10 Gestionar la Interfaz con los Clientes de los Proyectos NO
11 Gestionar los Cambios y Transformaciones Organizacionales NE
12 Gestionar Personas en Proyectos NO
13 Gestionar Proyectos o Programas NO
14 Gestionar Reuniones de Lecciones Aprendidas NO
15 Monitorear el Desempeño de la Cartera de Proyectos NE
16 Monitorear y Controlar Programas o Proyectos NO
17 Participar en la Planificación Estratégica NE
18 Promover la Dirección de Proyectos en la Organización NE
19 Proporcionar Asesoramiento a la Alta Dirección en la Toma de Decisiones Ejecutivas NE
20 Proporcionar Capacitación y Desarrollo de Competencias para Proyectos NT
Proporcionar Herramientas y Sistemas de Información para la dirección de
21 NT
Proyectos
22 Proporcionar Informe de Desempeño de Proyectos o Programas a la Alta Dirección NE
23 Proporcionar Metodología de Dirección de Proyectos NT
24 Proporcionar Tablero de Control Estratégico de Proyectos NE
25 Proveer Mentoring para los Directores de Proyectos NO
26 Realizar Benchmarking NE
Fuente: PMO Value Ring por Global Alliance, s.f.

Donde:
NE = nivel estratégico, NT = nivel táctico, NO = nivel operativo
2.2.2.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PMO

Para (Granadino, 2019), “Las oficinas de proyectos son cada vez más importantes debido a
la necesidad de utilizar al máximo los recursos y maximizar el desempeño de los proyectos",
enfatiza el académico. Asimismo, nombra los beneficios que brindan a las organizaciones:
 Generan una visión objetiva del proyecto en su relación con los objetivos estratégicos
de la organización.
 Promueven una cultura de dirección de proyectos dentro de la empresa.
 Monitorean el comportamiento de los proyectos mediante la gestión de portafolios.
 Mantienen estándares y métricas para todos los proyectos.
 Apoyan a crecer profesionalmente a los directores y jefes de proyectos.
 Reducen el índice de proyectos fallidos.
17
No obstante, las oficinas de proyectos también pueden ejercer sus funciones de manera
deficiente, perjudicando los resultados del proyecto. Por ejemplo, pueden fallar en
proporcionar un liderazgo adecuado, no construir relaciones positivas con las unidades de
negocios, carecer de calidad y tomar malas decisiones.
Granadino nombra las principales desventajas de estas oficinas:
 Rechazo al cambio. No considerar la cultura y el cambio organizacional durante la

implementación de las PMO puede afectar la zona de confort de los stakeholders o
interesados.
 Aumento de riesgos. Ello puede deberse a la falta de capacitación del personal en
dirección de proyectos, principalmente durante la planificación, ejecución, y
monitoreo y control del proyecto.
 Mayor carga de trabajo. Al no contar con herramientas de automatización de los
procesos, como un Project Management Information System (PMIS).
 Ambigüedad en los roles y responsabilidades. No comunicar las labores y
obligaciones a las personas involucradas crea confusión y conflictos con las partes
interesadas, el gerente del proyecto e incluso el cliente.
 Estructura deficiente. "Algunas veces, las PMO pueden ser percibidas como un ente
burocrático por la necesidad de documentar y enriquecer los activos de los procesos
de la empresa".
Así mismo, la metodología PMO Value Ring propone un conjunto de beneficios generados
a partir de la implementación de una PMO, los cuales se agrupan de la siguiente manera:
1. Comunicación efectiva
- Mejor comunicación con el nivel ejecutivo
- Mejor comunicación entre el equipo de proyecto
- Mejor comunicación entre las áreas de la organización
2. Confiabilidad en la información
- Estimaciones de plazo y de costo más confiables
- Mayor confiabilidad en la información presentada
- Mayor disponibilidad de información de calidad para la toma de decisiones
3. Control efectivo
- Mejor control sobre los equipos de proyecto
- Mejor control sobre terceros y subcontratistas
18
- Mejor control sobre tiempo y costos de los proyectos
4. Mayor competencia organizacional
- Mayor disponibilidad de información de lecciones aprendidas de experiencias
previas
- Mayor disponibilidad de recursos con competencia en dirección de proyectos
- Transferencia efectiva de conocimiento en dirección de proyectos
5. Mayor eficiencia
- Aumento de la productividad en proyectos
- Mayor agilidad en la toma de decisiones
- Mayor claridad en la definición de roles y responsabilidades
- Mayor integración entre las áreas de la organización
- Mayor satisfacción de los clientes de los proyectos
- Mejor asignación de los recursos entre los proyectos de la organización
- Mejor calidad en los resultados de los proyectos
- Menor exposición a riesgos
- Reducción de los plazos/ciclos de vida de proyectos
6. Mayor visibilidad
- Mayor previsibilidad para la toma de decisiones
- Mayor visibilidad de la demanda de recursos
- Mayor visibilidad del avance del proyecto
7. Mejor cultura organizacional
- Mayor compromiso a nivel ejecutivo con los proyectos
- Mayor motivación y compromiso individual
8. Mejor foco estratégico
- Mayor compromiso organizacional con los resultados
- Mayor visibilidad de la relación entre los proyectos
- Mayor visibilidad de la relación entre los proyectos y la estrategia
- Mejor definición de las prioridades
2.2.2.7 METODOLOGÍA PMO VALUE RING

Según (Triana, 2017) PMO Value Ring es una metodología paso a paso para crear,
reestructurar y administrar su PMO enfocándola en dar valor y resultados.
El presente trabajo de investigación considera el diseño bajo la metodología PMO Value

Ring ya que esta metodología es reconocida a nivel mundial además de que esta ha sido
desarrollada en base a investigaciones que involucran a decenas de líderes con experiencia
19
amplia de PMO a nivel mundial. Es utilizada Por más de 4,000 profesionales en 65 países a
nivel mundial y como resultado de la investigación se logró crear una sólida base de
benchmarking que permite automatizar, basado en necesidades y escenarios, que permiten
proveer recomendaciones específicas para la PMO de la organización.
La siguiente imagen muestra los pasos planteados por la metodología PMO Value Ring a fin
de establecer una PMO en una organización, siendo:
Figura 2: Metodología PMO Value Ring
Fuente: Extraído de https://www.projectmanager.soy/tag/pmo-cp/
Según la imagen mostrada, existen 8 pasos que es necesario seguir para asegurarse de que
una PMO aporta valor:
1. Definir los servicios de PMO
Averigüe cuáles son las funciones más apropiadas para su PMO, de acuerdo con las
necesidades de sus interesados.
Tiene como objetivo establecer un modelo, llamado PMO MIX MANAGER, para ayudar a
definir cuáles serían las funciones prioritarias que ofrecería PMO, considerando los
beneficios esperados de sus clientes.
20
2. Equilibrar la combinación de servicios de PMO/Balancear el MIX de las Funciones
de la PMO
En este paso, debemos equilibrar el conjunto de funciones de nuestra PMO con el objetivo
de cautivar a nuestros interesados generándoles la percepción de valor.
3. Establecer procesos de PMO
Diseñe sus procesos de PMO, usando las mejores prácticas y recomendaciones.
4. Definir KPIs de PMO
En este paso, debemos seleccionar los indicadores de rendimiento, que nos permitan
monitorear la calidad, y poder demostrar al negocio, cómo nuestra PMO está generando
valor.
5. Definir el personal y las competencias de la PMO
Evalué a su equipo de trabajo, para ello la metodología nos propone recomendaciones para
definir la mejor ubicación y crear planes de desarrollo.
6. Identificar la madurez de las PMO y planificar su evolución
Evalúe la madurez de su PMO y reciba recomendaciones para planificar su evolución.
7. Calcula el ROI de PMO
Averigüe cuál es el retorno financiero de su PMO, considerando la realidad de su compañía.
8. Monitorear el desempeño de la PMO
Defina cómo la generación de valor de su PMO será monitoreada con un dashboard con
métricas estratégicas.
2.2.3 INVERSIÓN PÚBLICA

2.2.3.1 DEFINICIÓN
Según la Guía de Trabajo Nº 06 (s.f.) del Congreso de la Republica, se llama inversión
pública a toda aquella intervención temporal (que tiene inicio y fin) y utiliza recursos
públicos con la finalidad de brindar bienes o servicios a la población.
Su finalidad es mejorar las condiciones y calidad de vida de la población y el desarrollo de

la comunidad y a través de ellos las entidades del estado (ministerios, gobiernos locales y
21
regionales) deben de responder ante las necesidades de la población a fin de garantizar el
desarrollo local.
2.2.3.2 PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA “PIP”

Según la Guía de Trabajo Nº 06 (s.f.), es el principal instrumento para la ejecución de la
inversión pública. Son acciones de carácter temporal orientadas al desarrollo de las
capacidades del Estado y producir beneficios en la sociedad.
Tiene como objetivo brindar soluciones a las problemáticas específicas identificadas en la

población (desnutrición, deficiencia de infraestructura educativa, falta o escasez de energía,
mantenimiento o construcción de vías de transporte entre otros).
Las entidades estatales encargadas de su ejecución tienen que implementar sus inversiones
considerando el marco legal para los PIP, siendo que estas deben de estar orientadas al logro
de resultado considerados en su Plan de Desarrollo Concertado que corresponda a cada
entidad y la programación realizada dentro del presupuesto participativo realizado
anualmente.
2.2.3.3 SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL Y

GESTIÓN DE INVERSIONES – INVIERTE.PE
Creado mediante Decreto Legislativo Nº 1252 en el año 2016, es una herramienta
administrativa del estado orientado al uso de los recursos del estado destinados a la inversión
publica a fin de garantizar su efectividad para el desarrollo del país. (Ministerio de Economía
y Finanzas, 2019)
Con su implementación se pretende mejorar las inversiones públicas, para ello se plantea 04
ciclos conforme se muestra:
22
Figura 3: Ciclo de inversiones según Invierte.pe
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas.
1. Programación Multianual de Inversiones (PMI): Fase en la que se define los

indicadores de brechas y se desarrolla la programación multianual; además, se
establece la cartera de proyectos de la entidad y consolida en el Programa Multianual
de Inversiones del estado.
2. Formulación y Evaluación (FyE): etapa en la que se elaboran y evalúa las fichas
técnicas y estudios de pre inversión para su registro en el banco de inversiones.
3. Ejecución: etapa en la que se elabora el estudio definitivo y la ejecución de la
inversión. En esta etapa se desarrolla actividades de seguimiento físico y financiero
de las inversiones a través de la del SSI “Sistema de Seguimiento de Inversiones”.
4. Funcionamiento: etapa de la operación de los activos de la inversión en la que se
programa los recursos necesarios para su mantenimiento a fin de garantizar su
funcionalidad.
2.2.3.4 MODALIDADES DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA DE UN PIP

Según la Contraloría General de la Republica (Obras Públicas, s.f.), la ejecución
presupuestaria de una Obra Pública se sujeta a los siguientes tipos:
a) Por ejecución presupuestaria directa, a través de una administración directa.

b) Por ejecución presupuestaria indirecta o contrata, mediante un contrato o convenio.
23
Obra por Administración directa
Las inversiones son ejecutadas bajo esta modalidad cuando la entidad cuenta con capacidad
técnica y capacidad operativa; es decir, no existen terceros para la ejecución de obra siendo
que la entidad realiza las compras de los insumos necesarios y la contratación de personal y
profesionales que intervendrán en su ejecución.
Para la ejecución de obras por administración directa, las entidades deben contar con:
 Disponibilidad y asignación de presupuesto.

 Expediente Técnico o documento equivalente aprobado bajo acto resolutivo.
 Presupuesto analítico aprobado.
 Personal técnico.
 Capacidad administrativa, para manejo de planillas de obreros, adquisiciones de
materiales programadas para la ejecución de la obra en el marco de la Ley de
Contrataciones del Estado, control de almacenes, etc.
 Equipos y maquinaria.
 Cuaderno de obra foliado y legalizado.
 Designación de responsables de ejecución y supervisión de obra.
Para su ejecución se toma en cuenta la Resolución de Contraloría N°195-88-CG además de

las directivas que cada entidad del estado implemente.
Obra por Administración indirecta o Contrata
La entidad mediante un procedimiento de selección encarga la ejecución de la obra a una

empresa constructora.
Los requisitos que debe cumplir la entidad para convocar a una obra por contrata son:
 Contar con Expediente de Contratación aprobado.

 Estar incluido en el Plan Anual de Contrataciones.
 Expediente Técnico aprobado.
 Contar con Asignación Presupuestal.
 Disponibilidad física del terreno.
 Declaratoria de Viabilidad.
 Haber designado al comité de selección cuando corresponda.
24
 Contar con los documentos del procedimiento de selección aprobados que se
publican con la convocatoria.
2.2.3.5 NORMAS Y REGLAMENTOS EN LA EJECUCIÓN DE PIP

Respecto a la ejecución de obras por administración directa, ésta se encuentra regulada por
la Resolución de Contraloría N°195-88-CG la misma que proporciona aspectos generales
que se deben de considerar para la ejecución de las obras bajo esta modalidad, independiente
a ello, cada entidad del estado implementa directivas a fin de precisar los procedimientos,
formatos y otros para la etapa de elaboración de expediente técnico o diseño y la ejecución
física de los proyectos.
La Municipalidad Provincial de Puno, para la ejecución de los proyectos de inversión, cuenta

con la Directiva Nº 003-2016-MPP/GM/OSyLI “Normas para la Ejecución y Supervisión de
obras públicas ejecutadas por la Municipalidad Provincial de Puno por la modalidad
administración directa, encargo o convenio”, la que fue proyectada con la finalidad de
desarrollar la ejecución de obras con una adecuada utilización de los recursos y alcanzar
mayores niveles de eficiencia, si bien éste regula los procedimientos administrativos y
secuencias de tramites a considerar para las actividades de inicio de obra, ejecución de obra
y actividades posteriores a su culminación, no establece ningún criterio a fin de mejorar la
dirección de los proyectos durante la etapa de diseño y ejecución.
Por otro lado, respecto a la ejecución de obras por la modalidad de Administración Indirecta
o Contrata, esta se encuentra regulada por la norma vigente de contratación de ejecución de
obras, Decreto Legislativo Nº 30225 y Decreto Supremo Nº 344-2018-EF y sus
modificatorias (Ley de Contrataciones con el Estado y su Reglamento), que regula
procedimientos administrativos a considerar para la ejecución de obras, sin embargo, no
involucra criterios para la mejora de la dirección de proyectos.
25
CAPÍTULO 3 – ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ

Según (Revista Perú Construye, 2019), el sector de la construcción en el Perú, tanto pública
como privada, durante las dos últimas décadas ha registrado incrementos anuales positivos,
esto se viene reflejando en el crecimiento en la ejecución de diversos proyectos de
construcción como: edificaciones, centros comerciales, infraestructura urbana y rural,
minería, saneamiento y alcantarillado, entre otras, principalmente impulsadas por la
inversión de la empresa privada.
La dirección de proyectos en Perú, bajo el enfoque del PMI, ha sido impulsada a través del
PMI Lima Perú Chapter desde el año 1999 con el interés de difundir las buenas prácticas de
dirección de proyectos establecidas por el Project Management Institute – PMI; desde
entonces, en nuestro país, se viene impulsando su aplicación siendo el sector privado el que
ha demostrado mayor adaptabilidad y desarrollo; así mismo, diversos autores manifiestan
que la Dirección de Proyectos bajo el enfoque de la Guía del PMBOK® Sexta Edición
ayudaría a mejorar los resultados en la ejecución de proyectos; sin embargo, hasta la fecha
el sector público se ha mostrado indiferente a la aplicación de esta metodología esto
justificado en la falta de un instrumento legal que lo regule, procesos burocráticos de la
administración pública, desidia del personal involucrado entre otros que lo limitan.
3.2 SITUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PUBLICA EN EL PERÚ

Según (Reyes, 2019), durante los años 2016, 2017 y 2018, el monto no ejecutado de
inversión pública a nivel de proyectos de inversión creció casi hasta la suma de S/
50`000.000.00, al respecto, el Contralor Nelson Shack refirió que entre los factores que
afectan el uso eficiente de los recursos para inversiones se encuentran los deficientes estudios
de pre inversión y expedientes técnicos de los proyectos, deficiente planeamiento de obras
(clima, fletes, periodos de contratación, etc.) y la paralización de obras debido a procesos de
arbitraje con los contratistas.
26
Tabla 6: Presupuesto no ejecutado de inversiones 2016-2018
Fuente: Tomo I – Cuenta General de la Republica 2018 - MEF
De la misma manera, según el portal de transparencia del Ministerio de Economía y

Finanzas, en el año 2019, el panorama advertido por (Reyes, 2019) se habría vuelto a
manifestar en vista de que el presupuesto no ejecutado a nivel de inversión pública para este
año asciende a la suma de 17`141,619 (en miles de soles) que haría un total, desde el año
2016, de 65`926,163 (en miles de soles) resultando que la efectividad en capacidad de gastos
del sector público año tras año viene reduciéndose como resultado, posible, de los factores
advertidos por Shack.
Según el Reporte de Obras Paralizadas 2019 de la Contraloría General de la Republica del

