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PRÓLOGO
PREFACIO
Estrategias genéricas
Liderazgo en costos
Diferenciación
Atrapada en la mitad
Sustentabilidad
La cadena de valor
Nexos verticales
Alcance vertical
Alcance geográfico
Alcance industrial
Coaliciones y alcance
La ventaja en costos
Capítulo 4 Diferenciación
Fuentes de la diferenciación
Factores de la singularidad
El costo de la diferenciación
La estrategia de diferenciación
Medios de la diferenciación
La sustentabilidad de la diferenciación
Errores y fallas en la diferenciación
Pasos de la diferenciación
Tecnología y competencia
Estrategia tecnológica
Evolución tecnológica
Variables de segmentación
El atractivo de un segmento
Capítulo 8 Sustitución
La economía de la sustitución
La trayectoria de la sustitución
Interrelaciones tangibles
La dificultad de igualar
Cómo identificar las interrelaciones tangibles
Interrelaciones intangibles
Estructura horizontal
Sistemas horizontales
Empaquetamiento
Ventajas competitivas del empaquetamiento
Ventas conjuntas
Escenarios industriales
Tácticas defensivas
Disuasión
Respuesta
Reconfiguración
Redefinición
Gasto puro
Señales de la industria
Bibliografía
Índice analítico
Prólogo
MICHAEL E. PORTER
La competitividad determina el éxito o fracaso de las empresas.
También establece la conveniencia de las actividades que
favorecen su desempeño como innovaciones, una cultura
cohesiva o una adecuada implementación. La estrategia
coadyuva en la búsqueda de una posición favorable dentro de
una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la
competencia. Su finalidad es lograr que la empresa alcance una
posición rentable y sustentable tomando en cuenta a las fuerzas
que rigen la competencia en la industria.
Atrapada en la mitad
Sustentabilidad
La cadena de valor
Actividades primarias
Actividades de apoyo
Tipos de actividades
Alcance vertical
Alcance geográfico
Alcance industrial
Coaliciones y alcance
Aprendizaje y desbordamiento
Nexos
El costo de una actividad relacionada con el valor suele verse
afectado por la manera como se realizan otras. Como se señaló
en el capítulo 2, hay dos grandes categorías de nexos: los de la
cadena de valor y los verticales con las cadenas de proveedores
y canales. Estos nexos significan que el comportamiento de costo
de las actividades no se entiende con solo analizarlas por
separado. Los nexos permiten aminorar el costo total de dichas
actividades. Constituyen una fuente poderosa de ventaja en
costos porque son sutiles y requieren coordinar u optimizar en
forma conjunta las funciones dentro de la estructura
organizacional. A menudo los competidores no admiten su
presencia o no son capaces de aprovecharlos.
Nexos verticales
Integración
Oportunidad
❖ nivel de servicio,
❖ inversión en actividades relacionadas con la mercadotecnia y
el desarrollo tecnológico,
❖ tiempo de entrega,
Ubicación
Factores institucionales
La ventaja en costos
Control de la oportunidad
Control de la ubicación
❖ diferencias de la automatización,
clientes,
Factores de la singularidad
El costo de la diferenciación
La diferenciación es bastante cara. A menudo una compañía
incurre en costos especiales porque la singularidad le exige
realizar las actividades de valor mejor que sus competidores. Así,
para ofrecer un excelente apoyo a la ingeniería de aplicaciones
se requieren más ingenieros, y la fuerza calificada de ventas
cuesta más que una que no lo esté. La obtención de mayor
durabilidad de los productos quizá requiera más contenido de
materiales o materiales más caros; por ejemplo, los medidores de
agua de Rockwell duran más que los de la competencia porque
contienen más bronce.
Criterios de uso
❖ reputación o imagen,
❖ publicidad acumulada,
❖ empaque y etiquetas,
❖ tiempo en la industria,
❖ base instalada,
❖ lista de clientes,
❖ participación en el mercado,
La estrategia de diferenciación
Excesiva diferenciación
Pasos de la diferenciación
Tecnología y competencia
Tecnología y sustitución
Estrategia tecnológica
❖ Conservar el secreto.
❖ Construir los prototipos y el equipo de producción en la
empresa.
Quid pro quod (una cosa por otra). Una compañía puede otorgar
una licencia a cambio de la de una tecnología de otra compañía,
como suelen hacerlo ATT e IBM. Pero debe garantizar que el
intercambio sea equitativo.
