Resumen Segundo Parcial
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ORG.
UNIDAD 5
ETKIN JORGE
SHEIN EDGAR H.
Cultura Empresarial: las culturas empresariales son creadas por líderes, los cuales pueden ser la
creación, conducción y la destrucción de las mismas. La cultura y el liderazgo no pueden ser entendidos por
separado ya que son dos caras de la misma moneda. Los sentidos más usuales de la cultura son:
o Comportamiento observado de forma regular en la relación entre individuos. Ej.: el lenguaje
o Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo
o Los valores dominantes aceptados por una empresa. Ej.: Calidad del producto
o La filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados
o Las reglas de juego para progresar en la empresa o lo que debe aprender uno nuevo para ser aceptado
o El ambiente que se establece por la distribución física de sus miembros y la forma en que estos se
relacionan con terceros
Según Shein la esencia de la cultura es un conjunto de presunciones básicas subyacentes que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser consideras validas y ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Dichas presunciones y creencias son compartidas
por los miembros de una empresa, operan inconscientemente y definen la interpretación básica que hay
sobre la visión que la empresa tiene sobre sí misma y sobre su entorno.
La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal; y por ende solo localizable donde existe un
grupo definido y poseedor de una historia significativa. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Niveles de Cultura:
o Nivel 1 - Producciones: es el nivel más visible, es el de sus producciones y creaciones, está dado por
su entorno físico y social. En este nivel se observa el espacio físico, la capacidad tecnológica del
grupo, su lenguaje, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros
o Nivel 2 - Valores: cuando un grupo se enfrenta a una nueva situación, la primera solución tendrá la
jerarquía de un valor, porque todavía no existe un principio aceptado para determinar lo que es
fáctico y real. Por lo general el fundador propondrá una solución en base a esas convicciones.
Si la solución prospera, y el grupo percibe su éxito, el valor pasa por un proceso de transformación hasta
volverse creencia y luego presunción. Si esto llega a pasar, los miembros del grupo olvidarán que al
comienzo no estaban convencidos, se vuelven inconscientes y automáticas, por lo tanto el grupo comienza a
creer que el directivo acierta y que sabe cómo funciona realmente el mundo.
No todos los valores experimentan esta transformación, solo los valores que son susceptibles de validez
física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegaran a convertirse
en presunciones. Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque
señalan a los miembros del grupo como actuar frente a ciertas situaciones clave.
o Nivel 3 - Presunciones Subyacentes Básicas: cuando la solución a un problema sirve
repetidamente, a la larga queda asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada por un valor,
llega a ser entendida como una realidad. Si una presunción básica se encuentra muy arraigada en un
grupo, sus miembros consideraran inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
Las presunciones básicas son tan admitidas que hay pocas variaciones dentro de una unidad cultural. Son
creencias implícitas que orientan la conducta y enseñan a los miembros las maneras de percibir, pensar y
sentir las cosas. Tienden a ser inconfortables e indiscutibles. Estas presunciones pueden distorsionar datos y,
a veces, dan lugar a situaciones contradictorias. Son difíciles de localizar, pero si se examinan
cuidadosamente los artefactos y valores de una empresa, es fácil encontrarlas. Cuando esto se logra, el
modelo cultural se hace más claro y se empieza a entender que ocurre y porque.
UNIDAD 6
PODER
Es un fenómeno relacional, ya que se da una situación de influencia (es el poder que ejerce “A” sobre “B”
menos la resistencia que ejerce “B” sobre el poder de “A”). Es asimétrica ya que una de las partes, recibe
mayores beneficios y ejerce más poder sobre la otra. No es recíproco y es transitivo. Para que esto sea
posible, “A” debe poseer recursos, experiencias, capacidad de premiar, de castigar, y de ejercer poder.
MARIO KRIEGGER
Poder: es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación. Una relación de poder
implica una relación dialéctica (diálogo) de mando y obediencia, que da una orden vinculada a un fin. El
poder puede ser concebido como fuerza (por ejemplo organizaciones como la cárcel), como consenso (ONG,
clubes, cooperativas) y en las organizaciones económicas, como las empresas.
Autoridad: Weber considera que es la probabilidad de que una orden sea obedecida. Representa el poder
institucionalizado y oficializado. La autoridad proporciona poder, pero no siempre tener poder significa
tener autoridad legítima; solo cuando este poder es aceptado se convierte en legítimo y cuando la autoridad
proporciona poder, esta conduce a la dominación.