Perú, después de realizar un análisis a las obras del sector público (obras a nivel nacional y
regional) hasta el 31 de julio de 2018, manifiesta que del total de obras paralizadas que
cuentan con información respectiva para su análisis el 39 % se debe a causas atribuibles a
las “deficiencias técnicas del proyecto e incumplimiento contractual”; además se tiene
causas como obras “en arbitraje”, “limitaciones presupuestales”, “disponibilidad del
terreno” y “cambio de profesionales”, que representan el 28, 15, 3 y 2% respectivamente,
también son recurrentes en los citados niveles de gobierno, finalmente registra un 12% de
obras paralizadas las cuales no pueden ser identificadas su causas por falta de información o
información limitada para su clasificación.
27
Tabla 7: Principales causas de paralizaciones de obras en el sector publico
Fuente: Información proporcionada por la Unidades Orgánicas/Gerencias Regionales de Control
Taquire (2019), respecto a la ejecución de obras públicas indica: En el caso del Perú existen
un gran número de obras ejecutadas con problemas de expedientes técnicos deficientes, Por
ejemplo, la columnista del diario Correo, Olivia Medina en su publicación de junio del 2015,
informó que: “En el portal de INFObras se han registrado un total de 35,694 obras sin
ejecución, en todo el país, que representaron un total de S/. 155,225 millones de inversión
pública. En la actualidad existen muchas obras paralizadas, inconclusas, con problemas de
arbitraje cuya causa principal son las deficiencias en la elaboración de los expedientes
técnicos”.
3.3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO
La Municipalidad Provincial de Puno, para la ejecución de las obras públicas a su cargo, se
acoge en la Ley de Contrataciones con el Estado y su Reglamento (para obras por
administración indirecta o contrata) y la Directiva Nº 003-2016-MPP/GM/OSyLI (para
obras por administración directa, encargo o convenio), tal como se indicó, estos instrumentos
regulan los procedimientos administrativos y secuencias de trámites a considerar para las
actividades de inicio de obra, ejecución de obra y actividades posteriores a su culminación,
pero no establecen criterios a fin de mejorar la dirección de los proyectos durante la etapa
de diseño y ejecución.
28
A continuación, la tabla muestra la situación de los proyectos ejecutados por la
Municipalidad Provincial de Puno durante el año 2019, para ello se ha considerado los
proyectos enmarcados bajo el enfoque del Invierte.pe y al realizar la búsqueda de
información mediante las plataformas virtuales del MEF (INFObras, Sistema de
Seguimiento de Inversiones – SSI, Formato de registro en fase de ejecución, formatos de
seguimiento F-12B y el portal de transparencia), se pudo obtener lo siguiente:
Tabla 8: Reporte de proyectos de inversión ejecutados por la MMP - 2019
Programado según
Ejecutado Actualizado
Expediente Técnico Inicial
Nº CÓDIGO Proyecto Total Observaciones
Presupuesto Plazo Inicial Plazo
gastado
aprobado Programado ejecutado
(devengado)
(S/) (d.c.) (d.c.)
(S/)
Con adicionales
de obra,
deductivo de
CREACIÓN DEL SERVICIO DE RECREACIÓN
obra,
PASIVA DE LA PLAZA CÍVICA DEL CENTRO
modificación de
1 2336207 POBLADO DE SALCEDO DEL DISTRITO DE PUNO - 1,594,319.26 180 2,105,337.28 264
alcance,
PROVINCIA DE PUNO - DEPARTAMENTO DE
paralización de
PUNO
obra y
ampliaciones
de plazo
Con
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEPORTIVO EN
ampliaciones
EL ESTADIO MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE
2 2347649 1,523,401.73 60 1,417,893.51 158 de plazo y
ACORA DEL DISTRITO DE ACORA - PROVINCIA
paralización de
DE PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO
obra.
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS
EDUCATIVOS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
3 2392888 INICIAL N° 70158 DEL CENTRO POBLADO DE 800,593.67 90 800,474.02 30 -
ISCATA CUMPAPATA - DISTRITO DE ACORA -
PROVINCIA DE PUNO - REGIÓN PUNO
Con adicionales
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS
de obra,
DEPORTIVOS EN LAS URBANIZACIONES LA
ampliaciones
4 2393161 UNIÓN, PAMPILLA ZUÑIGA Y AZIRUNI II ETAPA 530,000.00 75 684,245.45 102
de plazo y
DEL CENTRO POBLADO DE PUNO - DISTRITO DE
paralizaciones
PUNO - PROVINCIA DE PUNO - REGIÓN PUNO
de obra
Con adicionales
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS de obra,
DEPORTIVOS EN LAS ÁREAS RECREATIVAS DEL paralización de
5 2393867 1,515,075.30 90 2,049,325.85 150
DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO - obra y
REGIÓN PUNO ampliaciones
de plazo
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS Con
DE LA PLAZA MAYOR Y SU ENTORNO EN LA modificaciones
6 2425946 ZONA MONUMENTAL DE LA CIUDAD DE PUNO 2,546,000.00 180 3,120,888.48 256 de alcance y
DEL DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO - ampliaciones
DEPARTAMENTO DE PUNO de plazo
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE EDUCACIÓN
SECUNDARIA MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN
DE TICS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Con
7 2432446 SANTA ROSA, GRAN UNIDAD ESCOLAR SAN 2,917,109.12 90 2,492,126.53 90 paralización de
CARLOS E INDUSTRIAL 32 DE LA CIUDAD DE obra.
PUNO DEL DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE
PUNO – DEPARTAMENTO DE PUNO
CREACIÓN DEL SERVICIO RECREACIONAL
Con
DEPORTIVA EN EL CENTRO POBLADO DE CARI
8 2437718 319,337.85 90 312,203.91 178 ampliaciones
CARI DEL DISTRITO DE MAÑAZO - PROVINCIA DE
de plazo
PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO
29
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE
INFRAESTRUCTURA VIAL DEL JIRÓN TIQUILLACA
9 2439901 EN LA LOCALIDAD DE VILQUE DEL DISTRITO DE 337,788.49 90 257,893.39 90 -
VILQUE - PROVINCIA DE PUNO - DEPARTAMENTO
DE PUNO
CREACIÓN DEL SERVICIO DE
Con adicionales
INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA EN EL SECTOR
de obra y
10 2441102 ÁNGEL CARATA C.C. CARATA DISTRITO DE 442,772.26 105 486,281.86 142
ampliaciones
COATA - PROVINCIA DE PUNO - DEPARTAMENTO
de plazo
DE PUNO
Con adicionales
de obra,
MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA VIAL
deductivos de
AVENIDA SIMÓN BOLÍVAR TRAMO JR. BRANDEN - 365
obra,
11 2443643 AVENIDA FLORAL DE LA CIUDAD DE PUNO DEL 8,414,082.09 210 8,899,422.21 (continúa
modificación de
DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO - ejecución)
alcance y
DEPARTAMENTO DE PUNO
ampliaciones
de plazo
REPARACIÓN DE COBERTURA, BAÑO O
SERVICIOS SANITARIOS, SUMINISTRO DE AGUA
Con adicionales
Y SALUBRIDAD, BOMBAS DE AGUA Y
de obra y
12 2446980 ACCESORIOS DE ILUMINACIÓN EXTERIOR; EN 1,187,800.00 120 1,353,840.40 140
ampliaciones
EL(LA) MERCADO CENTRAL DE PUNO, DISTRITO
de plazo
DE PUNO, PROVINCIA PUNO, DEPARTAMENTO
PUNO
CREACIÓN DEL SERVICIO DE ALMACÉN
MUNICIPAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL Ampliaciones
13 2447931 524,816.84 90 569,573.31 210
DE PUNO, DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE de plazo
PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO
REPARACIÓN DE BAÑO O SERVICIOS Con adicionales
SANITARIOS; EN EL(LA) MERCADO UNIÓN Y de obra y
14 2449557 94,674.00 45 106,835.64 74
DIGNIDAD, DISTRITO DE PUNO, PROVINCIA ampliaciones
PUNO, DEPARTAMENTO PUNO de plazo
REPARACIÓN DE TRACTOR DE ORUGAS,
CARGADOR FRONTAL Y RODILLO LISO
VIBRATORIO; EN EL(LA) MUNICIPALIDAD Con adicional
15 2453483 307,628.00 90 342,817.76 89
PROVINCIAL DE PUNO EN LA LOCALIDAD PUNO, de obra
DISTRITO DE PUNO, PROVINCIA PUNO,
DEPARTAMENTO PUNO
MEJORAMIENTO DE LAS CAMINERAS
PEATONALES TRAMOS: QANTANI - PATACANCHA
Y PATACANCHA - CHIHUANO PATA, EN LA Con adicional
16 2466324 191,551.32 45 198,854.45 45
COMUNIDAD DE SANTA ROSA DEL DISTRITO DE de obra
AMANTANI - PROVINCIA DE PUNO -
Fuente: Elaboración propia en base a información recopilada de las plataformas virtuales del Ministerio de
Economía y Finanzas (Datos extraídos al año fiscal 2019).
Visto el cuadro anterior, de manera general se puede precisar que 14 de las 16 obras que
representan un 87.50% presentaron problemas dentro de la etapa de ejecución física de ellos
se puede asegurar que el 68.75 % reportaron problemas de adicionales de obra y/o deductivos
de obra y/o modificaciones de alcance, el 68.75 % registraron ampliaciones de plazo respecto
al cronograma inicial, y el 31.25 % tuvo paralizaciones en la ejecución de la obra:
30
Figura 4: Grafico de barras porcentuales de problemas en la ejecución de obras
Fuente: Elaboración propia.
En consecuencia, según lo indicado, los proyectos ejecutados por la Municipalidad

Provincial de Puno presentan dificultades porcentualmente considerables asociados a las
modificaciones del proyecto, adicionales y deductivos de obras, ampliaciones de plazo y
paralizaciones de obra, por lo que se requiere implementar metodologías y herramientas que
permitan dar cumplimiento de los plazos, costos y calidad de las obras según el diseño
realizado y garantizar la efectividad social del presupuesto invertido.
Según (Huaricallo & Montesinos, 2020), dentro de su investigación: “Implementación de

BIM en obras de edificaciones en la Municipalidad Provincial de Puno”, respecto a la
ejecución de proyectos de dicha entidad, indica:
 La deficiencia más común en la ejecución de obras de dicha entidad son el

abastecimiento de material por los proveedores, lo mismo que se refleja en la atención
a los requerimientos de bienes y servicios fuera de los plazos programados generándose
solicitudes de plazo adicional y, consecuentemente, sobrecostos. En el caso de obras
ejecutadas por la modalidad de administración indirecta o contrata, el principal
problema que surge es la coordinación entre disciplinas ante la absolución de consultas
por parte del contratista las mismas que se realizan de manera extemporánea generando
beneficios hacia las empresas contratistas y por ende sobrecostos.
31
3.3.1 ENCUESTAS DE DIAGNÓSTICO DE LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO
Independiente a ello, en el presente trabajo de investigación se ha procedido a realizar
encuestas virtuales llegándose a recoger información de 11 personas entre
funcionarios involucrados en la ejecución de proyectos de la entidad y personal
técnico de obra (supervisores de obra, residentes de obra, asistentes técnicos y
administrativos), las mismas que indican lo siguiente:
Se utilizó la herramienta virtual “Formularios de Google” a través de la siguiente

web:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfiodsQ-
0hVQSzBwkSjbwOguJ01wuygdA2SIbKzUcBcI3o2dQ/viewform
1. ¿Considera usted que la ejecución de proyectos de inversión pública (diseño y

ejecución física) en la Municipalidad Provincial de Puno son realizados de
manera eficiente y garantizando el cumplimiento de los plazos, costos y calidad
establecido en el expediente técnico?
Figura 5: Cuestionario: Diagnostico en ejecución de proyectos – Resultados pregunta 1
Fuente: Elaborado en base a partir del reporte obtenido por Formularios de Google.
El 72.7% de los encuestados afirman la entidad municipal no es eficiente en la

ejecución de sus proyectos toda vez de que no se cumplen con los plazos, costos y
la calidad establecida en el expediente técnico primigenio y aprobado.
2. ¿Cuáles son las dificultades que se presentan frecuentemente en la ejecución

de proyectos desarrollados por la Municipalidad Provincial de Puno?,
seleccione más de uno de ser el caso:
32
Los entrevistados afirman que los adicionales y deductivos de obra, ampliaciones

de plazo y modificaciones durante la ejecución física son los principales problemas
que frecuentemente se presentan en la ejecución de los proyectos de la entidad con
un valor porcentual de 90.9%, 81.8% y 63.6% respectivamente; así mismo, las
paralizaciones de obra y falta de disponibilidad presupuestal son los factores que
también limitan la ejecución de proyectos de manera regular con valores de 45.5%
y 9.1%.
3. ¿A qué atribuye las dificultades señaladas en la pregunta anterior?
11 respuestas
Deficiencias en el
8(72.7%)
expediente técnico
Deficiente gestión en la procura de materiales
8(72.7%)
(abastecimiento de materiales)
Deficiente control en la ejecución de obras 2(18.2%)
Mano de obra no calificada 3(27.3%)
Falta de capacitación del personal técnico y administrativo

3(27.3%)
de obra en temas referidos a la dirección de proyectos
Trámites burocráticos en autorizaciones y documentación
7(63.6%)
en general de ejecución de obra.
Factores externos (clima, problemas sociales) 5(45.5%)
Limitaciones presupuestales 4(36.4%)
0 2 4 6 8
33
Los resultados afirman que las causas principales de las dificultades en la etapa de
ejecución de obras son principalmente las deficiencias en el expediente técnico,
deficiencias en la gestión de procura de materiales, trámites burocráticos en
autorizaciones y documentación en general en la ejecución de obra con valores
porcentuales de 72.7%, 72.7% y 63.6%; así mismo, también se registran causas
como mano de obra no calificada, factores externos, y limitaciones presupuestales
con 27.3%, 45.5% y 36.4. Por otro lado, es preciso detallar también que una de las
causas por las cuales se presentan dificultades en la ejecución de proyectos son el
deficiente control en la ejecución de obra y la falta de capacitación del personal
técnico administrativo con 18.2% y 27.3% ambos directamente relacionados a la
dirección de los proyectos siendo estos los factores que limitan que los proyectos
puedan ser culminados dentro del plazo, costo y calidad programados.
4. ¿Cree usted que con la implementación herramientas, metodologías y filosofías

de buenas prácticas en la dirección de proyectos como la guía de PMBOK,
BIM, Lean Construction, Virtual Design and Construction (VDC) y entre
otras, ¿se lograría reducir las dificultades presentadas actualmente y
señaladas en la pregunta N° 02?
El 90.9% de los entrevistados considera que con la implementación de nuevas

herramientas, metodologías y filosofías de buenas prácticas en la dirección de
proyectos se lograría reducir las dificultades que se presentan en la ejecución de
proyectos ejecutados por la entidad, para su implementación se hace determinante
34
conocer si conforme a la cultura organizacional de la entidad se facilita el proceso
de innovación y si los colaboradores mostraran aceptación, ello se desarrollara en
capítulos posteriores.
Entonces, considerando las encuestas realizadas se puede determinar que la ejecución de los
proyectos de la entidad presentan dificultades que no permiten cumplir con lo programado
en el expediente técnico aprobado, ello a causa principalmente de las deficiencias en el
expediente técnico, deficiencias en la gestión de procura de materiales, trámites burocráticos
entre otros además de la falta de un adecuado control durante la ejecución de obra y la falta
de capacitación del personal técnico administrativo en temas relacionado a la dirección de
proyectos; además, de las encuestas realizadas a los funcionarios y personal técnico
involucrados en la ejecución de proyectos señalan que la implementación de nuevas
herramientas, metodologías y filosofías de buenas prácticas en la dirección de proyectos les
permitiría reducir las dificultades que actualmente presentan, en consecuencia permitirían
optimizar el gasto del presupuesto público garantizando su eficiencia y beneficio social; bajo
ese concepto se puede precisar que, una oficina de dirección de proyectos (PMO), ayudará
a la entidad a acercarse al uso e implementación de herramientas, metodologías y filosofías
de buenas prácticas en dirección de proyectos y reducir las dificultades que actualmente se
presentan en la ejecución de proyectos.
Por otro lado, según el Ministerio de Economía y Finanzas (2019), indica: La Oficina de
Dirección de Proyectos “PMO” es una herramienta que permite el uso de estándares en la
dirección de proyectos que permitan cumplir con los tiempos y características definidas.
Finalmente, se debe de precisar que la implementación de la Oficina de Dirección de

Proyectos en el sector público, se vendrá desarrollando paulatinamente y estará regulada
bajo un marco legal establecido por los órganos rectores, es evidente que las experiencias en
los proyectos en los que ya ha sido implementada, como el Proyecto Especial Juegos
Panamericanos Lima 2019, corresponden a proyectos de magnitud bastante considerable y
ámbito nacional; sin embargo, para su implementación en los órganos locales se deberá de
considerar las particularidades de cada unidad ejecutora u entidad, definir sus necesidades y
establecer las funciones asignadas según corresponda.
35
3.4 NIVEL DE MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO
Se desarrolló considerando el modelo OPM3®, para ello se realizaron entrevistas con la
parte directiva de la entidad y personal involucrado en la ejecución de proyectos: Gerente
Municipal, Gerente de Planificación y Presupuesto, Jefe de la Oficina de Supervisión y
Liquidaciones, Gerente de Ingeniería Municipal, Sub Gerente de Obras Públicas y dos
ingenieros ejecutores de obras (01 Residente de Obra y 01 Supervisor de Obra), dando a
conocer la finalidad de las entrevistas y exponiendo una breve inducción a la ejecución de
proyectos bajo el enfoque de la Guía PMBOK® Sexta Edición, realizándose lo siguiente:
 Breve introducción sobre Project Management Institute y la Guía del PMBOK® Sexta
Edición como una guía estándar para las buenas prácticas en dirección de proyectos.
 Conceptualización de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) y antecedentes
de su aplicación en proyectos del sector público.
 Conceptualización de los grupos de procesos y áreas de conocimiento para la dirección
de proyectos considerados en el Guía del PMBOK® Sexta Edición.
 Finalidad de la evaluación de nivel de madurez en dirección de proyectos de la
institución e inducción al modelo OPM3®.
La evaluación SAM (Self - Assessment Method), del estándar OPM3®, ha sido realizada a
través de entrevistas individuales formuladas considerando el Directorio de mejores
prácticas del OPM3®, seleccionándose, conforme las características de la institución, un
cuestionario con 168 mejores prácticas.
3.4.1 NIVEL DE MADUREZ SEGÚN ETAPAS O FASES

A continuación, se muestran los resultados obtenidos para el cuestionario de las 168
practicas según etapas o fases clasificadas por la OPM3® y clasificándolos conforme lo
indicado en la Tabla 02 del marco teórico:
Tabla 9: Resultados nivel de madurez según etapas o fases
Nº DE TOTAL DE TOTAL DE CRITERIO DE

FASES O ETAPAS %
PRACTICAS "SI" "NO" MADUREZ
Estandarizar 42 13 29 30.95% Bajo
Medir 42 14 28 33.33% Bajo
Controlar 42 16 26 38.10% Intermedia baja
Mejorar 42 2 40 4.76% Muy bajo
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de las encuestas.
36
Figura 9: Nivel de madurez según etapas o fases
NIVEL DE MADUREZ SEGÚN ETAPAS

Estandarizar
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
Mejorar 0.00% Medir
Controlar
Según las etapas, los resultados muestran niveles de madurez clasificados entre “Muy bajo”
hasta “Intermedio bajo” siendo la etapa “controlar” la que registra mayor nivel de madurez
con un valor porcentual de 38.10% contrario a la etapa “mejorar” que registra menor
desarrollo con una madurez de 4.76% indicando que actualmente la Municipalidad
Provincial de Puno desarrolla sus proyectos con un bajo nivel de madurez en las etapas de
estandarización, medición y control y sin tener implementada un sistema de mejora continua.
3.4.2 NIVEL DE MADUREZ SEGÚN GRUPO DE PROCESOS

A continuación, se muestran los resultados obtenidos para las 168 practicas según grupo de
procesos:
Tabla 10: Resultados nivel de madurez según grupo de procesos
GRUPOS DE PROCESOS DE Nº DE TOTAL DE TOTAL DE CRITERIO DE

%
DIRECCIÓN PRACTICAS "SI" "NO" MADUREZ
Inicio 8 0 8 0.00% Muy bajo
Planificación 84 30 54 35.71% Intermedia baja
Ejecución 36 3 33 8.33% Muy bajo
Monitoreo y Control 36 9 27 25.00% Bajo
Cierre 4 3 1 75.00% Alta
37
Figura 10: Nivel de madurez según grupo de procesos
NIVEL DE MADUREZ SEGÚN GRUPO DE PROCESOS

INICIO
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
CIERRE PLANIFICACIÓN
20.00%
0.00%
MONITOREO Y
EJECUCIÓN
CONTROL
En general los resultados muestran niveles de madurez clasificados entre muy bajo a
intermedio bajo a excepción del grupo de proceso “Cierre” que presenta un nivel de madurez
Alto, de los cuales, el proceso “Inicio” presenta un grado de madurez igual a 0.00 % ello
debido a que en la institución no se ha implementado el proceso “desarrollar el acta de
constitución de proyecto” e “Identificar a los interesados del proyecto”, conforme figura en
las encuestas realizadas.
Los resultados permiten indicar la Municipalidad Provincial de Puno desarrolla sus

proyectos poniendo mayor esfuerzo en las etapas de planificación y cierre de proyecto
dejando de lado las etapas de inicio, ejecución y monitoreo y control los mismo que deben
de ser mejorados.
3.4.3 NIVEL DE MADUREZ SEGÚN ÁREAS DE CONOCIMIENTO

De acuerdo a las áreas de conocimiento establecidas en la guía del PMBOK® Sexta Edición,
se registraron los siguientes resultados:
38
Tabla 11: Resultados nivel de madurez según áreas de conocimiento
Nº DE TOTAL TOTAL CRITERIO DE

ÁREAS DE CONOCIMIENTO %
PRACTICAS DE "SI" DE "NO" MADUREZ
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO 20 3 17 15.00% Muy bajo
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 20 2 18 10.00% Muy bajo
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO 24 10 14 41.67% Intermedia baja
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO 16 9 7 56.25% Intermedia alta
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 12 0 12 0.00% Muy bajo
GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO 16 0 16 0.00% Muy bajo
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL
8 0 8 0.00% Muy bajo
PROYECTO
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO 24 12 12 50.00% Intermedia baja
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO 12 9 3 75.00% Alta
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO 16 0 16 0.00% Muy baja

Figura 11: Nivel de madurez según áreas de conocimiento
Los resultados muestran niveles de madurez clasificados entre “Muy bajo” hasta “Intermedia
alta”. Para su interpretación la clasificaremos en dos grupos siendo: Las áreas de
conocimiento denominadas: gestión del cronograma, de los costos, riesgos y adquisiciones
del proyecto se encuentran con nivel de madurez más desarrollados comprendidos entre
“intermedia baja” hasta “alta”, mientras que la gestión de integración, alcance, calidad,
recursos, comunicaciones e interesados del proyecto se encuentra con un nivel de madurez
clasificado como “bajo” y “muy bajo”.
El análisis permite indicar que los proyectos desarrollados en la actualidad por la

