Verrú Flores, Karen Viviana

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y
URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
TESIS
APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA KAIZEN EN EL

ÁREA DE PRODUCCIÓN, PARA MEJORAR LA
EFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
KAR & MA S.A.C, CHICLAYO 2020
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL
Autor:
Bach. Verrú Flores, Karen Viviana
(Orcid: 0000-0003-3835-5926)
Asesor:
Dr. Vásquez Coronado, Manuel Humberto
(Orcid:0000-0003-4573-3868)
Línea de Investigación
Infraestructura, Tecnología y Medio Ambiente
Pimentel – Perú
2021
TESIS
APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA KAIZEN EN EL AREA DE PRODUCCION,

PARA MEJORAR LA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA KAR &
MA S.A.C, CHICLAYO 2020
Aprobación del Jurado
___________________________________
Dr. Vásquez Coronado Manuel Humberto
Asesor
___________________________________
Dr. Vásquez Coronado, Manuel Humberto
Presidente del Jurado de Tesis
_______________________________ _______________________________
Mg. Carrascal Sánchez, Jenner Mg. Larrea Colchado Luis Alberto
Secretario de Jurado de Tesis Vocal de Jurado de Tesis
ii
DEDICATORIA
Esta investigación está dedicada en primer lugar a Dios por cuidar de mi día a día,
como lo ha hecho hasta el día de hoy, dedicada también a mis padres por mantener su
paciencia y brindarme su apoyo en cada escalón construido profesionalmente y sus sabios
consejos que me hacen triunfar día a día, así como también a mis dos hermanos que siempre
me motivaron a seguir mi carrera profesional, a mis tías (os), primas (os), amigos (as),
familia en general y a mi abuela que la llevo siempre conmigo así como también a todas las
personas que considero y me hacen sentir su familia.
Karen Viviana Verrú Flores
iii
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento infinito a mis padres, por haberme forjado como la persona que soy
gracias a ellos son muchos de mis logros, mi meta está cumplida. Su ayuda fue la
culminación de mi tesis.
Gracias a dos personas que son importantes para mí, y me ayudaron a crecer
profesionalmente, y a creer en mi misma, brindándome también su esfuerzo para la
realización de mi investigación.
Un reconocimiento especial a nuestros guías de tesis el Mg. Vásquez Coronado

Manuel Humberto y al Mg. Jenner Sanchez Carrascal a ambos por compartir sus
conocimientos para la realización de este proyecto de investigación.
Karen Viviana Verrú Flores
iv
APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA KAIZEN EN EL AREA DEPRODUCCION,
PARA MEJORAR LA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA KAR
& MA S.A.C, CHICLAYO 2020
APPLICATION OF THE KAIZEN PHILOSOPHY IN THE PRODUCTION AREA,

TO IMPROVE EFFICIENCY IN THE PROCESSES OF THE KAR & MA S.A.C
COMPANY, CHICLAYO 2020
Karen Viviana Verrú Flores 1
Resumen
El desarrollo de esta Filosofía Kaizen se llevó a cabo en la empresa KAR & MA
S.A.C, la cual se dedica actualmente a la fabricación y comercialización de sal en sus
distintas presentaciones. El objetivo de esta investigación es mejorar la eficiencia en los
procesos de la empresa KAR & MA S.A.C, la metodología utilizada incluyó la observación
directa del proceso productivo, los instrumentos que nos ayudaron a recaudar información
fueron las encuestas a los trabajadores y la entrevista al gerente general de la empresa.
Esta investigación se desarrolló con frecuentes visitas a la empresa KAR & MA S.A.C,
detallando los problemas a evaluar. Se llegó a la conclusión que el principal problema, es
la quema de la sal, la cual generó mermas de un 89.7 %, siendo luego mejorada con la
propuesta en un 94.7%. Otro problema la operatividad de las máquinas, las cuales tenían
deficiencias por la falta de inspección, mantenimiento y limpieza. Con la mejora se alcanzó
80.6% en la máquina del lanzallamas, siendo ésta la principal porque sin ella no existe
producción, seguido de un 79.1 % para la máquina del molino y un 77.6 % para la máquina
del motor trifásico 2HP. También se propuso trabajar con la metodología de las 5S a fin de
mantener el orden y la limpieza con la propuesta mejoró en un 73.8%. Se evaluó el beneficio
costo de la propuesta, obteniendo S./ 1.87 lo que indica que por cada sol que se invierte la
empresa obtendrá un beneficio de S./ 1.87.
Palabras clave: Filosofía Kaizen, Eficiencia, Procesos.
1
Adscrita la Escuela Académica Profesional de Ingeniería Industrial. Pregrado. Universidad Señor de
Sipán, Pimentel, Perú, email: [email protected], código ORCID https://orcid.org/0000-0003-3835-
5926
v
Abstract
The development of this Kaizen Philosophy was carried out in the company KAR &
MA S.A.C, which is currently dedicated to the manufacture and commercialization of salt in
its different presentations. The objective of this research is to improve the efficiency in the
processes of the company KAR & MA SAC, the methodology used included direct
observation of the production process, the instruments that helped us to collect information
were the worker surveys and the manager interview general of the company. This
investigation was developed with frequent visits to the company KAR & MA S.A.C, detailing
the problems to be evaluated. It was concluded that the main problem is the burning of salt,
which generated losses of 87%, being later improved with the proposal by 96.2%. Another
problem was the operation of the machines, which had deficiencies due to the lack of
inspection, maintenance and cleaning. With the improvement, 77.5% was reached in the
flamethrower machine, this being the main one because without it there is no production,
followed by 76.1 % for the mill machine and 74.6 % for the 2HP three-phase motor machine.
It was also proposed to work with the 5S methodology in order to maintain order and
cleanliness with the proposal improved by 73.8%. The cost benefit of the proposal was
evaluated, obtaining S. / 1.87, which indicates that for every sol invested, the company will
obtain a benefit of S. / 1.87.
Keywords: Kaizen Philosophy, Efficiency, Processes.
vi
ÍNDICE
Resumen ................................................................................................................................. v
Abstract................................................................................................................................. vi
ÍNDICE ................................................................................................................................ vii
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... xii
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 13
1.1. Realidad problemática .................................................................................................. 13
1.2. Trabajos Previos ............................................................................................................ 16
1.3. Teorías relacionadas al tema ........................................................................................ 20
1.3.1. Filosofía Kaizen .................................................................................................... 20
1.3.2 Eficiencia .................................................................................................................. 32
1.4. Formulación del problema............................................................................................ 35
1.5. Justificación e importancia del estudio ....................................................................... 35
1.6. Hipótesis ......................................................................................................................... 35
1.7. Objetivos ......................................................................................................................... 35
1.7.1 Objetivo general..................................................................................................... 35
1.7.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 36
II. MATERIAL Y MÉTODO ................................................................................................... 38
2.1. Tipo y Diseño de Investigación ................................................................................... 38
2.2. Población y muestra ...................................................................................................... 39
2.3. Variables, Operacionalización ..................................................................................... 40
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. ........... 42
2.4.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. ............................................ 42
2.4.2. Validez y confiabilidad ....................................................................................... 42
2.5. Procedimientos de análisis de datos. ........................................................................... 43
2.6. Aspectos éticos............................................................................................................... 43
2.7. Criterios de rigor científico .......................................................................................... 43
II. RESULTADOS ..................................................................................................................... 45
3.1. Diagnóstico de la Empresa ........................................................................................... 45
3.1.1. Información General .............................................................................................. 45
3.1.2. Descripción del proceso productivo o de servicio ............................................. 50
vii
3.1.3. Análisis de la problemática .................................................................................. 52
3.1.4. Situación actual de la variable dependiente ....................................................... 70
3.2. Propuesta de Investigación. .......................................................................................... 76
3.2.1. Fundamentación ...................................................................................................... 76
3.2.2. Objetivos de la propuesta ...................................................................................... 76
3.2.3. Desarrollo de la Propuesta ..................................................................................... 77
3.2.4. Situación de la variable dependiente con la propuesta. ................................... 162
3.2.5. Análisis de beneficio/costo .................................................................................. 170
3.3 Discusión de resultados .............................................................................................. 171
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 174
4.1 Conclusiones ................................................................................................................ 174
4.2 Recomendaciones ........................................................................................................ 175
REFERENCIAS ................................................................................................................ 176
ANEXOS ........................................................................................................................... 179
ANEXO 02. Autorización para el recojo de información ............................................. 182
ANEXO 03. Validación de los instrumentos ................................................................ 183
ANEXO 04. Entrevista .................................................................................................. 186
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ocho pasos en la solución del problema………………………………………… 26
Tabla 2. Las seis grandes pérdidas Een los equiposproductivos…………………………. 30
Tabla 3. Operacionalizacion de la variable dependiente………………………………….. 40
Tabla 4. Operacionalización de la variable independiente……………………………….. 41
Tabla 5. Cliente de la empresa…………………………………………………………… 47
Tabla 6. Productos de la empresa………………………………………………………… .48
Tabla 7. Insumos de la empresa…………………………………………………………. 49
Tabla 8. Equipos de proteccion personal………………………………………………… 52
Tabla 9. Capacitaciones en la empresa…………………………………………………….53
Tabla 10. Control en el trabajo|………………………………………………………….. 54
Tabla 11. Que sucede cuando la maquina se malogra……………………………………. 56
Tabla 12. Reparación de las máquinas…………………………………………………… 57
Tabla 13. Mantenimiento de máquinas…………………………………………………… 58
Tabla 14. Herramientas accesibles a su uso……………………………………………….60
Tabla 15. Conformidad en el trabajo………………………………………………………62
Tabla 16. Cálculo actual de las 5s………………………………………………………… 67
Tabla 17. Diagrama de pareto…………………………………………………………….. 70
Tabla 18. Reporte de producción…………………………………………………………. 72
Tabla 19. Ingresos por venta……………………………………………………………… 73
Tabla 20. Reporte de porducción mensul e ingresos por ventas…………………………. 73
Tabla 21. Costo del mes de enero a mayo………………………………………………… 74
Tabla 22. Eficiencia económica de enero a mayo………………………………………… 74
Tabla 23. Listado de problemas de la empresa kar &mac s.a.c…………………………...78
Tabla 24. Matriz de priorizacion………………………………………………………….. 81
Tabla 25. Matriz de planeacion de mejoras………………………………………………..82
Tabla 26. Formatos para las actividades que se realizan de la capacitacion……………… 85
Tabla 27. Formatos de capacitación tema i……………………………………………….. 86
Tabla 28. Formatos de capacitacion tema ii………………………………………………. 87
Tabla 29. Formatos de capacitacion tema iii……………………………………………… 88
Tabla 30. Fornatos de capacitacion tema iv………………………………………………. 89
Tabla 31. Formatos de capacitacion tema v………………………………………………. 90
Tabla 32. Control de temperatura mes de enero………………………………………….. 93
Tabla 33. Control de temperatura mes de febrero…………………………………............94
Tabla 34. Control de temperatura mes de marzo………………………………………… 95
Tabla 35. Control de temperatura nes de abril…………………………………………… 96
Tabla 36. Control de tempertura mes mayo………………………………………………. 97
Tabla 37. Control de mermas debido a la quema de sal del mes de enero……………….. 98
Tabla 38. Control de mermas debido a la quea de sal del mes de febrero………………... 99
Tabla 39. Control de mermas debido a la quema de sal del mes de marzo………………100
Tabla 40. Control de mermas debido a la quema de sal del mes de abril…………………
101
Tabla 41. Control de mermas debido a la quema de sal del mes de mayo………………..
102
Tabla 42. Ficha tecnica del producto………………………………………………………
103
ix
Tabla 43. Reporte de las paradas de máquina por fallas en el mes de enero……………..
109
Tabla 44. Reporte de las paradas de máquinas por fallas en el mes de febrero…………..
110
Tabla 45. Reporte de las paradas de máquinas por fallas en el mes de marzo……………
111
Tabla 46. Reporte de las pardas de máquinas por fallas en el mes de abril…………….. .112
Tabla 47. Reporte de las paradas de máquinas por fallas en el mes de mayo…………… 113
Tabla 48. Frecuencia de fallas e la maquinaria………………………………………….. 120
Tabla 49. Maquinaria de la empresa kar & ma s.a.c…………………………………….. 120
Tabla 50. Horas de las paradas opertacionales de la empresa……………………………122
Tabla 51. Horas de paradas programadas de la empresa…………………………………123
Tabla 52. Horas de la paradas de equipos……………………………………………….. 124
Tabla 53. Indicador del oee……………………………………………………………... .125
Tabla 54. Indicador del oee para el lanzallamas………………………………………… 125
Tabla 55. Indicador del oee para el molino……………………………………………… 126
Tabla 56. Inicador del oee para el motor 2hp…………………………………………….127
Tabla 57. Control de fallos de la máquina………………………………………………. 130
Tabla 58. Control del plan autonomo……………………………………………………. 131
Tabla 59. Control del plan de lubriación………………………………………………… 132
Tabla 60. Equipos de trabajo……………………………………………………………. 133
Tabla 61. Materiales de limpieza para las máquinas……………………………………..134
Tabla 62. Aceite de lubriacion para las máquinas………………………………………. 135
Tabla 63. Tiempo del manteniemiento preventivo a las máquinas de la empresa………. 137
Tabla 64. Control de mantenimiento preventivo…………………………………………140
Tabla 65. Control de mantenimiento preventivo, de acuerdo a su estado de la empresa kar
& ma sa.c…………………………………………………………………………….141
Tabla 66. Control e lubriación de las máquians de la empresa kar & ma s.a.c…………. 142
Tabla 67. Reporte de sacos manchados del mes de enero………………………………. 145
Tabla 68. Reporte de sacos manchados del mes de febrero……………………………...146
Tabla 69. Reporte de sacos manchados del mes de marzo……………………………….147
Tabla 70. Reporte de sacos manchados del mes de abril………………………………... 148
Tabla 71. reporte de sacos manchados del mes de mayo………………………………... 149
Tabla 72. Piezas sin valor……………………………………………………………….. 150
Tabla 73. Formato de la tarjeta roja para la clasifiacion de los materiales……………… 151
Tabla 74. Materiales y uso frecuente…………………………………………………..... 152
Tabla 75. Costo de los materiales necesarios………………………………………….. ...153
Tabla 76. Norma de señalización………………………………………………………. ..154
Tabla 77. Costo de la señalización………………………………………………………. 155
Tabla 78. Limpieza y sus responsables………………………………………………….. 156
Tabla 79. Cuadro de verificación del programa cumplido por elcargo………..................156
Tabla 80. Mejora actual de la aplicación de las 5s………………………………………. 158
Tabla 81. Cronograma de las actividades de las 5s……………………………………… 160
Tabla 82. Mejora después de la propuesta de las 5s…………………………………...... 161
Tabla 83. Reporte de producción para el mes de junio…………………….....................
Tabla 84. Eficiencia economica con la propuesta………………………………….......... 163
Tabla 85. Aumento de la producción con la propuesta…………………………………. 164
x
Tabla 86. Eficiencia económica con la propuesta……………………………………….. 164
Tabla 87. Eficiencia física con la porpuesta……………………………………………...164
Tabla 88. Eficiencia física estimada para el mes de junio………………………………..165
Tabla 89. Reporte de producción y eficiencia física…………………………………….. 165
Tabla 90. Oee depues de la mejora para el lanzallamas…………………………………. 166
Tabla 91. Oee después de la mejora para el molino…………………………………….. 166
Tabla 92. Oee despues de la mejora para el motor 2hp…………………………………..168
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Innovación sola……………………………………………………………….. 23
Figura 2. Innovación más kaizen……………………………………………………….. 24
Figura 3. Diagrama causa-efecto………………………………………………………… 28
Figura 4. Organigrama de la empresa kar & ma s.a.c…………………………………… 46
Figura 5. Proceso de la elaboración de la sal de la empresa kar & ma s.a.c…………….. 51
Figura 6. Porcentaje del uso del equipo de protección personal…………………………. 53
Figura 7. Porcentaje del desperdicio del material de trabajo……………………………. 54
Figura 8. Proceso productivo de kar y ma s.a.c…………………………………………. 55
Figura 9.tareas realizadas con la máquina……………………………………………….. 56
Figura 10. Porcentaje de supervisión en horas de trabajo………………………………... 58
Figura 11. Trabajos mal realizados debido a la suciedad………………………………… 59
Figura 12. Porcentaje del trato con los trabajadores…………………………………….. 61
Figura 13. Lista de verificación para las 5s de la empresa kar & ma s.a.c………………. 66
Figura 14. Radar actual de las 5s………………………………………………………… 67
Figura 15. Diagrama causa efecto – bajo nivel de eficiencia……………………………. 69
Figura 16. Diagrama de pareto de los tipos de sal………………………………………. 71
Figura 17. Eficiencia física………………………………………………………………. 72
Figura 18. Eficiencia económica mensual………………………………………………. 75
Figura 19. Eficiencia física……………………………………………………………… 79
Figura 20. Eficiencia económica mensual………………………………………………... 80
Figura 21. Quema de la materia prima (sal)……………………………………………… 92
Figura 22. Instalación del controlador sheneider rg48……………………………………
105
Figura 23. Instalación del sistema………………………………………………………. 106
Figura 24. Instalación completa del sistema automatizado……………………………… 107
Figura 25. Molino de la empresa kar & ma s.a.c……………………………………….. 114
Figura 26. Cilindro secador rotativo de la empresa kar & ma s.a.c…………………… 115
Figura 27. Máquina de lanzallamas de la empresa kar & ma s.a.c…………………….. 116
Figura 28. Máquina envasadora de la empresa kar & ma s.a.c………………………… 117
Figura 29. Maquina zaranda de la empresa kar & ma s.a.c……………………………. 118
xii
Figura 30. Diagrama de pareto de la maquinaria de la empresa kar & ma s.a.c……….. 121
Figura 31. Cálculos del oee, para el lanzallamas……………………………………….. 126
Figura 32. Cálculos del oee, para el molino…………………………………………….. 127
Figura 33. Cálculos del oee, para el motor 2hp…………………………………………. 128
Figura 34. Lubricación de las máquinas en la empresa kar & ma s.a.c………………… 135
Figura 35. Procedimiento del mantenimiento preventivo………………………………. 138
Figura 36. Falta de limpieza en la empresa kar & ma s.a.c…………………………….. 143
Figura 37. Falta de limpieza en la empresa kar & ma s.a.c…………………………….. 144
Figura 38. Materiales de las 5s…………………………………………………………. 150
Figura 39. Radar mejorado de las 5s…………………………………………………… 158
Figura 40. Interpretación de la mejora del oee, para el lanzallamas…………………….
Figura 41. Interpretación de la mejora del oee, para el molino………………………… 167
Figura 42. Interpretación de la mejora del oee, para el motor 2hp……………………... 168
xiii
CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
Ramírez, Viteri, García y Carrión (2015), en su artículo: “Valor óptimo de

eficiencia de la gestión. Caso proceso de calzado”, publicado en la revista Ingeniería
Industrial en la ciudad de La Habana, Cuba, afirman que existen fallos operacionales por
la mala calidad de los productos y los reprocesos, los cuales generan que la empresa sea
ineficiente debido a que se deberían generar oportunidades de mejorar en los progresos
de las diferentes áreas de la empresa.
Castrillon, González, y Ciro, (2014), en su revista científica que lleva por título:
“Mejoramiento de la eficiencia energética en la industria del cemento por proceso
húmedo a través de la implementación del sistema de gestión integral de la energía”,
Ciudad de La Habana, Cuba, muestra como principal problema que afecta a la industria
es que no existen un cambio en la organización, tanto en los procesos y transformación
de los productos, los cuales debería estar debidamente realizados para así obtener el buen
rendimiento del proceso, siendo así otro problema de suma importancia que no existen
líderes, ni grupos de trabajo encargados del análisis de inspección del proceso los cuales
dificultan el incremento de la eficiencia energética.
González y Loreto (2015) en un artículo titulado: “Eficiencia de la sierra principal

en el proceso de aserrado”, publicado en la revista Quebracho revista de ciencias
Forestales, realizado Santiago del Estero, Argentina, indica como principal problema que
los factores que afectaban el trabajo de la máquina del aserradero estaban dados por la
baja disponibilidad técnica de la máquina principal, lo que se entiende por el mal estado
técnico de la máquina para realizar el trabajo.
Escobar (2015) afirma en su artículo: “Análisis de la eficiencia técnica relativa

de la agroindustria en la región de Tacna”, publicado en la revista Ciencia y Desarrollo,
sostiene que el problema para la empresa es la falta de aprovechamiento eficiente del
mismo sector, debido a que la mayor parte de lo que se produce entre el olivo y el
13
orégano, no se abastece en el lugar donde es cultivado a la vez dificulta el implementar
tecnologías y hacer un uso adecuado de los insumos a utilizar, de esta busca medir la
eficiencia con las que se manejan los factores productivos de la mano de obra y del
capital.
Guardia (2017) en su artículo titulado “Petroperú: Recomendaciones de los

expertos para modernizarla y volverla eficiente”, publicado en el diario Gestión,
realizado en Lima, comenta su principal problema es el derrame de petróleo, lo cual
indica que aproximadamente 600 barriles de crudo en el kilómetro 213 del tramo I del
Oleducto Nor Peruano, provincia del Datem del Marañón, en la región Loreto, fue uno
de los daños agravados de derrames de petróleo, lo cual llevo a la renuncia del presidente
del directorio, dada por la a la ineficiencia operativa consecuente que se va mostrando
en lo que resta del año.
En un estudio realizado en Chiclayo en la empresa Avícola Lagunas S.A.C, se

encontró como principal problema un ineficiente control y mal manejo en su proceso
productivo lo que genera desperdicios, y deficiencias en el proceso productivo,
concluyendo que no existe organización, poca limpieza, elementos innecesarios, entre
otros, realizado por Jara y Mendoza (2014).
Hidalgo (2016) en un artículo titulado Lambayeque: “Deficiencias, lentitud y

personal sin perfil detectan en cofopri”, publicado por el diario la Republica, menciona
que Cofopri cuenta con insuficiente personal y medios logísticos, ya que solo 63
trabajadores son activos, de los cuales solo 7 trabajan en atender solicitudes sobre
procedimiento recogidos en el TUPA, a la vez se muestra que el resto del personal no
cumple con el perfil necesario para cumplir con la labores establecidas.
Vega (2015) en su artículo titulado: “Deficiencias y antihigiene en emergencias

de hospitales”, el cual fue publicado en el diario la republicado, realizado en
Lambayeque, sostiene que existe deficiencias de infraestructura, así como de
procedimiento y falta de higiene, en los hospitales Las Mercedes, Hospital Belén y
Hospital Regional de Lambayeque, donde se muestra que la afectada es la población,
14
que cuenta con el seguro integral de salud, la cual tampoco trabaja con un sistema
informático de coordinación para las referencias de emergencia y el número de
profesionales destinados a esta tarea es insuficiente.
KAR & MA S.A.C en la que se realizara la presente investigación, es una

empresa dedicada a la producción y comercialización de Sal. Como algunas empresas de
este rubro, presenta problemas en el proceso productivo, siendo una de ellas la parada de
máquinas que afecta directamente los parámetros de sal (humedad de la sal, ya que no se
puede elevar la temperatura, sino la sal sale de distintos colores negro, amarilla, plomo
verde), otro factor es el no manejar un correcto control de calidad el cual no permite el
monitoreo necesario ocurriendo la quema de sal en el proceso productivo. Así mismo
también la demora y pérdida de tiempo en todo el proceso productivo llegándose a
congestionar las máquinas envasadoras en la cual no permite el avance del proceso. Esto
origina mermas en el proceso de secado. Actualmente esto representa un gran problema
para la empresa, y también genera pérdidas económicas. Otro problema es el ineficiente
trabajo del personal y escasa supervisión, lo que ocasiona retrasos en el producto
terminado
Teniendo en cuenta lo observado se conlleva a realizar esta investigación,

analizando a fondo el tema de investigación con el objetivo de entender la problemática
que se propone mejorar mediante la utilización de las herramientas del Kaizen.
15
1.2. Trabajos Previos
A nivel internacional, Jaramillo y Guadalupe (2015) en su tesis denominada “Un

proceso de mejora continua en el taller mecánico utilizando la técnica de manufactura
celular”, presentada en Quito, Ecuador, se adaptó una metodología que ayude a descartar o
disminuir los residuos con una inspección en la evaluación de sus indicadores de
productividad y eficiencia. Con la implementación se logró con éxito acortar de 7 a 5
máquinas de mecanizado estudiando los indicadores de productividad se recuperaron en un
100% y el 3.27 % en eficiencia en el beneficio económico generando posteriormente en un
mes un ingreso adicional en el Taller Mecánico de $ 5.713.
Con el título: “Propuesta de metodología para la medición de eficiencia general de