Evolución tecnológica
A menudo es difícil luchar con los malos competidores sin que las
consecuencias perjudiquen a los buenos. Así, el aumento de la
publicidad, el lanzamiento de productos nuevos o un cambio en la
política de garantías tendientes a bloquear a un mal competidor
disminuyen la participación de un buen competidor en el mercado
e incluso ponen en peligro su supervivencia. A su vez, el
debilitamiento de un buen competidor a veces deteriora el
atractivo de la industria o favorece el ingreso de otros rivales.
Referencia 13,14,15
La distribución de la participación de mercado entre los miembros
de una industria que favorece su máxima estabilidad depende, en
esencia, de la estructura y de los competidores (si son buenos o
malos). Las variables estructurales más importantes que rigen el
patrón ideal de la participación son el grado de diferenciación o
de costos cambiantes de la industria y el que esté segmentada o
no. Cuando existen pocos segmentos y una diferenciación
pequeña o bajos costos cambiantes, la estabilidad requiere
notables diferencias de la participación. Por el contrario, las
organizaciones coexisten en forma redituable con la
segmentación o con altos niveles de diferenciación a pesar de
participaciones similares, pues tienden menos a advertir la
necesidad u oportunidad de atacarse entre sí.
Segmentos de productos
Segmentos de compradores
Segmentos geográficos
Atractivo estructural
La economía de la sustitución
❖ seguros,
❖ costo de refacciones,
❖ valor de recuperación,
❖ costo de desmantelamiento.
Riesgo del fracaso del sustituto. Este es otro costo del cambio.
Variará demasiado de un producto a otro. En la industria de las
fibras ópticas, las serias consecuencias del fracaso por su función
como enlace de las comunicaciones en los grandes sistemas han
hecho que los compradores adopten una actitud conservadora al
hacer la transición del alambre y del cable de cobre.
Segmentación y sustitución
La trayectoria de la sustitución
Así pues, la sinergia no es una idea sino tres, por lo que no debe
sorprendernos que su significado haya sido vago. La sinergia
suele definirse en términos que resaltan las interrelaciones
intangibles, como la transferencia de habilidades o conocimientos
especializados de carácter administrativo de una unidad de
negocios a otra. Es quizá la modalidad más efímera, y su
capacidad de crear ventaja competitiva es incierta aunque
importante. De ahí que a tantas compañías les sea difícil
comprender en la práctica los frutos de la sinergia.
Interrelaciones tangibles
El compartir y el costo
❖ costo de la coordinación,
❖ costo de la inflexibilidad.
La dificultad de igualar
La sustentabilidad de la ventaja competitiva de una interrelación
dependerá de cuán difícil les sea a los rivales igualarla; quienes
tendrán dos opciones fundamentales para hacerlo: 1) reproducir
la interrelación, o 2) contrarrestarla con otros medios, como
conquistar una participación en la unidad de negocios afectada o
aprovechar otra interrelación. La facilidad de hacer lo primero
dependerá de que estén en el mismo grupo de industrias
relacionadas. Las interrelaciones más valiosas desde el punto de
vista estratégico son las referentes a industrias donde los rivales
están ausentes y cuyas barreras contra el ingreso son altas. Por
ejemplo, la ventaja de Procter & Gamble proveniente de las
interrelaciones entre sus unidades de negocios de pañales
desechables y toallas de papel es tan sustentable porque las
enormes barreras contra el ingreso les impiden a los rivales de
las toallas entrar en el negocio de los pañales desechables. Un
rival puede tener costos más altos o más bajos de coordinación y
de compromiso que la compañía en la creación de
interrelaciones; esto depende de las estrategias y de las
circunstancias de sus unidades de negocios. Por tanto, en
condiciones análogas le conviene generar las interrelaciones de
manera más agresiva que sus rivales, ya que a estos les será
más difícil igualarlas debido a los costos de la coordinación y del
compromiso.
La capacidad de los competidores para contrarrestar una
interrelación se basa en que encuentren otra forma de mejorar la
posición en la unidad de negocios, cambiando la estrategia o
buscando otras interrelaciones.13 Dado que casi cualquier
actividad de valor puede compartirse, tal vez logren crear una
entre otros grupos de unidades de negocios o distribuir distintas
actividades en el mismo grupo de negocios. Si una compañía
consigue mediante una interrelación que el competidor responda
con otras interrelaciones, estará expuesta a que el resultado final
deteriore su relativa posición.
