Resumen GESTION Y COSTOS 1er Parcial
Resumen GESTION Y COSTOS 1er Parcial
Resumen GESTION Y COSTOS 1er Parcial
1er parcial
Gestión
Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o una empresa. Se lleva a cabo para
avanzar en un objetivo, para eso la persona que gestiona necesita información, además debe ser un buen
gestionador. Gestionamos para maximizar utilidades.
Esa información que necesita es la información de gestión empresarial, que tiene 3 pilares (3 bases para obtener
esa información):
➔ Contabilidad general: presenta información histórica; contabilidad general financiera o patrimonial se
dedica a registrar en forma analítica los hechos económicos que ocurren desde los límites de la
organización hacia su interior despreocupándose de las transacciones entre el ente y terceros que
son el aspecto central de la contabilidad financiera general.
➔ Sistema de costos
➔ Información presupuestada: información de lo que va a pasar, conceptos predeterminados.
Costos
Concepto económico de costo: es el sacrificio económico necesario para obtener algo. Ese algo es lo qué
denominamos unidad de costeo, expresión de lo que queremos costear, es una unidad bajo análisis sobre la cual
quiero hacer el cálculo de costo.
Los costos son la representación económica del consumo de factores productivos. Los factores productivos son
elementos físicos que se utilizan durante el proceso de producción y se los cuantifica mediante un valor expresado
en unidades monetarias.
Capacidad productiva: es la actitud máxima práctica que tiene un sector, máquina, equipo, o persona para producir
bienes o servicios.
Nivel de actividad previsto: es el grado de uso previsto de aquella capacidad.
Ociosidad: es la cantidad no producida o capacidad no utilizada.
Disciplina de costos
Se dedica al estudio de los costos e ingresos de todas las áreas de la organización, con el objeto de elaborar
información que permita tomar decisiones, controlar la gestión, cumplir finalidades contables, y reducir los costos
para maximizar las utilidades del negocio en cuestión (objetivos).
Sistema de costos
Sistema de información económica sobre los costos e ingresos. Es un conjunto de elementos interrelacionados,
destinado a brindar información económica.
El objetivo de la creación, diseño, e implementación de un sistema de costos es contar con un elemento que
permita ordenar la información, a efectos de cubrir los 4 objetivos centrales que persigue la disciplina de costos.
Posee 3 componentes:
➔ Contabilidad de costos: registro de costos ocurridos en un periodo de tiempo pasado; constituye
una fuente de información que se utiliza tanto para el control de gestión, como para la preparación
de informes contables destinados a terceros.
Forma parte de la contabilidad general (entre ellas se brindan información); maneja periodos
mensuales al registrar las operaciones. Se utiliza en empresas que tienen proceso de
transformación. La cuenta principal es producción en proceso, un activo.
En muchas empresas se ha reemplazado por la contabilidad de gestión ya que surge la necesidad
de contar con un sistema de registro que se ocupe no solamente los costos sino también de los
ingresos y el análisis de rubros patrimoniales.
➔ Procedimientos administrativos: permite determinar las cantidades necesarias.
➔ Software: mecanismo que permite unir la contabilidad de costos con los procedimientos
administrativos.
Pasos generales en la operación de un sistema de costos: proceso secuencial que permite llegar finalmente a
poner en funcionamiento un sistema de costos.
➔ Clasificación de los costos
➔ Registro de los costos reales ocurridos o asignables a un período
➔ Determinación de los costos unitarios
➔ Elaboración de informes
➔ Empleo de la información económica resultante
-Por función: en donde se genera la erogación, el costo. Es una de las clasificaciones más importantes de los
costos. 5 funciones básicas en una organización industrial:
➔ De producción: erogaciones necesarias para obtener un bien a partir de la elaboración de la materia
prima mediante un proceso de transformación.
➔ De comercialización: erogaciones necesarias para impulsar la venta de bienes o servicios,
concretarla, entregar dichos objetos, y cobrarlo.
➔ De administración: erogaciones necesarias para llevar adelante las tareas de planificación,
coordinación, control, y servicios operativos de soporte al funcionamiento de la organización.
➔ Financieros: retribuciones que se deben pagar por solicitar fondos.
➔ De investigación y desarrollo: erogaciones necesarias para la creación, diseño, formulación y puesta
a punto a nivel operativo de nuevos productos o servicios, y para realizar ajustes y revisiones de los
que actualmente comercializa.
-Por naturaleza: en que estoy gastando; está representada por las cuentas que integran el plan contable que
refleja en cada una de ellas una naturaleza de costos distinta.
Dentro de los costos de producción, las tres categorías más comunes son:
➔ Materias primas
➔ Mano de obra
➔ Carga fabril
-Por la forma de aplicación a las unidades de costeo, por la direccionalidad: atiende a la manera de identificar los
costos con las diferentes unidades de costeo existentes (unidades de producto, por ejemplo). Implica la existencia
de una unidad de costeo y de $.
➔ Costos directos a una unidad de costeo determinada: son aquellos que se pueden asignar
fácilmente a ella, la asignación es precisa e inequívoca, costo más eficiente. Ej: las materias primas
respecto a una unidad de producto.
➔ Costos indirectos: son aquellos que no guardan dicha característica y requieren algún procedimiento
o mecanismo para su aplicación a las unidades de producto; debo hacer alguna prorrata para
asignar el costo a la unidad de costeo. Ej: la depreciación de una máquina respecto a una unidad de
producto.
Un mismo costo puede resultar directo respecto a una unidad de costeo e indirecto respecto de otra un costo.
Nunca es directo o indirecto per se, sino en función de la unidad de costeo a la cual se lo acumula.
El costo exacto no existe, solo sí todos fueran directos.
-Por el momento en que se registran contablemente: atienden al momento o periodo de registro del costo en
relación con el momento de su generación.
➔ Costos corrientes: son aquellos cuyo cargo se imputa al mismo período (mes) en qué se produce.
Ej: sueldos.
➔ Costos previstos o de aplicación anticipada: son aquellos que se imputan durante periodos
anteriores a su ocurrencia. Ej: SAC.
➔ Costos diferidos o de aplicación diferida: son aquellos que se cargan a períodos posteriores al
momento de ocurrencia del costo; costos que cargo en diferentes periodos porque no se agotan en
un mes; ayudan a normalizar el costo. Ej: una depreciación.
-Por variabilidad: según el comportamiento del costo en relación con algún parámetro de interés. Si el costo
aumenta, disminuye, o permanece constante frente a oscilaciones (aumento o disminución) de una variable con la
cual se halle relacionado. Una de esas variables puede ser el nivel de actividad (cantidad de unidades
producidas).
La clasificación depende del objetivo que tengamos, sí es medir la eficiencia, existen los CF, CV, CSF; sí es tomar
decisiones, existen los CF, CV.