los equipos en líneas de procesos de sección mantequilla en industria láctea”, realizado por
Mohr (2016) en la Ciudad de Santiago, Chile, se estudió el lugar en la zona sur del país y al
obtener previos resultados, se creó la necesidad de realizar una industria de productos
lácteos, con la finalidad observar el comportamiento de los propios equipos, apuntando al
proceso de elaboración de mantequilla. Con esto se creó una metodología que ejecute
posibilidades de un perfeccionamiento progresivo en los procesos para la propia industria,
a través de cálculos de eficiencia de equipos, con el fin de obtener un registro sobre los
procesos de fabricación de los productos. Dando como resultado la mejora de la línea de
producción mejorando su eficiencia en los equipos, disponibilidad 92,2%, rendimiento
75,2% y calidad 99%, obteniendo resultados favorables en la producción, favoreciendo al
aumento de productividad.
El estudio: “Implementación de una mejora continua en los procesos de producción

de la empresa Bimbo el Salvador por medio de eventos estratégicos y lácticos utilizando las
herramientas Kaizen”, realizado por Benites, Amaya y Solis (2016) en la ciudad de El
salvador, Salvador, sostiene como principal problema que existe excesiva suma de
despilfarros por pérdida de tiempo, procesos innecesarios, los cuales son afirmados por el
mismo personal. Al realizar el estudio se concluyó que se aplicara la metodología Kaizen
reduciendo costos optimizando los procesos y satisfaciendo a los clientes. Permitiendo así
el desarrollo de la metología la cual fue llevada a cabo en 5 días donde cada día se llevaba a
cabo una suma de funciones determinadas las cuales, conducían al grupo para obtener el
16
rendimiento deseado. Así mismo la función establecida de adaptar y realizar un seguimiento
se enfocó en el plan de la aplicación Kaizen y se estableció un revisión de 30 días y una
auditoria de 90 días de implementado el proyecto. Llegando a la conclusión que sus
despilfarros fueron reducidos a un 21% y aumento su eficiencia en un 10%., con una
proyección de reducción en costos de $37,616.91 mensuales luego de implantación de la
metodología Kaizen.
En su tesis realizada “Estudio y Aplicación Kaizen”, por Atehortua (2016) en la

ciudad de Pereira, Colombia. El tipo de investigación empleado en el estudio será el método
descriptivo, por lo tanto, al trabajar con este método permitirá visualizar la práctica precisa
de la evolución del proceso, siendo mediante el proceso no se restringe a la recopilación de
datos si no al diagnóstico y reconocimiento de la correlación entre una o más variables. Al
aplicar este método permite eliminar indagación indispensable. Como resultado se le
complico el acceder a procedimientos actuales porque comprometía invertir recursos
económicos y tiempo de los obreros, pero al aplicar las 5 s y ser evaluando de la manera
correcta dio como resultado del 77% de un 100%, es decir se alcanzó una mejora del 59%,
aplicándose semanalmente para garantizar la mejora del proceso.
Los autores Izquierdo y Nieta (2015) en su tesis: “Implementación de un sistema de

mejora continua kaizen, aplicado a la línea automotriz en una industria metalmecánica del
norte del 15 Cauca” Ciudad de Santiago de Cali, Colombia, el tipo de análisis a llevar a cabo
es descriptivo, pues se busca comprender y determinar todas los ambientes que hacen parte
del proceso, también los trabajadores involucrados, con la intención de dominar las variables
del proceso, concluyéndose que son complejos los beneficios que se han logrado al aplicar
kaizen en la empresa, obteniendo una mejora en el troquelado de 50% a 81.7 % , teniendo
una capacidad de 181 horas al mes, en la sección de armadura mejoro de un 36% a 78%
llegando a un crecimiento de 25 % en el proceso, en la sección de prensas el resultado logró
superarse en 77,2%, pasando de un promedio aproximado de 592 minutos de montaje por
mes, a 135 minutos promedio montaje por mes de esta manera se consigue crear una cultura
organizacional, cooperando en cada ambiente de trabajo, lográndose solucionar algunas
principales causas que generaba problemas en los diferentes procesos, con esto se consiguió
un ahorro para la empresa representado en $ 284.520.911 al año.
17
A nivel nacional, se encontró antecedentes de Alayo y Becerra (2016) en su
investigación denominada “Elaboración e Implementación de un plan de mejora continua en
el área de producción de agroindustrias Kaizen”, realizado en la ciudad de Lima. En el
proyecto se utilizó una metodología con información cualitativa-cuantitativa, ya que el
estudio es externo tratando de lograr la máxima objetividad, y cualitativo porque se basa en
el análisis. Se concluyó que mediante la planificación e implementación se buscó con éxito
aumentar en los niveles de eficiencia de 50 % a 70 %, así mismo también busco aumentar la
productividad de mano de obra, y reducir los tiempos. Ello contribuyó a las mejoras de
productividad de 1.2 a 1.6, en el indicador de efectividad de 34.88% a 70%, lográndose
disminuir las horas hombre en de un 83.3% a 23.66%,
En el estudio “Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de

envasado de una planta de envasadora de lubricantes”, realizado por Palomino (2017) en la
ciudad de Lima, Perú, muestra que se debe cooperar a la mejoría de la eficiencia de la línea
de envasado de la planta de fabricación de lubricantes. Verificando, se muestra que el
indicador de rendimiento afectaba de forma negativa el resultado de la OEE. , debido al
tiempo exagerado de paradas, al observar la situación se emplean el mecanismo de SMED,
5S y JIT. Cada una de estos instrumentos alcanza una disminución del 73%. 27%. Y 80% en
cada uno de los tiempos. Especificando una mejora del 20% en el indicador OEE y una
mejora en horas hombres.
Con el título “Sistema de mejora continua en el área de producción de la empresa

textiles Betex S.A.C. utilizando la metodología Phva” realizada por Quiñonez, N. & Salinas,
C. (2016) sostuvo aumentar la productividad del área de producción, mediante el diseño e
implementación de un sistema de mejora continua, basándose la metodología en el empleo
del ciclo PHVA, se accedió a detallar las dificultades primordiales orígenes a los problemas
(Insuficiente gestión de la producción, inapropiado manejo del personal, incorrecta
distribución de planta y baja eficiencia de la maquinaria) que ocasionaban una disminución
en la productividad. Concluyéndose que mejoro en la maquinaria de tejido, remalle y
planchado en 32 %,2% y 2%, Incrementándose la productividad de las 3 líneas de
producción (caballero, bebe y dama) en 3.34% ,10.38 % y 4.45% respectivamente.
18
A nivel local, se encontró en la tesis titulada “Propuesta de mejora de los procesos
de la empresa postres de la casa de la ciudad de Chiclayo”, realizada por Martínez y
Quiñones (2015), fue un diseño de investigación descriptiva, seleccionándose de manera
premeditado algunas personas que se encargan de los procesos. Esto indica que en el estudio
de la empresa se ha comprobado ser sostenible a lo largo de los últimos años, sin embargo,
sus procesos operativos no se encuentran bien determinados, ni establecidos, mostrando una
alta deficiencia en los procesos. Entre sus resultados indica que la propuesta diseñada para
la empresa Postres de la Casa, admitirá disminuir en un 13% el tiempo de los procesos, en
un 15% sus costos totales y el 11% en mano de obra, resultando ser un modelo viable para
este negocio, obteniendo como resultado que la organización, tenga su duración y
sostenibilidad en el tiempo.
El autor Sánchez (2016) denomina su tesis “Diagnóstico y propuestas de mejora al

proceso operativo de ECOMPHISA” realizado Distrito de Santa Rosa, Chiclayo en este
estudio se escoge la metodología de la Manufactura Esbelta obteniendo un considerable
puntaje el cual cubre características requeridas, se buscó aumentar su capacidad de
utilización, por lo tanto se obtuvo como resultado disminuir la distancia recorrida de 317m
a 174m, por lo tanto su utilización y eficiencia de espacio aumentó de 72% al 98%.
Manifestaron en su tesis “Plan de mejora continua en el proceso productivo de harina

de loche en la procesadora agroindustrial Muchick S.A. aplicando manufactura esbelta,
Pacora-2014”, realizado por García y Olazabal (2016), en la ciudad de Ferreñafe, Perú, se
muestra que se incrementó la producción diaria en un 2% del proceso productivo, busco
tener un ambiente laboral apropiado, reducción de tiempos, etc., la cual dio como evidencia
que la calidad del producto mejore y se eviten perdidas, con relación a las máquinas se buscó
con éxito disminuir 141 tiempos muertos.
19
1.3. Teorías relacionadas al tema
1.3.1 Filosofía Kaizen
Filosofía Kaizen
Bonilla, Díaz, Kleeberg, & Noriega (2010) mencionan que el Kaizen es una filosofía
que abarca actividades el negocio, se le conoce también como estrategia de mejoramiento.
Esta mejora abarca costos, entregas a tiempo, salud ocupacional, etc.
Bonilla, Díaz, Kleeberg, & Noriega (2010), afirman que “La mejora continua se
fundamenta en el perfeccionamiento constante del diseño original, a cargo de todos los
empleados de la empresa, con especial énfasis en los operarios de producción y no requiere
grandes inversiones” (p. 37).
Bonilla, Díaz, Kleeberg, & Noriega (2010) sostiene, Kaizen significa pequeñas
mejoras, que al plasmarlo muestra esfuerzos progresivos, siguiendo de una innovación la
cual se le considera como una mejora drástica en el estatu quo, al ejecutarlo requiere de una
inversión para las nuevas teconologias y equipos.
Massaki (1989) indica que la filosofía Kaizen significa mejoramiento progresivo

porque involucra a todos, desde los gerentes hasta los trabajadores. Kaizen supone que
nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera progresiva
Sosa (2009), afirma que “la mejora continua por su parte es hacerlo cada vez mejor
aplicando su inteligencia, por lo que el modelo que vayamos mejorando a crear deberá
contener actividades para fortalecer la responsabilidad de la gente” (p.25).
Chang (2011) tiene por definición, al aplicar mejoramiento continuo se debe fijar
metas altas, las cuales ayuden a mejorar los procesos, para mejorar en el lugar de trabajo. Es
una práctica valiosa para hacer de ella un hábito.
Lefcovich (2009) afirma que Kaizen es un proceso de análisis de situación para la

adopción proactiva decisiones que sean activas e innovadoras para la empresa para así poder
incrementar su de manera consistente ya que hoy en día se vive en un mundo de competencia
donde se tiene que ir mejorando diariamente los procesos, productos, servicio para ser
mejores en el mercado.
Lefcovich (2009) menciona las pautas para la mejora del aprendizaje individual las
cuales son
20
-Selección adecuada de trabajadores: Antes de seleccionar a los trabajadores deberían
de hacerse pruebas para ver si estos cumplen con lo establecido además estas pruebas le
ayudaran mucho ya que mostrara todos sus conocimientos y habilidades que cuenta.
-Capacitación adecuada: La capacitación debe ser algo que le va a servir al trabajador
para que tenga más conocimiento de su labor sea beneficioso para la empresa.
-Motivación: No se obtienen ganancias en materia de productividad si los
trabajadores no están motivados con alguna recompensa.
-Especialización del trabajo: Por regla general, es más rápido el aprendizaje si la tarea
es más sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de especialización
que conduzca a la caída de los rendimientos producto del aburrimiento.
“Significa cambio para mejorar, de manera que no se trata solamente de un programa

de reducción de costes, sino que implica una cultura de cambio constante para evolucionar
hacia mejorar prácticas, lo que se conoce comúnmente como mejora continua.” (Hernández
y Vizán, 2013, p.162).
Los autores Atehortua y Restrepo (2010) mencionan algunos beneficios de la

herramienta Kaizen los cuales son:
- Las personas enfocan sus necesidades en cosas de mayor importancia.
- Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
- Reducir tiempos para la mejora de las máquinas.
- Mejorar la satisfacción el público en general en el mercado.
- Importante caída en los niveles de fallas.
- Motivación constante al personal.
- Incrementar la productividad
Principios del kaizen
Para los autores Atehortua y Restrepo (2010) la herramienta Kaizen está basada en
cuatro principios fundamentales los cuales son:
- El principio de restricciones positivas: está dirigido a la creación de condiciones
para que el producto no resulte con defectos o fallas durante su proceso.
- El principio de restricción negativa: ubica la existencia de cuellos de botella ya que
provocan interrumpir, frenar o extender el tiempo de producción.
21
- El principio de enfoque: es el aprovechamiento de los recursos enfocándolos a las
actividades más competitivas de la empresa.
- Principio de facilitador: es la utilización de herramientas de Kaizen para la mejora
de tareas, actividades y procesos.
Fases de la Filosofía kaizen
Tari (2000) considera que la metodología Kaizen se desarrolla siguiendo tres fases,
que son las siguientes:
Fase 1: se motiva a los operarios a participar y aportar propuestas, en el transcurso

de las actividades que se les otorguen.
Fase 2: En esta fase los operarios desarrollan sus capacidades, para proponer mejoras
creativas, realizándose siendo consultadas por el directorio de la empresa.
Fase 3: Se concede énfasis al efecto en las propuestas determinadas.
Al aplicar estas etapas se trabaja con más eficiencia, eliminando despilfarros y a la

vez proponiendo ideas de mejora para el proceso, esto se puede dar mediante un buzón de
sugerencias anónimas donde los operarios plasmen sus ideas o el contacto directo con ellos,
se califican directamente propuestas nuevas. (Tarí, 2000)
Condiciones para la mejora continua
Según Tarí (2000) la mejora continua se realiza cumpliendo ciertas condiciones que
están relacionadas con la calidad y son las siguientes
-Se debe trabajar con datos fiables lo cuales serán recopilados para ser empleados de
la manera correcta, como parte de un programa de mejora continua, estos datos pasarán al
área de diseño y producción. Siendo estos datos indispensables para la resolución de
problemas.
-Seguir el ciclo Shewarth, el cual persigue la mejora continua, mediante la resolución

de problemas u oportunidades. El ciclo empieza con estudio actual, que en el trascurso de
este se obtiene la información que se reunió para el plan de mejora. El siguiente paso es
ejecutar y revisar, lo que se ha producido parta las mejoras previstas. Finalmente, al haber
cumplido con lo anterior se estandariza la metodología para asegurase que los nuevos
procedimientos a plasmar serán aplicados.
22
-Se debe trazar objetivos y metas a cumplir, conociendo el inicio y los estándares de
trabajo.
Además, el autor manifiesta que Entre estas técnicas también se debe identificar los
deseos de los clientes, se debe hacer estudios de mercado, análisis de calidad, se debe trabajar
con herramientas estadísticas, para así mejorar los procesos, innovar productos, etc,
satisfaciendo al público a través de la mejora continua y cumpliendo con los estándares de
calidad.
Mejora continua como Kaizen e innovación
La filosofía de la calidad también se centra en Kaizen, de esta manera la innovación

no puede ser olvidada, siendo complementarias una de la otra, siendo necesarias en el
mercado, ya que se debe mejorar de manera constante, en caso contrario sus competidores
serán los que logren sus objetivos. (Tari, 2000)
Villar (1993) Actualmente “el centrarse en innovación no es la respuesta a estos

cambios tan profundos en las condiciones del mercado. Seguido de la mejora continua
ofrece, estabilidad a las empresas en el mercado”. (p.128)
Figura 1. Innovación sola

Fuente: Imai (1992)
23
Figura 2. Innovación más Kaizen
Fuente: Imai (1992)
Analizando las dos figuras, se direcciona el equilibrio entre Kaizen e innovación para
obtener una mejora constante deseada. Logrando la empresa mejorar su eficiencia de manera
rápida que los incremente. La empresa debe innovar siempre y mejorar progresivamente.
Choi (1995), “los cambios hacen que las organizaciones tomen medidas rápidas. Por
el contrario durante periodos de relativa calma se orientan en mejorar”. (p.129)
24
Herramientas de la Filosofía Kaizen
Tari (2000) para mejorar de manera constante la producción, recomienda la

utilización de la metodología Kaizen la misma que se basa en la aplicación de los siguientes
5’S:
- Seiri (ordenar): Busca ordenar herramientas y equipos que solo sean necesarios en el
lugar de trabajo.
- Seiton (organizar): Se selecciona las cosas que ayudaran en el trabajo, colocándolas
en lugares específicos al alcance del operario.
- Seiso (limpiar): Tener el lugar a trabajar limpio contando con las herramientas y
equipos a ejecutar.
- Seiketsu (Aseo Personal): Hacer del aseo un hábito.
- Shiksuke (Disciplina): Estandarizar la limpieza y el orden en el trabajo cumpliendo
con los procedimientos y controles previamente desarrollados.
PHVA
El KAIZEN utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua.

Este círculo de Deming también se le llama PHVA por sus siglas en inglés.
Según los autores Gutiérrez y de la Vara (2009) Una forma de preservar la práctica
el ciclo PHVA, es separar a éste en ocho pasos o actividades para su solución, como se
muestra en la tabla 1 que se describen a continuación.
25
Tabla 1
Ocho pasos en la solución de un problema
Etapa paso Nombre y breve descripción del paso
Solucionar y caracterizar un problema: seleccionar el problema más importante describirlo y estudiar antecedentes e
1 importancia y cuantificar su magnitud.
2 Buscar todas las posibles causas: Lluvia de ideas, diagrama Ishikawa.
Planear
3 Investigar cuales de las causas son más importantes: recurrir a datos y analizar del problema.
Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar las causas más importantes: para cada acción detallar en que
4 consiste, su objetivo, y como implementarla, responsables, fechas y costos.
Hacer 5 Ejecutar las medidas remedio: seguir el plan y empezar a pequeña escala.
Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos: Comparar el problema antes y después.
Actuar 7 Prevenir la recurrencia: Si las acciones dieron resultado, estas deben generalizarse y estandarizar su aplicación.
8 Conclusión y Evaluación de lo hecho: Evaluar todo lo hecho anteriormente y documentarlo.
Fuente: Gutiérrez y de la Vara (2009)
26
- Seleccionar y caracterizar el problema. Se selecciona el problema importante,
delimitándose y definiéndose en términos de importancia.
-Buscar todas las posibles causas. Se busca las causas del problema. Para ello se
recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, teniendo en cuenta los problemas más
importantes.
-Investigar las causas más importantes. Se realiza una lista de todas las posibles
causas que fueron detectadas, en el punto anterior. Al final trabajan las causas más
importantes para resolver los problemas.
-Considerar las medidas remedio. En este paso se toman las medidas seleccionadas
anteriormente para cada una de las causas sobre las que se tiene que actuar.
-Implementar las medidas remedio. Se recomienda seguir el plan que es planificado,

involucrando a los afectados, explicándole los objetivos que siguen.
-Revisar los resultados obtenidos. Aquí se verifica con datos estadísticos si las
medidas remedio dieron resultado.
-Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se

debe repasar todo lo hecho y con base en esto empezar de nuevo.
-Conclusión. En el último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando

los logros del proyecto.
27
Diagrama de Causa-efecto
El autor Tarí (2000) considera, el diagrama causa-efecto, también conocido como

diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa permite visualizar las posibles causas
que estarían siendo acompañando al problema, es decir, si se comprueba una no conformidad
es necesario volver a investigar las causas que la originan.
Luego se busca que el trabajador detecte objetivos, como mejorar la eficiencia, la

reducción de tiempos, etc., con los cuales se puedan evitar las causas que originan el
problema. De este modo, primero determina el origen (causa) de un problema para
posteriormente solucionarlo de manera eficiente. (Tarí 2000)
Figura 3. Diagrama causa-efecto

Fuente: Grima y Tort-Martorell (1995)
Gutiérrez y de la Vara (2009) consideran estos pasos para la construcción de

Ishikawa:
a) Especificar el problema a estudiar.

b) Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base en las
ventajas y desventajas que tiene cada método.
c) Indagar sobre todo los posibles problemas.
d) Luego de plasmar las ideas que fueron identificadas se procede a verificar si existen
otras causas las cuales no fueron consideradas y poder añadirlas posteriormente.
e) Tomar las causas más importantes, con datos específicos, conocimientos, o votación.
28
f) Decidir sobre que causas se va actuar, tomándose en consideración el punto anterior
y lo posible que resultara corregir las causas.
g) Preparar un plan de acción para cada problema, las cuales fueron investigadas
tomando acciones a debatir para mejorarlos.
Besterfield (2009) contribuye con que, uno de sus puntos más importantes es la
aportación de todos los participantes que intervienen en el proceso de lluvia de ideas. Los
diagramas son necesarios para:
- Distinguir lo real con el objetivo con el fin de mejorar la calidad de su producto o

servicio utilizando recursos eficientes y reduciendo así los costos.
- Descartar todo lo que estaría afectando al producto o servicio el cual este generando
quejas de los clientes.
- Normalizar las operaciones existentes y propuestas.
- Enseñarle al personal la buena toma de decisiones y sus actividades correctivas.
29
Mantenimiento productivo total (TPM)
El mantenimiento productivo total (TPM) está destinado a eliminar problemas de los

activos productivos como las máquinas, así lo consideran Hernández y Vizán (2013) y que
a su vez aquellos problemas se resuelven con la participación de todo el personal que labora.
Lefcovich (2007) sostiene que “El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora
desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos.” (p.7).
También menciona los objetivos principales y fundamentales del TPM como son:
*Disminuir fallas o averías en las máquinas y equipos.
*Acortar el tiempo de espera para el acondicionamiento de las máquinas.
*Uso eficiente de las máquinas existentes.
*Inspección de la buena calibración de las máquinas.
*Preservar los recursos naturales y economía de energéticos.
*Capacitación al personal.
Hernández y Vizán (2013) en su estudio mencionan seis grandes pérdidas en los

equipos productivos como se muestra en la tabla 4.
Tabla 2
Las seis grandes pérdidas en los equipos productivos
Tipo Pérdida
1. Averías debidas a fallos en equipos.
Tiempo muerto
2. Preparación y ajustes.
3. Tiempo en vacío y paradas cortas.
Perdidas de velocidad
4. Velocidad reducida.
5. Defectos en proceso y repetición de trabajos.
Defectos 6. Menos rendimiento entre la puesta en marcha de las
máquinas y producción estable.
Fuente: Hernández y Vizán (2013).
30
El autor Lefcovich (2007) también menciona las actividades fundamentales que
utiliza el TPM para alcanzar las metas u objetivos planteados, estas son:
- Mantenimiento Autónomo: está dada por la participación por parte de los operarios
en la prevención de fallas o problemas que puedan tener las máquinas y equipos.
- Mantenimiento Planificado: son actividades programadas para realizar el

mantenimiento de las máquinas y equipos, así lograr los objetivos de cero defectos, cero
averías, cero accidentes, cero despilfarros y cero contaminaciones.
- Prevención de Mantenimiento: es la optimización de la gestión del mantenimiento

en la que se verifica la máquina o equipo desde la obtención y diseño de su lugar de trabajo.
- Mantenimiento Predictivo: es la detección de averías o fallas de las máquinas antes

de que sucedan, esto ayudará a programar paros de máquina en un momento oportuno para
no afectar la producción.
31
1.3.2. Eficiencia
“El término eficiencia se tradujo de efficiency, que en inglés significa “la realización
de alguna actividad al costo mínimo”. Dicho de otro modo, una empresa es eficiente al
obtener un producto o proveer de un servicio, utilizando la menor cantidad de insumos
posible” (Baca, U, Cruz, Isidro, Cristóbal, Baca, C, Gutiérrez, Pacheco, Rivera, Rivera y
Obregón, 2014, p.134).
“Eficiencia significa trabajar en forma continua, sin elevar el costo de conservación

de las máquinas” (Baca, U, Cruz, Isidro, Cristóbal, Baca C, Gutiérrez, Pacheco, Rivera,
Rivera y Obregón, 2014, p.304).
“La eficiencia alude, en cambio, al mediano plazo, durante el cual los medios y
objetivos son llamados a evolucionar” (Ruffier, 1998, p.13).
Denomina eficiencia a” la relación de lo que fue logrado entre los recursos utilizados,
para ello se emplean los recursos necesarios los cuales serían reducir tiempos, paros
ineficientes en las máquinas, averías, retrasos de pedido, etc.” (Gutiérrez y De la Vara 2009,
p.7)
“La eficiencia de la actividad de evaluación es función de los métodos y

procedimientos de inspección” (Besterfield, 2009, p.12)
Eficiencia en el proceso productivo
“La eficiencia en el proceso productivo es aquella que logra a partir de la utilización

de movilizar los recursos humanos y no humanos para obtener objetos o servicios acordes a
la necesidad del mercado en formas y los costos que la demanda requiere” (Ruffier, 1998,
p.13).
La eficiencia en el proceso productivo, “es aquella eficiencia que mide la cantidad

de producto que se obtiene según la asignación de repasos en el proceso que se hayan hecho,
con este criterio se debe fomentar, impulsar y expandir la producción de forma más eficaz”.
(Flores, 2006)
32
Para Arburg (2016) La eficiencia en el proceso productivo es aquella que utiliza los
recursos necesarios y de esto se consigue mayor productividad con menos costos de
producción y una alta rentabilidad en las empresas.
“La Eficiencia del Proceso compara el tiempo que aporta valor a un proceso con el
tiempo total del proceso (ambos deben ser calculados como parte del Mapa de la Cadena de
Valor)”, basándose en la siguiente formula (George, p.25)
Eficiencia del Proceso (PCE) = 100 × Tiempo de Valor Añadido
(VA) / Tiempo de Ejecución del Proceso (PLT)
Eficiencia real de producción del OEE
El rendimiento general para la eficiencia de los equipos dentro del proceso productivo es por
consiguiente la respuesta positiva o negativa para la disponibilidad de las maquinas o quipos,
elementos que intervienen durante el proceso productivo, para finalmente verificar el nivel
de satisfacción del cliente mediante la calidad del proceso. Para preservar estos tres factores
se ha diseñado la Eficiencia general en los equipos.. (Montero, Díaz, Guevara, Cepeda,
Barrera, 2013, p. 27).
%OEE=%Disponibilidad × %Rendimiento × %Calidad
a) Disponibilidad: “porcentaje de tiempo real de las máquinas produciendo respecto

al tiempo previsto para la producción.” (Montero, Díaz, Guevara, Cepeda, Barrera, 2013, p.
27).
tiempo de trabajo programado-paradas