Interrelaciones de compras
Interrelaciones tecnológicas
Interrelaciones de infraestructura
Interrelaciones y equidad
Estructura horizontal
Rara vez se tiene éxito con un método que solo es vertical en las
interrelaciones. Mediante su conducta, los presidentes ejecutivos
influyen con eficacia para obtenerlas, al igual que otros ejecutivos
de línea por encima del nivel de unidad de negocios. Los altos
directivos cuentan con muchas oportunidades para definir el
propósito global de la organización, subrayar la importancia de
las interrelaciones y desalentar el comportamiento oportunista de
los gerentes de unidad, grupo o sector. Un sólido conjunto de
valores organizacionales y una fuerte identidad corporativa son
nexos indispensables para atenuar el cinismo frente a los
comités, a la solución de conflictos y otras cuestiones.
Ejemplos prometedores
Empaquetamiento
Ventas conjuntas
Escenarios industriales
Hasta aquí se han explicado los pasos que una compañía debe
tomar para intensificar el peligro percibido de la represalia y evitar
un ataque. El periodo inmediato al inicio de una táctica es
demasiado delicado para el rival; durante el cual, este busca con
afán información acerca de su avance y es sensible a los
primeros éxitos o fracasos. Los rivales tienden a concederles
mucha importancia a esos resultados; con frecuencia le sirven de
base para hacer proyecciones a más largo plazo. Por eso, aun
cuando la represalia del defensor no sea sostenible durante
mucho tiempo, sirve para influir en las expectativas del rival. Por
lo regular, se necesita una represalia rápida y vigorosa para
atenuar el ataque.
Por una parte, debe haber equilibrio entre las barreras contra el
ingreso o la movilidad y la amenaza de la represalia; por la otra,
rentabilidad.7 Si la rentabilidad de una empresa es bastante alta,
los rivales intentarán franquear incluso las barreras altas o
combatir una fuerte represalia. La gran rentabilidad tradicional en
la industria de los servicios para los campos petroleros y en la
industria farmacéutica atrajo muchas firmas que invirtieron
grandes cantidades en el ingreso, pese a altas barreras y a
competidores bien atrincherados. Por ejemplo, TRW ha
incursionado en los servicios para campos petroleros, y Procter
& Gamble hizo lo mismo en la industria farmacéutica.
Muchos participantes atraídos por una gran rentabilidad no
analizan de manera meticulosa los costos de la entrada y a
menudo los subestiman. Asimismo, a menudo se equivocan al
interpretar como una oportunidad a largo plazo las altas utilidades
temporales en una industria cíclica. Así pues, la ambición impulsa
a comenzar una estrategia explícita o implícita de cosecha a
medida que los rivales van deteriorando la posición de la
empresa.
Manejo de las suposiciones de los competidores. Las
suposiciones de un rival acerca de las perspectivas futuras de
una industria pueden impulsarlo a atacar una compañía. Por
ejemplo, si creen que la industria ofrece un extraordinario
potencial de crecimiento, estarán tentados a atacarla a pesar de
sus altas barreras. En el capítulo 6 se vieron algunos aspectos
generales de cómo manejar esas suposiciones. Aunque no es
posible lograr que renuncien a las suposiciones realistas, una
estrategia defensiva intentará hacerlas más realistas. He aquí
algunas opciones:
La estrategia defensiva
Disuasión
Con frecuencia, su costo es menor que el de librar guerras tras el
inicio del desafío. Sin embargo, una compañía no disuadirá a los
rivales si no conoce la índole de la amenaza. Una máxima de la
defensa en la estrategia militar señala que cuesta demasiado
defender un perímetro contra ataques en cualquier dirección
donde el contrincante utiliza cualquier arma. El mismo principio se
aplica a la estrategia competitiva. Es preciso averiguar cuáles
competidores reales y potenciales son más peligrosos y las
formas en que decidan comportarse. Solo entonces será posible
organizar las tácticas defensivas. Los escenarios (capítulo 13)
son una herramienta de gran utilidad cuando se estudian las
posibilidades.
