CONSULTORÍA DE

NEGOCIOS
Mtro. Alejandro Nava Monroy
 CONTENIDO TEMÁTICO

OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DE LA ASIGNATURA

El alumno comprenderá la aplicación teórica y práctica de la

consultoría de negocios interna y externa; sus alcances, limitaciones,
el campo de acción del consultor y las repercusiones morales,
financieras y empresariales de su gestión.

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“La planificación a
largo plazo no es
pensar en las
decisiones futuras,
sino en el impacto
de las decisiones
presentes”
Peter Drucker
 Consultoría

La consultoría es un servicio de asesoría

especializada e independiente al que recurren
las empresas en diferentes industrias con el fin
de encontrar soluciones a uno o más de sus
problemas de negocio o necesidades
empresariales, que se sustenta en la
innovación, la experiencia, el
conocimiento, las habilidades de los
profesionales, los métodos y las
herramientas.
Los cambios en el entorno, en las economías, los gobiernos, la competencia,
las tecnologías y otros son una constante, al igual que lo es en los negocios.
Estos cambios también generan nuevas oportunidades, pero también
conllevan riesgos difíciles de predecir.

Las empresas y sus directivos deben estar preparados para estos cambios y
adoptar medidas que les permitan anticiparse y aprovechar las
oportunidades.

Las empresas de Consultoría ayudan a sus clientes a alcanzar sus

objetivos, comprendiendo sus necesidades y proporcionando soluciones
prácticas y efectivas, trabajando colaborativamente.

El consultor, ofrece respuestas efectivas a problemas complejos del negocio,

proporcionando enfoques innovadores y exitosos en las diferentes
interacciones consultivas con sus clientes.
La consultoría es un negocio apasionante, pero que requiere gran
dedicación.

Los consultores deben poseer habilidades blandas y especialidades

técnicas, ya que interactúan con una amplia gama de clientes,
proporcionando distintos servicios en diversas industrias, así como
integrándose en equipos con personas de diferentes niveles y con alto
grado de conocimientos.
Por naturaleza, un consultor debe ser creativo,
innovador, asertivo, investigador, analítico,
pragmático, flexible, comunicativo, con gran
capacidad para trabajar bajo presión y
aprendizaje permanente, tanto en la experiencia
diaria como en los temas académicos.
 El consultor de negocios
El consultor de negocios o simplemente consultor de empresas es la persona
con los conocimientos y capacitación para proporcionar asesoramiento
corporativo en departamentos como la estrategia productiva y la gestión
de recursos. Es decir, facilita una mayor organización aportando un punto
de vista externo, objetivo e independiente, de forma que, con su análisis,
proporciona soluciones que aporten valor añadido a los problemas
administrativos y productivos de una empresa.
Además, el consultor aporta soluciones en más campos, como en el
impositivo y fiscal, promoviendo una política tributaria óptima para la
empresa.
Un consultor empresarial debe cumplir ciertos requisitos específicos que
demuestren su capacidad y profesionalidad. Los más importantes son:

✓ Ser de ayuda a las empresas.

✓ Capacidad para crear ambientes productivos donde primen la confianza
y el respeto.
✓ Aportar visiones objetivas y motivadoras.
✓ Continuar formándose siempre para alcanzar la excelencia profesional.
Las empresas son operaciones muy complejas que enfrentan desafíos
constantes, cambios en los competidores, modificaciones en las
cuestiones económicas, nuevos procesos de producción y conflictos
internos del personal. Éstos sólo son algunos de los muchos temas que
pueden y deben resolverse constantemente en la operación empresarial.
El problema central radica en que en la práctica gerencial empresarial, los
niveles de alta dirección tienen grandes dificultades en poder simplificar
las etapas de un proceso de intervención y los factores críticos de éxito a
considerar, ya que no cuentan con algún esquema o modelo básico que
permita sintetizar la compleja realidad empresarial, caracterizada por un
ambiente competitivo dinámico, donde convergen tanto factores internos
y externos a la organización.
Por estas razones, muchas veces las organizaciones se acercan a solicitar
los servicios de consultoría, los cuales pueden apoyar en cuestiones que
van desde la detección de problemas hasta el control de los mismos, esto
puede involucrar a diversos departamentos de las empresas

La consultoría y asesoría de empresas implican un conjunto de servicios, a

través de los cuales es posible colaborar en optimizar la dirección
empresarial, mejorando cuestiones de organización, realizando cambios en
políticas, procedimientos y métodos.

La intervención de la consultoría puede darse en diferentes niveles, ya que

habrá desde aquellas en las que se dé un giro al rumbo empresarial, hasta
pequeñas modificaciones que pudieran mejorar la organización de un
departamento o que permitan hacer más eficiente un proceso
De tal forma, su praxis muchas veces dependerá no sólo del diagnóstico que
se realice de los cambios que necesita la empresa, sino de la disponibilidad
de presupuesto que se tenga para ello y de la flexibilidad de la organización
para aceptar las variaciones

Estos servicios tendrán el objetivo de enfocar las actividades y dar asistencia

en la toma de decisiones que permitan mejorar la praxis empresarial, por ello
el papel que el consultor desempeña es el de un experto capaz de adaptar
a la empresa para lograr una gran competitividad en una situación
compleja.

Debe considerarse que el consultor no tomará medidas por sí mismo, pero si

podrá apoyar con su intervención a solucionar problemas prácticos, esto es
debido a que él no forma parte de la empresa, sino que es un agente
externo que contribuye al logro de los objetivos buscados. Además de
considerarse la gran importancia de la consultoría, ya que puede permitir
decisiones cruciales, con lo cual podrán minimizarse riesgos e incertidumbre
El riesgo y la incertidumbre son factores presentes en todo momento, ya que
pueden presentarse diversas cuestiones que van desde aspectos naturales
como temblores, huracanes, epidemias, hasta cuestiones que tengan que
ver con aspectos económicos como tipos de cambio, o sociales como la
presión de ciertos grupos de influencia

Por ello, las empresas deben saber responder a estos cambios y de ser
posible anticiparse a los mismos para alcanzar el éxito deseado. El tener esta
capacidad permite actuar con flexibilidad estratégica, las organizaciones
deben entender que la consultoría propiciará modificaciones, por lo que el
aceptarlas debe ser parte de un espiral de crecimiento.
 Naturaleza y objeto de la Consultoría

La actuación del consultor pretende la modificación de diferentes escenarios

que ocurren o que podrían ocurrir en la empresa, también diagnostica lo que
sucede pero de ninguna forma tiene el control de lo que suceda.

Para comenzar, es fundamental saber que la consultoría puede influir en

aspectos inherentes a su cliente empresarial, por ejemplo, la producción, el
diseño de producto, la capacitación, entre otros procesos.

No obstante, debe tenerse claro que en los aspectos externos no puede

influir pero si responder ante los mismos, por ejemplo, problemas en la
economía local o conflictos sociales podrían tener una repercusión en las
ventas, ante ello la consultoría asesoraría a la empresa para ver qué
acciones es prudente implementar
 Naturaleza y objeto de la Consultoría

Por ello, la consultoría tiene una gran responsabilidad, ya que el conjunto de

expertos que la integran deben poseer los conocimientos suficientes para
orientar con respecto a las necesidades en la empresa, por lo que tienen que
analizar a ésta de manera holística y presentar propuestas viables.

