Cuestionario2g4 U8.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y GENERACIÓN DE EMPRESAS
ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DAE 900)

SECCION: 08:00
3 PAC-2021
TEMA: CUESTIONARIO GRUPAL 2. UNIDAD 8.
GRUPO 4
Presentado por:
N° de Cuenta Participó No
N° Nombre completo.
en tarea. participó.
1 2017103447 Oscar Fabricio Martínez García

5
2 2017200082 Irma Alejandra Núñez George

2
3 2018100162 Brayan Mauricio Irías Fonseca

5
4 2018100178 Ana Lucia Godoy Aguilar

2
5 2019100730 Jarvin David Osorto Díaz

3
6 2020100124 Katherine Nicolle Gonzales Ramos

7
7 2020100130 Daniela Lolibeth Gámez Gámez

6
8 2020100130 Digna Giselle Gámez Gámez

9
9 2020100349 Samhar Jarally Rodríguez Osorto

3
10 2021100058 José Rosales Martínez

4
11 2021100095 Maria Fernanda Sauceda Valle

5
12 2021100114 Jonathan Moisés Sánchez Rodríguez

4
13 2021100185 Paola Michelle Salinas Cárcamo

4
CATEDRÁTICO ASESOR: M.D.E ERIBERTO BACA HERNÁNDEZ

CIUDAD UNIVERSITARIA, TEGUCIGALPA, M.D.C., HONDURAS C.A.
15 de octubre 2021
INDICE
Introducción --------------------------------------------------------------------------------- 1
Objetivos de Aprendizaje ---------------------------------------------------------------- 2
Desarrollo del Contenido ---------------------------------------------------------------- 3 - 15

1. Objetivos --------------------------------------------------------------------------- 3 - 5
2. Términos y conceptos de repaso -------------------------------------------- 5 - 10
3. Preguntas de Análisis ----------------------------------------------------------- 10 - 15
Respuestas a sub-objetivos o elementos clave ----------------------------------- 16 - 19
Aplicación de Ejercicio ------------------------------------------------------------------- 20 - 37
Resultados de Aplicación de Ejercicio ----------------------------------------------- 38 - 39
Conclusiones ------------------------------------------------------------------------------- 40
Videos ---------------------------------------------------------------------------------------- 41
Anexos --------------------------------------------------------------------------------------- 42 - 44
Bibliografía ---------------------------------------------------------------------------------- 45
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo hablaremos sobre varias técnicas que utilizan las

organizaciones para mejorar la comunicación entre cada colaborador que
conforma la empresa, y asimismo ayudan diagnosticar y a resolver problemas que
surgen en ellas.
Los ensayos y encuestas de retroalimentación, esta intervención consiste en

recolectar datos acerca de una organización o sobre un departamento en
específico, como ya habíamos mencionado anteriormente estos datos se utilizan
para diagnosticar problemas y así se podrán realizar planes.
Las reuniones de confrontación es una técnica de alteración del comportamiento y

el objetivo de estas reuniones de confronta miento es mejorar y no volver a repetir
las mismas fallas que se cometieron anteriormente.
Las Relaciones intergrupales es una técnica que se utilizan para resolver

conflictos en las organizaciones, ya que si no se resuelven van a dificultar las
actividades que se realizan en las empresas, y mantener una buena relación entre
todos los colaboradores ayudara a que se adapten y asimismo podrán cumplir con
sus labores de una manera efectiva.
Mientras tanto La herramienta Grid Gerencia de Blake y Mouton ayuda a analizar

como la conducta de los trabajadores obstaculiza o proporciona resultados
positivos.
1
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Aprender y conocer como los ensayos o encuestas de retroalimentación son

un gran sustento en el sistema de una organización, para poder sintetizar la
importancia de estos en el desarrollo organizacional para la obtención de
resultados deseados.
 Hacer síntesis y facilitar los recursos de aprendizaje, para poder dar a conocer
temas de relevancia en el entorno gerencial, como lo son las reuniones de
confrontación y su denotación en la movilización de recursos, y como estas
pueden ser una muy necesaria herramienta para el Desarrollo Organizacional
en el entorno de una entidad para con las relaciones intergrupales.
 Conocer y aprender sobre los enfoques normativos, como ser el sistema de

Likert y el método grid gerencial de Blake y Mouton, y el cómo sacar el
máximo provecho y beneficios mediante su desarrollo y aplicación.
2
CONTENIDO
1. OBJETIVOS
1. Entender los ensayos o encuestas de retroalimentación.

