See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/360363998

La vida social de la innovación: una mirada pragmática a las prácticas de

producción de conocimiento en el mundo de la consultoría

Article  in  Journal of Technology Management and Innovation · May 2022

CITATIONS READS

0 17

3 authors, including:

Tomas Ariztia Juan Felipe Espinosa-Cristia

Universidad Diego Portales Universidad Técnica Federico Santa María
29 PUBLICATIONS   204 CITATIONS    39 PUBLICATIONS   124 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Nucleo Milenio en Energia y Sociedad View project

Bancarización vía Corresponsalías Bancarias y Negocios de Barrios View project

All content following this page was uploaded by Juan Felipe Espinosa-Cristia on 04 May 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

La vida social de la innovación: una mirada pragmática a las prácticas de

producción de conocimiento en el mundo de la consultoría
Tomas Ariztia1*, Dusan Cotoras2, Juan Espinosa-Cristia3

Resumen
Con base en debates recientes de la sociología económica, este articulo describe y problematiza las distintas prácticas y conocimientos que se mo-
vilizan en el mundo de la consultoría en innovación. Concretamente, se examina cómo la consultoría en innovación produce un tipo particular de
situaciones para evocar objetos aún inexistentes como una forma potencial de valor. Denominamos estas situaciones “atmósferas de innovación”.
Este argumento es desplegado empíricamente a través de un estudio de caso etnográfico de seis meses que consistió en asistir a talleres de innova-
ción para empresas. Identificamos que los distintos tipos de atmósferas de innovación surgen del trabajo involucrado en la movilización de afectos,
dispositivos y metáforas para inducir situaciones indeterminadas. Describimos como estas atmósferas implican evaluar y jerarquizar la realidad de
formas específicas. Se concluye discutiendo las similitudes y diferencias entre las operaciones constitutivas de la consultoría en innovación y otras
prácticas sociales orientadas a producir lo nuevo, tales como el mundo del arte.

Palabras clave: design thinking; gestión de la innovación; pragmatismo; atmósferas; organizaciones

Abstract
The social life of innovation: A pragmatic approach to knowledge production practices in the consulting world
This article unpacks the different practices and modes of knowledge that constitutes innovation consultancy. By relying on recent debates in
economic sociology, it argues that innovation consulting work can be understood as the fabrication of types of situations that help to evoke non
yet existing objects as a potential form of economic value. We call these situations as “innovation atmospheres”. This theoretical argument is em-
pirically deployed by presenting material from a six-month ethnographic case study consisting of attending innovation workshops developed for
companies. We identify that different types of innovation atmospheres arise from the work involved in of mobilizing affects, devices, and meta-
phors to induce indeterminate situations. We describe how these atmospheres involve evaluating and prioritizing reality in specific ways. Finally,
we conclude by discussing the similarities and differences between the constitutive operations of innovation consulting and other social practices
oriented to produce the new, such as the art world.

Keywords: design thinking; innovation management; pragmatism sociology; atmospheres; organizations

Submitted: April 8th, 2021 / Approved: April 17th, 2022

1. Introducción: la consultoría en innovación como objeto hacer esto, nos inspiramos en los Estudios de Ciencia y Tecnología y
de interés para la sociología económica. la nueva sociológica económica, para proponer un abordaje pragmá-
tico y situado a la consultoría en innovación (Hutter & Farías, 2017).
Cuando se piensa en la consultoría en innovación de productos o ser- El foco de esta mirada está en abordar el conjunto de procedimientos,
vicios se pone el acento en los resultados o productos finales que re- prácticas y dispositivos que organizan el trabajo cotidiano de estas
sultan del proceso (Smith 2005) y en menor grado a su difusión (Hall, consultoras, el cual generalmente orienta sus servicios a “generar” in-
2004) o recepción por parte de los usuarios (Goto, Shigemoto & Ishi- novación en empresas y organizaciones económicas. Nuestro interés
da, 2019). Sin embargo, si volcamos nuestra atención a las actividades no es por tanto estudiar la innovación propiamente tal, sino más mo-
mundanas que estructuran la consultoría en innovación, observamos destamente, describir y reflexionar acerca de las operaciones que dan
que buena parte del trabajo que realizan consiste no tanto en desarro- forma a la consultoría de innovación en el mundo de los negocios.
llar productos o servicios finales, sino en fabricar un tipo de situación A partir de este análisis, y en línea con un reciente interés en explo-
particular; en producir un tipo de mundo específico en el cual pueda rar las formas de realidad que se producen en el mundo económico
acontecer la innovación. Este articulo busca estudiar y describir este (Muniesa, 2017), un segundo objetivo secundario consiste explorar la
tipo de situaciones. forma específica de realidad -de considerar el mundo- que se produce
y moviliza durante la consultoría en innovación.
A partir de la descripción y análisis de las prácticas que constitu-
yen a la consultoría en innovación en el ámbito de los negocios, este En base a estos objetivos nos centraremos en estudiar las prácticas
artículo busca problematizar el tipo de realidad que se moviliza socio materiales que las constituyen, remarcando su carácter situado
en los espacios comerciales de la consultoría de innovación. Para y contingente. En el marco del creciente interés en mapear las formas

(1) Escuela de Sociología, Universidad Diego Portales. Santiago, Chile.

(2) Universidad Alberto Hurtado. Santiago, Chile.
(3) Departamento de Ingeniería Comercial, Universidad Técnica Federico Santamaria, Chile.
*Autor de correspondencia: [email protected]

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 89
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