➔ Costos variables: son aquellos que fluctúan en forma directa con los cambios en el nivel de
actividad, aumentando o disminuyendo en el mismo sentido y proporcionalmente a este.
➔ Costos fijos: son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad dentro
de un cierto rango. Se los denomina también costos periódicos puesto que el hecho generador de
su existencia es el transcurso del tiempo.
➔ Costos semi fijos: varían ante cambios en la cantidad de tiempo efectivamente laborado, y
permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad.
➔ Costos mixtos: son costos con un comportamiento mixto, en un tramo poseen una determinada
variabilidad por ejemplo fijo y en otro tienen una diferente por ejemplo variable.
CF de operación: relacionado con el uso que hago de la capacidad máxima. Ej: sueldo de supervisor.
CF de estructura: te da la capacidad máxima de producción. Ej: alquiler, maquina.
-Por actividad: divide los costos según el tipo de actividad que consuma el recurso, así se los asigna a cada una
de las actividades que se desarrollan en la organización. Permite conocer el costo de las distintas tareas que se
realizan en la compañía. Se halla relacionado con la metodología de costeo ABC.
Modelos de costeo
Hay que modelar el sistema de costo para que haga lo que necesitamos. Se puede modelar para medir eficiencia
o tomar decisiones.
El diseñador de un sistema de costos debe elegir un modelo específico sobre el cual sustentar su esquema de
recopilación de datos, ordenamiento de los mismos, y elaboración de información económica.
2 Según el contenido del costo unitario: existen dos variantes básicas que generan tres modelos posibles:
➔ Incluir en el costo unitario solamente los costos de producción: Dos alternativas:
◆ Costeo integral: incluir dentro del costo de los productos todos los costos de producción
necesarios para su obtención sean ellos variables, fijos, o semifijos. Esto equivale a
absorber dentro del costo el valor de todos los recursos consumidos en el proceso de
elaboración pero excluyendo los desembolsos no necesarios, los cuales deben ser
imputados a resultado. CF solo de las unidades que vendí.
Este criterio es coherente con las normas contables que admiten activación únicamente de
los costos necesarios para la función productiva.
◆ Costeo variable: solamente se debe incluir en el costo de los productos aquellos rubros
variables, cuyos costos se generan exclusivamente al elaborarse los bienes o servicios que
se costean. Los costos fijos y los semifijos se cargan a resultados en el período (mes) en
que se devengan, puesto que no son costos que corresponden a los productos.
Este criterio no es compatible con las normas contables profesionales por no incluir la
totalidad de los costos necesarios.
➔ Incluir en el costo unitario los costos de todas las funciones y actividades de la compañía: admite el
cálculo del costo unitario aplicando costos de producción, comercialización, administración,
financiación, e investigación y desarrollo. Es un modelo completo cuyo esquema típico lo constituye
el sistema de costeo denominado ABC (activity based costing/ costeo basado en las actividades).
Ambas modalidades pueden darse dentro de una misma organización; existen centros que operan bajo un
determinado esquema el cual habrá que respetar en elegir el modelo de costeo a implementar.
Costos de producción
Costos que se corresponden a la función productiva. Comienza con la necesidad/gestión de comprar insumo, y
termina en el almacén de PT, no lo incluye.
Pueden ser clasificados, según su naturaleza, en: materia prima, mano de obra y cargas sociales, y carga fabril.
Materias primas
Conjunto de elementos físicos, empleados en el proceso productivo, para obtener el producto final, cuyo consumo
es directo y proporcional a la cantidad de bienes obtenidos. Es imprescindible consumirlos durante el proceso de
elaboración de un artículo, sus accesorios y su envase. Se agota con el primer uso. No es necesario que forme
parte del PT.
Todos aquellos materiales que no cumplen el requisito de la relación proporcional de consumo anteriormente
señalada, forman parte de la carga fabril.
El costo unitario del rubro materia prima es el resultado del producto de la cantidad necesaria física a consumir por
unidad por el costo por unidad de ese insumo. Costo unitario=Qnec x costo del insumo → costo predeterminado
Es un costo típicamente variable, puede ser estrictamente proporcional al nivel de producción obtenida, más que
proporcional (progresivo) o menos que proporcional (regresivo).
Cantidad neta: es la cantidad de materia prima contenida en el producto obtenido. Cantidad que sale del
centro/proceso.
Desperdicio: es la cantidad de insumo perdido en el proceso de transformación de la materia prima. Se puede
expresar en valor absoluto (cantidad de materia prima perdida por unidad de producto) o porcentaje (tasa de
materia prima introducida al proceso que se pierde durante el mismo). Se puede convertir en subproducto; sí lo
vendo→recupero.
Cantidad necesaria: es la cantidad total de materiales que es imprescindible consumir para obtener un producto;
es la suma de la cantidad neta y el desperdicio. Cantidad que ingresó al centro/proceso. Qnec=Qneta+desperdicio
Qnec=Qneta/rendimiento.
Rendimiento: es el porcentaje de la cantidad necesaria que se transforma en cantidad neta; se lo expresa en
forma de porcentaje; es el complemento del desperdicio.
Subproducto: es un desperdicio que posee valor de recupero, ya sea porque se lo puede comercializar en el
estado en que surgió o luego de algún proceso específico, o se lo puede volver a utilizar en el proceso productivo
ya sea en el mismo que lo generó u otro anterior o posterior. Su tratamiento contable involucra dos alternativas
básicas: reducir el valor obtenido por la venta o reutilización del costo del producto principal que los género; o
dejarlo incluido en dicho costo como parte de la cantidad necesaria y computar el valor a recibir por la venta a
terceros como un ingreso adicional sin costo que aparearle.
Métodos de valuación de la materia prima → existen diferentes criterios que podemos emplear para establecer el
precio de costo del insumo que vamos a usar en el cálculo del costo unitario de material.
➔ Identificación específica
➔ Peps
➔ Ueps
➔ Ppp
➔ Costo de reposición: es el valor de recompra de la materia prima al cierre del mes en que se
efectúan los informes; es el valor que debería erogar la compañía en caso de reponer la materia
prima al momento del reporte.
Las normas profesionales vigentes en Argentina obligan a utilizar el costo de reposición.
El precio de la materia prima incluye todos los gastos necesarios, hasta que esté en condiciones de ser utilizado
por la empresa. No se contamina con costos indirectos, se cargan a la CF.
Mano de obra
Incluye las remuneraciones al personal en relación de dependencia afectado directa o indirectamente al proceso
productivo de transformación de los insumos. Todos los recursos humanos que se mueven dentro del proceso de
producción. Valor del trabajo de los operarios que intervienen en el proceso.
Según la intervención directa o indirecta un operario en un proceso productivo, se puede clasificar en:
➔ MOI: se incorpora a la CF, es un costo fijo.
➔ MOD: trabajan directamente en el proceso de transformación. Marcan el ritmo (cantidad) y la calidad
de la producción. Relación directa entre el tiempo que me lleva realizar un producto, y la cantidad de
unidades producidas→costo variable.