Redefinición
Enfoque o concentración
Integración o desintegración
Redefinición geográfica
Estrategia horizontal
Redefiniciones múltiples
Gasto puro
Señales de la industria
Actividades,
de aseguramiento de la calidad, I
indirectas, I, II
Activos,
asignación de, I
comprados:
distribución de, I
Adidas, I, II
Adquisición, I
Adquisiciones (compras), I, II
tecnología y, I, II
Alcance,
de la industria, I
del segmento, I
geográfico, I
vertical, I
cadena de valores y, I
definición de, I
Allied Chemical, I
American Airlines, I
American Greetings, I
AT&T, I, II
Ampex, I
Amplitud de actividades, I
Análisis de costos, I
cadena de valores y, I
comportamiento de costos:
Factores de costos,
pasos del, I
Anheuser-Busch, I
Antimonopolio, I
Aprendizaje,
diferenciación y,
costo de la diferenciación y, I
sustentabilidad de la, I
empaquetamiento y, I
participación y, I
tecnología y, I, II
control de la, I
medidas de la, I, II
sustentabilidad de la, I
oportunidad y, I
Archer-Daniels-Midland (ADM), I
Arthur Andersen, I
estrategia de diversificación y, I
estructura de la industria y:
segmentación y, I
Atractivo de un segmento, I
Avon, I
Ayco Corporation, I
Baker International, I
Barnes-Hind/Hydrocurve, I
competidores y, I, II
conocimiento de, I
empaquetamientos y, I
subsidio cruzado y, I, II
tecnología y, I
conocimiento de, I
de empaquetamiento, I
estrategia de control, I
Beatrice Foods, I
Beech-Nut, I, II
Bekins, I
BIC Corporation, I, II
Borden, I
Bowmar, I
Brooks Brothers, I
Brother, I
Brunswick, I
Burlington Industries, I
Cadena de valores, I
análisis de costos y, I
de competidores, I, II
definición de, I
estructura organizacional y, I
interrelaciones tangibles y, I
tecnología y, I
ventaja de costos y, I
reconfiguración de, I, II
cadena de valores y, I
de procesos, I
del producto, I
estrategia y:
estructura de la industria y, I, II
factores de costos y, I, II
factores de singularidad y, I
segmentación y, I
ventaja de costos y, I, II
Campbell’s, I
cambio de, I
enfoque en los, I
diferenciación y, I, II
primeros participantes y, I
reconfiguración de, I, II
Cargill, I, II
Castrol, I, II
Centralización parcial, I
Century 21, I
Cessna, I
Charmin Paper, I
Clientes industriales, I
Coaliciones, I
alcance competitivo y, I
definición de, I
productos complementarios y, I, II
Commodore, I
cadena de valores y, I, II
diferenciación y, I, II
dificultad de igualación, I
entre segmentos, I
estrategia horizontal y, I, II
productos complementarios y, I
ventaja de costos y, I
Comportamiento de costos, I
de segmentos, I
dinámica de costos, I
Comprador selectivo, I
Concepto de “desmadurez”, I
Conocimientos prácticos,
transferencia de:
Consolidated Foods, I, II
Contraataque, I
Cooper Vision, I
Coordinación,
de estrategias, I
Corredores (intermediarios), I
Correo directo, I
reducción de, I, II
Costos de certificación, I
Costos de la innovación, I
análisis de, I
Costos de la readopción, I
cambiantes, I
cambio tecnológico y, I, II
configuración óptima del mercado y, I
diferenciación y, I
primeros participantes y, I
reducción de, I
segmentación y, I
subsidio de, I
tipos de, I
Costos operativos,
asignación de los, I
distribución de los, I
factores de costos y:
CPC International, I
Cray Research, I, II
Credibilidad, I, II
Crisco, I
Criterios de compras, I
activación de valores y, I, II
cambio de los, I
no reconocidos, I
Criterios de uso, I, II
Cultura, I, II
Curva de la experiencia, I, II
CVS, I
Daimler Benz, I
Definición de industria, I
definición de la, I, II
Demanda de la industria, I
sustitución y, I
Demanda,
absorción de fluctuaciones por el competidor, I
oferta y, I
sustitución y, I
Demografía, I
del comprador, I