de realidad que se efectúan en el mundo de los negocios, abordaremos fabricación de estas atmósferas involucra movilizar un tipo especí-
empíricamente la forma en que se producen artificialmente situacio- fico de artefactos, afectos y metáforas, para reorganizar las relacio-
nes de innovación y el tipo de realidad que estas operaciones movi- nes establecidas con el producto y desarrollar así una nueva forma
lizan en la consultoría. Concretamente, desplegamos estas preguntas de sensibilidad en las organizaciones hacia experiencias novedosas.
por medio de la presentación de un estudio de caso etnográfico. Este Finalmente, el artículo culmina reflexionando sobre los alcances que
consistió en la realización de una observación participante en talleres tiene este tipo de análisis para el abordaje empírico de las prácticas
organizados por una consultora de innovación para una empresa del socio materiales orientadas a la innovación.
rubro de los alimentos. Participamos en las distintas actividades que
la consultora desarrolló, formando parte de sus equipos de trabajo, 2. Una mirada pragmática a la consultoría en innovación.
ejecutando las actividades y conversando con los asistentes y los or-
Durante los últimos años ha existido una renovada atención acadé-
ganizadores de estas actividades.
mica por los dispositivos y significados cotidianos que subyacen a las
En base a este material, el articulo buscó describir y analizar la fabri- operaciones del mundo del marketing y la innovación. Por una parte,
cación de un tipo particular de situaciones cuyo foco está en movili- autores como Araujo (2010) y Zwick (2011), han propuesto abordar
zar y reacondicionar las relaciones entre los distintos actores que par- el marketing como el amplio conjunto de actores y tareas orientados
ticipan en los talleres para dar cabida a los procesos de innovación. a definir, valorar y conectar bienes y consumidores en los mercados.
Más concretamente, y siguiendo el trabajo del filósofo alemán Peter Con ello, los consumidores, clientes, las tendencias y/o el futuro, los
Sloterdijk (2016) y en diálogo con la literatura sobre atmósferas de los cursos de acción, lo deseable y oportuno no son una categoría ontoló-
estudios de innovación, describimos la fabricación de estas situacio- gicamente estable, sino que debe ser mapeada empíricamente.
nes en términos de la producción de un tipo especial de ambienta-
De la misma forma, recientemente otros autores han estudiado las
ción que podríamos denominar “atmósferas de innovación”. En base
diversas prácticas socio materiales asociadas al desarrollo de nuevos
a este concepto, proponemos abordar las atmósferas identificadas
productos, estrategias y/o negocios, y en general a las actividades
como resultados de una operación de “acondicionamiento” a través
prácticas orientadas a valorar económicamente objetos y procesos
de la fabricación de arreglos afectivos, materiales y discursivos cuyo
comerciales (Doganova & Muniesa, 2015). En esta línea, un aspecto
resultado concreto es la reorganización de las relaciones y la natura-
leza de los actores involucrados en procesos de innovación. En base central se relaciona a la pregunta por las formas específicas de rea-
a lo anterior, describimos cómo la producción de estas atmósferas de lidad que se movilizan en las actividades de innovación y negocios.
innovación permite hacer visible una forma “potencial” de valor, ex- Una parte de dicha literatura se ha concentrado, por ejemplo, en el
presada como oportunidad. estudio de ‘modelos de negocio’ como dispositivos comerciales que
no sólo resumen y/o representan del mundo de los negocios, sino que
La sección siguiente presenta el abordaje conceptual que orientó nues- lo constituyen (Doganova & Eyquem-Renault 2009).
tro análisis. En primer lugar, se discuten las posibilidades que ofrece un
acercamiento desde la sociología pragmática al mundo de la consul- 2.1 La consultoría en innovación en el mundo de los negocios.
toría en innovación. En segundo lugar, problematizamos la literatura Existe una larga tradición académica relativa al análisis sociológico
reciente sobre consultoría en innovación. En tercer lugar, presentamos de la innovación y su relación con las operaciones que realizan los
el abordaje conceptual del artículo. En este contexto, introducimos el mercados, por ejemplo, a través del modelo de ‘interesamiento’ como
concepto de atmósfera y sus usos en estudios de organizaciones y de alternativa al modelo de difusión de nuevas ideas (Akrich, Callon &
la innovación. Sobre esta base, y en base al trabajo de Sloterdijk, pro- Latour, 2002). Con todo, para los efectos de este artículo será rele-
ponemos entender las atmosferas de innovación en términos como el vante distinguir entre la innovación propiamente tal y la consultoría
resultado de una operación empírica de “acondicionamiento” que ha- en innovación. Por una parte, la innovación, y en general la pregunta
bilita un tipo particular de situación a través de la fabricación de arre- por las condiciones que hacen posible el surgimiento de lo “nuevo”, ha
glos materiales, afectivos y retóricos. Argumentamos que esta mirada sido una pregunta de larga data dentro de las ciencias sociales (White
permite ampliar enfoques limitados a representar la innovación y el uso & White, 1993). En este contexto, si bien buena parte de estos es-
del concepto de atmosfera (Anderson & Ash, 2015) fuerzos se han centrado en la pregunta por la institucionalización de
lo nuevo (Crane, 1987; Mulkay, 1972; Peterson, 1978; Powell, 1999;
La segunda parte del artículo presenta el material empírico corres- Strang & Meyer, 1993) más que considerar la dimensión práctica,
pondiente a la descripción etnográfica de talleres de innovación rea- recientemente algunos autores se han volcado a estudiar la operación
lizados a empresas. Nos detenemos a analizar dos tipos de atmósferas empírica de los procesos de innovación propiamente tal (Antal et al,
de innovación. En primer lugar, describimos las actividades y ope- 2015; Callon, 2021; Garud et al, 2015; Rammert et al, 2018).
raciones orientadas a construir una situación de contacto íntimo o
evocación con el consumidor. Denominamos a esta operación como Por otra parte, la consultoría en innovación entendida como un con-
la construcción de atmósferas de apego (Mcfall, 2009). En segundo junto de prácticas y dispositivos comerciales a partir de los cuales
lugar, describimos el conjunto de prácticas socio materiales asocia- se prestan servicios para favorecer los procesos de innovación en el
das al desarrollo de ideas y prototipos, operación que denominamos mundo de los negocios ha sido mucho menos examinada tal como
atmósferas de experimentación. En ambos casos describimos cómo la han afirmado recientemente algunos autores (Armbruster 2006). La

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 90
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