Puede haber diversos especialistas que tengan que apoyar en la toma de

decisiones, al hacer un diagnóstico integral, no obstante, esto en gran
medida dependerá de los recursos que la empresa contratante esté
dispuesta a manejar

Así, un consultor tiene ciertas características como la originalidad, porque sus

argumentos de propuestas para la solución de problemas contienen
creatividad que aporta una visión diferente a la que se estaba manejando
anteriormente; eso sí, el hecho de que sean creativas sus propuestas, se debe
sumar a que también sean útiles y viables para su implementación, lo cual
tiene que ir acorde a las cuestiones inherentes de la empresa, como en
consideración al contexto empresarial en el que se vive
 Amplitud y Alcance de los Servicios de Consultoría

La consultoría de empresas normalmente atiende cualquier tipo de

problema al interior de la empresa, asimismo, al detectar las necesidades
y/o los problemas considerarán lo que sea prudente en este sentido.
 Amplitud y Alcance de los Servicios de Consultoría

Debe reconocerse que las empresas pueden tener muchos problemas, de

ahí la importancia en priorizar adecuadamente los mismos, de manera
que se detecte cuales pueden generar mayores problemáticas en las
organizaciones e inconvenientes a corto, mediano y largo plazo
 Amplitud y Alcance de los Servicios de Consultoría

De tal forma, la misma puede contribuir con los resultados de la empresa

contratante, aportando ideas claras y objetivas que permiten ver los
problemas de ésta con base en sus características y su entorno.
 Amplitud y Alcance de los Servicios de Consultoría

Esto lo puede hacer dado a que la consultoría normalmente dispone de

una serie de expertos en las diferentes áreas empresariales, lo cual le
permite ofrecer servicios integrales. Este conjunto de expertos pone a
disposición tanto herramientas como conocimientos que permitan que la
consultoría tenga una posición de factor de cambio en las empresas.
 La consultoría
apoya tanto en
problemas ya
existentes como en
la realización de
proyectos
destinados a
mejorar la situación
empresarial
Reingeniería de procesos. Así se les denomina a las nuevas secuencias que
deben darse en la manera de resolver un proyecto, la búsqueda de esto
es lograr hacer más eficientes a las empresas, optimizando el uso de
recursos, eliminando pasos innecesarios y con ello alcanzando los
resultados esperados. Debe considerarse que en ocasiones una
reingeniería puede derivar en recortes de personal, ante lo cual es factible
encontrar resistencias
Evaluación de la viabilidad de negocios. Esta se refiere al análisis del éxito
y/o fracaso de los proyectos considerando diversos datos como las
condiciones del mercado, la situación política, económica y social del
entorno, la legislación, el flujo de caja de la empresa, entre otros. Por ello,
la viabilidad está relacionada tanto con factores financieros como del
entorno. Debe verificarse que el producto sea rentable pero que también
tenga la posibilidad de ser comprado a largo plazo, lo cual depende de
las tendencias de compra, pero también de las características del
mercado
Logro de planificación estratégica. La planificación empresarial está
relacionada con el análisis puntual de la situación empresarial y de su
entorno, con lo cual será posible la determinación de objetivos
empresariales de manera puntual, así como del diseño de estrategia que
permitan alcanzar los mismos. Si no se sigue un proceso puntual en este
sentido y se diseñan objetivos sin un análisis adecuado, será factible que
los mismos no estén bien direccionados y que, por ende, esto derivará en
acciones que no sean las más adecuadas para la empresa
Ya se practique como una ocupación
de dedicación completa o como un
servicio prestado en casos concretos,
la consultoría de empresas
proporciona conocimientos teóricos y
técnicas profesionales que sirven para
resolver problemas prácticos de
gestión.
Una persona se convierte en un consultor de empresas
después de haber acumulado, gracias al estudio y a la
experiencia práctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales
y después de haber adquirido las técnicas necesarias
para resolver problemas, mejorar el rendimiento de la
organización y compartir la experiencia con otros,
respecto al conocimiento de la cultura y metas de la
organización, el hallazgo, análisis y síntesis de la
información pertinente, la presentación de propuestas
de mejoras, la comunicación con los demás, la
planificación de los cambios, la superación de la
resistencia al cambio, la motivación del personal, la
ayuda a los clientes para que aprendan de la
experiencia, etc.
La consultoría se puede basar en la experiencia, en la investigación o en
ambas. La consultoría basada en investigaciones ha adquirido importancia
con la extensión de la investigación operativa, las teorías de sistemas, la
informática y la tecnología de la información, las ciencias del comportamiento
y otras investigaciones científicas relativas al
comportamiento y conducta de las organizaciones y los sistemas
humanos en los sectores empresarial y social.

Esa evolución ha inducido a varios

profesores e investigadores
relacionados con la gestión
empresarial a pasar a la consultoría
y ha estimulado asimismo a muchas
empresas consultoras a iniciar sus
propios programas de investigación
para crear nuevos servicios a los
clientes basándose en las
investigaciones.
Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios
principios adoptados por la profesión para proteger los intereses de los clientes
y demostrar a éstos que pueden confiar en la integridad de los consultores.
Los consultores de empresa se mantienen constantemente al día de todo lo
que se publica sobre la evolución de las teorías, los conceptos, los métodos y
los sistemas relacionados con la gestión empresarial.
La consultoría de empresa es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto
significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para
que dirijan organizaciones o adopten decisiones estratégicas en nombre de la
dirección.
No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo
único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los
clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus
recomendaciones.
En la consultoría de empresa existen múltiples variantes y grados de
«asesoramiento»; la pericia y el arte del consultor estriban no solo en dar el
consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y
en el momento oportuno.

El arte del consultor consiste

principalmente en «que se hagan
las cosas cuando no se está a
cargo». El cliente, a su vez, ha de
aprender a solicitar y utilizar
hábilmente los consejos del
consultor y evitar cualquier
malentendido sobre la
distribución de responsabilidades.
La consultoría es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores
para que les presten ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que
carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan temporalmente un
personal profesional adicional.
Esta colaboración puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos
técnicos necesarios existen en la organización, pero no se puede destacar a
un director o a un especialista propio para que se consagre plenamente a
ocuparse de un problema o un proyecto importante.

Los consultores no sólo aportarán el tiempo, los conocimientos necesarios y su

atención al problema de que se trata, sino que dejarán la organización una
vez que haya quedado completada su tarea.
 CARACTERÍSTICAS DE LA CONSULTORÍA

LA CONSULTORÍA DE EMPRESA NO TIENE LÍMITES.

Cualquier función, área, puesto de trabajo, problema, factor, etc., puede ser
objeto de múltiples trabajos de consultoría. Así, por ejemplo, si pretendiéramos
recapitular los trabajos de consultoría cuyo ámbito ha sido el área de Recursos
Humanos de las diferentes empresas, nos encontraríamos con miles de trabajos
de consultoría diferentes sobre una misma área; y lo mismo nos ocurriría con los
trabajos de consultoría relativos a cualquier otro ámbito de la empresa.
 ENTRE DOS TRABAJOS DE CONSULTORÍA APARENTEMENTE IDÉNTICOS SIEMPRE
HAY DIFERENCIAS SUBSTANCIALES.
Aunque el ámbito de los proyectos sea el mismo, aunque los objetivos de los
proyectos fueran los mismos, los presupuestos fueran los mismos, etc., al analizar
los resultados finales encontraríamos diferencias importantes por muchos
motivos:
✓ Las circunstancias de las empresas son diferentes
✓ Las condiciones del ámbito de los proyectos son distintas en ambas empresas
✓ La formación y la experiencia de los equipos de consultoría que los
desarrollaron son diferentes, etc.
LOS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA REQUERIDOS AL CONSULTOR SON
DISTINTOS PARA CADA PROYECTO.