Municipalidad Provincial de Puno centran sus esfuerzos en las áreas de gestión de
39
cronograma, costos, riesgos y adquisiciones, dejando de lado las demás áreas de
conocimiento.
Entonces los resultados reflejan que, aunque existen algunos niveles de madurez calificados
como “altos”, en su mayoría los resultados indican que el nivel de madurez en dirección de
proyectos de la institución se clasifica como “muy bajo” o “bajo”, siendo necesario trabajar
en aquellos registros que consideran un porcentaje de madurez igual a “0.00 %”,
implementarlos a fin de poder aspirar a alcanzar niveles superiores de madurez.
Se ha desarrollado la evaluación de la madurez en dirección de proyectos de la entidad

considerando la categoría “Mejores Prácticas SMCI” la misma que, tal cual se muestra en el
párrafo anterior, muestra un nivel de madurez “muy bajo” o “bajo” esto en consecuencia de
que en la entidad actualmente no se utiliza herramientas, metodologías, filosofías, etc.
orientadas a las buenas prácticas en dirección de proyectos y en consecuencia es evidente
que el nivel de madurez sea el que se ha obtenido, en razón de ello, el presente trabajo de
investigación no realiza el análisis de madurez según la a categoría de habilitadores
organizacionales pues estos, al encontrarse también vinculados a las buenas prácticas en
dirección de proyectos bajo el enfoque de la Guía PMBOK®, se espera que también resulte
un nivel de madurez calificado como “muy bajo”; sin embargo, se recomienda realizar una
nueva evaluación bajo ambas categorías después de un periodo de 12 meses de operación de
la PMO ya que en ese periodo se espera que la organización incorpore dichos conceptos y
prácticas de la ejecución de sus proyectos.
3.5 CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL

DE PUNO
Considerando el modelo planteado por (Olmos & Socha, 2006), se procedió a realizar
cuestionarios virtuales a los colaboradores de la Municipalidad Provincial de Puno
pertenecientes a áreas de la alta dirección, órganos de línea y asesoramiento, personal
involucrado en la ejecución de proyectos, personal técnico, personal administrativo y
personal de apoyo, llegándose a recoger la información contenida en la siguiente tabla:
Ver cuestionario en el enlace:

https://docs.google.com/forms/d/1u55_DQit8QyiIJDpzIesbOEBEO8OYs5AOKAoT6nxeK
s/edit?usp=forms_home&ths=true
40
RESPUESTA DE COLABORADORES
CUESTIONARIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
C1 2 2 3 4 3 2 2 4 3 3 3
C2 4 3 3 4 3 3 3 5 5 4 4
C3 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5
VALORES 10 9 11 13 10 9 10 14 13 12 12
C4 2 4 5 3 4 3 5 2 3 4 4
C5 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2
C6 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
CREENCIAS 7 9 10 7 8 8 8 7 8 9 9
C7 4 3 3 3 3 3 3 5 3 3 4
C8 4 2 3 4 3 3 2 5 4 4 3
C9 4 2 3 4 3 4 1 4 4 4 4
CLIMA 12 7 9 11 9 10 6 14 11 11 11
C10 4 2 1 1 3 3 1 5 3 4 4
C11 2 5 3 4 4 3 3 5 3 4 3
C12 4 2 4 5 4 2 4 5 4 4 5
NORMAS 10 9 8 10 11 8 8 15 10 12 12
C13 4 3 4 4 3 3 5 3 3 3 3
C14 2 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1
C15 4 4 3 4 3 3 3 4 3 5 4
SÍMBOLOS 10 9 8 9 7 7 9 10 7 9 8
C16 4 4 3 4 4 3 2 5 4 4 4
C17 3 4 4 3 2 3 2 3 3 3 3
C18 3 2 3 2 1 1 1 3 1 2 1
FILOSOFÍA 10 10 10 9 7 7 5 11 8 9 8
CULTURA 10 9 9 10 9 8 8 12 10 10 10
Ahora bien, representando dichos resultados en el perfil planteado por (Olmos & Socha,
2006), la cultura organizacional percibida en la Municipalidad Provincial de Puno se
clasifica en:
41
NIVELES DE CULTURA
FACTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
VALORES Regular Regular Buena Buena Regular Regular Regular Buena Buena Buena Buena
CREENCIAS Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
CLIMA Buena Regular Regular Buena Regular Regular Regular Buena Buena Buena Buena
NORMAS Regular Regular Regular Regular Buena Regular Regular Buena Regular Buena Buena
SÍMBOLOS Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
FILOSOFÍA Regular Regular Regular Regular Regular Regular Mala Buena Regular Regular Regular
Entonces el resultado obtenido para cada variable es:
Variable: VALORES de la Cultura Organizacional
Tabla 14: Resultados de Cultural Organizacional - Valores
Niveles Frecuencia Porcentaje

Mala 0 0.00%
Regular 5 45.45%
Buena 6 54.55%
Total 11 100.00%
Figura 12: Resultados de Cultural Organizacional - Valores
VALORES
54.55%
60.00%
45.45%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00% 0.00%
0.00%
Mala Regular Buena
NIVEL
42
Variable: CREENCIAS de la Cultura Organizacional
Tabla 15: Resultados de Cultural Organizacional – Creencias

Mala 0 0.00%
Regular 11 100.00%
Buena 0 0.00%
Total 11 100.00%
Figura 13: Resultados de Cultural Organizacional - Creencias
CREENCIAS
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00% 0.00%
0.00%
Mala Regular Buena
NIVEL
Variable: CLIMA de la Cultura Organizacional
Tabla 16: Resultados de Cultural Organizacional – Clima

Mala 0 0.00%
Regular 5 45.45%
Buena 6 54.55%
Total 11 100.00%
43
Figura 14: Resultados de Cultural Organizacional - Clima
CLIMA
54.55%
60.00%
45.45%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00% 0.00%
0.00%
Mala Regular Buena
NIVEL
Variable: NORMAS de la Cultura Organizacional
Tabla 17: Resultados de Cultural Organizacional – Normas

Mala 0 0.00%
Regular 7 63.64%
Buena 4 36.36%
Total 11 100.00%
Figura 15: Resultados de Cultural Organizacional - Normas
NORMAS
63.64%
70.00%
60.00%
50.00% 36.36%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00% 0.00%
0.00%
Mala Regular Buena
NIVEL
44
Variable: SÍMBOLOS de la Cultura Organizacional
Tabla 18: Resultados de Cultural Organizacional – Símbolos

Mala 0 0.00%
Regular 11 100.00%
Buena 0 0.00%
Total 11 100.00%
Figura 16: Resultados de Cultural Organizacional - Símbolos
SIMBOLOS
100.00%
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00% 0.00% 0.00%
0.00%
Mala Regular Buena
NIVEL
Variable: FILOSOFÍA de la Cultura Organizacional
Tabla 19: Resultados de Cultural Organizacional – Filosofía

Mala 1 9.09%
Regular 9 81.82%
Buena 1 9.09%
Total 11 100.00%
45
Figura 17: Resultados de Cultural Organizacional - Filosofía
FILOSOFIA
81.82%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 9.09% 9.09%
10.00%
0.00%
Mala Regular Buena
NIVEL
Los resultados obtenidos para la cultura organizacional de la Municipalidad Provincial de

Puno son:
Tabla 20: Resultados de Cultural Organizacional
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES Bueno
CREENCIAS Regular
CLIMA Buena
NORMAS Regular
SÍMBOLOS Regular
FILOSOFÍA Regular
Por lo que, la Municipalidad Provincial de Puno presenta las siguientes características en

cuanto a su Cultura Organizacional:
Valores: Se valora la innovación, trabajo de equipo y los resultados más que los
procesos.
Creencias: Considera tener lo necesario para trabajar y las remuneraciones están

dentro del rango normal.
Clima: Los colaboradores perciben tener grado de autonomía, colaboración y

desarrollo personal al realizar su trabajo.
46
Normas: Se tienen horarios fijos de ingreso, sin embargo, estas se extienden según su
carga laboral, en cuanto a los vestuarios son flexibles y presenta sanciones ocasionales
frente a una falta
Símbolos: Se celebra ocasionalmente las fechas especiales, los premios para

incentivar una buena labor no son frecuentes.
Filosofías: Los trabajos realizados por los colaboradores son coherentes con la misión
de la organización, se da igualdad de oportunidades al personal para ocupar una
vacante y existe poco interés de la organización por el desarrollo de los colaboradores.
Entonces, de los resultados obtenidos y ante la implementación de herramientas,

metodologías y filosofías de buenas prácticas en la dirección de proyectos se puede precisar
que existe una cultura organizacional “favorable”, toda vez de que en la organización se
valora las iniciativas de innovación y trabajo en equipo, los colaboradores perciben tener
grado de autonomía, colaboración y desarrollo personal al realizar su y trabajo; así mismo,
los trabajos realizados por los colaboradores son coherentes con la misión de la organización,
características que favorecen la adaptación de los colaboradores ante la implementación de
iniciativas de innovación como la implementación de una PMO.
3.6 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO

A continuación, se describirán los costos y beneficios económicos que involucran la
implementación de la PMO en la organización, posteriormente con estos valores podremos
conocer el impacto económico de la implementación a fin de justificar el valor de la
inversión.
3.6.1.1 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO

Considerando las etapas de implementación para la PMO, se detallan costos aproximados
que este incurriría. La siguiente tabla muestra los costos aproximados por concepto de
implementación de la PMO:
47
Tabla 21: Costo por la implementación de la PMO
COSTO
DESCRIPCIÓN PARCIAL
(S/)
DIRECCIÓN DEL PROYECTO
INICIO
Acta de constitución del proyecto 110.00
PLANIFICACIÓN
Plan para la dirección del proyecto 610.00
Documentos del proyecto 540.00
EJECUCIÓN
Datos de desempeño 100.00
Registro de incidentes 100.00
MONITOREO Y CONTROL
Informe de desempeño 820.00
CIERRE
Acta de cierre 210.00
DISEÑO DE LA PMO
PMO diseñada según PMO Value Ring 27,000.00
IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO
INSTALACIÓN DE LA PMO
Infraestructura e implementación de oficina 16,200.00
Equipo seleccionado de la PMO 450.00
Acta de reunión de lanzamiento de la PMO 180.00
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Informe de evaluación del impacto del cambio y preparación
2,250.00
organizacional
Estrategia de gestión de cambio formulada 1,800.00
HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Proveedores seleccionados 140.00
Software adquirido 4,050.00
DESPLIEGUE DE LA PMO
Proyecto piloto en marcha 210.00
Reserva para contingencias (10%) 5,477.00
Reserva de gestión (5%) 2,738.50
TOTAL 62,985.50
3.6.1.2 COSTO DE PERSONAL DE LA PMO

Considerando la estructura organizativa de la PMO propuesta en secciones anteriores, se
considera la contratación de 03 personas, en base a ello los costos durante la operación se
muestran a continuación:
48
Tabla 22: Costo del personal de la PMO
SALARIO COSTO
ESSALUD COSTO ANUAL
DESCRIPCIÓN CANT. BÁSICO MENSUAL
(9.00%) (S/)
(S/) (S/)
Jefe de la PMO 1.00 4,500.00 405.00 4,905.00 58,860.00
Analista de la PMO 1.00 3,000.00 270.00 3,270.00 39,240.00
Administrativo 1.00 2,000.00 180.00 2,180.00 26,160.00
TOTAL 10,355.00 124,260.00
3.6.1.3 OTROS GASTOS

A continuación, se muestran los costos de la inversión inicial y los costos operativos durante
la puesta en marcha de la PMO:
Tabla 23: Costo de operación de la PMO
COSTO UNITARIO COSTO PARCIAL

DESCRIPCIÓN CANTIDAD
(S/) (S/)
Útiles de escritorio 1.00 1,800.00 1,800.00
Indumentaria 3.00 370.00 1,110.00
Combustible 240.00 13.00 3,120.00
Otros gastos 1.00 900.00 1,000.00
TOTAL 7,030.00
3.6.1.4 BENEFICIOS ESPERADOS

Para calcular los beneficios financieros de la organización tras la implementación de la PMO
se considera los datos de la Tabla 9: “Reporte de proyectos de inversión ejecutados por la
MMP – 2019”, en donde se muestran los plazos programados para los proyectos y los plazos
reales ejecutados, entonces, al implementar de la PMO se espera mejorar el cumplimiento
de los plazos programados siendo el beneficio, al cumplir con el cronograma del proyecto,
el ahorro económico de los costos incurridos por el pago del personal técnico en el plazo
adicional.
Para dicho cálculo se ha considerado los proyectos que han registrado ampliaciones de plazo
sin adicionales de obra y/o deductivos de obra, pues con la implementación de la PMO, se
pretende mejorar el cumplimiento de los plazos, así como reducir las modificaciones en la
ejecución de obra que incurran en ampliaciones de plazo, para ello se procede a calcular el
monto que significa una ampliación de plazo por una mala dirección del proyecto. Además,
es preciso indicar que la implementación de la PMO, será parte de la solución a las
dificultades que se presentan actualmente y definitivamente no garantizará el cumplimiento
del cronograma en su totalidad en vista de que bastante dependerá del equipo encargado de
49
la ejecución, por lo que consideramos que después del primer año de iniciar las operaciones
de la PMO se espera mejorar el cumplimiento del cronograma de los proyectos ejecutados
en un 50 % y, 75% y 100 % los años siguientes esto debido a que se proyecta que los
involucrados en la ejecución de proyectos vayan mejorando sus capacidades en dirección de
proyectos y por ende muestren mejores resultados en la ejecución de los proyectos.
Cabe indicar que de los 16 proyectos indicados en la Tabla 09, solo 04 cumplen con la
condición expuesta en el párrafo anterior, esto es el 25% del total de los proyectos en análisis;
además, no se está considerando el beneficio de ahorro por mejora de rendimientos, siendo:
Tabla 24: Plazos adicionales para ejecución de los proyectos de la Municipalidad Provincial de Puno
Plazo
Adicional de
Plazo Ejecutado
Programado
Plazo Inicial
py sin
adicionales,
d.c.
d.c.
Nº Código Proyecto Condición
deductivo y/o
modificaciones
de alcance
d.c.
CREACIÓN DE LOS SERVICIOS DE RECREACIÓN PASIVA DE LA PLAZA Con adicionales,
1 2336207 CÍVICA DEL CENTRO POBLADO DE SALCEDO DEL DISTRITO DE PUNO - 180 264 deductivos, modificación -
PROVINCIA DE PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO de alcance
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEPORTIVO EN EL ESTADIO MUNICIPAL DE
2 2347649 LA CIUDAD DE ACORA DEL DISTRITO DE ACORA - PROVINCIA DE PUNO - 60 158 - 98
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS EDUCATIVOS DE LA INSTITUCIÓN
3 2392888 EDUCATIVA INICIAL N° 70158 DEL CENTRO POBLADO DE ISCATA 90 30 - -
CUMPAPATA - DISTRITO DE ACORA - PROVINCIA DE PUNO - REGIÓN PUNO
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS EN LAS
URBANIZACIONES LA UNIÓN, PAMPILLA ZUÑIGA Y AZIRUNI II ETAPA DEL
4 2393161 75 102 Con adicionales de obra -
CENTRO POBLADO DE PUNO - DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO -
REGIÓN PUNO
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS EN LAS ÁREAS
5 2393867 RECREATIVAS DEL DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO - REGIÓN 90 150 Con adicionales de obra -
PUNO
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DE LA PLAZA MAYOR Y SU
6 2425946 ENTORNO EN LA ZONA MONUMENTAL DE LA CIUDAD DE PUNO DEL 180 256 - 76
DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE EDUCACIÓN SECUNDARIA MEDIANTE
LA IMPLEMENTACIÓN DE TICS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS SANTA
7 2432446 ROSA, GRAN UNIDAD ESCOLAR SAN CARLOS E INDUSTRIAL 32 DE LA 90 90 - -
CIUDAD DE PUNO DEL DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO –
CREACIÓN DEL SERVICIO RECREACIONAL DEPORTIVA EN EL CENTRO
8 2437718 POBLADO DE CARI CARI DEL DISTRITO DE MAÑAZO - PROVINCIA DE PUNO 90 178 - 88
- DEPARTAMENTO DE PUNO
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA VIAL DEL
9 2439901 JIRÓN TIQUILLACA EN LA LOCALIDAD DE VILQUE DEL DISTRITO DE VILQUE 90 90 - -
- PROVINCIA DE PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO
CREACIÓN DEL SERVICIO DE INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA EN EL
10 2441102 SECTOR ÁNGEL CARATA C.C. CARATA DISTRITO DE COATA - PROVINCIA 105 142 Con adicionales de obra -
DE PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO
MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA VIAL AVENIDA SIMÓN BOLÍVAR Con adicionales,
11 2443643 TRAMO JR. BRANDEN - AVENIDA FLORAL DE LA CIUDAD DE PUNO DEL 210 365 deductivos, modificación -
DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO - DEPARTAMENTO DE PUNO de alcance
REPARACIÓN DE COBERTURA, BAÑO O SERVICIOS SANITARIOS,
SUMINISTRO DE AGUA Y SALUBRIDAD, BOMBAS DE AGUA Y ACCESORIOS
12 2446980 120 140 Con adicionales de obra -
DE ILUMINACIÓN EXTERIOR; EN EL(LA) MERCADO CENTRAL DE PUNO,
DISTRITO DE PUNO, PROVINCIA PUNO, DEPARTAMENTO PUNO
CREACIÓN DEL SERVICIO DE ALMACÉN MUNICIPAL DE LA MUNICIPALIDAD
13 2447931 PROVINCIAL DE PUNO, DISTRITO DE PUNO - PROVINCIA DE PUNO - 90 210 - 120
50
REPARACIÓN DE BAÑO O SERVICIOS SANITARIOS; EN EL(LA) MERCADO
14 2449557 UNIÓN Y DIGNIDAD, DISTRITO DE PUNO, PROVINCIA PUNO, 45 74 Con adicionales de obra. -
DEPARTAMENTO PUNO
REPARACIÓN DE TRACTOR DE ORUGAS, CARGADOR FRONTAL Y RODILLO
LISO VIBRATORIO; EN EL(LA) MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO EN LA
15 2453483 90 89 Con adicional de obra -
LOCALIDAD PUNO, DISTRITO DE PUNO, PROVINCIA PUNO,
DEPARTAMENTO PUNO
MEJORAMIENTO DE LAS CAMINERAS PEATONALES TRAMOS: QANTANI -
PATACANCHA Y PATACANCHA - CHIHUANO PATA, EN LA COMUNIDAD DE
16 2466324 45 45 Con adicional de obra -
SANTA ROSA DEL DISTRITO DE AMANTANI - PROVINCIA DE PUNO -
TOTAL PLAZO ADICIONAL (EN DÍAS) 262
TOTAL PLAZO ADICIONAL (EN MESES) 8.73
Entonces, según la tabla anterior, en el año 2019, se registró proyectos ejecutados fuera del
plazo programado según expediente técnico aprobado y que no registraron adicionales,
deductivo y/ modificaciones de alcance el mismo que hace un total de 8.73 meses, por lo
que se espera que después del primer año de la implementación de la PMO se mejore la
gestión del cronograma y se reduzca en un 50 % los proyectos culminados fuera de plazo lo
mismo que es igual a 4.37 meses y posteriormente mejoren en un 75 % (6.55 meses) y 100%
(8.73 meses) a partir del tercer año. Para calcular el monto que significa el pago del personal
técnico por los plazos adicionales desarrollaremos el análisis de los costos del personal
técnico mínimo y estándar en obra para un periodo de un mes:
Tabla 25: Costo del personal técnico de obra por mes de ejecución adicional
SALARIO BÁSICO ESSALUD COSTO MENSUAL