consultoría en Innovación (IC por su sigla en inglés) no tiene como el conjunto de procedimientos e instancias rutinarias, las conversa-
actividad primaria la innovación sino más bien producir y hacer cir- ciones, los dispositivos materiales, las rutinas e interacciones y su
cular procedimientos y metodologías que permitan o faciliten la in- relación con la adaptación de formas concretas y procedimientos de
novación en las empresas u otras organizaciones. En este sentido, se otros ámbitos.
puede entender esta actividad de acuerdo con su carácter reflexivo. Es
decir, se ocupa de las condiciones que eventualmente gatillan o dan Como clave heurística, proponemos que dicho conjunto de activida-
lugar a lo nuevo. Por ello, la IC posee un foco particular que busca des define una tecnología para la fabricación de situaciones. Recien-
producir conocimientos acerca de procesos que eventualmente dan temente, algunos autores han propuesto un marco de abordaje simi-
lugar a consecuencias estructurales en organizaciones, productos o lar para estas situaciones de innovación. Por ejemplo, Hutter y Farias
procesos relevantes para distintas áreas (Cesário et al, 2015:45). (2017) proponen entender la innovación desde las condiciones para
la producción de lo “nuevo” en relación con situaciones en el presente
La consultoría en innovación (IC) es probablemente hoy en día uno que permiten reinterpretar el pasado y fabricar el futuro. En dicho
de los ámbitos que ha mostrado mayor figuración en el mundo de sentido, la innovación descansa en la fabricación de situaciones de in-
los negocios y en las estrategias o actividades para construir “valor”. determinación, en las cuales se busca instrumentalmente capitalizar
Con raíces en una larga tradición en cambio organizacional (Alves- lo indeterminado. Siguiendo a estos autores, nuestro punto de partida
son y Sveningsson, 2015) el foco de este tipo de consultoría consiste es que en la IC lo nuevo no es algo espontáneo sino el resultado de un
en facilitar procesos de innovación ya sea en términos del desarrollo proceso de orquestación cuidadosamente planificada.
de nuevas oportunidades de negocios, nuevos bienes económicos o el
desarrollo de nuevos procesos al interior de las empresas. En este con- Proponemos abordar este tipo de situaciones utilizando el concepto
texto, y asociado al interés en la innovación y creatividad como mo- de atmósfera. El estudio de las atmósferas que animan el mundo de
tor de la economía, durante los últimos años ha surgido una boyante los negocios cuenta con una larga data dentro de las ciencias econó-
industria de IC centrada en ofrecer herramientas y situaciones que micas y estudios de innovación. Alfred Marshall (1919) sospechaba,
potencien la innovación en las empresas. De hecho, la industria de la por ejemplo, de la presencia de “algo en el aire” que reinaba en los
IC posee una importante participación de la industria de consultoría, distritos industriales con mayor productividad. En el campo de los
misma que presenta volúmenes de venta que bordean los 250 billones estudios organizacionales, esta noción suele asociarse más específica-
de dólares (Kaplan, 2017). mente al grado de creatividad e innovación percibido por parte de los
miembros de una organización en su ambiente de trabajo (Amabile
Ya sea consultoría con foco en innovación organizacional o inno- et al, 1996). Los ambientes ricos en innovación desarrollarían cier-
vación de mercado/productos, el conjunto de opciones que pueden tas cualidades tales como la libertad, gestión de proyectos, recursos
tomar dichas actividades son variadas. Desde la sociología econó-
disponibles e incentivos; además de contar con ciertas cualidades in-
mica de las prácticas y profesiones de mercado, por ejemplo, se han
dividuales entre sus miembros relacionadas con su automotivación,
estudiado diversos dispositivos y procesos asociados a este tipo de
vitalidad, habilidades cognitivas u orientación al riesgo (Amabile,
IC. En algunos casos el foco ha estado en estudiar cómo este tipo
1988). En términos generales, las condiciones favorables a la innova-
de actividades se relaciona con la incorporación al ámbito comercial
ción tienden a distribuirse entre la experiencia o percepción psicoló-
de procedimientos y repertorios valorativos propios de otras áreas de
gica de los individuos (Choi, Price & Vinokur, 2003; Goto, Shigemoto
actividad tales como el diseño (Christensen, Ball y Halskov, 2017).
& Ishida, 2019) y los objetivos o valores compartidos dentro de los
Se ha demostrado cómo el design thinking en particular involucra
grupos de trabajo (Anderson & West, 1998; West, 2002). No obstante,
una serie de procesos orientados a crear sensaciones en los usuarios
la amplitud de esta literatura, existen pocos trabajos en esta área que
mediante narrativas diseñadas para dotar al producto de significados
hayan centrado sus esfuerzos en llevar el concepto de atmósfera al es-
novedosos (Kembaren et al, 2014). Otros autores se han centrado en
tudio de situaciones de trabajo, dado que el foco ha estado principal-
examinar algunos dispositivos concretos que se producen y movilizan
en el marco del ejercicio de consultoría, tales como la centralidad del mente a nivel de las organizaciones. En diálogo con esta literatura, en
“prototipo” en tanto objeto que define una cultura epistémica de la este artículo tomamos un camino conceptual distinto para compren-
experimentación que hace de la colaboración y la provisionalidad, su der las atmósferas. Con base en el trabajo del filósofo Peter Sloterdijk
principio de producción de conocimiento (Wilkie, 2010). (2009) entendemos las atmósferas en relación con la construcción de
un tipo de situación determinada en relación a la extensión espacial
2.2 Estudiando la producción de atmósferas de innovación. de ciertos estados de ánimo. Desde esta perspectiva las atmósferas
En línea con los estudios de ciencia y tecnología y su atención por no resultan únicamente de la psicología de los individuos o de con-
la producción empírica del conocimiento (Latour, 1987), nos centra- diciones materiales del entorno, sino que describe la aparición de
remos en describir las prácticas, procedimientos y situaciones que cualidades que son propias a situaciones particulares que “tocan y
constituyen la IC a partir de sus operaciones mundanas. Esto implica afectan de un modo u otro a quienes están inmersos en esa situación”
que, más que estudiar el resultado, nuestro foco estará en describir (Seel, 2005: 144).1 El concepto de atmósfera que ocupamos en este

1
Nuestro uso del concepto de atmósfera se relaciona a la tradición filosófica de la nueva fenomenología que busca ir más allá del dualismo entre individuos y grupos en estudios
organizacionales (Julmi, 2016). Las atmósferas envuelven por lo general momentos de la vida cotidiana que no son fácilmente atribuibles a las cualidades primarias (objetivas)
ni secundarias (subjetivas) pues dan cuenta de sensaciones situadas como podría ser la tensión propia de una sala de reuniones (Biehl-Missal, 2007) o el atractivo que despiertan
los centros urbanos (Latour & Hermant, 1998) y financieros (Callon, 2012) ante la mirada de sus visitantes.

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 91
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

artículo, es por tanto complementario con la literatura de innovación Las plantillas fueron cambiando y adaptándose a las distintas situa-
y estudios organizacionales, por cuanto enfatiza no tanto la escala de ciones conducidas por el equipo de monitores. Dichas plantillas fue-
la organización o el individuo sino más bien la creación de situacio- ron además diseñadas para provocar situaciones de innovación en
nes específicas vinculadas a grupos o equipos. A su vez, nos interesa talleres donde participan activamente los empleados de las empresas
indagar en la capacidad de la consultoría en innovación de interve- que contratan los servicios de la consultora. La intensidad y exten-
nir y gestionar estas situaciones. En efecto, lo distintivo de nuestra sión de estos talleres varía de acuerdo con la disponibilidad de tiempo
época sería el descubrimiento de técnicas orientadas a intervenir y y con el producto esperado por sus clientes. Según nos comentó el
manipular dichos ambientes que regulan nuestra disposición afectiva equipo consultor, estos servicios habitualmente se organizan en tres
con el mundo (Foucault, 2007: 269). En lugar de dirigirse al com- paquetes: (1) una modalidad orientada al desarrollo de productos que
portamiento de un individuo aislado, el diseño de atmósferas vuelve aborda un ciclo completo de intervención en las distintas etapas de
operables las condiciones ambientales que sustentan su experiencia la metodología patentada; (2) servicios de facilitación de soluciones
(Böhme, 2016). Por tanto, entender las situaciones de innovación en para demandas de innovación generadas desde los procesos internos
términos de la producción de atmósferas implica volcarse a estudiar del cliente; (3) y asesorías de transferencia metodológica donde se for-
cómo la IC fabrica un tipo particular de “estado de ánimo” dispuesto man mentores especializados en la resolución de problemas emplean-
a la percepción de innovaciones en un espacio concreto. La atmósfera do las herramientas metodológicas del design thinking.
que se fabrica, más que generar lo nuevo, acondiciona o genera la
posibilidad para el surgimiento de la innovación. Un elemento común a todos los talleres de innovación es el espacio.
Las actividades deben desarrollarse en un espacio acondicionado
A través del concepto de atmósfera, en lo que sigue nos centramos en para provocar los resultados esperados. La sala utilizada en cuestión
describir empíricamente un conjunto de situaciones propias de la IC. tenía como objetivo facilitar las interacciones en grupo de los asisten-
Describimos en detalle la producción de dos atmósferas específicas que tes gracias a seis mesas de madera, ubicadas frente a un lienzo que los
distinguimos como operaciones propias de la IC. La primera, ligada al consultores utilizaban para proyectar las instrucciones de cada sesión.
“conocimiento del cliente” o la comprensión del “dolor del cliente”, la
cual presentamos en términos de la movilización de distintas prácticas, Durante un periodo de 6 meses participamos activamente como con-
afectos, artefactos y metáforas. Denominamos esta primera ‘atmósfera sultores y clientes de sus talleres de innovación para una empresa de
de innovación’, como la creación de situaciones de “apego”. La segun- gran tamaño de la industria de alimentos. En dichas instancias fue
da, se centra en la creación de prototipos, el cual involucra movilizar posible dialogar con los asistentes y consultores encargados de diri-
también afectos, artefactos y metáforas. Denominamos ‘atmósfera de gir el taller. Estos últimos no mostraron inconvenientes en facilitar
experimentación’ a este segundo tipo de situaciones. nuestro acceso a las distintas instancias de cada sesión pues desde un
principio les pareció relevante conocer una mirada pragmática de sus
3. “Manos en la Masa”: metodología y resultados. métodos en base a un enfoque etnográfico.