Por eso a la pregunta ¿qué formación debe tener un consultor de empresa?,

sólo podemos contestar: la que le exija el proyecto que desarrolla en cada
momento. Por tanto es una quimera que alguien pretenda encontrar en un
curso de consultoría “toda” la formación que necesita un consultor.
FACTORES BÁSICOS DE LA FORMACIÓN DE CONSULTORES.
Una base conceptual es necesaria, pero no es lo esencial; entendemos que el
factor de éxito fundamental es crear una cultura de enfoque correcto
respecto a los trabajos de consultoría en lo referente a:

✓ Planteamiento
✓ Planificación y programación

✓ Relaciones con clientes y usuarios

✓ Gestión del proyecto

✓ Finalización y cierre
Las razones son evidentes:

✓ Un consultor con muchos conocimientos técnicos, pero que ignore los

puntos anteriores, será incapaz de aplicarlos en un trabajo de
consultoría

✓ En cambio, otro consultor con muchos menos conocimientos teóricos y

que tenga la cultura anterior aplicará todos los que ya posee y sabrá
cuáles otros necesita para asegurar el éxito del proyecto.
MEJORA FRENTE A RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Es un hecho comprobado que los trabajos de consultoría cuyo objetivo es
solucionar problemas existentes están en retroceso frente a aquellos otros que
buscan mejorar la competitividad y el sostenimiento de la misma.
Por esta razón, la preocupación básica del consultor, o futuro consultor, debe
centrarse en el proceso a seguir en los trabajos, y en la aplicación de toda su
creatividad dentro de ese proceso; procediendo de esta forma, el proyecto
de consultoría que desarrolla le indicará qué conocimientos teóricos necesita
(y es evidente, que habiendo identificado esos conocimientos, su capacidad
le permitirá encontrarlos y aplicarlos al proyecto).
LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE Y USUARIO.
El cliente (Dirección de la Empresa para la que se realiza el proyecto), y el
usuario (personal de la empresa que trabaja en las áreas en las que se realiza
el proyecto) son imprescindibles para que el proyecto alcance sus objetivos
(sin su participación adecuada el proyecto fracasará). Por tanto, y a toda
costa, el consultor debe asegurar su participación en los términos en que el
proyecto lo requiera.
 PERFIL DEL CONSULTOR

El consultor al ser un profesional que

puede influir de manera holística en la
empresa o en algún área en
específico, requiere de una formación
profunda que le permita con sus
conocimientos resolver diversos
dilemas que se puedan presentar en
la organización. Debe considerarse
que la fuerza de una compañía de
consultoría es su capital humano, el
cual se refiere “al conocimiento tanto
explícito como tácito, útil para la
empresa, que poseen las personas y
equipos de la misma”
 PERFIL DEL CONSULTOR

Sin embargo, aunque el conocimiento

puede ser fundamental, requiere
también diversas habilidades en
campos que no sólo son técnicos, esto
con la finalidad de desempeñarse
puntualmente ante los desafíos
existentes.
De tal forma que algunos de los
puntos más relevantes con los que
debe cumplir un consultor son:
Conocimiento profundo de los campos en los que desarrolle su práctica. El
consultor debe estar actualizado constantemente en los diferentes campos en
los que desarrolle su práctica, ya que es un actor externo que tiene que ofrecer
las mejores opciones a su cliente
Innovador. El consultor debe ofrecer soluciones creativas y viables a sus
clientes, de manera que éste las pueda implementar adecuadamente, siendo
congruentes con la realidad de la empresa y la sociedad.
Escucha activa. Es importante entender al cliente, comprender bien su
situación y con base en esto resolver el problema, por ello, antes de comenzar
a dar sugerencias es importante que se entreviste con los involucrados en la
problemática para que profundice lo más que pueda en la situación
empresarial. Para ello, es importante lograr en una primera instancia el rapport
rompiendo el hielo y con esto procurando obtener todos los detalles
fundamentales de la operación
Liderazgo. Debe saber tener empuje, ser propositivo, inteligente y mover
equipos, aunque como se ha hecho referencia éste no tomará decisiones,
pero sí debe tener un poder de convencimiento importante que impulse a la
empresa.
Inteligencia emocional. En una empresa aparte de que siempre se requieren
mejoras continuas también se tienen problemas y metas a diario que necesitan
atención; y podría darse que la visión del consultor respecto a la
preponderancia de puntos a atacar sea diferente a la interna de la
organización. Por lo anterior, es necesario saber cómo manejar este tipo de
situaciones para mostrar los puntos de vista del consultor de manera adecuada
y con un gran poder de convicción.
Empatía. En definitiva no es sencillo ponerse en los zapatos de otros, ante ello el
consultor requiere entender al cliente y a los colaboradores de la empresa con
los que tenga que actuar para responder a sus necesidades e intereses
Analítico. El consultor requiere entender muy bien los problemas de la empresa,
sin embargo, ello no requiere sólo de un conocimiento técnico, sino de la
capacidad para ver más allá de los indicadores y con base en ello decidir
cuáles son los pasos que pueden sugerirse a la empresa.
Organizado. Derivado de la praxis en la que se desarrolla las actividades del
consultor pueden ser múltiples, por lo que se requiere una gran capacidad de
organización para poder dar prioridad a los asuntos relevantes y determinar las
tareas y pasos a seguir en cada una de sus actividades.
Buen comunicador. Resulta fundamental la capacidad de expresión para
poder no sólo transmitir las ideas, sino de que las mismas sean comprendidas y
aceptadas. Debe considerarse que se está trabajando con clientes que
buscan beneficios de tipo económico, por lo que hay que plasmar como el
invertir en consultoría puede influir en los resultados empresariales buscados y,
por ende, en las ganancias obtenidas
 TIPOS DE CONSULTOR
Existen diversos tipos de clasificaciones con respecto a los consultores, algunos
consideran que los funcionarios de las empresas pueden considerarse
consultores internos ya que orientan las funciones empresariales, mientras que
la gran mayoría son consultores externos puesto que apoyan la gestión
empresarial desde afuera de la empresa
Consultores generalistas. Tienen un conocimiento holístico sobre la
empresa, por ello pueden ver a la organización de manera general
teniendo la posibilidad de visualizar problemas complejos y
proponer soluciones integrales. Sin embargo, dado sus
conocimientos, difícilmente atenderán por si mismos necesidades
puntuales como una cuestión tecnológica.

Consultores especialistas. El conocimiento que poseen es puntual

sobre un campo en específico, los conocimientos de estos pueden
ser muy diversos, por lo que hay que tener claridad en lo que
requiere la empresa.
TIPOS DE CONSULTORÍA
Consultor de negocios. Las empresas pueden tener diversos negocios, por lo
que es importante que exista el asesoramiento para resolver las cuestiones de
gestión que puedan presentarse.
Consultor de marketing. La mercadotecnia es la disciplina que se encarga de
satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores con la intención de
generar beneficios económicos. Por ello, en ocasiones se requieren
especialistas que apoyen con la gestión de las variables de la misma, por
ejemplo, el diseño del producto.

Dentro de este campo pueden a su vez

encontrarse varios expertos, como gente
especializada en diseño gráfico o en marketing
digital, de tal forma es importante dejar claro a
la empresa el área de desarrollo de cada uno
de los mismos
Consultor de ventas. Las ventas consisten en la negociación y transacción para
lograr que el cliente adquiera los productos y/o servicios.