DESCRIPCIÓN
(S/) (9.00%) (S/)
SUPERVISOR 4,250.00 382.50 4,632.50
ASIST. TÉCNICO DE SUPERVISOR 2,200.00 198.00 2,398.00
RESIDENTE 4,000.00 360.00 4,360.00
ASIST. TÉCNICO 2,400.00 216.00 2,616.00
ASIST. ADMINISTRATIVO 2,200.00 198.00 2,398.00
ALMACENERO 1,700.00 153.00 1,853.00
GUARDIAN 1,500.00 135.00 1,635.00
MAESTRO DE OBRA 2,400.00 216.00 2,616.00
DESCRIPCIÓN 22,508.50
COSTO DE EQUIPO TÉCNICO POR EL PLAZO ADICIONAL (PRIMER AÑO) 98,249.60
COSTO DE EQUIPO TÉCNICO POR EL PLAZO ADICIONAL (SEGUNDO AÑO) 147,374.40
COSTO DE EQUIPO TÉCNICO POR EL PLAZO ADICIONAL (TERCER AÑO) 196,499.21
Los costos mostrados serán considerados como valor estimado de beneficio financiero
esperado después de la operación de la PMO.
51
3.6.1.5 FLUJO DE CAJA
Con los resultados obtenidos procedemos a realizar la evaluación costo beneficios tras la
implementación de la PMO (Valor actual neto, tasa interna de retorno y periodo de
recuperación) considerando un periodo de 06 años después de la implementación, entonces:
52
Tabla 26: Flujo de caja de la implementación de la PMO
CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6
INVERSIÓN INICIAL
Dirección del proyecto -2,490.00
Diseño de la PMO -27,000.00
Implementación de la PMO -25,280.00
Reserva para contingencias -5,477.00
Reserva de gestión -2,738.50
COSTOS OPERATIVOS
Personal de la PMO
Jefe de la PMO -58,860.00 -58,860.00 -58,860.00 -58,860.00 -58,860.00 -58,860.00
Analista de la PMO -39,240.00 -39,240.00 -39,240.00 -39,240.00 -39,240.00 -39,240.00
Secretaria -26,160.00 -26,160.00 -26,160.00 -26,160.00 -26,160.00 -26,160.00
Otros gastos operativos
Útiles de escritorio -1,800.00 -1,800.00 -1,800.00 -1,800.00 -1,800.00 -1,800.00
Indumentaria -1,110.00 -1,110.00 -1,110.00 -1,110.00 -1,110.00 -1,110.00
Combustible -3,120.00 -3,120.00 -3,120.00 -3,120.00 -3,120.00 -3,120.00
Otros gastos -1,000.00 -1,000.00 -1,000.00 -1,000.00 -1,000.00 -1,000.00
BENEFICIOS
Ahorro de sobrecostos (Considerando el 25 %
0.00 98,249.60 147,374.40 196,499.21 196,499.21 196,499.21 196,499.21
de los proyectos)
TOTAL GASTOS DEL PROYECTO -62,985.50 -131,290.00 -131,290.00 -131,290.00 -131,290.00 -131,290.00 -131,290.00
TOTAL DE BENEFICIOS 0.00 98,249.60 147,374.40 196,499.21 196,499.21 196,499.21 196,499.21
FLUJO DE CAJA -62,985.50 -33,040.40 16,084.40 65,209.21 65,209.21 65,209.21 65,209.21
FLUJO ACUMULADO -62,985.50 -96,025.90 -79,941.49 -14,732.29 50,476.92 115,686.12 180,895.33
53
Es preciso reiterar que los valores de los beneficios mostrados en la tabla anterior han sido
obtenidos considerando el 25 % del total de los proyectos en análisis (ver Tabla 25) y que
han presentado plazos adicionales de ejecución no justificados, estos valores, considerados
como beneficios en el flujo de caja, reflejan el ahorro económico de los costos incurridos
por el pago del personal técnico en un plazo de ejecución adicional no justificado y que se
pretende mejorar con la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos PMO, sin
considerar los beneficios de ahorro por penalidades y mejoras de rendimiento en la ejecución
de obras. Estos valores se justifican en el numeral “3.6.1.4. BENEFICIOS ESPERADOS”.
Para evaluación financiera del flujo económico, tratándose de inversiones públicas,

consideramos la Tasa Social de Descuento regulada por la Directiva N° 001-2019-EF/63.01
“Directiva General del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de
Inversiones”, Anexo 11: “Parámetros de Evaluación Social”, en la que señala que: la Tasa
Social de Descuento (TSD) representa el costo de oportunidad en que incurre el país cuando
utiliza recursos para financiar sus proyectos; asimismo, precisa que: la TSD transforma el
valor actual de los flujos futuros de beneficios y costos de un proyecto en particular, por lo
que, para realizar el cálculo de indicadores financieros, se considera la tasa de descuento
recomendada en dicha bibliografía e igual a 8%, entonces:
Tabla 27: Indicadores financieros de la implementación de la PMO
FLUJO ECONÓMICO
TASA DESC. : 8.00%
VAN : S/ 105,380.35
TIR : 31.85%
PERIODO DE RECUPERACIÓN (AÑOS) : 3.23
3.6.1.6 ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD

El modelo financiero es basado en suposiciones correspondientes a estimaciones de costos
y beneficios, el análisis de sensibilidad de proyecto se realiza para poder determinar las
posibles variaciones que se pueden tener si las condiciones del proyecto llegaran a variar.
A continuación, se muestran los valores obtenidos para el Valor Actual Neto ante una
situación de incremento de los costos y reducción de beneficios:
54
Tabla 28: Análisis de sensibilidad
VARIACIÓN DE BENEFICIOS
0.00% -2.50% -5.00% -7.50% -10.00% -12.50% -15.00%
0.00% 105,380.35 85,997.76 66,615.17 47,232.57 27,849.98 8,467.39 -10,915.20
2.50% 88,632.27 69,249.68 49,867.08 30,484.49 11,101.90 -8,280.70 -27,663.29
VARIACIÓN DE COSTOS
5.00% 71,884.19 52,501.59 33,119.00 13,736.41 -5,646.19 -25,028.78 -44,411.37

7.50% 55,136.10 35,753.51 16,370.92 -3,011.68 -22,394.27 -41,776.86 -61,159.46
10.00% 38,388.02 19,005.42 -377.17 -19,759.76 -39,142.36 -58,524.95 -77,907.54
12.50% 21,639.93 2,257.34 -17,125.25 -36,507.85 -55,890.44 -75,273.03 -94,655.63
15.00% 4,891.85 -14,490.74 -33,873.34 -53,255.93 -72,638.52 -92,021.12 -111,403.71
17.50% -11,856.24 -31,238.83 -50,621.42 -70,004.01 -89,386.61 -108,769.20 -128,151.79
Los valores de la tabla anterior pintados de color verde nos muestran los Valores Actuales
Netos ante una situación de incremento de costos y reducción de beneficios de donde se
deduce:
 En caso que los costos del proyecto no varíen, los beneficios pueden recudirse hasta
en 12.50% para que el proyecto continúe siendo rentable, ante esta situación se llega
a obtener un VAN igual a S/ 8,467.39.
 En caso que los beneficios no varíen, los costos pueden incrementarse hasta en un
15.00 % para que el proyecto continúe siendo rentable y con un VAN igual a S/
4,891.85.
 Así mismo, el proyecto continúa siendo rentable cuando:
 Los costos se incrementan hasta en 2.50 % y los beneficios reduzcan hasta en un
10.00% como máximo, resultando un VAN igual a S/ 11,101.90.
 Los costos se incrementan hasta en 10.00 % y los beneficios reduzcan hasta en
un 2.50% como máximo, resultando un VAN igual a S/ 19,005.42.
 Los costos se incrementan hasta en 12.50 % y los beneficios reduzcan hasta en
un 2.50% como máximo, resultando un VAN igual a S/ 2,257.34.
55
CAPÍTULO 4 – DIRECCIÓN DEL PROYECTO
4.1 DIRECCIÓN DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO

Uno de los factores determinantes para el éxito de la PMO es el compromiso que se tenga
por parte de la alta dirección de la organización, entonces, inicialmente se debe de presentar
ante la alta dirección la propuesta de creación de la PMO, para que estos asuman el
compromiso de apoyo necesario del inicio hasta el fin del proceso de implementación.
La dirección del proyecto permitirá su ejecución cumpliendo con los objetivos planteados
del proyecto y garantizando la ejecución del mismo en el plazo, costo y calidad establecidos
tomando en cuenta las recomendaciones de la guía del PMBOK® Sexta edición.
4.1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DE PROYECTO

El acta de constitución de proyectos permite centralizar la información clave en un solo
documento para una formulación que guarde congruencia en sus diversos componentes, tales
como el alineamiento del propósito del proyecto con los objetivos estratégicos de la
organización.
A continuación, se desarrolla el Acta de Constitución de Proyecto para el proyecto de diseño

e implementación de la Oficina de Dirección de proyectos en la Municipalidad Provincial
de Puno.
Tabla 29: Acta de constitución del proyecto
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

CÓDIGO 0001
versión 1.0
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTO
PROYECTO (PMO) EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO
PATROCINADOR ALCALDE MUNICIPAL

PREPARADO POR: COMITÉ DE IMPLEMENTACIÓN FECHA 19 07 21
REVISADO POR: OFICINA DE SUPERVISIÓN FECHA 26 07 21
APROBADO POR: GERENCIA MUNICIPAL FECHA 03 08 21
REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) FECHA
(Correlativo) (Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó) (de la revisión)
Preparación de Acta de Constitución de Proyecto (Jefe de la Oficina de

01 20 07 21
Supervisión)
02 Aprobación (Gerente Municipal) 03 08 21
56
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte entre otros)
La implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) en la Municipalidad Provincial de

Puno permitirá a las Unidades Ejecutoras de la entidad acercarse a nuevos conceptos y buenas prácticas en
dirección de proyectos reduciendo la problemática existente, garantizando la eficiencia del presupuesto
público y, consecuentemente, generando mayor beneficio a la sociedad. Para ello se consideran 3 etapas
que involucran:
1. Dirección del Proyecto
2. Diseño de PMO
3. Implementación de la PMO
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO

1.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA 2. PROPÓSITO DEL PROYECTO
ORGANIZACIÓN (Beneficios que tendrá la organización una vez que
(A qué objetivo estratégico se alinea el proyecto) el producto del proyecto esté operativo o sea
entregado)
1. Mejorar los servicios de la Municipalidad 1. Mejorar las capacidades de los servidores
Provincial de Puno (Fortalecer capacidades de públicos involucrados en la ejecución de
los funcionarios y servidores públicos). proyectos en buenas prácticas de Dirección de
Proyectos.
2. Mejorar la calidad de los servicios de salud, 2. Reducir las dificultades en la ejecución de
educación, saneamiento y agricultura. proyectos generando eficiencia en el gasto del
presupuesto público y mayor beneficio a la
sociedad.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad indicar métricas)
1. Implementar una oficina de proyectos que asegure las mejoras prácticas en la dirección de proyectos,
la correcta administración de recursos.
2. Alcanzar el presupuesto máximo de S/ 62,985.50.
3. Cumplir con el cronograma establecido de 73 días hábiles.
4. Cumplir con el 100 % de los entregables requeridos en las 3 etapas.
4. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso)
1. Lograr la implementación de la PMO en el plazo programado.
2. Lograr la implementación de la PMO dentro del presupuesto programado.
3. Cumplir con el 100 % de los entregables programados.
5. REQUISITOS DE ALTO NIVEL
(Condiciones o características que deben cumplirse para satisfacer lo solicitado al proyecto)
DECLARACIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN (norma o métrica)
Capacitación a los colaboradores
Asistencia mínima del 90% del personal involucrado en dirección
en fundamentos de dirección de
de proyectos.
proyectos
Definir las funciones de la PMO Funciones definidas en base a las encuestas a los interesados
conforme a los beneficios acerca de los beneficios esperados y conforme al software de la
esperados por los interesados metodología PMO Value Ring.
Aprobar el diseño de la PMO El 24/09/21 como fecha máxima
57
Realizar la asignación y
certificación presupuestal para la El 01/07/21 como fecha máxima
ejecución del proyecto
Determinar el modelo de PMO
Estructura organizacional de la PMO y su ubicación definidas en
que más se adapta a la
el organigrama e instrumentos de gestión de la entidad.
organización
EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
6. FASES/ETAPAS DEL PROYECTO 7. PRINCIPALES ENTREGABLES

(Agrupamiento lógico de actividades (Un único y verificable producto, resultado o
relacionadas que usualmente culminan capacidad de realizar un servicio que debe ser
elaborando un entregable principal, que requiere elaborado para completar un proceso, una fase
su aprobación para iniciar la siguiente Fase) o un proyecto)
IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO EN LA
ENTIDAD
1.0 DIRECCIÓN DE PROYECTO
INICIO Acta de constitución del proyecto
Plan para la dirección del proyecto
PLANIFICACIÓN
Documentos del proyecto
Datos de desempeño
EJECUCIÓN
Registro de incidentes
MONITOREO Y CONTROL Informes semanales de desempeño
CIERRE Acta de cierre de proyecto
2.0 DISEÑO DE LA PMO
DISEÑO PMO diseñada
3.0 IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO
Infraestructura para la PMO habilitada
Infraestructura implementada
Equipo de la PMO seleccionado
Acta de reunión de lanzamiento
Informe de evaluación del impacto del cambio y
GESTIÓN DEL CAMBIO preparación organizacional
ORGANIZACIONAL Definición de estrategia de gestión de cambio
formulada
HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE Proveedores seleccionados

PROYECTOS Software adquirido
DESPLIEGUE DE LA PMO Puesta en marcha
8. INTERESADOS CLAVE
(Persona u organización que está activamente participando en el proyecto o cuyos intereses pueden ser
afectados positiva o negativamente por la ejecución del proyecto o por el producto que elabora)
 Gerente Municipal.
 Gerente de Ingeniería Municipal.
 Gerente de Supervisión y Liquidaciones.
58
 Gerente de Planificación y Presupuesto.
 Gerente de Administración.
 Comité de Implementación.
 Consultora de Diseño de PMO.
 Órgano de Control Institucional.
 Representante de los beneficiarios.
9. RIESGOS DE ALTO NIVEL
(Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
del proyecto)
 Falta de apoyo de la alta dirección.
 Proceso lento de adaptabilidad de los responsables de las gerencias y subgerencias involucrados
en la ejecución de proyectos.
 Resistencia al cambio de los involucrados.
 Retraso en el cronograma debido a la resistencia
 Aumento del presupuesto.
 Calidad de entregables deficientes
10. HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Evento mediante el cual se aprueba un entregable significativo del proyecto POR UNA AUTORIDAD,
debe tener una fecha)
DECLARACIÓN AUTORIDAD FECHA
Aprobación del acta de constitución del
Gerencia Municipal 03/08/21
proyecto
Aprobación del plan para la dirección del
Gerencia Municipal 24/08/21
proyecto
Oficina de Supervisión
Finalización del acta de cierre de proyecto 27/09/21
Comité de Implementación
Aprobación PMO diseñada y aprobada Gerencia Municipal 24/09/21
Finalización del acta de reunión de Oficina de Supervisión
29/09/21
lanzamiento Comité de Implementación
Oficina de Supervisión
Inicio de la puesta en marcha Comité de Implementación 11/11/21
Jefe de la PMO
11. PRESUPUESTO DEL PROYECTO
(Entregables importantes del proyecto y su costo; incluir reservas)
CONCEPTO MONTO EN SOLES

59
DISEÑO DE LA PMO
2,250.00
organizacional
TOTAL 62,985.50
12. REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO

(Quién evalúa los CE, decide el éxito del proyecto y quien cierra el proyecto)
Criterios de éxito Evaluador Firma el Cierre del Proyecto

(Ver punto 4) (Nombres apellidos y cargo) (Nombres apellidos y cargo)
Lograr la implementación de la
Jefe de la oficina de Supervisión
PMO en el plazo programado.
Lograr la implementación de la Oficina de Supervisión

PMO dentro del presupuesto Jefe de la oficina de Supervisión
programado Comité de Implementación
Cumplir con el 100 % de los

Jefe de la oficina de Supervisión
entregables programados
13. DIRECTOR DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO

(Nombres apellidos y cargo de la persona asignada como director del proyecto)
Presidente del Comité de Implementación
14. AUTORIDAD ASIGNADA

(Poder asignado al director del proyecto sobre el uso de recursos del proyecto y/o toma de decisiones
delegadas)
 Dispone de los recursos para la ejecución del proyecto.
 Puede prescindir de los servicios del personal a su cargo.
 Realizar monitoreo y control del proceso de diseño de la PMO.
 Comunicar oficialmente los resultados del proyecto.
 Representa a la entidad frente a la población y órganos de control en temas relacionados al
proyecto.
60
4.2 DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
En esta sección se desarrolla la dirección del proyecto para el diseño e implementación de
la Oficina de Dirección de Proyectos PMO en la organización en la que se está considerando
el Plan para la Dirección del Proyecto con la finalidad de garantizar la correcta dirección del
proyecto y, en consecuencia, garantizar el cumplimiento de sus objetivos en el plazo, costo
y calidad establecidas. El desarrollo del plan de dirección del proyecto considera como los
principales componentes la elaboración del: Plan para la gestión del alcance, Plan para la
gestión del cronograma, Plan para la gestión de los costos, Plan para la gestión de las
comunicaciones, Plan para la gestión de los riesgos, Plan para la gestión de los cambios,
Línea base del alcance, Línea base del cronograma y línea base de los costos.
Para el desarrollo de la Dirección del proyecto se está considerando 3 etapas, diferenciadas

en:
 Dirección de proyectos de la implementación (divididos en base al grupo de procesos

de la guía del PMBOK® Sexta edición).
 Diseño de la PMO.
 Implementación de la PMO.
Dirección de proyectos: Considera los procesos de Inicio, Planificación, Ejecución,

Monitoreo y Control y Cierre para la dirección del proyecto teniendo como entregables el
Acta de Constitución de Proyecto, Plan para la Dirección del Proyecto, Documentos del
Proyecto, Datos de Desempeño, Registro de Incidentes, Informe de Desempeño y Acta de
Cierre exponiéndose las actividades, para cada uno de ellos, dentro de la Figura 21:
“Cronograma para la implementación de la PMO en la organización”. Su ejecución estará a
cargo del comité de implementación de la PMO designada por la entidad.
Diseño de la PMO: Comprende la etapa en donde se desarrolla el diseño de la Oficina de

Dirección de Proyectos PMO considerando la metodología recomendada por PMO Value
Ring, para ello se desarrolla 6 de los 8 pasos establecidos en dicha metodología; además, se
considera que el diseño será desarrollado como un servicio independiente por una consultora
siendo, el comité de implementación de la PMO y la oficina de supervisión de la entidad, los
responsables de su control y monitoreo.
Implementación de la PMO: Se considera los procesos de instalación de la PMO, Gestión

de cambio organizacional, herramientas de dirección de proyectos y el despliegue de la
61
PMO. En esta etapa se desarrolla la implementación de infraestructura, mobiliario, software
y selección del personal de la PMO; además, se considera las actividades para la gestión del
cambio organizacional para finalmente realizar la puesta en marcha.
Para llevar a cabo la dirección del proyecto, debe de considerarse:
 Mantener informada a la entidad los cambios que implica la implementación de la

PMO, para que estos tomen conocimiento, conozcan sus beneficios y no sea una
barrera.
 El alcance debe estar bien definido y comunicado a todos los colaboradores de la
entidad.
 Se debe contar con el apoyo de la alta dirección y estar alineado a los objetivos y
servicios de la PMO y los objetivos estratégicos de entidad.
 La implementación debe ser un proceso gradual para dar tiempo a la empresa a ir
asimilando cada etapa para lograr el compromiso e interiorización de los equipos de
trabajo.
4.2.1 EXCLUSIONES
El proyecto no considera:
 Etapa de operación y sus entregables.