Conocer el desarrollo de una encuesta de retroalimentación o ensayos, nos da la
facilidad de saber realizarlas a través de ciertos pasos, que nos ayuda a evaluar
las actitudes de los miembros de una organización y la eficacia de del grupo.
Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento
mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos
se retroalimenta a los miembros de la organización. Al principio, los ensayos de
retroalimentación solo incluían encuestas de opinión entre el personal de la
empresa, pero en la actualidad también se recaban datos relacionados con
ausentismo, rotación de personal y tasas de accidentes.
Las preguntas tienen relación con: La persona y su trabajo, el trabajo mismo,
relación del empleado con diversos grupos, supervisión, otorgamiento de
recompensas, satisfacción en el trabajo, problemas y cambios para afrontarlos y
actividad sindical. En algunos casos un agente de cambio (consultor) asesora a
los administradores sobre el significado de las respuestas e incluso indica pautas
para dirigir a la familia organizacional durante el análisis grupal de los resultados.
2. Aprender sobre las reuniones de confrontación.

Las reuniones de confrontación es una herramienta con la finalidad de identificar
problemas como el conflicto proactivo y el conflicto reactivo, que se encuentran en
estado de tensión provocada por falta de comunicación la alta dirección y el resto
de la empresa, es particularmente usual recurrir a ella cuando la organización se
encuentra en un estado de tensión, puede generar resultados positivos si el
consultor es hábil y si realmente sus protagonistas tienen el firme deseo de
solucionar los problemas o las malas interpretaciones existentes. Es frecuente que
las reuniones de confrontación se complementen con otras intervenciones, como
los ensayos o encuestas de retroalimentación. Hay ocasiones en las que es
3
necesario perdonar a alguno de los protagonistas de la reunión de confrontación y
para lograr este punto se pasa por 5 etapas: Negación, ira, regateo, depresión y
aceptación.
3. Conocer acerca de las relaciones intergrupos.

En ocasiones es necesario utilizar las relaciones intergrupales para ayudar a
resolver el desequilibrio entre uno o más departamentos, estos conflictos pueden
ser productivos, pero cuando se trata de uno radiactivo y severamente disfuncional
se utilizan varias estrategias para resolver el mismo, desde soluciones de
comportamiento hasta los cambios de actitud, de las cuales ya está probado que
traen una notable mejoría a las relaciones entre los grupos. Sus resultados
podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto,
lo cual depende de las circunstancias que en ese momento prevalezcan y que
debe ponderar el consultor. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto se
refiere a lo proactivo o reactivo que sea para la organización. Sin embargo, es
indudable que en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupales, ya
sea por medio de comités, equipos, comisiones, equipos de trabajo de alto
desempeño, etc.
Debido a que los administradores tienen que enfrentarse con frecuencia a

situaciones en las cuales deben buscar enriquecer una decisión mediante el
consenso de otros grupos. Esto es particularmente cierto cuando se presentan
situaciones no programadas, de contingencia o impredecibles, cuando existen
proyectos de investigación, etc.
4. Aprender sobre los enfoques normativos:

Los enfoques normativos dicen que hay una forma mejor para lograr el cambio y
mantener su dirección, esto en base a los estilos de mando que prevalecen en las
organizaciones a nivel individual.
El sistema 4 de Likert: Clasifica las organizaciones en 4 diferentes estilos de
liderazgo:
4
Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de
problemas y decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).
Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman
en grupo)
este enfoque puede medirse y representarse en una gráfica, aplicándose un
cuestionario llamado perfil de características organizacionales que comprende seis
importantes aspectos: liderazgo, motivación, comunicación, decisiones, metas,
control.
El grid gerencial de Blake y Mouton: Blake y Mouton sostienen que existe un
mejor método para dirigir una organización, al cual denominan 9.9, basado en una
administración de estilo participativo. Estos autores también se apoyan en
cuestionarios, pero el grid va mucho más allá, ya que parte de un diagnóstico
general. Para otorgarle operatividad al modelo, eligieron escalas de nueve puntos
para describir y calificar el grado de interés de los administradores por la
producción y las personas. El número uno representa un interés mínimo, mientras
que el nueve indica un gran interés. Para llegar a la conclusión final se pasa por 6
faces del desarrollo organizacional del grid.
2. TERMINOS Y CONCEPTOS DE REPASO
1. Ensayos o encuestas de retroalimentación

