Tesis Magister Iso 9001 2015

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA UNA
EMPRESA MANUFACTURERA DE PELÍCULAS PLÁSTICAS
Autor: Jozy´s Piñero
Bárbula, octubre 2017

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES Lrnivc¡id¡d de C¿iaco!.
DIRECCION DE POSTGRADO
SECCTÓN DE GRADO
ACTA DE DISCUSION DE TRABAJO DE GRADO
En atención a lo dispuesto en los A¡liculos 137, 138 y 139 del Reglamento de Estudios de
Postgrado de la Universidad de Carabobo, quienes suscrlblmos como Jurado designado por
el Cqnsejo de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Socia/es, de acuerdo a lo
previsto en el Artículo 135 del c¡tado Reglamento, para estudiar el Trabajo de Grado
titulado:
"DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA UNA EMPRESA
MANUFACTURERA DE PELICULAS PLÁSTICAS''
Presentado para optar al grado de MAGISTER EN ADIVINISTRACION DE EMPRESAS

MENCION GERENCIA por el(la) aspirante:
PIÑERO P., JOZY'S G.

C.l.: 19.136.719
Realizado bajo la tutoria de el(la) Prof. PAEZ F., JOSE G., tituiar de la cédula de identidad
N.. 1 .377 .428
Habiendo examinado el Trabajo presentado, se decide que el mismo está

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En Bárbula, a tos \ I d¡as del mes de de 2_o\ g
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3
S€CCIÓN
Repotle generado a ¡ravés del Sisiema

2

22ii

3 22iii

DEDICATORIA
A mi primo hermano Daniel Alejandro quien como muchos jóvenes ha

tenido que dejar nuestra Venezuela en busca de mejor futuro; dejas en
nuestra familia un gran vacío y la esperanza de bienestar para ti, más
que eso; dejas a tus escasos 18 años ejemplo de toma de decisión,
asunción de riesgos, solución analítica y creativa a los problemas,
gestión del cambio y la firmeza de perseguir sueños y metas pese a las
circunstancias… sigo tu ejemplo cerrando ciclos y sin excusas alcanzar
la meta planteada “Magíster en administración de empresas”,
preparándome para un futuro mejor.
A mi mayor inspiración y motivación,

Mi hijo GABRIEL ADRIÁN,
Mi mayor reto es ser la mejor madre para ti.
iv
4

AGRADECIMIENTOS
A quien me ha forjado y acompañado en el caminar,

A quien en todo momento está conmigo ayudándome a aprender de mis errores,
A quien nunca me ha abandonado y ha sido El Mejor consejero,
A quien me ha dado una excelente familia,
A quien me ha permitido conocer excelentes personas, profesores y amigos.
A quien sigue guiándome en el caminar de la vida...
¡Gracias Dios!
A mis familiares;
A mi Mamá; por su amor, por creer en mí y apoyarme en todo momento. Ejemplo

de constancia y lucha.
A mis Hermanos; Adriana Carolina y Juan José; por ser mis cómplices y fuente de
energía en todo lo que hago.
A mi tía María Elena y a mi bella abuela; por darme los consejos más oportunos,
por ser mí apoyo en todo momento, por sus bendiciones, humor y sabias palabras.
A mi esposo, hombre virtuoso; por su apoyo que ha sido fundamental en el logro de
esta meta.
¡Gracias por quererme y apoyarme, Los Amo!
5 v

MENCIÓN: GERENCIA
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA UNA
EMPRESA MANUFACTURERA DE PELÍCULAS PLÁSTICAS
Autor: Jozy´s Piñero
Tutor: Msc. José G. Páez
Año: Octubre, 2017
RESUMEN
Bajo la idea de la mejora continua de sus procesos y satisfacción de sus clientes, una empresa
manufacturera líder del sector plástico es objeto de estudio para diseñar una propuesta de
implementación de un sistema de gestión de la calidad, basado en la norma ISO 9001:2015.
El tipo de investigación es de campo, con un diseño no experimental y nivel descriptivo. El
método para seleccionar la muestra fue de tipo no probabilístico, a conveniencia. De esta
forma, se trabajó en el diseño de un sistema de gestión de la calidad para el proceso
productivo de extrusión de PVC en una empresa líder en la manufactura de películas plásticas
extensibles para la envoltura de alimentos.
En el desarrollo de la investigación se identificaron las debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas, de acuerdo con los factores internos y externos de la empresa, las cuales se
consolidaron en una matriz DOFA. Resultando como estrategia general, establecer un
sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2015.
En lo referido a la evaluación del nivel de cumplimiento, la organización se encuentra por
debajo del 30% en todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015, de acuerdo al resultado
de la auditoria diagnóstico; por lo que se va especificando para cada requisito lo necesario
para implementar un sistema de gestión de la calidad en la empresa en estudio.
El desarrollo del proceso metodológico se fundamente en ejecutar el conocido ciclo de
Deming; Planificar el levantamiento de información y documentación, Hacer la capacitación
e implementación, Verificar a través de la medición de resultados y Actuar en las mejoras
del Sistema.
Se concluye que el manual de la calidad constituye la base para realizar el control y
seguimiento a los procesos existentes y establecer las acciones pertinentes y de esta manera
lograr la mejora de la organización.
Palabras claves: Sistemas de gestión, calidad, PVC, ISO 9001:2015.
vi
6

MENCIÓN: GERENCIA
DESIGN OF A PROPOSAL FOR THE IMPLEMENTATION OF A QUALITY

MANAGEMENT SYSTEM BASED ON THE ISO 9001: 2015 STANDARD FOR A
COMPANY MANUFACTURING PLASTIC FILMS
Author: Jozy´s Piñero
Tutor: Msc. José G. Páez
Year: october, 2017
ABSTRACT
Under the idea of continuous improvement of its processes and customer satisfaction, a
leading manufacturing company in the plastic sector is being studied to design an idea of the
implementation of a quality management system, based on ISO 9001: 2015.
The type of research is field, with a non-experimental design and descriptive level. The
method to select the sample was of non-probabilistic type, a convenience. In this way, we
worked on the design of a quality management system for the production process of PVC
extrusion in a leading company in the manufacture of plastic films extensible for food
wrapping.
In the development of the research, weaknesses, opportunities, strengths and threats were
identified, according to the internal and external factors of the company, which were
consolidated in a DOFA matrix. Because of the overall strategy, establish a quality
management system in ISO 9001: 2015.
Regarding the evaluation of the level of compliance, the organization is below 30% in all the
requirements of ISO 9001: 2015, according to the result of the diagnostic audit; so it is
specified for each requirement what is necessary to implement a quality management system
in the company under study.
The development of the methodological process is based and expels the known Deming
cycle; Plan the lifting of information and documentation, Conduct training and
implementation, Verify measurement of results and Act on system improvements.
Check that the quality manual forms the basis for performing the monitoring and follow-up
of existing processes and the establishment of relevant actions and in this way achieve the
improvement of the organization.
Keywords: Management systems, quality, PVC, ISO 9001: 2015.
vii 7

ÍNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatoria…………………………………….....………………………………….……...iv
Agradecimiento……………………………….....……………………………………...…...v
Resumen…..………………………….....……………………………………………….….vi
Índice de Cuadros………………….....…………………………………………………...…x
Índice de figuras………………….....…………………………… ……………………....…xi
Introducción………………………………………………………………………………..xii
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA……………………...………………………….…………….…...14
Planteamiento del problema…………………………….………………….…..…...14
Objetivos…………………………….………………………………………….….19
Justificación……………………………………………..……………………..…...20
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL………………………...………..……….....23
Antecedentes. ………………………………………….…………...……………....23
Bases teóricas. ……………………………………………..……..……...………....29
Definición de términos básicos………………………..………………..……..……38
Operacionalización de variables….………………………………………………...43
Bases legales………………………………………………………………………..44
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO………………………………………..…….............47
Diseño de la investigación………...……………………...………..………….…....47
Tipo de investigación……………………………………….…………..………......48
Nivel de la investigación…...…………………………………………...………......48
Población y muestra………………………………………………..…….…....…....49
viii
8

Técnicas de recolección y análisis de información………...……….………….…....50

Instrumentos…………………………………..………………………..………......51
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS………….…………..…...52
Situación actual……….……………….……………….……………..….…………52
Nivel de conformidad en base a los requisitos de la norma ISO

9001:2015…………...……………………………………………………………...58
Normativa……………..…………………...……………………………………………….82
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA…… …………. ……………..………….………………….…....87
Planificar…………………………………………………………………………...87
Hacer…………………………………………………………...…………………..90
Verificar………………………………………………………….…………………91
Actuar………………………………………………………………………………91
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.…….....……. ……………….…....94
Conclusiones .…….....………….………………………………………… ….…....94
Recomendaciones.……...................................... ………….………………….…....96
LISTA DE REFERENCIAS……….………….……………………........................97
ANEXOS…..……………………………………………………………………...100
9 ix

ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 01: Operacionalización de Variables…………..………………………….………..43
Cuadro 02: Matriz FODA…………………………………………….…………….………57
Cuadro 03. Lista de Verificación……………………………………………….….……….60
Cuadro 04. Hallazgos de Documentación general de la Norma ISO 9001:2015……....……63
Cuadro 05. Hallazgos del requisito N° 4: Contexto de la organización de la Norma ISO
9001:2015…………………………………………………………………………………..64
Cuadro 06. Hallazgos del requisito N° 5: Liderazgo de la Norma ISO 9001:2015…........….66
Cuadro 07. Hallazgos del requisito N° 6: Planificación de la Norma ISO 9001:2015........…68
Cuadro 08. Hallazgos del requisito N° 7: Apoyo de la Norma ISO 9001:2015……........…..70
Cuadro 09. Hallazgos del requisito N° 8: Operación de la Norma ISO 9001:2015………...72
Cuadro 10. Hallazgos del requisito N° 9: Evaluación del desempeño de la Norma ISO
9001:2015…………………………………………………………………………………..79
Cuadro 11. Hallazgos del requisito N° 10: Mejora de la Norma ISO 9001:2015…………....81
Cuadro 12: Documentación exigida por la norma ISO 9001:2015…………………....…….84
Cuadro 13: Contenido Inicial del Manual de la Calidad…………………...…………….….89
Cuadro 14: Cronograma de actividades para la implementación del sistema de gestión de la
calidad…………………………………………………….………………………………..93
x
10

ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 01: Ciclo PHVA/ Ciclo de Deming………….……………...……………………... 36
Figura 02. Cumplimiento de la empresa con la documentación general de la norma ISO
9001:2015…………………………………………………………………………………..63
Figura 03. Cumplimiento de la empresa con el requisito N° 4 de la norma ISO
9001:2015…………………………………………………………………………………..65
9001:2015………………………………………………………………………………..…67
9001:2015…………………………………………………………………………………..69
9001:2015…………………………………………………………………………………..70
9001:2015…………………………………………………………………………………..72
9001:2015…………………………………………………………………………………..80
9001:2015…………………………………………………………………………………..81
INTRODUCCIÓN
xi
11

En la actualidad la supervivencia de las empresas está determinada por el grado de

competitividad que éstas sean capaces de alcanzar respecto a su competencia. Dicho grado
de competitividad depende en gran medida de la capacidad que cada organización posea para
satisfacer adecuadamente a sus clientes dentro de unos parámetros de calidad y eficiencia
que resulten ventajosos en su mercado específico.
Uno de los instrumentos con que en la actualidad se cuenta para el logro de este objetivo es
la administración de sistemas de gestión de la calidad (SGC).
Un SGC permite la adecuada administración de los procesos de la organización con el fin de
enfocarlos a la plena satisfacción de los clientes y al mejoramiento continuo de los mismos.
Es por ello, que se estudia una empresa del sector plástico que se ha destacado como líder en
la mayoría de sus líneas comerciales; siendo consciente de la necesidad de estandarizar y
mejorar sus procesos en procura de aumentar su eficiencia productiva y de consolidar su
imagen ante los clientes. Por lo cual, se emprende la tarea de diseñar una propuesta de
implementación de un sistema de gestión de la calidad, basado en la actualizada norma ISO
9001:2015 como pilar dentro de la estrategia organizacional para lograr los objetivos.
La presente investigación tiene como propósito mostrar cuáles son las estrategias de análisis,
diseño y ejecución que se deben cumplir para demostrar conformidad con la norma
internacional ISO 9001:2015, cuál es nivel de cumplimento de la empresa manufacturera de
películas plásticas objeto de investigación con la norma internacional de ISO 9001:2015 y
encontrar las estrategias adecuadas para llevar a cabo la implementación de un sistema de
gestión de la calidad, para mejorar el desempeño de los procesos; finalmente, en función a
ello, se realiza la exposición de conclusiones y recomendaciones consideradas.
Siendo más específica; en el capítulo I, se presenta la problemática que se abordó,
justificación y los objetivos planteados para la investigación.
En el capítulo II, de soporte documental, se muestran los antecedentes de la investigación;
esto incluye, antecedentes propios de la organización en estudio, así como también,
xii
12

investigaciones previas que generaron un aporte al presente trabajo de grado. En este capítulo
se encontrarán todas las bases teóricas y definiciones necesarias, para comprender la
problemática planteada, su abordaje y propuesta de solución.
En el capítulo III, netamente metodológico, donde se aborda la naturaleza de la investigación,
estrategias, técnicas e instrumentos de recolección de datos, así como también, población y
muestra.
En el capítulo IV, se presentan los resultados de la investigación, pudiendo encontrar la
información tabulada y en forma gráfica, con su interpretación correspondiente.
Por último, el capítulo V, en el cual se encuentra la propuesta presentada para este proyecto
factible.
13

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
xiii
1. Planteamiento del problema
La imperante necesidad de las organizaciones de mejorar sus procesos productivos, innovar

en el diseño de nuevos productos y maximizar la productividad y competitividad para
permanecer en los cada vez más exigente mercados nacionales e internacionales, conduce a
que las empresas busquen mecanismos para demostrar a sus clientes la conformidad y calidad
de sus productos, procesos y servicios.
Los antiguos modelos de administración centraban su manera de operar las industrias en la
inspección y la planificación a corto plazo, se apoyaban en las ganancias y no en la
satisfacción del cliente, estos modelos no establecían relaciones estrechas de confianza entre
proveedores y clientes, trabajaban con estructuras organizacionales verticales y rígidas, no
innovaban en diseño de procesos y productos, y operaban a unos altísimos costos de
manufactura o servicio que eran transmitidos al cliente final.
Cuando se habla del sector plástico, un mercado cada día más emergente; la entrada de
nuevos competidores en el campo mundial, con metodologías administrativas eficientes y
basadas en la planificación a largo plazo, el mejoramiento continuo de los procesos y
productos, el fortalecimiento de las relaciones entre clientes proveedor, y las estructuras
organizacionales horizontales y flexibles que permiten la prevención de errores y la
satisfacción del cliente y la demanda, ha producido un cambio en el ámbito mundial en la
modo de hacer negocios y de prestar servicios. Estos cambios han generado en la
organización objeto de estudio, empresa perteneciente al sector plástico, específicamente a
la manufactura de películas de policloruro de vinilo (PVC), la necesidad de innovar en nuevas
tecnologías, de mejorar las especificaciones de los productos, de fabricar productos y
14

servicios enfocados a mercados específicos y orientados a satisfacer clientes cada vez más
exigentes, a costos bajos y con altas economías de escala.
Sumado a lo anterior, las organizaciones del sector plástico, cada vez más, se sienten
abocadas por la necesidad de garantizar que todas sus actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo a las
normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y
en atención a las metas u objetivos previstos. Para ello, trabajan en la implementación de
sistemas de control interno, los cuales comprenden el plan de organización y todos los
métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan para: proteger los activos en
contra el desperdicio, el fraude, y el uso ineficiente; promover la exactitud y la confiabilidad
en los registros contables; alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la compañía; y
evaluar la eficiencia de las operaciones. En pocas palabras, el control interno está formado
por todas las medidas que se apliquen para suministrar a la administración la seguridad de
que todo está funcionando como corresponde dentro de la organización.
El control interno está conformado por una cadena de acciones extendida a todas las
actividades inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma:
planificación, ejecución y verificación. Tales acciones se hallan incorporadas, no añadidas, a
la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos, apoyar sus
iniciativas de calidad y asegurar la supervivencia en el cambiante entorno de los negocios.
En la República Bolivariana de Venezuela, las condiciones económicas, socio-culturales,
políticas-legales, tecnológicas y ecológicas actuales han llevado a los empresarios, directores
y gerentes a buscar opciones que les permitan lograr ventajas competitivas, para Narváez
(2008), “Incrementar la productividad (efectividad organizacional= eficiencia + eficacia) de
las organizaciones ha tomado relevancia y el compromiso gerencial es fundamental para tal
fin”; es por ello, que la organización abordada gracias al esfuerzo conjunto de la junta
directiva, accionistas, trabajadores, proveedores, clientes y colaboradores, mantiene vigente
su propósito como empresa manufacturera de películas vinílicas, dirigidas a suplir los
15

mercados industriales, farmacéuticos, ingenieriles, marroquinerías, entre otros

proporcionando al mercado nacional e internacional la fabricación e innovación de productos
de alta calidad. Sin embargo, la mejora de los procesos, se dificulta, porque los procesos no
se tienen bien implementados y documentados, lo cual impide la realización de auditorías y
certificaciones que permitan avalar la manufactura de los productos de la compañía bajo
estándares internacionales de calidad.
Tal es el caso específico del proceso de extrusión para la fabricación de películas plásticas
flexibles para la envoltura de alimentos, proceso medular de la organización en el cual se
enfocará la investigación, donde a pesar de que el producto posee un excelente
posicionamiento en el mercado, la mejora continua se ve limitada por la ausencia de
documentación y en consecuencia del aval correspondiente que permita la competencia del
producto internacionalmente. Se ha identificado en esta empresa manufacturera de películas
plásticas en estudio, a las películas flexibles para el empaque de alimentos como producto
“estrella”; el cual se obtiene por el proceso de extrusión soplado de policloruro de vinilo
(PVC) y será el foco central de la presente investigación.
Ciertamente, avalar la manufactura de los productos bajo una norma internacional, implica
implementar un sistema de gestión. Es justo acá donde la organización ha fallado, en la
ausencia de un diagnóstico que en la ejecución de cualquier sistema le permita controlar sus
procesos, más aún en aquellas etapas previas, que son las que en realidad garantizan el éxito
de cualquier proyecto. A continuación, se detallan los escenarios adversos que se ha
presentado en los intentos de implementación de sistemas de gestión y escenarios que se
viven en la organización justamente con la ausencia de controles y registros que permitan
mejorar continuamente los procesos internos.
El primer escenario, como se comentó anteriormente, es la ausencia de un diagnóstico que
tenga como objetivo formular y encontrar las respuestas adecuadas que indiquen el estado
actual de la empresa para poder proyectar la ejecución, tal es el caso de las múltiples fallas
de máquina o problemas de proceso presentados, en los cuales el personal es abocado a
16