 Desarrollo y ejecución del plan de gestión de cambio y completar el esfuerzo.
 Pasos 7 y 8 del diseño de la PMO según la metodología PMO Value Ring.
4.2.2 RESTRICCIONES
 El costo del proyecto no debe de exceder el presupuesto y el plazo señalado.
 El personal seleccionado como jefe de la PMO debe de contar con certificación PMP
y experiencia en ejecución de obras públicas.
 El personal seleccionado como Analista de la PMO debe de contar con conocimiento
acreditado en dirección de proyectos.
4.2.3 SUPUESTOS
 Aceptación de la alta dirección de la entidad para la implementación de una Oficina
de Dirección de Proyectos PMO.
62
 Consideración de la implementación dentro del Presupuesto Institucional de
Apertura o Presupuesto Institucional Modificado, para su posterior asignación y
certificación presupuestal.
 Conformación, bajo acto resolutivo, del Comité de Implementación siendo parte de
ello la unidad ejecutora, Gerencia de Ingeniería.
 Existencia de infraestructura por de habilitar dentro de la organización y conexas a
las oficinas involucradas en ejecución de proyectos.
4.2.4 EDT DEL PROYECTO

A fin de entender todo el alcance del proyecto de diseño e implementación de la PMO en la
organización, conocer sus etapas, actividades y entregables, en la Figura 20, se desarrolla la
estructura de desglose de trabajo “EDT” considerando las 03 etapas detalladas en el párrafo
anterior.
4.2.5 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

En la Figura 21, se desarrolla el cronograma de proyecto considerando las actividades y
entregables definidos para cada etapa de la implementación, la misma que ha sido
desarrollada considerando las actividades y entregables precedentes y predecesoras para el
inicio y fin de cada uno de los entregables dando, finalmente, un plazo requerido para la
implementación de 73 días hábiles.
63
Figura 18: EDT de la implementación de la PMO en la organización.
64
Figura 19: Cronograma para la implementación de la PMO en la organización.
65
4.2.6 PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Ahora bien, teniendo en cuenta el EDT y el cronograma desarrollado, a continuación, se
detallan los costos aproximados requeridos para llevar a cabo el proceso de diseño e
implementación de la PMO en la organización.
Tabla 30: Presupuesto para la implementación de la PMO
COSTO
DESCRIPCIÓN PARCIAL
(S/)
INICIO
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE
DISEÑO DE LA PMO
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
2,250.00
organizacional
HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
DESPLIEGUE DE LA PMO
TOTAL 62,985.50
66
4.3 ASPECTO GENERALES A CONSIDERAR PARA LA GESTIÓN DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
En la implementación de la PMO en la organización es importante considerar la gestión del
cambio organizacional, la cual permitirá evolucionar de la situación actual de la organización
hacia una situación implementada la PMO a fin de lograr los objetivos de la organización
disminuyendo la resistencia al cambio y gestionar de manera adecuada los efectos de los
nuevos procesos a implementar.
A continuación, se mencionan los cambios identificados ante la implementación de la PMO

en la organización los mismos que deberán de ser gestionados:
 Implementación de la PMO como un órgano nuevo de apoyo en la dirección de

proyectos ejecutados por la organización.
 El uso de técnicas, herramientas, estándares y buenas prácticas nuevas en la dirección
de proyectos y no usadas en la ejecución de proyectos del sector público.
 La participación integrada y coordinada de todos los órganos involucrados en la
ejecución de proyectos.
 El uso de indicadores de desempeño en la dirección de proyectos.
 La mejora continua de los procesos, metodologías y buenas prácticas en la dirección de
proyectos acorde a las normas técnicas que regulan la ejecución de obras públicas.
Además, enseguida se presenta los lineamientos generales asociados a las actividades de

Gestión de Cambio que deben de ser considerados para realizar el proceso de gestión de
cambio organizacional, se tiene entonces:
Tabla 31: Aspectos a considerar para una adecuada gestión de cambio organizacional
ASPECTO DETALLE
Realizar sesiones de coaching y mentoring para:
 Despertar la motivación y lograr el apoyo de la alta dirección en la implementación
de la PMO argumentando con las dificultades de los proyectos ejecutados y los
Establecer sentido de beneficios que significa su implementación.
necesidad de cambio  Despertar el interés de los demás involucrados en la ejecución de proyectos
exponiendo los beneficios que trae la implementación de buenas prácticas en
dirección de proyectos y considerando que estos son poco desarrollados en el sector
público.
Identificar dentro de los órganos de la alta dirección y órganos involucrados en ejecución
Buscar agentes de cambio de proyectos personas influyentes y proactivas con capacidad de servicios y actitud
positiva que influyan en el resto de colaboradores y faciliten el cambio en la organización.
67
Beneficios personales e Sensibilizar a los colaboradores acerca de los beneficios de la implementación de la PMO
impacto en el puesto de de tal manera que se entienda los beneficios como: ahorro de tiempos, mejorar de los
trabajo desempeños, mejora en el control de proyectos, finalización éxitos de proyectos y otros.
 El plan de gestión de cambio se difundirá en reunión Kick Off y será publicada en la
Comunicar la visión de la organización.
PMO  Las plantillas a utilizar en la dirección de proyectos serán distribuidas de manera
física y digital a las áreas y colaboradores involucrados.
Evaluar la aceptación de la Medir el grado de aceptación de la PMO utilizando la escala de Likert y, según los
PMO resultados, tomar las acciones que correspondan a fin de mejorar el servicio.
Cada mes y de manera pública se emitirá un boletín informativo indicando los logros
Comunicar los logros a corto
obtenidos y las recomendaciones sobre el uso de las buenas prácticas en dirección de
y mediano plazo
proyectos.
El Standard For Change Management©, para una adecuada gestión del cambio
organizacional propone 05 grupos de procesos de los cuales, considerando las exclusiones
expuestas en el numeral 4.2, el presente trabajo de investigación considera desarrollar 02 de
ellos correspondientes a la Evaluación del Impacto del Cambio y la Preparar a la
Organización y la Formulación de la Estrategia de Gestión del Cambio:
1. Evaluar el Impacto del Cambio y la Preparar a la Organización
Necesario para evaluar, valorar y anticipar la disposición, capacidad y habilidad de la

organización y de los colaboradores para pasar de la situación actual a la futura, siendo
necesario realizar:
 Definir caso del cambio.

Tiene como propósito especificar el cambio que se va realizar en la organización
con la finalidad de cumplir los objetivos del proyecto.
 Identificar el grupo de interés que será afectado y realizar su análisis.
Su finalidad es la de identificar a los interesados, el nivel de influencia, el
compromiso o las normas, y determinar el tamaño, el alcance y la complejidad del
impacto del cambio en los involucrados. Este proceso identifica a los afectados
por el cambio y a los que tienen la capacidad de influir en el resultado.
 Evaluar el impacto del cambio.
Su propósito es analizar cómo las partes interesadas se verán afectadas por el
cambio y el impacto específico del cambio en las personas, procesos, la estructura
organizativa y funciones de la organización.
 Evaluar los riesgos y las probabilidades de éxito para identificar las acciones
potenciales que promueven el progreso hacia el cambio.
68
Su propósito es de determinar los riesgos que ayuden u obstaculicen el logro de
los objetivos planteados y su probabilidad de ocurrencia con la finalidad de
establecer acciones a fin de reducir los impactos en el proceso de cambio
organizacional y el logro de los beneficios esperados.
2. Formular la Estrategia de Gestión del Cambio
La estrategia de gestión de cambio incorporará, integrará y alineará los planes,

actividades, tareas e hitos de la gestión del cambio en las demás actividades y
operaciones de la organización y los interesados al inicio de un cambio. La
participación de los interesados se incluye en este grupo de proceso.
El propósito es desarrollar el enfoque general de cómo la organización hace la

transición de su estado actual a su estado futuro. Dentro de sus actividades se realiza:
 Desarrollo de la estrategia de comunicación.

Tiene como propósito crear una estrategia que asegure que la organización y todos
los involucrados sean conscientes y entiendan la necesidad de cambio y el valor
que éste va a generar en la organización.
 Desarrollo de la estrategia de participación de interesados.
Su propósito es identificar un enfoque para asegurar que las personas o grupos
afectados por un cambio y los que pueden influir positivamente en el éxito general
del cambio participen en el esfuerzo de cambio.
 Desarrollo de la estrategia de impacto de cambio y preparación.
Tiene como finalidad definir el enfoque, el alcance, las funciones y las
responsabilidades en la realización de un análisis detallado del impacto y la
planificación de la preparación para la aplicación del cambio. Se centra en las
acciones y actividades que deben completarse antes de que se implemente el
cambio.
 Desarrollo de la estrategia de aprendizaje y desarrollo.
Su propósito es definir el conocimiento, las habilidades y las competencias
necesarias para que las partes interesadas adopten el cambio, con ello se informa
la creación y la entrega de programas de aprendizaje y desarrollo y cursos de
capacitación.
69
 Desarrollo de la estrategia de sostenibilidad.
Su finalidad es describir cómo el cambio se convertirá en parte del funcionamiento

normal de la organización. La Estrategia de Sostenibilidad detalla el enfoque para
incorporar el cambio en la organización una vez que el programa ha producido el
cambio; además, define los criterios de evaluación de la sostenibilidad, incluyendo
métricas de rendimiento, indicadores culturales, comportamientos deseados de los
empleados/clientes, indicadores clave de rendimiento, tarjetas de puntuación,
volúmenes de transacciones, tasas de excepción, puntuaciones de satisfacción de
los clientes y controles de temperatura de los empleados
70
CAPÍTULO 5 – DISEÑO DE LA PMO
En este capítulo se desarrollará el diseño de la Oficina de Dirección de Proyectos “PMO”

considerando la metodología PMO Value Ring. Es necesario precisar que se desarrollará el
diseño según dicha metodología sin considerar la implementación y operación de la PMO
toda vez de que se encuentra fuera del alcance del presente trabajo de investigación;
finalmente se desarrolla la propuesta de la ubicación en el organigrama de la organización.
6.1 DISEÑO DE LA PMO

Conforme a los tipos de Oficina de Dirección de Proyectos definidas en la guía del
PMBOK® Sexta edición, se propone diseñar una PMO de apoyo que es la que mejor se
adecua y generaría valor en la ejecución de proyectos de la Municipalidad Provincial de
Puno; sin embargo, la tipología de la PMO no es un factor determinante para el diseño
conforme a la metodología PMO Value Ring.
A continuación, se realiza el diseño de la Oficina de Dirección de Proyectos “PMO” para la

Municipalidad Provincial de Puno basado en la metodología PMO Value Ring, tal como se
indicó en el marco teórico ésta metodología presenta 8 pasos desde la definición de funciones
hasta el monitoreo estratégico de la PMO; sin embargo, debido a que el presente trabajo de
investigación pretende realizar el diseño de dicha oficina mas no su implementación y
operación; además, considerando que actualmente en la organización no existe una PMO de
proyectos, se desarrollará el diseño conforme a la metodología PMO Value Ring y
considerando únicamente los pasos 1, 2, 3, 4, 5 y 6, precisándose que en el paso 5 se muestra
las competencias requeridas del equipo y en el paso 6 se muestra el nivel de madurez que se
pretende alcanzar luego de que la PMO inicie sus operaciones, en ambos casos no es posible
realizar la evaluación, según la metodología, toda vez de que actualmente no existe una PMO
en la organización.
6.1.1 PASO 1: SELECCIÓN DE LA FUNCIONES

Para definir las funciones de la PMO, siguiendo la metodología PMO Value Ring,
procedemos a recabar información respecto a los beneficios o expectativas de la PMO que
esperan los stakeholders (interesados de los proyectos), para ello se ha procedido a realizar
una encuesta basados en los 30 beneficios que propone dicha metodología llegándose a
recabar los beneficios potenciales que se espera de la PMO en la ejecución de proyectos de
71
la organización y asignándoles un porcentaje ponderado según puesto laboral e influencia
en la organización, siendo:
Tabla 32: Grupo de stakeholders entrevistados
PORCENTAJE
Nº GRUPO DE INTERESADOS PONDERADO DE
INCIDENCIA
1 Gerente Municipal 25.00%
2 Gerente de Ingeniería 15.00%
Gerente de Supervisión y
3 15.00%
Liquidación de Obras
Sub Gerente de Estudios y
4 15.00%
Proyectos
5 Supervisor de Obra 01 5.00%
6 Supervisor de Obra 02 5.00%
7 Residente de Obra 01 5.00%
8 Residente de Obra 02 5.00%
Personal Técnico Administrativo de
9 2.50%
Obra 01
Personal Técnico Administrativo de
10 2.50%
Obra 02
11 Beneficiario 01 2.50%
12 Beneficiario 02 2.50%
TOTAL 100.00%
Los porcentajes asignados han sido planteados por los autores considerando el grado de
influencia de que estos tienen ante la toma de decisiones y la participación en la ejecución
de los proyectos ejecutados por la Municipalidad, los mismos que han sido validados por los
funcionarios involucrados en la ejecución de proyectos (Gerencia de Ingeniería y Gerencia
de Supervisión de Inversiones).
Es preciso indicar que las encuestas han sido desarrolladas por medio digital a través de:
https://docs.google.com/forms/d/1J6aglp6cVYA7Y9XYOGk_ZkWBEjeSGSDbqATjHJE
At_0/edit
En el desarrollo de las encuestas, los entrevistados eligieron 5 beneficios de los 30

propuestos por la metodología clasificándolos según prioridades que ellos consideren
necesarios en el desarrollo de los proyectos en la organización, posteriormente estos fueron
valorados considerando:
72
Prioridad 1 : puntaje asignado de 5.
Entonces, considerando los puntajes asignados según resultados de las encuestas y
considerando la ponderación asignada se tiene los resultados indicados en la columna
denominada “Valoración” y “% de pertinencia”, de la siguiente tabla:
73
Tabla 33: Resultados de beneficios esperados.
INTERESADOS
% DE PERTINENCIA
Estudio y Proyectos
Supervisor de Obra
Supervisor de Obra
Residente de Obra
Residente de Obra
Gerente Municipal
Administrativo 01
Administrativo 02
Personal Técnico
Personal técnico
Sub Gerente de
Beneficiario 01
Beneficiario 02
VALORACIÓN
Supervisión
Gerente de
Gerente de
Ingeniería
Nº BENEFICIOS
01
02
01
02
VALOR PONDERADO 25.00% 15.00% 15.00% 15.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50%
1 Mejor comunicación con la alta dirección 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0.13 0.83%
2 Mejor comunicación entre el equipo del proyecto 5 3 0 4 0 2 5 0 0 0 0 0 2.65 17.67%
3 Mejor comunicación entre las áreas de la entidad 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0.48 3.17%
4 Estimaciones de plazo y costo más confiables 1 5 1 5 4 1 4 0 0 0 0 0 2.35 15.67%
5 Mayor confiabilidad en la información presentada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
Mayor disponibilidad de información de calidad para
6 4 2 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 1.55 10.33%
la toma de decisiones
7 Mejor control sobre los equipos de proyecto 0 0 4 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0.80 5.33%
8 Mejor control del tiempo y costo del proyecto 0 4 5 2 3 0 3 0 3 2 1 3 2.18 14.50%
9 Mejor control de subcontratistas y terceros 0 0 0 1 0 0 0 0 0 4 0 0 0.25 1.67%
Mejor disponibilidad de información sobre las
10 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0.20 1.33%
lecciones aprendidas de experiencias anteriores
Mejor disponibilidad de recursos con habilidades en
11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
dirección de proyectos
Transferencia efectiva del conocimiento en dirección
12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
de proyectos
13 Aumento de la productividad de los proyectos 0 0 3 0 5 5 0 3 5 0 0 0 1.23 8.17%
Mayor agilidad en la toma de decisiones en la
14 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0.80 5.33%
74
15 Mejor definición de los roles y responsabilidades 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0.10 0.67%
16 Mayor integración entre áreas de la entidad 0 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0 0 0.18 1.17%
17 Mayor satisfacción del cliente 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 5 0.28 1.83%
18 Mejor asignación de los recursos entre proyectos 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.50 3.33%
19 Mejor calidad en los resultados de los proyectos 0 0 0 0 0 0 0 5 2 0 5 0 0.43 2.83%
20 Reducción de la exposición al riesgo 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.15 1.00%
Reducción de los plazos/ciclos de vida de los
21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
proyectos
Aumento de la previsibilidad para la toma de
22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
decisiones
23 Aumento de la visibilidad de la demanda de recursos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
24 Aumento de la visibilidad de los avances del proyecto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
Mejor apoyo y compromiso de la alta dirección con
25 0 0 2 0 0 0 2 0 1 1 0 4 0.55 3.67%
los proyectos
Aumento de la motivación y del compromiso
26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
individual
Mayor compromiso de la organización con los
27 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 0 0.15 1.00%
resultados
Aumento de la visibilidad de la relación entre
28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
proyectos
Aumento de la visibilidad de la relación entre
29 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00%
proyectos y estrategia
30 Mejor priorización de los proyectos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0.08 0.50%
TOTAL 15.00 100.00%
75
Ahora, considerando la tabla anterior y la tabla de relación “Beneficios vs Funciones”
establecida por la metodología y adjunta en los anexos de la presente, se procede a calcular
los valores para los beneficios potenciales de la PMO según los porcentajes de pertinencia
de los beneficios o expectativas esperadas. Para ello, a continuación, se muestra la forma de
cálculo para dichos valores, para ello en la tabla siguiente se muestra parte de la tabla de
relación “Beneficios vs Funciones” adjunta en los anexos y procedemos a calcular los
valores para la relación del Beneficio 2 y la Función 1, entonces:
Tabla 34: Relación Beneficios vs Funciones potenciales
Funciones Potenciales de la PMO

1 2 3 4 5 6 7 8
Ejecutar tareas especializadas
Administrar interfaces con los
interesadas en los proyectos

para los administradores de
Administrar la asignación de
Apoyo en la la planificación
Dirección de personas en
clientes de los proyectos
Dirección de proyectos o
Dirección de las partes

Dirección de cambios
organizacional
del Proyecto
programas
proyectos
proyectos
recursos
1 Mejor comunicación con la alta dirección 0% 0% 0% 0% 45% 0% 0% 50%
Expectativas de los Stakeholders de la
2 Mejor comunicación entre el equipo del proyecto 20% 0% 0% 0% 0% 30% 20% 35%
3 Mejor comunicación entre las áreas de la entidad 15% 0% 0% 95% 70% 0% 15% 95%
4 Estimaciones de plazo y costo más confiables 60% 80% 0% 0% 0% 0% 70% 0%
5 Mayor confiabilidad en la información presentada 60% 85% 0% 0% 0% 0% 65% 0%
PMO
Mayor disponibilidad de información de calidad para la

6 65% 80% 0% 0% 0% 0% 75% 0%
toma de decisiones
7 Mejor control sobre los equipos de proyecto 0% 0% 100% 0% 0% 85% 90% 0%
8 Mejor control del tiempo y costo del proyecto 0% 0% 0% 0% 0% 0% 75% 0%
9 Mejor control de subcontratistas y terceros 0% 60% 0% 0% 0% 0% 70% 0%
Según la Tabla 34 se tiene que el porcentaje de pertinencia para el beneficio “Mejor

comunicación entre el equipo del proyecto” es de 17.67%, entonces el valor para la función
“Apoyo en la planificación del proyecto” estará dado por el producto del valor de la tabla de
relación “Beneficios vs Funciones” y el porcentaje de pertinencia, siendo: 17.67% x 20% =
0.04, considerando el mismo procedimiento se tiene los resultados para las 26 funciones en
la siguiente tabla:
76
Tabla 35: Relación Beneficios vs Funciones potenciales
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Promover la dirección de proyectos

Ejecutar tareas especializadas para
Gestión de cambios organizacional
dirección en la toma de decisiones

Gestión de personas en proyectos
los administradores de proyectos
Gestión de las partes interesadas
Pro Proporcionar Herramientas y
Apoyo definición de la cartera de

Proporcionar informes de estado
Proporcionar mentoring para los
Sistemas de Información para la
del proyecto o programa para la

Gestionar lecciones aprendidas
Proporcionar la metodología de
Monitoreo del desempeño de la

Gestionar la documentación de
desarrollo de competencias de
Proporcionar asesoría a la alta

Administrar base de datos de

Apoyo en la planificación del
Participar en la planificación
Gestionar los beneficios del
indicadores para proyectos
Llevar a cabo auditorías de
Monitoreo y Control de los

Proporcionar formación y
dentro de la organización
Proporcionar cuadros de
directores de proyectos
proyectos o programas
dirección de Proyectos
Realizar benchmarking
lecciones aprendidas
proyecto o programa
cartera de proyectos
en los proyectos
alta dirección
estratégicos
estratégica
programas
proyectos
proyectos
proyectos
Proyecto
proyecto
recursos
% DE
PERT.
Mejor comunicación con la

1 0.83% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
alta dirección
Mejor comunicación entre el
2 17.67% 0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.04 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.13 0.03 0.11 0.08 0.12 0.10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
equipo del proyecto
Mejor comunicación entre las
3 3.17% 0.00 0.00 0.00 0.03 0.02 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.02 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
áreas de la entidad
Estimaciones de plazo y
4 15.67% 0.09 0.13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.09 0.08 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
costo más confiables
Mayor confiabilidad en la
5 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
información presentada
Mayor disponibilidad de
6 información de calidad para la 10.33% 0.07 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.07 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.04 0.09 0.07 0.07 0.10 0.10 0.00 0.00 0.07 0.00 0.00
toma de decisiones
Expectativas de los Stakeholders de la PMO (Beneficios)
Mejor control sobre los