El ensayo de retroalimentación es quizás el más popular de esta categoría
(sistema de proceso amplio); y consiste en recolectar datos acerca de una
organización o departamento mediante cuestionarios punto una vez sintetizados,
los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción
para resolverlos y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización.
Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado perfeccionar esta
herramienta por otra parte los medios qué más se utilizan para determinar la
5
dimensión de las organizaciones: el cuestionario de diagnóstico de las
organizaciones y él ya clásico cuestionario organizacional Michigan.
2. Entrevistas de orientación
La entrevista de orientación está diseñada para utilizarse durante la recopilación
preliminar de información acerca de una empresa. Se incluye una lista de las
preguntas abiertas que se pueden utilizar para realizar una entrevista previa la
cual puede durar entre 20 minutos y 2 horas. Se supone que antes de la entrevista
como el consultor debe haber superado la etapa “ruptura del hielo” y realizado
presentaciones introductorias para darse a conocer al personal. Las preguntas que
se plantean en este tipo de entrevistas son de sondeo o de seguimiento por el cual
el consultor no debe apegarse de manera rigurosa a ellas, Pues solo son una
guía. Las preguntas deben tener relación con los siguientes aspectos:
1. La persona y su trabajo.
2. El trabajo mismo.
3. Relación del empleado con diversos grupos.
4. Supervisión.
5. Otorgamiento de recompensas.
6. Satisfacción en el trabajo.
7. Problemas y cambios para afrontarlos.
8. Actividad sindical.
3. Cuestionario breve
En dicho cuestionario, cada respuesta se ponderaba de acuerdo con la escala de
Likert de 1 a 7, ya que cada alternativa tiene diferente evaluación. Las secciones
que contiene el cuestionario deben estar relacionadas con las declaraciones de la
persona sobre su trabajo, su relación con los supervisores e información de
carácter general.
4. Encuestas sobre eficacia del grupo
6
La encuesta sobre eficacia del grupo, que también utiliza las escalas de Likert,
muestra la siguiente presentación tipo:
5. Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo

sintetizan cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la
media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan
considerado. Dentro de la teoría de sistemas (vea capítulo 4) existe un modelo
básico de retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de
transformación, los resultados y la retroalimentación.
6. Reuniones de confrontación
La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los
recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios, así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los
mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un
conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.
7. Conflicto proactivo
Genera resultados o consecuencias positivas para la organización; por ejemplo,
llevar a cabo una reunión departamental para sugerir, a través de un proceso de
focus group (grupos de enfoque), medidas para el ahorro de materia prima o
mejoras en la calidad de un producto.
8. Conflicto reactivo
Genera consecuencias negativas. De hecho, al término conflicto siempre se le
relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etc.; por
ejemplo, cuando la organización presenta “inexplicables” porcentajes de
ausentismo, problemas entre grupos, malentendidos, etc. En estos casos es
7
conveniente “provocar” el conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones
que lo provocaron y encontrar sus posibles soluciones.
9. Pirámide de los conflictos.
Existe un concepto interesante llamado pirámide de los conflictos, que representa
lo importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un
conflicto. El efecto iceberg también explica esa situación. Se creía que el Titanic
era un trasatlántico que nunca se hundiría; sin embargo, en su primer viaje
impactó contra una montaña de hielo, a la que los comandantes de la nave le
atribuyeron menores proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué sucedió? La
parte del iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era
Inconmensurablemente mayor. ¡Eso es lo que sucede cuando aflora un conflicto!
La parte visible, que es la causa aparente del conflicto, puede ser de pequeñas
proporciones, pero lo que “no se ve”, y que es la verdadera causa del problema,
puede ser enorme, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio,
etcétera. La intervención puede utilizarse una única vez, pero por lo general se
emplea siempre que la organización se encuentre en estado de tensión provocado
por falta de comunicación entre la alta dirección y el resto de la empresa, o cuando
algún prominente administrador ha sido reemplazado. El modelo original solo
contempla involucrar al personal del área administrativa y profesional, aunque en
la práctica también se incluye —y con éxito— a técnicos, personal de nivel medio
y trabajadores de línea.
10. Perdón
Hay ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los protagonistas de
la reunión de confrontación para permitir el diálogo y encontrar una solución más
eficaz. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento
porque se considera que es la otra persona quien debe concederlo; cada uno
piensa: “¿por qué yo?, Que sea el otro el que perdone”, “no fue mi culpa”,
etcétera.
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No obstante, existen pruebas fehacientes de que el perdón libera más a quien lo
otorga, pues se desprende de la pesada carga que significa mantenerse en estado
de alerta y a la defensiva con la otra persona.
11. Relaciones intergrupales

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver
Conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Esto se puede lograr
mediante las relaciones intergrupales. El conflicto intergrupal no es
necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos el conflicto entre
departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las organizaciones en las
que existe poca interdependencia entre los departamentos. En estos casos, el
conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de
productividad. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con
alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional. Una
estrategia eficaz, sugerida por Blake (1980) y asociados, implica cambiar las
percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, que existen entre los grupos.
Por su parte, Beckhard (1973) solicita a cada uno de los grupos que desarrollen
una lista de lo que irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que
trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.
12. Enfoques normativos