La única que se incorpora al costo del producto como mano de obra es aquella que se corresponde con las
remuneraciones abonadas a operarios afectados directamente a la producción.
A efectos de determinar la remuneración que deberá percibir un trabajador jornalizado será necesario disponer de
las horas que él mismo ha dedicado al proceso productivo y la tarifa horaria correspondiente.
Determinación del costo de mano de obra directa→ Q horas hombre necesarias para la producción del producto x
la tarifa por hora hombre.
Cargas sociales
Son cargos adicionales que se generan como consecuencia de la existencia de los costos de mano de obra, se
deben incluir dentro del costo del producto. Consiste en los beneficios que la legislación laboral otorga a los
trabajadores.
Constituye uno de los elementos del costo de producción e incluye todos aquellos costos que no corresponde
considerar como materia prima o mano de obra directa.
Son de asignación indirecta al producto.
Son ejemplos de los diferentes rubros que integran la carga fabril mensual de un centro: fuerza motriz; costos de
reprocesos (desembolsos que origina la corrección de la producción que requiere ser reprocesada; costo que
incurre para procesar la producción que no salió correctamente); amortización maquinaria; seguros maquinarias;
seguros existencias en procesos; sueldos supervisión; vacaciones anuales; jornales indirectos; departamentos de
servicios.
La fuerza motriz y los costos de reprocesos son los únicos costos variables de la carga fabril. El resto son gastos
de estructura (CSF o CF).
Centralización: el objetivo de dividir la planta en centros de costos consiste en lograr mayor exactitud en la
determinación unitaria de los costos de carga fabril.
Bases de distribución: los sectores productivos para llevar a cabo su actividad necesitan además de insumos que
le son debitados en forma directa, de la asistencia de determinados sectores de servicios.
Se denomina base de distribución al elemento que permite asignar con racionalidad los costos de cada servicio a
los sectores servidos. Ejemplos de bases de distribución: área ocupada (m2), kw, personas ocupadas, taxi de
tiempo (el tiempo que cada departamento le dedica a cada sector)
Costo completo: incluir en el costo unitario los costos de todas las funciones y actividades de la compañía: admite
el cálculo del costo unitario aplicando costos de producción, comercialización, administración, financiación, e
investigación y desarrollo. Cuyo esquema típico lo constituye el sistema de costeo denominado ABC.
En el sistema ABC, no nos interesa la clasificación por funciones, ya que todas tienen el mismo fin→vender
productos.
Los costos directos no están incluidos (MP y MOD), no son los que el sistema ABC trata de asignar a las
actividades; solo los costos indirectos.
Las actividades se describen por medio de verbos y objetos asociados; ej: programar la producción, trasladar
materiales, comprar materiales, inspeccionar artículos, atender a los clientes.
La empresa realiza actividades y las actividades utilizan recursos (bienes y servicios) y esos recursos cuestan
dinero. Son las actividades las que gastan dinero y no los productos.
Hay que ignorar actividades que utilizan menos del 5% del tiempo de un individuo o de la capacidad de un recurso.
Kaplan y Cooper sostienen que lo razonable es tener entre 10 y 30 actividades cuando el objetivo es estimar los
costos del producto o cliente. Pero esta cantidad puede aumentar cuando se trata de mejoras de procesos,
rediseños de los mismos, etc.
El número de actividades definidas debe ser equilibrado no abriendo actividades por el simple hecho de hacerlo
pues encarece el sistema y lo convierte en confuso.
Previo al proceso de asignación de los costos a las actividades se debe agrupar de alguna manera los
desembolsos por concepto (en Cooper y Kaplan se menciona por recurso) ya que esto simplifica luego la
asignación a las actividades: por ejemplo: sueldos, edificio, equipos y tecnología, depósitos y abastecimiento etc.
Previo a la distribución en actividades se agrupan los desembolsos y se hace una sola asignación mediante una
única base de prorrateo.
En los sistemas tradicionales este proceso se denomina distribución primaria (similares). Existe una diferencia
significativa→ antes se asignaban los costos a los centros productivos y de servicios definidos en la centrolización;
en cambio ahora se busca costear actividades. Y no solamente el ABC costea actividades exclusivamente
productivas también se ocupa de las administrativas, comerciales, etc.
Hay que asignarle un costo a cada actividad, el costo en que incurre cada una.
Jerarquías de actividades:
No todas las actividades presentan las mismas características e importancia pudiendo distinguirse:
➔ Actividades a nivel de unidad: son las actividades que han de ser realizadas por cada unidad de
producto o servicio prestado. La cantidad de actividades realizadas a nivel de unidad es
proporcional a los volúmenes de producción y venta. Ej: agujerear una pieza o poner lote y
vencimiento en las unidades.
➔ Actividades a nivel de lote: son las actividades que han de realizarse por cada lote. Los recursos
necesarios para una actividad a nivel de lote son independientes del número de unidades en el lote.
Ej: ajustar una máquina para un nuevo lote de producción.
➔ Actividades vinculadas a la capacidad de producción: por ejemplo el mantenimiento de las
maquinarias e instalaciones en general.
➔ Actividades vinculadas a la capacidad de ventas: por ejemplo la actividad “mantener el canal de
distribución” ó “apoyar a los clientes”.
➔ Actividades vinculadas al mantenimiento de los productos: por ejemplo “actualizar las
especificaciones”, “notificar los cambios de ingeniería”, “realizar la ingeniería de procesos”.
No todas las actividades llegan al producto final, al costo unitario; llegan a distintos niveles. Para que todas
lleguen, debo prorratearlas, se convierte en un caos por estar forzando los cálculos.
La jerarquía proporciona a los directivos una forma estructurada de pensar acerca de la relación existente entre las
actividades y los recursos que éstas consumen; es decir, es necesario para los directivos distinguir entre los
gastos de mano de obra directa, materiales directos y electricidad, que se consumen a nivel unitario, y los gastos
de los recursos utilizados para procesar partidas o soportar un producto o una instalación.
Los pasos 1 y 2 identifican las actividades y los costos de realizar dichas actividades.
Hay que identificar los productos, servicios y clientes.
Un inductor de costos/cost driver/unidad de salida de una actividad es una medición cuantitativa del resultado de
una actividad. Vinculan los costos de las actividades con los productos, servicios y clientes.
Hay que determinar una unidad de salida de cada actividad. Es la mejor unidad que mida el tipo de actividad que
se está desarrollando.
Hay tres tipos de inductores de costos:
➔ de transacción: cuentan la frecuencia con que se realiza una actividad; son los más baratos pero
también los menos precisos, ya que asume que se necesitan la misma cantidad de recursos cada
vez que se realiza una actividad. Ej: Ajustar las máquinas (act)→“número de ajustes”→supone que
se necesita el mismo tiempo y los mismos costos para realizar cada uno de los ajustes. Todas las
unidades de salida son siempre iguales, de igual valor.