Dominación: relación de poder en la cual el gobernante cree tener el derecho de ejercer poder sobre el
gobernado, quien considera que su obligación es cumplir órdenes. Tipos de autoridad legítima según Weber:
♦ Autoridad tradicional: tipo de autoridad que se hereda
El juego del poder y sus jugadores: es una teoría que se ha construido bajo la premisa de que
el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores (agentes con
influencia) buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa.
La organización se origina cuando un grupo de agentes con influencia se juntan para perseguir una misión
común. Como las necesidades de todos los agentes no son las mismas, cada uno trata de aprovechar su poder
(medio de influencia) para controlar las decisiones y acciones tomadas por la organización.
El ejercicio del poder: Hirschman plantea que los participantes en cualquier sistema solo tienen 3
opciones:
♦ Salida: marcharse
Si el participante escoge la opción de voz se convierte en un agente con influencia. El mismo intenta
modificar las practicas, políticas y los resultados de la organización (busca promover algún cambio). Para
que un agente tenga influencia es necesario contar con fuentes o recursos de poder.
Para que sea efectivamente una fuente de poder:
♦ Debe estar concentrado, debe ser un recurso escaso y estar en manos de una persona o pequeño
grupo de personas que cooperen en cierta medida
♦ Debe ser insustituible
Voluntad y habilidad: disponer de una fuente de poder no es suficiente para ejercerlo. El individuo debe
actuar si quiere convertirse en un agente con influencia, debe gastar energía para aprovechar la fuente de
poder de que goza y debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad política. Si la fuente es formal,
necesita poco esfuerzo para utilizarla. Pero si la fuente es informal, se requiere un gran esfuerzo.
Tener habilidad política significa tener habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder, para
convencer a aquellos a los que uno tiene acceso para aprovechar al máximo los recursos y la información.
♦ Los administrativos
♦ Analistas de tecnoestructura: empleados especializados que se ocupan del diseño y realización de los
sistemas de planificación y de control
♦ Personal de asistencia: personas que brindan ayuda a los operarios y al resto de la organización
Agentes externos: no pertenecen a la organización pero utilizan sus fuentes de influencia con el propósito
de afectar el comportamiento de los empleados
♦ Directores de la organización
UNIDAD 7
SUSANA C. BATTISTA
Concepto de cambio según Morgan: señala que el mundo es en sí mismo solo un momento
de un proceso fundamental de cambio. Debajo de la realidad subyace un proceso oculto al que Morgan
denomina lógica de cambio, a través del cual es posible explicar la realidad concreta en cualquier instante
♦ Se produce una transformación de las características y los modos de regulación de un sistema. Esto,
en una situación límite, que puede conducir a una transformación de los propios mecanismos del
cambio. Al redefinirse los problemas del cambio dirigido, aparece la dimensión del aprendizaje
El aprendizaje en el proceso de cambio es definido por Crozier y Friedberg como el descubrimiento o la
creación y la adquisición, de nuevas capacidades colectivas. No puede haber ningún cambio, ni ningún
aprendizaje colectivo sin ruptura. Las relaciones se transforman, cuando surge una nueva capacidad de
resolver los problemas de organización colectiva y cuando se adopta una nueva forma de organización.
Existen dos posiciones extremas para establecer el origen del desarrollo organizativo. Para la primera, es
determinante la incidencia del ambiente o el contexto socioeconómico sobre el desempeño organizacional.