%Disponibilidad = 𝑥100
tiempo de trabajo programado
33
b) Rendimiento: “porcentaje de producción real de los equipos, respecto a la
producción nominal durante un periodo de tiempo”. (Montero, Díaz, Guevara, Cepeda,
Barrera, 2013, p. 27).
rendimiento nominal
%Rendimiento de equipos= 𝑥100
rendimiento real
c) Calidad: “porcentaje de la pieza producida”. (Montero, Díaz, Guevara, Cepeda,

Barrera, 2013, p. 27).
cantidad de unidades conformes

%Calidad de proceso= 𝑥100
cantidad de unidades totales producidas o extraídas
Eficiencia Física
Rodríguez (1996) considera que “es aritméticamente la división de la cantidad de la

materia prima que se obtuvo durante el proceso de la elaboración de un producto entre los
recursos que fueron empleados para su elaboración”.
𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑒

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎
La eficiencia física es menor o igual que 1 (Ef =<1).
Eficiencia Económica
Además, el autor considera que “es la relación de un total de ingresos de ventas entre
un total de egresos”.
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)
La eficiencia económica debe ser mayor que la unidad para que se pueda obtener
beneficios (Ee>1).
34
1.4. Formulación del problema
¿La aplicación de la filosofía Kaizen en el área de producción permitirá mejorar la

eficiencia en los procesos de la empresa KAR & MA S.A.C?
1.5. Justificación e importancia del estudio
La investigación es necesaria ya que la empresa no dispone de un plan de mejora

continua, el cual, de ser aplicado, mejoraría la disponibilidad de las máquinas y por ende la
producción.
Esta aplicación permitirá optimizar costos, mejorar la eficiencia, aplicando distintas

herramientas logrando así beneficios, para poder hacerla más competitiva en el mercado,
logrando así beneficiar a la organización y a mantener a los clientes satisfechos.
1.6. Hipótesis
La aplicación de la filosofía Kaizen en el área de producción si permite mejorar la

eficiencia en los procesos de la empresa KAR & MA S.A.C
1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo general
Aplicar la filosofía Kaizen en área de producción para mejorar la eficiencia en los

procesos de la empresa KAR & MA S.A.C
35
1.7.2. Objetivos específicos
a) Analizar la situación actual en el área de producción e identificar las causas que

estaría afectando a la eficiencia en los procesos de la empresa
b) Determinar la eficiencia actual del área de producción de la empresa
c) Proponer las modificaciones necesarias mediante la filosofía Kaizen que permita
incrementar la eficiencia del área de producción
d) Determinar las herramientas de la mejora continua para incrementar la eficiencia
en el área de producción.
e) Realizar un análisis beneficio para la propuesta.
36
CAPÍTULO II:
MATERIAL Y MÉTODO
37
II. MATERIAL Y MÉTODO
2.1. Tipo y Diseño de Investigación
Tipo de investigación
Según su aplicación la presente investigación será de tipo descriptiva, porque trata

de recoger información independiente, la cual es fácil y accesible creando así un sentido de
entendimiento, detallando las características de personas, procesos u objetos las cuales son
evaluadas recogiendo información grupal o individual.
Según su propósito será de tipo aplicada porque se utilizará teorías existentes ya

estudiadas en el transcurso de la carrera para así poder aplicarlas al problema de
investigación.
Según los medios para obtener los datos será mixta porque se utilizarán fuentes
bibliográficas físicas y digitales de reconocido prestigio y además se harán trabajos de campo
para observar y recoger información de los trabajadores de la empresa.
Según la evolución del fenómeno estudiado será de tipo transversal porque es

adecuado para analizar la relación existente entre conjunto de variables en un tiempo
determinado.
Diseño de la investigación:
El diseño fue no experimental por lo que no se manipularon las variables, esto es

afirmado por Gómez (2006) es la realización de la técnica de observación de los hechos o
fenómenos tal como se da en su naturalidad, para que pueda ser analizado sin modificar un
hecho dentro de lo observado.
38
2.2. Población y muestra
Población
La población del presente estudio de investigación fue el personal, máquinas y los

procesos de producción de la empresa KAR & MA S.A.C.
Muestra
La muestra fue no probabilística por conveniencia y estuvo constituida al igual que

la población mencionada de tipo intencional, ya que se selecciona a juicio de lo investigado.
39
2.3. Variables, Operacionalización
Variable independiente: PHVA
Variable dependiente: Eficiencia
Tabla 3
Operacionalización de la variable independiente
variable dimensiones Sub-dimensiones indicadores técnica e instrumentos

P planificar cantidad de problemas
Aplicación H hacer porcentaje del plan ejecutado Observación /guías de observación
de la
V verificar porcentaje de errores encontrados entrevista/cuestionario
Filosofía
encuesta/cuestionario.
Kaizen porcentaje de acciones de mejora
A actuar
implementadas
Fuente: Elaboración Propia
40
Tabla 4
Operacionalización de la variable dependiente
variable dimensiones Indicador técnica e instrumentos
eficiencia física 𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑚. 𝑝

𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 = Observación/ guías de observación/ análisis
Eficiencia 𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑚. 𝑝
documentario/ ficha de registro.
eficiencia económica 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠)
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑎 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠(𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛)
Fuente: Elaboración Propia.
41
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.
2.4.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Observación Directa. La técnica de observación directa, consiste en el registro

de situaciones que pueden ser analizadas visualmente y registrarlas de manera valida y
confiable. El instrumento utilizado fue la guía de observación.
Análisis Documentario. La técnica de análisis documentario, consiste en
analizar los documentos existentes extraídos de la empresa, los cuales serán estudiados
y analizados en la investigación. El instrumento utilizado fue la guía de análisis
documentario.
Encuesta. Mediante la técnica de la encuesta, nos permite obtener información
de un cierto número de personas o trabajadores de la empresa la cual nos brindaran
información de los procesos para así llevar a una investigación. El instrumento utilizado
fue el cuestionario.
Entrevista. Esta técnica fue necesaria para analizar y recoger datos adicionales
los cuales me permitirán evaluar cómo se encuentra la empresa actualmente, y
posteriormente después de la investigación. El instrumento utilizado fue el
cuestionario.
2.4.2. Validez y confiabilidad
Validez.
En la presente investigación los instrumentos que se utilizaran para registrar la

información son:
Guía de observación: se realiza una lista de lo observado para poder realizar una
evaluación de lo que se está analizando.
Cuestionario: permite encontrar todos los datos posibles para ser registrados y evaluados.
Guía de análisis documentario: es mediante la cual se podrá analizar de manera detallada

lo que se desea considerar para la investigación.
Confiabilidad. Con la recolección de la información mediante la encuesta se
elaborará una base de datos utilizando el Excel luego se procesará la información para
realizar un análisis y presentar el trabajo.
2.5. Procedimientos de análisis de datos.
Mediante el uso de los distintos instrumentos mencionados anteriormente en la

investigación se obtuvieron datos que fueron necesarios para el estudio y análisis de la
información, posteriormente se elaboró tablas con datos específicos la cual ayudó a analizar y
procesar los resultados obtenidos para la presente investigación.
2.6. Aspectos éticos
Confidencialidad. Se protegerá la información brindada por la empresa, así como los que
ayudaron a la obtención de los datos.
Originalidad. Se citarán las fuentes bibliográficas de la información recolectada, para

demostrar la inexistencia de plagio.
Veracidad. La información será verdadera y a su vez se cuidará su confidencialidad
2.7. Criterios de rigor científico
Validez. Se validarán los instrumentos de recolección de datos con la ayuda de expertos.
Confiabilidad. Se realizarán los cálculos estadísticos de acuerdo a lo obtenido en los

instrumentos de recolección de datos.
CAPÍTULO III:
RESULTADOS
III. RESULTADOS
3.1. Diagnóstico de la Empresa

1.1.1 Información General
La empresa
Hace 20 años la empresa KAR & MA S.A.C.; se dedica a la molienda de sal en roca para
convertirla en sal fina y seca apta para el consumo humano. La empresa fue fundada por Carmen
Lam Sánchez y Carlos Irigoín Quintana, quiénes a nombraron la empresa como “IRLAM” sin
embargo, a lo largo de su trayectoria decidieron cambiarle de nombre a “Grupo Costeñita” y
hoy en día es comercialmente llamada KAR & MA S.A.C.
La empresa es de giro industrial que lleva a cabo el proceso de molienda y secado, la sal
es la lavada y es traída en sacos de aproximadamente 50 kilos desde la Mina de Sal ubicada en
Sechura; en la cual se hicieron pozas cristalizadoras para obtener una sal de pureza de 100% –
provincia de Piura hacia el Distrito de José Leonardo Ortiz – provincia de Chiclayo del mismo
departamento de Lambayeque, lugar donde se encuentra ubicada la empresa. La sal es
procesada, envasada en máquinas y colocados en sacos de 25 kilos, trasladados hacia el almacén
y cosidos con la ayuda de una máquina de una cosedora manual.
Características de la empresa
Ruc de KAR & MA: 20480078218
Propietarios: Carmen Lam Sánchez
Dirección: Calle San Gabriel 260-Jose Leonardo Ortiz.
Razón social: KAR & MA S.A.C
Nombre comercial: Productos Costeñita
Tipo de empresa: sociedad anónima cerrada.
Teléfono: 074-265227
Email: [email protected]
Fecha inicio de actividades: 01 /noviembre/ 2006,
Organigrama de la empresa
La estructura orgánica de la empresa
Figura 4. Organigrama de la empresa Kar & Ma S.A.C.
Fuente: KAR & MA S.A.C
46
Fuente: KAR & MA S.A.C

Misión
Mantener la mejora constante día a día del servicio de nuestro cliente contribuyendo a
mejorar la calidad de vida de la población peruana y protegiendo el medioambiente, con la
participación integral de los trabajadores.
Visión
Somos una empresa de capitales peruanos, con presencia y proyección. Aspiramos a
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con la más óptima calidad y ser
siempre su primera opción.
Clientes
KAR & MA S.A.C, cuenta con los siguientes clientes:
Tabla 5
Clientes de la empresa KAR & MAX S.A.C.
LUGARES DE VENTA CLIENTES
Moshoqueque, Atusparias, Motupe,

CHICLAYO Morrope, Lambayeque, La victoria,
Modelo.
Chota, Cutervo, Cajamarca, Tacabamba,

SIERRA
Bambamarca
SELVA Iquitos y Pucallpa
ZONA ZUR Ica, Pisco, Lima, Trujillo, Chimbote.

Fuente: Empresa KAR & MA S.A.C
47
Productos de sal yodada
Tabla 6
Productos de la empresa KAR & MA S.A.C.
SAL TIPO CALIDAD USO

MESA FINA Darle sabor a las comidas.
SALINA
COCINA FINA Darle sabor a las comidas, sin embargo es más fina.
MESA CORRIENTE Darle sabor a las comidas.
COCINA CORRIENTE Darle sabor a las comidas, sin embargo es más fina.
El tamaño de esta sal es como una roca del tamaño del 3/4 de la palma de
COSTEÑITA la mano, se utiliza para calderos, limpieza, hospitales, establos
GRANO GRANO (ganaderías),
PESCA GRANO Se sala los pescados para mayor duración.
GRANEL GRANO Uso para limpieza.
PIRAMIDE MESA FINA Darle sabor a las comidas, sin embargo es más fina.
Fuente: Empresa KAR Y MA S.AC
48
Productos de sal yodada
Tabla 7
Insumos de la empresa KAR & MA S.A.C.
La sal es el principal insumo, del cual se extrae de la mina de Bayovar ubicado en

SAL el norte del Perú, Piura. La sal es sustraída mediante pozas cristalizadoras; este
proceso es un proceso natural.
Usado dentro del proceso de la sal de consumo humano, la norma del Ministerio
YODO de Salud pide que se use un promedio de 40 partículas por millón. El yodo se
compra en la ciudad de Chiclayo.
Las bolsas se realizan con bobinas de polipropileno, ya que se envasan en
BOBINA DE
máquinas envasadoras, valga la redundancia. Las bobinas se compran en la ciudad
POLIPROPILENO
de Lima.
ANTIAPELMAZANTE Añadido que se le pone a la sal. El antiapelmazante se trae de China, por el costo.
Con los cuales se cose el saco donde van los 25 y/o 50 bolsas de sal. Los cuales
HILOS
son comprados en la empresa “El Águila” en la ciudad de Chiclayo
SACOS Son comprados en la empresa “El Águila” en la ciudad de Chiclayo.
Fuente: Empresa KAR Y MA S.AC
49
1.1.2 Descripción del proceso productivo o de servicio
Proceso de la producción de sal
Molienda
La materia prima que llega de las pozas cristalizadoras es conducida a través de una faja
transportadora al molino de martillo hasta que se pulveriza, a su vez esta es mezclada con
yodo y antiapelmazante para que vea que sea apta para el consumo humano.
Secado rotativo
Luego la sal llega húmeda al cilindro secador rotatorio de 7.5 m x 1 m de diámetro, llevada
a través de un sinfín, donde pasa por un proceso de secado a 120ºC el cual es acompañado
por un lanzallamas.
Extracción de vapor y polvo
Posteriormente se extraen las impurezas obtenidas de la sal y se almacenan en un ciclón
donde luego se despachan como subproductos.
Enfriamiento
La sal caliente llega al cilindro enfriador rotatorio para bajar su temperatura y pueda ser
envasada.
Tamizado
Después la sal sale del cilindro enfriador y se conduce a la zaranda la cual se encarga de
separar los granos de sal en distintos tamaños.
Envasado
Finalmente la sal sale de la zaranda dirigiéndose a los silos de almacenamiento donde es
envasada en máquinas envasadoras, en bolsas de 1kg y 500 gramos.
Almacenamiento
El producto es almacenado para su venta en sacos de 50 unidades y 25 unidades.
50
Diagrama de Operación de la línea de Sal
Dosificacion del Yodo+ Sal en Roca

antiapelmazante
Inspecciòn y llenado de la
1-1 tolva, de sal en roca.
2-2
3 Sal en el molino.
Secado en el cilindro
4-3 rotativo
Resumen
Actividad Simbolo Cantidad 5 Extracción de polvillo.
inspecciòn 3
Operacion 8 6 Enfriamiento.
7 Tamizado.
Bolsas
8 Envasado.
Sal yodada envasada.

P.T
Figura 5. Proceso de la Elaboración de la sal de la empresa KAR & MA S.A.C

Fuente: Elaboración Propia de la empresa KAR & MA S.A.C
51
1.1.3 Análisis de la problemática
3.1.3.1. Resultados de la Aplicación de los Instrumentos
Resultados de la encuesta a los operarios de la empresa KAR Y MA S.A.C
1. ¿Se ha proporcionado a todos los trabajadores el equipo de protección

correspondiente?
Tabla 8
Equipos de protección personal.
Personal cuenta con equipos de protección personal
Respuesta Porcentaje
No 53%
Si 47%
Total
general 100%
El 53% de los trabajadores si cuentan con su EPP adquiriéndolo de manera personal,

mientras que el 47% de trabajadores de la empresa KAR & MA S.A.C no se le brinda el EPP
correspondiente para poder trabajar de manera segura.
52
2. ¿Utiliza el personal el equipo de protección proporcionada?
Uso del equipo de protección.
Usan el equipo la proteccion personal

proporcionada
40%
60% no
si
Figura 6. Porcentaje del uso del equipo de protección personal.

El 40% si utiliza con frecuencia su EPP el cual fue adquirido de manera personal,
mientras que el 60 % no utiliza su EPP, debido a que no hay una verificación y control
en el uso adecuado para evitar los accidentes.
3. ¿Usted recibe capacitaciones por parte de la empresa?
Tabla 9
Capacitaciones en la empresa.
Capacitaciones recibida por parte de la empresa
A veces 33%
No 40%
Si 27%
Total
general 100%
53
En la tabla 10 muestra que el 33% a veces reciben capacitaciones de la
empresa KAR & MA S.A.C, seguido del 40% de los trabajadores los cuales no
reciben capacitaciones haciéndolo ineficiente el proceso productivo y el 27% si
recibe capacitaciones para poder desempeñarse bien en cada área de trabajo.
4. ¿Se desperdicia el material de trabajo?

Desperdicio del material de trabajo.
Materia prima desperdiciado
si
Total
no
42% 44% 46% 48% 50% 52% 54%
Figura 7. Porcentaje del desperdicio del material de trabajo.
La figura 10 nos indica que el 53 % de los trabajadores no desperdicia la materia prima

de la empresa KAR & MA S.A.C y el 47% de trabajadores si desperdicia de manera
frecuente la materia prima, siendo un problema el desperdicio de sal en los alrededores de
las máquinas.
5. ¿Se tiene control de los trabajos efectuados?
Tabla 10
Control del trabajo.
Monitoreo durante el trabajo

a veces 33%
no 67%
Total general 100%
54
El 33 % del trabajo realizado en la empresa KAR & MA S.A.C a veces es controlado en
las distintas áreas, mientras que el 67 % del trabajo no es controlado debido a que no se
abastece el tiempo la persona que se encuentra a cargo del área de trabajo.
6. ¿Qué proceso productivo de KAR Y MA S.A.C considera usted que se debe tratar
con mayor rapidez?
Procesos productivos de KAR Y MA S.A.C.
Proceso con mayor rapidez
20% Proceso de empaquetado

33%
Proceso de envasado
20% Proceso de molienda

Proceso de secado
27%
Figura 8. Proceso productivo de KAR Y MA S.A.C
La figura 6 indica el 33% pertenece a el proceso de secado el cual debe

tratarse con mayor rapidez para así evitar la quema de sal siendo la que perjudica el
principal proceso productivo, seguido del proceso de envasado y secado con un 20%
perjudicando el embolso de la sal siendo envasado húmedo el producto, finalmente
un 27% en el proceso de molienda donde es pulverizado el producto.
55
7. ¿Qué sucede cuando se malogra su máquina?
Tabla 11
Máquinas
Parada de máquinas
Descanso 47%
Realiza otro
trabajo 53%
Total general 100%
El grafico anterior indica que el 53% de los trabajadores realizan otro trabajo cuando se
malogra la máquina, por otro lado, el 47 % de los trabajadores descansan.
8. ¿Qué tareas realiza usted con su máquina?
Tareas realizadas con la máquina.
Labor realizada con su máquina
Revisa frecuentemente su maquina
Limpia frecuentemente su maquina
0% 20% 40% 60% 80%
Limpia frecuentemente su maquina Revisa frecuentemente su maquina

Total 73% 27%
Figura 9.Tareas realizadas con la máquina.

La figura 7 nos detalla que el 73% de los trabajadores limpia su máquina con
frecuencia durante su horario de trabajo y el 27% de los trabajadores revisa
56
frecuentemente su máquina para prevenir alguna parada de máquina la cual
perjudique su proceso productivo.
9. ¿Cuándo se hace reparación de las máquinas?
Tabla 12
Reparación de las máquinas
Verificación de las maquinas malogradas

a veces 33%
Cuando se
malogra 40%
Permanente 27%
Total general 100%
El 40 % representado en la tabla 13, indica que las máquinas se reparan

cuando se malogran, seguido de un 33% donde a veces se hace la reparación de las
maquinas cuando se dispone de tiempo, mientras que el 27% indica que
permanentemente se reparan las máquinas para evitar las paradas innecesarias y
evitar las pérdidas económicas dentro de la empresa KAR & MA S.A.C.
57
10. ¿Son supervisados constantemente en horas de trabajo?
Supervisión en horas de trabajo
Inspeccion a los trabajadores

Total
Siempre 33%
Nunca 40%
a veces 27%
Figura 10. Porcentaje de supervisión en horas de trabajo

El 27% de los trabajadores es supervisado durante sus horas de trabajo, el 40% de los
trabajadores nunca es supervisado ocurriendo imprevistos que afectan al proceso productivo,
finalmente un 33% nos indica que siempre los trabajadores son supervisados en sus distintas
áreas de trabajo.
11. ¿Existe mantenimiento de las máquinas en el área de trabajo?
Tabla 13
Mantenimiento de máquinas
Mantenimiento y cuidado de su máquina de trabajo

a veces 40%
Nunca 33%
Siempre 27%
Total general 100%
El 40% representa en la tabla 14 siguiente que a veces existe mantenimiento en el

área de trabajo para las máquinas de la Línea de sal, seguido de un 33% el cual nos indica
que nunca existe mantenimiento a las máquinas ocasionado paradas inesperadas, y por
último un 27% orienta que siempre existe un mantenimiento por el técnico de la empresa.
58
12. ¿Se ha realizado malos trabajos debido a la suciedad?
Trabajos mal realizados debido a la suciedad.
Trabajo realizado en suciedad
60%
33%
Total
7%
Total
a veces Nunca siempre
Figura 11. Trabajos mal realizados debido a la suciedad.

El 60% representado en la siguiente figura muestra que a veces se hicieron malos

trabajos debido a la suciedad (materia prima en el suelo, tapas de baldes y recogedores cerca
de las máquinas), el 33% indica que nunca se hicieron malos trabajos ya que se mantuvo el
área ordenada y limpia y el 7% indica que siempre se hizo mal el trabajo debido a la suciedad.
59
13. ¿Están las herramientas y materiales accesibles a su uso?
Tabla 14
Herramientas accesibles a su uso.
Materiales de trabajo cerca para ser usado

a veces 47%
Nunca 20%
Siempre 33%
Total general 100%
El 47% nos muestra en la tabla, a veces los trabajadores tienen las herramientas
accesibles a su uso, seguido de un 20% los cuales nunca tienen las herramientas accesibles
a su alcance y el 33% de los trabajadores siempre tienen las herramientas accesibles para
realizar un buen trabajo en su área laboral.
60
14. ¿Se lleva bien con los trabajadores se ayudan entre ellos?
¿Trato con los trabajadores?
TRATO Y AYUDA ENTRE TRABAJADORES
Si 53%
Total
No 47%
Figura 12. Porcentaje del trato con los trabajadores

El 47% indica en la siguiente figura, que solo se dedican a su área de trabajo
no mantienen una relación social favorable entre ellos, mientras que el 53% indica
que si cuentan con un cordial ámbito de trabajo compartiendo ideas y ayudándose
mutuamente.
61
15. ¿Usted está conforme con su trabajo?
Tabla 15
Conformidad con el trabajo.
Disponibilidad en su trabajo
no 60%
si 40%
Total general 100%
El 60% representa que no está conforme con su trabajo debido a las horas extras
indispuestas por parte de los trabajadores en algunas ocasiones y el 40% si está conforme a
cumplir con su trabajo en las horas destinadas por el Gerente de la empresa,
Análisis de la aplicación de la Encuesta de la Empresa KAR & MAC S.A.C
Al realizar la encuesta a 15 trabajadores, quienes se presentaron de manera ordenada.

Se hizo la recopilación de datos donde se analizó las respuestas de cada trabajador
permitiendo a la vez enfocar los problemas de la Empresa KAR Y MAC S.A.C. Mediante
estos instrumentos se determinó que el problema principal se centra en el proceso productivo
de la sal, generándose la quema de sal de manera constante por la falta de supervisión general
ocasionando problemas con los clientes ya que en algunos casos el producto no cumple con
sus expectativas, generando quejas y que estos obtén por comprar productos de la
competencia; En el caso de la seguridad de los trabajadores, no se aplican las normas de
seguridad y salud en el trabajo correspondientes, pues no se les esta brindado los equipos de
protección personal (EPP) que se adecuen a sus áreas de trabajo. En caso del mantenimiento
de la maquinaria no es constante, ocasionando problemas con el funcionamiento y
rendimiento de las máquinas lo cual genera paradas de la planta, siendo está a veces de una
jornada, diaria de trabajo completa o media jornada generando pérdidas económicas a la
empresa. Es importante destacar que al evaluar los problemas se puede trabajar para mejorar
la situación laboral actual en la empresa y generar mejores beneficios que ayuden a que la
empresa sea más competitiva y eficiente.
62
Resultados de la entrevista
Se entrevistó a la Gerente general de la empresa KAR & MA S.A.C. y los resultados se

muestran a continuación:
− ¿Se planifica o controla la producción en la empresa?
a) se planifica
b) se controla
− Indique el tipo de mermas que se generan en su proceso productivo.
El polvo que arroja el proceso de la sal generando 1 saco por hora, y la quema de
sal una vez al mes.
− ¿considera usted que la planta está siempre limpia y ordenada?
Siempre se verifica que el área de cada trabajador se mantenga limpia y ordenada.
− ¿Tiene conocimiento de que hay procedimientos para mejorar en forma continua el

trabajo de la empresa?
Si, existen procedimientos para mejorar el mantenimiento de la maquinaria,

supervisión de la mano de obra, mejora del proceso productivo y verificar orden y
limpieza en el trabajo, por lo tanto, a corto plazo se planea la contratación de un
Ingeniero Industrial que de solución a los problemas.
− ¿Respecto a que temas KAR & MA realiza capacitaciones a su personal?
a) Sobre el trabajo que realizan los operarios
b) Sobre mantenimiento en las máquinas
c) Sobre seguridad y salud ocupacional
− ¿Se apaga y se desenchufan todos los equipos que no se estén utilizando en la

planta productiva?
Algunas veces sí, pero otras no por descuido y apuro del trabajador a la hora de
salida.
− ¿Se colocan los residuos sólidos en los sitios destinados para la recolección?
No ya que el trabajador en ocasiones no es supervisado en su área de trabajo.
63
− ¿Los materiales que utilizan para la producción son de buena calidad?
Si, por ejemplo, el antiapelmazante es traído de China.
− ¿Considera usted que KAR & MA necesita realizar cambios en sus procesos
productivos para obtener mejores beneficios en términos económicos y de
eficiencia?
Si, para mejorar el proceso productivo y el mantenimiento de las máquinas, lo

cual me permita avanzar y generar un mayor beneficio económico.
Análisis de la entrevista
Como conclusión o comentario general de la aplicación de la entrevista se podría

determinar que después de haber se realizado la entrevista a la Gerente General de la
empresa, nos dio a conocer que existen problemas constantes en su empresa los cuales
algunos son por averías en sus máquinas ya que sus fallas son constantes y notorias al igual
que la limpieza en su zona de trabajo, la quema de sal constante ya que no existe un
monitoreo y un sistema automático el cual pueda controlar su temperatura diaria generando
mermas y perdidas económicas que afectan a la empresa.
64
Evaluación de las 5 S
La empresa KAR Y MAC S.A.C se encuentra actualmente en la buscando la mejora

continua tanto en el orden como en la limpieza durante el trabajo, para poder realizar las
operaciones de la forma correcta y cómoda.
65
Lista de verificación para las 5 s de la empresa KAR & MA S.A.C
CATEGO PUNTUACIÓ
Nª PREGUNTA
RÍA 1 2 3 4 5
1 ¿Existen problemas que afecten al buen desempeño del proceso? X
2 ¿Se realizan actividades innecesarias en el proceso? X
3 ¿Existen maquinas o equipamiento innecesario? X
SEIRO
4 ¿se visulizan objetos que no son innecesarios para el desarrollos de las actividades? X
¿Estan siendo identificados los objetos innecesarios, los cuales posteriormente
5 X
serian trasaladados a un área que los utilize?
6 Los objetos dañados y no dañados son separados como necesarios o innecesarios X
7 ¿Esta indicado cuantas areas cuentan con problemas? X
8 Cada objeto cuenta con su lugar previamente señalado de ubicación X
9 ¿Se encuentra indicado o señalado el nombre de las cosas, herramientas o equipos? X
SEITON
10 ¿Es señalado en distintos lugares los materiales que se usan o no con frecuencia? X
¿Utiliza la identificacion visual, para las personas ajenas al área, realizando una
11 X
correcta dispocision de los objetos?
12 ¿Existe la costumbre de devolver las cosas a su lugar de origen? X
¿Usted considera que los materiales se encuentran en cantidad necesaria para
13
alguna emergencia? X
14 ¿Existen desperdicios de materiales en el suelo? X
15 ¿Las máquinas se encuentran limpias? X
16 ¿Se inspecciona las máquinas cuando se realiza la limpieza? X
SEISO
17 ¿Se practica el habito de la limpieza en cada área de trabajo? X

18 ¿Existen contenedores para vaciar los desechos en forma diferenciada? X
19 Area limpia sin obstáculos en el lugar de trabajo, suelo limpio. X
20 Material de limpieza ubicada en su lugar X
21 ¿Existe un manual que establezca las actividades de trabajo? X
SEIKETSU
22 ¿El personal conoce y realiza la operación de limpieza adecuada? X

23 ¿El trabajador cuenta con uniformes limpios y ordenados? X
24 ¿En el área de trabajo existe polvo y olores perjudiciales para la salud? X
25 ¿La iluminación dentro de la empresa es buena? X
26 ¿El trabajador utiliza implementos de seguridad? X
27 ¿Los trabajadores respetan los parámetros de seguridad? X
SHITSUKE
28 Esta siendo la organizacion, el orden la limpieza regularmente observada X

Se respeta la puntualidad y la asistencia a los eventos relacionados con la
29 X
implementación del programa de las cinco S
30 ¿Se ejecutan las tareas rutinarias según los procedimientos especificados? X
Figura 13. Lista de verificación para las 5s de la empresa KAR & MA S.A.C.
66
Tabla 16
Cálculo de las 5s actual
Categoria Porcentaje Puntaje Total

Seiri 53% 16 30
Seiton 43% 15 35
Seiso 54% 19 35
Seiketsu 33% 10 30
Shitsuke 35% 7 20
Figura 14. Radar actual de las 5s

Se Observa en el gráfico las 5s de la empresa KAR & MA S.A.C, las cuales no

cumplen con las pautas brindadas a seguir para mantener el orden y la limpieza adecuada en
su área de trabajo, estos son indicados mediante los porcentajes de la situación actual de la
empresa, la cual posteriormente será evaluada para su mejora.
67
3.1.3.2. Herramientas de diagnóstico
Diagrama causa Efecto
En el diagrama Causa Efecto, se encontró como problema principal el bajo nivel de

eficiencia en el área de los procesos de la empresa KAR Y MAC S.A.C.
68
Falta de algunos insumos
Parada de máquinas Falta de un plan de

mantenimiento
Control deficiente
Quemado constante de la sal Fallas constantes en las

màquinas
Alto % de mermas
Falta de un programa de 5S Paradas de línea de producción
Desorden y suciedad en el almacén
Sacos de MP manchados y rotos

Bajo nivel de
eficiencia
Proceso no estandarizado, ni
documentados
Falta de capacitaciones
Personal no esta
No existe procesos definidos
identificado con su trabajo
Figura 15. Diagrama Causa Efecto – Bajo nivel de eficiencia

69
3.1.4 Situación actual de la variable dependiente
Para determinar cuál es el nivel de eficacia actual de la empresa primero se realizó un

análisis de ABC con la finalidad de identificar cuáles son los principales productos.
Diagrama de Pareto
Para poder conocer los tipos de productos costeñita con más producción se realizará
un diagrama Pareto con los datos totales de producción de cada producto.
Tabla 17
Diagrama de Pareto
Precio Unidades
Productos %
Presentación de vendidas % Clasificación
Costeñita ACUM
venta al mes
Salina de Saco (25
S/18.00 733200 48% 48%
mesa 1kg Unidades) A
Salina cocina Saco (50
S/20.00 32% 80%
½ Kg Unidades) 488800 A
Salina cocina Saco (25
S/15.00 165000 11% 90%
1 Kg Unidades) B
Sal pirámide Saco (25
S/20.00 25000 2% 92%
1Kg Unidades) B
Salina Saco de 50
S/14.00 44080 3% 95%
industrial Kg B
Sal refinada Saco de 50
S/30.00 28000 2% 97%
costeñita Kg C
Sal finita Saco (25
S/24.00 49088 3% 100%
especial 1 Kg Unidades) C
TOTAL 1533168
70
Figura 16. Diagrama de Pareto de los tipos de sal
En la Figura 16 se puede apreciar las diferentes presentaciones de la sal, las cuales

destacan sal salina de mesa de 1Kg, seguido de sal Salina cocina ½, representando demandas
totales, es decir que gran parte de las ganancias son gracias a estos productos por lo cual se
le aplicara la metodología Kaizen para la mejora de sus procesos.
71
Eficiencia Física
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎
Tabla 18
Reporte de producción
REPORTE DE PRODUCCIÓN
MES ENTRADA (Kg) SALIDA (Kg) EFICIENCIA FISICA
ENERO 1080988 976600 90.3%
FEBRERO 1081252 974397 90.1%
MARZO 1079930 970819 89.9%
ABRIL 1086288 968956 89.2%
MAYO 1083210 963983 89.0%
EFICIENCIA FISICA
90.5%
90.3%
90.1%
90.0% 89.9%
89.5%
89.2%
89.0%
89.0%
88.5%
88.0%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Figura 17. Eficiencia Física.
72
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 =
Tabla 19
Ingresos por venta
REPORTE DE
PRODUCCIÓN
COSTO
PRODUCTO KG UNIDADES % TOTAL POR CU
PRODUCTO
Bolsitas de 1 kg 28200 28200 75% 19609.71499 0.69537996
Bolsitas de 1/2 kg 9400 18800 25% 6536.571664 0.34768998
TOTAL 37600 47000 100% 26146.28666
Tabla 20
Reporte de producción mensual e ingresos por ventas
REPORTE DE PRODUCCION MENSUAL

Producción Ingreso por ventas
Mes Salina cocina Salina cocina Total Salina cocina Salina cocina
Total Soles
1KG 1/2 KG unidades 1KG 1/2 KG
Enero 733200 488800 1222000 527904 195520 S/723.424,00

Febrero 732898 482998 1215896 527687 193199 S/720.885,76
Marzo 730830 479978 1210808 526198 191991,2 S/718.188,80
Abril 729987 477938 1207925 525590,64 191175,2 S/716.765,84
Mayo 725984 475998 1201982 522708 190399,2 S/713.107,68
73
Tabla 21
Costo total del mes de enero a mayo
COSTO TOTAL
Mes Costo Total en soles
Enero S/679,803.45
Febrero S/687,980.00
Marzo S/698,656.97
Abril S/702,355.29
Mayo S/708,997.00
Tabla 22
Eficiencia económica de Enero a Mayo
EFICIENCIA
Mes Eficiencia
Enero 1,06
Febrero 1,05
Marzo 1,03
Abril 1,02
Mayo 1,01
74
Eficiencia Economica Mensual
1.07
1.06
1.06
1.05 1.05
1.04
1.03 1.03
1.02 1.02
1.01
1.01
1.00
0.99
0.98
0.97
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Figura 18. Eficiencia económica mensual
Su eficiencia física actual en el mes de mayo se encuentra en 1.0.
75
3.2. Propuesta de Investigación.
3.2.1 Fundamentación
Este trabajo se justifica porque permitirá a la empresa ser más eficiente ya que se logrará
reducir costos innecesarios que se están originando en la actualidad, como por ejemplo las
fallas frecuentes en las máquinas, el alto porcentaje de mermas debido a la quema de la sal
en el proceso productivo, la falta de limpieza dentro del área de trabajo.
Para esto se estará aplicando la filosofía Kaizen mediante el cual estas mejoras buscarán
hacer más eficientes y continuas en los procesos de la producción de sal, mejorando así la
calidad del producto, permitiendo a la vez aplicar el mantenimiento autónomo y preventivo
a la maquinaria, capacitando e incentivando a los trabajadores a mantener las máquinas
limpias, inspeccionadas y siendo correctamente lubricadas en su debido tiempo.
Posteriormente se realiza la aplicación de la metodología de las 5s las cuales permitirán hacer
un hábito en el orden y limpieza antes durante y después del proceso, bajo el trabajo de
equipos distribuidos para la limpieza logrando así obtener beneficios que perduren en las
condiciones salariales y laborales para con los trabajadores de la empresa KAR & MA
S.A.C, haciéndola una empresa competitiva a nivel nacional.
3.2.2 Objetivos de la propuesta
El Objetivo Principal de la propuesta de investigación es incrementar el nivel de

eficiencia de la empresa mediante la aplicación de la filosofía Kaizen en el área de
producción, para lograr dicho objetivo se propone las siguientes actividades:
− Implementación de un sensor de temperatura automatizado, para evitar la quema de
la sal durante el proceso productivo.
− Capacitación al personal de la empresa KAR & MA S.A.C
− Mantenimiento a las máquinas de la empresa KAR & MA S.A.C
− Aplicación de la metología de las 5 s.
76
3.2.3 Desarrollo de la Propuesta
Para el desarrollo de la Propuesta del trabajo de investigación se realizaron

actividades, acompañadas de frecuentes visitas a la empresa KAR & MA S.A.C, donde se
pudieron analizar los datos para la realización de la investigación.
La propuesta se realizó teniendo en cuenta las etapas del ciclo PHVA las cuales se resumen
en las siguientes etapas:
a) Etapa de Planear: en esta etapa se analizó la situación actual de la empresa mediante

la aplicación de instrumentos como observación, guía de análisis y cuestionario y
aplicación de las 5s, luego se realizó el análisis de causa efecto con la finalidad de
identificar cuáles serían las causas que estarían afectando al problema principal.
Posteriormente se realizó la matriz de priorización para identificar cuáles son las
principales causas, finalmente se elabora la matriz de planificación de mejoras.
Análisis de la situación actual:
Para analizar la situación actual se aplicó los instrumentos como Observación, guía de
análisis y cuestionario logrando llegar a las siguientes conclusiones:
− Existe desperdicio de la materia prima principal, debido a la quema de sal para ello
se implementara un sensor de temperatura automático el cual permitirá evitar la
quema de sal dentro del procesos productivo.
− Suciedad por el desperdicio de materia prima en los alrededores de la empresa,
siendo un problema el cual no cuenta con la implementación de las 5s.
− No existe documentación de la información el día a día durante la jornada laboral de
la empresa.
− No cuenta con el mantenimiento respectivo para las máquinas de la empresa.
A continuación se brinda información detallada de los problemas que están impidiendo el

avance dentro de la empresa KAR & MA S.A.C.
77
Tabla 23
Listado de problemas de la empresa KAR & MA S.A.C.
Listado de problemas Problema

No se realizan capacitaciones a
los trabajadores de la empresa
Personal no está identificado con su trabajo
sobre los temas que estarían
afectando al proceso productivo.
Las máquinas de la empresa
Fallas constantes de la máquinas sufren paradas por averías o fallos
dentro del proceso productivo.
No existe un control de los
problemas que existen con la
No existen procesos documentados
maquinaria, las 5s y la quema de
sal en el proceso
La empresa no cuenta con los
materiales necesarios para la
limpieza de su área de trabajo y
Falta de un programa de 5s para la limpieza de las máquinas,
siendo este un problema que
perjudica al ambiente laboral y al
proceso productivo.
Selección del Problema principal
El problema principal es la quema constante de la sal, siendo este el producto principal que
se comercializa al público y mercado nacional, esto ocurre debido a que la empresa no cuenta
con un sistema automatizado el cual permitirá posteriormente a evitar la quema del producto
siendo verificado por el responsable del área.
78
Medición del problema principal
Para el cálculo detallado actual de la eficiencia física y económica véase en la página 61.

𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎
EFICIENCIA FISICA
90.5% 90.3%
90.1%
90.0% 89.9%
89.5%
89.2%
89.0%
89.0%
88.5%
88.0%
Figura 19. Eficiencia Física.
Fuente: Elaboración propia.
La eficiencia física mensual de la empresa KAR & MA S.A.C, actualmente se encuentra en

un 89.7 %.
79
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 =
Eficiencia Económica Mensual

1.07
1.06
1.06
1.05 1.05
1.04
1.03 1.03
1.02 1.02
1.01
1.01
1.00
0.99
0.98
0.97
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Figura 20. Eficiencia Económica Mensual.

La eficiencia económica de la empresa KAR & MA S.A.C, actualmente se encuentra en un

1.01
Análisis de las causas que generan el problema principal
Para el análisis de las casusa véase en la página 62-64 se muestran de manera detallada los
problemas con sus principales causas que afectan al procesos productivo.
80
Selección de las causas principales
Identificación de las causas
Para identificar cuáles son las causas que estarían generando el bajo nivel de eficiencia se
aplicó el análisis de causa y efecto o también conocido como diagrama de Ishikawa logrando
obtener el siguiente resultado
Priorización de las causas
Cuál de las siguientes causas cree usted que está generando el bajo nivel de eficiencia en la
empresa KAR & MA S.A.C.
Tabla 24
Matriz de Priorización
Causa operario 1 operario 2 operario 3 Total

− Personal no está
identificado con su 1 1 1 3
trabajo
− Fallas constantes en las
3 5 5 13
máquinas
− No existen procesos
1 1 3 5
definidos
− Falta de un
5 1 3 11
programa de las 5s
Bajo 1
Intermedio 3
Alto 5
El siguiente cuadro nos indica las causas más importantes son las fallas constantes en las
máquinas, el no existir un proceso definido, y la falta de un programa de las 5s, las cuales
serán estudiadas para su pronta mejoría en la empresa.
81
Elaboración de la matriz de mejora
Tabla 25
Matriz de planeación de las mejoras
ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS COSTO TIEMPO JUNIO JULIO AGOSTO

• Liderazgo, comunicación eficaz y
lapto
trabajo en equipo. 0 costo
• Capacitación de lubricación a las • Investigador
• Laptop proyector
máquinas. • Gerente General S/. 1,000.00
• Proyector
• Capacitación de mantenimiento a las • Coach experto en el tema
• Papel micrófono S/. 100.00 1 mes
máquinas. • Jefe de manteamiento
• Micrófono
• Capacitación de las 5s. • Ingeniero Industrial papel block x 100 hojas S/. 10.00
• Capacitación del llenado de los (responsable de su equipo de
pasajes S/. 20.00
formatos de control. trabajo)
capacitación (coach) S/. 4,000.00
Aceite Hidráulico Aw68,
• acaite Presentación: Galón x 220
• Listado de máquinas • Investigador Lt S/. 1,800.00
• Papel
• Análisis de Fallas de la máquinas • Mecánico papel block x 100 hojas
• Lapiceros S/. 10.00 2 meses
• Calculo del OEE • Electricista
• Calculadora pasajes
• Jefe de manteamiento S/. 20.00
Jefe e Mantenimiento
S/. 1,800.00
82
• Documentar información lapto 0 costo
• Formato de control de temperatura. Impresora 0 costo
• Formato de control de fallos de lapiceros caja S/. 30.00
máquina. • Laptop materiales de la
S/. 3,500.00
• Formato de control del Plan de • Impresora implementacion
• Investigador
• Establecer procedimientos Mantenimiento Autónomo. • Papel costo de la implementacion S/. 2,500.00
• Responsable de turno de
• Implementar un sensor de • Formato de Control de lubricación de • lapiceros
No existen procesos definidos Jornada 2 mes
temperatura automatizado. la máquina. • Materiales de
• Jefe de Mantenimiento
• Formato de control de Mantenimiento implementación
Preventivo. • Costo de
• Formato de control de Verificación de implementación papel block x 100 hojas S/. 60.00
Limpieza.
• Formato de tarjeta verde para la
clasificación de los materiales.
• Lista de sacos manchados
• Clasificación de los materiales
necesarios (Seiri)
• Lista de Materiales de limpieza para las
máquinas
• Ordenar materiales de limpieza y • Investigador • Papel
herramientas. (Seiton) • Equipos de trabajo por turno • Lapicero
materiales, insumos y
Falta de un programa 5s Implementación de las 5s. • Lista de costo de los materiales de jornada laboral • materiales de S/. 5,708.00 2 meses
señalizacion de las 5s
necesarios. • Ingeniero Industrial limpieza y
• Lista y Costo de la señalización señalización
• Limpieza por grupos (Seiso)
• Capacitar al personal de 5s (Seiketsu)
• Mantener la coordinación y seguimiento
de las responsabilidades de las labores
de las 5s (Shiksuke)
COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA S/20,558.0
83
b) 2ª Etapa: Hacer
Una vez finalizado el desarrollo de la 1ª Etapa se proceden a evaluar los problemas que
fueron encontrados en la empresa KAR & MA S.A.C, posteriormente se buscara una
solución para poder así evitarlos.
Personal no está identificado con su trabajo
Se realizará capacitaciones: El personal deberá ser capacitado y previamente
preparado para poder mantener controlada su respectiva área de trabajo, involucrándose con
su equipo de trabajo, logrando mejorar el proceso productivo de la empresa KAR & MA
S.A.C.
Plan de capacitación para la empresa KAR & MA S.A.C
Según lo observado y analizado dentro de la empresa KAR & MA S.A.C en sus
distintas áreas el personal no cuenta con capacitaciones las cuales les permita verificar y
controlar las posibles fallas que acontecen dentro del proceso productivo de la sal, para ello
se necesitara de capacitaciones que constan de 4 horas + 1 dinámica donde cada trabajador
y responsable de sus áreas de trabajo se sienta identificado y pueda aplicar sus habilidades y
destrezas para evitar las paradas de jornada laboral.
Objetivo principal de la capacitación
▪ Profundizar conocimientos y mejorar habilidades con relación a las exigencias de la
capacitación por el Coach experto en el tema, mejorando el desempeño en cada área
de trabajo.
Objetivo de la capacitación:
▪ Trabajar en equipo.
▪ Desempeño del personal de cada área de trabajo.
▪ Aprender a documentar información.
▪ Reforzar y profundizar conocimientos de cada tema.
Temas
▪ Liderazgo, comunicación eficaz y trabajo en equipo.
▪ Capacitación de lubricación a las máquinas.
▪ Capacitación de mantenimiento a las máquinas.
▪ Capacitación de las 5s.
▪ Capacitación del llenado de los formatos de control.
84
Tabla 26
Formatos para las actividades que se realizan dentro la capacitación
FORMATO DE TEMAS CAPACITACION
Fecha: PLAN DE CAPACITACIÓN

Logo de la empresa
Tema Duración Horas Coach Responsable de la capacitación
Observación:
85
Tabla 27
Formatos de capacitación tema I
Formato de capacitación KAR & MA S.A.C

Tema: Liderazgo, comunicación eficaz y trabajo en equipo.
Fomentar el trabajo en equipo, con una buena comunicación para asi

Objetivo general:
ayudar a la resolución de problemas en el área de trabajo.
Dirigido: Todo el personal de empresa KAR & MA S.A.C.

Comunicación eficaz y toma de decisiones.
Problemas y conflictos.
Contenido: Influir en otros hacia el logro de metas.
Tareas y funciones grupales.
Dinámica Grupal.
Evaluación: Prueba práctica.
Proporcionada por el Coach experto en el
Fuentes de información tema.
¿se
requiere
algún
Número de
Número de sesiones curso
Duración del curso: participantes
como
pre-
requisito?
Dirección donde se llevó

a cabo la capacitación:
Coach experto en el
tema:
Responsable de la
capacitación
Observaciones:
86
Tabla 28
Formatos de capacitación tema II

Tema: Lubricación a la máquinas
Aplicar los conocimientos necesarios para hacer una buena lubricación

Objetivo general:
semanal, mensual o diaria en las máquinas de la empresa.
Dirigido: Jefe de mantenimiento, Mecánico, equipos de trabajo.

Limpieza de la máquina.
Puntos de lubricación y materiales.
Contenido: Planificación de la lubricación.
Riesgos e Inspección de la lubricación de máquinas.
Verificación documentada.
Evaluación: Prueba Teórico/ Prueba práctica.
¿se
requiere
algún
Número de
como
pre-
requisito?
Dirección donde se llevó

a cabo la capacitación:
Coach experto en el
tema:
Responsable de la
capacitación
Observaciones:
87
Tabla 29
Formatos de capacitación tema III

Tema: Mantenimiento a las máquinas.
Profundizar lo aprendido para resolver cada tarea o actividad de las

Objetivo general:
diferentes máquinas de la empresa.
Dirigido: Jefe de mantenimiento, Mecánico, Responsable de cada área.

Conocimientos de cada máquina.
Diagnóstico de estado actual de las máquinas.
Contenido: Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Preventivo
Evaluación del control de mantenimiento.
¿se
requiere
algún Número de
Número de sesiones
Duración del curso: curso participantes
como pre-
requisito?
Dirección donde se llevó a

cabo la capacitación:
Coach experto en el tema:

Responsable de la
capacitación
Observaciones:
88
Tabla 30
Formatos de capacitación tema IV

Tema: Capacitación de las 5s.
Objetivo general: Aplicar y desarrollar la metodología de las 5s en la empresa.
Área de mantenimiento, área de producción, área de envasado, área de

Dirigido: limpieza.
Metodología y aplicación de la 1° s
Metodología y aplicación de la 2° s
Contenido: Metodología y aplicación de la 3° s
Aplicación de la 4° y 5°s
Mejoramiento continuo
Fuentes de Proporcionada por el Coach experto en el
información tema.
¿se
requiere
algún
Número de
como
pre-
requisito?
89
Dirección donde se
llevó a cabo la
capacitación:
Coach experto en el
tema:
Responsable de la
capacitación
Observaciones:
Tabla 31
Formatos de capacitación tema V

Tema: Documentación de información
Lograr desarrollar un buen desempeño en el llenado de los formatos de

Objetivo general:
control de cada área
Jefe de mantenimiento, Responsable de las 5s, Ingeniero Industrial.

Dirigido:
Verificación del proceso productivo
Verificación del mantenimiento de máquinas.
Contenido: Llenado correcto de los formatos
Firma por el responsable del área
Entregar documentación a la empresa
Evaluación: Prueba práctica.
Fuentes de Proporcionada por el Coach experto en el
información tema.
90
¿se
requiere
algún
Número de
como
pre-
requisito?
Dirección donde se
llevó a cabo la
capacitación:
Coach experto en el
tema:
Responsable de la
capacitación
Observaciones:
Situación Actual del problema principal
Desperdicio de la materia prima principal: durante la ejecución del proceso productivo se

quema la roca de sal dentro del cilindro secador, ya que esta llega demasiado húmeda, pero
como no se cuenta con el control respectivo diario para que la sal alcance un buen secado se
desperdicia materia prima.
A continuación, se muestran en las siguientes tablas 34. 35, 36, 37 y 38 el control de la

temperatura y su frecuencia de quema de sal durante el proceso.
91
Figura 21. Quema de la materia prima (sal).
92
Tabla 32
Control de la temperatura mes de enero
Dia TEMPERATURA OBSERVACIONES

lunes 150ªC elevada temperatura, quema de la sal
martes 122ªC temperatura estable
miercoles 120ªC temperatura estable
jueves 155ªC elevada temperatura, quemando la sal.
viernes 120ªC temperatura media
lunes 115ªC baja temperatura, sal húmeda afectando a la produccion de sal.
E martes 120ªC temperatura estable.
N miercoles
jueves
136ªC
140ªC
temperatura media.
elevada temperatura, quemando la sal.
E viernes 140ªC elevada temperatura, quemando la sal.
lunes 155ªC elevada temperatura, quemando la sal.
R martes 122ªC temperatura media.
miercoles 150ªC elevada temperatura, quemando la sal.
O jueves 122ªC temperatura media.
viernes 120ªC temperatura estable.
lunes 122ªC temperatura estable.
martes 121ªC temperatura estable.
miercoles 148ªC elevada temperatura, quema de la sal
jueves 120ªC temperatura estable.
viernes 151ªC elevada temperatura, quemando la sal.
93
Tabla 33
Control de la temperatura mes de febrero
jueves 122ªC temperatura estable

viernes 120ªC temperatura estable
lunes 122ªC temperatura media.
F martes 127ªC temperatura media.
miercoles 135ªC temperatura elevada.
E jueves 120ªC temperatura estable
B viernes
lunes
139ªC
122ªC
temperatura elevada, quemando la sal
temperatura estable
R martes 120ªC temperatura estable
E jueves 121ªC temperatura estable
viernes 123ªC temperatura media.
R lunes 150ªC elevada temperatura, quemando la sal.
O miércoles 133ªC temperatura elevada.
viernes 120ªC temperatura estable.
94
Tabla 34
Control de la temperatura mes de marzo
lunes 138ªC temperatura elevada

martes 145ªC elevada temperatura, quemando la sal.
miercoles 122ªC temperatura media
viernes 125ªC temperatura media
M martes 122ªC temperatura estable
A miercoles
jueves
120ªC
155ªC
temperatura estable
elevada temperatura, quemando la sal.
R viernes 120ªC temperatura media
lunes 128ªC temperatura media
Z martes 115ªC temperatura baja
O viernes 100ªC temperatura baja
jueves 155ªC elevada temperatura, quemando la sal.
95
Tabla 35
Control de temperatura mes de abril

martes 111ªC temperaturas bajas
A jueves 128ªC elevada temperatura, quemando la sal.
B viernes
lunes
121ªC
139ªC
temperatura estable
temperatura elevada
R martes 125ªC temperatura media
miercoles 120ªC temperatura estable
I jueves 120ªC temperatura estable
L lunes 150ªC elevada temperatura, quemando la sal.
martes 131ªC temperatura elevada
miercoles 116ªC temperatura baja
lunes 109ªC temperatura baja
viernes 113ªC temperaturas bajas
96
Tabla 36
Control de temperatura mes de mayo
martes 130ªC temperatura elevada

jueves 119ªC temperatura baja
martes 135ªC elevada temperatura, quemando la sal.
jueves 100ªC temperatura baja
viernes 140ªC temperatura elevada
M lunes 150ªC elevada temperatura, quemando la sal.
A martes
miercoles
125ªC
149ªC
temperatura estable
Elevada temperatura, aumento de polvo
Y jueves 155ªC elevada temperatura, quemando la sal.
O lunes 124ªC temperatura media
jueves 122ªC temperatura media
97
Tabla 37
Control de Mermas debido a la quema de sal del mes de enero
Producto Dia M.P. Solicitada (KG) Producto terminado (KG) Merma KG Observaciones
se de spe rdi ci o de bi do a que e l
Sal i na de me sa 1kg l une s 53636 49000 4636
producto e sta hume do
sal i na coci na 1KG marte s 53318 49000 4318 producto se cal ci naba por l as
e l e vadas te mpe raturas
sal i na coci na 1/2 KG mi e rcol e s 53265 49000 4265 producto se cal ci naba por l as
Sal i na me sa 1KG jue ve s 53636 49000 4636
producto e staba hume do
se de spe rdi ci o de bi do a que
Sal i na me sa 1KG vi e rne s 54113 50000 4113 ge ne raba pol vo, cal ci nandose e l
producto
Sal i na de me sa 1kg l une s 54272 50000 4272 producto se cal ci naba por l as
se de spe ri dci o de bi do a l as bajas
sal i na coci na 1KG marte s 53371 47000 6371
te mpe raturas
se de spe ri di ci o de bi do que l a sal
sal i na coci na 1/2 KG mi e rcol e s 53530 49000 4530
re val so e n e l ci l i ndro e nfri ador
sal sal i na de me sa 1KG jue ve s 53477 46000 7477 producto se cal ci naba por l as

sal sal i na de me sa 1KG vi e rne s 53530 47000 6530 producto se cal ci naba por l as
E Sal i na de me sa 1kg l une s 53053 48500 4553

se de spe ri di ci o de bi do que l a sal
re val so e n e l ci l i ndro e nfri ador
N de spe ri di ci o de bi do a que l a sal
E Sal i na de me sa 1kg marte s 54484 50000 4484

re val so e n l a zaranada
atascandol o
R se de spe rdi ci o de bi do a que e l
O sal i na coci na 1/2 KG mi e rcol e s 53159 49000 4159 producto se cal ci naba por l as
se de spe rdi ci o de bi do a l a cai da

Sal i na coci na 1/2 ki l o jue ve s 53265 47000 6265 de sal de l ci cl i ndro se cador
se de spe rdi ci o de bi do a l a cai da

Sal i na me sa 1KG vi e rne s 53530 49100 4430 de sal de l ci cl i ndro se cador
se de spe rdi ci o de bi do al e x ce si vo
Sal i na de me sa 1kg l une s 53901 49000 4901
l l e nado de l ci cl on

Sal i na de me sa 1kg marte s 54060 49000 5060
producto e sta hume do

sal i na coci na 1/2 KG mi e rcol e s 55226 50000 5226 producto se cal ci naba por l as

Sal i na me sa 1KG jue ve s 56975 50000 6975 producto se cal ci naba por l as

Sal i na me sa 1KG vi e rne s 57187 50000 7187 producto se cal ci naba por l as
98
Tabla 38
Control de Mermas debido a la quema de sal del mes de Febrero
se desperdicio debido a que el
Salina de mesa 1kg lunes 51000 44500 6500 producto se calcinaba por las
elevadas temperaturas

salina cocina 1KG martes 53000 45500 7500 producto se calcinaba por las
salina cocina 1/2 KG miercoles 51800 45500 6300 producto se calcinaba por las
F salina cocina 1/2 KG jueves 50500 44500 6000 producto se calcinaba por las
E sal salina de mesa 1KG viernes 53000 44500 8500
producto esta humedo
B Salina de mesa 1kg lunes 55500 46500 9000
se desperdicio debido a la caida
Salina de mesa 1kg martes 63600 45500 18100
R de sal del ciclindro secador
salina cocina 1/2 KG miercoles 52000 46500 5500 producto se calcinaba por las
E elevadas temperaturas
R salina cocina 1/2 KG jueves 58300 45000 13300 producto se calcinaba por las
O Salina mesa 1KG viernes 47170 44500

2670 producto se calcinaba por las
desperidicio debido a que la sal
Salina de mesa 1kg lunes 48500 46500 2000 revalso en la zaranada
atascandolo
salina cocina 1KG martes 47700 45500 2200
salina cocina 1/2 KG miercoles 47500 44800 2700
salina cocina 1/2 KG jueves 47170 44000 3170
salina cocina 1/2 KG viernes 47700 45042 2658
de sal del ciclindro secador
salina cocina 1/2 KG lunes 47700 45050 2650
de sal del ciclindro secador
se desperidicio debido que la sal
Salina de mesa 1kg miercoles 47170 43500 3670
revalso en el cilindro enfriador
99
Tabla 39
Control de mermas debido a la quema de sal del mes de marzo
Salina de mesa 1kg 58300 50000 8300
jueves producto esta humedo
se desperdicio debido a que
Salina de mesa 1kg 58300 49500 8800 generaba polvo, calcinandose el
viernes producto
Salina de mesa 1kg lunes 58300 50000 8300 se desperidicio debido que la sal
salina cocina 1KG martes 63600 55000 8600 generaba polvo, calcinandose el
producto
desperdicio debido al
atascamiento del elevador
Salina mesa 1KG jueves 53500 43800 9700 generaba polvo, calcinandose el
producto
Salina mesa 1KG viernes 63600 55000 8600 generaba polvo, calcinandose el
producto
Salina de mesa 1kg lunes 53000 45000 8000 generaba polvo, calcinandose el
producto
M salina cocina 1KG martes 52500 43500 9000 generaba polvo, calcinandose el
producto
A salina cocina 1/2 KG miercoles 49100 40000 9100
R salina cocina 1/2 KG jueves 63600 54500 9100 generaba polvo, calcinandose el
producto
Z Salina mesa 1KG viernes 39100 34500
4600 revalso en la zaranada
O Salina de mesa 1kg lunes 43400 40000 3400

atascandolo
Desperdicio debido a revalso el
cilindro enfirador
Desperdicio debido a Colapso los
ciclones
ciclones
salina cocina 1/2 KG jueves 53530 48500 5030 generaba polvo, calcinandose el
producto
Salina mesa 1KG viernes 56710 52000 4710 revalso en la zaranada
atascandolo
Salina de mesa 1kg lunes 59360 55000 4360 producto se calcinaba por las
Salina mesa 1KG jueves 60950 52500 8450
ciclones
Salina mesa 1KG viernes 58830 50500 8330
100
Tabla 40
Control de mermas debido a la quema de sal del mes de abril
producto
salina cocina 1KG martes 52470 46000 6470 revalso en la zaranada
atascandolo
se desperidicio debido que
revalso el ciclon
Salina de mesa 1kg lunes 51410 47000 4410 revalso en la zaranada
atascandolo
salina cocina 1KG martes 53000 44000 9000 generaba polvo, calcinandose el
producto
ciclones
A salina cocina 1/2 KG jueves 47700 44000 3700

B Salina mesa 1KG viernes 47700 43500 4200 producto se calcinaba por las
R Salina de mesa 1kg lunes 54325 45500 8825

I salina cocina 1KG martes 56975 47000 9975 generaba polvo, calcinandose el
producto
L salina cocina 1/2 KG miercoles 55650 47000
8650 revalso en la zaranada
atascandolo
salina cocina 1/2 KG viernes 53530 44000 9530
producto
salina cocina 1/2 kg miércoles 54060 44000 10060
salina cocina 1/2 kg jueves 56710 47000 9710
salina cocina 1/2 kg viernes 57240 43500 13740
salina cocina 1/2 kg lunes 57240 44500 12740
1123123 954500 168623 Kg
101
Tabla 41
Control de mermas debido a la quema de sal del mes de mayo
salina mesa 1KG martes 45200 30000 15200
ciclones
se desperidcio debido a las bajas
salina de cocina 1/2kg jueves 43200 29500 13700
temperaturas
Salina mesa 1KG viernes 49500 44500 5000 revalso en la zaranada
atascandolo
salina de mesa 1kg lunes 38500 25000 13500
Salina mesa 1KG martes 38500 25000 13500 generaba polvo, calcinandose el
producto
temperaturas
salina cocina 1/2 KG jueves 51200 39000 12200 revalso en la zaranada
atascandolo
salina cocina 1/2kg viernes 28500 25000 3500
temperaturas
salina de mesa 1kg lunes 28500 25000 3500
ciclones
M salina de mesa 1kg martes 28500 24500 4000 generaba polvo, calcinandose el
producto
A salina de mesa 1kg miercoles 48500 44000

4500 generaba polvo, calcinandose el
producto
Y se desperdicio debido a que
salina de mesa 1kg jueves 48500 44000 4500 generaba polvo, calcinandose el
O producto
temperaturas
Salina de mesa 1kg lunes 48500 45000 3500
ciclones
temperaturas
Salina de mesa 1kg miercoles 28500 25000 3500
ciclones
salina cocina 1/2 KG jueves 43200 39000 4200 generaba polvo, calcinandose el
producto
salina cocina 1/2 KG viernes 48500 44000 4500 generaba polvo, calcinandose el
producto
Salina de mesa 1kg lunes 42400 37500 4900
salina cocina 1/2 KG miércoles 43400 39000 4400 generaba polvo, calcinandose el
producto
Salina de mesa 1kg jueves 42800 39000 3800
967860 820900 146960 Kg
102
Para mejorar el control del proceso productivo se procede a elaborar un sistema
automatizado de control de temperatura.
Elaboración de un sistema de control de temperatura:

Para el diseño de un sistema automatizado para controlar la quemadura de la sal se
está considerando que se tiene que ver cuál es el tipo de lanzallamas siendo este de motor
trifásico 380 y su función a gas siendo el caso se elegiría los siguiente materiales principales
una sonda PT100, un controlador schneider electric reg REG48 y un contactor trifásico.
Tabla 42
Ficha técnica el producto
Ficha técnica del producto

REG48PUN1RHU
CARACTERÍSTICAS
Gama de producto Zelio Control

Tipo de producto o componente Relés modulares de medición y control
Tipo de relé Relés de control temperatura
Máquinas industriales Calefacción o
Aplicación específica de producto refrigeración Embalaje HVAC
Nombre de relé REG
Complementario
Dimensión exterior 1/16 DIN 48 x 48 mm
103
Sonda temperatura para Pt 100 Termopar
para termopar J, K, R, B, S, T, E, N, PLII
Corriente, estado 1 4...20 mA Tensión,
Tipo de entrada análogica estado 1 1...5 V Corriente, estado 1 0...20
mA Tensión, estado 1 0-0,1 V Tensión,
estado 1 0...10 V Tensión, estado 1 0...5 V
Tensión, estado 1 2...10 V
[Us] tensión de alimentación
asignada 100...240 V AC
Límites tensión alimentación 85…264 V
Precisión de medida 0,3% escala completa
Duración del muestreo 200 ms
1 relé salida con capacidad de sujeción:
Número de salidas NA contacto
Tipo de salida Relé 220 V AC 3 A
Salida de alarma 2 C/O
Consumo de potencia en VA 12 VA en 100...240 V AC
Método de acceso Esclavo
Indicador de valor de ajuste (SV) LED
verde Salida 1 del proceso activa (CLH)
LED rojo Salida de alarma 1 activa (D01)
LED verde Salida de alarma 2 activa
(D02) LED verde Salida 2 del proceso
activa (C2) LED rojo Indicador de valor
del proceso (PB) LED rojo Valor del
proceso pantalla LCD Valor de ajuste
Función de señalización pantalla LCD
104
Pasos para la instalación
− Ya teniendo las línea de alimentación de energía trifásicas de 380v, se alimenta con

una línea neutra para balancear su carga esta línea neutra es de 220 y es monofásica.
− Luego estas dos líneas alimentadas a 220v a través de unos conectores se conectan
con el controlador de temperatura.
− Este controlador de temperatura tiene un ON y OF el cual se muestra a continuación
Figura 22. Instalación del controlador sheneider RG48.

El OF es el contactor 11 y 12 el cual indica que el contacto está cerrado y el circuito está siendo
alimentado, por lo tanto está funcionando trabajando a una temperatura de 130° C.
El ON que es el contactor 13 y el 14 este indicará que el contacto está abierto, donde se apaga
automáticamente el quemador enviando una señal a través de una sonda pt100 de 3 hilos que va
conectada al secador 16,17, 18 siendo estas unas entradas analógicas la cuales están permitiendo
medir la temperatura de 130°C a 140°C, para evitar asi la quema de la sal.
105
Luego los contactores cuentan con las entradas de 3, 5 y 7 (entradas del contactor) que son
alimentados mediante una señal de 220v los cuales cumplen la función de activar y desactivar al
quemador de sal (lanzallamas), mientras que el contactor 1 y 2 es la señal enclavada enviada para
que se active el quemador a gas después de haber detectado la temperatura de 140°C|, y nuevamente
se reinicie el proceso.
Figura 23. Instalación del sistema.

Materiales para la implementación del PLC S/. 1,200

Costo de la instalación S/. 1,500
Total S/. 2,700
106
Siendo la instalación la que se muestra a continuación.
Figura 24. Instalación completa del sistema automatizado

Esta la instalación completa del sistema automatizado para la empresa KAR & MA S.A.C.
107
Aplicación de controles: Se crearán formatos de control mediante los cuales se
permitirá registrar los incumplimientos que están ocasionado problemas en la empresa KAR
& MA S.A.C durante las horas de trabajo, afectando la producción.
Estos serán los siguientes formatos que llevarán a cabo el registro de problemas dentro de la
empresa.
− Formato de control de temperatura.

− Formato de control de fallos de máquina.
− Formato de control del Plan de Mantenimiento Autónomo.
− Formato de Control de lubricación de la máquina.
− Formato de control de Mantenimiento Preventivo.
− Formato de control de Verificación de Limpieza.
− Formato de tarjeta verde para la clasificación
Actualmente la empresa no cuenta con Plan de mantenimiento
-No cuenta con registro de fallas de las máquinas: Las fallas de las máquinas no son
registradas, generando que algunos trabajadores que desconocen de estas fallas vuelvan a
utilizar las máquinas generando que el proceso productivo se detenga hasta por media
jornada laboral.
A continuación, se muestra la información recopilada de las fallas de las máquinas de la

empresa KAR & MA S.A.C durante los días de trabajo, mediante los siguientes cuadros.
108
Tabla 43
Reporte de las paradas de la máquina por fallas en el mes de enero.
HORAS DE HORAS DE HORA DE
Dia de HORA DE HORA PARADAS PARADAS PARADAS POR
PRODUCIENDO/ CAUSA DEL PARO
semana INICIO DE FIN OPERACIONAL PROGRAMADA DAÑOS DE
ES S EQUIPO
Miercoles 7:00 a. m. 5:00 p. m. 4 3 6 Falla técnicas, debido al lanzallamas.
Jueves 6:00 a. m. 5:00 p. m. 4 5 8 Falla tecnica del molino
Viernes 6:00 a. m. 4:00 p. m. 5 4 6 Falla técnicas, debido al lanzallamas.
Lunes 6:00 a. m. 3:00 a. m. 9 5 5 Falla tecnica en el motor 2HP
Martes 6:00 a. m. 5:00 a. m. 4 5 6 Falla tecnica del molino
Miércoles 7:00 a. m. 6:00 p. m. 8 5 Falla tecnica en el motor 2HP
Jueves 6:00 a. m. 5:00 p. m. 3 3 Falla técnicas, debido al lanzallamas.
E Viernes 6:00 a. m. 5:00 p. m. 4 5 6 Falla tecnica del molino
N Lunes
Martes
6:00 a. m.
5:00 a. m.
5:00 p. m.
1:00 p. m.
9
3
6
3
5
9
Falla tecnica en el motor 2HP
Falla técnicas, debido al lanzallamas.
E Miércoles 7:00 a. m. 6:00 p. m. 3 6 5 Falla tecnica del molino
Jueves 6:00 a. m. 5:00 p. m. 6 5 5 Falla tecnica en el motor 2HP
R Viernes 7:00 a. m. 4:00 p. m. 3 2 Falla tecnica debido al lanzallamas
Lunes 7:00 a. m. 5:00 p. m. 3 6 5 Falla tecnica del molino
O Martes 6:00 a. m. 5:00 p. m. 4 6 8 Falla tecnica debido al lanzallamas
Miércoles 7:00 a. m. 5:00 p. m. 4 5 5 Falla tecnica del molino
Jueves 6:00 a. m. 6:00 p. m. 3 3 Falla tecnica debido al lanzallamas
Viernes 6:00 a. m. 4:00 p. m. 2 6 5 Falla tecnica en el motor 2HP
Martes 6:00 a. m. 6:00 p. m. 4 2 Falla tecnica debido al lanzallamas
Miércoles 5:00 a. m. 5:00 p. m. 5 6 5 Falla tecnica en el motor 2HP
Jueves 5:00 a. m. 5:00 p. m. 3 6 Falla tecnica debido al lanzallamas
Viernes 6:00 a. m. 5:00 p. m. 3 6 5 Falla tecnica del molino
109
Tabla 44
Reporte de las paradas de la máquina por fallas en el mes de febrero.
Lunes 6:00 a. m. 5:00 p. m. 6 6 6 Falla tecnica debido al lanzallamas

Martes 5:00 a. m. 5:00 p. m. 6 6 8 Falla tecnica del molino
Jueves 5:00 a. m. 5:00 p. m. 6 6 6 Falla tecnica debido al lanzallamas
F Lunes 6:00 a. m. 6:00 p. m. 6 5 5 Falla tecnica en el motor 2HP
Martes 6:00 a. m. 4:0O PM 5 6 4 Falla tecnica debido al lanzallamas
E Miércoles 7:00 a. m. 5:00 p. m. 4 6 5 Falla tecnica del molino
B Jueves
Viernes
6:00 a. m.
6:00 a. m.
5:00 p. m.
4:00 p. m.
6
4
5
6
5
4
Falla tecnica debido al lanzallamas
R Lunes 7:00 a. m. 5:00 p. m. 5 6 5 Falla tecnica del molino
Martes 6:00 a. m. 3:00 p. m. 4 4 5 Falla tecnica en el motor 2HP
E Miércoles 6:00 a. m. 4:00 p. m. 6 6 6 Falla tecnica debido al lanzallamas
R Viernes 6:00 a. m. 5:00 p. m. 5 5 5 Falla tecnica en el motor 2HP
O Martes 7:00 a. m. 6:00 p. m. 6 6 5 Falla tecnica del molino
Jueves 6:00 a. m. 6:00PM 4 6 4 Falla tecnica debido al lanzallamas
Viernes 6:00 a. m. 6:00PM 3 3 5 Falla tecnica del molino
110
Tabla 45
Reporte de las paradas de la máquina por fallas en el mes de marzo.
Miércoles 7:00 a. m. 3:00 a. m. 6 6 6 Falla tecnica del molino
Martes 5:00 a. m. 4:00 p. m. 4 5 5 Falla tecnica debido al lanzallamas
M Jueves 7:00 a. m. 5:00 p. m. 4 6 5 Falla tecnica del molino
A Viernes
Lunes
7:00 a. m.
6:00 a. m.
4:00 p. m.
4:00 p. m.
5
4
4
6
5
8
R Martes 5:00 a. m. 5:00 p. m. 5 6 5 Falla tecnica del molino
Miércoles 5:00 a. m. 5:00 p. m. 4 5 5 Falla tecnica debido al lanzallamas
Z Jueves 5:00 a. m. 5:00 p. m. 6 6 8 Falla tecnica en el motor 2HP
O Lunes 7:00 a. m. 6:00 p. m. 5 4 5 Falla tecnica debido al lanzallamas
Martes 6:00 a. m. 5:00 p. m. 6 5 6 Falla tecnica debido al lanzallamas
111
Tabla 46
Reporte de las paradas de la máquina por fallas en el mes de abril.
Miercoles 6:00 a. m. 5:00 p. m. 6 5 5 Falla tecnica debido al lanzallamas
Viernes 7:00 a. m. 5:00 p. m. 6 5 5 Falla tecnica debido al lanzallamas
Lunes 7:00 a. m. 4:00 p. m. 5 6 5 Falla tecnica en el motor 2HP
A Viernes 7:00 a. m. 6:00 p. m. 4 4 6 Falla tecnica del molino
B Martes 7:00 a. m. 5:00 p. m. 6 6 5 Falla tecnica en el motor 2HP
R Jueves 7:00 a. m. 6:00 p. m. 5 6 6 Falla tecnica debido al lanzallamas
I Lunes 5:00 a. m. 5:00 p. m. 5 4 6 Falla tecnica del molino
L Martes
Miércoles
6:00 a. m.
6:00 a. m.
5:00 p. m.
5:00 p. m.
4
6
6
6
6
6
112
Tabla 47
Reporte de las paradas de la máquina por fallas en el mes de mayo.
viernes 5:00 a. m. 5:00 p. m. 6 5 5 Falla tecnica debido al lanzallamas
M Jueves 11:00 a. m. 7:00 p. m. 5 5 4 Falla tecnica debido al lanzallamas
A Viernes
Lunes
12:00 p. m.
11:00 a. m.
7:00 p. m.
7:00 p. m.
4
4
6
6
5
5
Falla tecnica del molino
Y Martes 2:00 p. m. 7:00 p. m. 6 6 5 Falla tecnica debido al lanzallamas
Miércoles 3:00 p. m. 7:00 p. m. 5 8 5 Falla tecnica en el motor 2HP
O Jueves 6:00 a. m. 6:00 p. m. 6 6 Falla tecnica del molino
Miércoles 5:00 a. m. 5:00 p. m. 5 6 Falla tecnica debido al lanzallamas
Lunes 6:00 a. m. 5:00 p. m. 4 4 Falla tecnica debido al lanzallamas
113
Descripción actual de las máquinas de la empresa KAR & MA S.A.C
-Molino
Función: La molienda se encarga de triturar la roca de sal con la ayuda incorporada de una
criba cambiable para su refinamiento de la sal de 2 a 2.5 milímetros. Esta máquina está hecha
de acero inoxidable.
Figura 25. Molino de la empresa KAR & MA S.A.C

Componentes del molino

✓ Potencia 30 HP
✓ 1 cabeza e 45 martillos
✓ 1 rejilla
✓ 1 rodaje de motor
✓ 1 eje de rotor
✓ 1 chumacera
✓ Martillo
✓ Rodillo
✓ Poleas de 6” y 8”
✓
Situación Actual de la máquina:
La estructura de la máquina se encuentra un poco deteriorada por la sal, provocando que el

molino sufre paradas dentro del proceso productivo debido a que se malogran algunos de
sus componentes con frecuencia.
114
Cilindro secador rotativo
Función: El cilindro secador de 7.5 m* 1m de diámetro es rotativo trabajando en el proceso

horizontalmente, actualmente se calienta la sal en este, la cual es conducida húmeda a través
del sin fin. La sal estando húmeda no puede ser procesada para su envase, el cual debe
secarse y el producto seco se descarga por otro. Esta máquina está hecha de acero inoxidable.
Figura 26. Cilindro secador rotativo de la empresa

KAR & MA S.A.C
Componentes del Cilindro secador rotativo

✓ Potencia 7HP
✓ 2 Eje de 80 cm
✓ 1 Hornilla
✓ 2 Rodajes
✓ Chumaceras 3” y 4”
✓ 2 Piñones de 6” y 12”
✓ 1 Cadena
Situación actual de la máquina:
Actualmente el cilindro secador rotativo se encuentra con falta de su lubricación respectiva

y su limpieza, esto se debe al deterioro y corroído de la sal.
115
Lanzallamas
Función: El Lanzallamas se encarga en la empresa de quemar la sal a una temperatura de

120° c, si se excede a 150°c la sal se quema y el producto dentro del proceso productivo es
botado porque este ya no sirve para su comercialización en el mercado.
Figura 27. Máquina de lanzallamas de la

Fuente: Empresa KAR & MA S.A.C.
Componentes del lanzallamas:

✓ Electrodos
✓ Boquilla
✓ Válvula esférica
✓ Filtro e gas
✓ Inyector
✓ Registro de aire
✓ Venturi
Situación actual de la máquina:
La máquina del lanzallamas actualmente se malogra con frecuencia debido a su componentes

como los electrodos, el filtro de gas entre otro, las cuales tienen reparaciones por fallas dentro
del proceso el cual es visible en la estructura de la máquina.
116
Maquina Envasadora
Función: Su función de la máquina envasadora, es envasar y sellar el producto a la cantidad
programada propuesta por la empresa para posteriormente comercializada al mercado.
El envase es en bolsitas de 1 kilo y ½ kilo.
Figura 28. Máquina envasadora de la empresa

KAR & MA S.A.C.

Componentes:
✓ Motor de 2HP
✓ Faja de 0.5 HP
✓ Camara de vacio
✓ Barra selladora
✓ Electrovalvula
✓ Rodachinas
✓ Filtro
✓ Tablero de control
✓ Bomba de vacio
La máquina envasadora actualmente registra algunos fallos que son notorios siendo alguno
de ellos, el problema el filtro de la máquina y la faja de 0.5 HP que casualmente se deteriora
por su uso diario.
117
Zaranda
Función: La máquina de la zaranda se encarga de la selección y separación de los granos en
sus distintos tamaños.
Figura 29. Maquina zaranda de la empresa KAR

& MA S.A.C.

Componentes:
✓ Motor de 5 HP
✓ Malla tamizadora
✓ Rodamientos
✓ Ventilador
✓ Regulador de alimentación
La máquina de la zaranda actualmente se encuentra en buen estado ya que es lubricada

en algunas ocasiones, solo tiene algunas fallas en su ventilador ya que este se obstruye
por el exceso de suciedad de sal acumulado en su interior de la máquina.
118
Condiciones de las máquinas:
- Las máquinas en su interior esta generalmente muy sucia.

- Existe producto disperso alrededor de las máquinas.
- Los motores emiten ruidos extraños durante las horas de trabajo.
- Los motores no están correctamente Lubricados.
- Demora en reparar los problemas de la maquinaria y a veces la reparación es
provisoria.
Condiciones del Operario
- No existe monitoreo regular a las máquinas.

- La limpieza no es realizada regularmente.
- Algunos trabajadores lubrican las máquinas, pero no de la forma correcta.
- Los trabajadores no ven las paradas como sus problemas.
- No existe capacitaciones por parte de un Jefe de mantenimiento, para los trabajadores
de la empresa.
Las acotaciones establecidas para el trabajo de mantenimiento preventivo son generadas por
el propio sistema, las fallas son ocasionadas con frecuencia en su totalidad, muchas veces
debido a:
- Falta de disponibilidad de la línea del proceso productivo debido, que no se realiza

el mantenimiento preventivo.
- Daños en la maquinaria no planificada, en las máquinas no asignadas al
mantenimiento.
- Exceso de carga de trabajo para el tiempo planificado para el mantenimiento
preventivo.
- Falta de compromiso por parte de los trabajadores de la empresa.
Todas lo mencionado influyen en que se averíen los equipos durante el proceso

productivo y por ende disminuya la eficiencia en los procesos.
Para ello contamos con las fallas de las máquinas de la Empresa KAR Y MA S.A.C, las
cuales no se encuentran con la planificación de un mantenimiento necesario, para evitar la
parada de las máquinas, el cual posteriormente se ve afectado en la producción.
119
Tabla 48
Frecuencia de fallas de la maquinaria de la empresa KAR & MA S.A.C.
Máquina N° de fallas
Lanzallamas 34
Motor 2HP trifásico 32
Molino 33
Máquina 5HP trifásico 7
Sin fin 3 m 4
Faja de 10 m 6
Máquinas envasadoras 3
Ventilador 6
Cilindro enfriador 3
Cilindro secador 4
Zaranda 4
Ciclen 2
Tabla 49
Maquinaria de la empresa KAR & MA S.A.C.
Máquina N° de fallas % %ACM Clasificación

Lanzallamas 34 25% 25% A
Motor 2HP trifásico 32 23% 48% A
Molino 33 24% 72% A
Máquina 5HP trifásico 7 5% 77% B
Sin fin 3 m 4 3% 80% B
Faja de 10 m 6 4% 84% B
Máquinas envasadoras 3 2% 86% B
Ventilador 6 4% 91% B
Cilindro enfriador 3 2% 93% B
Cilindro secador 4 3% 96% B
Zaranda 4 3% 99% C
Ciclen 2 1% 100% C
120
Diagrama de Pareto
Para analizar las fallas de las máquinas con más frecuencia, se realizó un diagrama
de Pareto.
Selección de las fallas de las Máquinas

12 120%
10 100%
8 80%
6 60%
4 40%
2 20%
0 0%
Total %Acumulado
Figura 30. Diagrama de Pareto de la maquinaria de la empresa KAR & MA S.A.C.
En la figura 31 indica que la máquina del lanzallamas, motor 2HP trifásico y el molino son
con los que más frecuencia tiende a provocar paradas del proceso productivo por falta de
mantenimiento.
A continuación, se muestra en los siguientes cuadros el estado actual de las máquinas

mediante las paradas operacionales, las paradas programadas y las paradas por daños en los
equipos, las cuales posteriormente se mejorará su eficiencia en las máquinas aplicando el
siguiente cálculo.
OEE = 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
121
Tabla 50
Horas de paradas operacionales de las máquinas de la empresa KAR & MA S.A.C.
PARADAS OPERACIONALES (ENERO - MAYO 2020)
MES Descripción Lanzallamas Horas - Lanzallamas Molino Horas - Molino Motor 2HP Horas - Motor 2HP
Calibracion 3 12.3 3 12.3 2 9
Lubricacion 2 6.2 2 8.2 3 10.5
ENERO Suciedad 3 9.3 3 12.3 2 7
Mal manejo del operario 3 12.3 3 9.3 3 10.5
TOTAL 11 40.1 11 42.1 10 37
Calibracion 3 13.5 3 13.5 4 16
Lubricacion 3 9 3 12 3 6
FEBRERO Suciedad 3 10.5 2 8.4 4 12
Mal manejo del operario 3 9 2 6 3 3
TOTAL 12 42 10 39.9 14 37
Calibracion 4 16.8 3 15 2 8
Lubricacion 3 9 2 6 3 12
MARZO Suciedad 3 9.9 3 12 2 10
Mal manejo del operario 3 6.6 3 12 4 16
TOTAL 13 42.3 11 45 11 46
Calibracion 4 16.8 2 10 4 12
Lubricacion 3 9.6 3 12 4 12.8
ABRIL Suciedad 4 12.8 3 12 2 6
Mal manejo del operario 3 6.9 3 12 4 12
TOTAL 14 46.1 11 46 14 42.8
Calibracion 4 16 4 17.2 4 17.6
Lubricacion 3 12 3 9.6 3 10.5
MAYO Suciedad 4 14 4 13.2 4 14
Mal manejo del operario 3 10.5 3 6.9 3 10.5
TOTAL 14 52.5 14 46.9 14 52.6
122
Tabla 51
Horas de las paradas programadas de la empresa KAR & MA S.A.C
PARADAS PROGRAMADAS (ENERO - MAYO 2020)

MES Descripción Lanzallamas Horas - Lanzallamas Molino Horas - Molino Motor 2HP Horas - Motor 2HP
Limpieza 2 4 3 6 3 6
Pruebas 4 8 4 8 2 4
ENERO Cambio de formato 2 4 3 6 2 4
Corte de energia 2 4 2 8 2 8
TOTAL 10 20 12 28 9 22
Pruebas 2 4 3 6 2 4
FEBRERO Cambio de formato 3 6 2 6 2 4
TOTAL 9 16 10 20 9 16
Limpieza 3 12 3 12 3 12
Pruebas 2 6 3 9 2 6
MARZO Cambio de formato 3 9 2 6 3 9
TOTAL 10 37 10 37 10 37
Pruebas 3 9 3 9 3 9
ABRIL Cambio de formato 2 6 2 6 2 6
TOTAL 10 40 9 39 9 39
Limpieza 2 8 5 15 2 8
Pruebas 2 6 3 9 2 6
MAYO Cambio de formato 2 6 3 9 2 6
TOTAL 8 30 13 49 8 36
123
Tabla 52
Horas paradas por daño de equipos de las máquinas de la empresa KAR & MA S.A.C
PARADAS POR DAÑOS DE EQUIPOS (ENERO - MAYO) 2020

MES Descripción Lanzallamas Horas - Lanzallamas Descripción Molino Horas - Molino Descripción Motor 2HP Horas - Motor 2HP
Electrodos 3 9 Rotor 3 12 Rotor 2 10.4
boquilla 3 9 Martillo 2 8 Rodamientos 3 15.6
ENERO Filtro de gas 3 10.2 Rodillo 2 10 Ventilador 2 10.4
Valvula esferica 4 10.8 Filtro de mangas 3 15 Bobinado 3 15.6
TOTAL 13 39 TOTAL 10 45 TOTAL 10 52
Electrodos 3 12 Rotor 2 8.2 Rotor 2 8.6
boquilla 2 8 Martillo 3 15.6 Rodamientos 3 15.6
FEBRERO Filtro de gas 2 6 Rodillo 2 10.6 Ventilador 2 10.6
Valvula esferica 3 9 Filtro de mangas 2 10 Bobinado 2 10.6
TOTAL 10 35 TOTAL 9 44.4 TOTAL 9 45.4
Electrodos 2 10.6 Rotor 3 12.3 Rotor 4 18
boquilla 3 15.9 Martillo 2 10.6 Rodamientos 3 9.9
MARZO Filtro de gas 3 9.9 Rodillo 2 10.8 Ventilador 3 15
Valvula esferica 3 6.9 Filtro de mangas 2 10 Bobinado 3 15
TOTAL 11 43.3 TOTAL 9 43.7 TOTAL 13 57.9
Electrodos 4 12 Rotor 3 12 Rotor 3 9
boquilla 2 6.4 Martillo 3 9 Rodamientos 2 10.6
ABRIL Filtro de gas 4 14 Rodillo 3 15 Ventilador 3 18
Valvula esferica 2 10.6 Filtro de mangas 4 20 Bobinado 2 10.6
TOTAL 12 43 TOTAL 13 56 TOTAL 10 48.2
Electrodos 3 15.3 Rotor 3 12.3 Rotor 3 12.3
boquilla 3 9.6 Martillo 3 15.6 Rodamientos 3 15.6
MAYO Filtro de gas 3 9.9 Rodillo 4 20 Ventilador 2 10.6
Valvula esferica 2 4.8 Filtro de mangas 3 16.2 Bobinado 3 10.2
TOTAL 11 39.6 TOTAL 13 64.1 TOTAL 11 48.7
124
Posteriormente se procede a realizar el cálculo del OEE, para analizar la eficiencia global
actual de las máquinas.
Tabla 53
Indicador de OEE
Rendimiento 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

% redimiento =
Disponibilidad 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
% Disponibilidad= 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
Calidad 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑠−𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
% calidad=
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Según el autor “Cesar Taurez” el cálculo para la fórmula del OEE es el siguiente:
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠

Rendimiento 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 = (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠)
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 = (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜)

Disponibilidad 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 = ( 𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠)
Calidad eficiencia fisica
Cálculo del OEE Actual de la empresa KAR & MA S.A.C
Indicador
O = ∗ ∗
Tabla 54
Indicador de OEE para el lanzallamas
OEE - LANZALLAMAS
125
MES RENDIMIENTO DISPONIBILIDAD CALIDAD OEE
ENERO 81% 88% 89.3% 63.9%
FEBRERO 83% 86% 89.0% 63.4%
MARZO 79% 93% 88.8% 65.4%
ABRIL 79% 92% 87.9% 64.4%
MAYO 80% 87% 87.6% 60.9%
63.6%
CALCULO OEE - LANZALLAMAS

100.0%
90.0%
80.0% OEE
70.0% ACEPTABLE
63.9% 63.4% 65.4% 64.4%
60.0% 60.9%
REGULAR
50.0%
40.0% INACEPTABLE
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Figura 31. Cálculos del OEE, para el lanzallamas

La eficiencia general de la máquina del lanzallamas está en un 63.6 %, siendo su

funcionamiento actual regular
Tabla 55
126
Indicador de OEE para el molino
OEE - MOLINO
ENERO 79% 90% 89.3% 63.3%
FEBRERO 79% 88% 89.0% 62.2%
MARZO 79% 92% 88.8% 64.5%
ABRIL 74% 92% 87.9% 60.2%
MAYO 71% 95% 87.6% 59.4%
61.9%
CALCULO OEE - MOLINO

100.0%
90.0%
80.0% OEE
70.0% ACEPTABLE
63.3% 62.2% 64.5%
60.0% 60.2% 59.4%
REGULAR
50.0%
40.0% INACEPTABLE
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Figura 32. Cálculos del OEE, para el molino.

La eficiencia general de la máquina del molino está en un 61.9 %, siendo su funcionamiento

actual regular
Tabla 56
127
Indicador de OEE para el motor 2hp
OEE - MOTOR 2HP

ENERO 77% 90% 89.3% 61.5%
FEBRERO 79% 88% 89.0% 61.9%
MARZO 74% 91% 88.8% 59.8%
ABRIL 78% 93% 87.9% 63.6%
MAYO 77% 89% 87.6% 59.5%
61.3%
Figura 33. Cálculos del OEE, para el motor 2HP

La eficiencia general de la máquina del motor 2hp está en un 61.3 %, siendo su

funcionamiento actual regular
128
Se realizará mantenimiento a las máquinas: Se solucionará los problemas de las
máquinas mediante el mantenimiento autónomo y preventivo, los cuales serán previamente
planificados de tal manera que las máquinas se puedan conservar en buen estado y lograr
óptimas condiciones para su trabajo.
Para el desarrollo de la propuesta se procede a realizar la formación de los equipos
de trabajo, mediante un Jefe de mantenimiento el cual se encargará de la previa capacitación
respectiva donde se les explicará sus responsabilidades a desempeñar durante sus horas sus
de trabajo.
Identificando mediante un formato donde se llevará el registro diario de las fallas o averías
de la máquina que se les fue asignada al equipo de trabajo.
- Funcionamiento de las maquinas
- Posibles Fallas
- Ubicación y Lubricación de las máquinas y equipos
Después de haber identificado las condiciones en las máquinas, se procede a desarrollar
formatos de control para las máquinas, las cuales nos permitirá encontrar problemas que
afectan la parada de las máquinas en la Planta Industrial.
Plan de Mantenimiento Autónomo
Objetivos:
− Comunicar a la gerencia de lo importancia del Plan de Mantenimiento a las
máquinas, y a la vez comprometerlos para tener las facilidades de la aplicación del
mantenimiento.
− Realizar un grupo de trabajo para el área de mantenimiento, representado por una
persona, de preferencia especialista en el área.
− Recopilar información, mediante los formatos de control de máquinas, donde además
se describirá a detalle la falla de la máquina.
− Preservar la limpieza, lubricación e inspección de las máquinas con el fin de hacer
un hábito la limpieza para el cuidado de los equipos.
129
Alcance
✓ Capacitación al Personal encargado en el área de mantenimiento.
✓ Verificación por el representante del área, previamente capacitado para realizar esta
labor con su equipo de trabajo.
✓ Cumplir con el plan de mantenimiento autónomo, para no afectar el proceso
productivo.
Responsable:
Corresponde al supervisor previamente contratado por la empresa KAR & MA
S.A.C.
Tabla 57
Control de fallos de las máquinas
CONTROL DE FALLOS DE MAQUINA DE LA EMPRESA KAR & MA S.A.C
RESPONSABLE:
MES:
HORA DE HORA DE HORA DE DESCPRICION DE
FECHA MAQUINA CAUSAS
INICIO FIN PARADA LA FALLA
Fuente Elaboración Propia.
En este formato de control de fallas de las máquinas se anotara todas las fallas que
ocasionan paradas inesperadas dentro del proceso productivo, las cuales posteriormente
serán evaluadas por el Jefe de mantenimiento.
130
Tabla 58
Control del plan de mantenimiento autónomo
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
EMPRESA: KAR & MA S.A.C

RESPONSABLE:
EQUIPO:
CODIGO DE EQUIPO:
TURNO
ACTIVIDAD A REALIZAR
FECHA HORA Verificar
Limpieza a Limpieza al
estado de la Observaciones
maquinaria área de trabajo
maquina
Jefe de Mantenimiento:
En el formato de control del plan de mantenimiento autónomo se verificará la limpieza

a las máquinas de la empresa KAR & MA S.A. las cuales posteriormente serán evaluadas
por el jefe de mantenimiento.
131
Tabla 59
Control del plan de mantenimiento de lubricación.
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO-LUBRICACION
EMPRESA: KAR & MA S.A.C

RESPONSABLE:
EQUIPO:
Responsable
CODIGO DE EQUIPO:
TURNO
ACTIVIDAD A REALIZAR
ENCONTRAR
DEFECTOS
VERIFICAR
VERIFICAR MEDIANTE
EL LIMPIEZA
FECHA HORA PUNTOS LOS ACCION A
DESGASTE DEL
DE SONIDOS REALIZAR
DE LA MOTOR
ENGRASE EXTRAÑOS
MAQUINA
EN LOS
EQUIPOS
Este control de plan de mantenimiento de lubricación, permitirá observar y verificar

los puntos de engrase de las máquinas para que así no se ocasiones paradas por daños en los
equipos y el proceso pueda seguir durante las horas de jornada de trabajo.
132
Tabla 60
Equipos de trabajo
Equipos de trabajo
Grupo 1 Grupo 2
Turno: mañana Turno: tarde
Técnico Soldador
Controlador Controlador
Empaquetador 1 Empaquetador 2
Estibador 1 Estibador 2

La empresa también deberá contratar de un jefe de Mantenimiento el cual se
encargará de lo siguiente:
− Capacitar al personal para el uso adecuado de las nuevas máquinas.
− Capacitar al personal para el llenado de formatos dentro de la realización del
mantenimiento.
− Capacitar al personal de limpieza para el cuidado de los equipos.
− Capacitar al personal para saber identificar fallas e informar inmediatamente al área
de mantenimiento.
− Capacitar al personal en el uso de los implementos de seguridad.
− Capacita al personal del área de producción para la inspección en los equipos.
Para lo cual se deberá contratar un Jefe especialista en el área de Mantenimiento:
Jefe de Mantenimiento: S./ 1. 500
La implementación de las 5 s, permitirá una mejora general en el área de trabajo de la

Planta industrial, este método será utilizado con la finalidad de organizar clasificar y limpiar
el área de trabajado.
− Realizar limpieza de la máquina
− Mantener limpia el área de trabajo, para así obtener beneficios, los cuales continúen
con la limpieza en el área del proceso productivo de la sal.
De tal modo que se proporcionar materiales de limpieza los cuales serán usados en el
área del proceso productivo, siendo estos materiales cuestionado por el Jefe de
mantenimiento a cargo del área, los cuales serán presupuestados en el siguiente cuadro a
detalle.
133
Tabla 61
Materiales de limpieza para las máquinas
Materiales para la limpieza de las máquinas

Descripción Cantidad Precio Total
S/.
Brochas 4", presentación: unidad 8 S/. 8.00
64.00
S/.
Limpiador de acero, presentación: unidad 8 S/. 40.00
320.00
S/.
Escobilla de fierro, presentación: unidad 10 S/. 8.00
80.00
S/.
Lijas de fierro, presentación: unidad 24 S/. 1.50
36.00
S/.
Waype; presentación: bolsa x 1kg 12 S/. 7.00
84.00
S/.
Total
584.00

Como se puede apreciar no se consideraron elementos como escobas, recogedores,
etc., ya que estos antes de empezar el TPM no se encontraban presupuestado en los gastos
del área de mantenimiento. Posteriormente serán presupuestados en la metodología de las
5S.
Lubricación de las máquinas de la empresa.
La lubricación de las máquinas y equipos se debe hacer teniendo conocimiento del
procedimiento y el tiempo empleado en el cual se debe hacer, verificando que partes de la
maquina o equipo necesitan lubricación diaria.
134
Actividades tendientes a mejorar el comportamiento de desgaste de superficies en
contacto y en movimiento.
LUBRICACION DE LAS MAQUINAS DE LA EMPRESA KAR & MA S.A.C

FRECUENCIA MAQUINA Descpricion METODO TIPO DE LUBRICANTE
Lanzallamas PARTE INTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
Maquina 2HP trifasico PARTE INTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
Motro 5HP trifasico PARTE INTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
SEMANAL
Sin fin 3 m PARTE INTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68

Molino PARTE INTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
Faja de 10 m FARTE EXTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
Cilindro enfriador FARTE EXTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
Cilindro secador FARTE EXTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
Ventilador PARTE INTERNA LUBRICACION MANUAL Aceite Hidraulico Aw68
Figura 34. Lubricación de las máquinas en la empresa KAR & MA S.A.C.
Tabla 62
Aceite para la lubricación de las máquinas
Consumo
Consumo Consumo Costo
Producto Precio galón Precio lt semanal
diario (lt) anual anual
(lt)
Aceite Hidráulico Aw68, S/. S/. S/.

4,58333 0,763888889 238,3333333
Presentación: Galón x 220 Lt 1.800,00 8,18 1.950,00
135
Plan de Mantenimiento Preventivo
Objetivo
− Reportar las fallas de las máquinas de la empresa KAR & MA S.A.C
− Prevenir fallas o averías las cuales puedan generar el paro de la línea de producción
durante su proceso productivo.
Alcance
− Este mantenimiento preventivo se aplicará a las máquinas de la empresa KAR &
MA S.A.C.
− Cumplir con el mantenimiento preventivo diario para las máquinas de la empresa
KAR & MA S.A.C.
Responsable
− Jefe de mantenimiento
− Supervisor de cada área.
Identificar Falla:
- Si la máquina no se encuentra en las condiciones buenas de operar sin afectar el
proceso productivo, el encargado deberá terminar su trabajo respectivo en su
reparación.
- La persona responsable identifica la falla y procede a informar sobre la acción que
va a realizar.
- Se verificará e informara que herramientas se requieren para la utilización de las
piezas para efectuar su reemplazo.
- Si el responsable no encuentra las piezas a utilizar para el cambio, comunica a la
gerencia, para la compra de las piezas que necesita. Si las piezas no se consiguen en
una tienda cerca de la planta Industrial, se ve en la obligación de prolongar su
ejecución sobre la operatividad de la máquina.
136
Tabla 63
Tiempo del Mantenimiento preventivo a las máquinas de la empresa KAR & MA S.A.C
MANTENIMIENTO PREVENTIVO-EMPRESA KAR & MA S.A.C
TIPO DE MANTENIMIENTO TIEMPO

1 Cambio de aceite de motor 3 meses
2 Lubricación al rodillo del lanzallamas semanal
3 Regulación de los electrodos del lanzallamas Semanal
4 Limpiar el filtro de gas del lanzallamas Semanal
5 Lubricar el martillo del molino 3 meses

6 cambio de rodaje del molino 1 año
7 Piña del molino mantenimiento 1 año
8 Mantenimiento y limpieza a las Chumaceras 3 meses
9 Aceite a los engranajes 6 meses
10 Limpiar el ventilador del motor 2HP Semanal (pasa aire)
11 Cambio de aceite al motor 2HP 6 meses
12 Mantenimiento al rotor del motor 2HP 4 meses
137
El procedimiento del mantenimiento preventivo se mostrará a continuación.
Plantear objetivos y metas del

mantenimiento preventivo
Establecer requerimientos del mantenimiento
Seleccionar la maquina o equipo
Identificar persona responsable
Inspeccion del equipo
¿Falla? Identificar Falla
Describir accion requerida

Cerrar informe de control
Enumerar piezas a reeemplazar

Seleccionar otra maquina
Existe piezas de
Esperar y suspender mantenimiento
repuesto
Describir observaciones durante el remplazo

Realizar cambios de piezas
Describir observaciones durante el remplazo
Cerrar fecha de inspección y duración
Figura 35. Procedimiento del mantenimiento preventivo

138
Descripción del Flujograma
Plantear metas y objetivos:
- Se debe plantear un periodo establecido, mediante el cual no afecte al proceso
productivo.
- Reducir las fallas operacionales que son frecuentes y afectan el proceso productivo.
- Recopilar y documentar información de las máquinas no hayan sido inspeccionadas
en sus horas de trabajo.
Establecer los requerimientos del mantenimiento:
- Verificar la máquina que se inspeccionara durante su jornada laboral de trabajo.
- Identificar qué tipo de mantenimiento se realizará para cada máquina.
Seleccionar la máquina o equipo:
- Se documentará el registro de información de cada máquina mediante los formatos
de control, sobre el mantenimiento de la máquina, el cual previamente será
conversado con el Jefe de mantenimiento y posteriormente con la Gerencia General,
para suspender su utilización por sus fallas o averías que estén afectando al proceso
productivo.
Identificar persona responsable:
- Se asignará al responsable encargado de turno para realizar el mantenimiento
preventivo de la máquina el cual debe realizarlo con responsabilidad junto a su
equipo de trabajo e inspeccionado por el Jefe de mantenimiento.
Inspeccionar Máquina:
- Prender y apagar el equipo para su inspección visual y auditiva básica.
- Revisar la limpieza adecuada de la máquina.
- Revisar las conexiones eléctricas del motor y la parte interne de la máquina
- Si la máquina se encuentra en las condiciones buenas de operar sin afectar el proceso
productivo, el encargado deberá terminar su trabajo en su revisión y comunicar sobre
el funcionamiento de la máquina.
Informe de Control:
- Recopilar información sobre el mantenimiento preventivo durante las horas de
trabajo de la máquina, debido al estado del equipo, el nombre, las piezas a cambiar,
además de describir que acción se tomara en cuenta para la reparación de la máquina.
Finalización del programa:
139
- Anotar la fecha de la finalización, el tiempo y el nombre del responsable,
demostrando el compromiso del encargo responsable de la operación de la máquina.
Tabla 64
Control del mantenimiento preventivo
MANTENIMIENTO PREVENTIVO KAR & MA S.A.C Turno
Persona Encargado
que Descripción de la de
Fecha Área Máquina observación
detecta la falla arreglar la
falla máquina

El jefe de mantenimiento junto al supervisor de turno deberán estar al tanto de los
registros de fallas para así poder evitarlos los cuales serán registrados por su equipo de
trabajo mediante los formatos de control donde se llevará el registro de lo sucedido en las
máquinas.
140
Tabla 65
Formato de registro de control del mantenimiento preventivo de acuerdo a su estado de la
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
EMPRESA KAR & MA S.A.C
FECHA:
RESPONSABLE:
ITEM MAQUINA MARCA ESTADO OBSERVACION

B R M
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ANOTAR LAS PIEZAS CAMBIADAS
NOMBRE MARCA RESPONSBLE OBSERVACION
141
Tabla 66
Formato de registro de Control de lubricación de las máquinas de la empresa KAR & MA
S.A
EMPRESA KAR & MA S.A.C

Lubricación a los componentes de la máquina Fecha:
Nombre del equipo Partes a lubricar Tiempo Lubricante Responsable Firma
En este formato de control de lubricación de las máquinas de la empresa KAR & MA

S.A.C se colocara la lubricación que se les hará a las partes internas de las máquinas, el cual
será verificado por el responsable de turno y posteriormente por el Jefe de mantenimiento.
142
Situación actual de las 5s en la empresa KAR & MA S.A.C.
Suciedad por el desperdicio de materia prima: durante la quema de la roca de sal, se

observa que el extractor de vapor y polvo genera polvillo incomodando a los trabajadores
del área de producción, el personal asignado para la limpieza de este, no cuenta con los
utensilios adecuados para la correcta limpieza del área y de la maquinaria de la empresa.
Figura 36. Falta de limpieza en la empresa KAR & MA S.A.C.
143
Figura 37. Falta de limpieza en la empresa KAR & MA
S.A.C.
Además dentro de la empresa KAR & MA S.A.C los sacos donde viene la materia
prima son colocados en el almacén los cuales se encuentran sucios y algunos rotos.
A continuación su informe de los sacos en mal estado.
144
Tabla 67
Reporte de sacos manchados del mes de Enero.
Observaciones
Dia N°unidades a cei te de l a s
gra s a en l a s s uci eda d en
ma nos de l os el á rea de
má qui na s
tra ba j a dores tra ba j o
miercoles 10 sacos
jueves 5 sacos
viernes 3 sacos
lunes 3 sacos
E martes
miércoles
7 sacos
2 sacos
N jueves
viernes
2 sacos
3 sacos
lunes 2 sacos
E martes 2 sacos
miércoles 2 sacos
R jueves
viernes
3 sacos
4 sacos
O lunes
martes
1 saco
1 saco
miércoles 5 sacos
jueves 6 sacos
viernes 3 sacos
lunes 2 sacos
martes 1 saco
miércoles 2 sacos
jueves 2 sacos
145
Tabla 68
Reporte de sacos manchados del mes de Febrero
Lunes 3 sacos
F Martes
Miércoles
4 sacos
5 sacos
Jueves 2 sacos
E Viernes 5 sacos
R lunes 7 sacos
B martes 5 sacos
O miercoles 1 saco
R viernes 3 sacos
lunes 5 sacos
E miercoles 6 sacos
viernes 2 sacos
146
Tabla 69
Reporte de sacos manchados del mes de Marzo.
viernes 2 sacos
martes 2 sacos
miercoles 2 sacos
jueves 1 saco
viernes 4 sacos
M lunes 4 sacos
martes 3 sacos
A miercoles 2 sacos
jueves 2 sacos
R viernes
lunes
1 saco
1 saco
Z martes
miercoles
5 sacos
6 sacos
O viernes
lunes
3 sacos
4 sacos
martes 2 sacos
miercoles 3 sacos
jueves 3 sacos
viernes 2 sacos
147
Tabla 70
Reporte de sacos manchados del mes de Abril.
lunes 5 sacos
martes 4 sacos
miercoles 7 sacos
A jueves
viernes
8 sacos
4 sacos
lunes 1 saco
B martes 2 sacos
miercoles 3 sacos
R jueves 1 saco
viernes 4 sacos
I lunes 5 sacos
martes 6 sacos
L miercoles 1 saco
lunes 3 sacos
miercoles 3 sacos
viernes 4 sacos
148
Tabla 71
Reporte de sacos manchados del mes de Mayo.
martes 1 saco
miercoles 5 sacos
jueves 8 sacos
viernes 5 sacos
lunes 1 saco
M martes
miercoles
4 sacos
7 sacos
A jueves
viernes
6 sacos
1 saco
lunes 4 sacos
Y martes 7 sacos
miercoles 2 sacos
O jueves
viernes
2 sacos
3 sacos
lunes 2 sacos
martes 5 sacos
miercoles 2 sacos
jueves 3 sacos
Fuente: Elaboración propia.
149
Aplicación de la metodología de las 5s: Se mantendrá el orden y limpieza para el área de
trabajo.
- Implementación de la primera S
Clasificar (SEIRI)
Se debe clasificar lo que se encuentra dentro del área de trabajo. Solo se clasificará
las piezas necesarias y piezas innecesarias.
Se propone hacer un listado con las siguientes recomendaciones:
- Elaborar un listado de las piezas necesarias y necesarias a utilizar.

- Proceder a eliminar lo incensario.
- Clasificar lo necesario
- Separar los elementos de acuerdo a su naturaleza (uso, seguridad, tamaño), con el
objetivo de encontrarlos y hacer más eficiente el trabajo.
Teniendo en cuenta las recomendaciones se procede a identificar mediante un cuadro

los elementos necesarios, de los innecesarios.
MATERIALES
AREA
NECESARIO NO NECESARIO
Baldes nuevos Baldes rotos
LIMPIEZA Escobillones nuevos Escobillones rotos
Recogedores nuevos Recogedores rotos
Destornillador estrella
Cinta aislante
alicate de corte alicate de corte roto
llave regulable llave regulable rota
ALMACEN alicate universal alicate universal roto

juego de llaves hexagonales
prensa de mano
taladro
amoladora
taladro de banco
Figura 38. Materiales de las 5s
Los objetos no necesarios son separados.

Tabla 72
150
Piezas sin valor
NO NECESARIOS
Baldes rotos
Escobillones rotos
Sacos rotos
Recogedores rotos
Alicate de corte roto
llave regulable rota

En la empresa se están acumulando objetos no necesarios, los cuales necesitan ser separados,
debido a que no van a ser utilizados en ningún momento porque no cumplen con las
condiciones necesarias para su uso.
Tabla 73
Formato de tarjeta verde para la clasificación de los materiales
TARJETA DE CLASIFICACION KAR & MA S.A.C
RESPONSABLE
FECHA
AREA
TURNO
NOMBRE DEL MATERIAL
FRECUENCIA DE USO POR TURNO
CANTIDAD
NECESARIO
DISPOCISION
NO NECESARIO
OBSERVACION:

Se procede a realizar la clasificación de elementos innecesarios verificando los elementos
que son requeridos dentro de las actividades de producción.
151
Implementación de la segunda S
Ordenar (SEITON)
Después de haber clasificado los materiales necesarios de los innecesarios, se

procede a ubicar y ordenar los materiales donde se puedan visualizar de manera rápida, para
así eliminar el tiempo de búsqueda, así mismo hallarlo y devolverlo a su debido lugar.
Posteriormente se colocará letreros de señalización en la planta Industrial.
Tabla 74
Materiales y su uso frecuente
Uso
Materiales No se
Área a usan pero
siempre
veces deben
NECESARIO guardarse
Baldes nuevos
Escobillones
nuevos
Limpieza
Recogedores
nuevos
Destornillador
estrella
Cinta aislante
alicate de corte
llave regulable
un multitester
Almacén una grasera
alicate universal
juego de llaves
hexagonales
prensa de mano
Taladro
amoladora
Leyenda
identificación
Azul siempre
Amarillo a veces
Rojo no se usa
152
Tabla 75
Costos de los materiales necesarios
DESCRIPCIÓN MATERIALES E INSUMOS CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL
BALDES NUEVOS 10 S/15.00 S/150.00

TACHO DE BASURA DE FIBRA DE VIDRIO Y
6 S/150.00 S/900.00
PLASTICO
ESCOBILLONES NUEVOS 8 S/15.00 S/120.00
RECOGEDORES NUEVOS 8 S/8.50 S/68.00
DESTORNILLADOR ESTRELLA 5 S/20.00 S/100.00
CINTA AISLANTE 12 S/8.00 S/96.00
ALICATE DE CORTE 5 S/20.00 S/100.00
LLAVE REGULABLE 5 S/50.00 S/250.00
MULTITESTER 2 S/150.00 S/300.00
GRASERA CON PALANCA 2 S/230.00 S/460.00
ALICATE UNIVERSAL 6 S/20.00 S/120.00
JUEGO DE LLAVES HEXAGONALES 4 S/200.00 S/800.00
PRENSA DE MANO DE 50 1 S/326.00 S/326.00
TALADRO 1 S/400.00 S/400.00
AMOLADORA INDUSTRIAL 2 S/380.00 S/760.00
TOTAL S/4,950.00
Control Visual
El control visual tiene múltiples funciones el cual se representa mediante un elemento

físico, señalización, o de color el cual será muy fácil de visualizar, permitiendo priorizar
aquellos procesos en los cuales identificamos oportunidades de mejora.
Los controles visuales a aplicar en el área de procesos de la empresa KAR & MA

S.A.C, son:
-La señalización para cada establecimiento en la Planta industrial, permitiendo a los

trabajadores un ambiente de trabajo más seguro, donde con la ayuda de esta se pueda
diferenciar su área de trabajo y a la vez ayudar en el orden y limpieza.
153
Tabla 76
Normas de señalización para la planta industrial
Normas de señalización para la planta industrial

Señalización Descripción Color Tamaño Señal
Evitar accidentes
azul y 297 x 210
Obligatoria y enfermedades
blanco milímetros
ocupacionales
Evitar accidente
azul y 297 x 210
Obligatoria de riesgos
blanco milímetros
eléctricos
identificación
inmediata de Verde y 297 x 210
Obligatoria
rutas de blanco milímetros
evacuación
Advertir sobre
los peligros que
Amarillo 297 x 210
Salvamento existan en la
y negro milímetros
planta
Industrial.
Prohibido el
acceso a áreas rojo,
297 x 210
Advertencia específicas o negro y
milímetros
solo personal blanco
autorizado.
154
Informados a los
empleados y celeste y 297 x 210
Prohibición
visitantes de la blanco milímetros
Planta Industrial
Informados a los
empleados y
Informativa visitantes de la celeste y 297 x 210
Planta Industrial blanco milímetros
Figura Nª01: Normas de señalización para la planta Industrial.

Tabla 77
Costo de la señalización
SEÑALIZACION DESCRIPCION CANTIDAD PRECIO UNI TOTAL
Evitar accidentes
OBLIGATORIA y enfermedades 3 S/4.00 S/. 12.00
ocupacionales
Evitar accidente
OBLIGATORIA de riesgos 3 S/4.00 S/. 12.00
eléctricos
identificación
inmediata de
SALVAMENTO 3 S/4.00 S/. 12.00
rutas de
evacuación
Advertir sobre los

peligros que
ADVERTENCIA 3 S/4.00 S/. 12.00
existan en la
planta Industrial.
Prohibido el
acceso a áreas
PROHIBICION específicas o solo 3 S/4.00 S/. 12.00
personal
autorizado.
Informados a los
empleados y
INFORMATIVA 3 S/4.00 S/. 12.00
visitantes de la
Planta Industrial
155
Informados a los
empleados y
INFORMATIVA 3 S/4.00 S/. 12.00
visitantes de la
Planta Industrial
TOTAL S/. 84.00
Implementación de la tercera S
Limpiar (SEISO)
Como tercer paso, los trabajadores de la empresa se encuentran en la responsabilidad

de mantener limpia y ordenada su área de trabajo dentro de la empresa.
Para ello se elaboró un cuadro con el siguiente programa de limpieza:
Tabla 78
Limpieza y sus responsables
Área Lugar Responsable Turno Frecuencia

Enrique Villanueva Mañana Diario
Proceso Pisos y maquinaria
Erick Villanueva Tarde Diario
Molino Pisos y maquinaria Jean Carlos Bravo Tarde Diario
Pisos y maquinaria Dany Díaz Tarde Diario

Empaquetado Paquetes Orlando Cabrera Mañana Semanal
Sacos Orlando Cabrera Mañana Semanal
Tabla 79
Cuadro de verificación del programa cumplido por el responsable a cargo
VERIFICACION DE LIMPIEZA
KAR & MA S.A.C

Área a supervisar: fecha:
Hora:
__________________ ___/____/__
Nombre del responsable:________________________
156
Turno:
Firma del encargo de

limpieza:______________________________________________________________
Implementación de la cuarta S
Estandarizar (SEIKETSU)
La cuarta s, lograra establecerse asumiendo las tres primeras s ya cumplidas, para así
poder conservar los logros y a la vez es recomendable y necesario que exista una
capacitación para la aplicación de las 5S, llevando un seguimiento en los operarios para así
conseguir beneficios satisfactorios para la empresa.
− Primero se trabajará con las guías de observación elaboradas, para poder identificar
los materiales necesarios de los innecesarios.
− Se debe trabajar con un equipo de 5s, cumpliendo así la identificación de los
problemas de desorden y falta de limpieza.
− Se deberá realizar una capacitación 5s por dos horas, la cual será dictada por un
especialista su costo será de S./600.00, donde se les explicará detalladamente sobre
la metodología de las 5s, y el llenado de los formatos respectivos para el
cumplimiento de esta.
− Se deberá hacer un seguimiento de esta, para ver los logros y avances en la empresa
KAR Y MA S.A.C.
Capacitación 5s (4 horas) S/1200,00
Implementación de la quinta S
Disciplina (SHIKSUKE)
Esta última s, busca el cumplimiento de todas las anteriores, buscando mejorar el
conocimiento del personal de trabajo a través de capacitaciones para así llegar a crear y
mantener un mejor ambiente de trabajo. Logrando obtener coordinación y seguimiento de
157
las responsabilidades de las labores de las 5s, haciéndolo parte de la cultura organizacional
de los trabajadores.
Beneficios de las 5 s
El beneficio de la aplicación de las 5s conlleva a mantener un ambiente limpio y

ordenado involucrando a los empleados de la empresa, evitando así el desorden, obteniendo
mayor cooperación y trabajo en equipo, reduciendo los desperdicios de materiales, y a la vez
prevenir accidentes laborales lo cual a su vez permitirá mejorar la comunicación interna
dentro del centro de trabajo.
Tabla 80
Mejora actual de la aplicación de las 5s
Categoría Puntaje Total Porcentaje

Seiro 22 30 73%
Seiton 25 35 71%
Seiso 26 35 74%
Seiketsu 20 30 67%
Shitsuke 17 20 85%
Fuente: elaboración Propia.
Radar 5S
Mejora 5s
Seiro
100%
80%
60%
Shitsuke 40% Seiton
20%
0%
Seiketsu Seiso
Figura 39. Radar mejorado de las 5s
Fuente: elaboración Propia.
158
En la Figuera anterior nos indica que al aplicar la metodología de las 5S mejorara en
seiro en 73%, seiton en un 71%, seiso 74%, seiketsu en un 67 % y shitsuke en un 85%,
manteniendo el orden y la limpieza de manera adecuada en la empresa KAR & MA S.A.C.
159
Tabla 81
Cronograma de actividades de las 5s.
Mes 1 Mes 2
Cronograma de actividades Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4
Reunión con el personal de la empresa
Evaluación de elementos en el área de trabajo
Capacitación al personal sobre la estrategia 5s
Identificación de los materiales necesarios de
innecesarios
Eliminación de los materiales innecesarios
Seleccionar, ordenar y reubicar los materiales
necesarios
Aplicación del cronograma de limpieza
Evaluación del cronograma de limpieza
Estandarización
Análisis de los beneficios
160
Resultados de la Aplicación de las 5s para la empresa KAR & MA S.A.C
Tabla 82
Mejora después de la propuesta de las 5s
.
Categoría Antes de la implementación Después de la implementación
Seiri 53 % 72 %
Seiton 43 % 71 %
Seiso 54 % 74 %
Seiketsu 33 % 67 %
Shitsuke 35 % 85 %
MEJORA 43.6% 73.8%

Los resultados de la mejora al aplicar las 5s nos indica que la empresa mejora en un 73.8%
en su orden y limpieza.
161
3.2.4 Situación de la variable dependiente con la propuesta.
c) Verificar
Tabla 83
Reporte de producción mensual con la propuesta para el mes de junio.
REPORTE DE PRODUCCION MENSUAL COSTO TOTAL

Mes En unidades En Soles
Costo
Salina Salina Total Salina Salina Total
Mes Total en
cocina cocina unidades cocina cocina Soles
soles
1KG 1/2 KG 1KG 1/2 KG
Enero 733200 488800 1222000 S/527,904 S/195,520 S/723,424 Enero S/679,803
Febrero 732898 482998 1215896 S/527,687 S/193,199 S/720,886 Febrero S/687,980
Marzo 730830 479978 1210808 S/526,198 S/191,991 S/718,189 Marzo S/698,657
Abril 729987 477938 1207925 S/525,591 S/191,175 S/716,766 Abril S/702,355
Mayo 725984 475998 1201982 S/522,708 S/190,399 S/713,108 Mayo S/708,997
Junio 766065 494126 1260191 S/551,567 S/197,650 S/749,217 Junio S/674,778

Costo total y costo de la materia prima con la propuesta
COSTO
Disponibilidad: COSTO M.P
TOTAL
Actual => 90% Enero-Mayo S/695,558.54 S/519,520.13

Futura => 94%
4% Junio S/674,778
Los costos de M.P Disminuyen un 4% => S/20,324.20
162
Tabla 84
Eficiencia económica con la propuesta
EFICIENCIA ECONOMICA
Mes Eficiencia
Enero 1.06
Febrero 1.05
Marzo 1.03 1.03
Abril 1.02
Mayo 1.01
Junio 1.12
Unidades producidas con la propuesta.
Producción
Futura
Actual => 89.7% => 1211722 unid
Futura => 94.7% => 1272308 unid

5%
163
Tabla 85
Aumento de producción con la propuesta
Bolsas de
44357
73% 1 Kg => unid 0.72 => S/31,937.0
Aumento de
60586 unid
producción ==>
Bolsas de
16229
27% 1/2 Kg => unid 0.40 => S/6,491.7
S/38,428.7
Tabla 86
Eficiencia económica con la propuesta.
Eficiencia Económica S/718,474.42 +

S/38,428.7 1.12
S/674,777.74
Tabla 87
Eficiencia Económica con la propuesta mejora
La eficiencia económica aumento: 8.8%
164
Cálculo de la eficiencia física estimado para la propuesta del mes de junio, de la empresa
KAR & MA S.A.C.
Tabla 88
Eficiencia Física estimada para el mes de Junio
M.P. Solicitada Producto terminado

Producto Merma (KG)
(KG) (KG)
salina cocina 1/2 KG 50350 47018 3332
Salina mesa 1KG 53000 50300 2700
Salina mesa 1KG 53530 51300 2230
salina cocina 1KG 54325 51300 3025
J sal salina de mesa 1KG 55120 52200 2920
sal salina de mesa 1KG 51940 48650 3290
U Salina de mesa 1kg 50350 47300 3050
N salina cocina 1/2 KG 47700 45640 2060
I Salina mesa 1KG
Salina de mesa 1kg
53000
53000
50950
50920
2050
2080
O Salina de mesa 1kg 50350 48300 2050
salina cocina 1/2 KG 42400 40350 2050
Salina mesa 1KG 50350 48050 2300
salina cocina 1/2 KG 50350 47150 3200
Salina cocina 1/2 kilo 47700 45020 2680
Salina mesa 1KG 48760 45010 3750
1069805 1013128 56677
Tabla 89
Reporte de producción y eficiencia física.
REPORTE DE PRODUCCIÓN EFICIENCIA FISICA

MES ENTRADA (Kg) SALIDA (Kg) 90%
ENERO 1080988 976600 90%
FEBRERO 1081252 974397 90% 89.7%
MARZO 1079930 970819
89%
ABRIL 1086288 968956
MAYO 1083210 963983 89%
JUNIO 1069805 1013128 94.7%
165
La eficiencia mejoro en un 5.0%.
Calculo del OEE estimado para la propuesta, de las máquinas de la empresa KAR & MA
S.A.C.
Tabla 90
OEE después de la mejora para el lanzallamas
OEE - LANZALLAMAS
ENERO 81% 89% 89.3% 64.6%
FEBRERO 83% 87% 89.0% 64.1%
MARZO 79% 94% 88.8% 66.2%
ABRIL 79% 93% 87.9% 65.1%
MAYO 80% 87% 87.6% 60.9%
JUNIO 91% 94% 94% 80.6%
Mejoro un: 16.4%
Se estima que la eficiencia general calculada para la mejora del Lanzallamas está en un 80.6
%, siendo su funcionamiento actual aceptable.
CALCULO OEE - LANZALLAMAS

100.0%
90.0%
80.0% OEE
70.0% ACEPTABLE
60.0% REGULAR
50.0% INACEPTABLE
40.0% 80.6%
30.0% 64.6% 64.1% 66.2% 65.1% 60.9%
20.0%
10.0%
0.0%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Figura 40. Interpretación de la mejora del OEE, para el lanzallamas
166
Tabla 91
OEE después de la mejora para el molino
OEE - MOLINO
ENERO 79% 90% 89.3% 63%
FEBRERO 79% 88% 89.0% 62%
MARZO 79% 92% 88.8% 64%
ABRIL 74% 92% 87.9% 60%
MAYO 71% 95% 87.6% 59%
JUNIO 90% 94% 94% 79.1%
Mejoro un: 17.1%
CALCULO OEE - MOLINO

100%
90%
80% OEE
70% ACEPTABLE
60% REGULAR
50% INACEPTABLE
40% 79.1%
30% 63% 62% 64% 60% 59%
20%
10%
0%
Figura 41. Interpretación de la mejora del OEE, para el molino
Se estima que la eficiencia general calculada para la mejora del Molino está en un 79.1 %,
siendo su funcionamiento actual aceptable.
167
Tabla 92
OEE después de la mejora para el motor 2HP
OEE - MOTOR 2HP

ENERO 77% 90% 89.3% 61.5%
FEBRERO 79% 88% 89.0% 61.9%
MARZO 74% 91% 88.8% 59.8%
ABRIL 78% 93% 87.9% 63.6%
MAYO 77% 89% 87.6% 59.5%
JUNIO 89% 93% 94% 77.6%
Mejoro un: 16.3%
CALCULO OEE - MOTOR 2HP

100.0%
90.0%
80.0% OEE
70.0% ACEPTABLE
60.0% REGULAR
50.0% INACEPTABLE
40.0% 77.6%
30.0% 61.5% 61.9% 59.8% 63.6% 59.5%
20.0%
10.0%
0.0%
Figura 42. Interpretación de la mejora del OEE, para el motor 2hp
Se estima que la eficiencia general calculada para la mejora del Motor 2HP está en un 77.6%,
siendo su funcionamiento actual aceptable.
168
d) Actuar
Documento de entrega para la empresa KAR & MA S.A.C
Yo la investigadora Karen Viviana Verrú Flores a cargo de la investigación titulada

“APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA KAIZEN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, PARA
MEJORAR LA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA KAR & MA S.A.C,
CHICLAYO 2017” doy por concluido mi trabajo y hago entrega de la propuesta, mediante
la cual se obtuvo un beneficio costo de S./ mediante este se permitirá preservar la filosofía
Kaizen para obtener resultados beneficiosos, el cual el ámbito directivo es responsable y
sobre él pesa el éxito o fracaso de llevar a cabo la mejora continua para la empresa.
Posteriormente los trabajos a realizar son los siguientes:
▪ Documentar la información a través de los formatos.

▪ Implementación del sistema automatizado de control de temperatura.
▪ Mantenimiento y Lubricación a las máquinas de la empresa
▪ Equipos de trabajo de las 5s.
Es fundamental conservar los equipos de trabajo, para así comprometer a los trabajadores
con su responsabilidad y compromiso con la empresa y también con su área de trabajo.
Chiclayo, junio del 2020
169
3.2.5 Análisis de beneficio/costo
BENEFICIO COSTO: S/38,428.7

1.87
S/20,558.0
Mi beneficio costo después de la propuesta es de S. / 1.87, que por cada sol que invierta la
empresa obtendría una ganancia de S./ 1,87 centavos.
170
3.3 Discusión de resultados
El propósito de este proyecto es mejorar la eficiencia en los procesos de la empresa KAR

& MA S.A.C, utilizando la filosofía Kaizen obteniendo un 94.7% de mejora en su eficiencia
física.
Amaya y Solis (2015) realizaron un estudio en la ciudad del salvador titulado

Implementación de una mejora continua en los procesos de producción de la empresa Bimbo
el Salvador por medio de eventos estratégicos y lácticos utilizando las herramientas Kaizen
donde uno de los problemas fue procesos innecesarios y despilfarros de la materia prima a
llegando a la conclusión que con la propuesta mejoro su eficiencia en un 10 % igual que la
empresa KAR & MA S.A.C. se buscó reducir costos y optimizar procesos, mejorando su
eficiencia económica en un 8.8 %
Coincido con Jaramillo y Guadalupe (2015) presentada su investigación en Ecuador

donde en su tesis denominada Un proceso de mejora continua en el taller mecánico utilizando
la técnica de manufactura celular, esta investigación no cuenta con la información
documentada inspección para sus indicadores de eficiencia y productividad levantada de, al
igual que en el estudio realizado a la empresa KAR & MA S.A.C se tuvo que proponer
informes de control los cuales ayudaran al llevar un control documentado de los posibles
problemas que afectan al proceso el cual permite mejorar su eficiencia y mantener sus
procesos acorde al plan de mantenimiento.
Concuerdo con Alayo y Becerra (2016) en su investigación denominada “Elaboración e

Implementación de un plan de mejora continua en el área de producción de agroindustrias
Kaizen, donde busco aumentar los niveles de eficiencia a través de la planificación de los
procesos se contribuyó con la mejora de la eficiencia de un 50% a un 70% al igual que la
empresa KAR & MA S.A.C donde se determinó una matriz de mejora para evaluar las causas
que afectan al proceso productivo mejorando con la propuesta su eficiencia física en un
5.0.% y la económica en un 8.8 %.
Por su parte Mohr (2016) Con el título Propuesta de metodología para la medición de
eficiencia general de los equipos en líneas de procesos de sección mantequilla en industria
láctea, a través de sus cálculos previamente obtenidos mediante registros de información
documentada sus equipos mejoraron en disponibilidad 92,2%, rendimiento 75,2% y calidad
99%, al igual que la empresa KAR & MA S.A.C sus equipos fueron mejorados mediante el
171
indicador del OEE estos fueron el lanzallamas 80.6 %, el molino 79.1 % y el motor 2hp
77.6% donde posteriormente con la mejora aumento la producción para la empresa.
172
CAPITULO IV:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
173
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
− Al analizar la situación actual de la empresa identificamos las principales causas que

estarían afectando al proceso productivo siendo el principal la quema de la sal dentro
del proceso de secado rotativo el cual genera grandes pérdidas económicas a la
empresa. La falta de capacitación al personal, la falta de un plan de mantenimiento y
un programa de las 5s son otra causas que fueron identificadas que están afectando a
la eficiencia en los procesos.
− La eficiencia física actual de la empresa cuales estarían originando mermas de 89.7%
de sal que estarían siendo desperdiciados por la falta de un control automático dentro
del proceso, seguido de su eficiencia económica actual es de 1.03 lo cual estaría
generando pérdidas económicas para la empresa.
− Se tuvo que realizar modificaciones para incrementar la eficiencia, las cuales fueron
la creación de formatos por área y así poder documentar la información. Para ello
también se pasa a realizar un sistema automatizado que trabajan a través de
contactares y un controlador de temperatura el cual permitirá evitar la quema de la
sal. Así como también se realiza el programa de las 5s para mantener el orden y la
limpieza para cada área de trabajo y posteriormente un mantenimiento para la
máquina que fueron identificadas con fallas como el lanzallamas, el molino y el
motor 2hp las cuales afectan al proceso productivo de sal.
− Para incrementar la eficiencia a través de la filosofía Kaizen se utilizaron las
herramientas que ayudaron a identificar las causas que estarían afectando dentro del
proceso producto las cuales fueron las 5s y el diagrama causa efecto. Con la
propuesta aumento en un 8.8 % para su eficiencia económica y para su eficiencia
física en un 94.7 %.
− Con la realización de la propuesta se obtiene S./ 1.87, esto quiere decir que el
proyecto es factible.
174
4.2 Recomendaciones
- Hacer del ciclo PHVA una filosofía Kaizen para así continuar con la mejora en cada
área de trabajo.
− Mantener capacitado al personal para poder evaluar el desempeño de cada trabajador
y posteriormente su aporte y compromiso con su área de trabajo.
− Cumplir con la información documentada a través de los formatos de control los
cuales permitirán observar y verificar las fallas que afectan al proceso productivo.
− Conservar un ambiente laboral donde se haga un hábito rutinario el orden y la
limpieza dentro de la empresa.
− Cumplir con el plan de mantenimiento para así evitar fallas o averías que perjudiquen
el proceso de sal.
175
REFERENCIAS
Alayo, R, y Becerra, A. (2016). Elaboración e Implementación de un plan de mejora

continua en el área de producción de agroindustrias kaizen. (Tesis de pregrado).
Universidad San Matin de Porres, Lima, Peru.
Atehortua. (2016). Estudio y Aplicación Kaizen. (Tesis de pregrado). Universidad

tecnologica de Pereira, Bogota, Colombia.
Barrera, C, Martinez, J., y Padilla, A (2006). La económica. Virtudes e inconvenientes

manual básico para no economistas. Santiago, Chile: Ril editores. Recuperado de
https://books.google.com.pe/books?id=2sR2RYehjTsC&pg=PA114&dq=eficienci
a+productiva&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwirxuPT-
4fXAhVC5iYKHcJcDNIQ6AEIOzAF#v=onepage&q=eficiencia%20productiva&
f=false.
Benites, J., Amaya, R., y Solis, O. (2016). Implementación de una mejora continua en los
procesos de producción de la empresa Bimbo el Salvador por medio de eventos
estratégicos y lácticos utilizando las herramientas Kaizen. (Tesis pregrado).
Universidad don Bosco, La libertad, Ecuador. Recuperado de
http://www.redicces.org.sv/jspui/bitstream/10972/1912/1/48189_2010tesis.pdf.
Bonilla, E., Díaz, B., Kleeberg, F. & Noriega M, T. (2010). Mejora continua de los procesos.
Lima, Perú: Universidad de Lima.
Castrillon, R., González, A., y Ciro, E. (2015). Mejoramiento de la eficiencia energética en
la industria del cemento por proceso húmedo a través de la implementación del
sistema de gestión integral de la energía. Dyna, (80)177, 115-123.
Chang, R. (2011). Mejora Continua de Procesos. Buenos Aires, Argentina: Ediciones

Granica S.A.
Escobar, A. (2015). Análisis de la Eficiencia Técnica Relativa de la Agroindustria en la
Región de Tacna. Ciencia y Desarrollo, (14).40-45
García, F, y Olazabal, J. (2016). Plan de mejora continua en el proceso productivo de harina

de loche en la procesadora agroindustrial Muchick S.A. aplicando manufactura
esbelta, Pacora-2014. (Tesis de pregrado) Universidad Señor de Sipan, Chiclayo,
Peru.
176
Gutierrez, H., y de la Vara, R. (2009). Control de estadística de calidad y six sigma. (2ª.Ed).
Mexico, Mexico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V.
González, F., y Loreto, A. (2015). Eficiencia de la sierra principal en el proceso de aserrado.
Quebracho - Revista de Ciencias Forestales, (23)1-2, 92-99.
Guardia, K. (2017, 12 de julio) Petroperú: Recomendaciones de los expertos para

modernizarla y volverla eficiente. Gestión. Recuperado de
https://gestion.pe/empresas/petroperu-recomendaciones-expertos-modernizarla-y-
volverla-eficiente-2165247.
Hidalgo, J. (2016, 20 de agosto) Lambayeque: Deficiencias, lentitud y personal sin perfil

detectan en Cofopri. La Republica. Recuperado de
http://larepublica.pe/sociedad/965555-lambayeque-deficiencias-lentitud-y-
personal-sin-perfil-detectan-en-cofopri.
La Republica (2016, 2 de octubre) Segat: Entre la incertidumbre de la tercerización y la

ineficiencia del servicio. Recuperado de http://larepublica.pe/sociedad/977112-
segat-entre-la-incertidumbre-de-la-tercerizacion-y-la-ineficiencia-del-servicio.
Jaramillo, R. (2015). Un proceso de mejora continua en el taller mecánico utilizando la

técnica de manufactura celular. (Tesis de pregrado). Escuela superior politécnica
del litoral, Guayaquil, Ecuador. Recuperado de
http://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/15939.
Martínez, D, y Quiñones, M. (2015). Propuesta de mejora de los procesos de la empresa

postres de la casa de la ciudad de Chiclayo. (Tesis de pregrado). Universidad
Catolica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo, Perú.
Massaki, I. (1989). Kaizen la clave de la ventaja competitiva Japonesa. México, México:

Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca.
Mohr, P. (2016). Propuesta de metodología para la medición de eficiencia general de los
equipos en líneas de procesos de sección mantequilla en industria láctea. (Tesis de
pregrado). Universidad Austral de Chile, Puerto Montt, Chile. Recuperado de
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2012/bpmfcim699p/doc/bpmfcim699p.pdf.
177
Quiñonez, N. y Salinas, C. (2016). Sistema de mejora continua en el área de producción de
la empresa “textiles betex s.a.c” utilizando la metodología phva. (Tesis de pregrado).
Universidad San Martin de Porres, Lima, Perú.
Ramírez, F., Viteri, J., García, E., y Carrión, V. (2015). Valor óptimo de eficiencia de la
gestión. Caso proceso de calzado. Ingeniería Industrial, (36)2, 163-164
Rodríguez, C. (2015), Propuesta de un sistema de mejora continua para la reducción de

mermas en una procesadora de vegetales en el departamento de Lima con el objetivo
de aumentar su productividad y competitividad. (Tesis de pregrado). Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú.
Rodríguez, C. (1996). Diseño y control de la producción. Trujillo, Perú: Editorial Libertad.
Ruffier, J. (1998). La eficiencia productiva: cómo funcionan las fábricas. Montevideo.

Uruguay: Cinterfor/OIT. Recuperado de
https://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/file_publicacion/ruffier.pdf.
Sánchez, (2016). Diagnóstico y propuestas de mejora al proceso operativo de
ECOMPHISA. (Tesis de pregrado). Universidad Santo Toribio de Mogrovejo,
Chiclayo, Perú.
Sosa, D. (2009) Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. México: Limusa S.A
Vega, Y. (2015, 24 de octubre) Deficiencias y antihigiene en emergencias de hospitales. La
Republica. Recuperado de http://larepublica.pe/archivo/829451-deficiencias-y-
antihigiene-en-emergencias-de-hospitales.
178
Anexos
Anexo 01. Encuesta a los operarios de la empresa KAR & MA S.A.C
El siguiente cuestionario tiene como objetivo recopilar información para el trabajo de

investigación titulado APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA KAIZEN EN EL ÁREA
DE PRODUCCÓN PARA MEJORAR LA EFICIENCIA EN EL PROCESO RODUCTIVO
DE LA EMPRESA KAR & MA S.A.C, por lo que se solicita su cooperación. La información
que usted brinde será confidencial.
Nombre: …………………………………………………………………………….
Cargo: ……………………………………………………………………………….
Marque con x según su criterio personal.
1. ¿Se ha proporcionado a todos los trabajadores el equipo de protección personal

correspondiente?
Si
No
2. ¿Utiliza el personal del equipo la protección personal proporcionada?
Si
No
3. ¿Usted recibe capacitaciones por parte de la empresa?
Si
No
4. ¿Se desperdicia el material del trabajo?
Si
No
5. ¿Se tiene control de los trabajos efectuados?
Si
No
A veces
179
6. ¿Qué proceso productivo de KAR & MA considera usted que se debe tratar con
mayor rapidez?
Proceso de molienda
Proceso de secado
Proceso de envasado
Proceso de empaquetado
7. ¿Qué sucede cuando se malogra su máquina?
Realiza otro trabajo
Descanso
Otro: ………………………………
8. ¿Qué tareas realiza usted con su máquina?
Limpia Frecuentemente su máquina
Revisa Frecuentemente su máquina
9. ¿Cuándo se hace reparación de la máquinas?
Permanentemente
A veces
Cuando se malogra
10. ¿Son supervisados constantemente en horas de trabajo?
Siempre
A veces
Nunca
11. ¿Existe un monitoreo constante en el mantenimiento del área de trabajo?
Siempre
A veces
Nunca
12. ¿Se han realizado malos trabajos debido a la suciedad?
Siempre
A veces
Nunca
180
13. ¿Están las herramientas y materiales accesibles a su uso?
Siempre
A veces
Nunca
14. ¿Se lleva bien con los trabajadores, se ayudan entre ellos?
Siempre
A veces
Nunca
15. ¿Usted está conforme con su trabajo?
Siempre
A veces
Nunca
181
ANEXO 02. AUTORIZACIÓN PARA EL RECOJO DE INFORMACIÓN
182
ANEXO 03. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
183
184
185
ANEXO 04. Entrevista
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA GERENTE GENERAL
Nombre: …………………………………………………………………………
Cargo: ………………………………………………………………………….
1. ¿Se planifica o controla la producción en la empresa?
c) se planifica
d) se controla
2. Indique el tipo de mermas que se generan en su proceso productivo.
3. ¿considera usted que la planta está siempre limpia y ordenada?
4. ¿Tiene conocimiento de que hay procedimientos para mejorar en forma continua el

trabajo de la empresa?
5. ¿Respecto a que temas KAR & MA realiza capacitaciones a su personal?
V. Sobre el trabajo que realizan los operarios
VI. Sobre mantenimiento en las máquinas
VII. Sobre seguridad y salud ocupacional
6. ¿Se apaga y se desenchufan todos los equipos que no se estén utilizando en la

planta productiva?
7. ¿Se colocan los residuos sólidos en los sitios destinados para la recolección?
8. ¿Los materiales que utilizan para la producción son de buena calidad?
9. ¿Considera usted que KAR & MA necesita realizar cambios en sus procesos
productivos para obtener mejores beneficios en términos económicos y de
eficiencia?
186

Verrú Flores, Karen Viviana

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Verrú Flores, Karen Viviana

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Verrú Flores, Karen Viviana

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y

APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA KAIZEN EN EL

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA KAIZEN EN EL AREA DE PRODUCCION,

Aprobación del Jurado

Karen Viviana Verrú Flores

Un reconocimiento especial a nuestros guías de tesis el Mg. Vásquez Coronado

Karen Viviana Verrú Flores

APPLICATION OF THE KAIZEN PHILOSOPHY IN THE PRODUCTION AREA,

Karen Viviana Verrú Flores 1

Palabras clave: Filosofía Kaizen, Eficiencia, Procesos.

Keywords: Kaizen Philosophy, Efficiency, Processes.

1.1. Realidad problemática

Ramírez, Viteri, García y Carrión (2015), en su artículo: “Valor óptimo de

González y Loreto (2015) en un artículo titulado: “Eficiencia de la sierra principal

Escobar (2015) afirma en su artículo: “Análisis de la eficiencia técnica relativa

Guardia (2017) en su artículo titulado “Petroperú: Recomendaciones de los

En un estudio realizado en Chiclayo en la empresa Avícola Lagunas S.A.C, se

Hidalgo (2016) en un artículo titulado Lambayeque: “Deficiencias, lentitud y

Vega (2015) en su artículo titulado: “Deficiencias y antihigiene en emergencias

KAR & MA S.A.C en la que se realizara la presente investigación, es una

Teniendo en cuenta lo observado se conlleva a realizar esta investigación,

A nivel internacional, Jaramillo y Guadalupe (2015) en su tesis denominada “Un

Con el título: “Propuesta de metodología para la medición de eficiencia general de

El estudio: “Implementación de una mejora continua en los procesos de producción

En su tesis realizada “Estudio y Aplicación Kaizen”, por Atehortua (2016) en la

Los autores Izquierdo y Nieta (2015) en su tesis: “Implementación de un sistema de

En el estudio “Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de

Con el título “Sistema de mejora continua en el área de producción de la empresa

El autor Sánchez (2016) denomina su tesis “Diagnóstico y propuestas de mejora al

Manifestaron en su tesis “Plan de mejora continua en el proceso productivo de harina

Massaki (1989) indica que la filosofía Kaizen significa mejoramiento progresivo

Lefcovich (2009) afirma que Kaizen es un proceso de análisis de situación para la

“Significa cambio para mejorar, de manera que no se trata solamente de un programa

Los autores Atehortua y Restrepo (2010) mencionan algunos beneficios de la

Principios del kaizen

Fases de la Filosofía kaizen

Fase 1: se motiva a los operarios a participar y aportar propuestas, en el transcurso

Fase 3: Se concede énfasis al efecto en las propuestas determinadas.

Al aplicar estas etapas se trabaja con más eficiencia, eliminando despilfarros y a la

Condiciones para la mejora continua

-Seguir el ciclo Shewarth, el cual persigue la mejora continua, mediante la resolución

Mejora continua como Kaizen e innovación

La filosofía de la calidad también se centra en Kaizen, de esta manera la innovación

Villar (1993) Actualmente “el centrarse en innovación no es la respuesta a estos

Figura 1. Innovación sola

Tari (2000) para mejorar de manera constante la producción, recomienda la

El KAIZEN utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua.

-Implementar las medidas remedio. Se recomienda seguir el plan que es planificado,

-Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se

-Conclusión. En el último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando

El autor Tarí (2000) considera, el diagrama causa-efecto, también conocido como

Luego se busca que el trabajador detecte objetivos, como mejorar la eficiencia, la

Figura 3. Diagrama causa-efecto

Gutiérrez y de la Vara (2009) consideran estos pasos para la construcción de

a) Especificar el problema a estudiar.

- Distinguir lo real con el objetivo con el fin de mejorar la calidad de su producto o

El mantenimiento productivo total (TPM) está destinado a eliminar problemas de los

*Disminuir fallas o averías en las máquinas y equipos.