7 5.33% 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.04 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
equipos de proyecto
Mejor control del tiempo y
8 14.50% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.00 0.00
costo del proyecto
Mejor control de
9 1.67% 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
subcontratistas y terceros
Mejor disponibilidad de
información sobre las
10 1.33% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
lecciones aprendidas de
experiencias anteriores
Mejor disponibilidad de
11 recursos con habilidades en 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Transferencia efectiva del
12 conocimiento en dirección de 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
proyectos
Aumento de la productividad
13 8.17% 0.05 0.06 0.08 0.01 0.04 0.04 0.05 0.00 0.01 0.00 0.07 0.06 0.05 0.05 0.06 0.06 0.08 0.07 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
de los proyectos
Mayor agilidad en la toma de
14 decisiones en la dirección de 5.33% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.04 0.05 0.05 0.00 0.00 0.05 0.00 0.05
proyectos
Mejor definición de los roles y
15 0.67% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
responsabilidades
Mayor integración entre áreas
16 1.17% 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
de la entidad
17 Mayor satisfacción del cliente 1.83% 0.01 0.00 0.00 0.02 0.02 0.00 0.01 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mejor asignación de los
18 3.33% 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
recursos entre proyectos
Mejor calidad en los
19 2.83% 0.01 0.02 0.00 0.01 0.00 0.01 0.02 0.00 0.02 0.01 0.02 0.01 0.02 0.02 0.02 0.02 0.01 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
resultados de los proyectos
77
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Promover la dirección de proyectos

Ejecutar tareas especializadas para
Gestión de cambios organizacional
dirección en la toma de decisiones

Gestión de personas en proyectos
los administradores de proyectos
Gestión de las partes interesadas
Apoyo definición de la cartera de

Proporcionar informes de estado
Sistemas de Información para la

Pr Proporcionar Herramientas y
del proyecto o programa para la

Gestionar lecciones aprendidas
Monitoreo del desempeño de la

Gestionar la documentación de
desarrollo de competencias de
Proporcionar asesoría a la alta

administradores de proyectos
Administrar base de datos de
Apoyo en la planificación del
Participar en la planificación
Gestionar los beneficios del
indicadores para proyectos
Llevar a cabo auditorías de
Monitoreo y Control de los

Proporcionar formación y
dentro de la organización
Proporcionar cuadros de
proyectos o programas
dirección de Proyectos
Realizar benchmarking
lecciones aprendidas
proyecto o programa
cartera de proyectos
en los proyectos
alta dirección
estratégicos
estratégica
programas
proyectos
proyectos
proyectos
Proyecto
proyecto
recursos
% DE
PERT.
Reducción de la exposición al
20 1.00% 0.01 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00
riesgo
Reducción de los
21 plazos/ciclos de vida de los 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
proyectos
Aumento de la previsibilidad
22 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
para la toma de decisiones
Aumento de la visibilidad de
23 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
la demanda de recursos
24 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
los avances del proyecto
Mejor apoyo y compromiso
25 de la alta dirección con los 3.67% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.03 0.03 0.02 0.02 0.00 0.01 0.03
proyectos
Aumento de la motivación y
26 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
del compromiso individual
Mayor compromiso de la
27 organización con los 1.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00
resultados
28 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
la relación entre proyectos
29 la relación entre proyectos y 0.00% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
estrategia
Mejor priorización de los
30 0.50% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
proyectos
TOTAL 0.28 0.31 0.17 0.08 0.11 0.14 0.50 0.15 0.28 0.02 0.10 0.08 0.23 0.15 0.37 0.30 0.43 0.48 0.27 0.21 0.21 0.02 0.03 0.28 0.01 0.09
% 5.27% 5.75% 3.17% 1.49% 2.08% 2.73% 9.44% 2.88% 5.24% 0.43% 1.83% 1.46% 4.41% 2.79% 6.90% 5.61% 8.19% 9.12% 5.10% 3.96% 3.95% 0.44% 0.57% 5.24% 0.21% 1.74%
Fuente: Elaborado en base a PMO Value Ring por Global Alliance, s.f.
78
El resultado de las operaciones realizadas nos da los valores de peso porcentual para cada
función calculado en base al porcentaje de pertinencia de los beneficios esperados por los
interesados, entonces se tiene:
Tabla 36: Peso porcentual según funciones potenciales.
Nº DE PESO
FUNCIONES POTENCIALES ACUMULADO
FUNCIÓN PORCENTUAL
7 Gestionar Proyectos o Programas 9.44% 9.44%
18 Proporcionar Metodología de Dirección de Proyectos 9.12% 18.56%
Proporcionar herramientas y sistemas de información para la
17 8.19% 26.75%
Dirección de proyectos
15 Proporcionar mentoring para los gerentes de proyectos 6.90% 33.65%
2 Ejecutar tareas especializadas para los directores de proyectos 5.75% 39.40%
Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para
16 5.61% 45.01%
proyectos
1 Apoyo la planificación de Proyectos 5.27% 50.28%
24 Monitorear el Desempeño de la Cartera de Proyectos 5.24% 55.52%
9 Conducir auditorías de proyectos 5.24% 60.76%
19 Monitorear y Controlar Programas o Proyectos 5.10% 65.86%
13 Realizar reuniones de lecciones aprendidas 4.41% 70.27%
Proporcionar Informe de Desempeño de Proyectos o Programas
20 3.96% 74.23%
a la Alta Dirección
21 Proporcionar tablero de control estratégico de Proyectos 3.95% 78.18%
3 Gestionar la asignación de recursos entre proyectos 3.17% 81.35%
8 Gestionar los stakeholders en los proyectos 2.88% 84.23%
14 Promover la Dirección de proyectos dentro de la organización 2.79% 87.02%
6 Gestión de personas en proyectos 2.73% 89.75%
5 Gestionar cambios y transformaciones organizativas 2.08% 91.83%
11 Gestionar la base de datos de lecciones aprendidas 1.83% 93.66%
Proporcionar asesoramiento a la Alta Dirección en la toma de
26 1.74% 95.40%
decisiones ejecutivas
4 Gestionar interfaces con los clientes de los proyectos 1.49% 96.89%
12 Realizar benchmarking 1.46% 98.36%
23 Gestionar los beneficios del proyecto o programa 0.57% 98.93%
22 Apoyar la Definición de la Cartera de Proyectos 0.44% 99.37%
10 Gestionar la documentación de proyectos 0.43% 99.79%
25 Participar en la planificación estratégica 0.21% 100.00%
Conforme a los valores obtenidos en la tabla anterior, procedemos a seleccionar las

funciones potenciales de la PMO para la Municipalidad Provincial de Puno; para ello, según
las recomendaciones de PMO Value Ring, considerando que en la organización tiene un
nivel bajo de madurez en dirección de proyectos y a fin de no sobrecarga y desviar los
objetivos de la PMO se plantea trabajar con 04 funciones que tengan mayor peso porcentual
de la tabla anterior, entonces la funciones para la PMO serán:
79
Tabla 37: Funciones elegidas para la PMO
PESO
Nº FUNCIONES POTENCIALES NIVEL
PORCENTUAL
7 Gestionar Proyectos o Programas 9.44% Nivel Operativo

Proporcionar mentoring para los directores de
15 proyectos 6.90% Nivel Operativo
Proporcionar herramientas y sistemas de

17 8.19% Nivel Táctico
información para la Dirección de proyectos
Proporcionar Metodología de Dirección de
18 9.12% Nivel Táctico
Proyectos
Respecto a las funciones seleccionadas y asignadas a la PMO, la metodología PMO Value

Ring provee un índice denominado “Indicador de Adherencia a las Expectativas – EIA” que
es la suma de los pesos porcentuales de las funciones de la PMO y muestra como la
combinación de funciones seleccionadas para la es adecuada para cumplir con el conjunto
de expectativas de los interesados, entonces para las funciones seleccionadas para nuestra
PMO se tiene:
𝐸𝐼𝐴 = 9.44% + 6.90% + 8.19% + 9.12%
𝐸𝐼𝐴 = 33.65%
Entonces, las funciones seleccionadas de la PMO llegarían a cumplir el 33.65% de las

expectativas o beneficios esperados por los interesados.
De manera similar, la metodología provee el indicador denominado “Indicador de

Adherencia de los Beneficios – BAI” que muestra cuánto se está abordando cada beneficio
mediante la combinación de funciones seleccionadas para la PMO y es calculado mediante
el promedio aritmético de los mayores valores porcentuales indicados en la fila los beneficios
o expectativas de los interesados según las funciones seleccionadas obtenidos de la tabla de
relación “Beneficios vs Funciones”, adjunta en los anexos, entonces para el caso se tiene:
80
Tabla 38: Calculo del BAI según funciones seleccionadas
Funciones Potenciales de la
PMO
7 15 17 18
dirección de proy. y sistemas de

% DE PERTINENCIA
Proporcionar herramientas para
directores de proyectos
inf. de proyectos
BAI
programas
1 Mejor comunicación con la alta dirección 0.83% 0% 0% 85% 0% 85%
2 Mejor comunicación entre el equipo del proyecto 17.67% 20% 65% 70% 55% 70%
3 Mejor comunicación entre las áreas de la entidad 3.17% 15% 70% 40% 25% 70%
4 Estimaciones de plazo y costo más confiables 15.67% 70% 60% 0% 15% 70%
Mayor disponibilidad de información de calidad
6 10.33% 75% 45% 90% 65% 90%
para la toma de decisiones
7 Mejor control sobre los equipos de proyecto 5.33% 90% 0% 80% 15% 90%
8 Mejor control del tiempo y costo del proyecto 14.50% 75% 0% 0% 100% 100%
Expectativas de los Stakeholders de la PMO
9 Mejor control de subcontratistas y terceros 1.67% 70% 0% 0% 55% 70%

Mejor disponibilidad de información sobre las
10 1.33% 15% 35% 60% 60% 60%
lecciones aprendidas de experiencias anteriores
13 Aumento de la productividad de los proyectos 8.17% 60% 70% 95% 80% 95%
Mayor agilidad en la toma de decisiones en la
14 5.33% 0% 0% 0% 0% 0%
15 Mejor definición de los roles y responsabilidades 0.67% 0% 0% 0% 90% 90%
16 Mayor integración entre áreas de la entidad 1.17% 0% 0% 80% 0% 80%
17 Mayor satisfacción del cliente 1.83% 60% 0% 0% 0% 60%
18 Mejor asignación de los recursos entre proyectos 3.33% 60% 0% 70% 45% 70%
19 Mejor calidad en los resultados de los proyectos 2.83% 60% 75% 35% 80% 80%
20 Reducción de la exposición al riesgo 1.00% 65% 55% 35% 90% 90%
Mejor apoyo y compromiso de la alta dirección
25 3.67% 0% 0% 65% 0% 65%
con los proyectos
Mayor compromiso de la organización con los
27 1.00% 0% 0% 0% 0% 0%
resultados
30 Mejor priorización de los proyectos 0.50% 0% 0% 0% 0% 0%
TOTAL 100.00% PROMEDIO BAI 67%
Fuente: Elaboración propia basada en PMO Value Ring por Global Alliance, s.f.
Entonces, la combinación de funciones seleccionadas en promedio está abordando en un

67% los beneficios esperados por los interesados.
81
6.1.2 PASO 2: BALANCEO DEL MIX DE LAS FUNCIONES
Conforme a las funciones establecidas para la PMO, en esta sección se procede a realizar el
balanceo de las funciones de manera tal que la percepción de valor a lo largo del tiempo
pueda cubrir las expectativas de los interesados a corto, mediano y largo plazo.
Para proceder a calcular el balanceo de funciones la metodología PMO Value Ring

proporciona la tabla porcentual de resultados a corto, mediano y largo plazo para cada una
de las 26 funciones.
Tabla 39: Valores de percepción en el tiempo según funciones
PERCEPCIÓN A PERCEPCIÓN A PERCEPCIÓN A

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
1 Apoyo la planificación de Proyectos 32% 40% 28%
Ejecutar tareas especializadas para los directores de
2 96% 2% 2%
proyectos
3 Gestionar la asignación de recursos entre proyectos 15% 35% 50%
4 Gestionar interfaces con los clientes de los proyectos 66% 32% 2%
5 Gestionar cambios y transformaciones organizativas 76% 14% 10%
6 Gestión de personas en proyectos 78% 19% 3%
7 Gestionar Proyectos o Programas 88% 8% 4%
8 Gestionar los stakeholders en los proyectos 87% 9% 4%
9 Conducir auditorías de proyectos 28% 57% 15%
10 Gestionar la documentación de proyectos 18% 22% 60%
11 Gestionar la base de datos de lecciones aprendidas 12% 18% 70%
12 Realizar benchmarking 13% 65% 22%

13 Realizar reuniones de lecciones aprendidas 93% 5% 2%
Promover la Dirección de proyectos dentro de la
14 12% 56% 32%
organización
15 24% 56% 20%
proyectos
Proporcionar capacitación y desarrollo de
16 16% 56% 28%
competencias para proyectos
Proporcionar herramientas y sistemas de información
17 9% 34% 57%
para la Dirección de proyectos
18 Proporcionar Metodología de Dirección de Proyectos 7% 22% 71%
19 Monitorear y Controlar Programas o Proyectos 89% 8% 3%
Proporcionar Informe de Desempeño de Proyectos o
20 91% 5% 4%
Programas a la Alta Dirección
Proporcionar tablero de control estratégico de
21 90% 7% 3%
Proyectos
22 Apoyar la Definición de la Cartera de Proyectos 5% 14% 81%
23 Gestionar los beneficios del proyecto o programa 1% 3% 96%
24 Monitorear el Desempeño de la Cartera de Proyectos 18% 29% 53%
25 Participar en la planificación estratégica 19% 48% 33%
Proporcionar asesoramiento a la Alta Dirección en la
26 14% 56% 30%
toma de decisiones ejecutivas
82
Para el balanceo del mix de funciones o combinación de funciones, debe de considerarse lo
recomendado por la metodología PMO Value Ring que precisa: El enfoque excesivo en
funciones que generan percepción de valor a corto plazo hace que la PMO pierda el apoyo y
el patrocinio a lo largo del tiempo, pues las bases necesarias para la evaluación de la madurez
de la organización no se construyen efectivamente, por otro lado, el enfoque excesivo en
funciones que generan percepción de valor a largo plazo hace que la PMO pierda apoyo y
patrocinio antes de comenzar a generar los resultados efectivos, entonces, la mejor solución
es balancear la combinación de funciones de la PMO con funciones capaces de generar
percepción de valor a corto y largo plazo.
Entonces, para las funciones seleccionadas de la PMO se tiene:
Tabla 40: Funciones elegidas para la PMO y percepción en el tiempo
PERCEPCIÓN A PERCEPCIÓN A PERCEPCIÓN A

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
7 Gestionar Proyectos o Programas 88% 8% 4%
15 24% 56% 20%
proyectos
Proporcionar herramientas y sistemas de
17 9% 34% 57%
información para la Dirección de proyectos
Proporcionar Metodología de Dirección de
18 7% 22% 71%
Proyectos
PROMEDIO 32% 30% 38%
La combinación funciones seleccionadas para la PMO dan resultados que generarían una
percepción a corto, mediano y largo plazo de 32%, 30% y 38% respectivamente que se
considera equilibrada en el tiempo.
Es preciso indicar que, si la combinación de funciones no resulta equilibrada debe optarse

por cambiar las funciones seleccionadas para la PMO considerando como prioridad el que
registre mayor peso porcentual de tal manera que la combinación de funciones genere
percepción equilibrada en el tiempo, posteriormente, una vez equilibrada la nueva
combinación de funciones, debe de procederse con el nuevo cálculo de los indicadores
“EIA” y “BAI”, para nuestro caso, la combinación de funciones seleccionadas si presenta
equilibrio en la percepción a corto, mediano y largo plazo.
6.1.3 PASO 3: PROCESOS DE LA PMO

En esta sección desarrollaremos los procesos para la combinación de funciones
seleccionadas, entonces:
83
6.1.3.1 PROCESO: GESTIONAR PROYECTOS O PROGRAMAS
Esta función tiene como finalidad desarrollar la Dirección de Proyectos ejecutados por la
Municipalidad Provincial de Puno y a través de las actividades de gestión mejorar las
condiciones de la ejecución de la inversión pública considerando los grupos de procesos de
inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre de proyectos.
 DIAGRAMA DEL PROCESO
Figura 20: Diagrama del proceso: Gestionar Proyectos o Programas

84
 PRINCIPALES BENEFICIOS
Considerando la “Tabla 36: Relación Beneficios vs Funciones potenciales” los

beneficios principales para esta función son:
 Estimaciones de plazo y costo más confiables.

 Mayor disponibilidad de información de calidad para la toma de decisiones.
 Mejor control sobre los equipos de proyecto.
 Mejor control del tiempo y costo del proyecto.
 Aumento de la productividad de los proyectos.
 PRINCIPALES COMPETENCIAS REQUERIDAS
Según la metodología PMO Value Ring, las competencias y/o habilidades de los
miembros del equipo de la PMO para el cumplimiento de esta función deben de
considerar:
 Capacidad de integrar : 6%
 Capacidad de Influir : 6%
 Comunicación efectiva : 17%
 Enfoque en el cliente : 7%
 Gestión de conflictos : 6%
 Gestión de procesos : 5%
 Dirección de proyectos : 40%
 Gestión del conocimiento : 3%
 Proactividad : 3%
 Relacionamiento interpersonal : 7%
6.1.3.2 PROCESO: PROPORCIONAR MENTORING PARA LOS DIRECTORES

DE PROYECTOS
A través de esta función se proporcionará tutoría en el desarrollo de habilidades y
conocimientos que mejorarán el crecimiento profesional y personal de los directores de
proyectos.
85
Figura 21: Diagrama del proceso: Proporcionar mentoring para los directores de proyectos

 Mejor comunicación entre el equipo del proyecto

 Mejor comunicación entre las áreas de la entidad
 Estimaciones de plazo y costo más confiables
 Mayor disponibilidad de información de calidad para la toma de decisiones
 Aumento de la productividad de los proyectos
considerar:
86
6.1.3.3 PROCESO: PROPORCIONAR HERRAMIENTAS Y SISTEMAS DE

INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
A través de esta función la PMO proporcionará herramientas tecnológicas y sistema de
información integrados para la dirección de proyectos que permitirán brindar información
integrada y de manera inmediata para poder realizar seguimiento y control de los proyectos.
Figura 22: Diagrama del proceso: Proporcionar herramientas y sistemas de información para la Dirección
de proyectos
87

 Mejor comunicación entre el equipo del proyecto.

 Mejor control sobre los equipos de proyecto
 Mejor asignación de los recursos entre proyectos
considerar:

6.1.3.4 PROCESO: PROPORCIONAR METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE

PROYECTOS
A través de esta función la PMO proporcionará metodologías para la dirección de proyectos
de la entidad a fin de mejorar y garantizar el cumplimiento de calidad, costo y plazo en la
ejecución de obras.
88
Figura 23: Diagrama del proceso: Proporcionar Metodología de Dirección de Proyectos

 Mejor comunicación entre el equipo del proyecto.

 Mejor control del tiempo y costo del proyecto
 Mejor calidad en los resultados de los proyectos
considerar:

89
6.1.4 PASO 4: INDICADORES DE RENDIMIENTO (KPIs)
 FUNCIÓN: GESTIONAR PROYECTOS O PROGRAMAS

 Disponibilidad del Servicio
Objetivo
Su finalidad es verificar que se está atendiendo a las solicitudes de los clientes.
Cómo medir
Se realiza identificando el numero total de solicitudes atendidas versus las

solicitudes atendidas
Fórmula de cálculo
𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑥100
𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
 Satisfacción de los Solicitantes
Objetivo
El objeto es medir el porcentaje de satisfacción del servicio dado a través de

encuestas.
Cómo medir
Haciendo uso de una encuesta de satisfacción, donde utilizaremos la escala de

Likert con una valoración de 1 al 5, donde consideramos los valores 4 y 5 como
satisfecho con el servicio.
90
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠

𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
 Tasa de ejecución de los planes para la dirección del proyecto
Objetivo
Este indicador verifica el desempeño de la PMO.
Cómo medir
Identificar el número de proyectos que han solicitado el plan para la dirección del
proyecto y el número total de proyectos.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜

𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
 FUNCIÓN: PROPORCIONAR MENTORING PARA LOS DIRECTORES DE

PROYECTOS
 Satisfacción de los Mentees.
Objetivo
Este indicador mide la satisfacción de los mentees ante las reuniones de tutoría
realizadas.
Cómo medir
Llevando a cabo una encuesta de satisfacción con preguntas relacionadas a las

reuniones de tutoría y definiendo escalas con una valoración del 1 al 5, donde se
considera los valores 4 y 5 como satisfecho con el servicio.