solventar la falla temporalmente pero en ausencia de un análisis de causas y verificación de

solución de raíz; por lo que resulta fundamental, implementar una herramienta que permita
identificar la causa raíz de los problemas potenciales antes de su ocurrencia(preferiblemente)
y los posibles efectos sobre los procesos, con el fin de concentrar esfuerzos en planes de
prevención y mejorar la capacidad de respuesta. Una de las grandes ventajas de la empresa
estudiada es contar con personal con experiencia gracias a los años de servicios que han
prestado a la organización, sin embargo resulta una desventaja cuando se une la antigüedad
de trabajadores con la falta de documentación de los procesos, ya que se pierde objetividad
a la hora de establecer un punto de partida, lo que implica entre muchos otros aspectos
reconocer: 1) Que no se ha tenido éxito con los intentos de constituir un sistema de gestión
de la calidad, 2) Que como organización a todos los niveles no ha existido una buena
preparación para un cambio en la manera de llevar los procesos, 3) Que son pocos o casi
nulos los controles que se llevan para las operaciones y relaciones con clientes, y 4) Que no
se asumen las fallas como primer paso para corregirlas y generar oportunidades de mejora.
Si no se determina la verdadera causa de la desviación (falla, problema) jamás habrá una
solución asertiva.
Seguidamente, se tiene la ausencia de planificación para la ejecución de actividades, que es
consecuente de no tener procesos definidos y documentados, lo que a su vez trae como
resultado el realizar las tareas más de una vez, siendo el re-trabajo es un problema grave, sin
olvidar que en oportunidades la ejecución de actividades se restringe por no tener
responsables definidos. Y aunque, los procesos se ejecutan en cada uno de los departamentos
día a día, y se genera mucha información y registros; muchas veces la pérdida de estos
registros importantes (condiciones de operación, manuales de operaciones, entre otros) o la
dispersión en el almacenamiento de registros e información generada, limita el análisis de los
procesos.
Esta limitación de falta de control y seguimiento de los procesos, genera múltiples
problemáticas; pérdidas de productividad y eficiencia, aumento de quejas y reclamos sin que
17

se adopten las medidas de mitigación, retraso en la entrega de máquinas en mantenimiento,

entre otros.
Estas problemáticas permiten aseverar que la buena gestión empresarial no es aquella que se
basa en la improvisación, sino aquella que advierte sus problemas con una adecuada
planificación y poder de análisis, conocedores del mercado que cada vez es más exigente y
competitivo. Esta empresa fabricante y comercializadora de películas plásticas, se enfrenta a
diferentes problemas y la presura con que se debe dar solución, enmascara la necesidad de
realizar análisis o consultar datos que deben estar disponibles perenemente.
La empresa manufacturera objeto de estudio ha desarrollado programas de mejoramiento
continuo, requeridos por la industria automotriz y ha realizado varios intentos de implementar
sistemas de gestión, sin embargo, no se ha llegado a los resultados esperados, bien sea por
falta de confianza en el sistema, surgimiento de otras necesidades o desmotivación en todos
los niveles de la organización ante un nuevo intento de establecer un sistema de gestión.
Si bien esta empresa manufacturera del sector plástico se ha destacado como líder en la
mayoría de sus líneas comerciales; actualmente su participación en el mercado ha
incrementado gracias a la disminución de la competencia antes entrante del mercado externo
y el estacionario crecimiento de los competidores locales debido a la regulación de divisas;
lo cual implica que la producción sostiene en casi su totalidad al mercado nacional de
películas vinílicas.
Sin embargo, ante las problemáticas planteadas, surge la necesidad realizar el presente
trabajo de investigación, cuyo desarrollo debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:
 ¿Cuáles son las estrategias de análisis, diseño y ejecución que debe cumplir para
demostrar conformidad con la norma internacional ISO 9001:2015 una empresa
manufacturera del sector plástico?
18

 ¿Cuál es nivel de cumplimento de la empresa manufacturera de películas plásticas

objeto de investigación con la norma internacional de ISO 9001:2015?
 ¿Es posible encontrar las estrategias adecuadas para llevar a cabo la implementación
de un sistema de gestión de la calidad, basado en la norma internacional ISO
9001:2015 para mejorar el desempeño de los procesos de una empresa manufacture
de películas plásticas?
2. Objetivos
Objetivo General
Diseñar una propuesta de implementación de un sistema de gestión de la calidad, basado en

la norma ISO 9001:2015 para la empresa caso estudio manufacturera de películas plásticas.
Objetivos Específicos
 Identificar los requisitos y requerimientos de un sistema de gestión fundamentado en

la norma ISO 9001:2015 de Calidad.
 Definir brechas de la situación actual y el nivel de cumplimiento con los requisitos
de la norma de Calidad ISO 9001:2015.
 Desarrollar un proceso metodológico para la implementación del sistema de gestión
de la calidad.
19

3. Justificación
Finalizando el siglo XX y ya en el siglo XXI, en Latinoamérica, toda la actividad dentro del

sector público y privado se encuentra ligada a la entrega de productos y servicios según
estándares establecidos, por lo que resulta fundamental que se cuente con un sistema de
gestión de la calidad. Si bien es cierto, este tipo de sistemas permite una alta rentabilidad a
través de la calidad integral y el “marketing“, ésta puede fracasar si existe una mala
planificación, del seguimiento y del análisis de resultados.
La gestión de la calidad para la organización en estudio es actualmente una opción
indispensable y necesaria para la supervivencia y la competitividad de la propia empresa en
los mercados en los que actúa (nacional y latino). A través de ella, se busca la planificación
para optimizar recursos, reducción de fallos y costos. La gestión en calidad está medida por
una norma aplicable genéricamente a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño
o su persona jurídica, permitiendo ejecutar los procesos con el debido seguimiento e ir
analizando resultados para la mejora continua.
Esto resulta de especial interés, ya que parte del posicionamiento que tiene en el mercado
nacional esta empresa manufacturera se debe al derrumbe de sus competidores; bien sea por
la disminución de la competencia de importadoras y comercializadoras provenientes del
mercado externo o el desplome de los competidores locales debido a las regulaciones y
controles del estado. Y ya que la empresa caso estudio tampoco es ajena a las dificultades al
acceso de divisas que le permitan la adquisición de materias primas utilizadas en los procesos
de fabricación, tiene la necesidad implementar un sistema de gestión que acceda a tener
procesos controlados y mantener los más altos estándares de calidad, que le permita a la
organización suplir la necesidad de aumentar su presencia en el mercado internacional como
opción para obtener divisas, donde la competitividad en precio es crítica y resulta como
estrategia principal, enfocar esfuerzos en la calidad de los productos y en el servicio brindado.
20

Diseñar un proceso metodológico para la establecimiento de un sistema de gestión de la

calidad, para una empresa del sector privado con la complejidad de la compañía investigada
, siguiendo la norma ISO 9001:2015 sobre gestión de calidad, es consecuente de un completo
estudio de la empresa, y tras ello, se procederá a realizar la proposición según las necesidades
encontradas, con el fin de que la organización pueda seguir cumpliendo con los compromisos
establecidos; con los accionistas, con el desarrollo del país, con sus clientes y proveedores, y
con su gente (conservando e incrementando puestos de trabajo) a través de la mejora y control
continuo de sus procesos internos.
El diseño de los sistemas de gestión en una empresa es imprescindible para el correcto
funcionamiento de todas sus actividades, es una manera de aumentar la efectividad de la
empresa, lo que conllevará mayores beneficios al trabajar de una forma más eficiente.
También es imprescindible la colaboración y activa disposición de todos los integrantes de
la empresa. Así, al aumentar la calidad, el cliente percibirá este cambio y la empresa obtendrá
mayores beneficios.
Ahora bien, cuando se habla de un sistema de gestión de la calidad, se establece como
referencia el enfoque basado en procesos, es acá donde se encuentra el problema prioritario
de abordar. En la actualidad, el trabajar por funciones y no por procesos hace que cada
trabajador encuentre “la mejor manera de hacer las cosas” afectando la productividad,
eficiencia y tiempos productivos del área de extrusión de PVC donde se obtienen en diversas
presentaciones películas plásticas flexibles para la envoltura y conservación de alimentos.
Resulta necesario asegurar y estandarizar el proceso de extrusión así como realizar un
proceso de mejora continua del mismo, favoreciendo los objetivos y necesidades de todas las
partes interesadas. El levantamiento documental del sistema de gestión de la calidad de la
empresa investigada y su posterior puesta en marcha resulta imperante, ya que le permitirá
desarrollar una ventaja competitiva frente a sus competidores, reducir costos, mejorar el
proceso productivo, aumentar la satisfacción del cliente, establecer indicadores de
desempeño de los procesos y colaboradores, personal más calificado entre otras.
21

Lo anterior no solo beneficia a los colaboradores de la organización sino a los usuarios de la

empresa, asociados y proveedores. Así pues, el proyecto genera impactos muy positivos para
la organización de manera global, pues tiene incidencia en el desempeño de las operaciones,
el personal, la rentabilidad, la comunicación interna y primordialmente en la mejora global
de la empresa.
La línea de investigación que se sigue en la presente, es el desarrollo de una propuesta de
solución a problemas organizacionales partiendo de una norma internacional; es por ello, que
lograr el objetivo de este estudio consiste en la formulación del modelo de un sistema para la
gestión de la calidad, articulado en la cadena productiva como una estrategia que contribuya
al desarrollo y la sostenibilidad de la organización, partiendo de la información existente, el
análisis y las lecciones aprendidas en la misma, así como de los casos exitosos de otras
organizaciones nacionales e internacionales, y de las directrices derivadas de organismos
internacionales. Aunado a ello, la investigación persigue como aporte académico ofrecer una
referencia para futuras investigaciones en empresas del sector plástico.
22

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
1. Antecedentes
1.1. Antecedentes históricos
La empresa manufacturera fundada el 15 de marzo de 1966, por un grupo de inversionistas

venezolanos y extranjeros con amplia experiencia en la industria textil, producción de resina
de PVC y películas. Analizando las necesidades del mercado venezolano comienzan
operaciones con personal calificado lo cual favorece la calidad de las películas fabricadas; a
través de programas estratégicos, la organización se enfoca en planificar la permanencia y
expansión hacia mercados más competitivos.
Para los años 1995 y 1996, el compromiso era notable, se desarrollaron programas de
mejoramiento continuo, requeridos por la industria automotriz, obteniendo los
reconocimientos Q-101 Q1 de Ford Motor de Venezuela y para el año de 1997, se obtiene el
reconocimiento Q.O.S “Excelente”. Sin embargo, al incursionar en otros mercados que poco
a poco fueron desplazando la cartera automotriz, se dejan también olvidados los programas
de mejoramiento continuo.
Para el año 2001 la Gerencia de Calidad es designada para establecer la política y objetivos
de calidad y describir los requisitos del sistema de gestión según las normas internacionales
vigentes para entonces. Para el año 2003, se encuentra establecida la documentación dando
cumplimiento a la norma internacional, aplicada a los procesos que participan en el diseño,
desarrollo, manufactura y comercialización de producto vinílicos. Sin embargo, no se
realizan auditorias oficiales que permitan evaluar el grado de conformidad en la organización
con la normativa. Tras un cambio de directiva, resultado de situación económica adversa, la
23

nueva junta enfoca esfuerzos en la facturación de productos, dejando a un lado el avance

obtenido en cuanto a la documentación del sistema de gestión de la calidad.
Para el año 2013, tras escenarios de desorganización, falta de documentación, retrabajo, entre
otros; la alta dirección decide enfocar esfuerzos en la contratación de personal para avocarlos
a retomar lo aplicable de la documentación del sistema de gestión de la calidad precedente.
Se trabaja en establecer los requisitos aplicables a la organización de la Norma Internacional
ISO 9001 y en entrenamientos del personal clave de la organización. Pese al trabajo iniciado,
la dirección concreta esfuerzo únicamente en establecer ciertos indicadores de gestión en
áreas como producción, operaciones y logística que le permita monitorear la gestión
respectiva y garantizar la operatividad de dichas áreas.
1.2. Antecedentes de la investigación
Algunos trabajos y/o investigaciones se han realizado previamente en el área de sistemas de

gestión, entre los cuales cabe destacar:
Vera y Mercado (2013), realizaron una investigación titulada DISEÑO E

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN
LA METODOLOGÍA DE LA NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2001 A UNA
EMPRESA MANUFACTURERA, para optar por el título de Magíster en Gestión de la
Productividad y la Calidad, otorgado por la Escuela Superior Politécnica del Litoral, Facultad
de Ciencias Naturales y Matemáticas de Guayaquil- Ecuador, tuvo como objetivo general “
Determinar el grado de cumplimiento de las actividades de fabricación de artículos plásticos
y comercialización de los mismos, de acuerdo a los requisitos de la Norma ISO 9001:2008.
Establecer y definir las responsabilidades dentro de la organización para asegurar un efectivo
desarrollo del sistema de gestión de la calidad”. La investigación adoptó el siguiente
esquema: Diagnóstico Inicial; con el cual los autores buscan comparar los requisitos de la
24

Norma Internacional ISO9001:2008 y comprobar el porcentaje de cumplimiento de la

organización. Recolección de la información; a través de conversaciones explicativas de
donde se obtenían procedimientos documentados de cada proceso con sus entradas, salidas,
controles y recursos. Implementación de los manuales y procedimientos documentados; todo
proceso elaborado, revisado y aprobado es puesto en marcha, utilizando para ello cuando sea
el caso el uso de registros. Establecimiento de políticas y objetivos de calidad; esto fue el
consenso de una revisión y discusión de la alta dirección. Análisis estadístico; acá se valida
la investigación con la capacidad que tiene el proceso productivo de cumplir con las
especificaciones siguiendo con el sistema de gestión de la calidad implementado.
Como conclusión destacada se tiene, que las muestras conseguidas del proceso productivo
no fueron obtenidas bajo un diseño experimental controlado, por lo cual, no se puede obtener
una conclusión fiable sobre el grado de cumplimiento del sistema; sin embargo, la
investigación deja la información necesaria para efectuar un diseño de experimentos
completos que permita evaluar la confiabilidad del sistema.
La investigación realizada por Vera y Mercado contribuye a la presente sirviendo como
modelo metodológico para enunciar un sistema de gestión en empresas del sector plástico,
teniendo en común mejorar su productividad y posicionarse de manera competitiva en
mercados locales y globales.
Álvarez (2013), realizó una investigación titulada “GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

PARA LAS OPERACIONES DE SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE EN EL MUNICIPIO
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA ", para optar al título de Magíster en Gerencia de
Empresa. Mención: Gerencia de Operaciones, otorgado por La Universidad del Zulia-
Venezuela, tuvo como objetivo general “Analizar La Gestión de la Calidad Total de las
operaciones de suministro de Combustible en las estaciones de servicio ubicadas en el
Municipio Maracaibo del Estado Zulia”. La investigación adoptó la modalidad descriptiva
transeccional, con un diseño no experimental de campo, conformada por dos universos de
25

estudio: las estaciones de servicio y los clientes o usuarios, la técnica empleada para la
recolección de la información fue la entrevista, y el instrumento fue un cuestionario bajo
escala de Likert distribuidas en cinco (5) opciones de respuesta: Siempre (S), Casi Siempre
(CS), Algunas Veces (AV) Casi Nunca (CN) y Nunca (N), la validez se realizó a través de
la opinión de cinco (5) profesionales especialistas en la temática quienes estuvieron de
acuerdo con el mismo. Entre las conclusiones se destaca mantener y mejorar los elementos
de la gestión de la calidad total evidenciados en las estaciones de servicio, creando y
aplicando las estrategias para la solución de la problemática planteada en el sector transporte,
relacionado con las operaciones de suministro de combustible en el municipio Maracaibo del
estado Zulia. El aporte primordial que genera el antecedente a la presente investigación es
como la empresa en estudio conserva al cliente como eje principal de su actividad, enfoca
acciones para lograr la satisfacción de los mismos, por medio de procedimientos que
permitan monitorear la calidad de los productos y/o servicios que ofrecidos. En este sentido
la presente investigación se nutre de cómo la dirección estudiada por Álvarez asume su
responsabilidad sobre calidad actuando como un guía y de esta manera facilitar el desarrollo
de otros miembros de la organización, se igual forma, se compromete con la mejora de la
calidad.
Silva (2015), realizó una investigación titulada " MODELO ESTRATÉGICO PARA LA
PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA BASADA EN RIESGOS
EN LA CORPORACIÓN AGROLUCHA C.A, UBICADA EN EL ESTADO ARAGUA",
para optar al título de Magíster en Ciencias Contables, otorgado por la Universidad de
Carabobo-Venezuela, tuvo como objetivo general “Proponer un modelo estratégico para la
planificación y ejecución de auditorías basadas en riesgo que permita mejorar la gestión
administrativa y operativa de la Corporación Agrolucha C.A, ubicada en el Estado Aragua”.
La investigación adoptó la modalidad descriptiva, con un diseño campo transeccional, con
un modelo de proyecto factible, utilizó una muestra conformada por funcionaros de los
26

siguientes estratos: cuatro (05) de la alta gerencia; (21) del nivel corporativo y (41) del nivel
de un grupo de empresas agroindustriales; que totalizarán una muestra de (67) de la
investigación, la técnica empleada para la recolección de la información fue la revisión
documental, fuentes bibliográficas, además de la aplicación de un cuestionario con una escala
dicotómica, de dos (02) opciones y de dieciocho (18) “ítems”, para extraer de la realidad
directa de los protagonistas de la organización, para la validez se empleó en la interpretación
de los métodos cuantitativo. Entre las conclusiones se destaca la consideración de la autora
de acuerdo con los resultados obtenidos de la Alta Gerencia de la Corporación y de cada uno
de los niveles de las empresas que la conforman, sobre la viabilidad de la aplicación de la
propuesta de un modelo estratégico para la planificación y ejecución de auditoría interna
basada en riesgos en la Corporación Agrolucha C.A, ubicada en el estado Aragua. El aporte
del antecedente a la presente investigación se fundamenta en el campo metodológico y en los
lineamientos de la propuesta de auditoría interna que bien es la base para el diagnóstico de la
presente investigación.
García (2015), realizó una investigación titulada "DESARROLLO DE UN MODELO DE

GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS Y ENFOCADO EN LA EFQM
CASO: GERENCIA DE CALIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN DE LA
REFINERÍA EL PALITO, PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S. A", para optar al título de
Magister en Gerencia de la Construcción, otorgado por La Universidad de Carabobo-
Venezuela, tuvo como objetivo general “Desarrollar un modelo de gestión de calidad basado
en procesos y enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del proyecto de Expansión de
la Refinería el Palito, Petróleos de Venezuela, S. A.”. La investigación adoptó la modalidad
de un modelo cuantitativo, no experimental y descriptivo con una modalidad de investigación
de proyecto factible y diseño de campo, considerando que no se manipularon las variables,
se realizó en un tiempo único y consiste en la medición, evaluación y recolección de datos.
Los datos se recolectaron mediante cuestionarios, entrevistas y encuestas a las personas que
27

participan en el Proyecto (Gerentes- Superintendente-Supervisores y analistas). Entre las

conclusiones se destaca que la gerencia requiere de un conjunto de acciones para adaptar la
metodología EFQM (referido a Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, del inglés
European Foundation for Quality Managemen) a sus procesos, para lo cual se propone una
identificación y planificación de las actividades que contribuyan con la implementación del
modelo de gestión de calidad, gestionar el cambio y hacer la autoevaluación y ajustes al
modelo, además de un programa de capacitación y aprendizaje que integre el modelo de
gestión de calidad con la organización. El aporte del antecedente a la investigación que se
está realizando se enfoca en el modelo de gestión de calidad basado en procesos, tal como
lo establece la norma Internacional ISO 9001:2015 con la cual se desarrollará el presente
trabajo de grado.
Bayen (2015), realizó una investigación titulada " IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO

DE GESTIÓN DE RIESGOS EN EL PROCESO DE ATENCIÓN DE QUEJAS Y
RECLAMOS DE UNA EMPRESA CERVECERA ", para optar al título de Magíster en
Ingeniería Industrial., otorgado por la Universidad de Carabobo, tuvo como objetivo general
“Implementar un modelo de gestión del riesgo en el proceso de atención de quejas y/o
reclamos”. La investigación adoptó la modalidad de investigación descriptiva, y se encuadró
dentro del concepto de diseño no experimental del tipo transeccional, debido a que el
investigador no manipuló variables dentro del proceso, la técnica empleada para la
recolección de la información fue observación estructurada, y como instrumento se trabajó
sobre una lista de cotejo. Torres implementó un modelo de gestión del riesgo en el proceso
de atención de quejas y/o reclamos, para la identificación de estos, se usó la tormenta de
ideas, a su vez el análisis fue mediante la matriz de consecuencia / probabilidad, como
resultado se detectaron 34 riesgos, los cuales posteriormente se clasificaron como: 5 de baja
criticidad, 22 de mediana criticidad y 7 de alta criticidad; seguidamente, para la etapa de
evaluación se empleó la herramienta índice de riesgos y se implementó el indicador potencial
28

de la ubicación del riesgo (SRP), obteniéndose un 70,56% en el proceso. Entre las

conclusiones se destaca que para mitigar las consecuencias de los riesgos de alta criticidad
se deben generar planes para cambiar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos o efectos,
asimismo, se recomendó hacer un efectivo seguimiento del resultado luego de la
implementación de las acciones de mitigación. El aporte del antecedente a la investigación
se basa en el manejo de la Gestión de Riesgos, un nuevo aspecto a considerar en la
actualización de la Norma ISO 9001 en su versión 2015.
La investigación de Bayen relaciona la gestión de riesgo con el proceso de quejas y reclamos,
lo cual resultará de referencia para abordar la gestión de riesgos en los procesos de la empresa
en estudio.
2. Bases teóricas
Los fundamentos teóricos asociados a los ejes principales que se desarrollarán, favorecen al
diseño de un sistema de gestión que permita a nivel operacional, táctico y estratégico,
controlar y mejorar los aspectos más sensibles de la organización relacionados con la calidad.
Los ejes o bien teóricas principales que respaldan esta investigación se sintetizan a
continuación:
2.1. Normativa ISO:
Iniciando el siglo XX, dentro de un mercado dinámico y exigente, las empresas deben
esforzarse por tener un factor diferenciador basado en ventajas competitivas y comparativas
que les permita mantenerse y obtener mejores resultados en todas sus áreas. Para tal fin
existen infinidad de estrategias organizacionales que podrían implementarse; dentro de
29

dichas estrategias la búsqueda de la calidad en los productos y servicios es una de las más
utilizadas debido al valor agregado que genera en estos. Para Crosby (2006):
La calidad debe ser administrada bajo cuatro principios absolutos: primero,

esta debe definirse en términos de conformidad con los requerimientos de
los clientes, los cuales deben traducirse a características mesurables para
los productos y servicios de la organización. El segundo principio es la
prevención de los defectos para garantizar que los productos y servicios si
satisfagan los requerimientos de los clientes. El tercer principio constituye
el estándar de desempeño bajo el cual debe juzgarse cualquier sistema y es
el de cero defectos, entendiendo esto como “la fabricación correcta de los
productos desde el primer intento sin imperfecciones”. Finalmente, el
último principio es el de los costos de calidad, que son aquellos tendientes
a brindarle al cliente un producto o servicio acorde a sus expectativas.
(p.30).
La calidad es inherente a todo proceso productivo, sea industrial o de servicios. Dentro de

los objetivos para alcanzarla se encuentran la estandarización del proceso productivo y de
métodos de trabajo, Teniendo en cuenta las anteriores necesidades es fundamental enmarcar
los esfuerzos tendentes al alcance de dichos objetivos en un formato universal, de fácil
comprensión y que permita medir el grado de satisfacción del cliente para poder mejorar
permanentemente estos procesos y métodos.
Tuya, Ramos y Dolado (2007), describen que:
La ISO (Organización internacional de estandarización) se dio cuenta, en

los años 80, de las necesidades de los ingenieros, y a partir de ellas, empezó
a crear una serie de normas tendente a establecer los principios a seguir
sobre los sistemas de calidad y el aseguramiento de ésta en las
organizaciones independientemente del sector económico. (p.31).
Dichas normas llamadas ISO-9000, fueron redactadas a través del comité técnico ISO/TC-
176 (es el grupo responsable de desarrollar, emitir y difundir los documentos ISO sobre
Gestión de la Calidad), quienes se basaron en conocimientos y normas de los sectores
30

industriales, comerciales, industrial-militar y nuclear y crearon la base de los sistemas de

calidad modernos, haciendo actualizaciones a la norma desde 1987 hasta la actualidad.
La ISO 9000 fue la primera norma de gestión de calidad, publicada por ISO, la cual está
conformada por una familia de normas. Este conjunto de normas contiene algunos de los
mejores y más conocidos estándares de la ISO y proporcionan orientación y herramientas
para las organizaciones que quieren asegurarse de que sus productos y servicios cumplan
consistentemente los requerimientos del cliente, y que la calidad este enmarcada en un
proceso de mejora continua.
Dentro de las normas que conforman la familia ISO 9000 están:
 ISO 9000:2005 - contiene los conceptos y el lenguaje básicos.
 ISO 9001:2008- establece los requisitos de un sistema de gestión de la calidad
 ISO 9004:2009 - se centra en cómo hacer un sistema de gestión de la calidad más

eficiente y eficaz
 ISO 19011:2011 - establece orientaciones sobre las auditorías internas y externas de

los sistemas de gestión de calidad.
La norma ISO 9001:2008 es la única norma de la familia que puede ser certificada. Esta
puede ser utilizada por cualquier organización, independientemente de su tamaño y
cualquiera que sea su actividad económica. Sin embargo, la norma ISO 9001 ya ha sido
actualizada, proceso que se da cada cinco años, recientemente se ha realizado la publicación
de la nueva versión actualizada en el 2015, que ha tenido entre otras consideraciones:
 Buscar que la norma sea más amigable con las empresas de servicio.
 Consideración de las partes interesadas en la determinación de los requisitos del

producto.
 Mayor integración con otros sistemas de gestión.
31

 Requisitos más amigables.
 Mayor orientación hacia los resultados del negocio.
Todas las normas de calidad existentes están diseñadas para seguir 7 principios de gestión de
calidad (según el anexo SL de la norma) que no distan significativamente de los enunciados
por Crosby (2006:31); “dichos principios son:
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Compromiso y competencia del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Mejora
6. Concepción y adopción de decisiones basada en evidencia
7. Gestión de las relaciones”.
Los anteriores principios pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a
la organización hacia la efectividad global; una mejora en el desempeño, incrementar la
satisfacción del cliente y proporcionar una confianza externa sobre su capacidad para prestar
un servicio que satisfaga los requisitos previamente establecidos. Sin embargo, entre ellos,
destaca el enfoque basado en proceso (enfoque en que tiene sus cimientos la norma ISO
9001:2015), pues permite comprender lo que sucede en el área productiva de extrusión de
PVC de la organización a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando
y observando su desarrollo.
La implementación de sistemas de calidad constituye un gran beneficio a las empresas, ya
que según Miranda (2007):
Llevar a cabo una correcta gestión de la calidad de los productos y de los

procesos de la empresa puede generar una ventaja competitiva para la
misma, tanto por su efecto positivo sobre las ventas, como por la posible
reducción de los costes a largo plazo que se puede conseguir. (p.13).
La nueva versión de la norma ISO- 9001:2008, la 2015, ha llegado a la fase de publicación.
Como todos los estándares ISO, ISO 9001 se somete a una revisión cada cinco años para
asegurar que siga siendo una herramienta útil.
32

2.2. Norma ISO-9001:2015
Dentro de las modificaciones que trae la nueva norma, se encuentra en primer lugar la
actualización de los principios de calidad, estos se redujeron de 8 a 7 (enunciados
anteriormente). Además, los títulos de la nueva norma serán los siguientes:
(1) Alcance
(2) Referencias normativas
(3) Términos y definiciones
(4) Contexto de la organización
(5) Liderazgo
(6) Planificación
(7) Soporte
(8) Operación
(9) Evaluación del desempeño
(10) Mejora
Dentro de los anteriores numerales, se encuentran contemplados nuevos aspectos

obligatorios, tales como:
 El contexto de la organización.
 Los recursos financieros de la empresa.
 La gestión de riesgos y oportunidades
 La capacidad de la empresa para gestionar los cambios.
 Mejorar la coherencia entre los requisitos, el producto/servicio y la entrega.
 Las buenas prácticas de gestión.
33

 Las acciones de soporte.
Además de los requisitos de los clientes y entidades legales y reglamentarias la nueva versión
contempla la existencia de requisitos de otras entidades que deban ser determinados y
cumplidos. En forma análoga, la “propiedad del cliente”, se expresa en el nueva versión como
“propiedad de partes externas”, alcanzando así un espectro más amplio de la información que
es necesaria proteger.
La norma adopta un carácter más preventivo, por el cual la empresa deberá en forma
preliminar realizar un análisis de riesgos internos y externos, y concebir y adoptar acciones
en consecuencia desde la planificación de calidad. También se introducen temas relacionados
a la gestión del conocimiento de la organización, requisitos para las actividades post-entrega
del producto y se sustituyen las palabras “procedimiento documentado” y “registros” por
“información documentada”.
2.3. Sistemas de gestión de la calidad, para lo cual es necesario contextualizar:

Sistema:
La norma ISO 9000 de sistema de gestión de la calidad. Concepto y Vocabulario. (2005:8).
Define como sistema al “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan
entre sí”.
Un sistema tiene establecidos unos límites, que lo separan del entorno. En el caso de las
organizaciones, éstas se encuentran constituidas por varios sistemas individuales
mutuamente interactuantes. La adecuada concatenación e interrelación de los diversos
sistemas hará que cada organización cumpla eficazmente con la misión para la cual se
concibió. Cuando se constituye un sistema existen tres opciones:
 Dejar que el sistema opere por sí sólo y no prever las fallas que pueda llegar a tener,
 Dejar que el sistema opere por sí sólo y prever las fallas que pueda llegar a tener,
 Ajustarlo y adaptarlo constantemente, auto sostenido.
34

La tercera opción es la que se corresponde a los modelos de gestión aplicables en el marco

de las normas.
2.4. Sistemas de gestión empresarial
Las empresas son organismos que realizan actividades económicas para obtener beneficios.
Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y de desarrollan en
ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa ordenación. Sea, por
ejemplo, el caso de empresas plásticas tienen procesos que están fundamentados en unos
principios técnicos científicos establecidos y cuyos resultados deben satisfacer las
condiciones de costos, de calidad, de medio ambiente y de prevención de riesgos laborales y
sociales.
Se puede seguir las siguientes acciones para la puesta en marcha de un sistema de gestión
empresarial, basadas en el ciclo Planificar-Hacer- Verificar- Actuar (PHVA) o también
conocido como rueda de Deming (Ver Fig. 1):
1) Planificar, desarrollar y documentar con base en la política y los objetivos, los
procesos que debe llevar a cabo la empresa (responsables, clientes, proveedores,
entradas, salidas y recursos humanos y materiales), para obtener los mejores
resultados / cumplir con la política y lograr los objetivos.
2) Hacer o ejecutar lo planificado en relación al desarrollo y documentación de los
procesos. / Implementar los procesos.
3) Verificar la medición y el seguimiento de los procesos, verificar que se alcanzaron
los resultados esperados, respecto a la política y objetivos, evaluar los desvíos e
informarlos.
4) Actuar, poner en marcha los procedimientos adecuados para mejorar el desempeño
de los procesos de forma tal que se logren o superen los objetivos planteados.
35

Figura 1: Ciclo PHVA/ Ciclo de Deming
Fuente: Lefcovich (2007. P.23)
2.5. Calidad total
En cualquier empresa es objetivo fundamental la generación de productos que satisfaga los

requerimientos de calidad, cumpliendo además con un uso eficiente de los recursos.
Para lograr una excelencia de calidad, Lefcovich (2007) en su artículo digital relacionado a
Calidad Total, plantea la necesidad de cumplir los siguientes siete puntos, como se presenta
a continuación:
- Primer punto: concientización.
- Segundo punto: tomar la calidad definida por los clientes
- Tercer punto: determinar los parámetros
- Cuarto punto: planificar,
- Quinto punto: organizar la empresa.
- Sexto punto: dirigir y liderar a las fuerzas humanas.
- Séptimo punto: implementar sistemas de control. (p.17).
Sin duda la calidad total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua
en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción
tanto del cliente interno como del externo.
36

2.6. Proceso de extrusión de plásticos
Según Góngora (2014:2) “El consumo de plásticos en el mundo se estima que en la actualidad
es al menos 288 millones de toneladas”; de los cuales casi el 78% corresponde a
termoplásticos y el restante 22% a termofijos. Se considera que el 36% en peso se procesa
mediante extrusión, 32% moldeo por inyección, 10% moldeo por soplado, 6% calandrado,
5% revestimiento, 3% moldeo por compresión y 8% otros.
.La extrusión de plásticos es un proceso industrial de moldeo mediante el cual es posible
obtener productos acabados o semi-acabados, de sección transversal uniforme en un régimen
continuo, además ofrece las ventajas de técnicas de procesamiento completas y versátiles,
incomparable en importancia económica con cualquier otro proceso.
2.6.1. Descripción del proceso de extrusión de plásticos
En este proceso, una resina es fundida por la acción de temperatura y fricción, la cual es
forzada a pasar por un dado encargado de proporcionarle una forma pre definida para luego
ser enfriada con el propósito de evitar deformaciones permanentes.
Combinaciones de varias resinas pueden ser usadas para obtener propiedades especiales sean
físicas, biológicas o químicas. Algunas veces los plásticos son difíciles de moldear sin añadir
aditivos comúnmente llamados plastificantes, muchos de estos aditivos pueden ser usados
durante el proceso para mejorar las características del procesamiento del polímero o para
alterar las propiedades del producto. Tales aditivos incluyen lubricantes, estabilizadores
térmicos, antioxidantes y colorantes.
Las técnicas de extrusión pueden ser usadas para procesar la mayoría de termoplásticos y
algunos plásticos termofijos. Las resinas más comúnmente extruidas incluyen polietileno,
37

polipropileno, poliuretano, poliestireno, fluoropolímeros, poliamida, poliéster y cloruro de

polivinilo flexible. Los plásticos extruidos muchas veces tienen en la fusión una viscosidad
mayor, la cual permite conservar la forma dada por la matriz mientras el producto extruido
se encuentra en las etapas de enfriamiento.
Al hablar de extrusión es necesario mencionar a la maquinaria asociada al proceso.