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen
que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los
Principales exponentes de los enfoques normativos son Likert y Blake y Mouton.
Básicamente estos enfoques se encauzan al análisis de los estilos de mando que
prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.
– Sistema 4 de Likert
Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman
en grupo, por consenso.
– Modelo gerencial grid de Blake y Mouton
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Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método grid, o de “cuadrícula” o
“parrilla”, es estructurado e implica un alto grado de coordinación. Blake y Mouton
(1973) sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, al cual
denominan 9.9, basado en una administración de estilo participativo. Estos autores
también se apoyan en cuestionarios, pero el grid va mucho más allá, ya que parte
de un diagnóstico General. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más
comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios
y la excelencia de las compañías, Blake y Mouton determinaron que la
comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras,
seguidas por la falta de planeación. Los administradores escogieron estas dos
barreras con mucha mayor frecuencia que las otras ocho. Un 74% indicó la
comunicación deficiente y 62% mencionó la planeación; por el contrario, la moral y
la coordinación, barreras que les siguieron en frecuencia, fueron señaladas por
menos de 50% de los entrevistados.
Para otorgarle operatividad al modelo, Blake y Mouton eligieron escalas de nueve
puntos para describir y calificar el grado de interés de los administradores por la
producción y las personas. El número uno representa un interés mínimo, mientras
que el nueve indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake
y Mouton, viéndolo con realismo, decidieron considerar solo las cuatro posiciones
extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrícula y el estilo
Intermedio —posición 5, 5— del centro de la misma.
3. PREGUNTAS PARA ANALIZAR
1. Como consultor en DO que utilidad encuentra al aplicar en las empresas

la intervención conocida como encuestas de retroalimentación.
R= Bien por un lado es muy importante generar retroalimentación en todos los
aspectos de la empresa, se estipula en opinión personal. Y es de suma
importancia generar encuestas de retroalimentación, para de esta manera tener
los datos más concretos y correctos. Y que no haya confusiones o alteraciones de
los mismos, es por ello que recomiendo ampliamente la retroalimentación. Ya que
genera una revisión total de cada encuesta aplicada. Se deben analizar los datos
10
obtenidos, tabular los resultados, sugerir enfoques para llevar a cabo el
diagnostico, entrenar personal interno y frecuentemente ayudar a analizar los
datos. La retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta
dirección después llevar a cabo una reunión con los subordinados inmediatos para
analizar e interpretar los datos.
Obteniendo las herramientas adecuadas para tener una mejor opinión personal y
una toma de decisiones buena, así como remediar el problema oportunamente.
Mediante esta intervención se puede dar una idea de cómo está la empresa ya
que muchas veces detrás de un escritorio no se conocen bien a bien las
situaciones que acontecen en la empresa.
2. Investigue en textos especializados cuatro indicadores adicionales a los

citados en este capítulo que ayuden a medir la eficacia del DO en las
empresas.
 Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en

números o cantidades.
 Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de
aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
 Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del
fenómeno.
 Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
3. Porque es conveniente que el consultor aplique la llamada entrevista de

orientación
R= Es importante debido a que hay que cerciorarnos de que las personas o

empresas que acudan con el consultor deben estar asesorada y deben tener una
introducción hacia la función que realiza y los aspectos y puntos que maneja
dentro de su campo. Es por ello que es de suma importancia la entrevista de
11
orientación. Para de esta forma brindar apoyo y saber cuáles son los problemas
que se deben solucionar y los que se deben de manejar más ampliamente.
Ya que nos puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que se identifique el

problema, defina la solución y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin
la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio que en este
caso es el consultor y nos sirve como fuente de información para el consultor, en
un punto de partida para conocer a los empleados.
4. Diseñe un micro cuestionario (seis preguntas) con el que pueda detectar

el clima organizacional. Justifique la conclusión de cada pregunta.
1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en su puesto?
Justificación: Para conocer que tanto tiempo tiene en su ocupación actual y

poder saber si está trabajando adecuadamente o esta fatigado.
2. ¿Qué tareas de su trabajo considera usted son monótonas o aburridas?
Justificación: Complementa la respuesta de la pregunta anterior.
3. ¿Qué problemas considera usted que hay dentro de su área de trabajo?
Justificación: Es más fácil que el empleado identifique si hay algún problema o

conflicto ya que está dentro de la zona afectada.
4. ¿Cómo considera usted la relación dentro de su grupo de trabajo?
Justificación: Esto para visualizar conflictos entre los integrantes del grupo.
5. ¿Cómo es su relación con su jefe inmediato o supervisor?
Justificación: Para identificar si hay problemas de comunicación, o conocer si es

un buen jefe.
6. ¿Qué tan satisfecho se siente con su trabajo, es decir que cosas le gustan y
que le incomodan? ¿por qué?
Justificación: En esta pregunta podremos ver reflejada la satisfacción del

empleado con su puesto de trabajo, así como las tareas que más le agradan y
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tomarlas como fortalezas y aquellas que no son de su agrado y ver cómo hacer
que se sienta comprometido al llevarlas a cabo.
5. Detecte en una organización que usted seleccione en qué nivel de la