Nuestro caso de estudio se centró en hacer seguimiento a los servicios En concreto, participamos en la realización de dos talleres. El primero
de una empresa que ofrece servicios de consultoría en innovación de ellos se denominaba ‘Manos en la Masa’ y su objetivo era incorpo-
en Chile desde el año 2014. La empresa se define como un “centro rar a clientes y consumidores en el desarrollo de nuevos productos que
creativo para la innovación” cuya principal tarea es “gestionar y au- “agregaran valor” a sus cocinas a partir de una experiencia de observa-
mentar las probabilidades de éxito en procesos de innovación” con ción participante en restaurantes donde se comercializan los productos
el propósito de “provocar resultados de alto impacto para cambiar de la empresa y luego a talleres de trabajo al interior de la empresa para
el mundo”. Su principal actividad consiste en diseñar y desarrollar procesar el material recolectado. Asistimos a las 5 sesiones del taller,
proyectos de innovación centrados en el usuario por medio de una dos de las cuales fueron realizadas en terreno. Nuestra segunda expe-
metodología experimental patentada. Esta metodología define tres riencia fue participar en un ‘Grand Slam’ - Un taller cuyo nombre se
“espacios de exploración” (entender, resolver y acelerar) desde donde inspira en los torneos de alto rendimiento del circuito internacional de
se busca estimular un modelo de comportamiento creativo inspirado tenis. En este caso se contemplaba el desarrollo en profundidad de cada
en la metáfora de un triciclo. La metáfora del triciclo busca relevar un una de las etapas de la metodología patentada en una extensión de 12
modelo de ciclos de comportamiento (Ver metodología TRYCycle™ sesiones acompañadas respectivamente de múltiples ejercicios de “ite-
en Uribe-Larach y Cabra, 2012) inspirado en el funcionamiento de ración” en terreno con posibles consumidores. Durante nuestra parti-
cinco piezas del vehículo: manubrio (curiosidad); asiento/sillín (jue- cipación pudimos registrar las distintas prácticas y dispositivos que se
go); rueda delantera (experimentación); rueda trasera izquierda (re- desplegaron en la consultoría para provocar situaciones de innovación.
flexión); rueda trasera derecha (incubación); pedales (actitud). La Concretamente, para efecto de este artículo nos centramos en describir
aplicación concreta de dicho modelo se apoya en el uso de un kit de los talleres asociados al diseño de prototipos de innovación.
herramientas. El kit de herramientas -el cual comprende un conjunto
plantillas reunidas en una guía de comportamiento creativo, donde En todas estas instancias, el foco de nuestra atención estuvo en obser-
se describen instrucciones de uso, tamaño de impresión, número de var cómo se desarrollan empíricamente los talleres de innovación. En
participantes, materiales de apoyo y tiempo de aplicación. un principio, fue posible distinguir una estructura estándar para cada

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 92
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

taller la cual comprendía: (1) una inmersión al comportamiento crea- registraban algunas notas en la pauta de observación, tomaban foto-
tivo de los asistentes por medio de una dinámica grupal de juego; (2) grafías con sus teléfonos celulares y evaluaban posibles alternativas a
experiencias en terreno para capturar oportunidades de innovación y los problemas mencionados por sus clientes. Luego de 5 horas de tra-
poner a prueba los prototipos de soluciones; (3) y la puesta en escena bajo, mis compañeros dan por terminada la actividad consumiendo
de proyectos bajo la modalidad de demostraciones públicas donde se los productos preparados en la cocina del restaurant para retornar a
exponen y materializan los hallazgos en terreno. su jornada laboral.