Básicamente una máquina extrusora posee un tornillo metálico impulsado por un reductor de
velocidad que a su vez está conectado a un motor eléctrico, que se encuentra situado dentro
de un cilindro metálico revestido con una camisa que tiene instalada varias resistencias
eléctricas. En un extremo del cilindro se encuentra una tolva para alimentar de la materia
prima que ingresa en forma de “pellets” o gránulos, en la punta del tornillo se ubica la salida
del material y el dado que le da la forma final al plástico; posteriormente es necesario
enfriarlo rápidamente puesto que el material caliente podría perder dicha forma.
A nivel mundial, las líneas extrusoras son las más largas transformadoras de plásticos y
pueden ser consideradas como la maquinaria de producción más importante en la industria
del plástico. Comercialmente, la extrusión apunta a dar ventajas con respecto al costo de
operación (salida por hora). Las dos principales razones que las hacen atractivas para los
procesadores y mercados de plásticos son su extenso rango de aplicaciones y su capacidad
de producción continua para enfrentar los desafíos del mercado. También hay un mercado
amplio de materiales plásticos compuestos.
3. Definición de términos básicos
Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.
38

Requerimientos para un sistema de gestión de la calidad: constituyen los principios básicos

en los que se debe asentar el sistema de gestión de la calidad consensuado con la norma ISO
9001. Estos requisitos generales del sistema de gestión vienen definidos en la normativa.
Situación actual: es la situación ya sea de forma general o de manera específica en la que se

encuentra una organización. Conocerla permite saber en qué estado se encuentra la empresa.
Nivel de cumplimiento: es el grado de cumplimiento que tiene la organización de acuerdo a

un tema específico.
Plan para la implementación de un sistema de gestión de la calidad: es un instrumento

mediante el cual la empresa puede controlar la implementación de su sistema, involucrando
actividades, responsables, tiempo para la ejecución, recursos necesarios y demás que
considere el investigador.
Acción correctiva: acción aplicada para eliminar la causa de una no conformidad detectada
u otra situación indeseable.
Acción preventiva: acción empleada para eliminar la causa de una no conformidad potencial
u otra situación potencialmente indeseable.
Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una
organización.
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la

auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de auditoría.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes (al producto o servicio)

cumple con las necesidades o expectativas establecidas.
Característica: rasgo diferenciador. Una característica puede ser inherente o asignada,

cualitativa o cuantitativa.
39

Existen varias clases de características, tales como:
 físicas, (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o

biológicas);
 sensoriales, (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista

y el oído);
 de comportamiento, (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad);
 de tiempo, (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad);
 ergonómicas, (por ejemplo, características fisiológicas, o relacionadas con la

seguridad humana);
 funcionales, (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).
Cliente: organización o persona que recibe un producto.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad.
Corrección: acción aplicada para eliminar una no conformidad detectada.
Documento: información y su medio de soporte.
Especificación: documento que establece requisitos.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el

funcionamiento de una organización.
Manual de la calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una

organización.
40

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
No conformidad: incumplimiento de un requisito.
Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.
Parte interesada: persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una
organización.
Plan de la calidad: documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados

deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso,
producto o contrato específico.
Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la

calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.
Producto: resultado de un proceso, existen cuatro categorías genéricas de productos:
 servicios (por ejemplo, transporte);
 software (por ejemplo, programas de computador, diccionario);
 hardware (por ejemplo, parte mecánica de un motor);
 materiales procesados (por ejemplo, lubricante).
Programa de la auditoría: conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de

tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.
Proveedor: organización o persona que proporciona un producto.
41

Proyecto: proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas

con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
Servicio: es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz

entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un servicio
puede implicar, por ejemplo:
 una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el

cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil);
 una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el

cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la
devolución de los impuestos);
 la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de

información en el contexto de la transmisión de conocimiento);
 la creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y

restaurantes).
42

Cuadro 1: Operacionalización de Variables

Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicadores Ítem
Objetivo General: Diseñar una propuesta de implementación de un sistema de gestión de la Calidad, basado en la Norma
ISO 9001:2015 para la empresa caso estudio manufacturera de películas plásticas.
-Revisión de la
Identificar los requisitos y Requerimientos para Requisitos de
normativa.
requerimientos de un sistema un sistema de gestión Norma
Cantidad de requisitos -Lista de verificación
de gestión fundamentado en de la calidad. Internacional
siguiendo cada
la norma ISO de Calidad. ISO 9001:2915
requisito de norma
Procesos Cantidad de Procesos
Definir brechas de la Situación actual -Observación directa
Involucrados documentados
situación actual y el nivel de
Hallazgos que indique
cumplimiento con los Requisitos de la -Auditoria (Lista de
conformidad o no
requisitos de la norma de Norma verificación + encuesta)
Nivel de conformidad conformidad a los
Calidad ISO 9001:2015 -Observación directa
requisitos de la norma
-Cronograma de
Desarrollar un programa Plan para la Elementos que Cantidad de actividades
actividades para la
metodológico para la implementación de conforman el plan para la implementación
implementación de un
implementación del sistema un sistema de gestión basado en la norma de un sistema de gestión
sistema de gestión de la
de gestión de la calidad. de la calidad ISO 9001:2015 de la calidad
calidad
Fuente: Piñero (2016)
43

4. Bases legales
Las bases legales son aquellas leyes, normas y reglamentos de los cuales debe regirse un
investigador al realizar un estudio, ya que ellas le dan el sustento legal a la investigación.
Para construir las bases legales de una investigación se sugiere seguir el orden jerárquico
establecido en la pirámide de Kensel, el cual es el siguiente orden: constitución nacional,
acuerdos y tratados internacionales, leyes especiales y leyes orgánicas, leyes ordinarias,
decretos ejecutivos, reglamentos y ordenanzas, resoluciones, sentencias judiciales y actos
administrativos.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), consagra el derecho a

dedicarse libremente a la actividad económica de su preferencia, como se señala en el
siguiente artículo:
Artículo 112: Todas las personas pueden dedicarse libremente a las

actividades económicas de su preferencia, sin más limitaciones que
las previstas en esta constitución y en las que establezcan las leyes
del ambiente u otra de interés social. El Estado promoverá la riqueza,
así como la producción de bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de la población, la libertad de trabajo, empresa,
comercio, industrias, sin perjuicios de su facultad para dictar medidas
para planificar, racionalizar y regular la economía e impulsar el
desarrollo integral del País. (p.17).
Lo referente a el artículo 112 de la Carta Magna implica que toda persona puede levantar su
propia empresa libremente sin ninguna limitación, ya que esto promoverá las riquezas de la
nación y fuentes de empleo de bienes y servicios, que pueda satisfacer la población para
desarrollar o impulsar la economía del país.
44

En cuanto a las normas de control de calidad, la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela (1999), señala lo siguiente en su artículo 117:
Artículo 117. Todas las personas tendrán derechos a disponer de

Bienes y Servicios de Calidad, así como a una información adecuada
y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y
servicios que consuman, a la libertad de elección y aun tarto
equitativo y digno. La Ley establecerá los mecanismos necesarios
para garantizar esos derechos, las Normas de Control de Calidad y
cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del
público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y
sanciones correspondientes por la violación de estos derechos. (p.19).
Actualmente la calidad es uno de los elementos clave para ofrecer un producto competitivo
al mercado, es por ello que las características del mismo deben estar claras y muy bien
definidas en el empaque del producto, ya que esto pertenece a un procedimiento de defensa
del público consumidor.
Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad
La Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad. Decreto N° 2218 fecha 12 de
septiembre de 1992, tiene por objeto, según lo establecido en su artículo uno (1), “desarrollar
los principios orientadores que en materia de calidad consagra la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases políticas y diseñar el marco legal
que regule el sistema venezolano para la Calidad”.
45

Así mismo percibe establecer los mecanismos necesarios que permitan garantizar los
derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el país, a través de
los subsistemas de normalización, metrología (ciencia que tiene por objeto directo que se
cumpla la calidad), acreditación, certificación, reglamentaciones, técnicas y ensayos.
46

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En la presente sección se abordan las estrategias metodológicas usadas para la consecución

de los objetivos de la investigación.
El marco metodológico representa la planificación detallada de cómo se va a realizar la
investigación según Tamayo y Tamayo (2011:113) “la metodología es un procedimiento
general para lograr de una manera precisa el objetivo de la investigación. De ahí, que la
metodología en la investigación nos presenta los métodos y técnicas para realizar la
investigación”. El autor indica que el marco metodológico contribuye a la realización de la
investigación por medio de pasos secuenciales y sistemáticos que permiten cumplir el
objetivo general de la investigación.
1. Diseño de la investigación
De acuerdo, a que las variables estudiadas no fueron manipuladas de manera intencional por
lo se utilizó un diseño no experimental, según Lucero (2013), se define como:
Es el aplicado en las investigaciones de campo en las que no hay

manipulación de variables, la acción de las variables ya se dio en la
realidad, el investigador no intervino en ello; se trata de observar
variables y relaciones entre estás en su contexto natural, el
investigador toma los datos de la realidad (p. 156).
47

2. Tipo de investigación
En el mismo orden de ideas, Palella y Martins (2012), plantean que el tipo de investigación
se corresponde con una investigación de campo:
Consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde

ocurren los hechos sin manipular ni controlar variable alguna. Estudia los
fenómenos sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula
ninguna variable porque esto hace perder su ambiente de la naturalidad en
el cual se manifiesta y desenvuelve el hecho. (p. 88).
Se corresponde a una investigación de campo, porque los datos de interés fueron recogidos
en forma directa de la realidad que se estudia para ser analizados y organizados. Además,
según la modalidad del estudio de investigación, se considera un proyecto factible apoyado
en una investigación de campo. Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL), (2011), plantea que:
El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo

de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede
referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p.16)
Al respecto, se da una solución viable al problema planteado en la presente investigación,

una propuesta de un sistema de gestión de la calidad que facilite las operaciones en esta
empresa del sector plástico.
3. Nivel de la investigación
De acuerdo con el nivel de conocimiento a obtener en la investigación se adopta el nivel

descriptivo, el cual se define según Palella y Martíns. (2012:43). Estas investigadoras
48

aseveran que “El propósito de este nivel es el de interpretar realidades de hecho. Incluye
descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual”.
Es así como se caracterizarán los hechos presentes al igual que el grupo en estudio. De este
modo, la investigación de tipo descriptivo permitió a la investigadora definir y analizar los
mecanismos existentes y requeridos para el control de gestión de la empresa estudiada. Y de
esta manera, registrar, describir e interpretar todo lo observado.
4. Población y muestra
La población o universo, según Palella y Martíns. (2012:93).es: “El conjunto de unidades de

las que se desea obtener información y sobre las que se van a generar conclusiones, es el
conjunto finito o infinito de elementos, personas o cosas pertinentes a una investigación”. En
este sentido, la población está conformada por una empresa fabricadora y comercializadora
de películas plásticas, líder en mercado nacional y con presencia en el mercado
latinoamericano.
De igual modo, es necesario seleccionar una muestra para los análisis correspondientes y está
basada en el principio de la parte que representa al todo y, por lo tanto, refleja características
propias de la población, lo que significa que son representativas. En este sentido, Arias.
(2012:98). Plantea que la muestra es un: “subconjunto representativo de un universo o
población”. Es así como la muestra es una porción que conserva las características de la
población para establecer las generalizaciones. El método para seleccionar la muestra es del
tipo no probabilística, a conveniencia. De esta forma se trabajará en el diseño de un sistema
de gestión de la calidad para el proceso productivo de extrusión de PVC para la fabricación
de películas plásticas extensibles para la envoltura de alimentos.
49

Específicamente se trabajará con un total de 19 personas; gerente de producción (1),

coordinador de área (1), supervisores (4), técnicos del proceso (4), operadores (4),
mezcladores (4) y líder o responsable del área por mantenimiento (1).
5. Técnicas de recolección y análisis de información
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos son los procedimientos y las herramientas
por medio de los cuales se recopila la información necesaria para el desarrollo de todo trabajo
investigativo. Según, Sabino (2006:37). Describe la técnica como: “El conjunto organizado
de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección de los datos”. En este
sentido, para la elaboración del presente trabajo se utilizaron las técnicas de las observaciones
directas desde fuentes primarias, como la observación participante, auditorias, informes y
documentos elaborados diariamente en la organización en estudio.
La recolección, clasificación y ordenación de la información puede llevarse a cabo en tablas
o cuadros.
De acuerdo con Tamayo y Tamayo (2011:193), plantea que la observación directa “es aquella
en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación”.
A tal efecto, la investigadora revisó los documentos por medio de los cuales se realizó el
análisis para elaborar la propuesta de gestión.
La información tabulada y ordenada puede ser sometida a la realización de diagramas causa-
efecto y análisis estadístico. La información se puede presentar de las siguientes formas:
presentación escrita, representación tabular, representaciones gráficas. Los métodos
científicos para lograr la adquisición, organización y expresión de conocimientos, tanto en
su aspecto teórico como en su fase experimental fueron: observación, análisis y síntesis. El
análisis inicia su proceso de conocimiento por la identificación de cada una de las partes que
caracterizan una realidad, la síntesis implica la interrelación de los elementos que identifican
50

su objeto, cada uno de ellos puede relacionarse con el conjunto de la función que desempeñan
con referencia al problema de investigación.
6. Instrumentos
Dentro del orden metodológico establecido, se determinó la aplicación de las herramientas

específicas para entrar directamente en el campo de la investigación y reunir los datos para
la realización del estudio, definidas por Reza (2003:86), de esta manera: “Los instrumentos
de recopilación de información, son aquellos medios impresos, diapositivas, herramientas o
aparatos que se utilizan para registrar las observaciones o facilitar el tratamiento
experimental”.
En cuanto a las observaciones directas fundamentadas en documentos e informes elaborados
diariamente dentro de la organización, la investigadora empleó la guía de observación
estructurada donde registró todo lo observado en el desarrollo de la presente investigación.
Por su parte, para la realización de la auditoría diagnóstico, se empleó una lista de
verificación individual a cada representante de la muestra.
51

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
1. Situación actual:
La situación actual de la empresa se adquiere producto de la observación directa, donde se

han identificado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de acuerdo a los
factores internos y externos de la empresa. Se sintetizan a través de una matriz FODA que es
una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la
organización.
Análisis interno
Fortalezas:
-. Capacidad directiva. – Gracias al esfuerzo conjunto de la Junta Directiva, accionistas,

trabajadores, proveedores, clientes y colaboradores, la empresa en estudio se mantiene
vigente su propósito como empresa manufacturera de películas vinílicas, dirigidas a suplir
los mercados industriales, farmacéuticos, ingenieriles, marroquinerías, entre otros
proporcionando al mercado nacional e internacional la fabricación de producto de calidad,
consolidándose como una compañía líder en los Mercado de Nacional y haciendo presencia
en el mercado latinoamericano.
Además, con el transcurrir del tiempo y gracias a la experticia y experiencia adquirida, la

empresa ha absorbido el proceso de comercialización y distribución de otros productos.
-. Capacidad tecnológica. – La empresa experimenta una nueva etapa de expansión originada

por las necesidades de los mercados internos y externos, por lo cual la línea de producción
52

de envoltorio para alimentos se viene adecuando con tecnología de punta para la operación
de automático del proceso.
-. Capacidad competitiva. – La competencia local obedece en su mayoría a las pocas

importaciones que llegan al país, lo cual implica que la producción sostiene en casi su
totalidad la producción nacional de películas vinílicas, siendo líderes en la mayoría de las
líneas comerciales. Cuando se trata de envoltorio de alimentos, si bien la empresa se ha
mantenido como líder comercial durante su trayectoria, la participación en el mercado ha
incrementado gracias a la disminución de importaciones y el estacionario crecimiento de los
competidores locales.
Ahora bien, cuando se habla de competidores a nivel internacional, es bien sabido, que buena
parte del comercio mundial es abarcado por la industria del plástico. La internacionalización
de sus actividades, para muchos transformadores de la industria plástica, representa una
prioridad, siendo para Venezuela primordial, ya que resulta un medio alternativo para la
adquisición de divisas que permitan mantener los niveles de inventario de materia prima y
otras inversiones (repuestos, expansión, otras) que garantice la continuidad que las
operaciones, y así, satisfacer el mercado nacional y hacer presencia en el mercado global. A
pesar de tener grandes competidores en el mercado global esta empresa del sector plástico,
sigue reaccionando con enormes esfuerzos para colocar sus productos en el mercado
internacional, específicamente en Latinoamérica.
-. Capacidad financiera. – La empresa pese a las dificultades y con grandes esfuerzos se

mantiene estable financieramente; expresando el compromiso que tiene con el desarrollo del
país, conservando e incrementando puestos de trabajo y contribuyendo con los ingresos al
fisco nacional.
-. Infraestructura. – La infraestructura de la empresa, le permite ampliar sus operaciones y
proyectar un crecimiento sostenido.
53

Debilidades:
-. Capacidad de talento humano. – No se cuenta con un plan de capacitación ni evaluación

de competencias al personal. No existe un manual con los perfiles de cargo y por tanto no
hay planificación en formación de carreras y adiestramiento del personal.
-. Sistema de la calidad. - La empresa carece de un sistema de calidad correctamente

documentado, a pesar de contar con una serie de procedimientos que regulan y norman ciertas
actividades institucionales, no ha elaborado el manual de la calidad careciendo de un
adecuado control de la documentación y de los registros.
Se obvian lo controles fundamentales en el proceso y no se plantean opciones de mejora, lo
que hace que el sistema permanezca estático y en un estado de descontrol; de hecho la
empresa tiene problemas muy característicos como: elevados índices de reproceso,
devoluciones constantes de los clientes (internos y externos) por calidad, retrasos en las
entregas de los productos, uso ineficiente de los recursos, baja productividad, altos tiempos
improductivos y falta de interés en la ejecución de actividades por parte de los trabajadores
Análisis externo
Oportunidades:
-. Sociales. – La manufactura de productos en el mercado de esta industria, generan más de

200 empleos directos, adicionalmente fuera de la nómina, se contabilizan alrededor de 120
empleos indirectos; considerando empresas de servicios industriales, mantenimiento de
máquinas e infraestructura, vigilancia, establecimientos aledaños a la organización y
proveedores externos de empaque.
Socialmente los ingresos de esta compañía han cubierto las necesidades de un estimado de
350 familias.
54