“pirámide de los conflictos” se encuentra la empresa. Sugiera que
intervención emplearía para solucionar la situación existente.
R= Empresa Instamex, se encuentra en el punto 5 de la pirámide, debido a que

hay demasiados conflictos entre el personal administrativo. Una de las
intervenciones que serían adecuadas emplear para dar solución seria, las
encuestas a personal administrativo, para saber cuál es el problema, si se debe a
una sola persona, o es el clima laboral en su conjunto.
6. Con relación a la pregunta anterior, investigue si en alguna circunstancia

esa empresa se encontró en algún nivel superior al detectado en la pregunta
5, y explique por escrito como solucionó la empresa dicha situación.
R= Efectivamente se encontró en el punto 2 llamado enfrentamiento, debido a que

se detectó un problema entre 2 personas del área administrativa, y esto ocasiono
un enfrentamiento entre estas dos personas, se le dio solución al momento que se
investigó cual fue el motivo y si una de estas 2 personas era la culpable, y
efectivamente una de estas personas era la conflictiva y simplemente se le
despidió.
7. Cite alguna circunstancia en la cual usted o algún amigo se haya

enfrentado al efecto Iceberg. Describa el hecho y cuál era la parte de Iceberg
que no se veía.
R= Las malas calificaciones de este parcial no las esperaba tan bajas puesto que
solo me situaba en los trabajos que no había entregado (la parte superficial del
Iceberg), pero nunca me puse a pensar en que la falta de práctica de los ejercicios
de una de mis materia me perjudicaría en el examen junto con los apunte que me
faltaban no pude completar la parte teórica de mi evaluación parcial (apuntes y
practica de ejercicios es la parte oculta del iceberg) y yo creí que con lo poco que
13
había repasado unas horas antes era suficiente para sacar buenas notas (ego) y
sorpresa el resultado fueron unas muy bajas notas.
R= Cuando te sientes mal y no vas al doctor porque piensas que es algo sin
importancia y así estas por un tiempo hasta que no aguantas y vas a checarte y
resulta que tienes una enfermedad grave. La parte del iceberg que no se ve esa
enfermedad grave cuando solo pensabas que era algo que con el paso del tiempo
se te iba a quitar.
8. ¿Cuáles son los requisitos para que una reunión de confrontación sea
exitosa?
 Perdón. Es necesario para la apertura, entre ambas partes y dialogar para

soluciones más efectivas.
 Negación. El hecho de no aceptarla ofensa, creer que no está pasando.
 Ira. Enojo de parte del ofendido por los daños ocasionados.
 Regateo. El clásico estira y afloja, perdonar si se cumplen las condiciones y
demandas del afectado.
 Depresión. Culpa del ofendido por permitir que una herida provocada por un
resentimiento lo destruya.
 Aceptación. El ofendido se encuentra en una situación emocional y menta más
flexible para aceptar y vivir con la situación dolorosa y responder ante ella de
una forma más constructiva posible.
 Nivel óptimo de tensión entre los participantes: que ambos se encuentren
relajados y lo más tranquilos posible.
 Equilibrio de poderes entre participantes: eliminar jerarquías y dialogar como
dos personas iguales, para ello se requiere gran madurez de los participantes.
 Motivación positiva general. La actitud de los participantes debe ser la de ganar-
ganar para enfocar al conflicto en un punto de vista de proactivo.
9. ¿En qué casos se debe utilizar la intervención “relaciones intergrupos”?
 Cuando se encuentre un conflicto entre departamentos y estos afecten al

sistema de la organización.
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 Cuando exista poca interdependencia entre los departamentos de una empresa
y son usados cuando en la empresa no se presentan los resultados buscados
 En casos en los que dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos de
comportamiento que tienden a romper el equilibrio del sistema.
 Cuando la productividad de la empresa se ve amenazada o afectada por
problemas existentes entre departamentos de la misma. Se debe de hacer una
intervención entre grupos para resolver dichos problemas.
10. ¿Qué diferencia (si la hay) existe entre el modelo sistema 4 de Likert y el
GRID gerencial de Blake y Mouton?
Si hay diferencia
El sistema de Likert, se basa en 4 estilos de liderazgo que el administrador pueda

utilizar. El sistema de GRID de Blake y Mouton le da 2 enfoques al administrador
uno, que encamina a los procesos, metas, o producción y el otro que se enfoca a
las personas.
Ambos sistemas pueden ser utilizados al mismo tiempo para solucionar los
problemas que puedan existir en la empresa. se puede utilizar algunos de los tipos
de liderazgo de Likert para dirigir al personal, según se ubique en el modelo de
GRID. Likert nos proporciona estilos de liderazgo y el modelo de Blake y Mouton
nos presenta posibles situaciones de los trabajadores.
En el perfil de Likert parte de 4 estilos de liderazgo que es:
 Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.

 Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
 Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de
problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
 Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas clave se
toman en grupo, por consenso).
GRID Administrativo de Blake y Mouton: Se puede representar mediante un
esquema que simula una parrilla. Según Blake y Mouton, existen dos posibles
enfoques que puede adoptar el administrador: enfoque en la tarea, la producción,
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metas o bien enfoques en personas, las relaciones humanas, etc. Se pueden
lograr 81 combinaciones entre estos enfoques, aunque sólo se detectan cinco
grandes estilos: administración de pobre, administración de club campestre,
administración ideal, administración explotadora y administración de equilibrio o
5,5.
RESPUESTAS A SUB-OBJETIVOS
Sub-objetivos o elementos claves:
Ensayo de retroalimentación
Consiste en recopilar información acerca de una organización mediante
cuestionarios.
Primero que nada, para realizar la encuesta o ensayo se debe escoger la
organización o empresa a la cual se le realizara dichas preguntas, en este caso
pongo de ejemplo a la empresa skanska Venezuela. Consiste en
recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante
cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los
miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y
desarrollar planes de acción para resolverlos.
Entrevista de orientación
La entrevista de orientación tiene como fin centrarse en el desarrollo personal del
entrevistado y el autoconocimiento, debe tener una estructura o marco que
permita al entrevistador trabajar de forma coherente y sistemática.
Cuestionario breve
El Cuestionario es "un medio útil y eficaz para recoger información en un tiempo
relativamente breve". En su construcción pueden
16
considerarse preguntas cerradas, abiertas o mixtas. Es un procedimiento de
investigación.
Encuesta sobre eficacia del grupo

Pueden responderse mediante preguntas unidireccionales o requieren entablar
una conversación. Necesitas información que te dé algún tipo de dirección o
pruebas estadísticas. Te sientes cómodo tomando decisiones a partir de un
puñado de opiniones o necesitas obtener retroalimentación de una muestra de
mayor tamaño antes de tomar una decisión.
Formas de retroalimentación sobre eficacia del grupo

Uno de los pasos más importantes al evaluar a tu equipo de trabajo es
precisamente la retroalimentación de desempeño laboral e, la cual consiste en
un proceso de comunicación entre el jefe directo y cada uno de los miembros de
su equipo de trabajo para hacer una revisión del desempeño mostrado en el
cumplimiento de sus actividades y el esperado por la organización.
Reunión de confrontación
La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los
recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un
conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o
reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas
para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica.
Conflicto proactivo
situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad
arrojar resultados positivos para la organización, es decir, proporcionar un enfoque
funcional a la organización.
Conflicto reactivo
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El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la
organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de
confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.
Pirámide de los conflictos.

Representa lo importante que es para la empresa solucionar oportunamente los
conflictos.
Perdón
El perdón llega a ser relevante en las organizaciones cuando se producen sucesos
perjudiciales o hirientes, por ejemplo, en reducciones y recortes de plantillas. ...
Proporciona a poyo a los individuos al comunicarles que el desarrollo y el
bienestar humanos son tan importantes dentro de las prioridades de la
organización.
Relaciones intergrupales
Son aquellas que se producen entre dos o más grupos y sus respectivos
miembros. La razón del porqué la formación de equipos produce resultados
positivos tan poderosos es porque se trata de una intervención que está en
armonía con la naturaleza de las organizaciones, como sistemas sociales. Bajo un
sistema de división de trabajo, algunas partes de la tarea organizacional total se
asignan a equipos; y después, la asignación a los equipos se divide y se asignan a
los individuos.
En la mayor parte de los casos, los miembros individuales del equipo están
relacionados, de manera interdependiente, unos con otros y deben coordinar e
integrar los esfuerzos individuales, con el fin de lograr un desempeño exitoso de la
tarea.
18
Enfoques normativos
es un modelo de que se rige por una serie de normas, parámetros, políticas y
reglas establecidas para el buen funcionamiento de la organización. Puede
conformar estándares, metodologías y métodos para la buena realización de las
tareas.
Sistema 4 de Likert.
Likert propone una clasificación de sistemas de administración, define cuatro
diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relación con cuatro
variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales y sistema de recompensas y castigos.
Modelo gerencial grid de Blake y Mouton

Ésta es una herramienta para analizar cómo una conducta obstaculiza o propicia
resultados positivos, en el eje horizontal se mide el interés por el logro de objetivos
donde 9 significa un alto grado de interés y 1 un bajo grado de interés.
19
APLICACIÓN DE EJERCICIO Y RESULTADOS
Ejercicio Aplicado: Cuestionario sobre la necesidad de formar equipos
Cuestionario desarrollado 1 por Irma Alejandra Núñez George - 20172000822

Resuelva el siguiente cuestionario de forma ordenada, dependiendo de la
pregunta califique usted del 1 al 5 dependiendo de su análisis y experiencia
propia.
Identificación de problemas: ¿Hasta qué grado existe Poca Evidencia Cierta Evidencia Alta evidencia
evidencia de los siguientes problemas, en su unidad de 1-2 3-4 5
trabajo?
1. Descenso productivo
o de los resultados de 1
su unidad de trabajo.
2. Agravios o quejas internas. 3
3. Conflictos u hostilidad
2
entre los miembros.
20
4. Confusión sobre las tareas
o relaciones poco claras 1
entre los integrantes.
5. Metas confusas o poco