Los consultores pueden apoyar este proceso o

incluso capacitar a los vendedores, en este
sentido, quienes venden deben tener una gran
capacidad de comunicación y de
entendimiento tanto del producto como del
cliente, por ello, siempre deben estar en
constante especialización
Consultor de comunicación. La comunicación es un proceso en el que un
emisor transmite a un receptor un mensaje obteniendo una retroalimentación
por ello. Este proceso es fundamental para las empresas ya que se requiere,
sobre todo, en los líderes de la organización, actores estratégicos que sepan
comunicar para obtener la respuesta deseada.

En este sentido, se requiere un gran apoyo de

servicios de consultoría, sobre todo, en un
entorno global y con acceso a internet, en el
que un error en la comunicación puede ser
muy costoso para las empresas
Los consultores en comunicación pueden apoyar a que la formación de los
mensajes sea correcta, así como al asesoramiento de lo que se comunica de
diversas formas

Por ejemplo, el manejo de la expresión oral o incluso la

vestimenta y la forma de desenvolverse de las personas, ya
que muchas veces la comunicación no verbal suele ser
fundamental para alcanzar los objetivos buscados con el
mensaje. Hay consultorías especializadas en diseño de
imagen, lo cual para algunos empresarios e incluso políticos
puede ser clave para saber cómo llegar oportunamente al
mercado.
Consultor de finanzas. La disciplina financiera se refiere a un manejo
estratégico de los recursos económicos de la empresa buscando maximizar los
ingresos y minimizar los costos y riesgos.

Si bien los encargados del manejo de las

finanzas como tal son los directivos de la
empresa, el consultor financiero puede
contribuir con el apoyo para analizar cuestiones
como el manejo de la cartera vencida, las
oportunidades de inversión o la selección de las
mejores alternativas de financiamiento.
Consultor legal. Encontrar a un consultor que tenga el manejo en el marco
jurídico para las empresas de forma eficiente no es fácil, porque hay una gran
variedad de ramas en las cuáles se tiene que hacer hincapié en una
organización.

por ejemplo, la laboral hablando en temas

de contratos y la normatividad fiscal; por
esto, es necesario contar con consultores
que tengan todas las especialidades
requeridas para que aporten crecimiento
empre
 Alcanzar los objetivos y fines de la organización

Toda consultoría en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo

general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas
empresariales, sociales o de otra índole. Esas metas pueden definirse de diversas
formas:

✓ papel de dirección del sector

✓ ventajas competitivas
✓ satisfacción de los clientes
✓ calidad total o productividad total
✓ excelencia de la empresa
✓ rendimiento elevado
✓ Rentabilidad
✓ mejora de los resultados de la empresa
✓ Eficacia
✓ crecimiento y otros análogos.
Diferentes conceptos y términos
reflejan las ideas y las prioridades de los
clientes y los consultores, el estado actual
de los conocimientos gerenciales y
de consultoría e incluso la moda. Las
empresas comerciales, los servicios
públicos y las organizaciones sociales
destacarán diferentes finalidades
 Solución de problemas gerenciales y empresariales

Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas

es quizá el objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría. La
tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al
descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas
esferas y aspectos de la gestión y de la empresa. Se utiliza el término
«problema» para describir una situación en la que existe una diferencia o
discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedería y lo que debería o
podría suceder. Consecuentemente, un problema sólo se puede describir
en términos relativos, como una diferencia entre dos situaciones. Además,
alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de
atenuarla. Una situación en sí no es un problema
Con frecuencia, una situación actual de la organización cliente se
compara con una situación que existía en el pasado. Si ha habido un
deterioro como la caída vertical de las ventas o los beneficios, el
problema se define como la necesidad de restablecer la situación
original. Por eso, a los consultores se los llama a veces «médicos de la
compañía», «curanderos de la empresa» o «remediadores de
problemas»

Por otro lado, la situación actual se compara con cierta norma (punto de
referencia) y esta comparación revela que la situación presente no es
satisfactoria. El problema se define a continuación como la necesidad
de satisfacer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el
conjunto de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.
La consultaría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a
restablecer una situación anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por
otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente
requeridas. Se evitará una crisis, se frenará la evolución negativa y la
empresa del cliente sobrevivirá. Habrá una satisfacción general y
una sensación de alivio.

Con todo, regresar a una situación ya existente o ponerse a la altura dela

competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una
competencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas situaciones
y lograr un rendimiento superior en el futuro.
¿Qué se entiende por problemas?
El término «problema» es uno de los más empleados y peor utilizados en la bibliografía
especializada en gestión y consultoría. Puede significar prácticamente cualquier cosa. Tendemos
a utilizarlo, para facilitar las cosas, si no queremos o no podemos ser más precisos. El peligro de
equívocos es considerable.
¿Se refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas? Por ejemplo, en una
empresa mercantil, un «problema» que justifica el empleo de un consultor puede estar causado
por cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensar en muchas otras):

✓ Quejas de los clientes ✓ Imagen propia poco realista

✓ Malos resultados de la empresa ✓ Falta de recursos
✓ Pérdidas imprevistas ✓ Recursos inmovilizados
✓ Desastre natural ✓ Presión de la competencia
✓ Falta de competencia ✓ Imposibilidad de alcanzar las metas
✓ Falta de perspectiva ✓ Falta de confianza en sí mismo
✓ Sistema anticuado de control ✓ Exceso de confianza en sí mismo
✓ Decisiones erróneas ✓ Lentitud de acción .
✓ Oportunidades perdidas ✓ Desacuerdo con respecto a la acción
✓ Aparición de nuevas oportunidades ✓ Falta de información
✓ Entorno rápidamente cambiante ✓ Exceso de información
✓ Resistencia al cambio ✓ Conflictos internos
✓ Sensación de inseguridad ✓ Metas ambiciosas de la empresa.
✓ Sensación de frustración
✓ Expectativas poco realistas
Si por «problema» se entiende sólo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la
perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrógrada y estrecha. La atención se debería
concentrar en medidas correctivas (que implican críticas y la determinación de
responsabilidades). Lamentablemente, en la práctica gerencial y de la consultoría impera este
significado del término «problema».

Asimismo, el término «problemas» se utiliza como un concepto más general y global para
describir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo
que nos interesa. En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro que
ha establecido y logrado objetivos ambiciosos tiene «problemas»: el deseo de mejorar su ventaja
competitiva, ser una empresa líder del sector, no perder una nueva oportunidad de
comercialización, descubrir un nuevo asociado comercial o explorar una nueva tecnología, etc.
Obviamente, éste será un problema de categoría diferente.

Es conveniente que la palabra «problema» se utilice para consultoría en este segundo sentido:
como un término genérico que describe la insatisfacción del cliente, por la diferencia entre
cualesquiera situaciones comparables en su organización. Por consiguiente, algunos de estos
problemas serán errores y deficiencias anteriores que hará falta enmendar y muchos otros
guardarán relación con las perspectivas, oportunidades y estrategias para mejorar la empresa
en el futuro
LAS BIG 4
Consultoría | Deloitte México
Servicios de Consultoría (pwc.com)
Services (ey.com)
Asesoría - KPMG México (home.kpmg)
 LA INFORMACIÓN Y EL
CONOCIMIENTO