-. Ambientales. – La empresa en estudio tiene más de 25 años de la instalación de su primera

línea de extrusión-solado de películas estirables para envoltura y empaque de alimentos. Es
por ello, se ha visto en la necesidad de identificar de aquellos aspectos que puedan generar
cualquier impacto nocivo al ambiente y/o al personal, con el fin de mantener vigente su
compromiso de cumplir con legislación vigente, protección a nuestros trabajadores y la
calidad en nuestros productos. Sin embargo, la información no se ha establecido ni tampoco
los controles que permitan mitigar cualquier riesgo.
-. Mercado. – Cuando se habla del mercado del sector plástico a nivel internacional, es bien
sabido, que buena parte del comercio mundial es abarcado por la industria cada día más
emergente y de amplio alcance, es por ello que esta variable es considerada como una
oportunidad alta, con alto impacto para las operaciones de la empresa.
Amenazas:
-. Políticas. – Las políticas de Estado ampliamente variantes hacen que la empresa en estudio
en busca de la supervivencia en el mercado ajuste estrategias en el ámbito comercial y
financiero. Entre las políticas de Estado que más afectan la manufactura, se encuentra la
regulación de divisas, lo que ha hecho que los precios en el mercado internacional sean poco
competitivos, ocasionando que volumen de exportaciones disminuya considerablemente.
Adicionalmente se dificulta la adquisición de materia prima importada necesaria para la
fabricación de nuestros productos dadas las restricciones por parte de los entes
Gubernamentales en el otorgamiento de divisas.
-. Económicas. – La empresa en estudio define sus precios en base a los márgenes de ganancia
que establece la legislación vigente, no obstante el encarecimiento de la materia nacional y
la dificultad para la adquisición de divisas que permitan la compra de materia importada,
reduce cada vez la competitividad de los precios a nivel internacional; esto aunado a la
55

recesión de la actividad comercial nacional ha hecho que los volúmenes de producción

reduzcan considerablemente, lo cual pone en riesgo la sustentabilidad del negocio.
56

Cuadro 02: Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Matriz FODA • Compañía líder en los Mercado de Nacional • Ausencia de perfiles de cargo y planes
y haciendo presencia en el mercado de capacitación/carrera
Estrategias organizacionales latinoamericano. • Poco control de procesos
a partir del análisis de las
• Adecuación con tecnología de punta para la • Ausencia de un manual de la calidad
fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas operación automática de procesos. (procedimientos, control de
• Capacidad competitiva. documentación, planes de
• Capacidad financiera. mantenimiento y metrología, entre
• Amplia infraestructura. otros).
OPORTUNIDADES
 Establecer un sistema de gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2015 que
• Nómina amplia y con antigüedad. permita:
• 50 años de experiencia en el negocio del -Evaluar el contexto de la organización y tomar acciones para garantizar la operatividad de
plástico.
• Sector plástico con un mercado de los procesos.
amplio alcance y emergente. -Mantener los recursos financieros de la empresa.
AMENAZAS -La gestión de riesgos y oportunidades en los procesos

-Mejorar la capacidad de la empresa para gestionar los cambios tanto internos como externos
• Regulaciones de acceso a divisas.
• Políticas de Estado variantes. (Políticas de Estado).
• Competitividad internacional limitada.
-Mejorar continuamente la coherencia entre los requisitos, el producto/servicio y la entrega.
• Dificultad en la adquisición de materia
prima. -Establecer las buenas prácticas de gestión.
• Errores en procesos por falta de
-Contar con personal altamente calificado y motivado a trabajar en la mejora continua de los
concientización y documentación.
procesos
57

2. Nivel de conformidad en base a los requisitos de la norma ISO 9001:2015.
Para evaluar el nivel de conformidad de la empresa en estudio, se diseñó como instrumento

una lista de verificación en base a los requisitos de la norma ISO 9001:2015, haciendo uso
como técnica de recolección de datos una auditoría, se buscan hallazgos que indiquen
conformidad o no conformidad a los requisitos de la norma.
Se aplicó esta herramienta de evaluación al personal del proceso productivo de extrusión de
PVC para la fabricación de películas plásticas extensibles para la envoltura de alimentos;
incluyendo a personal gerencial, así como también a personal de apoyo, con el fin de obtener
una visión general y objetiva que permita desarrollar una propuesta de implementación de un
sistema de gestión de la calidad.
La lista de verificación fue la pauta para la realización de la auditoria diagnóstico, que a su
vez permitió obtener y clasificar los hallazgos, y de acuerdo a estos, se diseñó una propuesta
para la implementación de un sistema de gestión de la calidad.
Los hallazgos se clasificaron de la siguiente forma:
1. En 1er lugar se tienen las conformidades (C).
2. En 2º lugar se tienen las no conformidades (NC).
3. En 3er lugar se tienen las observaciones (Obs.).
4. En 4to lugar se tienen los aspectos sin conocimiento (SC).
Para mayor compresión se definen concretamente a que se refiere cada tipo de hallazgo:
1. Conformidad “C” representa un cumplimiento real y objetivo del requisito en
evaluación.
2. No conformidad “NC” es un incumplimiento que puede ya haber ocurrido o no haber

ocurrido aún (Potencial) en el sistema de calidad y que afecta parcialmente o por
completo a un punto de la norma.
58

3. Observación “Obs.” es un aspecto de un requisito que podría mejorarse y que no se

requiere que se haga de manera inmediata.
4. Sin Conocimiento “SC” representa un aspecto en el cual la persona auditada no tiene
relación directa o desconoce por completo el tema.
Esta herramienta de evaluación fue de utilidad para la valoración durante la implementación
del sistema de gestión de la calidad en la empresa, así como también será de provecho para
el seguimiento a la misma, de tal manera que se evalúen cada uno de los requisitos propuestos
por la norma ISO 9001:2015, se comparen con los resultados iniciales y se apliquen lo
correctivos de ser necesarios. A continuación, se presenta la lista de verificación aplicada y
seguidamente los resultados sobre el cumplimiento de los requisitos por parte de la empresa
manufacturera de películas plásticas en estudio.
59

Cuadro 03. Lista de Verificación

Diagnóstico de la documentación del sistema de gestión de la calidad
ÁREA: Extrusión de PVC
PERSONAL AUDITADO: Gerente de producción
Lista de Verificación
Información inicial. Documentos generales

Aspectos a considerar: C NC Obs SC NOTAS
1.Los procesos están identificados, y caracterizados, así
X
como la secuencia e interacción de estos
2. Se aplican los procesos necesarios para el SGC en la
X
organización.
3.Los procesos del mapa de procesos tiene
X
procedimientos e instructivos documentados
Requisito Nº 4. Contexto de la organización
Detalle por requisito: C NC Obs SC NOTAS
4.La empresa cuenta con una planeación estratégica No es
X
actualizada formal
5.Se tienen identificadas las partes interesadas y sus
X
requisitos
Requisito Nº 5. Liderazgo
6.Existe una declaración documentada de la política de
X
calidad
7. Existe una declaración documentada de los objetivos No es
X
de calidad. formal
8.Existe un organigrama y esta actualizado con los
X
cargos existentes
Son
9.Existen manuales de funciones y descripción de los obsoletas
X
perfiles para cada cargo las que
existen
10. Se tiene definidos objetivos de calidad por procesos X
60

Requisito Nº 6. Planificación
11.Se cuenta con una matriz de riesgos o panorama de
X
riesgos
12. Existen procedimientos documentados necesarios
No es
para la planificación, operación y control de los X
formal
procesos
Requisito Nº 7. Apoyo
13.La empresa ha elaborado un presupuesto para el
X
sistema de gestión de la calidad
14.Se tiene establecido un programa de mantenimiento Es
X
para la infraestructura eventual
15.Se tiene un programa de capacitación definido con
X
sus respectivos formatos
16.Existen documentos que definan las procedimientos
y directrices para la selección, vinculación y X
capacitación del personal
17.Existe una metodología para evaluar el desempeño y
X
se tienen los respectivos formatos
18.Se tiene un documento para evaluar el clima
X
organizacional
19.Existe un documento donde se definen las directrices
X
para la comunicación en la organización
20.Existe un procedimiento para la elaboración, No se
X
modificación y control de los documentos aplica
21.Existe un procedimiento para la elaboración, No se
X
modificación y control de los registros aplica
Requisito Nº 8. Operación
22.Se cuenta con procedimientos para la planificación
X
del servicio
23.Hay documentos que evidencien la interacción con
X
el cliente
24.Se tiene documentos que evidencien la
X
comunicación con el cliente
25.Se tiene información documentada para los
X
proveedores externos
26.Se cuenta con documentos que definan como se
X
controla el servicio
61

27.Existen registros que permitan la trazabilidad del

X
servicio prestado
28 tienen documentos que evidencien que se realizan
X
actividades posteriores a la entrega del servicio
29.Existe Información documentada que describa los
X
resultados de la revisión de los cambios
30.Hay documentos que evidencien que se realizan
X
actividades previas a liberar el servicio
31.Se ha establecido un procedimiento para los
No se
servicios no conformes con su respectiva X
aplica
documentación
Requisito Nº 9. Evaluación del desempeño
32.Se cuenta con documentación para evaluar el
X
desempeño de los procesos
33.Se determinan los métodos de seguimiento,
medición, análisis y evaluación, en su caso, para X
garantizar la validez de los resultados del SGC
34.Se tiene establecido un procedimiento para las No se
X
auditorías internas aplica
35.Existen métodos para medir la satisfacción del
X
cliente
36.Existe un procedimiento establecido y documentado
para la revisión por la dirección con sus respectivos X
formatos
Requisito Nº 10. Mejora
37.Existe documentación para la toma de acciones No se
X
correctivas y/o preventivas aplica
38.Existe documentación para elaborar planes de
X
mejora
39.Existe información documentada como prueba de la
naturaleza de las no conformidades y de las acciones X
tomadas posteriormente
Nota: La Lista de verificación expuesta fue aplicada al gerente de producción. Ver anexos
para consultar la aplicación de este instrumento a toda la muestra (19 personas): del anexo 1
al anexo 18.
62

2.1.Resultados de la auditoría diagnóstico
Una vez aplicada la lista de verificación a las 19 personas del área de extrusión de PVC, se
totalizan y reflejan en porcentaje los hallazgos obtenidos para requisito global de la norma
ISO 9001:2015. A continuación, ya la información tabulada con su respectiva gráfica.
2.1.1. Hallazgos de la evaluación de la documentación general de la Norma ISO

9001:2015
Cuadro 04. Hallazgos de Documentación general de la Norma ISO 9001:2015
Conforme 1 2%
No conforme 27 47%
Observaciones 24 42%
Sin conocimiento 5 9%
Figura 02. Cumplimiento de la empresa con la documentación general de la norma ISO
9001:2015
DOCUMENTOS GENERALES
SC C
9% 2%
C
NC
NC Obs
Obs 47% SC
42%
63

De acuerdo a los resultados obtenidos se comprueba los antes descrito y obtenido por el
proceso de observación directa; la empresa tiene 50 años en operación con personal clave
con amplia antigüedad, lo cual le ha permitido basando en “supuestos” y en la “buena
memoria” mantener los procesos y la interrelación entre ellos operativa, en muchos casos
con deficiencias.
Es por ello, que, al evaluar la presencia y documentación del enfoque basado en procesos,
los resultados reflejan que el cuarenta y siete por ciento (47%) del personal considera que la
empresa no cumple con ello, aunado a un cuarenta y dos por ciento (42%) que coincide que
es un aspecto que la organización pudiera mejorar.
Se puede concluir que la empresa no está conforme en cuanto a la documentación general

del enfoque basado en procesos; por lo cual, resulta fundamental la creación de un manual
de la calidad que documente los procesos y su caracterización, la interrelación entre ellos y
los procedimientos y registros necesarios para la operación eficaz de los mismos.
2.1.2. Hallazgos de la evaluación del requisito N° 4 de la Norma ISO 9001:2015
Cuadro 05. Hallazgos del requisito N° 4: Contexto de la organización de la Norma ISO

9001:2015
Conforme 2 5%
No conforme 11 29%
64

Figura 03. Cumplimiento de la empresa con el requisito N° 4 de la norma ISO 9001:2015
REQUISITO Nº 4.
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
8% 5%
29%
C
NC
Obs
SC
58%
Al evaluar el requisito N° 04 de norma ISO 9001:2015, hay que destacar que existen
cuestiones externas e internas a la organización que pueden afectar al propósito de la misma
y su dirección estratégica, y que por tanto deben tenerse en cuenta en el sistema de gestión
de la Calidad. Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad de la organización para
conseguir los resultados deseados.
Es la primera vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, sin embargo, ha sido
una práctica habitual en la empresa en estudio dentro de su planificación estratégica, y es
gracias a ello, que se mantiene en el mercado a pesar de la regresión del mercado y
producción nacional. También es cierto que el objetivo de introducir esta cláusula es
conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación del sistema de
gestión de la calidad.
65

En cuanto a data recolectada, evidencia un cincuenta y ocho por ciento (58%) ser un aspecto
que la organización debe mejorar (documentar en todo caso) y un veintinueve por ciento
(29%) refleja que la organización no cumple plenamente con una planificación estratégica
que le dé cumplimiento a la norma ISO 9001:2015.
Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito se pueden emplear

numerosas herramientas que permitan:
1. Identificar las partes interesadas desde el punto de vista de la calidad, considerando

clientes, usuarios, proveedores, distribuidores, reguladores, etc.
2. Identificar aquellas partes interesadas que son pertinentes.
3. Determinar los requisitos pertinentes de dichas partes interesadas.
4. Realizar el seguimiento y revisión de la información sobre estas partes interesadas (internas
y externas) y sus requisitos pertinentes.
Cuadro 06. Hallazgos del requisito N° 5: Liderazgo de la Norma ISO 9001:2015
Conforme 21 22%
No conforme 44 46%
66

REQUISITO Nº 5. LIDERAZGO
1%
22%
31%
C
NC
Obs
SC
46%
Cuando se habla de liderazgo, para la nueva versión 2015 de la Norma ISO 9001, es la alta
dirección quien tiene que demostrar el liderazgo y el compromiso con respecto al sistema de
gestión de la calidad.
Es por ello, que los resultados al evaluar este requisito, tal como se reflejan en la figura 04,
cuarenta y seis por ciento (46%) del personal auditado considera que la organización se
encuentra es estado de no conformidad en cuanto al liderazgo y compromiso con su Sistema
de Gestión.
La alta dirección tiene que asumir los principios de compromiso para poder guiar el rumbo
que tomará la organización. Para ello, no sólo tiene que establecer la misión o la visión, sino
que tiene que difundir todos los valores que presentan a la misma, por lo que en este momento
se convierte en referente dentro de la organización y establecen los parámetros con los que
se va entender la misma.
Para dar cumplimiento a este requisito, la dirección se tiene que asegurar de que se establece
la política de calidad y los objetivos de calidad, y que estos son compatibles con la dirección
67

estratégica. Si bien es cierto, hay debilidades en cuanto a la dirección estratégica, esta

empresa del sector plástico tiene definida y documentada su política de la calidad, y es gracias
a la divulgación de esta, que en la figura 04 un veintidós por ciento (22%) del personal
auditado considera que la organización cumple con el requisito de liderazgo.
La alta dirección se tiene que asegurar que las responsabilidades y las autoridades son
asignadas, se comunican y se entienden por toda la empresa. Es decir, que los roles y
responsabilidades pueden estar designados y repartidos dependiendo del modelo de liderazgo
que determine la empresa. Ser capaces de determinar cuáles son los perfiles críticos para
asumir el cambio se vuelve imprescindible. En tal sentido, resulta fundamental la presencia
de perfiles y descripciones de cargo acordes al Sistema de Gestión, lo cual actualmente se
encuentran obsoletos y deben actualizarse; un reflejo de ello, es representado en la Figura 04
con un treinta y uno por ciento (31%) que considera que este requisito de la norma debe
mejorarse para la implementación de un sistema de gestión en la organización.
Es importante considerar que esta nueva versión de la norma aparece un modelo de

responsabilidad que permite a las jerarquías inferiores asumir una corrección en el sistema
de gestión de la calidad como una oportunidad de mejora sin tener que ser simplemente un
jefe dentro de la estructura.

Cuadro 07. Hallazgos del requisito N° 6: Planificación de la Norma ISO 9001:2015
Conforme 1 3%
No conforme 13 34%

68

REQUISITO Nº 6. PLANIFICACIÓN
3%
18%
34%
C
NC
Obs
SC
45%
De acuerdo los datos presentados, como resultado de la evaluación del requisito referido a la
planificación de la Norma ISO 9001:2015, cuarenta y cinco por ciento (45%) del personal
auditado considera que es un requisito que puede mejorarse y un treinta y cuatro por ciento
(34%) considera que no se cumplen los mínimos solicitados por la norma para estar
conforme. Adicional a ello, toma presencia un dieciocho por ciento (18%) con
desconocimiento del tema.
La Organización Internacional de Estandarización (ISO) quiere que los casos en lo que se

deban realizar cambios en el sistema de gestión de la calidad que influyan en la satisfacción
del cliente cuente con una planificación según la metodología.
Cuando la empresa determina que existe una necesidad de cambiar el sistema de gestión de
la calidad, se debe realizar de forma controlada. Todos los cambios se tienen que planificar
y después se deben ratificar, evaluando la integridad del sistema de gestión de la calidad, ya
que puede verse comprometida con los resultados. La empresa tiene que considerar si existen
69

suficientes recursos disponibles para realizar el cambio y si existen los responsables o los
niveles de autoridad son necesarios para impulsar el mismo.
La norma ISO 9001:2015 introduce en este requisito la prevención o gestión de riesgos,

aunado a la planificación general de cualquier cambio al sistema de gestión o proceso,
también se debe planificar las posibles acciones a ejecutar en caso de riesgos diversos,
incluyendo al contexto de la organización.