2
compromiso con ellas.
6. Apatía, falta de interés o

1
de participación general.
7. Carencia de innovación,
de deseos de asumir
0
riesgos, de imaginación
creativa o de iniciativa.
8. Problemas al trabajar
0
con el jefe.
9. Comunicación deficiente.
los integrantes sienten
temor de hablar, no 1
se escuchan entre
sí o no hablan.
10. Falta de confianza entre

el jefe y los miembros, 2
o entre éstos.
11. Las decisiones no son

1
comprendidas o aceptadas
12. El personal siente que
el trabajo correcto
1
no es reconocido ni
recompensado.
13. No se estimula al personal
para lograr un mejor 2
trabajo de equipo.
14. instrumentos de trabajo ineficientes. 3
Poca evidencia de que su unidad necesite formas

TOTAL: 20
equipos.
Calificación: Sume las calificaciones de los 14 enunciados. Si el total de puntos

obtenidos oscila entre 14 y 28, existe poca evidencia de que su unidad necesite
formar equipos.
21
Si la calificación se encuentra entre 29 y 42, existe alguna evidencia, pero no una
presión inmediata, a menos que dos o tres aspectos muestren una puntuación
muy elevada.
Si la calificación está entre 43 y 56, se debe aplicar un programa de formación de
equipos.
Si la calificación supera el máximo anterior, la formación de equipos debe ser un
tema de alta prioridad para su unidad de trabajo.
INFORMACION EXTRAIDA DE :
file:///C:/Users/hp/Downloads/CompetitividadyDesarrolloOrganizacional_Ant_B5_S
.pdf
Cuestionario desarrollado 2 por Maria Fernanda Sauceda Valle - 20211000955
trabajo?
4
entre los miembros.


2

2
22
de deseos de asumir
3
2
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

3
el trabajo correcto
5
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
TOTAL: 40 Existe evidencia, pero no una presión inmediata
Cuestionario desarrollado 3 por Jonathan Moisés Sánchez R - 20211001144
trabajo?
23
1
entre los miembros.


1

1
de deseos de asumir
1
0
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

1
el trabajo correcto
1
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
TOTAL: 17 Existe poca evidencia
Cuestionario desarrollado 4 por Jarvin David Osorto Díaz - 20191007303
24
trabajo?
1
entre los miembros.


1

1
de deseos de asumir
1
1
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

1
12. El personal siente que 2
el trabajo correcto
no es reconocido ni
25
recompensado.
trabajo de equipo.
TOTAL: 18 Existe poca evidencia
Cuestionario desarrollado 5 por Bryan Mauricio Irías Fonseca - 20181001625
trabajo?
1
entre los miembros.


3

4
de deseos de asumir
5
3
con el jefe.
26
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

4
el trabajo correcto
2
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
TOTAL: 36 Existe una evidencia, pero no presión inmediata
Cuestionario desarrollado 6 por Digna Gisselle Gamez Gamez - 20201001309
trabajo?
1
entre los miembros.

27
2

2
de deseos de asumir
1
1
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

1
el trabajo correcto
2
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
Existe poca evidencia de que su unidad necesite

TOTAL: 22
formar grupos.
Cuestionario desarrollado 7 por Samhar Jarally Rodríguez O - 20201003493
trabajo?
28
2
entre los miembros.


1

1
de deseos de asumir
1
1
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

1
el trabajo correcto
1
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
29
Existe poco evidencia de que su unidad necesite

TOTAL: 16
formar equipos de trabajo.
Cuestionario desarrollado 8 por: Katherine Nicolle Gonzales R - 20201001247
trabajo?
1
entre los miembros.


1

1
de deseos de asumir
4
2
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.
30
o entre éstos.

1
el trabajo correcto
1
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
Existe poca evidencia de que su unidad necesite

TOTAL: 22
formar equipos.
Cuestionario desarrollado 9 por Paola Michelle Salinas - 20211001854
trabajo?
3
entre los miembros.


1

2
31
de deseos de asumir
1
0
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

2
el trabajo correcto
1
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
TOTAL: 24 Existe poca evidencia.
Cuestionario desarrollado 10 por Daniela Lolibeth Gámez - 20201001306
trabajo?
32
1
entre los miembros.


1

1
de deseos de asumir
1
1
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

1
el trabajo correcto
1
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
Cuestionario desarrollado 11 por José Rosales Martínez - 20211000584
33
trabajo?
4
entre los miembros.