En la segunda, se destaca el papel de los directivos en la determinación de estrategias, en las elecciones
correspondientes y en la toma de decisiones. Estas posiciones, según Chield y Kieser, asignan a las
elecciones estratégicas de los directivos un papel relevante en el desarrollo de las organizaciones. Dichas
elecciones son el resultado de procesos de toma de decisiones, donde intervienen, los proyectos y
percepciones personales de los directivos sobre determinados aspectos de la dinámica organizacional:
♦ Expansión: una diferenciación horizontal más acentuada, alargar las cadenas jerárquicas
Tipos de Cambios
Según Krieger:
♦ Cambios reactivos: surgen frente a la necesidad de dar respuestas a la irrupción de una situación
nueva proveniente del ámbito interno de la organización o del contexto externo
♦ Cambios anticipatorios: son propios de las estrategias que pretenden adelantarse a la irrupción de
nuevos fenómenos o situaciones críticas, originadas en el ámbito interno como externo
Según Etkin y Schvarstein:
Tipos de Conflictos
♦ Conflicto Intrapersonal: surge a nivel individual, como efecto de roles que, en un determinado
momento, se contraponen en sus exigencias y demandas hacia el individuo
♦ Conflicto Interpersonal: a partir del cual aparecen enfrentados dos o más individuos, involucrando
aspectos emocionales, conduce al desarrollo de estrategias para proteger la identidad y autoestima
individuales frente a los daños que los demás podrían provocar en ellas
♦ Conflicto Intergrupal: se origina a partir de la existencia de puntos de vista enfrentados, lealtades
grupales, competencia por los recursos. Los enfrentamientos entre grupos se encuentran en estado
latente, por lo que al surgir el conflicto puede surgir la motivación para que intenten resolverlo
Según Gibson:
♦ Conflicto funcional o tensión creativa: involucra la competencia entre grupos, lo cual es positivo
para el rendimiento de la organización
♦ Conflicto disfuncional: se refiere a cualquier confrontación entre grupos que perjudique a la
organización o le impida alcanzar sus objetivos
♦ Cambio organizacional: estos procesos generan entre los integrantes, opiniones y posicionamientos
diferentes respecto a los caminos a ser adoptados, su probabilidad de éxito, los recursos a ser
empleados y la valoración de los resultados a ser obtenidos
♦ Choques de personalidad: en las organizaciones todas las personas son diferentes y debido a esto, se
pueden ocasionar conflictos por discrepancias de intereses
♦ Diferentes sistemas de valores: las personas poseen diferentes creencias, convicciones y sistemas de
valores; las cuales pueden conducir a disputas difíciles de resolver, debido a que son cosas subjetivas
♦ Amenazas al status: a veces el status puede sentirse amenazado y debido a esto, puede generar
conductas defensivas que pueden provocar conflictos
♦ Percepciones constantes: la percepción individual está influida por las experiencias previas, las
expectativas, el status. Cada individuo las percibe como reales y supone que de igual forma lo hacen
los otros. Cuando esto no sucede, se desata el conflicto
♦ Falta de confianza: la confianza es un requisito básico para la duración de una relación. Cuando
aparece la desconfianza, se incrementan las posibilidades para el surgimiento de un conflicto
Gestión de conflictos: para Ury, hay tres formas básicas de manejar un conflicto:
♦ Basada en los intereses: a partir de los intereses de cada uno intenta arribar a una conclusión
En un sistema sano, los conflictos se manejan en base a los intereses, muy pocos en base a los derechos y los
menos en base al poder. En un sistema enfermo, se manejan en base al poder y la gente vive luchando.
Los conflictos poseen:
La negociación: es una forma de resolver conflictos en las organizaciones. Cada una de las partes
cede algo y por ello obtiene algo que le favorece a cambio. Requiere un mínimo de paridad de poder entre
las partes. Si las relaciones se producen debajo de este mínimo, se hará de forma forzosa. La negociación
tradicional es en la que se pretende ganar para no perder y en las negociaciones efectivas las reglas pueden
ser cuestionadas acordadas y vueltas a modificar.
Negociar es el proceso a través del cual, ante un proyecto, se detectan tensiones propias de un conflicto, se
investigan oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias personales, y se obtienen
beneficios, imposibles de lograr por sí solo. Es un proceso, que incluye una serie de acciones que conducen
a un fin, en la que se proponen cambios y progresos.
La negociación involucra a dos o más personas y supone la participación de un tercero en forma directa o
indirecta. El negociador es una persona con capacidad para entender y ubicarse en el lado de los otros.
JORGE ETKIN
Según Etkin no todas las organizaciones sociales tienen las mismas posibilidades de enfrentar los cambios
en su medio ambiente. Cada organización posee diferente grado de preparación al cambio, y tiene que ver
con un conjunto de factores, que explican por qué algunas organizaciones perduran y otras son transitorias.
Las organizaciones se pueden aplicar a distintas visiones o estrategias, que no son realidades sino
representaciones o imágenes que tienen efectos concretos sobre las decisiones de política y de diseño.