Cuadro 08. Hallazgos del requisito N° 7: Apoyo de la Norma ISO 9001:2015
Conforme 2 1%
No conforme 103 60%

REQUISITO Nº 7. APOYO
16% 1%
C
NC
23% Obs
60%
SC
70

Cuando se habla de apoyo es necesario incluir a las personas, los ambientes para la operación
de procesos, la infraestructura y los recursos de seguimiento; es decir, la organización en
general.
Al analizar los resultados de la auditoría diagnostico el sesenta por ciento (60%) del personal
considera que se esta no conforme en el tema, aunado a un veintitrés por ciento (23%) que
considera que es un aspecto que se debe mejorar. La debilidad es este aspecto se evidencia
en los reprocesos, los tiempos improductivos y la realización de tareas más de una vez para
obtener el resultado deseado, lo cual, refleja la necesidad de sensibilizar al factor humano de
lo fundamental que resulta brindar un apoyo oportuno para la operación integrada de los
procesos. En este sentido se especifica según lo establecido en la norma ISO 9001:2015, los
requisitos que debe cumplir la organización para estar conforme en este aspecto:
 En el apartado 7.1.1 requiere que una empresa determine de forma inicial, el

proporcionar los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y
mejorar de forma continua los Sistemas de Gestión de la Calidad.
 El apartado 7.1.2 requiere que una empresa cuente con el personal necesario para
realizar un funcionamiento eficiente del sistema de gestión de la calidad y el proceso
con el fin de cumplir de forma constante con todos los requisitos legales y los
reglamentos del cliente.
 Durante el apartado 7.1.3 requiere que se identifique, proporcione y mantenga la
infraestructura necesaria para que los procesos operen con eficiencia.
 En el apartado 7.1.4 se habla del ambiente para el buen funcionamiento de los
procesos, ya que una empresa requiere que se determinen, proporcionen y mantengan
un gran ambiente para la operación de los procesos.
 Dentro del 7.1.5 la empresa usa la medición para demostrar que los productos y
servicios cumplen con todos los requisitos, se tiene que asegurar que se proporcionan
71

todos los recursos necesarios para asegurarse que los resultados al realizar la
medición y el control son válidos.
 Por último, el apartado 7.1.6 sobre el conocimiento organizativo hace que la
organización se asegure de que obtiene todos los recursos de conocimiento necesarios
para responder a los cambios del negocio y su relación con el cliente.
Cuadro 09. Hallazgos del requisito N° 8:Operación de la Norma ISO 9001:2015
Conforme 3 2%
No conforme 29 15%

REQUISITO Nº 8. OPERACIÓN
2%
18% 15%
C
NC
Obs
SC
65%
72

Esta cláusula es la que aborda las principales actividades del negocio de toda organización
que ha decidido constituir un sistema de gestión de la calidad, y, además, los requisitos
relacionados con la planificación y control operacional.
Al analizar los resultados arrojados, dieciocho por ciento (18%) asume no tener
conocimientos al respecto, quince por ciento (15%) considera que es un aspecto con el cual
la organización no cumple y en sesenta y cinco por ciento (65%) aporta que se debe mejorar
el manejo que en el tema se lleva actualmente. En cualquiera de los casos, la evaluación de
este requisito, evidencia que es un aspecto que se debe profundizar dentro de la empresa en
estudio, buscando darle cumplimento efectivo a la normativa:
 “Ítem” de la norma ISO 9001: 2015: 8.1 Planificación y Control Operacional.

En cuanto a la planificación de la realización de producto, se debe tener un mayor
énfasis en el control de los procesos. El énfasis es en controlar los procesos, así la
organización necesita demostrar que han planificado y establecido el adecuado criterio para
los procesos: Entradas, salidas, recursos, controles, criterios, medición de procesos,
indicadores, entre otros. Los procesos involucrados no son sólo aquellos considerados como
necesarios para la conformidad de los productos y/o servicios, sino también aquellos
requeridos para ejecutar cualquier acción necesaria para abordar los riesgos y oportunidades
identificados.
Se requiere que la organización mantenga la información documentada necesaria para

demostrar que sus procesos se han llevado a cabo como estaba previsto y que los productos
y/o servicios cumplen con los requisitos. Esto incluye información sobre los cambios
planificados, los efectos adversos y las medidas adoptadas para hacerles frente.
73

 “Ítem” de la norma ISO 9001: 2015: 8.2 Requisitos para los Productos y Servicios.
- 8.2.1 Comunicación con el Cliente.

La organización debe comunicarse con los clientes en relación con la identificación de
aspectos específicos. Además, la organización debe tener también los procesos para obtener
retroalimentación relacionada con los productos y servicios, incluyendo las quejas de los
clientes.
La organización necesita demostrar que tiene una metodología controlada para comunicarse
con los clientes y que esos procesos son llevados a cabo sistemática y consistentemente.
- 8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios.

La nueva norma requiere que las organizaciones satisfagan las quejas relacionadas con los
productos y/o servicios que ofrecen. Se necesita demostrar que se tiene una metodología
establecida para llevar esto a cabo. Asimismo, se debe ser capaces de demostrar que cualquier
queja recibida hacia sus productos y/o servicios puede ser probada o demostrada. Esto puede
incluir quejas realizadas en comunicación directa con los clientes, información técnica del
producto, materiales de mercadotecnia, entre otros.
- 8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios.

- 8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios.
Estos apartados establecen que la organización mantenga información documentada en la
cual se describan los resultados de las revisiones. De la misma manera, los detalles de los
cambios a los requisitos y las revisiones de esos cambios tienen que mantenerse como
información documentada.
74

 “Ítem” de la norma ISO 9001: 2015: 8.3 Diseño y Desarrollo de los Productos y
Servicios.
- 8.3.1 Generalidades
Se requiere que la organización establezca, implemente y mantenga un proceso de diseño y
desarrollo que sea adecuado y que asegure la provisión subsecuente de productos y/o
servicios.
- 8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo.

Se requiere que la organización, cuando determine las etapas y controles necesarios para el
diseño y desarrollo, considerar todas las situaciones potenciales identificadas; esto incluye,
la retención de información documentada que la organización ha identificado como necesaria
para confirmar que los requisitos del diseño y desarrollo se están cumpliendo.
- 8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo.

Aunque los requisitos generales para las entradas del diseño y desarrollo de ISO 9001:2008
no han cambiado en esencia, en esta nueva edición, se introducen como requisitos que la
organización debe incluir los siguientes elementos:
*Estándares y/o códigos de práctica que la organización se ha comprometido a establecer.
*Las consecuencias potenciales de las fallas debido a la naturaleza del producto y/o servicio.
La organización también debe demostrar que tiene una metodología controlada para
identificar las entradas necesarias.
- 8.3.4 Controles del diseño y desarrollo.

Este apartado está relacionado con la revisión del diseño, verificación y validación. La
validación debe completarse antes del envío o creación del producto/servicio.
75

- 8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo.

En este apartado se ha incorporado que las salidas deben incluir o hacer referencia a los
requisitos de monitoreo y medición. Se requiere que la organización mantenga la información
documentada resultante del proceso de diseño y desarrollo.
La organización también debe especificar las características de los productos y servicios que
son esenciales para el propósito intencionado, para su provisión segura y adecuada.
- 8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo.

Se requiere que la organización retenga información documentada en relación con los
cambios en el diseño y desarrollo.
 “Ítem” de la norma ISO 9001: 2015: 8.4 Control de los Procesos y Servicios
suministrados externamente.
- 8.4.1 Generalidades
La versión 2015 de la normativa solicita que se establezcan criterios específicos para
monitoreo del desempeño de los proveedores externos y la retención de información
documentada de los resultados de la evaluación del desempeño y el monitoreo de la
reevaluación.
- 8.4.2 Tipo y alcance de control.

Como parte de los procesos para definir los controles a aplicar a los proveedores externos y
los productos/servicios que suministran, se requiere que la organización considere el impacto
potencial de los mismo sobre sus procesos.
Este requisito como tal no tiene que estar documentado, pero dado que el criterio para la
selección, evaluación, monitoreo y reevaluación de los proveedores externos si debe estar
76

documentado, la organización debería ser capaz de demostrar si han adoptado o no el enfoque

basado en riesgos tal como es requerido.
- 8.4.3 Información de los proveedores externos.

La organización requiere proporcionar a los proveedores externos información de cómo
interactúan con la organización y cómo se monitorea y controla su desempeño.
 “Ítem” de la norma ISO 9001: 2015: 8.5 Producción y Provisión del Servicio.
- 8.5.1 Control de la Producción y Provisión del Servicio.
Gran parte de lo de que considera este requisito, ya formaba parte de la ISO 9001:2008. Una
adición clave es que el ISO 9001:2015 requiere que la organización mantenga información
documentada que defina:
*Las características de los productos a manufacturar, servicios a proporcionar o actividades
a desempeñar.
*Los resultados a alcanzar.
- 8.5.2 Identificación y trazabilidad.

Estos requisitos son muy similares a los de la versión 2008, pero el énfasis ahora es en las
“salidas” más que en los productos. Estas “salidas” son el resultado de cualquier actividad la
cual esté lista para envío al cliente, ya sea externo o interno.
- 8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos.

En este requisito se incluye a los bienes pertenecientes a los proveedores externos utilizados
por la organización en sus propios productos y servicios.
77

Se cuenta con una nota que clarifica la definición de propiedad del cliente o de un proveedor
externo y que especifica que puede incluir materiales, componentes, herramientas y equipos,
instalaciones, propiedad intelectual y datos personales.
- 8.5.4 Preservación.
Una vez más se hace énfasis en las “Salidas de los procesos” más que en el producto. Una
nota en ISO 9001:2015 indica que la “Preservación” puede incluir la identificación, manejo,
empaque, almacenamiento, control de la contaminación, transmisión o transporte, así como
protección.
- 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega.

Este requisito especifica que las actividades posteriores a la entrega deben realizarse bajo
“situaciones controladas” Ahora se requiere que la organización considere las eventualidades
específicas cuando determine cuales actividades posteriores a la entrega.
Una nota en ISO 9001:2015 indica que las “actividades posteriores a la entrega” pueden
incluir acciones cubiertas por las condiciones de la garantía, obligaciones contractuales como
servicios de mantenimiento, y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición
final.
- 8.5.6 Control de los cambios.
La organización necesita demostrar que cuando se realicen cambios en los procesos, se lleven
a cabo de manera que se asegure la conformidad de los productos y servicios con respecto a
los requisitos específicos, y que esos cambios son revisados y realizados de manera
controlada.
 “Ítem” de la norma ISO 9001: 2015: 8.6 Liberación de los Productos no Conformes.
Además de algunos cambios en terminología, los requisitos son los mismos que en las
cláusulas 7.4.3 y 8.2.4 de la edición 2008 ISO 9001.
78

 “Ítem” de la norma ISO 9001: 2015: 8.7 Control de las Salidas No Conformes.
Las opciones disponibles para una organización cuando se identifiquen las no
conformidades se han detallado de una manera más explícita en esta versión 2015. Además,
los detalles de la persona o autoridad con poder de decisión sobre cómo tratar la no
conformidad tienen que estar identificados.
Si bien ya no se establece el requisito de tener un procedimiento, se debe mantener
información documentada que proporcione información sobre las acciones realizadas cuando
se trataron las no conformidades.

Cuadro 10. Hallazgos del requisito N° 9: Evaluación del desempeño de la Norma ISO
9001:2015
Conforme 0 0%
No conforme 53 56%
Sin
21 22%
conocimiento
79

REQUISITO Nº 9. EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
0%
22%
C
NC
56% Obs
22% SC
En este apartado de la norma ISO 9001:2015 se centra en todos los aspectos de control del
sistema de gestión de la calidad, y de acuerdo a los datos presentado la empresa se encuentra
en no conformidad según la apreciación de un cincuenta y seis por ciento (56%) del personal;
lo cual resulta coherente ya que no se cuenta con un sistema de gestión debidamente
establecido y documentado.
Para cumplir con este requisito se debe determinar que es necesario seguir, medir, analizar y
evaluar todos los métodos que se emplean (actualmente) y se deben emplear (para la
implementación) en las actividades.
En la norma ISO 9001: 2015 no se especifica mediante que método se obtiene la información,
ya que no es un requisito obligatorio. Sin embargo, enumera una serie de elementos que la
empresa tiene que analizar y evaluar, siendo los resultados muy útiles para ser revisados por
la dirección.
La organización decide lo que debe evaluar para determinar la eficacia del sistema de gestión
de la calidad. De la misma forma, se tiene que asegurar la satisfacción del cliente y la
eficiencia de los procesos y las operaciones.
80


Cuadro 11. Hallazgos del requisito N° 10: Mejora de la Norma ISO 9001:2015
Conforme 1 2%
No conforme 8 14%
Sin
3 5%
conocimiento
REQUISITO Nº 10. MEJORA

5% 2%
14%
C
NC
Obs
SC
79%
De acuerdo a la data presentada, el setenta y nueve por ciento (79%) del personal auditado
coincide en que la mejora es un aspecto considerado por la organización, pero debe
81

mejorarse, tal es el caso de los múltiples planes de acción en busca de mejorar los procesos;
sin embargo, dichos planes no son eficaces o en mucho casos no se llegan a concretar.
Resulta vital no limitar la mejora continua únicamente a las acciones reactivas del sistema,
como las acciones correctivas o el análisis de datos. La organización debe considerar ciertas
iniciativas para realizar proyectos de mejora que tienden a fortalecer el sistema de gestión de
la calidad, en vez de que se realicen las auditorias y se cierren las acciones correctivas.
Se requiere que la empresa reconozca sus oportunidades de mejora con relación al SGC, con
el fin de mejorar de forma continua la satisfacción con el cliente.
3. Normativa
Una vez evaluado el nivel de cumplimiento de la organización en estudio a través de una

auditoria diagnóstico y determinar a través de la observación directa las aspectos positivos y
los que requieren mejoría, es conveniente en base a la normativa ISO 9001:2015 concretar la
documentación necesaria para el diseño de una propuesta practicable de implementación de
un sistema de gestión de la calidad.
Con la norma ISO 9001:2015 se elimina la creencia de que cada procesos debe tener un
procedimiento, de hecho facilita y hace mas sencilla la documentación; sin embargo se debe
diferenciar muy bien “información” (documentada o no) y a la que se debe “mantener” y
“conservar” por la organización con carácter obligatorio, al menos a partir de la
interpretación de la norma, la cual indica:
 DEBE indica un requisito

 DEBERÍA indica una recomentación
 PUEDE indica una posibilidad
 La información identificada como NOTA representa una orientación en la aplicación
del texto.
82

Cuando se habla de información, la norma no esta exigiendo que sea documentada, recide en
la organización el decidir si es necesario o no, o si es apropiado o no mantener dicha
información documentada. Cuando se hace referencia a información documentada se refiere
a toda la información que se debe controlar y mantener, incluidos los procesos,
documentación y la evidencia de los resultados alcanzados (registros).
Cuando la norma hace referencia a mantener información documentada, denota a los

procedimientos donde se hace referencia a quién, que hace, cómo, cuándo y con qué. Por su
parte, cuando hace referencia a conservar información documentada denota a los registros
necesarios para proporciona evidencia de la conformidad con los requisitos. Ambas son
obligatorias.
83

Cuadro 12: Documentación exigida por la norma ISO 9001:2015
Información
Compresión de la organización y de su contexto 4.1
Compresión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 4.2
Comunicación con el cliente 8.2.1
Información para los proveedores externos 8.4.3
Satisfacción del cliente 9.1.2
Análisis y evaluación 9.1.3
Entradas de la revisión por la dirección (desempeño) y la eficacia del 9.3.2

sistema de gestión de la calidad
Información documentada
Creación, actualización y control de la información documentada 7.5.3.1 y 7.5.3.2
Control de la producción y de provisión del servicio 8.5.1
Mantener información documentada
Apoyar la operación de los procesos 4.4.2
Política de calidad 5.2
Objetivo y planes de mejora 6.2
Conservar información documentada
Los procesos se realizan según lo planificado; planificación y control 4.4.2 y 8.1

operacional
84

Mantenimiento y calibración 7.1.5.1 y 7.1.5.2

Competencias 7.2
Revisión de requisitos del producto o servicio 8.2.3
Nuevos requisitos del producto o servicio 8.2.3
Datos de entrada en el diseño 8.3.3
Controles en el diseño 8.3.4
Datos de la salida en el diseño 8.3.5
Cambio en el diseño 8.3.6
Evaluación de proveedores 8.4.1
Control de procesos contratados externamente, producto y servicios 8.4.1
Fichas de produco o servicio 8.5.1
Identificación y trazabilidad 8.5.2
Cambios en la necesidades del cliente 8.5.3
Cambio en la planificación de la producción 8.5.6
Evidencia de la conformidad del producto 8.6
No conformidades 8.7.2 y 10.2.2
Supervisiones 9.1.1
Auditorías internas 9.2.2
Revisión por la dirección 9.3
No conformidades y acciones correctivas 10.2.2
Es importante compreder e interpretar que un requisito para “mantener” información

documentada no excluye la posibiliad de que la organización tambien podría necesitar
85

“conservar” la misma información documentada para otros fines o propósitos de interés

particular de la misma, o incluso de algunas partes interesadas.
De documentación exigida por la Norma ISO 9001:2015, mostrada anteriormente en el

cuadro 12, resultan obligatorios aquellos que se reconocen como “mantener” o “conservar”
información documentada, sin embargo; el objetivo de esta investigación no se reduce sólo
a cumplir con la norma estrictamente, sino a proponer un sistema como herramienta de
trabajo y de mejora continua de la gestión de la empresa. En este sentido, es oportuno
mencionar una sugerencia de la propia norma en la cual se expresa que la extensión de la
información documentada para un sistema de gestión de la calidad puede variar de una
organización a otra, debido en lo esencial al tamaño de la organización y su tipo de
actividades, proceso, productos y servicios; la complejidad de los procesos y sus
interacciones y la competencia de las personas.
86

CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
Implementar un sistema de gestión de la calidad en la empresa estudiada, implica ejecutar las

siguientes acciones, basadas en el ciclo Planificar-Hacer- Verificar- Actuar (PHVA) o
también conocido como rueda de Deming:
1. Planificar
Levantamiento de información y documentación