Descuento a conglomerados, I
Descuentos, I
Deseconomías de escala, I, II
creciente, I, II
productos complementarios y, I
sustitución y, I
Desintegración, I, II
Desinversión, I
Detallistas de descuento, I
cadena de valores y, I
estrategia de la:
factores de singularidad y:
participación y, I, II
pasos de la, I
productos complementarios y, I, II
sustentabilidad de, I, II
Digital Equipment, I
Dinámica de los costos, I
Discriminación de precios, I, II
Distribuidores exclusivos, I
Disuasión, I
Dixit, A., I
Dow Chemical, I
Dr. Pepper, I, II
Eaton Corporation, I
Economías de alcance, I
Economías de escala, I
Elscint, I
Empaquetamiento, I, II
definición, I
estrategias genéricas y, I
productos complementarios y, I
segmentos nuevos y, I
Empresas conjuntas, I, II
Entrada (ingreso),
proceso de, I
Envejecimiento, I
Escala,
empaquetamiento y, I, II
diferenciación y costo de la diferenciación y, I
el hecho de compartir y, I
ventaja de costos y,
control de, I
costos de insumos y, I
integración y, I
medidas de la, I
políticas discrecionales y, I, II
sustentabilidad de la, I
ubicación y, I
utilización de activos y, I
Escala global, I
Escala local, I
Escenarios industriales, I
características de los, I
diferenciación y, I, II
sustitución y, I
tecnología y, I, II
Estabilidad de la industria, I, II
Estée Lauder, I
Estrategia competitiva, I
cambio tecnológico y, I
estructura de la industria y:
definición de, I
Estrategia corporativa, I
Estrategia de enfoque, I, II
características de, I
compromiso de la, I
contra líderes, I
errores en la, I
factibilidad de la, I
riesgos de la, I
sustentabilidad de la, I, II
ventaja de costo y, I
Estrategia de diversificación, I, II
cultura y, I
estructura organizacional y, I
instrumentación de, I
riesgos de la, I
sustentabilidad de, I
Estrategia defensiva, I, II
Estrategia horizontal, I
Estrategia ofensiva, I
sustitución y, I
Estrategia relacionada con la tecnología, I
Estrategia de enfoque,
evolución de la industria y, I
sustitución y, I
Estrategias de secuenciadas, I
Estructura de la industria, I
cadena de valores y, I
cambio de la, I, II
criterios de segmentación, I
tecnología y, I, II
Estructura horizontal, I
Estructura organizacional,
estrategias genéricas y, I
cadena de valores y, I
Evolución de la industria, I, II
Factores de singularidad,
influencia de, I
tecnología y, I
Factores institucionales,
diferenciación y, I
sustitución y, I
ubicación y, I
Fireman´s Fund, I
Folger’s, café, I, II
Ford, Henry, I
Fortunato, M., I
Freightliner, I
French’s, I
Fuji Xerox, I, II
Fujitsu, I
Función de Gompert, I
Función logística, I
Georgia-Pacific, I
Gerber, I
Ghemawat, Pankaj, I
Gillette, I, II
Goodyear, I
Gould, I
Govindarajan, Vijayaraghavan, I
Grupos estratégicos, I
Halliburton, I
Hammermill Paper, I
Hanes, I, II
Harley Davidson, I
Harris Corporation, I
Haspeslagh, Phillipe, I
Hathaway, I
Hattori, K., I
Heineken Beer, I
Hermans, I
Hertz, I
Honda, I
Hughes Tool, I
IBM, I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI, XII, XIII, XIV, XV, XVI
Imagen, I, II
control de los, I, II
diferenciación e, I, II
sustentabilidad de los, I
tecnología e, I, II
Incentivos horizontales, I
Incertidumbre,
estructura de la industria e, I
sustitución e, I
Incertidumbre de la demanda,
evolución tecnológica e, I
primeros participantes e, I
Industria,
aeronáutica, I
de aviones militares, I
de bicicletas, I
de bienes de consumo, I
de calefacción solar, I
de cámaras fotográficas, I, II
de champiñones, I
de comercio de granos, I
de compañías eléctricas, I
de computadoras personales, I, II, III, IV, V, VI
de contenedores metálicos, I
de distribución de alimentos, I
de elevadores, I