Cada una de estas instancias estuvo a su vez asociada a momentos Buscando los dolores del cliente.
de reflexión donde los participantes eran agrupados en círculos para Una semana más tarde fuimos convocados a la sesión inicial de un se-
posteriormente seleccionar los proyectos más adecuados en forma gundo taller. Al ingresar en la sala, el equipo de consultores deposita
colectiva. Estas actividades, generalmente se desarrollaban en un am- una caja de plástico llena de materiales y plantillas impresas en plie-
biente de confianza y relativa informalidad introduciendo bromas a gos de cartulina blanca sobre una mesa para ubicarse a continuación
propósito de las situaciones que se producen. frente a un computador portátil donde definen los últimos detalles de
la sesión. Luego de unos minutos llegan los ejecutivos que participa-
En lo que sigue describimos en detalle las actividades y situaciones de ron de la experiencia en terreno esperando el inicio de la sesión en
dos talleres específicos de innovación. El primer taller, tuvo como foco el espacio reservado para los servicios de catering mientras discuten
capturar el “dolor” de los consumidores de tal manera de transformar los pormenores de la actividad anterior. Uno de los profesionales de
esto en oportunidades de innovación. El segundo taller tuvo como foco la consultora en innovacion se acerca a nuestra mesa y nos comenta
principal el desarrollo de prototipos. Luego de presentar en extenso el con una sonrisa en su rostro: “prepárense porque ahora van a volver a
relato etnográfico de cada taller, analizamos el material desde el punto kínder”. En seguida el consultor a cargo de dirigir la sesión hace sonar
de vista de los elementos recogidos en la discusión anterior. una campanilla y pide a los asistentes que se ubiquen en las mesas
para iniciar la actividad. Su introducción es precedida por el gerente
3.1 Atmosferas de apego: sintiendo el dolor del cliente. del área de innovación de la empresa quien destaca la importancia de
Nuestro primer acercamiento a los talleres de innovación se dio a tra- “ponerse en los zapatos del cliente” y anima a los ejecutivos a com-
vés de un correo electrónico con instrucciones precisas. Debíamos prometerse con las actividades de la presente sesión cuyos resultados
presentarnos a la hora indicada en la puerta posterior de un restau- integrarán la planificación de productos del año siguiente.
rant de comida rápida donde se comercializan los productos proce-
sados por la empresa que asesora la consultora. Según la informa- Al retirarse, los consultores inician la actividad describiendo el iti-
ción entregada, el objetivo de nuestra visita era: “rescatar mejoras y nerario de la sesión en torno a una sola regla: apagar cualquier tipo
oportunidades, principalmente con foco en innovación y desarrollos de dispositivo que pueda desviar nuestra atención del taller. La con-
nuevos”. Un grupo compuesto por tres ejecutivos del área de servicios dición, en cambio, es jugar: “porque el juego es lo que nos ayuda a
de la empresa participaría de las distintas etapas donde se procesa estar presente, a desconectarnos y meternos en el mundo del com-
y empaqueta la comida: “desde que el producto llega al local hasta portamiento creativo”. El juego consiste en manipular un conjunto de
que se sirve en el plato”. La matriz adjunta en el correo que recibimos materiales para fabricar un prototipo físico que ayude a subir el CI
nos permitiría registrar los hallazgos en terreno siguiendo una pau- -coeficiente intelectual- de un personaje público conocido por casos
ta compuesta por tres categorías: “observaciones, verbalizaciones y de corrupción. Tras quince minutos de juego, explicamos el funciona-
problemas observados o escuchados”. miento de nuestros prototipos y el consultor nos invita a reflexionar
sobre la importancia de “salir de la caja” en donde habitan los ejecuti-
Ya en el lugar nos esperaba un monitor de la Consultora en Innova- vos de la empresa durante la mayor parte del día cuando se desempe-
ción en compañía del dueño del restaurant para hacernos entrega de ñan en sus rutinas laborales.
dos pecheras y dos pares de guantes de látex que nos servirían para
manipular los alimentos2. En el transcurso de la actividad mis com- Luego de esta situación, fue posible algunas risas en el ambiente y
pañeros de equipo plantearon una serie de preguntas a los empleados los ejecutivos aprovecharon de intercambiar unas palabras con no-
del restaurant principalmente en relación al empaquetamiento de la sotros. En este contexto, el consultor interrumpe nuevamente la si-
comida y a las porciones adecuadas de acuerdo con las preferencias tuación con el ruido de su campanilla. Ya está todo listo para ingre-
sus clientes. Trozaban el producto con un cuchillo, sentían con sus sar en el espacio del “entender”. Usando unas cuantas diapositivas,
manos la temperatura de los alimentos mientras discutían la cadena nos explica que los desafíos orientados al diseño de nuevos produc-
de frío regulada por la empresa y entregaban las porciones indicadas tos implican “mirar desde otro espacio… cambiar el mindset”. Con
en el mostrador del restaurant. Más tarde los ejecutivos cambiaron el propósito de “vaciar” la “información” observada nos propone
el tono de sus preguntas para concentrarse en aspectos relacionados trabajar en base a un nuevo juego y metáfora denominada “El Bar-
con la vida cotidiana de los empleados del restaurant sobre todo en co”. Esta metáfora nos invita a cargar un barco de aquellos elemen-
cuanto a las motivaciones que los unen al negocio en donde trabajan tos que hacen más lenta su navegación. En 5 -cinco- minutos, ten-
(expectativas, carencias, necesidades). De vez en cuando los ejecutivos dremos que inscribir con nuestro plumón en un pack de post-it de

2
De acuerdo con uno de nuestros compañeros de equipo a esto le llaman: “poner las manos en la masa”.

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 93
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

distintos colores todas las “causas de dolores… oportunidades que telón de fondo, el consultor reproduce música desde su computador
pudimos haber detectado, datos, supuestos, juicios, verdades que le- portátil que satura el ambiente colmado hasta entonces por murmu-
vantamos con las personas, etc”. Al activar la cuenta regresiva en un llos intermitentes (Ver imagen 1).

Imagen 1. Ilustración gráfica de dolores en base post-it. Der. Ejercicio El Barco.

Mientras los integrantes de cada grupo se familiarizan con sus la metáfora de la acupuntura. La respuesta dada es: “aliviar el dolor…
materiales de trabajo, el asistente de la consultoría decide despla- pincha justo donde duele”. Si bien las sesiones anteriores han detectado
zarse entre las mesas para dar indicaciones: “no lo piensen tanto… diversos “dolores… músculos contracturados” es preciso puntualizar
no importa el orden”. Los grupos distribuyen aleatoriamente cada la región exacta para elaborar un “punto de vista” desde donde aliviar
post-it en su plantilla hasta que suena una vez más la campana de el dolor. Para ello se empleará la plantilla de la “acupuntura” que lleva
los consultores. La siguiente instrucción es agrupar la carga del la inscripción “yo pondría una aguja en” y un espacio para registrar las
barco en diferentes columnas bajo una categoría señalada por un razones que justifican dicha decisión: “responde a verdades, dolores,
post-it de otro color. Estas categorías pueden alcanzar un mayor puntos críticos, fricciones, momentos mágicos”.
nivel de abstracción y son representadas bajo la forma de anclas
asociadas con las características del negocio (el lugar, el producto, Luego de haber llenado la planilla, el consultor las ordena pegándolas
el servicio, etc.). Al no poder añadir nueva información, cada gru- de manera inarticulada en un muro. Se pide a los asistentes que vo-
po pega y despega varios post-it en su plantilla como si se tratara ten cuál es la solución más urgente. El voto se realiza con stickers y
de un rompecabezas. las distintas agujas más votadas se van agrupando y organizando en
columnas. Finalmente, la actividad termina con los monitores identi-
La actividad concluye al solicitar a cada grupo que marque un aste- ficando y agrupando lo que denominan aristas que organizan las dis-
risco en “aquella observación que consideren a-priori, de guata [de tintas agujas de la acupuntura. Estas aristas, buscan traducir los dis-
estómago], que debiese ser la más relevante de cara al desafío que tintos “dolores” del cliente en un problema a resolver (Ver imagen 2).
tenemos”. Posteriormente se adhieren todas las plantillas con una cin-
ta adhesiva en la pared de la sala para justificar el valor asignado a Imagen 2. Representación escrita de los “dolores”.
los elementos más relevantes formando un semicírculo alrededor de
uno de los integrantes de cada grupo. En general, cada participante
busca otorgar legitimidad a sus decisiones hablando en nombre de
los actores consultados en terreno hasta el punto de considerarse sus
representantes o portavoces frente a los demás.

Pinchar donde duele.