Análisis de la Situación Actual: en esta etapa se plantearon algunas preguntas que llevaron
a indicar el estado actual de la empresa para poder planificar la implantación. Teniendo en
cuenta en donde se encuentra la empresa para establecer un punto de partida, formando parte
del planteamiento del problema e inicio del desarrollo de la presente investigación.
Mapeo de Procesos: en esta etapa se establecen y registran los procesos de la empresa para
tener una mejor visión de estos y así conocer su interacción con otros departamentos y áreas,
para saber que tipo de información fluye entre ellos.
Documentación de política y plan de calidad: el Plan de Calidad es un documento que

especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y
cuándo deben aplicarse a un proceso o producto específico.
La Política de Calidad incluyendo el objetivo de calidad principal, el compromiso que existe
con el cliente, y de qué manera se va a lograr a través de una mejora continua.
Elaboración de procedimientos, instrucciones de trabajo, descripciones y perfiles de cargo:

la documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa y es donde
87

se plasma todo lo que se hace, como se hace, los alcances y quienes son los responsables de
cada actividad.
Elaboración del manual de calidad (*): el manual de calidad es la descripción de la norma
ISO 9001 en los procesos de la empresa. Contiene todos los procedimientos documentados
de la organización en todos sus niveles, incluyendo los mencionados anteriormente. El
tamaño del manual puede variar de acuerdo al dinamismo y complejidad de procesos y
competencia del personal.
El manual para la empresa en estudio se fundamenta en el siguiente contenido:
88

Cuadro 13: Contenido Inicial del Manual de la Calidad

CAPÍTULO MANUAL DE LA CALIDAD REFERENCIA
1 Información general de la Organización. (Ubicación, directorio telefónico, redes sociales) Confidencial
2 Reseña Histórica Confidencial
Línea de negocios Confidencial
3
Filosofía Ver anexos
Ver en
Matriz DOFA presentación de
resultados
4 Matriz de partes interesadas Ver anexos
Alcance del Sistema Ver anexos
Mapa de procesos Ver anexos
Caracterización de los Procesos Ver anexos
Misión Ver anexos
Visión Ver anexos
Valores Ver anexos
5 Política de calidad Ver anexos
Objetivos e indicadores Ver anexos
Organigrama Ver anexos
Manual de perfiles de cargo (Hacer referencia a dicho manual) Ver anexos
6 Matriz de gestión de riesgo (identificación y control) ver anexos
Programas de mantenimiento de equipos e infraestructura. (sistemas, mantenimiento,
Confidencial
fumigación, otros)
Manual de Descripciones de cargo (Hacer referencia a dicho manual) Ver anexos
7
Planes de calibración, fichas técnicas de equipos Confidencial
Matriz de comunicación Ver anexos
Procedimiento de Control de documentos y registros Confidencial
Plan de la calidad Ver anexos
Manual de empaque. Ver anexos
Procedimiento de ventas Confidencial
Procedimiento de quejas y reclamos Confidencial
Hojas técnicas Ver anexos
Procedimiento de compras varios (MP, ME, respuestos, suminitros, servicios) Confidencial
8
Procedimiento de diseño y desarrollo Confidencial
Procedimientos de Selección y evaluación de proveedores Confidencial
Procedimiento de Trazabilidad Confidencial
Condiciones de operación Confidencial
Especificaciones técnicas Confidencial
Procedimiento de control de proucto no conforme Confidencial
Análisis estadistico Ver anexos
9 Procedimiento de auditorias Confidencial
Procedimiento de revisiones por la dirección. Confidencial
10 Procedimiento de Planes de acción Confidencial
Ver en anexos: Del anexo 19 al anexo 37 Fuente: Piñero (2017)
89

2. Hacer
Capacitación e implementación
Cultura por la calidad: en esta etapa se prosigue a capacitar a todo el personal sobre el tema
ISO 9001 como una herramienta para mejorar las actividades de la empresa y hacer
consciencia de lo que significa trabajar con un Sistema de Administración de Calidad.
Socialización de documentación: divulgar cuales son los objetivos y las nuevas políticas,
cuáles son las ventajas de trabajar con el nuevo sistema de calidad total, cuáles son los
controles e indicadores a seguir, cuáles son las herramientas que se van a utilizar para las
acciones correctivas y preventivas, etc.
Entrenamientos en puestos de trabajo: esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa
educar la mentalidad del recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos
controlados. Siempre existen personas en la empresa que se van a resistir al cambio, pero se
debe ser insistentes y constantes en la concientización para lograr la mejora. Si esto no
sucede, simplemente el sistema no va a funcionar.
Implementación en campo: una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior,

además de la capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en donde se pone
en marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de esta herramienta.
Lo que antes se hacía de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes, y se comienza
con la nueva estructura.
90

3. Verificar
Medición de resultados
Primera auditoria interna: en un sistema de gestión de la calidad siempre debe haber
revisiones para ver como está operando, observar las fallas para corregirlas y detectar
oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo.
Se deben de realizar auditorías internas periódicamente, pero en este caso, se comenzará por
la primera, para ver como realmente se ha implementado el sistema y detectar posibles fallas
para corregirlas antes de auditoría externa, que posteriormente nos llevará a la auditoria
externa y a la certificación.
Revisión general: se debe hacer una revisión general de cómo está resultando la
implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema.
Se revisa y observa detenidamente las partes o actividades que están impactando de manera
positiva al sistema de calidad total, para reforzarlas e implementarlas en las áreas en donde
el sistema este débil y necesite un empuje mayor.
4. Actuar
Mejoras al Sistema
Planes de acción (correctivas, preventivas, mejora): revisar las fallas encontradas, encontrar
la manera de corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para esto se realizan planes de
acciones correctivas, preventivas o de mejora dependiendo del caso
Auditoria externa: se programa posteriormente la auditoria externa y se ejecuta.
Certificación: en caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un plazo de
30 días para que la empresa trabaje sobre estas No Conformidades solucionándolas desde la
causa raíz.
91

En caso de que la empresa no cierre estas “No Conformidades” en el tiempo estipulado, la

certificación es rechazada por el organismo certificador, y la empresa tendría que pasar
nuevamente por todo el proceso.
En caso de que la empresa cierre sus “No Conformidades” a tiempo, el organismo certificador
aprueba la certificación y envía el certificado a la empresa en un plazo no mayor a los 60
días.
92

Cuadro 14: Cronograma de actividades para la implementación del sistema de gestión de la calidad

Fase Ciclo de MES
Actividades
Deming (PHVA) 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Levantamiento de información y documentación
Análisis de la Situación Actual
Mapeo de Procesos
Planificar Documentación de Política y Plan de Calidad
Elaboración de Procedimientos, Instrucciones de Trabajo,
descripciones y perfiles de cargo
Elaboración del Manual de Calidad (*)
Capacitación e implementación
Cultura por la calidad
Hacer Socialización de documentación
Entrenamientos en puestos de trabajo
Implemetación en campo
Medición de resultados
Verificar Primera Auditoria Interna
Revisión General
Mejoras al Sistema
Actuar Planes de acción (correctivas, preventivas, mejora)

Auditoria Externa
Certificación
Fuente: Piñero (2017) Leyenda:

Actividad ejecutada
Fase planificada
Actividad planificada
93

CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
El análisis de la situación actual de la organización constituye una herramienta que permite

tener un punto de partida para encaminar los objetivos del sistema de gestión de la calidad
además de que permite liderazgo en las decisiones y actividades a ejecutar para la
implementación. El conocimiento de la propia organización es necesario y fundamental para
que los primeros pasos tendientes a la construcción del sistema de gestión sean adecuados y
se edifiquen sobre bases realistas.
Las normas ISO constituyen un estándar universal, que debe ser adecuado a la realidad
particular de cada organización, la cual debe tener en cuenta a parte de los requisitos de la
norma, los propios requisitos derivados de su sistema interno, de su relación con los clientes,
de la competencia y de sus fortalezas, limitaciones y posibilidades.
La documentación del sistema de gestión de la calidad de la empresa en estudio constituye

el primer paso de la puesta en marcha de este tipo de sistema que le permitirá a la empresa
una mejora global en todos sus procesos y el cumplimiento de los requisitos del cliente.
El manual de la calidad constituye la base para realizar el control y seguimiento a los procesos
existentes y establecer las acciones correctivas o preventivas pertinentes y de esta manejara
lograr la mejora de la organización.
94

La elaboración de manuales de perfiles y descripciones para cada cargo establece los

requisitos mínimos para la contratación de personal competente, lo cual repercute en mayor
medida en la calidad de los procesos.
Siendo la empresa en estudio dinámica y competitiva, se hizo necesaria la utilización de una

herramienta básica que permitiera hacer seguimiento periódico en tiempo real de los
indicadores de gestión. Es por ello, que resulta importante trazar objetivos y metas específicas
a alcanzar en este tipo de procesos de planeación, para evaluar de una manera correcta el
éxito final de dicho proceso.
La evaluación permanente de los sistemas de gestión es fundamental para una mas efectiva
implementación de acciones de mejora, y para ello debe usarse todas las herramientas que
permitan la recolección de la información necesaria para tal fin.
El ciclo de Deming no considera que hay límites para la mejora continua, por lo cual se
requiere de un esfuerzo constante para llegar, mantener y perfeccionar las metas trazadas.
Los sistemas de gestión de calidad constituyen una herramienta que de ser adecuadamente
aplicada se puede convertir en una ventaja competitiva en la medida que se enfoca a la
organización en una cultura de mejoramiento continuo.
Para un proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización

de cualquier tipo, es indispensable el compromiso y apoyo rotundo de la dirección o gerencia,
ya que sin su liderazgo y decisión, no es posible encaminar a todo el personal a vislumbrar
las metas a alcanzar, a la par que tampoco es posible el sostenimiento de un sistema de gestión
sin su compromiso de brindar los recursos necesarios.
95

2. Recomendaciones
La empresa debe comprometerse con la puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad
y lograr que sus colaboradores se sientan identificados con la importancia del mismo para
que no se convierta en una carga y se abandoné como en ocasiones anteriores
Los líderes de la organización deben promover y fortalecer la comunicación asertiva en todos

los niveles de la organización.
Toda la documentación que genere el sistema de gestión de la calidad debe ser dispuesta y
dada a conocer a todo el personal, y en lo posible desarrollar una constante capacitación
lograr el óptimo funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.
El alcance del presente trabajo especial de grado puede expandirse a las demás líneas de
producción, así como también, a todos los departamentos de apoyo que conforman la empresa
del sector plástico en estudio; con lo cual, se lograría que toda la organización “hable el
mismo lenguaje en cuanto a calidad”, la mejora continua se general y se fomente el trabajo
en equipo para el alcance de metal globales.
96

LISTA DE REFERENCIAS
Aguilar, Aureliano (2010). Propuesta para implementar un sistema de gestión de la

calidad en la Empresa “Filtración Industrial Especializada S.A de C.V.” de Xalapa,
Veracruz. Veracruz. México.
Álvarez, José (2013). Gestión de la Calidad Total para las operaciones de suministro de
combustible en el municipio Maracaibo del estado Zulia. Maracaibo edo. Zulia.
Venezuela.
Arias, Fidias. (2012). El Proyecto de investigación. Introducción a la investigación

científica. Sexta Edición. Editorial Episteme. Caracas. Venezuela.
Bayen, David (2015). Implementación de un Modelo de Gestión de riesgos en el proceso

de atención de quejas y reclamos de una empresa cervecera. Valencia edo. Carabobo.
Venezuela.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial de la

República Bolivariana de Venezuela, N36.860 (extraordinario). Diciembre. Caracas.
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Crosby, Phillip (2006). Citado por Summers, Donna. (2013) En: Administración de la
Calidad. 1ra edición Pearson Educación. México.
García, Juan (2015). Desarrollo de un Modelo de Gestión de Calidad basado en procesos

y enfocado en la EFQM caso: Gerencia de calidad del proyecto de expansión de la
refinería el palito, petróleos de Venezuela, S.A. Valencia edo. Carabobo. Venezuela.
Góngora, Juan (2014). La industria del plástico en México y el mundo. Edición 5.

Comercio Exterior. México.
97

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1992. Caracas.
Lefcovich, Mauricio (2007). Mejoramiento Continuo. Editorial Narrativa España.
Lucero, Miguel. (2013). Fundamentos de Metodología de la Investigación. (3ª ed.).

Venezuela: Gráficas Tao.
Manual de trabajos de grado (2011). Especialización, maestría y tesis doctorales de la

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador Caracas, Venezuela.
Miranda, Francisco (2007). Introducción a la gestión de la calidad. 1ra edición. Delta

Publicaciones. Madrid.
Narváez, Mercy (2008). Estrategias competitivas para fortalecer sectores de actividad

empresarial en el mercado global. Venezolana de Gerencia V.13 N.42 Maracaibo.
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Norma ISO (9000:2005). Sistemas de Gestión de Calidad. Conceptos y Vocabulario.

FONDONORMA. Caracas.
Palella, Santa y Martins, Feliberto. (2012). Metodología de la investigación cuantitativa.

Tercera edición. FEDUPEL. Caracas. Venezuela.
Reza, Fernando (2003). Ciencia, Metodología e Investigación. Longman de México

editores. México.
Sabino, Carlos. (2006). El Proceso de Investigación. Editorial PANAPO. Caracas.

Venezuela.
98

Silva, Ana (2015). Modelo estratégico para la planificación y ejecución de auditoría

interna basada en riesgos en la corporación Agrolucha C.A, ubicada en el estado
Aragua. Aragua. Venezuela.
Tamayo y Tamayo, Mario. (2011). El Proceso de la Investigación Científica. Quinta

Edición. Editorial LIMUSA. Balderas. México.
Tuya, Javier; Ramos, Isabel y Dolado, Juan Javier (2007). Técnicas cuantitativas para la
gestión en la ingeniería del software. 1 edición. La Coruña: Netbiblio, S.L
Vera, Chistian y Mercado Andrés (2013). Diseño e Implementación de un sistema de

gestión de la calidad basado en la metodología de la Norma Internacional ISO
9001:2008 a una Empresa Manufacturera. Guayaquil. Ecuador.
99

ANEXOS
100

Anexo 1. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Coordinador de producción

PERSONAL AUDITADO: Coordinador de Producción. Área Extrusión de PVC
1.Los procesos están identificados, y caracterizados, así como la
X
secuencia e interacción de estos
2. Se aplican los procesos necesarios para el SGC en la organización. X
3.Los procesos del mapa de procesos tiene procedimientos e instructivos
X
documentados
4.La empresa cuenta con una planeación estratégica actualizada X
5.Se tienen identificadas las partes interesadas y sus requisitos X
6.Existe una declaración documentada de la política de calidad X
7. Existe una declaración documentada de los objetivos de calidad. X
8.Existe un organigrama y esta actualizado con los cargos existentes X
9.Existen manuales de funciones y descripción de los perfiles para cada
X
cargo
11.Se cuenta con una matriz de riesgos o panorama de riesgos X
12. Existen procedimientos documentados necesarios para la
X
planificación, operación y control de los procesos
13.La empresa ha elaborado un presupuesto para el sistema de gestión de
X
la calidad
14.Se tiene establecido un programa de mantenimiento para la
X
infraestructura
15.Se tiene un programa de capacitación definido con sus respectivos
X
formatos
16.Existen documentos que definan las procedimientos y directrices para
X
la selección, vinculación y capacitación del personal
17.Existe una metodología para evaluar el desempeño y se tienen los
X
respectivos formatos
18.Se tiene un documento para evaluar el clima organizacional X
19.Existe un documento donde se definen las directrices para la
X
comunicación en la organización
20.Existe un procedimiento para la elaboración, modificación y control de
X
los documentos
101

Anexo 1. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Coordinador de producción (continuación)

X
los registros
22.Se cuenta con procedimientos para la planificación del servicio X
23.Hay documentos que evidencien la interacción con el cliente X
24.Se tiene documentos que evidencien la comunicación con el cliente X
25.Se tiene información documentada para los proveedores externos X
26.Se cuenta con documentos que definan como se controla el servicio X
27.Existen registros que permitan la trazabilidad del servicio prestado X
28 tienen documentos que evidencien que se realizan actividades
X
posteriores a la entrega del servicio
29.Existe Información documentada que describa los resultados de la
X
revisión de los cambios
30.Hay documentos que evidencien que se realizan actividades previas a
X
liberar el servicio
31.Se ha establecido un procedimiento para los servicios no conformes
X
con su respectiva documentación
32.Se cuenta con documentación para evaluar el desempeño de los
X
procesos
33.Se determinan los métodos de seguimiento, medición, análisis y
evaluación, en su caso, para garantizar la validez de los resultados del X
SGC
34.Se tiene establecido un procedimiento para las auditorías internas X
35.Existen métodos para medir la satisfacción del cliente X
36.Existe un procedimiento establecido y documentado para la revisión
X
por la dirección con sus respectivos formatos
37.Existe documentación para la toma de acciones correctivas y/o
X
preventivas
38.Existe documentación para elaborar planes de mejora X
39.Existe información documentada como prueba de la naturaleza de las

X
no conformidades y de las acciones tomadas posteriormente
102

Anexo 2. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Gerente de producción

PERSONAL AUDITADO: Gerente de producción
X
X
documentados
4.La empresa cuenta con una planeación estratégica actualizada X No es formal
7. Existe una declaración documentada de los objetivos de calidad. X No es formal
X Son obsoletas las que existen
cargo
X No es formal
X
la calidad
X Es eventual
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X No se aplica
los documentos
103

Anexo 2. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Gerente de producción (continuación)

X No se aplica
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X No se aplica
X
procesos
SGC
34.Se tiene establecido un procedimiento para las auditorías internas X No se aplica
X
X No se aplica
preventivas

X
104

Anexo 3. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Líder de líneas Dpto. de mantenimiento

PERSONAL AUDITADO: Líder de línea. Dpto. de mantenimiento.
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
105

Anexo 3. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Líder de líneas Dpto. de mantenimiento

(continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
106

Anexo 3. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo A

PERSONAL AUDITADO: Operador de mezcla. Grupo A
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
107

Anexo 3. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo A (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
108

Anexo 4. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo B

PERSONAL AUDITADO: Operador de mezcla. Grupo B
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
109

Anexo 4. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo B (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
110

Anexo 5. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo C

PERSONAL AUDITADO: Operador de mezcla. Grupo C
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
111

Anexo 5. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo C (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
112

Anexo 6. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo D

PERSONAL AUDITADO: Operador de mezcla. Grupo D
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
113