La gestión de la información y el conocimiento, las tecnologías, así como las

personas que en ello intervienen, existen desde los albores de la humanidad,
cuando el hombre en su afán de comunicación, utilizaba diferentes técnicas
para dejar constancia, intercambiar, transmitir y compartir sucesos y
apreciaciones de su quehacer y modo de vida, a través de pinturas
rupestres, papiros y otros soportes. Esto le permitió de alguna manera
gestionar información y por ende generar el conocimiento en sus coterráneos
y su descendencia. En la medida en que transcurre el tiempo, aparecen
nuevas formas y tecnologías de intercambio producto del desarrollo humano.
La gestión de la información no es más que el proceso de organizar, evaluar,
presentar, comparar los datos en un determinado contexto, controlando su
calidad, de manera que esta sea veraz, oportuna, significativa, exacta y útil y
que esta información esté disponible en el momento que se le necesite. Ella se
encamina al manejo de la información, documentos, metodologías, informes,
publicaciones, soportes y flujos en función de los objetivos estratégicos de una
organización.
La gestión del conocimiento, sin embargo, son los procesos y acciones de
detección, selección, organización, filtrado, presentación y uso de la
información por parte de los actores de una organización. Se encamina al
manejo de los recursos humanos (capital humano), formados y preparados
para obtener el máximo provecho en función de los objetivos estratégicos de la
organización. Es el proceso mediante el cual una
organización emplea su inteligencia colectiva para lograr sus
objetivos estratégicos. De ello se deduce que lo que se gestiona no es el
conocimiento, sino las condiciones para que este sea compartido por las
personas que lo poseen.
Generalmente la gestión de la información y gestión del conocimiento, están
asociados a las organizaciones, en las que se vinculan la misión y objetivos de
estas entidades a las personas involucradas en su consecución.
Dentro de sociedad actual se prioriza la información como un capital muy
importante de las empresas e inclusive de la humanidad, varios autores señalan
que el Capital Intelectual que “está constituido por todos aquellos
conocimientos o ideas que poseen los miembros de una empresa y que son
puestos en práctica para contribuir a darle ventajas competitivas dentro del
mercado en que se desenvuelve”. Edvinsson y Malone, (1998), (Stewart, 1998),
(Roos et al, 2001), (Román, 2004). Manifestando de esta manera la importancia
no solo de los bienes materiales sino también de la información plasmados en
conocimientos e ideas.
La gestión de la información busca el camino hacia la excelencia para
desenvolverse en un mundo altamente competitivo, globalizado y tecnológico.
Al mando de la gestión está un líder que impulsa el logro de resultados positivos
eficientes, eficaces, económicos, ecológicos y éticos que aporten al bienestar
de los clientes internos y externos, Obasanet al.,. (2012) basados en la
información de la empres
En las empresas actuales son numerosos los datos que se ignoran o no
adquieren valor por la falta de procesos y mecanismos efectivos, eficaces y
eficientes de gestión de información Caro, et al., (2013). Esta situación ocasiona
que dichas entidades no aprovechen posibilidades de éxito y de desarrollo
asociadas a la actual sociedad de la información.
La gestión de información permite a las empresas industriales encontrar
elementos diferenciales, identificando y articulando aquellos datos relevantes
que por alguna razón se encuentran dispersos en su estructura. Dicho proceso
exige que las entidades desarrollen, adquieran e implementen mecanismos que
les posibiliten su gestión, con la intención de encontrar aquel valor agregado
que se puede convertir en ventaja competitiva
La tecnología por si sola no transforma una empresa en creadora de
conocimiento, así como los sistemas de información sólo pueden ser útil si los
datos, la información y las bases de conocimiento que los alimentan son fiables,
pertinentes y actualizados
 GESTIÓN DEL CAMBIO

La transformación es inevitable y, además, necesaria. Pero hacerlo con éxito

depende de una gestión del cambio organizacional bien estructurada,
planeada y socializada con todos los miembros de tu empresa.

A casi nadie le gusta un

cambio si no comprende
su finalidad y si no significa
ganancia en cuestión de
reconocimiento,
responsabilidad o mejores
condiciones laborales.
 GESTIÓN DEL CAMBIO

Por eso, a la hora de hacerlo, las empresas deben tener muy claro para qué y
por qué es importante.

En cualquier caso, no es una tarea fácil: implica salir de la zona de confort,

donde ya sabemos cómo hacerlo todo, para aprender y proceder de maneras
distintas.

Pero se trata de un desafío que todas las empresas deben asumir

en cualquier momento para estar a la altura de las
transformaciones de la sociedad, el mercado y la
competencia.
 Qué es un Cambio Organizacional

Son las modificaciones de aspectos trascendentales de una organización; por

ejemplo, sus objetivos, procesos, tecnologías, estructuras salariales, áreas de
negocio o su cultura.

Estos se dan por la misma necesidad del cambio; es decir, cuando se

evidencian presiones internas o externas, existe una creencia generalizada
entre los colaboradores, o los directivos se dan cuenta de que algo no está
funcionando.
 Tipos de Cambio Organizacional

CAMBIO DE DESARROLLO

Es el que permite mejorar los procesos y procedimientos de una

empresa previamente establecidos

CAMBIO DE TRANSICIÓN

Aleja a las compañías de su estado actual hacia uno que les

permite resolver mejor sus problemas; por lo general conlleva
fusiones y nuevas adquisiciones

CAMBIO TRANSFORMACIONAL

Altera la cultura y el funcionamiento de una organización, y

requiere eliminar comportamientos establecidos para impulsar
nuevos hábitos y formas de pensar.
La gestión del cambio es fundamental para que una empresa cuente con capacidad de
adaptación, sobre todo cuando estas variaciones requieren que los trabajadores
aprendan y adopten nuevos comportamientos y habilidades.

No llevar a cabo este proceso de forma controlada y bien comunicada puede generar
resistencia al cambio organizacional, inconformidades, desmejora del clima laboral y, en
el peor de los casos, puede impedir la transformación.
Gestión de procesos
 Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades

planificadas que implican la participación de
un número de personas y de recursos
materiales coordinados para conseguir un
objetivo previamente identificado.
Un proceso se trata entonces, en
general, de una serie de operaciones
realizadas en orden específico y con
un objetivo.
 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar
perfectamente los procesos es identificar los mismos.
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se
agrupan para dar procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de
engranajes se tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin
dejarse llevar por la inercia. definición e identificación.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo

es. Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben
hacer en las organizaciones y por falta de indefinición no se hacen o se
hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación.
Tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello
implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables
dejándose la mayor parte de estas actividades fuera del control
ordenado de la gestión.

Lo que se pretende es que todas las

cosas que se realizan en una
organización queden perfectamente
identificadas. Lo ideal debería ser
que fuéramos capaces de identificar
las actividades hasta el mínimo
nivel que se pueda, con el fin de
que los límites de los procesos
puedan quedar perfectamente
definidos.
Una vez que por áreas, departamentos, funciones, hemos sido capaces
de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cómo
vamos a querer gestionar las mismas; qué procesos vamos a establecer.
Respecto a la definición de los procesos, debe quedar claro que el
siguiente paso es agrupar un número de actividades, a las cuales las
vamos a registrar con un nombre que las agrupará y coordinará. Por
ejemplo: extracción, identificación, introducción de datos, preparación,
recepción de muestras y volantes... etc.
Siguiendo este camino, se puede llegar a la situación de que la empresa
se refleje perfectamente en la figura siguiente, en lo que podríamos
denominar «mapa de procesos».
 PROCESOS ESTRATÉGICOS

En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la

planificación a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que
queremos conseguir y de qué manera vamos a actuar para su
consecución.

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos

denominarlos «procesos estratégicos», y nos podemos encontrar
algunos como: proceso de revisión del sistema de gestión, proceso de
establecimiento de políticas, proceso de establecimiento de objetivos,
etc., es decir, todos aquellos procesos que incluyan las actividades que
podríamos incluir dentro de la letra P del ciclo de Deming P-D-C-A.
 PROCESOS DE SOPORTE

En ellos vamos a identificar aquellas actividades, que si bien, no son

parte de la actividad principal de la organización, son necesarias e
imprescindibles para la buena gestión y desarrollo de la empresa.

Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los

llamados servicios generales de los centros hospitalarios
(mantenimiento, control de equipos, compras, almacenes, hostelería,
etc.), u otros como control de documentación, gestión de propiedades
del cliente, limpiezas, lavandería, etc.
 PROCESOS DE MEDICIÓN

los «procesos de medición» nos van a dar información de cómo se están

desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aquí podemos
encontrar procesos del tipo de: proceso de auditoría interna, proceso de
análisis de datos, proceso de inspección y control, proceso de
satisfacción del cliente, etc.
 PROCESOS ASISTENCIALES

Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia

actividad de la organización, «procesos asistenciales». Tan simple como
lo que hacemos y lo que supone el producto o servicio de nuestra
empresa.
No debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro mapa de
procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que
hacemos lo hacemos por nuestros clientes.
 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS
PROCESOS

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y

hemos conseguido establecer el entramado perfecto y colocación en la
red de lo que es nuestra empresa, debemos hacer un seguimiento y
medición de los mismos con el fin de demostrar mediante datos
objetivos el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras
actividades.
 Titulo Descripción
En este campo se pretende describir cuáles son
los objetivos fundamentales y genéricos del
Misión del proceso proceso que se vaya a definir. Qué es lo que
queremos conseguir con la gestión de las
actividades incluidas en el proceso.

Debemos definir perfectamente para que no haya

equívocos entre los diferentes procesos, cuándo
empiezan y terminan, es decir, su alcance. Si se
definen perfectamente estos límites, vamos a
Alcance del proceso eliminar uno de los problemas que se suelen dar
dentro de las organizaciones respecto a quién
aplica las diferentes responsabilidades. De esta
manera, se evitará la indefinición de tareas,
responsabilidades, etc.

Necesitamos unos elementos de entrada que

serán los procesados para dar lugar a unos
resultados. Se trata de definir cuáles van a ser en
Entradas del proceso
concreto estos elementos de entrada de cada uno
de los procesos para saber de dónde nos vienen
nuestros inputs.

De la misma manera, las anteriores entradas una

Salidas del proceso vez procesadas van a dar a unos elementos de
salida, los cuales también definiremos.

La gestión por procesos no es sólo cosa de uno,

sino de toda la organización, lo que
pretenderemos es poder definir cuáles son en
Responsables del proceso
todo caso las responsabilidades y funciones del
personal implicado en la gestión de cada uno de
los procesos.
 Asignado a cada actividad o proceso nos
encontraremos con ciertos documentos,
información escrita o en otro soporte, legislación,
protocolos, etc., de aplicación a las mismas. Este
Documentación aplicable
tipo de documentación es necesario que se tenga
en cuenta, ya que en caso de dudas será
necesario acceder a ella y tenerla localizada es
imprescindible.

Serán las evidencias de que lo que decimos que

hacemos lo estamos haciendo. De igual manera,
las posteriores sistemáticas de medición de los
procesos que estableceremos basarán su análisis
Registros del proceso en los datos que quedarán plasmados en los
registros. Se pretenderá definir qué «papeles» o
registros en cualquier tipo de soporte serán los
que estén relacionados con cada uno de los
procesos.

Se definirán cuáles serán los datos que tendremos

que analizar en cada uno de los procesos para
medir la capacidad de los mismos. Antes hemos
basado la buena gestión en la medición objetiva
Indicadores del proceso de cada una de las actividades que hagamos, pues
bien, ésta será la herramienta directa de medición
de las actividades, que en su conjunto nos darán
la medición de los procesos y del laboratorio en
global.

Describiremos en este apartado, ya sea mediante

procedimientos o por medios gráficos (diagramas
de flujo), las sistemáticas o actividades que
compondrán cada uno de los diferentes procesos.
Se debería dejar constancia de manera
Descripción del proceso
inequívoca, cuáles serán las fases por las cuales
se pasarán en cada uno de los procesos,
coincidiendo en todos los casos el inicio y el final
con las entradas y salidas del proceso,
respectivamente.
De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la «hora»
del reloj de nuestra organización serán los indicadores. El esfuerzo
que debemos realizar en este aspecto es importante, pero tenemos que
conseguir saber cómo hacemos y de qué manera todas las actividades
de nuestra empresa.
Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que
eviten diferencias de interpretación. Se debería definir qué es lo que
queremos medir, de qué manera se va a medir, quién debe medirlo,
con qué periodicidad, y qué criterio me debe orientar para saber si
estoy haciendo las cosas como quiero o no. Luego, podremos añadir
todos los elementos necesarios para evitar interpretaciones, con el fin
de que los datos obtenidos sean objetivos y fiables.

Una duda que se nos planteará será ¿qué

número de indicadores es el idóneo en la
empresa o por cada uno de los procesos?
Pues bien, como en casi todas las
herramientas la solución depende de la
organización y de la situación y del
momento.
El número de indicadores idóneo es aquel que sea capaz de demostrar la
capacidad del proceso que están midiendo. Esto nos lleva a pensar que
no todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo
número de indicadores, porque, además, no todas se gestionarán de la
misma manera.
A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en
cuenta aspectos como:
•La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.
•El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo
bien o mal que hacemos las cosas..
•Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces
debemos medirlos para saber si cumplimos los requisitos de la
organización (clientes, legales, etc.).
•Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque
siempre salgan en los valores que queremos.
•Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo
que nos debe llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea más
o menos útil para nuestros objetivos.
•Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil
o no hasta que sea medido.
•Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.
Lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que hacemos,
sino cómo lo hacemos.
Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también
es importante saber si la gestión hasta repararlos es o no correcta según
nuestros objetivos.
 La evaluación, medición y análisis de desempeño de los procesos dentro de la
cadena de suministro es una actividad fundamental para cualquier empresa que
busque agilizar sus operaciones, impulsar la productividad empresarial,
aumentar las ventas y mejorar la satisfacción de sus clientes.

En 2018, Samsung, hizo una evaluación y análisis de desempeño del 91% de sus
proveedores totales, aplicando los criterios de la Responsible Business
Alliance (RBA). Esta medición se realizó como parte de la evaluación
de desempeño de la cadena de suministro con el fin de asegurar que los
procesos de esta fueran más económicos, sostenibles y amigables con el medio
ambiente.

Un proceso de análisis de desempeño como este debería formar parte de la gestión

y administración de pymes y cualquier empresa con operaciones logísticas, en la
búsqueda de mejorar la calidad y competitividad de sus servicios dentro del
mercado al que se enfrenta.
La evaluación y análisis del desempeño de una empresa funciona como una base
para el desarrollo de estrategias que optimicen y fortalezcan el trabajo de cada una
de las áreas involucradas. Por ejemplo, con el análisis de desempeño en
procesos de transporte es posible identificar oportunidades de mejora en la etapa
logística de entrega de última milla, con el fin de conseguir una reducción en los
costos de transporte, entregas más rápidas, etc.
Además de esto, un plan de análisis de desempeño permite detectar problemas
que podrían estar generando dificultades logísticas, sobrecostos e, incluso,
pérdidas importantes para la empresa. Por esta razón, la evaluación de
desempeño es un proceso indispensable para las empresas que implementan
el ciclo de Deming o ciclo PDCA.
Cuando se va a hacer un análisis de desempeño en la empresa el reto está en
implementar las técnicas y los sistemas correctos que atiendan a las necesidades de
la evaluación de la cadena de suministro. En este sentido, para medir un determinado
proceso se puede tener en cuenta un plan de análisis de desempeño como el
siguiente:

Identificar el área o proceso a

evaluar en el análisis de
desempeño

El primer paso para garantizar la veracidad y exactitud de la información que se quiere

obtener es delimitar el área o proceso a evaluar en el análisis de desempeño. Bien
puede tratarse de áreas como entregas de última milla, gestión de materia prima,
inventario, almacenaje, transporte, servicio al cliente, venta, etc.
 Diseñar los KPI adecuados para
el análisis de desempeño de esa
área

Los indicadores logísticos para la evaluación y análisis de desempeño de un área

específica deben diseñarse considerando ciertos aspectos metodológicos que
garanticen la precisión de lo que se busca medir. En este sentido, para saber cómo
hacer un KPI adecuado lo ideal es seguir el modelo SMART, el cual indica que cada
indicador clave debe cumplir con las siguientes características:

S – Específico (Specific)
M – Medible (Measurable)
A – Alcanzable (Agreed upon)
R – Realista (Realistic)
T – Delimitado en el tiempo (Time related)
Aunque planificar y diseñar el proceso de análisis de desempeño requiere de la
intervención humana, la gestión de los datos puede digitalizarse con el fin de
obtener la información de forma automatizada. Por lo tanto, es necesario elegir
el sistema de análisis de desempeño que mejor se adapte al proceso que se
quiere evaluar y que tenga las funcionalidades correctas para medir los KPI
logísticos establecidos.

En el área logística, algunos de los

principales sistemas de análisis de
desempeño son el SRM (Supplier
Relationship Management), SCM
(Supply Chain Management), CRM
(Customer Relationship
Management), TMS (Transport
Management System), entre otros.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
 La reingeniería de procesos es una estrategia de administración de
negocios que se centra en el análisis de los flujos de trabajo y en los
procesos empresariales de una organización, para así lograr mejoras
sustanciales en su rendimiento, productividad y calidad.

Es la práctica de repensar y
rediseñar la forma en que se
realiza el trabajo, para poder
apoyar mejor la misión de una
organización y reducir los costos.
El proceso empresarial se refiere
al conjunto de tareas o
actividades interconectadas
realizadas para lograr un resultado
específico.
Comienza con una evaluación de alto nivel de la misión de la
organización, los objetivos estratégicos y las necesidades de los clientes.
Se hacen preguntas fundamentales, tales como ¿Se necesita redefinir la
misión? ¿Están los objetivos estratégicos alineados con la misión?
¿Quiénes son los clientes?

Una empresa puede hallar que está operando bajo supuestos discutibles,
particularmente en términos de las necesidades y deseos de sus clientes.
Solo después de que la organización reconsidere lo que debería estar
haciendo, se decide cómo hacerlo mejor.
 CENTRARSE EN LOS PROCESOS

En el marco de la evaluación básica de la misión y los objetivos, la

reingeniería se centra en los procesos de la organización, los pasos y
procedimientos que rigen la forma en que se utilizan los recursos para crear
productos y servicios que satisfagan las necesidades de clientes o mercados
en particular.
La reingeniería identifica, analiza y vuelve a diseñar los procesos de
negocios centrales de una organización con el objetivo de lograr mejoras
dramáticas en las medidas críticas de rendimiento, como el costo, la calidad,
el servicio y la velocidad.

Se considera que la tecnología de información actúa como un facilitador para

crear nuevas formas de organización y de colaboración, en lugar de
respaldar las funciones comerciales existentes.
La reingeniería de procesos deriva su existencia de diferentes disciplinas,
pudiendo identificarse cuatro áreas principales, que están sujetas a cambios:
organización, tecnología, estrategia y personas. Se utiliza una visión de
procesos como marco común para considerar estas áreas.
 TIPOS DE REINGENIERÍA DE
PROCESOS

Reingeniería para la mejora de costos

Este tipo de reingeniería puede llevar a una empresa a reducciones

extraordinarias de los costos de los procesos que no son fundamentales,
ya sea cambiando radicalmente estos procesos, o incluso eliminándolos
por completo.

Va mucho más allá de lo que puede lograrse con los esfuerzos habituales
que se practican para la reducción de costos.
Reingeniería para lograr ser más competitivo

Con el esfuerzo de este tipo de reingeniería, se busca profundizar

dentro de los procesos principales producidos en el negocio.

Con esto se pretende llegar a ser el mejor de su clase, a nivel de

categoría mundial, al mismo tiempo que se alcanza la equivalencia
competitiva con las empresas que en tiempos pasados ponían las
reglas y establecían las normas de la industria.
Reingeniería para un punto radical de innovación

Con este tipo de reingeniería se busca localizar y efectuar puntos

radicales de innovación, cambiar las reglas existentes y establecer
una nueva definición sobre el mejor de la clase para todas las
empresas que están intentando llegar a serlo.
 MODELOS

Modelo ADKAR

El modelo se centra en el elemento de cambio de las personas,

específicamente cómo garantizar que los empleados involucrados
apoyen y crean en el cambio.

Después de hacer esto, el modelo se mueve para mirar la dimensión

empresarial, enfocándose en identificar la necesidad del cambio, los
objetivos que deben cumplirse, la forma en que cumplirán estos
objetivos y la escala de tiempo en que se completará.
Tanto la dimensión empresarial como la personal deben cuidarse
diligentemente para implementar una estrategia de cambio exitosa.
Hay cinco pasos claves para garantizar el apoyo de los empleados.
Conciencia

Los empleados deben estar conscientes sobre cuál es exactamente

el cambio que está ocurriendo y por qué es necesario. Si los
empleados no están conscientes de estas cosas, pueden perder
motivación y dirección dentro de la estrategia.
La gerencia tiene un papel crucial para garantizar que los
empleados estén plenamente conscientes de cada elemento del
proceso de cambio.

Deseo
El apoyo de la estrategia de cambio
debe venir naturalmente de los
empleados. En lugar de forzar el
cambio a los empleados, incluirlos
en la visión y desarrollo del
proyecto asegurará su apoyo para
el resultado final.
Conocimiento
La reingeniería probablemente traerá un cambio en la rutina y las
habilidades de los empleados, así como un cambio general de la
organización.
Por esta razón, los empleados deben recibir un apoyo total para
adquirir y desarrollar estas habilidades.

Habilidad
Este conocimiento debe desarrollarse, pero solo podrá suceder si los
individuos tienen la habilidad necesaria.

Refuerzo
El proceso de cambio y las
recompensas para los individuos
que cambian sus métodos deben
reforzarse después de haberse
producido el cambio. Esto
asegura que los empleados
resistan la tentación de volver a
caer en viejos hábitos.
– Terminación, pérdida y dejar ir.
– Zona neutral.
– Nuevo comienzo.
 CENTRARSE EN LOS PROCESOS

En el marco de la evaluación básica de la misión y los objetivos, la

reingeniería se centra en los procesos de la organización, los pasos y
procedimientos que rigen la forma en que se utilizan los recursos para crear
productos y servicios que satisfagan las necesidades de clientes o mercados
en particular.
La reingeniería identifica, analiza y vuelve a diseñar los procesos de
negocios centrales de una organización con el objetivo de lograr mejoras
dramáticas en las medidas críticas de rendimiento, como el costo, la calidad,
el servicio y la velocidad.

Se considera que la tecnología de información actúa como un facilitador para

crear nuevas formas de organización y de colaboración, en lugar de
respaldar las funciones comerciales existentes.
La reingeniería de procesos deriva su existencia de diferentes disciplinas,
pudiendo identificarse cuatro áreas principales, que están sujetas a cambios:
organización, tecnología, estrategia y personas. Se utiliza una visión de
procesos como marco común para considerar estas áreas.
 TIPOS DE REINGENIERÍA DE
PROCESOS

Reingeniería para la mejora de costos

Este tipo de reingeniería puede llevar a una empresa a reducciones

extraordinarias de los costos de los procesos que no son fundamentales,
ya sea cambiando radicalmente estos procesos, o incluso eliminándolos
por completo.

Va mucho más allá de lo que puede lograrse con los esfuerzos habituales
que se practican para la reducción de costos.
Reingeniería para lograr ser más competitivo

Con el esfuerzo de este tipo de reingeniería, se busca profundizar

dentro de los procesos principales producidos en el negocio.

Con esto se pretende llegar a ser el mejor de su clase, a nivel de

categoría mundial, al mismo tiempo que se alcanza la equivalencia
competitiva con las empresas que en tiempos pasados ponían las
reglas y establecían las normas de la industria.
Reingeniería para un punto radical de innovación

Con este tipo de reingeniería se busca localizar y efectuar puntos

radicales de innovación, cambiar las reglas existentes y establecer
una nueva definición sobre el mejor de la clase para todas las
empresas que están intentando llegar a serlo.
 Modelo de transición de Bridges

La principal fortaleza del modelo es que se enfoca en la transición, no

en el cambio. La diferencia entre estos es sutil, pero importante.
El cambio es algo que le sucede a las personas, incluso si no están de
acuerdo con él.
 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Reducir costos y tiempos de ciclo

La reingeniería de procesos reduce los costos y los tiempos de ciclo al
eliminar las actividades improductivas y los empleados que las realizan.
La reorganización por equipos reduce la necesidad de diferentes niveles
de administración, acelera los flujos de información, elimina los errores y
la repetición del trabajo causados por múltiples transferencias.
 Mejorar la calidad

La reingeniería de procesos mejora la calidad al reducir la fragmentación

del trabajo y establecer una propiedad clara de los procesos.
Los trabajadores adquieren la responsabilidad sobre su producción y
pueden medir su desempeño basándose en una rápida
retroalimentación.

Aumentar la productividad
El objetivo de la reingeniería de procesos es modernizar los procesos
obsoletos y a menudo produce resultados que ahorran tiempo. Por
ejemplo, la organización puede descubrir que un proceso determinado
puede ser llevado a cabo por dos empleados en lugar de cuatro.
 Orientación al cliente

Al cambiar la orientación por tareas a una orientación por procesos, se

pone el foco en el cliente. Esto tiene la ventaja que todos los procesos
irrelevantes pasan rápidamente al primer plano, después de lo cual se
pueden eliminar o modificar fácilmente.

Mejorar la posición competitiva

Normalmente, los cambios que realiza una organización solo se notan
gradualmente. Sin embargo, para mantener la competitividad y satisfacer
las necesidades del cliente, se debe actuar de manera apropiada.
Con la reingeniería de procesos los cambios radicales se implementan en
un período relativamente corto.
 DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Adaptación del personal

Es posible que algunos trabajadores no se adapten a los cambios y que
los nuevos encargados asignados puedan sentirse abrumados. Otros
trabajadores se volverán obsoletos si se elimina su función principal como
parte de la revisión del proceso.
Si un empleado el lunes por la mañana escucha que se ha cambiado la
descripción completa de su trabajo, esto le podría parecer angustioso.
Por eso es muy importante que los cambios que se implementan estén
bien comunicados al empleado.
 Requiere inversión
La reingeniería de procesos requiere normalmente de una inversión,
particularmente en tecnología. Los métodos obsoletos, como hacer una
tarea manualmente, se enfrentan a ser reemplazados por programas de
computación.
Los programas mejoran la eficiencia y reducen los errores, pero la
empresa debe invertir en el software y en la capacitación, una opción
costosa para las empresas que buscan reducir los gastos de inmediato.
Los modelos organizacionales “clásicos” se basan
en áreas funcionales de la empresa. Estas
estructuras se fundamentan en áreas
“especializadas, con personal calificado en dicha
área, preocupados en “cómo” realizar
actividades y funciones, al mismo tiempo que
protegen su expertise.
Dichas estructuras se enfocan en empresas “encerradas” en sí mismas,
con muchos niveles jerárquicos, altamente centralizadas y burocráticas.
En contrapartida, surgen los “ modelos basados en procesos integrados
de negocios”, constituidos por personal polifuncional o polivalente,
interesados en “cuanto” obtener como resultado, con sistemas abiertos
en sus relaciones empresariales respecto a clientes, proveedores,
distribuidores e incluso competidores.
Estos modelos se integran en empresas con estructuras más horizontales y
planas en cuanto a niveles jerárquicos, con mayor tendencia a delegar,
a la desconcentración y a ofrecer empoderamiento a sus diversos
equipos de procesos, con un espíritu de innovación e integración en
busca del mejoramiento continuo.
A modo de ilustración, se presenta un ejemplo de cómo se diferencia el
enfoque funcional del enfoque de procesos. Analicemos la relación entre un
vendedor corporativo y el almacenista de dicha empresa.
Analicemos la relación entre un vendedor corporativo y el almacenista de dicha
empresa. En el modelo tradicional (funcional), el vendedor tiene como misión
vender lo más que pueda, ya que a mayor venta, mayor será el bono por
variabilidad que recibirá. En ese sentido, este vendedor hipotético consigue
venderle a un cliente 10,000 unidades de un insumo producto, el cual por la
urgencia y necesidad que tiene de contar con dichos insumos y con el ánimo de
consolidar el negocio, paga en efectivo.
El vendedor entusiasmado, le indica que puede recoger las 10,000 unidades en el
almacén de la empresa en el plazo de una semana. El cliente, de acuerdo a lo
indicado por el vendedor, a los siete días envía a recoger sus productos al almacén
de la empresa;
Sin embargo, recibe la ingrata noticia por parte del almacenista de que el
almacén en dicho momento cuenta con un stock de apenas 3,000 unidades. Ante
tal respuesta, el cliente le hace saber que tiene la urgencia de contar con las
10,000 unidades que incluso ha pagado por adelantado.
El almacenista le responde que no es su responsabilidad, que el no le ha vendido
dicha cantidad y que la culpa es del vendedor.
 El cliente contacta al vendedor y le reclama que la empresa no le está entregando
las 10,000 unidades pactadas, sin embargo, el vendedor le indica que toda la
responsabilidad es del almacén.

Al final de la historia, el cliente asegura que demandará

a la empresa por daños y perjuicios, ya que a él no le
interesa saber si la falla es de ventas o del almacén;
para él la falla es de la empresa por no coordinar e
integrar las acciones entre sus áreas.
Cómo sería la misma relación
del ejemplo anterior bajo el
modelo de procesos?
El vendedor emplearía un
equipo virtual interconectado
de manera simultánea y
transparente con los diversos
procesos organizacionales
(financieros, logísticos,
personales, etc.) donde, de
manera compartida e
integrada, la información
fuese administrada para que
la empresa pudiera tomar
decisiones rápidas y a tiempo.
Así, si el vendedor pretendiese vender 10,000 unidades, el sistema le impediría realizar
una venta superior a 3,000 unidades ya que dicha comunicación está proporcionada
por almacén, evitando inconvenientes comerciales con los clientes. Pero, si se contara
con las 10,000 unidades, en el momento que el vendedor realiza la venta, se activa la
aplicación del restos de los procesos, así almacén prepara la entrega para una
semana, contabilidad y finanzas preparan las facturas y registros contables, etc.
Teniendo como consecuencia un servicio al cliente impecable y la satisfacción del
mismo.