El enfoque del sistema social: en la organización, como una realidad social, existen la
subjetividad, la política y los procesos de poder que se dan en el marco de un esquema compartido, pero que
también lo producen. Este enfoque intenta superar las limitaciones de la descripción biológica, de los
organismos o de lo viviente. La adaptación es proactiva, no pasiva o dependiente del medio. Bajo el enfoque
del sistema social, podrían existir procesos que no son congruentes con un objetivo común o que "discutan"
entre sí.
El modelo destaca la capacidad de la organización para hacer un análisis crítico de sus propios
conocimientos y de sus reglas de juego. En ella influye la "racionalidad dominante", es la influencia de los
factores de poder sobre los modos de pensar y hacer.
UNIDAD 8
JOSE PEIRÓ
Este nuevo paradigma cuestiona el supuesto de racionalidad atribuido a la organización, es decir, esa
creencia de que las organizaciones son una formación social diseñada eficazmente para una consecución
racional de determinados objetivos. Desde esto se entiende que el poder y la jerarquía deben existir en la
organización para que ésta pueda coordinar mejor las acciones y alcanzar de forma más eficiente sus fines.
Lo esencial de una organización está en la mente de sus miembros pero ese conjunto de percepciones y
creencias configuradas en esas mentes lo han sido mediante la interacción social de esos miembros y cobra
una entidad colectiva. Además, el fenómeno más básico de la organización es el poder y por ello su lectura
más acabada es una lectura política.
♦ Análisis
♦ Evaluación: conocidas las propiedades del sistema, se evalúa su valor para el cliente y el usuario
♦ Toma de decisiones: al final del ciclo, hay que decidir si se acepta o no el sistema diseñado
Clientes: es una persona o grupo concretos, con unas creencias y valores concretos. Si se concibe a la
organización como un sistema político, se identifica al cliente como la coalición mínima dominante de la
misma. Al ser el cliente un agente colectivo, este mostrara expectativas, demandas, objetivos y percepciones
en parte diferentes sobre el profesional y los servicios que éste va a prestar.
Usuarios: el cliente es el que encarga y cubre los costes de la intervención, el usuario es el que ha de utilizar
sus resultados. El cliente puede ser también usuario, pero no necesariamente. El reconocimiento de los
usuarios como un constituyente diferenciado del cliente introduce la necesidad de contemplar sus
expectativas, sus demandas y sus intereses a la hora de plantear la intervención.
Audiencias: son personas o grupos que aunque no van a utilizar directamente los resultados de una
determinada intervención, tienen derecho a obtener información acerca de los resultados. Por lo general, se
trata de los accionistas que pueden tener derecho a conocer los resultados de una auditoría realizada. Una
audiencia especialmente importante es la configurada por otros profesionales.
PETIT FRANCOIS
♦ Difundieron la idea de una superioridad del liderato democrático sobre el liderato autocrático y
bonachón
♦ Introdujeron un modelo inspirado en la física, el de la dinámica de grupos
♦ Para la organización científica del trabajo, la organización más eficaz será también la más
satisfactoria para sus miembros, al aumentar la productividad, aumentaría también los salarios
♦ Para las relaciones humanas sólo una organización susceptible de producir satisfacciones sociales y
satisfacciones financieras, puede ser eficaz
Prácticas de Formación
La reunión – discusión: pretende formar a los miembros de una organización para la participación y para la
animación de reuniones de trabajo. Toda reunión de grupo es un estado de tensión entre el contenido, las
necesidades de los miembros del grupo y sus interacciones.
El método de los casos: se utiliza en la formación del mando y la comunicación. Consiste en presentar una
situación problemática, se intenta analizar el caso presentado y se elabora una solución, acompañada de una
argumentación para defenderla.
La representación del rol: se presenta una situación problemática proveniente de la vida profesional o
familiar y, una vez terminada la secuencia, el grupo debe expresar lo que ha experimentado y analizado. Esta
técnica tiene como finalidad la flexibilización de las conductas de relación.
El grupo de diagnóstico: su finalidad es lograr que los participantes accedan a cierta lucidez sobre su
comportamiento en grupo, sobre la vida afectiva y sobre el funcionamiento de los grupos, con la esperanza
de que lo aprovecharan para su vida cotidiana.
Desarrollo Organizacional: pretende llegar a una mayor eficacia de la organización como logro
de sus objetivos, por medio de una movilización más completa de sus miembros, procurándoles una mayor
satisfacción en el trabajo, para lo cual es necesario:
♦ Reducir conflictos entre grupos para lograr un modo de funcionamiento más cooperativo