Anexo 6. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador de mezcla. Grupo D (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
114

Anexo 7 . Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo A

PERSONAL AUDITADO: Operador Grupo A
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
115

Anexo 7 . Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo A (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
116

Anexo 8 . Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo B

PERSONAL AUDITADO: Operador Grupo B
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
117

Anexo 8 . Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo B (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
33.se determinan los métodos de seguimiento, medición, análisis y
SGC
X
X
preventivas

X
118

Anexo 9 . Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo C

PERSONAL AUDITADO: Operador Grupo C
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
119

Anexo 9 . Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo C (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
120

Anexo 10. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo D

PERSONAL AUDITADO: Operador Grupo D
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
121

Anexo 10. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Operador. Grupo D (continuación)

X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
122

Anexo 11. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo A

PERSONAL AUDITADO: Supervisor de Producción. Grupo A
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
123

Anexo 11. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo A (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
124

Anexo 12. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo B

PERSONAL AUDITADO: Supervisor de Producción. Grupo B
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
125

Anexo 12. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo B (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
126

Anexo 13. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo C

PERSONAL AUDITADO: Supervisor de Producción. Grupo C
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
127

Anexo 13. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo C (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
128

Anexo 14. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo D

PERSONAL AUDITADO: Supervisor de producción. Grupo D
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
129

Anexo 14. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Supervisor de producción. Grupo D (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
130

Anexo 15. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo A

PERSONAL AUDITADO: Técnico de proceso. Grupo A
X
X
documentados
X
cargo
10. procesos Se tiene definidos objetivos de calidad por procesos X
X
planificación, operación y control de los
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
131

Anexo 15. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo A (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
132

Anexo 16. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo B

PERSONAL AUDITADO: Técnico de proceso. Grupo B.
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
133

Anexo 16. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo B (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
134

Anexo 17. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo C

PERSONAL AUDITADO: Técnico de proceso. Grupo C
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
135

Anexo 17. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo C (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
136

Anexo 18. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo D

PERSONAL AUDITADO: Técnico de proceso. Grupo D
X
X
documentados
X
cargo
X
X
la calidad
X
infraestructura
X
formatos
X
X
X
X
los documentos
137

Anexo 18. Lista de verificación de auditoria Diagnóstico. Técnico de proceso. Grupo D (continuación)
X
los registros
X
X
X
liberar el servicio
X
X
procesos
SGC
X
X
preventivas

X
138

Anexo 19. Filosofía de la organización
Como organización orientada al mercadeo, nuestro objetivo es el de CAUTIVAR y

CONSERVAR clientes. Para cumplir con esta, nuestra razón de existir, asumimos con
entusiasmo los siguientes compromisos:
CON NUESTROS CLIENTES

Considerar a nuestros clientes como amigos, a quienes deseamos apoyar y servir y nunca
causarles perjuicios.
Entender nuestros productos como bienes destinados a satisfacer las necesidades y deseos
de nuestros clientes.
Asegurar una excelente calidad en nuestros productos incentivando a nuestros clientes en
un rápido crecimiento en el cual los acompañamos permanentemente.
CON NUESTROS COLABORADORES

Como Empresa
Respetar la dignidad de cada uno y reconocer sus méritos.
Retribuir justamente el trabajo en un ambiente donde existan claras oportunidades de
progreso y desarrollo para quienes las merezcan.
Crear un ambiente de trabajo agradable, ordenado y seguro.
Estimular en cada uno la lealtad y compromiso con la organización.
Como Colaboradores
Actuar profesionalmente.
Profundizar en cada uno de nuestros actos para concientizarnos de que nuestra verdadera
prioridad es la de crear oportunidades y no la de resolver problemas.
Esforzarnos por tener éxito especializándonos como ejecutivos en los campos donde nos
hemos preparado y para los que poseemos aptitudes y, tener la generosidad de aportar
esos conocimientos para compartirlos con el equipo de trabajo.
CON NUESTRO ENTORNO

Somos conscientes del manejo, cuidado y preservación del medio ambiente, utilizando
responsablemente los recursos naturales necesarios para la producción.
Tenemos la obligación de cumplir la legislación vigente, procurando en lo posible
exceder sus límites, con el propósito de asegurar que los recursos estén disponibles para
aprovechamiento nuestro y de la comunidad que nos rodea.
CON NUESTROS ACCIONISTAS

Estar a la altura de la confianza que nos han brindado.
139

Desarrollar programas y productos que nos mantengan continuamente innovando. El

esfuerzo de inversiones orientadas a sustentar este principio siempre estará justificado.
Esforzarnos para mantener costos razonables, fijando así precios de venta rentables para
poder crecer.
Asegurarles un retorno adecuado sobre la inversión.
CON LA COMUNIDAD
Somos responsables ante la sociedad en que vivimos y trabajamos. Tenemos la obligación
de apoyar iniciativas que vayan en beneficio de la comunidad. Ese apoyo debe ir dirigido
a quienes tengan la capacidad de servirle mañana a la sociedad, pero que carezcan hoy
de los recursos para desarrollarse.
Nuestra continuidad está justificada en la medida en que podamos ofrecer bienes y
servicios a la comunidad, aportar al desarrollo de su aparato productivo y generar cada
vez más empleo, mejor calificado.
140

Anexo 20. Matriz de partes interesadas
141

Anexo 21. Alcance del sistema
El sistema de gestión de la calidad de XXXXXXXXX aplica para los procesos de la

organización que participen en el diseño, desarrollo, manufactura y comercialización de
productos vinílicos, mediante el proceso de extrusión de películas plásticas para la envoltura
de alimentos.
142

Anexo 22. Mapa de Procesos. Enfoque basado en Procesos. Macro-Procesos de la Organización
143

Anexo 23. Macro Proceso: Producción. Proceso: Extrusión de PVC
144

Anexo 23. Macro Proceso: Producción. Proceso: Extrusión de PVC (continuación)
145

Anexo 24. Caracterización de procesos
146

Anexo 25. Misión de la organización

XXXXXXXXXX, es una organización orientada a la fabricación y comercialización en el
mercado local y latino de películas vinílicas, mediante los procesos de calandrado y
extrusión; así como también, de productos de polietileno expandido mediante el proceso de
extrusión. Adicionalmente hacemos presencia en el mercado nacional de Galvanoplastia,
comercializando sus productos y brindando apoyo técnico a nuestros clientes.
Para ello trabajamos con alto grado de desempeño y consistencia en calidad, con buena
infraestructura industrial y con un excelente equipo humano calificado y comprometido,
enfocado a la satisfacción y conservación de nuestros clientes, así como el cumplimiento de
los compromisos plasmados en nuestra filosofía con nuestros clientes, colaboradores,
accionistas y con nuestro entorno.
Anexo 29. Visión de la organización

XXXXXXXXXX, somos un equipo que se establece ser reconocidos como líderes en nuestra
actividad representando para nuestros consumidores la mejor alternativa del mercado
logrando cubrirlo de la siguiente forma:
 Películas Vinílicas: lograr utilizar el 90% de la capacidad instalada y exportar el 40%
de nuestra producción.
 Film de PVC para envolver alimentos: lograr utilizar el 100% de la capacidad
instalada y exportar el 30% de nuestra producción.
 Películas de Polietileno Expandido: lograr utilizar el 60% de la capacidad instalada y
exportar el 20% de nuestra producción.
 Productos destinados a la industria galvanoplastia: lograr cubrir el 20% del mercado
nacional.
El gran entusiasmo e interés hacia la calidad, nos conduce a mejorar nuestra imagen,
competitividad y rentabilidad a través del proceso de mejoramiento continuo, con la
integración de todos los niveles de la organización. Para ello contamos con la mejor gente y
una integración plena de proveedores, clientes y relacionados.
147

Anexo 26. Valores de la organización
En XXXXXXXXXXXXX, trabajamos por promover y mantener los siguientes valores:

 SENTIDO DE PERTENECIA~ Nos sentimos satisfechos de ser parte integrante de
la organización y lo demostramos públicamente.
 RESPONSABILIDAD ~ Somos conscientes y buscamos conservar la satisfacción de

las necesidades de nuestro cliente y trabajamos para proveer a nuestros inversionistas
un retorno atractivo a través de la estabilidad sustentable. Trabajamos bien desde el
principio hasta el final con puntualidad y diligencia.
 COMUNICACIÓN EFECTIVIDAD ~ Trabajamos en la habilidad de expresarnos

respetando opiniones y derechos de otros.
 TRABAJO EN EQUIPO ~ Unificamos esfuerzos para lograr objetivos y metas

planteadas por la organización, siendo conscientes que para lograr los objetivos
planteando exitosamente, se necesita la integración de todos.
 PROACTIVIDAD ~ Valoramos y tomamos la iniciativa y la responsabilidad de que

las cosas sucedan. Cumpliendo metas y objetivos con autocontrol y luchando con
energía positiva en situaciones difíciles ampliando su círculo de influencia.
 MEJORA CONTINUA ~ Trabajamos cada día para hacer más productivo y

competitivo los procesos y la vida personal. Controlando los mismos.
148

Anexo 27. Política de la Calidad de la organización
En XXXXXXXXXXXXXXXXXX, trabajamos para consolidarnos como líderes en

América, en la fabricación y comercialización de Productos Vinílicos mediante los procesos
de extrusión.
Consideramos como parte fundamental de esta vocación de liderazgo, nuestro compromiso
con actividades que conlleven a la preservación del medio ambiente y al establecimiento
de medidas de seguridad aplicables a todo el proceso productivo.
Somos una organización orientada al cliente, a quien buscamos siempre cautivar, satisfacer
y conservar, asegurando que los productos que suministramos tengan el más alto grado de
desempeño y consistencia en calidad.
Para ello continuamente dirigimos y balanceamos nuestros recursos de acuerdo con las
tendencias que el mercado y el mundo nos demanden, dedicando nuestro esfuerzo hacia el
mejoramiento permanente en todas nuestras actividades
En procura de lo anterior, nos comprometemos a que todos nuestros colaboradores, actúen
de acuerdo con los siguientes principios:
 Cumpliendo con los requerimientos de nuestros clientes, así como velar por el
cumplimiento de las especificaciones de nuestros productos.
 Acatando todas las leyes comerciales y ambientales y los procedimientos internos de
seguridad, calidad y medio ambiente que se tienen establecidos en nuestro Sistema
de Gestión Integral.
 Optimizando la fabricación de nuestros productos sobre los principios del uso
eficiente de las materias primas y suministros, de los recursos naturales y el control
en las fuentes de residuos.
 Buscando siempre reducir, el producto no conforme, los tiempos de entrega, las
emisiones y las mermas generadas en nuestras operaciones, mediante la revisión y
adecuación permanente de esta política, objetivos y metas presupuestados.
 Proporcionando la información pertinente a empleados, proveedores y clientes, así
como la disponibilidad pública de esta política.
149

Anexo 28. Objetivos e indicadores

Para población muestra
Anexo 33. Organigrama

Se presenta la dirección y gerencia donde se encuentra la población muestra
150

Anexo 29. Organigrama (continuación)
Población Muestra
151

Anexo 30. Manual de perfiles de cargo

El manual de perfiles de cargo sigue la estructura que se presenta a continuación
considerando cada cargo existente en la organización:
Nota: Se omite contenido ya que exhibe actividades específicas para cada cargo y puesto de trabajo, lo cual
representa información confidencialidad para la organización.
152

Anexo 31. Matriz de gestión de riesgo (identificación y control)
Valor Capacidad de detección (DET)

10 No se puede detectar
Valor Severidad del efecto (SEV) 9 Posibilidad muy remota de detección
10 Peligroso sin advertencia
8 Posibilidad remota de detección
9 Peligroso con advertencia
8 Pérdida de función primaria 7 Muy baja posibilidad de detección
7 Función primaria reducida 6 Baja posibilidad de detección
6 Pérdida de función secundaria Valor Probabilidad de ocurrencia (OCU) 5 Posibilidad moderada de detección
5 Función secundaria reducidad
Defecto menor notado por la mayor parte 10 Muy alta: el fracaso es casi inevitable Moderadamente alta posibilidad de
4 4
de clientes 9 Alta: fracasos repetidos detección
3 Defecto menor notado por algunos clientes
6 Moderados: fracasos ocasionales 3 Alta posibilidad de detección
2 Defecto menor desapercibido por el cliente 3 Bajo: Relativamnete pocos fracasos 2 Muy alta posibilidad de detección
1 Ningún defecto 1 Remoto: Fracaso es improbable 1 Detección
Nota: Se omite contenido ya que exhibe información, fallas y soluciones específicas de los procesos, lo cual representa información
confidencialidad para la organización.
153

Anexo 32. Manual de Descripciones de cargo

El manual de descripciones de cargo sigue la estructura que se presenta a continuación
considerando cada cargo existente en la organización:
Nota: Se omite contenido ya que exhibe actividades específicas para cada cargo y puesto de trabajo, lo cual
representa información confidencialidad para la organización.
154

Anexo 33. Matriz de comunicación
155

Anexo 34. Plan de la calidad
La estructura que sigue el plan de la calidad es el siguiente:
PLAN DE LA CALIDAD
Plan de muestreo y especificaciones técnica en línea y fuera de línea
Producto: XXXXXXXXXX
FRECUENCIA
PROPIEDAD CHEQUEO CRITERIO MÉTODO UNIDAD VALOR TOLERANCIA
DE MUESTREO
Responsable de Severidad de la propiedad.
hacer el chequeo Representa el criterio para Unidad de medida Veces que debe
Propiedad a Método de ensayo Toleracia sobre la
(producción o aprobar o rechazar un en la que se deben Especificación chequearse el
evaluar o prueba a realizar especificación
inspectores de material según sea propiedad reportar resultados material
calidad) (crítica, mayor o menor)
Se omite información por ser específica para cada producto lo cual representa información confidencialidad para la organización.
156

Anexo 35. Manual de empaque

La estructura presentada se sigue para el empaque, embalaje y almacenamiento de cada
materia prima, producto en proceso y producto terminado de la organización.
El manual de empaque sigue la estructura que se presenta a continuación
157

Anexo 36. Hoja técnica

La estructura presentada se sigue para cada hoja técnica de producto terminado de la
organización.
La hoja técnica sigue la estructura que se presenta a continuación:
158

Anexo 37. Análisis estadístico
Aplica a indicadores de gestión (estratégicos) e indicadores operativos

159

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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

Autor: Jozy´s Piñero

Bárbula, octubre 2017

ACTA DE DISCUSION DE TRABAJO DE GRADO

"DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

Presentado para optar al grado de MAGISTER EN ADIVINISTRACION DE EMPRESAS

PIÑERO P., JOZY'S G.

Habiendo examinado el Trabajo presentado, se decide que el mismo está

Repotle generado a ¡ravés del Sisiema

A mi primo hermano Daniel Alejandro quien como muchos jóvenes ha

A mi mayor inspiración y motivación,

A quien me ha forjado y acompañado en el caminar,

A mi Mamá; por su amor, por creer en mí y apoyarme en todo momento. Ejemplo

¡Gracias por quererme y apoyarme, Los Amo!

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

DESIGN OF A PROPOSAL FOR THE IMPLEMENTATION OF A QUALITY

Keywords: Management systems, quality, PVC, ISO 9001: 2015.

Técnicas de recolección y análisis de información………...……….………….…....50

Nivel de conformidad en base a los requisitos de la norma ISO

En la actualidad la supervivencia de las empresas está determinada por el grado de

La imperante necesidad de las organizaciones de mejorar sus procesos productivos, innovar

mercados industriales, farmacéuticos, ingenieriles, marroquinerías, entre otros

solventar la falla temporalmente pero en ausencia de un análisis de causas y verificación de

se adopten las medidas de mitigación, retraso en la entrega de máquinas en mantenimiento,

 ¿Cuál es nivel de cumplimento de la empresa manufacturera de películas plásticas

Diseñar una propuesta de implementación de un sistema de gestión de la calidad, basado en

 Identificar los requisitos y requerimientos de un sistema de gestión fundamentado en

Finalizando el siglo XX y ya en el siglo XXI, en Latinoamérica, toda la actividad dentro del

Diseñar un proceso metodológico para la establecimiento de un sistema de gestión de la

Lo anterior no solo beneficia a los colaboradores de la organización sino a los usuarios de la

1.1. Antecedentes históricos

La empresa manufacturera fundada el 15 de marzo de 1966, por un grupo de inversionistas

nueva junta enfoca esfuerzos en la facturación de productos, dejando a un lado el avance

1.2. Antecedentes de la investigación

Algunos trabajos y/o investigaciones se han realizado previamente en el área de sistemas de

Vera y Mercado (2013), realizaron una investigación titulada DISEÑO E

Norma Internacional ISO9001:2008 y comprobar el porcentaje de cumplimiento de la

Álvarez (2013), realizó una investigación titulada “GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

García (2015), realizó una investigación titulada "DESARROLLO DE UN MODELO DE

participan en el Proyecto (Gerentes- Superintendente-Supervisores y analistas). Entre las

Bayen (2015), realizó una investigación titulada " IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO

de la ubicación del riesgo (SRP), obteniéndose un 70,56% en el proceso. Entre las

2.1. Normativa ISO:

La calidad debe ser administrada bajo cuatro principios absolutos: primero,

La calidad es inherente a todo proceso productivo, sea industrial o de servicios. Dentro de

Tuya, Ramos y Dolado (2007), describen que:

La ISO (Organización internacional de estandarización) se dio cuenta, en

industriales, comerciales, industrial-militar y nuclear y crearon la base de los sistemas de

Dentro de las normas que conforman la familia ISO 9000 están:

 ISO 9000:2005 - contiene los conceptos y el lenguaje básicos.

 ISO 9001:2008- establece los requisitos de un sistema de gestión de la calidad

 ISO 9004:2009 - se centra en cómo hacer un sistema de gestión de la calidad más

 ISO 19011:2011 - establece orientaciones sobre las auditorías internas y externas de

 Consideración de las partes interesadas en la determinación de los requisitos del

 Mayor integración con otros sistemas de gestión.

 Requisitos más amigables.

 Mayor orientación hacia los resultados del negocio.

Llevar a cabo una correcta gestión de la calidad de los productos y de los