La última sesión del taller correspondiente al espacio de “entender” co-
mienza con una revisión individual y en silencio de los aspectos más
relevantes del proceso. Durante este ejercicio, los asistentes caminan en
completo silencio frente a cada una de las plantillas pegadas en la pared
de la sala, tomando algunas notas en un paquete de post-it mientras
otros toman fotografías de algunas columnas colgadas en las plantillas
del barco hasta que los profesionales de la consultora solicitan ubicar-
nos nuevamente en las mesas. Mientras el proyector muestra la imagen Tras desplazar la referencia desde el dolor del cliente a las aristas
de una aguja los consultores preguntan a los presentes a qué se refiere del problema el consultor pregunta a los participantes acerca de sus

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 94
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

impresiones de la actividad: “antes eran supuestos, ahora son verda- materiales es su capacidad de deformación, su forma cambiante se
des” es la respuesta de uno de los asistentes antes de dar por termi- puede definir con las manos (Ver Imagen 3). Una vez entregada la ins-
nada la sesión. trucción, los participantes se miran entre si tratando de encontrar o
imaginar una solución expresada verbalmente, de idear una solución.
Provocando atmosferas de apego. Sin embargo, el monitor se encarga de ir pasando por las mesas dando
Las distintas situaciones descritas anteriormente, dan cuenta de cómo la instrucción de “no pensar” sino de ir a buscar las soluciones direc-
la actividad de innovación se centra en producir una forma de aten- tamente en los materiales. Al pasar por nuestra mesa, nos dice: “Va-
ción específica al consumidor o usuario. En primer lugar, se observa mos, saquen materiales. Vayan definiendo el producto cuando lo vayan
como esta atención no es puramente intelectual, sino que esta media- haciendo más que pensarlo, porque así llegaran a una mejor solución”.
da por la creación de una atmosfera afectiva particular. Los talleres
articulan esta búsqueda con la creación de una estructura y procedi- Imagen 3. Ejercicio de prototipado.
mientos específicos, cuyo foco está en facilitar el paso desde la com-
prensión afectiva a la detección de oportunidades. Se trata de crear
condiciones en un espacio clausurado, como en los experimentos in-
vitro, pero precisamente para mantener una situación indeterminada
(y no certidumbre) en donde es posible reconocer o desarrollar nue-
vas conexiones entre los asistentes al taller y los usuarios o clientes.
En la situación de taller mismo, esta operación no solo depende de la
capacidad del relator para evocar una situación, sino principalmen-
te del uso de una serie de dispositivos (plantillas, juegos, flujos) los
cuales permiten avanzar desde las primeras formas de conexión a la
detección de los problemas y sus oportunidades de creación de valor.
Los procesos colectivos de jerarquización y ordenación, asociados al
rito democrático del voto, son los que otorgan este carácter de verdad
a las conexiones y oportunidades identificadas.

3.2 Prototipando atmósferas de experimentación

Semanas después, participamos de un segundo tipo de talleres centra-
dos en la actividad de “prototipar”. Este segundo tipo de talleres se en- Acelerando y multiplicando.
cuentra más avanzado en el proceso de la consultoría y más cercano al El trabajo de realizar el prototipo se ve estimulado por una serie de
cierre de esta. Según nos explican, la actividad busca desarrollar una acciones y dispositivos orientados a “facilitar” la innovación. Un pri-
maqueta hecha a mano, la cual tiene que estar asociada con algunos mer elemento central tiene que ver con la gestión del tiempo. Durante
de los problemas o dolores identificados en instancias anteriores. el taller, los consultores buscan acelerar y multiplicar la cantidad de
prototipos que realizan los participantes, minimizando su capacidad
Luego de las presentaciones iniciales, el consultor nos presenta la crítica. Se propone realizar varias series consecutivas de prototipos,
plantilla de “concepto” compuesta de tres cuadros en donde se pide con ello se enfatiza en la necesidad de “llenar la sala de prototipos”,
nombrar el proyecto (el cual refiere al prototipo que se realizará), des- y multiplicar las alternativas posibles. Se enfatiza entonces en la bús-
cribir “cuál es el problema que busca solucionar”, una “descripción” queda de la cantidad en desmedro de la “prolijidad”. Esto a su vez se
del proyecto y un cuadro de factibilidad. Se nos pide llenar esta plan- asocia con la simplicidad. Uno de los consultores, respecto a esto nos
tilla luego de fabricar el prototipo. En general, la plantilla se llena con relata que “si la idea es brillante debiera ser posible de ser escrita en
títulos que llamen la atención y que resulten lúdicos, echando mano una servilleta”.
al humor. La fabricación del prototipo se realiza en grupos, haciendo
uso del conjunto de materiales de creación disponibles en la sala. El Otro ejercicio es limitar de antemano los tiempos dedicados a cada
monitor le pide a los grupos dirigirse a los muros y tomar uno de prototipo, los cuales se acotan a unos pocos minutos. Cada cierto
los documentos creados en donde se defina una arista en particular. tiempo los monitores apuran a los participantes para que empiecen la
Para realizar esto se dispone en la sala de una colección de materiales construcción del prototipo. Esta sensación de aceleración hace que en
de librería consistentes en bombillas, palitos de maqueta, palitos de muchas instancias los participantes vayan tomando materiales para
helado, masking tape, pelotas de plumavit de variados tamaños, un ver qué puede hacer con ellos, dejándolos en la mesa. El resultado de
sobre de plástico con lunas y estrellas amarillas de goma, cordones de la intervención genera una temporalidad de mayor velocidad en la
colores, plumones, globos, envases y tubos de plastilina, tijeras, cúter, cual los equipos se apuran a buscar materiales con el fin de incorpo-
goma eva, entre otros objetos. Uno de los atributos comunes de estos rarlos en su prototipo. (Ver Imagen 4).

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 95
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

Imagen 4. Materiales para la elaboración de prototipos. Provocando atmósferas de experimentación.