➔ de duración: representan la cantidad de tiempo necesaria para realizar una actividad. Deberían
utilizarse cuando existen variaciones significativas en la cantidad de actividad requerida por cada
uno de los productos, servicios o clientes.
Por ejemplo los productos sencillos pueden necesitar 15 minutos para hacer un ajuste de máquina
mientras que los productos complejos de alta precisión pueden necesitar 2 horas.
Los inductores de duración pueden ser: horas de ajuste, horas de control, horas máquina y horas de
mano de obra directa. No todas las unidades de salida son iguales, se clasifican por tipos y cada
tipo tiene su valor.
La elección entre un inductor de transacción y uno de duración es como siempre una cuestión de
costo – beneficio.
➔ de intensidad (asignación directa): hacen un cargo directo de los recursos utilizados cada vez que
se realiza una actividad. Los inductores de intensidad son los más exactos pero los más caros. Sólo
deberían utilizarse cuando los recursos asociados a la realización de una actividad son, caros y
variables, cada vez que se realiza esa actividad. Las unidades de salida son distintas, con diferente
valor cada una.
En casi todas las actividades es posible elegir entre un inductor de transacción, de duración o de
intensidad.
5)Relacionar los pesos de la actividad, con la unidad de salida identificada para cada actividad
$ de la actividad / US de la actividad=$/US
Luego habrá que analizar cuánto de esos $/US se lleva la unidad de producto.
Solo realizo este cálculo con las actividades que agregan valor, el resto las elimino (permite disminuir costos)
ABC es una herramienta de gestión que busca obtener el menor costo. No reemplaza al cálculo de costos por los
sistemas tradicionales.
A las actividades que agregan valor las va a gerenciar para que tengan el menor costo posible ($/US), ya sea
aumentando la US o disminuyendo $.
ABC y ABM son sistemas grandes, costosos, y necesitan de una gran estructura.
Existen tres metas comunes a todo ente económico con fines de lucro: primero la supervivencia como condición
indispensable, y luego el crecimiento y la maximización de las utilidades.
Para lograr aquella triple finalidad (subsistir, crecer, y maximizar utilidades), la dirección y el gerenciamiento de las
empresas deben primeramente concentrarse en 5 aspectos fundamentales:
➔ La elección del destino concreto (determinar un objetivo concreto) y el momento en que debe ser
alcanzado.
➔ La definición del camino adecuado que lleve a ese destino. Subperiodos que forman el camino,
trabajo en el corto plazo.
➔ La asignación de los recursos necesarios para el trayecto. Dimensión de los recursos necesarios.
➔ La metodología o forma de aplicarlos durante el recorrido. Forma de aplicación de los recursos.
Cómo aplicar los recursos a cada subperíodo.
➔ Un sistema de medición y control de lo que está pasando, el cual debe indicar, que se hizo, donde
se está, y cuánto y qué falta aún. Monitorea cómo voy avanzando; sí voy siguiendo las pautas que
había prefijado, y sí no, las maneras de corregirlo.
Planeamiento significa decidir por anticipado que vamos a hacer en el futuro y planificar constituye la acción de
proyectar cursos de acción (que se van a desarrollar en cada subperiodo).
El planeamiento incluye a la planificación.
Planeamiento →largo plazo.
Planificación →corto plazo
Para poder desarrollar la acción de planificar/planear requerimos información que puede provenir del:
➔ interior de la organización: variables internas son controlables o no controlables.
➔ contexto: variables externas no controlables.
Cuánto mayor peso relativo posean las variables que son controlables esto nos podría asegurar un mayor éxito en
el planeamiento/planificación desarrollado.
Planeamiento
Plan → el planeamiento permite que la organización se gobierne a sí misma mediante el recurso del plan. Los
planes constituyen una descripción de las acciones y resultados a los que quiere llegar aquella, proporcionando la
base fundamental de coordinación.
Filosofías de planeamiento:
➔ Satisfaciente: es un modelo de planeamiento en el que se establecen objetivos y metas deseables
pero a la vez factibles, sin pedir cambios bruscos a la estructura de la compañía. En general no se
construyen planes alternativos y se diseña un único curso de acción previsto. No busca ni
contribuye a la modificación de la organización.
➔ Optimizante: objetivos más agresivos; produce cambios significativos a la compañía y a su
estructura.
➔ Adaptativo: consiste en el diseño de planes alternativos para luego aplicar el que corresponda
según el contexto que vaya resultando de la interacción de la organización y el medio en que se
desenvuelve. Varios planes de acción, que voy aplicando a medida que pasan los subperiodos.
Etapas de la planificación:
1. Definición de los objetivos globales dentro de los superiodos de planeamiento. Objetivos hacia los
cuales apunta todo el comportamiento de la organización.
2. Análisis y evaluación de premisas: implica el estudio de los factores externos e internos que
actualmente y durante el periodo de tiempo que abarca el planeamiento influyeron en forma
significativa sobre las acciones y sus resultados.
3. Selección de medios y valoración de alternativas considerando las situaciones futuras en las que
van a operar dichos planes. Se elabora el presupuesto económico y el financiero.
Los medios pueden ser agrupados en tres: políticas (guías de acción genéricas); programas
(conjunto de acciones para cumplir los objetivos); y procedimientos (secuencias de acciones u
operaciones repetitivas para ejecutar un programa).
4. Ejecución, control, y evaluación de las acciones y sus resultados.
Límites de la planificación:
➔ Falta de seguridad para prever (escenarios cambiantes).
➔ Ausencia de situaciones repetitivas, de escenarios conocidos.
➔ Imposibilidad de acceder a todos los datos necesarios.
➔ Imposibilidad de procesar todos los datos en tiempo y forma, aunque los tuviéramos
➔ Tendencia a la inflexibilidad de las organizaciones y resistencia al cambio en los seres humanos.
Tipos de planificación:
➔ Planificación operativa: es la proyección de los procesos operativos de producción y abastecimiento,
incluyendo todos los recursos afectados de la tarea de producción. Es esencial para el
desenvolvimiento de las actividades de la organización. Abarca el plan de producción, de
necesidades, y de compras.
➔ Planificación económica y financiera: es el proceso que lleva finalmente a la elaboración de un
presupuesto integral de toda la empresa confeccionando estados de resultados proyectados y los
flujos de efectivo estimados permitiendo armar estados contables también presupuestados.
Involucra el presupuesto integral.
Plan de necesidades de MP
Previo al plan de compras. Establece que insumos se necesitan para poder cumplir con el plan de producción; se
basa en dicho plan; los insumos que se van a consumir según el plan de producción. Hay que definir el stock
deseado.
Plan de compras
Modalidades operativas en la empresa → forma de comercializar los bienes y servicios: en serie o sobre pedido.