de equipo agrícola, I
de equipo médico, I, II
de fabricación de chocolate, I, II
de fibra de vidrio, I
de filtración líquida, I
de franqueadoras, I
de hoteles/moteles, I, II
de la impermeabilización, I, II
de latas, I, II
de lentes de contacto, I, II
de llantas, I
de locomotoras diesel, I
de pianos, I, II
de máquinas de escribir, I, II
de mercancía general, I
de montacargas, I, II
de mostaza, I
de motocicletas, I
de mudanzas, I
de pantimedias, I, II
de periódicos, I
de pluma (bolígrafos) desechable, I, II
de renta de automóviles, I
de pozos petroleros, I
de servicios legales, I
de servicios profesionales, I
de sierra de cadena, I
de software, I
de los sujetadores, I
de reproductoras portátiles, I
de videocaseteras, I
del carbón, I
del hule, I, II
del tabaco, I, II
del transporte, I
del vodka, I
disquera, I, II
farmacéutica, I
manufacturas durable, I, II
mineral, I
procesadoras de maíz, I
química, I
Inflación relativa, I
Información,
compra de, I
incorporada al producto, I
acerca de la tecnología, I, II
Infraestructura organizacional, I, II
Integración, I, II
subsidio cruzado y, I
sustitución e, I
control de la, I
escala y, I
sustentabilidad y, I
Intel, I, II
de infraestructura, I, II
de los segmentos, I, II
de mercado, I
de segmentos, I, II
sustentabilidad de las, I
estrategia horizontal e:
geográficas, I
motivos contradictorios e, I
organización horizontal e:
productos complementarios:
sustentabilidad de, I
Interrelaciones financieras, I
Interrelaciones geográficas, I
Interrelaciones intangibles, I, II
definición de, I
estrategia de diversificación e, I
identificación de las, I, II
ventaja competitiva e, I, II
Interrelaciones tangibles, I
acción de compartirlas:
definición de, I
IV International, I
Ivory, I
John Manville, I, II
Juego de caballeros, I, II
K-Mart, I, II
Kyocera, I
L
Laker Airways, I
Lancaster, I
Levantamiento de la cosecha, I, II
Levitt, Theodore, I, II
Life Savers, I
Liggett Group, I
Lilly, Eli, I
Lincoln Electric, I
Lipton, I
Litigios, I
Loehmanns, I
Logística,
cambios de la, I
Lone Star, I
Mack, Trucks, I
Macroescenarios, I, II
Magnavox, I
Mahajan, Vijay, I
Malaska, Pentti, I
Mansfield, Edwin, I
Mapas estratégicos, I
Margen, I
Mauna Loa, I
Maxwell House, I, II, III, IV
McDonald’s, I
McGraw-Hill, I, II
MCI, I
McKesson, I
Mead, I
Mehta, Nitin T., I
Mercedes-Benz, I
Metas,
de unidades de negocios, I
del competidor, I
Modelos de difusión, I
Monarch, I
Morton-Norwich, I
Muller, Eitan, I
Napco, I
National Semiconductor, I
Neiman-Marcus, I
Nike, I, II
Nissan, I, II
Northwest Airlines, I
Nucor, I
ODECO, I
Oferta y demanda, I
Oportunidad,
diferenciación y costo de la diferenciación, I
tecnología y, I
aprendizaje y, I
control de la, I
sustentabilidad de la, I
Ore-Ida, I
Organización horizontal, I, II
Sistemas horizontales,
Owens-Corning Fiberglas, I
PACCAR, I
Pall Corporation, I
Paraguas de costos, I
frente a compartir, I
óptima, I
Patrón de pedidos, I
productos complementarios y, I
sustitución y, I, II
Perdue, I
Perkin-Elmer, I
Philco, I
Planeación estratégica,
escenarios y, I
estrategias genéricas y, I
horizontal, I
Poder de negociación, I
estructura de la industria y, I
políticas de compras y, I
segmentación y, I, II
tecnología y, I
Políticas discrecionales,
diferenciación y, I
escala y, I
Posición competitiva, I
Posicionamiento anticipado, I
Posiciones de bloque, I
Precios de transferencia, I
Precios,
de transferencia, I
defensivos, I, II
del competidor, I
productos complementarios y, I
Procesamiento de pedidos, I
Procter & Gamble (P&G), I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI, XII,
XIII, XIV, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXI
Productos complementarios, I
control sobre, I
definición de, I
empaquetamiento, I, II
subsidio cruzado, I
Productos genéricos, I, II
Productos o servicios auxiliares, I, II
selección de, I
Prudential-Bache, I
Pulsar (relojes), I, II
Puntos ciegos, I
Puntos focales, I, II
Ralston-Purina, I
Rank Xerox, I
Redefinición geográfica, I
Reducción de costos:
Regiones, segmentación y, I
Reglas de la competencia, I
Remington, I
Renault, I
Reputación, I
Respuesta al ataque, I
Revlon, I
Richardson-Vicks, I
Ricoh, I, II
Rivalidad, I, II
empaquetamiento y, I
juego de caballeros y, I, II
segmentación y, I, II
sustitución y, I
tecnología y, I
Robertson, Thomas S., I
Rockwell, I, II
Roper, I
Royal Crown, I, II
Royal Dutch/Shell, I, II
Savin, I, II
Schering-Plough, I
SCM, I
Scott Paper, I, II
Scoville, I
del mercado, I
Segmentación de la industria, I
empaquetamiento y, I
Seguimiento tecnológico, I
Selección de competidores, I
definición de, I
Sensibilidad al precio,
empaquetamiento y, I
subsidio cruzado y, I
Seven Up, I, II
Shapiro, Benson P, I
Shearson Loeb Rhoades, I
Shearson/American Express, I
Sinergia, I, II
SISCO, I
Sistema de valores, I, II
Sistemas horizontales, I
Smirnoff, vodka, I, II
Smith International, I, II
Sony, I, II
Southwest Airlines, I, II
Sprint, I
Square D, I
Squibb, I, II
Srinivasan, V., I, II
Staley, A. E., I
Standard Brands, I, II
Stihl, I, II
Stolichnaya, I
Stuart, Alexander, I
Subsidio cruzado, I, II
Subtecnologías, I, II
Sun-Diamond, I
Sustitución descendente, I
estrategia defensiva y, I, II
Tampax, I, II
Tecnología,
administrativa, I, II
alterna, I
de oficina, I, II
difusión de la, I, II
pronóstico de, I
inversión en, I
variedades de productos y, I
Tecnologías alternas, I
Timken, I
Tipos de comprador,
definición de, I
empaquetamiento y, I
en matrices de segmentación, I
identificación de, I
sustitución y, I, II
Toyota, I
Transamerica, I
Transporte aéreo, I
Trusthouse Forte, I
TRW, I
TWA, I
U. S. Home, I
Ubicación de la actividad,
diferenciación y, I
definición de la, I
en matrices de segmentación, I
identificación de la, I
sustitución y, I
Union Carbide, I
United Airlines, I, II
United Technologies, I
Upjohn, I
USA Today, I, II
Uso de la capacidad,
control del, I
participación y, I
uso de activos y, I
Valor agregado, I
Valor ascendente, I
cadena de valores y, I
criterios de compra y, I
sustitución y, I, II
tácticas defensivas y, I
Valor en libros, I
Valor, I, II
de un sustituto, I, II
Velcro, I
Venta directa, I
cadena de valores y, I
diferenciación y, I
estrategia de liderazgo en costos:
estrategia de concentración, I
instrumentación y, I
participación y, I
sustentabilidad de, I
tecnología y, I, II
diferenciación y, I
sustitución y, I
tipos de, I
Vetco, I
Volvo, I
Wack, Pierre, I, II
Wal-Mart, I
Wells, John R., I, II, III
Western Company, I
Westinghouse, I, II
Weyerhaeuser, I
White Motor, I
WKM, I
Wrigley, I
Write Brothers, I
Yip, George, I
YKK, I
Zenith I, II
Referencias
Prologo
1 N. del Ed.: Publicado solo dos años después (1982) por Grupo
Editorial Patria bajo el título Estrategia competitiva. Técnicas para
el análisis de los sectores industriales y de la competencia,
reeditado en 2000 y en nueva edición reformada en
2015. Regresar
2N. del Ed.: Publicado solo dos años después (1987) por Grupo
Editorial Patria bajo el título Ventaja competitiva. Creación y
sostenimiento de un desempeño superior, reeditado en 2002 y en
nueva edición reformada en 2015, que es la que usted tiene en
sus manos. Regresar
CAPÍTULO 4 Diferenciación
CAPÍTULO 8 Sustitución
10 Este es uno de los motivos por los que puede ser benéfico
tener varios competidores (capítulo 6). Regresar