Al igual que en la descripción anterior, los talleres para crear prototipos
buscan producir una atmósfera específica, en la cual se busca que los
participantes se vinculen a los objetos, problemas y soluciones desde
marcos poco convencionales. Los consultores destinan buena parte de
sus esfuerzos a generar este espacio “distinto”, por medio de la inter-
vención en la temporalidad, la incorporación de materialidades espe-
cíficas, o el desarrollo de intervenciones deliberadas cuyo foco está en
desplazar los acercamientos tradicionales a problemas. A diferencia de
la atmósfera anterior, el eje de lo producido está menos en desarrollar
una vinculación afectiva con el usuario, una forma de apego, como en
poder de desestabilizar las formas de ejecución tradicionales de los
participantes en relación a cómo dan solución a un problema. Esta
atmósfera moviliza actividades, materialidades y afectos para acelerar
la multiplicación de alternativas ‘haciendo’, fabricando, errando. Tal
ambiente es posible cuando se ‘hace hablar’ a los materiales a través
del tacto en situaciones alejadas de la vida cotidiana gracias a la in-
troducción de ciertas metáforas provocadas por el uso de tarjetas de
Junto con la gestión de la temporalidad, los consultores también uti- provocación creativa y ficción. Esto implica, entre otros aspectos, in-
lizan dispositivos creados específicamente para generar “variedad”. corporar un trabajo con otros sentidos alejados de lo visual: pensar con
Estas son las “tarjetas de provocación”, una de las tecnologías que han las manos para encarnar la solución a problemas de manera diferente.
desarrollado con mayor detalle en la consultoría. Estas responden a
un diseño general, que busca provocar situaciones creativas distintas Al igual que la situación anterior, las alternativas o soluciones se de-
y que se organizan en 3 tipos: un primer tipo impone una limitación a sarrollan y existen luego de ser adecuadamente vendidas y aceptadas
los prototipos, un segundo tipo vincula los prototipos a ciertas figuras por los miembros como una “oportunidad”. Si bien los elementos que
y la última de fuerza la la relación con un aspecto en general que no juegan en esta última operación son variados el criterio de valor final
guarda una conexión evidente con el prototipo. descansa en la capacidad de los prototipos de “resolver” algún proble-
ma y de materializar una oportunidad visible.
Durante las sesiones de prototipado muchas veces los monitores deja-
ban algunas tarjetas en la mesa de los grupos. Estas tarjetas contenían 4. Conclusión
una frase o imagen para definir un escenario condicional. Al encon-
trar estas tarjetas muchas veces los grupos tienen una impresión de En este articulo nos hemos centrado en describir la forma en que se
desconcierto. Frente a dicho desconcierto, el monitor les explica que producen empíricamente dos atmósferas que operan como aspectos
deben incorporar la tarjeta como una condición de restricción al di- centrales en la consultoría de innovación. Mostramos como cada
seño. atmósfera es resultado de una operación de intervención específica
en la cual se movilizan afectos, dispositivos y metáforas para inducir
Como resultado final del proceso de prototipado los distintos obje- situaciones particulares. Por una parte, la producción de atmósferas
tos creados por los grupos se reúnen en una mesa con sus respec- de apego busca producir situaciones artificiales en las cuales se desa-
tivas hojas de concepto. Cada grupo debe presentar a través de un rrollen nuevas formas de relación o apego entre los asistentes al taller
integrante las características de la maqueta diseñada. Esta situación y objetos externos como usuarios, clientes o productos. Esto permite
se denomina pitching y, tanto los consultores como los ejecutivos, iluminar relaciones y conexiones desconocidas. Por otra parte, las at-
pueden interpelar a su representante planteando preguntas y com- mósferas de experimentación buscan generar un espacio material y
plementando los argumentos acerca de la originalidad de las ideas y afectivo que permita desestabilizar formas recurrentes de solución de
su relación con elementos anteriores. Para realizar esta instancia, los problemas en base a la multiplicación y aceleración de alternativas.
monitores intentan explicar cuáles son los elementos centrales de toda la
presentación. Uno de ellos es que la idea y producto logre captar la Producción de atmosferas en consultoría en innovación.
atención de los presentes. Este énfasis en lograr captar la atención se
presenta como un elemento central en el éxito de cada una de las pre- Elemento/Actor
Tipos de atmosferas Foco
sentaciones públicas del prototipo. De forma similar al taller sobre referido
los clientes o usuarios, la forma de llegar a las versiones finales es la Nuevas formas de relación
entre participantes y poten- Usuarios, clientes,
votación en grupo. En base a esto se eligen ciertos prototipos para ser Atmosferas de apego
ciales usuarios, clientes o productos
desarrollados en la segunda etapa. productos

Atmosferas de expe- Multiplicación y aceleración Prototipos, maquetas

rimentación de alternativas y productos

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 96
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

Si bien ambas atmosferas movilizan objetivos distintos -apego y ex- nes, por ejemplo, organizaciones universitarias o instancias públicas
perimentación- podemos reconocer 3 elementos que son comunes a de apoyo a la innovación. Se vuelve interesante también profundizar
este tipo de actividad y que definen las modalidades de intervención en la comparación entre estas estas atmósferas de innovación y otros
propias de la consultoría en innovación. En primer lugar, se trata de espacios de creación por ejemplos en el ámbito creativos, artísticos o
intervenciones situadas y específicas que son resultado de la orques- científico. Una pregunta interesante desde acá consiste en identificar
tación deliberada (por la consultora) de diversas prácticas, materiali- los elementos distintivos de la consultoría en innovación aplicada a
dades y afectos. Esta orquestación, requiere a su vez, el acondiciona- empresas y aquellos que también son observables en organizaciones
miento de espacios en donde los cuerpos puedan hacerse sensibles, en que no son del mundo de los negocios.
donde se pueda percibir otro tipo de posibilidades a las establecidas.
En este sentido, más allá de la existencia de protocolos, procedimien- Referencias
tos o guías para realizar CI, la IC aparece y se constituye en relación
con la creación de un evento único. Esta cualidad de evento, acerca a Akrich, M., Callon, M. & Latour, B. (2002). The Key to Success in
este tipo de actividades más a las prácticas propias de espacios artísti- Innovation Part I: The Art of Interessement. International Journal of
cos y/o dramáticos que al desarrollo de procedimientos de gestión de Innovation Management 6 (2), 187–206.
la innovación estándar.
Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in orga-
En segundo lugar, la creación de atmósferas de innovación involucra nizations. Research in Organizational Behavior, 10(1), 123–167.
un ejercicio activo por problematizar y multiplicar las modalidades
Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M., 1996.
de evaluación existentes (Stark 2009). Como hemos descrito, tanto
Assessing the work environment for creativity. Acad. Manag. J. 39 (5),
la creación de atmósferas de apegos como de experimentación se re-
1154–1184.
lacionan a la capacidad de movilizar y hacer factible nuevas formas
de considerar y valorar los elementos en juego estableciendo nuevas Antal, A. B., Hutter, M., & Stark, D. (Eds.). (2015). Moments of valua-
relaciones y/o posibilidades de solución. Estas nuevas modalidades tion: exploring sites of dissonance. Oxford: Oxford University Press.
de evaluación están también mediadas por intervenciones socio ma- Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2015). Changing Organizational
teriales concretas, juegos, intervenciones, representaciones, en las que Culture: Cultural Change Work in Progress. Routledge.
se problematizan y redefinen los vínculos convencionales entre obje-
tos y personas, así como la consideración de su relevancia (Hutter & Anderson, B. & Ash, J. (2015). Atmospheric Methods. En P. Vannini
Farías 2017). En este sentido, el trabajo de la consultoría en innova- (Eds.), Non-Representational Methodologies(pp. 34–51). New York:
ción es homólogo a los espacios de invención artística tales como los Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315883540-7.
descritos por Farias y Wilkie en su investigación sobre los talleres ar-
tísticos, espacios de intimidad en los cuales se reconfiguran cuerpos, Anderson, N. R., & West, M. A. (1998). Measuring climate for work
materialidades y prácticas para producir objetos artísticos (Farias & group innovation: development and validation of the team climate
Wilkie 2016). inventory. Journal of Organizational Behavior, 19, 235–258. https://
doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199805)19:3
En tercer lugar, observamos que las atmósferas de la consultoría en in-
novación se diferencian de otras formas de producción de innovación Araujo, L, Finch, J. & Kjellberg, H. (2010). Reconnecting Marketing to
como las que son propias del arte. En el caso de la CI, las posibilidades Markets. Oxford: Oxford University Press.
de indeterminación y novedad están acotadas a un marco general de
evaluación anterior, el cual se sintetiza en la consideración de una Armbrüster, T. (2006). The Economics and Sociology of Management
“oportunidad de negocio”. Dicho de otro modo, en último término las Consulting. Cambridge: Cambridge University Press.
atmósferas que se producen en la CI implican evaluar y jerarquizar la
realidad principalmente en términos de dar cabida a su posibilidad Biehl, B. (2007). Aesthetics of Emptiness: Verena Landau’s pass_over
de existir, en cuanto su posibilidad de negocio, aprehendiendo los reflects the cold atmosphere of shareholder meetings. Organizational
elementos que se producen -apegos, soluciones- desde el punto de Aesthetics, 1(2), 80–85.
vista de la posibilidad que estos ofrecen para ser capitalizados.
Böhme, G. (2016). The Aesthetics of Atmospheres. London: Routledge.
En línea con este análisis y los resultados descritos, creemos que el
Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review 86 (6): 84.
concepto de atmósfera que se desarrolla en este articulo puede abrir
líneas de investigación para explorar las dinámicas de innovación Callon, M. (2012). For an Anthropology of Atmospheric Markets: The
con foco en la producción situaciones específicas de innovación, tales Exemplary Case of Financial Markets. Theorizing the Contemporary.
como las que estudiamos, ampliando el tradicional interés en estu- 15th May
diar la innovación a la escala de las organizaciones. A su vez, creemos
que en base a estos hallazgos es posible avanzar en el estudio de las Callon, M. (2021). Markets in the Making: Rethinking Competition,
situaciones y atmosferas de innovación en otro tipo de organizacio- Goods, and Innovation. New York: Zone Books.