Ambas modalidades operativas conducen hacia dos formas de efectuar los planes de producción en la empresa:
➔ A pedido: el plan de producción es absolutamente dinámico y cambiante puesto que cada nuevo
pedido debe ser agregado al plan vigente para poder cumplir con los clientes.
➔ En serie: se realiza mensualmente una revisión completa de los programas de producción del mes
siguiente y de los próximos, designando recursos y modificado las fechas y cantidades a producir de
acuerdo con los niveles de stock.
1. Recepción del presupuesto de venta: el armado del plan de producción se inicia con la recepción
por parte del área de planeamiento del presupuesto de ventas en unidades, por producto y por mes,
que debe provenir del área comercial. En este presupuesto, inicial y madre, deben estar incluidas no
sólo las ventas sino también bonificaciones en cantidad, regalos, donaciones, etcétera, ya que
interesa conocer el total de unidades qué se debe disponer para cumplir con los planes comerciales
de la compañía.
2. Aplicación de la política de stock específica de la compañía, tanto general como por producto:
consiste en establecer cuáles son los niveles de inventarios de PT que la compañía estableció como
necesarios (stock deseado de PT); usualmente se expresa en días. Debe existir una política clara
de inventario a efectos de trabajar operativamente con niveles de stock adecuados.
3. Generación del plan de producción: determina la cantidad y el momento en que deben ser
elaborados los productos cuya necesidad fue detectada a partir del presupuesto de ventas y el nivel
de stock establecidos. Tenemos que establecer cuándo debe comenzar la fabricación de dichas
unidades para poder cumplir con esa exigencia, para eso debemos medir las cantidades de tiempo
que demanda la fabricación del producto en todas sus etapas, más los tiempos de control de
calidad, de traslado, etc, medidos en horas o días. Esta es la forma en que se deben establecer las
fechas de inicio y fin de todas las producciones necesarias para cumplir el plan de venta. Esto se
debe realizar para cada producto individualmente.
La resultante de este proceso es un plan que establece mensual, semanal y diariamente qué
productos deben hacerse, en qué cantidad, en qué equipo, con qué dotación, cuándo se debe
comenzar y cuándo se debe terminar.
Una vez establecida la fecha de inicio de la producción debe asegurarse que se cuenta con los
insumos necesarios; se debe determinar el lead time, el lote óptimo de compra, y el stock mínimo
necesario de cada material.
Lead Time o tiempo de aprovisionamiento: período que transcurre entre el envío del requerimiento y
el ingreso del producto; la demora del proveedor en entregar la mercadería.
Lote óptimo de compra: es la cantidad que económica y técnicamente resulta más adecuada como
volumen adquirir en cada compra.
Stock mínimo: es la menor cantidad qué es necesario tener disponible siempre como reaseguro
para poder producir (si se trata de materia prima) o vender (si se trata de reventa de productos
terminados).
4. Generación del plan de compras: se envía el plan de producción al sector compras para que
proceda en su tarea específica de seleccionar al proveedor que contratará, y realice la orden de
compra. A su vez mensual o semanalmente se podrán revisar los planes enviados para modificar
alguno de los pedidos; ello se comunica nuevamente a compras para que lo negocie con los
proveedores.
5. Evaluación y control del cumplimiento del plan de compra: consiste en el seguimiento y control del
cumplimiento de las fechas y cantidades de insumos solicitadas a compras. Tarea de evaluación
que queda a cargo del sector de planeamiento y control de la producción.
6. Evaluación y control del cumplimiento del plan de producción: se trata de verificar que los sectores
operativos encargados de ejecutar los planes respeten fielmente lo pedido por el sector de
planeamiento. El objetivo es determinar si la realidad acompaña los planes.
Permanentemente se debe ir monitoreando el comportamiento de los parámetros que fueron
considerados al preparar el plan (por ejemplo cantidades a vender, tiempos de producción) para
analizar si los datos teóricos se van cumpliendo en la realidad; sí no habrá que corregir el plan
vigente.
Presupuestos
El sistema de planeamiento requiere una cuantificación para que las decisiones sean traducidas a términos
operables para todos los miembros de la organización → Presupuesto.
Objetivos principales de los presupuestos: proyección del futuro y guía de acción; medio para evaluar gestión.
Es la expresión monetaria de los planes, representa una cuantificación de los planes futuros. Constituye una
herramienta para la toma de decisiones y el control.
El presupuesto no debe ser un formalismo ni tampoco debe ser un elemento rígido del que nadie se aparte. Debe
ser algo elaborado a conciencia con la intervención de todos los miembros de la organización; debe ser una
herramienta flexible y adaptable que debe permitir cambios.
Presupuesto integral
Consiste en la obtención de los valores estimados de las variables internas y externas que influiran en las
acciones y resultados de la organización; los datos base de saldos iniciales de activos, pasivos, y patrimonio; las
estimaciones de ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos; y su procesamiento para poder obtener un
estado de resultados, un presupuesto financiero, y un balance final del período que estamos tratando de cubrir.
Elementos: el conjunto de ellos es el resultado final de todo el proceso, el cual, a su vez, expresa en pesos lo que
el ente planea realizar en el futuro. Pilares básicos del sistema presupuestario de la empresa
➔ Presupuesto económico: es la proyección de los resultados y exhibe los saldos correspondientes a
las cuentas de ganancias y pérdidas (contabilizadas bajo el criterio del devengado) cuyo valor neto
final indica la ganancia o pérdida del período.
➔ Presupuesto financiero: es la proyección de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe
el superávit o déficit de fondos.
➔ Balance proyectado: situación patrimonial al cierre del período presupuestado.
Requisitos para la implementación del presupuesto integral. Para no caer en las críticas, el presupuesto integral
debe ser:
➔ Impulsado desde lo más alto de la organización.
➔ Abarcativo de todas las áreas y actividades (abarcar todas las funciones y áreas de la compañía).
➔ Elaborado con participación e involucramiento de todos los miembros de la organización.
➔ Dinámico, lo que exige la revisión y adecuación permanente a todo cambio de escenario o contexto.
No hay que tener miedo al cambio.
➔ Analítico, incluyendo el máximo detalle posible de los rubros que resulten de interés. Información
justa, no más de la necesaria.
➔ Sencillo en su presentación y exposición a efectos de que sea fácilmente comprendido y su
información sea accesible la mayor cantidad posible de usuarios.
➔ Distintos grados de apertura y síntesis, a los fines de que se entregue información pertinente a cada
sector/usuario, sin sobrecargarlo de datos superfluos.
La proyección financiera debe ser actualizada como consecuencia de ajuste de los saldos de inicio, modificación
de las causas económicas presupuestadas, y/o adecuaciones de índole exclusivamente financiera.
No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que no impliquen costo económico. En caso de
existir, se trata de una corrección a una proyección financiera mal confeccionada y no una decisión en materia de
equilibrio presupuestario.
Carece de importancia en materia de proyección financiera la clasificación de los costos por función.
➔ Presupuesto financiero base: la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego
sirve como punto de partida del presupuesto financiero operativo, es la etapa indispensable anterior
al mismo en la tarea de presupuestación financiera. Se trata de una estimación con apertura
mensual de ingresos y egresos del período, volcando en la proyección todos los hechos
relacionados con la empresa que tengan implicancias financieras en el período que se está
presupuestado. Estos hechos de distintos orígenes y grados de complejidad de presupuestación, se
denominan módulos de información para proyección financiera.
➔ Presupuesto financiero operativo: presupuesto financiero base adaptado y ajustado conforme a las
distintas decisiones tomadas. Debe ser entendido como una verdadera herramienta de gestión a la
que debe ajustarse la operatoria de la empresa; adquiere el carácter de hoja de ruta que va
indicando a la organización los pasos necesarios para alcanzar el cumplimiento de los objetivos
económicos establecidos. Por eso, es de suma importancia el proceso de actualización de la
información financiera, que puede tener su origen en dos aspectos básicos: modificación de las
causas económicas (modifica la proyección económica -presupuesto económico anual ajustado- y
como consecuencia directa obliga a modificar el PFO) y/o ajustes de índole financiero (relacionada
con cuestiones de origen exclusivamente financiero lo que lleva a efectuar ajustes temporario, no
modifican el PFO anual, sí no el mensual y semanal).
Será muy simple trabajar con un presupuesto positivo tanto en su posición final como las posiciones parciales
mensuales, pues todas las decisiones pasarán por analizar alternativas de utilización de fondos excedentes. En
cambio, un presupuesto financiero base que arroja déficit en su posición final requerirá decisiones más complejas
y difíciles de implementar.
Liquidación de IVA:
Aclaraciones prácticas
Metodología de presupuestación →Formas de elaboración de los presupuestos; determina cómo obtendrán los
diferentes sectores encargados de hacer los presupuestos los valores a incluir en ellos. Metodologías:
➔ Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un período anterior y los resultados
reales alcanzados en el mismo; trabaja en función de series históricas, el presupuestador
presupuesta en base a información histórica. Se pueden introducir modificaciones para el período
futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico. Su desventaja es que arrastra ineficiencia
(errores pasados o formas de trabajo no eficientes), porque las traslada hacia el futuro sin una
revisión profunda del período anterior. Necesita gente muy capacitada que pueda captar las
ineficiencias y corregirlas para el nuevo presupuesto. Su ventaja reside en la simplicidad y sencillez,
y su probable acercamiento a los resultados que finalmente se darán, en la medida en qué las
cosas no cambian demasiado. Se podrá utilizar en contextos estables. Es un ambiente conocido, lo
que da seguridad. No es costosa.
➔ Presupuesto incremental con cursos alternativos: similar al anterior, pero tiene diferentes
alternativas de acción posibles. Sigue trabajando con información histórica, pero a medida que van
pasando los periodos reales, voy adaptando el plan de acción que crea conveniente. Es muy parcial
y acotado a solo parte de las actividades de cada sector.
Dentro de esta modalidad podemos encuadrar los presupuestos flexibles →metodología qué
consiste en presupuestar recursos, y las erogaciones que originan, para diferentes niveles de
actividad.
➔ Presupuesto base cero: consiste en armar los presupuestos como si todo empezará desde cero y
cada erogación pasa a estar sujeta a revisión. Cada responsable de cada sector, deben determinar
los objetivos de su sector, establecer las actividades y operaciones a realizar, identificar métodos
alternativos, evaluar los recursos, establecer medidas de desempeño. Con está nueva información
armamos el nuevo presupuesto.
➔ La desventaja es el excesivo tiempo y esfuerzo sobre todo de personas de la alta dirección. Es largo
y complejo, requiriendo de cada sector un replanteo de toda su actividad (ventaja) limpiando todas
las ineficiencias. Se suele necesitar ayuda externa a la organización. En general, es útil en
momentos de reorganización de las compañías o reestructuraciones. Además, se puede
implementar en un área la metodología de base cero y en otra área otro tipo de metodología. Lo
ideal es usarla en los sectores que tienen grandes ineficiencias.
➔ No se consideran metodologías, son formas de agrupamiento:
◆ Presupuesto por actividades: implica descomponer la empresa en actividades y estimar el
costo anticipado de cada una de ellas. Se relaciona con ABC. Requiere el empleo de alguna
de las tres técnicas mencionadas anteriormente, es una manera de expresar los
presupuestos a los que se llegó mediante alguna de las metodologías.
◆ Presupuestos por programas: consiste en confeccionar los presupuestos asignándolos a
determinados programas o proyectos que un cierto ente ejecutará en el período, se debe
presupuestar cada programa o proyecto. Para esto también será necesario aplicar la
metodología antes mencionadas.
Métodos de valuación de los rubros del presupuesto →Se utilizan para transformar en términos monetarios a los
componentes físicos que fueron presupuestados. Tipos de monedas, metodos de valuacion:
➔ Moneda base: la valuación de todos los rubros se realiza según los precios y costos vigentes al
momento de confeccionar el presupuesto, y se mantienen durante los 12 meses. Son los valores de
hoy; resultan homogéneos (moneda de idéntico poder adquisitivo), esto permite comparaciones
entre los subperiodos, excluyendo toda oscilación de precios.
➔ Moneda corriente: consiste en aplicar el valor que se estima estará vigente para cada rubro en cada
uno de los periodos presupuestarios, expresado en pesos de cada momento futuro. Moneda
homogénea, ya que los valores están referidos a distintos momentos del tiempo y no se podrían
sumar.
➔ Moneda ajustada: se realiza un ajuste por inflación, utilizando un índice de precios que lleve todos
los valores al mismo momento (al inicio, o al final); hay que usar una estimación inflacionaria
mediante un indicador general de la economía o uno particular. Corrige los problemas de no
comparabilidad y distorsiones generadas por el criterio de la moneda corriente. Se generan
resultados por exposición a la inflación de los rubros monetarios.
➔ Moneda extranjera: consiste en establecer todos los valores en otra moneda distinta a la de curso
legal en el país en el que se realizarán las transacciones presupuestadas. Se deberá convertir esta
moneda extranjera en moneda de curso legal del país a través de algún método de conversión. Se
usará alguno de los métodos de valuación anteriores, pero en ME.
Es el presupuesto inicial y madre. Constituye el punto de partida de todo el sistema presupuestario de la empresa.
La planificación y valorización de la operatoria de las diferentes áreas, solo será posible a partir de un pronóstico
de ventas.
El presupuesto de ventas es la base para la confección de otros presupuestos parciales, y la llave que pone en
funcionamiento las distintas áreas de la empresa. De él depende todo el armado de la planificación operativa. Un
mal presupuesto de ventas inválida absolutamente toda la tarea de presupuestación posterior.
Si bien existe un esquema lógico y racional, cada empresa, dependiendo de sus características y del mercado en
el cual actúa, posee un sistema propio en cuanto a las responsabilidades en la elaboración y posterior
actualización del PV.
Esquema básico de responsabilidades (supuesto de una estruc. com. compuesta por una gcia de Marketing y una gcia de vtas)
Presupuesto a largo plazo: se trata de estimar niveles de ventas que se correspondan con la visión estratégica de
la compañía. Son cifras globales sin demasiados análisis pormenorizados.
Presupuesto anual: se trata del presupuesto de ventas por excelencia, es el que activa todo el sistema
presupuestario de la empresa. Se realiza una apertura del presupuesto conforme a los distintos segmentos de
producto que se pretende estimar:
● Venta normal: la presupuestación es una tarea sencilla y se apoya casi exclusivamente en la venta
histórica (sabemos como funciona en el mercado), respetando la tendencia positiva, negativa o
lineal que la misma muestra, y considerando también los períodos de estacionalidad que los
productos puedan tener. La elaboración de esta parte del presupuesto es responsabilidad de la
gerencia de ventas (información sobre series históricas, timing de cómo se comporta).
Cuando el presupuesto de ventas presenta cifras alejadas de la información histórica, ya sea porque
se espera un crecimiento significativo o lo contrario, las estimaciones de venta de los productos de
línea normal dejan de ser responsabilidad exclusiva de la gerencia de ventas, participa la gerencia
de marketing aportando información de mercado, propone acciones para posicionar mejor al
producto ya que conocen el mercado y la competencia.
● Productos nuevos lanzados: mientras no alcancen su nivel de venta normal, su presupuestación
será responsabilidad de los jefes de producto (integrante de la gerencia de marketing) por tener la
responsabilidad directa de seguimiento del mismo. Poco tiene que ver la performance histórica de
los mismos, se trata de ir proyectando el grado de avance de penetración de mercado. La historia
es muy corta, poca serie histórica, Ventas pierde fuerza porque no se conoce mucha historia, puede
aportar información de los pocos meses que estuvo en el mercado.
Cuándo el mismo alcance el % de participación de mercado definido como objetivo o se demuestre
la imposibilidad de alcanzarlo, el producto pasa a formar parte de la venta normal de línea,
correspondiéndole a la gerencia de ventas asumir a partir de ese momento la tarea de
presupuestación.
● Productos nuevos a lanzar: la responsabilidad de la definición de la fecha de lanzamiento y la
posterior estimación de ventas corresponde directamente a la gerencia de marketing (supera a los
jefes de producto, porque no es una tarea de seguimiento) + analistas de mercado. Es una tarea de
definiciones que se apoyan en los estudios de mercado efectuados. No hay serie histórica, la
gerencia de ventas no va a tener información.
La fecha de lanzamiento del producto al mercado muchas veces escapa a la exclusiva decisión de
la gerencia de Marketing pues depende de la participación conjunta de otro sector de la empresa:
Desarrollo de Productos.
● Negocios especiales: las organizaciones disponen de una persona o sector qué se encarga de
atender este tipo de negocios y sobre quién recae la responsabilidad en la definición del pronóstico
de ventas. No marketing ni vtas. Por tratarse de un segmento del negocio que tiene un volumen de
venta conocido y estable, la venta histórica es el principal elemento de apoyatura, aunque deberán
considerarse situaciones especiales que siendo conocidas por el responsable pueden llegar a
modificar estos valores.
Presupuesto anual: durante su vigencia suelen producirse hechos qué afectan las proyecciones de venta. Si estos
hechos son cuestiones definitivas que se instalan cómo variable a tener en cuenta en la tarea de presupuestación,
la tarea de actualización en realidad debe entenderse como una reformulación del pronóstico de venta, y por lo
tanto, la responsabilidad de la misma recae las personas y sectores que definieron el presupuesto anual.
Distinto es el caso cuando la necesidad de actualizar el presupuesto es la consecuencia de un comportamiento de
la demanda diferente al esperado, por cuestiones exclusivas de mercado. Esto analizamos por segmentos de
productos:
● Venta normal: los vendedores son quienes mejor conocen las razones de un comportamiento del
mercado diferente al esperado, y por tal razón son ellos quienes deben asumir la responsabilidad de
proponer la modificación presupuestaria.
● Productos nuevos lanzados: similar a venta normal, aprobación de dos sectores, porque se trata de
una modificación propuesta por vendedores sobre un presupuesto confeccionado por los jefes de
producto.
● Productos a lanzar: cualquier cambio que se realice con relación a estos productos, debe ser
efectuado directamente por la Gerencia de Marketing pues se trata de ajustar pronósticos sobre
productos que aún no han sido lanzados al mercado.
● Negocios especiales: sólo puede ser actualizado por el responsable directo sobre la base del
comportamiento del mercado y sobre posibles operaciones que surgieron con posterioridad a la
confección del presupuesto original.
La presentación base del presupuesto de ventas está conformada por unidades y valores totalizados por líneas de
venta y por los grandes segmentos de productos.
Es utilizado por el Directorio, Gerencia de ventas, Gerencia de marketing, y el sector de Planeamiento y Control, a
fin de realizar el presupuesto económico, presupuesto financiero base y todas las tareas de seguimiento del
cumplimiento presupuestario.
El presupuesto de venta se realiza por producto. Se realizan los 12 presupuestos mensuales y luego se agrupan.
Luego, lo presentó a la dirección de la compañía para que lo apruebe. Aprobado, lo distribuimos a las distintas
personas/sectores que lo van a utilizar, circularizar el PV (paquetes de información según los usuarios)
Son varios los sectores de la empresa que utilizan el presupuesto de ventas, no todos requieren los mismos datos
ni la misma presentación, ya que eso depende de la utilización que cada área haga del mismo y del fin que se
persigua.
El área de producción es uno de los más importantes usuarios del presupuesto de ventas. Su único interés pasa
por el componente físico del presupuesto. Recibe el presupuesto de venta y realiza el presupuesto de compras y
necesidades y el plan de producción.
Cuando finaliza la planificación operativa, comienzan con los presupuestos económicos y financieros parciales
cada una de las áreas, para luego armar el PE, PF y BP general. De esto último se encarga el área de
Planeamiento económico financiero.
Es un Estado de Situación Patrimonial proyectado, es el conjunto de los saldos al cierre del periodo (saldos de las
cuentas del balance inicial + operaciones proyectadas del periodo).
periodo presupuestado
BI ------------------------------------------------------------------------ BP
Características
➔ No es necesario seguir las normas contables profesionales para la confección del BP. No es
necesario cuando se trata de información para usuarios internos, destinada a la toma de decisiones
y control.
➔ Es un indicador global. Todos los datos que surgen del BP permiten vislumbrar los “grandes valores”
del activo y pasivo de la compañía del período presupuestario, pero sin prestar mayor atención al
detalle, ya que no será de utilidad y a veces ni se conocen. Indicador global de las principales
cuentas proyectadas. Visión general de la posición de la compañía al cierre de la presupuestación.
➔ Se deben hacer BP de todos los periodos intermedios. Corresponde la elaboración del balance
proyectado al cierre de todos los periodos mensuales del año presupuestado, dado que resulta de
interés no solamente conocer las posiciones finales de las cuentas de activo, pasivo y patrimonio
neto, sino también su evolución a lo largo del período. Se elaboran 12 BP mensuales, el conjunto
forma el BP anual.
➔ Confección a cargo del área de Planeamiento y Control. Las tareas de preparación de la
información contable histórica están a cargo de los sectores de contabilidad. Sin embargo la
confección del BP debe quedar bajo responsabilidad de la misma área encargada de presupuesto
integral completo, con intervención y apoyo del sector contable. Los balances reales, al cierre de
cada mes, sí provendrán automáticamente del sistema contable generados a través de las
transacciones e informes preparados por el sector de contabilidad.
➔ El balance inicial también es proyectado, pero es luego es ajustado a los datos reales. Al momento
de elaborar todo el presupuesto integral, el balance real de inicio del período presupuestario no es
conocido, puesto que toda esta tarea se desarrolla varios meses antes. Al iniciarse el período
presupuestario, dicho balance inicial se convierte a los valores reales de cierre del período anterior,
y con él se pondrá en vigencia el sistema de presupuesto integral.
Control presupuestario
Sistema de medición y control. Comparación, para un período determinado, entre las proyecciones y los
resultados reales obtenidos a partir de la gestión efectiva real de la organización. Está comparación consiste en un
control entre lo planeado (representado por el presupuesto integral) y lo realizado (surgirá de la recopilación de los
datos de las transacciones reales, efectuada mediante algún sistema de registro-la contabilidad es el ideal).
Al efectuar está comparación se incluye información proveniente de fuentes no estrictamente contables tales como
indicadores no financieros.
El control presupuestario es la tarea consistente en preparar la información referida a los acontecimientos reales
ocurridos en forma mensual para compararlos con los valores presupuestados; permite establecer las variaciones
producidas, determinar sus causas y corregir los comportamientos futuros de manera de evitar los desvíos.
Los resultados reales sirven como medio de establecer calificaciones sobre los desempeños de las personas de la
organización, y evaluar su comportamiento, investigando los desvíos con respecto a los parámetros prefijados, sus
causas y responsables.
Este proceso se realiza cada vez que pasa en la realidad el periodo mensual. Consiste en:
1. Obtención de los datos sobre la gestión realizada y los resultados reales alcanzados a nivel de
costos, ingresos,etc.
2. Comparación de los datos reales con los valores presupuestados y determinación de las variaciones
o desvíos.
3. Determinar las causas de dichas variaciones.
4. Análisis del origen de las variaciones (sector/lugar): análisis de la responsabilidad de aquella y
atribución de las mismas a distintas áreas / personas de la organización.
5. Corrección, sí se justifica, de los comportamientos futuros para evitar desvíos.
6. Eventualmente, corrección de los pronósticos existentes, ajustando los presupuestos de periodos
futuros.
7. Empleo de la información obtenida para evaluar la gestión de todos los miembros de la
organización. Realizar una evaluación de gestión, de desempeño de todos los sectores, sí logran el
objetivo, como, y sí no lo logra porque.
Consideraciones generales
➔ Enfoque amplio y global en análisis de los resultados: nunca se debe ser rígido en el análisis y las
conclusiones. Esto significa que no siempre los desvíos negativos implican un mal comportamiento
de la organización o su gestión en sí misma. A veces las variables qué sirven de hipótesis para
elaborar el presupuesto, en el devenir de los hechos esas mismas circunstancias pudieron haber
cambiado notoriamente y no ser siempre controlables o modificable por los propios agentes de la
compañía.
➔ No busca culpables, sino tratar de identificar las causas de los desvíos para corregir errores: tratar
de establecer el origen de los errores, pero como forma de aprendizaje y persiguiendo la mejora
continua, y no para salvar responsabilidades propias y cargar las culpas en otros.
➔ Efectuar análisis de resultados sistemáticos y con una frecuencia alta, abarcando períodos breves:
la tarea de revisión y control debe ser permanente, para evitar que algunos problemas y errores de
gestión sean apreciados demasiado tarde. Acortando los tiempos de revisión, esto se minimiza. En
estos análisis se deben incluir aspectos cualitativos, no sólo cuantitativos.
Sistematicidad→parametrizar en que momento vamos a hacer el análisis, debe seguir un patrón.
Debe ser de frecuencia alta para ser sistemático.
➔ Involucrar a la revisión a todos los visionadores de la organización: todos deben intervenir en el
proceso de revisión, para sentir un real involucramiento a los resultados de la compañía y para
poder vislumbrar la vinculación entre sus tareas y los resultados económicos y financieros de la
organización. No implica que todos los niveles de la empresa intervengan en todas las revisiones,
sino que cada uno lo hará a un determinado nivel y con diferente grado de detalle. Cuanto más
gente involucremos, más éxito tendremos; tanto en la presupuestación como en el control
presupuestario.
➔ Realizar diferentes tipos de estudios según el tipo de información que se analice.
Tipos de control
Existen dos alternativas posibles de control presupuestario en cuanto a la operatoria de la organización. En ambos
casos, cuándo finaliza el período mensual comparamos lo real con lo presupuestado. La diferencia es que ya
sabes, en uno, lo que fue pasando, y en el otro no.
➔ Ex-ante: consiste en el control previo a la ejecución de la acción; consiste en evaluar la acción antes
de su ejecución y dejar que está ocurra tal cómo fue definida. El sector tiene que pedir autorización
para ejecutar una partida presupuestaria, antes del periodo. Se evalúa sí la partida está
presupuesta, y le da el okey el Área de Planeamiento económico-financiero, recién ahí se ejecuta.
Deberá justificar cuando pida autorizaciones para algo distinto a lo que está presupuestado.
Limita la posibilidad de desvíos ya que los señala antes de producirse las acciones, con lo cual se
minimiza su ocurrencia. Es un sistema mucho más rígido y burocrático, más seguro que el control
posterior va a tener escasos desvíos.
➔ Ex-post: los diferentes miembros de la organización operan decidiendo y ejecutando acciones que
generan costos e ingresos. Asumen responsabilidades por lo que ya hicieron y son evaluados por
sus desempeños, pudiendo solamente corregirse los comportamientos futuros, ya que el sistema
contable mide y cuenta la historia pasada.
El control se realiza una vez que finaliza el periodo; dejó que el sistema fluya y pido explicaciones
cuando pase lo real. +libertad, + riesgo.