𝑥100
91
Objetivo
Cómo medir
Se realiza identificando el número total de solicitudes atendidas versus las solicitudes

atendidas
𝑥100
Objetivo

encuestas.
Cómo medir
Haciendo uso de una encuesta de satisfacción, donde utilizaremos la escala de Likert

con una valoración de 1 al 5, donde consideramos los valores 4 y 5 como satisfecho
con el servicio.

𝑥100
 FUNCIÓN: PROPORCIONAR HERRAMIENTAS Y SISTEMAS DE

Objetivo
Cómo medir
92
Se realiza identificando el número total de solicitudes atendidas versus las
𝑥100
Objetivo

encuestas.
Cómo medir
Haciendo uso de una encuesta de satisfacción, donde utilizaremos la escala de

Likert con una valoración de 1 al 5, donde consideramos los valores 4 y 5 como
satisfecho con el servicio.

𝑥100
 Adherencia de la capacitación de usuarios en sistemas de información para

proyectos
Objetivo
Este indicador mide la relación entre el número de usuarios invitados a capacitar

y las que realmente fueron capacitadas.
Cómo medir
Identificar el número total de usuarios capacitados en relación al número total de

usuarios invitados.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
93
 FUNCIÓN: PROPORCIONAR METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Objetivo
Cómo medir
Se realiza identificando el número total de solicitudes atendidas versus las

𝑥100
 Satisfacción de los Gestores de proyectos
Objetivo
Su finalidad es verificar la satisfacción de los Gestores de proyectos (oficinas

involucradas en la ejecución de obras y ejecutores de obra) con el servicio
prestado por la PMO.
Cómo medir
Llevando a cabo una encuesta de satisfacción de 5 preguntas, donde utilizaremos

la escala de Likert con una valoración de 1 al 5, donde consideramos los valores
4 y 5 como satisfecho con el servicio.

𝑥100
 Adherencia de la capacitación de metodologías en dirección de proyectos
Objetivo
Este indicador mide la relación entre el número de usuarios invitados a capacitar

y los que realmente fueron capacitadas.
94
Cómo medir

usuarios invitados.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
 Tasa de implementación de la metodología
Objetivo
Este indicador mide la relación entre el número total de proyectos u obras

capacitadas y el número total de proyectos u obras que implementaron la
metodología en su ejecución.
Cómo medir

usuarios invitados.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎

𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎
6.1.5 PASO 5: DEFINIR EL PERSONAL Y LAS COMPETENCIAS DE LA PMO

La metodología plantea la evaluación del equipo de trabajo de la PMO midiendo capacidades
individuales e integrarlos con los demás miembros a fin formar un equipo consistente y con
capacidades necesarias para el cumplimiento de las funciones. La presente investigación
tiene por objeto realizar el diseño de la PMO para la organización, en razón de ello, a
continuación, se desarrollará la propuesta de conformación del equipo de la PMO y las
competencias que debe de tener los que lo conformen.
Se propone, por ser una etapa inicial, que la PMO estará conformada por un Jefe, un Analista
y un Asistente Administrativo y a fin de garantizar el cumplimiento de las funciones
seleccionadas para la PMO, considerando la metodología PMO Value Ring, deben de tener
las siguientes competencias:
95
6.1.5.1 JEFE DE LA PMO
Sera el responsable de la PMO, con conocimientos en Dirección de Proyectos y ejecución
de obras en el sector público. Definirá los estándares para la Dirección de los Proyectos
conforme a las funciones asignadas a la PMO y que estos se cumplan en el desarrollo de los
proyectos. Supervisará el trabajo de los miembros de la PMO y brindará soporte a los
órganos involucrados en la ejecución de proyectos de la entidad.
Principales competencias requeridas:
 Capacidad de Integrar
Proactivo en monitorear el ambiente interno y externo durante la ejecución de los

proyectos, programas y/o portafolios. Es capaz de evaluar los riesgos, sus impactos
en conjunto con los interesados involucrados y hacer recomendaciones a la alta
dirección.
 Capacidad de influir
Tiene la capacidad de persuadir a los involucrados en la ejecución de los proyectos,
programas y/o portafolios para lograr los objetivos planteados.
 Comunicación efectiva
Impulsa la comunicación efectiva entre los interesados a fin de garantizar el éxito del
proyecto. Es capaz de articular escenarios para influenciar en la toma de decisiones.
 Gestión de procesos
Impulsa la innovación continua, involucrando a los colaboradores e integrando a la
organización. Conoce las características de los procedimientos administrativos de la
organización para la ejecución de proyectos y plantea procesos que permitan la
optimización de actividades. Establece y gestiona los indicadores para evaluar el
desempeño de los proyectos y cada servicio de la PMO.
 Dirección de proyectos
Cuenta con los conocimientos necesarios en Dirección de Proyectos. Elabora planes
de ejecución, comunicación y seguimientos de proyectos para garantizar el
cumplimiento y éxito de los proyectos.
96
6.1.5.2 ANALISTA DE LA PMO
Sera el responsable de prestar asistencia al jefe de la PMO y encargado de elaborar formatos,
planes, procedimientos y recoger la información necesaria para el cumplimiento de las
funciones de la PMO.
 Enfoque en el cliente
Conoce los servicios de la PMO en la organización, los entiende y reconoce los
beneficios en la ejecución de proyectos y a favor de los interesados.
 Gestión de procesos
Conoce las políticas, procedimientos y manejo de plantillas para la dirección de
proyectos además de las particularidades de la ejecución de proyectos en el sector
público.
Cuenta con conocimientos en dirección de proyectos. Es capaz de elaborar planes de
ejecución, comunicación y seguimiento de proyectos, programas o portafolios para
garantizar su éxito.
 Gestión del conocimiento

Conoce la gestión del conocimiento y promueve el uso de las lecciones aprendidas
en los proyectos.
 Relacionamiento interpersonal
Cuenta con facilidad de adaptarse e interactuar con los demás, creando y
desarrollando relaciones duraderas que ayudan a generar resultados de los proyectos.
6.1.5.3 ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE LA PMO

Prestará asistencia y/o soporte al Jefe y al Analista de la PMO; además, será el responsable
de asegurar su buen funcionamiento realizando labores administrativas como recibir y
redactar documentación, archivar, planificar y coordinar las actividades generales.
 Capacidad de influir
Tiene la capacidad para persuadir a los interesados a fin de obtener mejores
resultados.
97
 Comunicación efectiva
Promueve la comunicación efectiva entre los interesados a fin de garantizar el éxito
del proyecto.
 Gestión de conflictos
Facilidad para tratar situaciones de conflictos e impases con los interesados a través
de una buena relación e interacción.
 Proactividad
Cuenta con habilidad de convertir los problemas en oportunidades en la búsqueda de
mejores resultados.
 Relacionamiento interpersonal
Cuenta con facilidad de adaptarse e interactuar con los demás, creando y
desarrollando relaciones duraderas que ayudan a generar resultados de los proyectos.
Ahora bien, considerando el equipo propuesto para la PMO, a continuación, se desarrolla la

asignación de capacidades según cada uno de los roles y a fin de garantizar el cumplimiento
de las funciones seleccionadas. La metodología PMO Value Ring propone realizar una
evaluación al personal de la organización a fin de conformar el equipo de la PMO; sin
embargo, en el caso particular del presente trabajo de investigación y toda vez de que se
pretende implementar dicha oficina, se propone los mínimos valores respecto a cada
capacidad que deben poseer los profesionales que conformen el equipo de la PMO a fin de
garantizar el cumplimiento de la funciones seleccionadas; en consecuencia, se procede a
calcular Indicador de Adherencia a Competencias “IAC” para cada función seleccionada que
resulta de la suma de los productos de la valuación asignada a la capacidad de los miembros
del equipo, en una escala del 0 al 4, por el porcentaje asignado a cada capacidad según
funciones, ambos conforme lo define la metodología Value Ring, entonces se obtiene:
98
Tabla 41: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Gestionar Proyectos o Programas.
Gestionar Proyectos o Programas
Enfoque Gestión Dirección

Capacidad Capacidad Comunicación Gestión de Gestión del Relacionamiento
en el de de Proactividad
de integrar de Influir efectiva conflictos conocimiento interpersonal
cliente procesos proyectos
IAC
Miembros de la IAC
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
DEL
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
PMO PERSONAL
EQUIPO
6% 6% 17% 7% 6% 5% 40% 3% 3% 7%
JEFE 4 0.24 4 0.24 3 0.51 1 0.07 1 0.06 4 0.20 4 1.60 1 0.03 1 0.03 1 0.07 0.76 76%
ANALISTA 1 0.06 1 0.06 1 0.17 3 0.21 1 0.06 3 0.15 3 1.20 3 0.09 1 0.03 3 0.21 0.56 56%
89%
ADMINISTRATIVO 1 0.06 3 0.18 3 0.51 1 0.07 3 0.18 1 0.05 1 0.40 1 0.03 3 0.09 3 0.21 0.45 45%
EQUIPO 0.24 0.24 0.51 0.21 0.18 0.20 1.60 0.09 0.09 0.21 0.89 89%
Entonces, los miembros del equipo de la PMO deben de poseer las capacidades según la
valuación de la tabla anterior para poder obtener un 89% de Índice de Adherencia a la
Competencia que permitiría garantizar el cumplimiento de esta función.
99
Tabla 42: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Proporcionar mentoring para los gerentes de proyectos.
Proporcionar mentoring para los gerentes de proyectos

IAC
Miembros de la IAC
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
DEL
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
PMO PERSONAL
EQUIPO
4% 16% 17% 4% 4% 4% 32% 8% 4% 7%
JEFE 4 0.16 4 0.64 3 0.51 1 0.04 1 0.04 4 0.16 4 1.28 1 0.08 1 0.04 1 0.07 0.76 76%
ANALISTA 1 0.04 1 0.16 1 0.17 3 0.12 1 0.04 3 0.12 3 0.96 3 0.24 1 0.04 3 0.21 0.53 53%
89%
ADMINISTRATIVO 1 0.04 3 0.48 3 0.51 1 0.04 3 0.12 1 0.04 1 0.32 1 0.08 3 0.12 3 0.21 0.49 49%
EQUIPO 0.16 0.64 0.51 0.12 0.12 0.16 1.28 0.24 0.12 0.21 0.89 89%
100
Tabla 43: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Proporcionar herramientas y sistemas de información para la Gestión de proyectos.
Proporcionar herramientas y sistemas de información para la Gestión de proyectos

IAC
Miembros de la IAC
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
DEL
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
PMO PERSONAL
EQUIPO
22% 3% 6% 3% 2% 17% 27% 10% 7% 3%
JEFE 4 0.88 4 0.12 3 0.18 1 0.03 1 0.02 4 0.68 4 1.08 1 0.10 1 0.07 1 0.03 0.80 80%
ANALISTA 1 0.22 1 0.03 1 0.06 3 0.09 1 0.02 3 0.51 3 0.81 3 0.30 1 0.07 3 0.09 0.55 55%
92%
ADMINISTRATIVO 1 0.22 3 0.09 3 0.18 1 0.03 3 0.06 1 0.17 1 0.27 1 0.10 3 0.21 3 0.09 0.36 36%
EQUIPO 0.88 0.12 0.18 0.09 0.06 0.68 1.08 0.30 0.21 0.09 0.92 92%
101
Tabla 44: Indicador de Adherencia a Competencias – Función: Proporcionar Metodología de Gestión de Proyectos.
Proporcionar Metodología de Gestión de Proyectos

IAC
Miembros de la IAC
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
RELEVANCIA
DEL
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
VALUACIÓN
PMO PERSONAL
EQUIPO
18% 21% 15% 3% 3% 16% 10% 2% 2% 10%
JEFE 4 0.72 4 0.84 3 0.45 1 0.03 1 0.03 4 0.64 4 0.40 1 0.02 1 0.02 1 0.10 0.81 81%
ANALISTA 1 0.18 1 0.21 1 0.15 3 0.09 1 0.03 3 0.48 3 0.30 3 0.06 1 0.02 3 0.30 0.46 46%
91%
ADMINISTRATIVO 1 0.18 3 0.63 3 0.45 1 0.03 3 0.09 1 0.16 1 0.10 1 0.02 3 0.06 3 0.30 0.51 51%
EQUIPO 0.72 0.84 0.45 0.09 0.09 0.64 0.40 0.06 0.06 0.30 0.91 91%
102
6.1.6 PASO 6: IDENTIFICAR LA MADUREZ DE LA PMO Y PLANIFICAR SU
EVOLUCIÓN
Al respecto, la metodología precisa para esta sección realizar la evaluación de la madurez
actual de la PMO, recibir recomendaciones y planificar su evolución considerando las fichas
de proceso de madurez desarrolladas por la misma metodología.
6.1.6.1 IDENTIFICAR LA MADUREZ DE LA PMO

Para el presente trabajo de investigación se considera que actualmente la PMO tiene un nivel
de madurez igual a “0” toda vez de que recién será implementada y no proporciona estos
servicios, en razón de ello, a continuación, se desarrolla los niveles de madurez que se
pretende alcanzar después de un periodo de 01 año después de su operación.
 FUNCIÓN: GESTIONAR PROYECTOS O PROGRAMAS
Toda vez de que el proceso será recién implementado, se plantea como objetivo lograr
el nivel 1 de madurez en el plazo de 12 meses después de implementada la PMO.
Tabla 45: Ficha del proceso: Gestionar Proyectos o Programas
103
 FUNCIÓN: PROPORCIONAR MENTORING PARA LOS DIRECTORES DE
PROYECTOS
Tabla 46: Ficha del proceso: Proporcionar mentoring para los directores de proyectos
NIVEL DESCRIPCIÓN
Nivel 0 La PMO no proporciona este servicio.
Los gestores del proyecto son seleccionados para el proceso de mentoring a partir del interés de los
patrocinadores del proyecto, siendo el servicio rara vez requerido, aún en los casos donde podría
contribuir significativamente al éxito del proyecto. No se hace un diagnóstico de la situación, ni una
planificación previa de las sesiones de mentoring. No existe un procedimiento estandarizado para la
Nivel 1
aplicación de las sesiones de mentoring. La participación en el proceso de mentoring es opcional para
todos los gestores de proyectos indicados, y la asistencia es baja. Los patrocinadores de los proyectos
no están suficientemente involucrados en el proceso, sin alineación previa de expectativas. La PMO no
desarrolla planes de acción en conjunto con los gestores de proyectos.
Los gestores del proyecto son seleccionados para el proceso de la mentoring, según el interés de los
patrocinadores de los proyectos, siendo el servicio requerido usualmente en la mayoría de los casos en
los cuales podrían contribuir al éxito del proyecto. La PMO realiza un diagnóstico de la ejecución y planea
previamente las sesiones de mentoring, pero no existe un procedimiento estandarizado para la ejecución
de las sesiones. La participación en el proceso de mentoring es opcional para los gestores de proyectos
Nivel 2
designados, pero obligatorio para algunos gestores indicados, siendo su asistencia baja. Los
patrocinadores de los proyectos están eventualmente involucrados en el proceso, con el fin de alinear
previamente las expectativas. La PMO desarrolla planes de acción, en conjunto con los gestores de
proyecto, pero estos no son aprobados formalmente por los patrocinadores de los proyectos. La PMO
realiza raramente la verificación de los resultados de dichos planos.
Los gestores del proyecto son seleccionados para el proceso de la mentoring, según el interés de los
patrocinadores de los proyectos y en algunos casos, conforme a criterios preestablecidos. El servicio se
aplica en casi todos los casos donde podría contribuir de manera significativa al éxito del proyecto. La
PMO realiza un diagnóstico de la situación y planea previamente las sesiones de mentoring, utilizando
un procedimiento estandarizado para la ejecución de las sesiones. La participación en el proceso de
Nivel 3 mentoring es opcional para los gestores de proyectos designados, pero obligatorio para algunos gestores
asignados, con una alta asistencia. Los patrocinadores de los proyectos están formalmente involucrados
en el proceso, con el objetivo de alinear previamente las expectativas. La PMO desarrolla planes de
acción en conjunto con los gestores de proyectos, los cuales son usualmente aprobados por los
patrocinadores de proyectos. La PMO generalmente lleva a cabo la verificación de los resultados de
dichos planos.
Los gestores del proyecto son seleccionados para el proceso de la mentoring, principalmente a partir de
criterios preestablecidos y en algunos casos, según el interés de los patrocinadores de los proyectos. El
servicio es aplicado en todos los casos en los cuales podrían contribuir significativamente al éxito del
proyecto. La PMO realiza un diagnóstico de la sesión y planea previamente las sesiones de mentoring,
utilizando también un procedimiento estandarizado para la ejecución de las sesiones. La participación en
Nivel 4 el proceso de mentoring es obligatoria para todos los gestores de proyectos designados, las ausencias
son raras y necesitan ser justificadas a la Alta Dirección. Los patrocinadores de los proyectos están
formalmente involucrados en el proceso, con el fin de alinear previamente las expectativas. La PMO
desarrolla planos de acción, en conjunto con los gestores de proyecto, los cuales son formalmente
aprobados por los patrocinadores de los proyectos. La PMO siempre realiza la verificación de los
resultados de dichos planos.
104
 FUNCIÓN: PROPORCIONAR HERRAMIENTAS Y SISTEMAS DE
Tabla 47: Ficha del proceso: Proporcionar herramientas y sistemas de información para la dirección de
proyectos
NIVEL DESCRIPCIÓN
La PMO proporciona herramientas de dirección de proyectos aislados entre sí, con funcionalidades
básicas, no alineadas con la metodología de dirección de proyectos de la organización. Estas se utilizan
Nivel 1 sólo en pocos proyectos bajo el control del PMO. Existe una amplia resistencia a la utilización de estas
herramientas, siendo su uso opcional. Los usuarios no fueron debidamente capacitados por la PMO para
utilizarlos.
La PMO ofrece herramientas de dirección de proyectos aislados entre sí, alineadas a la metodología de
dirección de proyectos de la organización. Estas se utilizan en la mayoría de los proyectos bajo el control
Nivel 2
del PMO. Hay alguna resistencia al uso de estas herramientas, siendo su uso opcional. Sólo parte de los
usuarios fueron debidamente entrenados por la PMO para utilizarlas.
La PMO ofrece un sistema integrado de información para la dirección de proyectos, aún no totalmente
alineado con la metodología de dirección de proyectos de la organización. El sistema se utiliza en la
Nivel 3 mayoría de los proyectos bajo el control de la PMO. Hay una cierta resistencia al uso del sistema, que es
opcional, excepto para proyectos específicos, indicados por la Alta Dirección. Varios usuarios han sido
entrenados por la PMO para utilizar el sistema.
La PMO ofrece un sistema integrado de información para la dirección de proyectos, totalmente alineado
con la metodología de dirección de proyectos de la organización. El sistema se utiliza en la mayoría de
Nivel 4
los proyectos bajo el control de la PMO. Hay una cierta resistencia a usar el sistema, que es obligatorio.
Todos los usuarios fueron capacitados por la PMO para utilizar el sistema.
 FUNCIÓN: PROPORCIONAR METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE

PROYECTOS
Tabla 48: Ficha del proceso: Proporcionar Metodología de Dirección de Proyectos
NIVEL DESCRIPCIÓN
La PMO proporciona una metodología básica, parcialmente estandarizada, no está totalmente alineada
con las mejores prácticas internacionales de dirección de proyectos. Esta no cubre todas las áreas de
Nivel 1 conocimiento necesario para la organización. La metodología se utiliza sólo en algunos proyectos bajo el
control de la PMO. Existe una gran resistencia a su uso. Los usuarios no fueron debidamente capacitados
por PMO para utilizarla.
La PMO proporciona una metodología estandarizada, alineada con las necesidades de la organización y
con las mejores prácticas internacionales de dirección de proyectos. Esta todavía no cubre todas las
Nivel 2
áreas de conocimiento necesario para la organización. La metodología es utilizada en la mayoría de los
proyectos bajo el control de la PMO, y es obligatoria en algunos proyectos específicos indicados por la
105
Alta Dirección. Todavía existe una resistencia significativa a su uso. Algunos usuarios fueron capacitados
por la PMO para su utilización.
La PMO proporciona una metodología estandarizada, alineada con las necesidades de la organización y
con las mejores prácticas internacionales de dirección de proyectos. La metodología cubre todas las
áreas de conocimiento necesario para la organización. La metodología se utiliza en la mayoría de los
Nivel 3
proyectos bajo el control de la PMO, y es obligatoria en proyectos específicos, cuando es indicado por la
Alta Dirección. La resistencia a su utilización es baja. La mayoría de los usuarios fue capacitada por la
PMO para su utilización.
La PMO proporciona una metodología estandarizada, de acuerdo con las necesidades de la organización
y con las mejores prácticas internacionales de dirección de proyectos. Cubre todas las áreas de
conocimiento necesario para la organización y está totalmente adaptada a los diferentes tipos de
Nivel 4
proyectos de la organización. La metodología se utiliza para todos los proyectos bajo el control de la
PMO. La resistencia a su uso es insignificante. Todos los usuarios fueron capacitados por la PMO para
su utilización. La metodología está sujeta a un proceso regular de mejora.
6.1.6.2 PLANIFICAR SU EVOLUCIÓN

Considerando los niveles de madurez propuesto por PMO Value Ring y expuestos en el
numeral anterior, la Tabla 50 muestra la evaluación del Índice de Madurez Actual de la PMO
considerando las funciones asignadas, consecuentemente, en la Tabla 51 se desarrolla los
planes de acción planteados para poder alcanzar los niveles de madurez deseados en un
periodo de 12 meses después de iniciada la operación de la PMO.
106
Tabla 49: Evaluación de la madurez de la PMO.
ÍNDICE DE ÍNDICE DE
NIVEL DE NIVEL DE ÍNDICE DE
MADUREZ MADUREZ ¿REQUIERE PLAN
MADUREZ MADUREZ MADUREZ ACTUAL
ENFOQUE FUNCIONES ACTUAL DEL ACTUAL DE LA DE ACCIÓN PARA
ACTUAL DESEADO DE LA FUNCIÓN
ENFOQUE PMO LA EVOLUCIÓN?
(A) (B) (C=A/4 %)
(D=PROM"C") (E=PROM"D")
- - - 0% -
ESTRATÉGICO 0%
- - - 0% -
Gestionar Proyectos o
0 1 0% SI
Programas
OPERACIONAL 0%
Proporcionar mentoring
para los gerentes de 0 1 0% 0% SI
proyectos
Proporcionar
herramientas y sistemas
0 1 0% SI
de información para la
Gestión de proyectos
TÁCTICO 0%
Proporcionar
Metodología de Gestión 0 1 0% SI
de Proyectos
107
Tabla 50: Plan de acción para la evolución de la PMO.
MEDIO DE
ENFOQUE FUNCIONES PLAN DE ACCIÓN ACTIVIDAD DEL PLAN DE ACCIÓN INDICADOR META RESPONSABLE
VERIFICACIÓN
Ejecutar los proyectos Implementar la ejecución de
Plan para la Oficina de Gestión de Proyectos
considerando las proyectos pilotos bajo las Número de
Dirección de Gerencia de Ingeniería Municipal
recomendaciones de las recomendaciones de las buenas proyectos 3 por año
Gestionar Proyecto Oficina de Supervisión y
buenas prácticas en prácticas en Dirección de Proyectos implementados
Proyectos o aprobado Liquidación de Inversiones
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK® Sexta Edición)
OPERACIONAL
Programas
Brindar autoridad a la PMO Posicionar a la PMO a fin asignar Organigrama
Organigrama Resolución de Gerencia Municipal
sobre los Gestores de autoridad para el cumplimiento de sus aprobado el primer
modificado aprobación Oficina de Gestión de Proyectos
Proyectos funciones mes de operación
Proporcionar Numero de
Implementar procesos de Programar constantes sesiones de Registro de
mentoring para sesiones por
mentoring a gerentes de mentoring a gerentes de proyectos y 2 por mes sesiones Oficina de Gestión de Proyectos
los gerentes de gerente de
proyectos acompañamiento continuo realizadas
proyectos proyecto
Estandarizar las herramientas y Información de

Proporcionar
sistemas de información a las 100% de las ejecución de
herramientas y Numero de Oficina de Gestión de Proyectos
Revisión de herramientas y características del sector público herramientas y proyectos
sistemas de herramientas o Gerencia de Ingeniería Municipal
sistemas de información enlazando información con la sistemas de integrados y
información para sistemas Oficina de Supervisión y
utilizados y proporcionados. proporcionada en el banco de información obtenidos de
la Gestión de estandarizados Liquidación de Inversiones
proyectos del Ministerio de Economía estandarizados manera
TÁCTICO
proyectos
y Finanzas, inmediata
Desarrollar capacitaciones en
Proporcionar
Fortalecer conocimientos en metodología de Dirección de Formatos de
Metodología de Numero de
metodología de dirección de Proyectos a los funcionarios y 4 por año asistencia de Oficina de Gestión de Proyectos
Dirección de Capacitaciones
proyectos personal involucrado en la ejecución capacitaciones
Proyectos
de proyectos
108
6.2 ASOCIACIÓN DE FUNCIONES SELECCIONADAS CON PROBLEMÁTICA
ACTUAL EN EJECUCIÓN DE OBRAS DE LA MMP
Hecho el diseño de la PMO y establecidas sus funciones; a continuación, se presenta las
problemáticas principales descritas en el numeral 3.2 y 3.3 y la asociación con las funciones
seleccionadas las que permitirán reducir las dificultades durante la ejecución de obra,
mejorar los resultados garantizando la calidad de los proyectos, cumplimiento de plazo y
costos programados y, en consecuencia, mejorar la efectividad del presupuesto público.
Tabla 51: Principales problemas identificados y la asociación con las funciones seleccionadas para la PMO.
Principales
problemas
Funciones de la PMO asociados a
asociados a la Causas Actividad
mejorar los problemas presentados
ejecución de
obras en la MPP
 Deficiencias del  Gestionar Proyectos o Programas.
Adicionales y Expediente Técnico.  Proporcionar mentoring para los
deductivos de  Inadecuada dirección de gerentes de proyectos.
Obra proyectos.  Proporcionar Metodología de
 Situaciones imprevistas. Gestión de Proyectos
 Gestionar Proyectos o Programas.
Modificación de  Proporcionar mentoring para los
 Deficiencias del utilizando metodologías
alcance de la gerentes de proyectos.
Expediente Técnico. reconocidas.
obra  Proporcionar Metodología de
 Programar periódicamente
Gestión de Proyectos
sesiones de mentoring a los
gerentes de proyectos.
Expediente Técnico.  Proporcionar mentoring para los
Paralizaciones  Implementar metodologías
 Inadecuada dirección de gerentes de proyectos.
de Obra de dirección de proyectos
proyectos.  Proporcionar Metodología de estandarizados.
Expediente Técnico.  Proporcionar mentoring para los
Ampliaciones de
 Inadecuada dirección de gerentes de proyectos.
plazo
proyectos.  Proporcionar Metodología de
Trámites  Brindar herramientas y
 Deficiencias en el  Proporcionar herramientas y
burocráticos en sistemas de información
proceso de trámite sistemas de información para la
autorizaciones y estandarizados.
administrativo, falta de Gestión de proyectos.
documentos de  Implementar metodologías
estandarización de  Proporcionar Metodología de
ejecución de de dirección de proyectos
procesos. Gestión de Proyectos
obra estandarizados.
Deficiente utilizando metodologías
 Inadecuada dirección de  Gestionar Proyectos o Programas.
gestión de reconocidas.
proyectos.  Proporcionar Metodología de
procura de  Implementar metodologías
materiales de dirección de proyectos
estandarizados.
109
6.3 UBICACIÓN DE LA PMO EN LA ORGANIZACIÓN
Considerando el organigrama vigente de la organización, Municipalidad Provincial de Puno,
se propone que la PMO se encuentre como órgano de apoyo de la Gerencia Municipal y por
encima de las Gerencias involucradas en la ejecución de proyectos (Gerencia de
Planificación y Presupuesto, Gerencia de Ingeniería Municipal, Gerencia de Administración,
Oficina de Supervisión y Liquidación de Inversiones, Gerencia de Desarrollo Urbano,
Gerencia de Desarrollo Económico, Gerencia de Medio Ambiente, Saneamiento y Servicios
y Gerencia de Gestión Integral de Residuos Sólidos) a fin de integrarlos e involucrarlos con
mayor facilidad hacia los objetivos de la dirección de los proyectos. A continuación, se
muestra la propuesta de la ubicación de la PMO en el organigrama de la entidad en donde
solo se ha considerado los órganos involucrados en la ejecución de proyectos desde la etapa
de concepción.
110
Figura 24: Ubicación de la PMO en la organización.
Fuente: Elaboración propia en base a la información “Organigrama de la entidad”
Así mismo, se ha revisado el instrumento que regula las funciones y responsabilidades de

las oficinas arriba mencionadas (Reglamento de Organización y Funciones), contrastándose
que no existe duplicidad en las funciones de la PMO y las Gerencias de Planificación y
Presupuesto y Administración; respecto a las Oficina de Supervisión y Liquidación de
Inversiones y las demás unidades ejecutoras (Gerencia de Ingeniería Municipal, Gerencia de
Desarrollo Económico, Gerencia de Desarrollo Urbano y Gerencia de Gestión Integral de
Residuos Sólidos), ellas se encargan de la dirección y control de los proyectos que se
ejecuten según su competencia; sin embargo la PMO busca ofrecer servicios orientados en
111
las buenas prácticas en Dirección de Proyectos, siendo necesaria y complementaria la
información que se brinde de las unidades ejecutoras.
A continuación, se muestra la estructura organizativa de la PMO, considerando la ubicación

en el organigrama de la entidad y los integrantes del equipo de la PMO.
Figura 25: Estructura organizativa de la PMO.
Fuente: Elaboración propia en base a la información “Organigrama de la entidad”
112
CAPÍTULO 6 – CONCLUSIONES
De lo expuesto en el presente trabajo de investigación se pueden llegar a formular las

siguientes conclusiones:
 Se ha realizado el diseño de la Oficina de Dirección de Proyectos PMO para la

Municipalidad Provincial de Puno considerando la metodología PMO Value Ring, su
implementación y operación permitirá mejorar la dirección de proyectos públicos a fin
de garantizar su finalidad pública.
 Considerando las encuestas de diagnóstico de la ejecución de proyectos a los
involucrados en la ejecución de proyectos de la Municipalidad Provincial de Puno y
demás expuestos del presente trabajo de investigación se puede determinar que las
principales dificultades en la ejecución de los proyectos de la entidad son las
deficiencias en el expediente técnico, deficiencias en la gestión de procura de materiales,
trámites burocráticos; además de la falta de un adecuado control durante la ejecución de
obra y la falta de capacitación del personal técnico administrativo en temas relacionado
a la dirección de proyectos, todo ello hace que los proyectos no sean culminados
cumpliendo los plazos, costos y calidad establecidos en el expediente técnico aprobado.
 Para determinar el nivel de madurez en dirección de proyectos de la Municipalidad
Provincial de Puno, se ha realizado entrevistas a los funcionarios involucrados en la
dirección de proyectos y, considerando el modelo OPM3®, se determinó que el nivel
de madurez en dirección de proyectos en general se clasifica como “bajo” y “muy bajo”
pese a que en algunos aspectos se haya registrado niveles de madurez clasificados como
“altos”.
 Respecto a la cultura organizacional de la entidad, se ha realizado encuestas a
funcionarios y colaboradores involucrados en la ejecución de proyectos y, considerando
el modelo planteado por (Olmos&Rocha, 2006), se puede precisar que en la
organización se valora las iniciativas de innovación y trabajo en equipo, los
colaboradores perciben tener grado de autonomía, colaboración y desarrollo personal al
realizar su trabajo; así mismo, los trabajos realizados por los colaboradores son
coherentes con la misión de la organización, por lo que se puede afirmar que, ante la
implementación de la PMO en la entidad, la adaptación de los colaboradores progresaría
de manera satisfactoria.
113
 De acuerdo al análisis costo beneficio se aprecia que la implementación de la PMO en
la entidad será financieramente rentable llegándose a determinar un retorno de la
inversión en 3.23 años e indicadores financiero de Valor Actual Neto VAN: S/
105,380.35 y una Tasa de Interés de Retorno TIR: 31.85%. Es preciso señalar que, a
diferencia de las organizaciones privadas, los beneficios obtenidos serán reflejados en
una mayor efectividad del presupuesto público, mayor inversión en proyectos públicos
y, consecuentemente, mayor beneficio a la sociedad.
 Para la implementación de la PMO se propone un esquema de 3 etapas: Dirección del
Proyecto, Diseño de PMO e Implementación de la PMO, ambos considerando las
actividades a desarrollarse.
 La combinación de funciones ha sido seleccionada considerando los beneficios
esperados por los involucrados en la ejecución de proyectos de la entidad y obtenidas a
través de encuestas a los funcionarios y colaboradores responsables de la ejecución de
proyectos, para ello, al ser la primera experiencia en la implementación de una PMO, se
ha seleccionado una combinación de 04 funciones a fin garantizar su funcionalidad y no
sobrecargar las labores toda vez de que la organización tiene un nivel bajo de madurez
en dirección de proyectos. La combinación de funciones establecidas presenta los
siguientes indicadores:
Indicador de Adherencia a las Expectativas – EIA:
𝐸𝐼𝐴 = 33.65%
Indicador de Adherencia de los Beneficios – BAI
𝐸𝐼𝐴 = 67.00%
Además, realizando el balanceo de funciones, la combinación funciones seleccionada

para la PMO dan resultados que generarían una percepción a corto, mediano y largo
plazo de 32%, 30% y 38% respectivamente por lo que se considera equilibrada en el
tiempo.
En base a la combinación de funciones seleccionadas se ha realizado el diseño de los
procesos para cada función y se ha establecidos sus indicadores para su monitorear su
funcionalidad.
Las funciones seleccionadas ayudaran a superar los principales problemas registrados
en la ejecución de proyectos de la Municipalidad Provincial de Puno.
114
 Se plantea la ubicación de la PMO en la organización como un órgano de soporte que
se encuentre jerárquicamente sobre las oficinas involucradas en la ejecución de
proyectos (Gerencia de Planificación y Presupuesto, Gerencia de Ingeniería Municipal,
Gerencia de Administración, Oficina de Supervisión y Liquidación de Inversiones,
Gerencia de Desarrollo Urbano, Gerencia de Desarrollo Económico, Gerencia de Medio
Ambiente, Saneamiento y Servicios y Gerencia de Gestión Integral de Residuos
Sólidos), ello a fin de integrarlos e involucrarlos con mayor facilidad en busca de los
objetivos de los proyectos; además, se ha planteado el equipo de profesionales, sus
funciones y competencias e inicialmente se propone que este conformada por 01 Jefe,
01 Analista y 01 Asistente Administrativo.
115
CAPÍTULO 7 – RECOMENDACIONES
 La identificación y apoyo de la alta dirección de la entidad y un adecuado

involucramiento de los interesados es un factor clave para garantizar el éxito de la
implementación de la PMO.
 Durante la puesta en marcha de la PMO, los formatos, herramientas y metodologías que
se implementen deben de ser formuladas considerando las características de la ejecución
de obras públicas sin dejar de lado el marco normativo que lo regula.
 Uno de los aspectos determinantes para el éxito de la PMO es la adecuada gestión del
cambio organizacional, el proceso de implementación debe de ser comunicado y
difundido adecuadamente; así mismo, la organización posee un nivel de madurez en
dirección de proyectos “bajo”, por lo que se recomienda considerar como un factor de
riesgo.
 Toda vez de que la implementación de la PMO viene a ser la primera experiencia en la
entidad, no es recomendable intervenir el 100% de los proyectos en ejecución. Se
recomienda seleccionar proyectos pilotos de magnitud que deberá ser considerada por
iniciativa del jefe de la PMO en coordinación con la Gerencia Municipal y los órganos
involucrados en la ejecución de proyectos.
 La capacitación del personal de la PMO y las gerencias involucradas en la ejecución de
proyectos es un factor determinante para que así sean los encargados de hacer respetar
las metodologías que se implementen.
 El jefe de la PMO deberá de ser un profesional capacitado y conocedor de dirección de
proyectos (certificado PMP) y ejecución de proyectos públicos; además, debe de poseer
un conjunto de habilidades blandas a fin de que logre inspirar a los colaboradores
involucrados.
 El presente trabajo de investigación ha considerado salarios del personal de la PMO
acordes a la escala remunerativa aprobada de la entidad. Se espera que la entidad mejore
el sistema remunerativo conforme se acoja e implemente progresivamente a la Ley Nº
30057, Ley del Servicio Civil, esto a fin de estandarizar los salarios según el mercado
laboral y garantizar la participación de profesionales capacitados en dirección de
proyectos.
 Una vez implementada la PMO, se recomienda seguir un proceso de mejora continua
sobre el diseño que se está proponiendo esto basado en las experiencias y resultados
116
obtenidos a corto, mediano y largo plazo; para ello, se recomienda realizar la evaluación
integral después de 12 meses iniciada su puesta en marcha, conforme así lo recomienda
la metodología PMO Value Ring.
 Posterior a la evaluación integral y de haberse obtenidos resultados satisfactorios,
considerar la ampliación de las funciones de la PMO a fin de incrementar los indicadores
EIA, BAI.
 Se ha medido el nivel de madurez en dirección de proyectos de la entidad considerando
el modelo OPM3® y según la categoría “Mejores Prácticas SMCI”, se recomienda que,
después de un periodo de 12 meses de operación de la PMO, se realizase la evaluación
considerando también la categoría de “habilitadores organizacionales” toda vez de que
en este periodo se espera que la organización haya incorporado conceptos y buenas
prácticas de dirección de proyectos.
117
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121

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Diseño de una Oficina de Dirección de Proyectos

(PMO) en la Municipalidad Provincial de Puno

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Arapa Álvarez, Ronald Marco; Calderón Apaza, Michael Alex

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 20/10/2022 21:01:30

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/656681

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Diseño de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) en la Municipalidad

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción

Arapa Álvarez, Ronald Marco (0000-0001-6034-7442)

Calderón Apaza, Michael Alex (0000-0001-5719-3630)

Vélez Piedra, Juan Manuel (0000-0003-1486-331X)

Lima, abril de 2021

A las personas más importantes en mi vida, mis padres y hermana, por su

Por la perseverancia y apoyo continuo en mi desarrollo personal, su

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CAPÍTULO 2 - ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ................................................ 5

CAPÍTULO 3 – ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........... 26

CAPÍTULO 5 – DISEÑO DE LA PMO ............................................................................. 71

CAPÍTULO 6 – CONCLUSIONES .................................................................................. 113

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1.2 DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

2.2.1.3 DEFINICIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMA Y PORTAFOLIO

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2.2.1.4 PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE

La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de

 Grupo de Procesos de Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o

 Gestión de la Integración del Proyecto. Considera las actividades y procesos para

2.2.2.2 MODELOS DE MADUREZ

MODELO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –OPM3

Tabla 1: Aspectos de los modelos de madurez.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model -

Este estándar contiene herramientas que permiten a la organización entender la dirección de

CÓMO USAR EL MODELO OPM3®.

 Adquirir los conocimientos.

ETAPAS PARA LA APLICACIÓN DEL ESTÁNDAR OPM3®

 Paso 1: Prepararse para la Evaluación – Adquirir conocimiento

 Paso 3: Gestionar la mejora: Plan de Mejoras.

Si es necesario mejorar en más aspectos, la organización repite el ciclo OPM3®

Figura 1: Ciclo OPM3®

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Tercera Edición.

El presente estudio realiza la evaluación de nivel de madurez en dirección de proyectos con

Tabla 2: Nivel de madurez en dirección de proyectos

Fuente: (Medina, 2015)

2.2.2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL