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La gestión de
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educación superior a
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estructura general, las funciones y la acción concreta sean pertinentes con dichas políticas y
metas.
Debe existir claridad acerca de las vías y mecanismos para la toma de decisiones a fin
de preservar a la institución y al equipo de confusiones y conflictos de competencias que le
restan eficiencia y eficacia. Corresponde a cada institución de educación superior de
acuerdo a su naturaleza y filosofía determinar el grado de horizontalidad y democratización
del proceso de toma de decisiones y control, al igual que determinar los consejos y comités
que deben operar y sus respectivas funciones. El manual de funciones y procedimientos
debe establecer los niveles de autoridad y autonomía de cada funcionario y dependencia a
fin de garantizar la coherencia que posibilite una gestión transparente y productiva de todo
el equipo. Cada funcionario debe conocer las fronteras de su autonomía, funciones y
decisión para que sea eficiente en su cargo y se integre de una manera creativa al equipo.
El liderazgo directivo debe traducirse también en un ejemplo de transparencia,
equidad y responsabilidad. Las actuaciones del directivo y sus decisiones deben estar
precedidas por esos valores que dan confianza y seguridad al equipo y lo impelen a su
asimilación. De esa manera estamos frente a un liderazgo que se nutre cada día
imponiéndose como un compromiso personal de cada funcionario.
4.2.2 Control
Toda gestión debe incorporar sistemas de control y seguimiento sobre el desempeño
de las funciones establecidas y el desarrollo coordinado de los procesos para el
aseguramiento de la eficiencia y la eficacia, la calidad y la productividad. La gestión de la
educación a distancia debe estar sustentada en un sistema de rendición de cuentas a nivel
institucional, donde el seguimiento y el control sean ejercidos por toda la organización a
través de los organismos de supervisión, representación y asesoría que se creen.
Los sistemas de control nunca deben producir entorpecimiento ni desmotivación ni
mucho menos introducir como base de las relaciones
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Cfr. PEÑA, L. B. Planeación de programas de educación abierta y a distancia. Factores críticos para la
toma de decisiones
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“El proceso de reclutamiento y selección del personal para universidades a distancia requiere mayor cuidado
y sistematización que la que generalmente se emplea, pues los errores cometidos inicialmente, producen “a
posteriori” una situación de rigidez que entraba la fuerte flexibilidad que debe caracterizar a las instituciones a
distancia. Estas observaciones resultan aplicables tanto al personal académico como al personal
administrativo y técnico que labore en tales instituciones”. Casas Armengol. Curso de fundamentos de la
educación a distancia. Proyecto IESAD, Módulo V. Caracas, UNA, págs. 1 y 2.
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Cfr. CASAS ARMENGOL, Miguel. Op. Cit., pág. 3.
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Cfr. RUMBLE, Greville. Op. cit.
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para el desarrollo de procesos creativos, que permite conectarse con personas que aprenden
a muchos kilómetros de distancia, a veces situadas en distintos países y continentes.
Estos contactos configuran lo que podemos llamar «mecanismos horizontales de
aprendizaje», de una eficiencia comparable a la de los habituales mecanismos verticales
que conectan al profesor con el alumno en la enseñanza tradicional5. Eso favorece la
formación de espacios concebidos como ámbitos para el intercambio de conocimientos,
propuestas y evaluaciones, que favorecen los contactos entre profesionales más allá del
momento del proceso educativo, constituyéndose en un elemento de sustentabilidad, en la
medida en que estimula el aprendizaje permanente. La conformación de dichas redes
horizontales debe contar con el apoyo institucional necesario.
5
Cfr. NOVO, Maria “la educación ambiental a distancia: Su alcance y posibilidades”. Revista Iberoamericana
de educación. No. 16. Pág. 101.
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de convivencia deben, así mismo, estar en concordancia y ajustarse a los objetivos del
programa, al tipo de estudiantes al que va dirigida esta metodología y al tipo de profesores
que se requiere en la metodología de educación a distancia.
En ellos se enunciarán las conductas que no se ajusten a los criterios de calidad y
honestidad establecidos por la institución, las cuales se consideran infracciones
disciplinarias, y se establecerán los procedimientos de constatación, amonestación y
sanción cuando fuese el caso. Como en otras profesiones, en la educación existe una ética
profesional mínima que debe ser observada por todos, tanto directivas, como
administradores, docentes y estudiantes. Los reglamentos, manuales o códigos serán de
conocimiento público y las directivas de los programas se encargarán de darlos a conocer y
socializarlos al ingreso de estudiantes y de personal docente y administrativo.
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se la mira desde la perspectiva de los programas de educación a distancia, que por una parte
luchan por un reconocimiento social y un posicionamiento en el sistema de educación
superior del país y, por otra, están llamados a liderar los procesos de flexibilización
curricular y de apropiación de las NTIC en el campo de la educación.
Los programas de educación superior a distancia deben hacer un gran esfuerzo de
articulación e interacción con las diversas fuerzas económicas, políticas y sociales, del
Estado, ONGs, gremios, asociaciones, empresarios, sindicatos, cooperativas, comunidades,
identificando permanentemente necesidades de formación, fuentes de financiación y
fomento, posibilidades de cooperación, nuevas dinámicas y necesidades, a través de
estudios socioeconómicos y sectoriales que permitan una labor de concertación con esos
sectores.
Los convenios con los entes territoriales para ofrecer nuevas alternativas de
formación pertinentes a través de la cofinanciación han resultado de gran utilidad para
ampliar la cobertura en regiones alejadas de los centros de poder. También se debe insistir
en convenios o contratos de capacitación y actualización permanente tanto del personal
directivo, como operativo en los centros de trabajo, en empresas comerciales, industriales,
de servicios, estatales; y para ello es necesaria una relación y unos canales de comunicación
permanentes y muy fluidos. La gestión debe extenderse al ámbito internacional, buscando
alianzas con otras universidades, empresas y centros de investigación a fin de captar
recursos para el desarrollo institucional.
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que supone en materiales, equipos, módulos, diseños y por la compleja estructura que se
necesita para poner en funcionamiento un programa a distancia. Sin embargo, sus costos
variables son inferiores a la educación presencial ya que no aumentan en relación directa y
proporcional con el número de estudiantes. Si se racionalizan al máximo los costos de
producción de materiales, si se mantiene un promedio alto de estudiantes y si se ejerce un
control y un seguimiento de la tasa de deserción, se alcanza una buena eficiencia
económica.
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no puede ser precisa bajo las condiciones de relativa incertidumbre que caracteriza la
gestión de programas de educación a distancia6.
6
Walter Perry, de la Open University, considera que “La infraestructura de la Universidad Abierta se
desarrolló para solucionar problemas en la medida en que se presenten. Para cualquier decisión no existe
precedente por cuanto las funciones de la universidad difieren en su esencia de funciones comparables con las
universidades tradicionales”. “El desarrollo de la universidad abierta, un sistema de manejo de la educación a
distancia” Conferencia internacional de educación a distancia. Cartagena, 1998.
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BIBLIOGRAFÍA
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PNUD. Educación: La agenda del siglo XXI, hacia un desarrollo humano. Tercer
MundoEditores. Bogotá. 1999.
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