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 97
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

Çalışkan, K., & Callon, M. (2009). Economization, Part 1: Shi- Kembaren, P., Simatupang, T. M., Larso, D., & Wiyancoko, D. (2014).
fting Attention from the Economy towards Processes of Eco- Design Driven Innovation Practices in Design-preneur led Creative
nomization. Economy and Society 38 (3), 369–398. https://doi. Industry. Journal of Technology Management & Innovation, 9(3), 91–
org/10.1080/03085140903020580. 105. https://doi.org/10.4067/S0718-27242014000300007.

Cesário, M., Fernandes, S., Jesus, B., & Monteiro Barata, J. (2015). Latour, B. (1987). Science in Action: How to Follow Scientists and Engineers
Sources of Innovation: The Case of Portuguese Consultancy Sector. through Society. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.
Journal of technology management & innovation, 10(3), 44–52. https://
doi.org/10.4067/S0718-27242015000300005 Latour, B. & Hermant, É. (1998). Paris, ville invisible. París: La Dé-
couverte.
Choi, J. N., Price, R. H., & Vinokur, A. D. (2003). Self-efficacy changes in
groups: Effects of diversity, leadership, and group climate. Journal of Or- Marshall, A. (1919). Industry and Trade: a study of industrial techni-
ganizational Behavior, 24(4), 357–372. https://doi.org/10.1002/JOB.195 que and business organization and of their influence on the conditions
of various classes and nations. London, Toronto: Macmillan.
Christensen, B. T., Ball, Linden J. & Halskov, K. (Eds.). (2017). Analy-
sing Design Thinking: Studies of Cross-Cultural Co-Creation. Leiden: Mcfall, L. (2009). Devices and Desires: How Useful Is the ‘New’
CRC Press. New Economic Sociology for Understanding Market Attachment?
Sociology Compass 3 (2), 267–282. https://doi.org/10.1111/j.1751-
Crane, D. (1987). The transformation of the avant-garde: the New York 9020.2009.00195.x.
art world, 1940-1985. Chicago; London: The University of Chicago Press.
Mulkay, M. J. (1972). The Social Process of Innovation. London: Mac-
Doganova, L., & Eyquem-Renault, M. (2009). What Do Business Mo- millan Education.
dels Do? Research Policy 38 (10), 1559–1570. https://doi.org/10.1016/j.
respol.2009.08.002. Muniesa, F. (2017). The Live Act of Business and the Culture of Rea-
lization. HAU: Journal of Ethnographic Theory 7 (3), 347–362. https://
Doganova, L., & Muniesa, F. (2015). Capitalization Devices. En M. doi.org/10.14318/hau7.3.019.
Kornberger, L. Justesen, J. Mouritsen, & A. Koed Madsen (Eds.), Ma-
king Things Valuable (pp. 109–125). Oxford: OUP Oxford. Peterson, R. (1978). The Production of Cultural Change: The Case
of Contemporary Country Music. Social Research: An International
Farias, I., & Wilkie, A. (Eds.). (2016). Studio Studies: Operations, To- Quarterly, 45.
pologies and Displacements. London; New York: Routledge, Taylor &
Francis Group. Rammert, W., Windeler, A., Knoblauch, H. & Hutter, M. (Eds.).
(2018). Innovation Society Today. Wiesbaden: Springer Fachmedien
Foucault, M. (2007). Nacimiento de la Biopolítica. Curso en el Collège Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-19269-3.
de France (1978-1979). Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.
Seel, M. (2005). Aesthetics of Appearing. Standford, California: Stan-
Garud, R., Simpson, B., Langley, A., & Tsoukas, H. (Eds.). (2015). The ford University Press.
Emergence of Novelty in Organizations. Oxford: Oxford University Press.
Sloterdijk, P. (2009). Terror from the Air. Los Angeles: Semiotext(e).
Goto, S., Shigemoto, Y., & Ishida, S. (2019). Perceived Function: ———. (2016). Foams: Spheres Vol. 3 Plural Spherology. Los Angeles:
An Investigation into a Product Advantage between Aesthetics and Semiotext(e).
Function. Journal of Technology Management & Innovation, 14(2),
33–43. https://doi.org/10.4067/S0718-27242019000200033. Smith, K. H. (2005). Measuring Innovation. En The Oxford Handbook
of Innovation, 148–177.
Hall, B. H. (2004). Innovation and Diffusion. NBER, Cambridge, MA
NBER Working Paper No.10212. Stark, D. (2009). The Sense of Dissonance: Accounts of Worth in
Economic Life. Princeton: Princeton University Press. https://doi.
Hutter, M., & Farías, I. (2017). Sourcing Newness: Ways of Inducing org/10.1007/s00191-011-0251-3.
Indeterminacy. Journal of Cultural Economy 10 (5), 434–449. https://
doi.org/10.1080/17530350.2017.1326969. Strang, D., & Meyer, J. W. (1993). Institutional conditions for diffu-
sion. Theory and Society, 22(4), 487–511. https://doi.org/10.1007/
Julmi, C. (2017). The Concept of Atmosphere in Management and BF00993595
Organization Studies. Organizational Aesthetics, 6(1), 4–30.
West, M. A. (2002). Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An In-
Kaplan, S. (2017). The Business Consulting Industry Is Booming, and It’s tegrative Model of Creativity and Innovation Implementation in
About to Be Disrupted. Retrieved from https://www.inc.com/soren-ka- Work Groups. Applied Psychology, 51(3), 355–387. https://doi.
plan/the-business-consulting-industry-is-booming-and-it.html org/10.1111/1464-0597.00951

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 98
 J. Technol. Manag. Innov. 2022. Volume 17, Issue 1

White, H. C., & White, C. A. (1993). Canvases and Careers: Institu- Wilkie, A. (2010). Prototypes in Design: Materializing Futures. En C.
tional Change in the French Painting World. Chicago: University of Kelty, A. Corsin Jimenes, & G. E. Marcus (Eds.) Protoyping Prototy-
Chicago Press. ping (pp. 43-50). Madrid: ARC Studio.

Zwick, D. & Cayla, J. (Eds.) (2011). Inside Marketing: Practices, Ideolo-

gies, Devices. Oxford: Oxford University Press.

ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org)

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 99

View publication stats