1

2
de deseos de asumir
4
2
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

2
12. El personal siente que 2
el trabajo correcto
no es reconocido ni
34
recompensado.
trabajo de equipo.
TOTAL: 37 Existe evidencia, pero no una presión inmediata.
Cuestionario desarrollado 12 por Ana Lucia Godoy Aguilar - 20181001782
trabajo?
2
entre los miembros.


2

1
de deseos de asumir
2
2
con el jefe.
35
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

2
el trabajo correcto
1
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
CUESTIONARIO GRUPAL
Resuelva el siguiente cuestionario de forma ordenada, dependiendo de la
pregunta califique usted del 1 al 5 dependiendo de su análisis y experiencia
propia.
trabajo?
36
2
entre los miembros.


4

1
de deseos de asumir
2
0
con el jefe.
se escuchan entre
sí o no hablan.

o entre éstos.

1
el trabajo correcto
3
no es reconocido ni
recompensado.
trabajo de equipo.
TOTAL: 29 Existe evidencia, pero no presión inmediata.
37
Calificación: Sume las calificaciones de los 14 enunciados. Si el total de puntos
obtenidos oscila entre 14 y 28, existe poca evidencia de que su unidad necesite
formar equipos.
Si la calificación se encuentra entre 29 y 42, existe alguna evidencia, pero no una
presión inmediata, a menos que dos o tres aspectos muestren una puntuación
muy elevada.
Si la calificación está entre 43 y 56, se debe aplicar un programa de formación de
equipos.
Si la calificación supera el máximo anterior, la formación de equipos debe ser un
tema de alta prioridad para su unidad de trabajo.
INFORMACION EXTRAIDA DE :
file:///C:/Users/hp/Downloads/CompetitividadyDesarrolloOrganizacional_Ant_B5_S
.pdf
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL EJERCICIO DE DIAGNOSTICO
Tabulación de información. Realizando este proceso sabremos con qué frecuencia

se repiten los datos de las variables en cada categoría y los indicaremos en la
tabla estadística, los asociaremos personalmente, es decir, cuando se trate de
decimales, se puede hacer de forma manual. análisis de los datos. Una vez
realizada la encuesta, los datos obtenidos se analizarán en consecuencia para su
posterior análisis.
INDIVIDUAL
Existe alguna
Programa Formulación de
Existe poca evidencia, pero no
Cuestionario formulación equipos alta
evidencia una presión
inmediata. de equipos prioridad.
Desarrollo #1 20 −¿ - -
Desarrollo #2 −¿ 40 - -
Desarrollo #5 −¿ 36 - -
38
Desarrollo 18 −¿ - -
#10
Desarrollo −¿ 37 - -
#11
Desarrollo 28 −¿ - -
#12
TOTAL= 185/12= 15.41 113/12 = 9.41 0 0
Total Respuestas Cuestionarios
Exite poca evidencia

Existe alguna evi-
dencia, pero no una Existe alguna evidencia, pero
presión inmediata. no una presión inmediata.
38%
Programa formulación de
equipos
Formulación de equipos alta

Exite poca evidencia
prioridad.
62%
GRUPAL
Existe alguna
Existe Programa Formulación
evidencia, pero no Existe poca
Cuestionario poca formulación de equipos
una presión evidencia
evidencia de equipos alta prioridad.
inmediata.
GRUPAL −¿ 29 −¿ −¿ −¿
TOTAL= 0 29% 0 0 0
39
Total respuesta grupal
Existe poca evidencia
Existe alguna evidencia,

pero no una presión
inmediata.
Programa formulación
de equipos
Formulación de equipos
Existe alguna evidencia,alta
peroprioridad.
no una presión inmediata.
100%
CONCLUSIONES
1. Con la elaboración de nuestro informe podemos observar cómo se evalúan

nuestras actitudes durante la organización y la elaboración. Con la elaboración
de la misma obtuvimos una retroalimentado sobre los temas específicos, los
cuales nos brindaron facilidad para la elaboración de preguntas y ejercicios
prácticos.
2. Los ensayos o encuestas de retroalimentación son una intervención

comúnmente utilizada para detectar cómo perciben la organización los grupos
40
que la integran, con la finalidad de sondear cuál es el “pulso” de la empresa en
un momento determinado. Es común que las encuestas arrojen información
importante para poder diagnosticar la situación real de las organizaciones y
decidir qué tipo de intervenciones se deben emplear con el fin de lograr el
cambio planeado.
3. Pudimos observar cómo en cada ejercicio la comunicación fue muy efectiva

para llevar a cabo su realización de una forma correcta e indicada.
4. Durante la elaboración de la misma pudimos observar cómo las intervenciones

en los procesos humanos ayudan a mejorar los procesos interpersonales y de
un determinado grupo.
5. También ayuda a la resolución de problemas y el liderazgo de toda la

organización como sistema principal para la comunicación, pudimos observar
que las principales intervenciones son los ensayos o encuestas de
retroalimentación.
VIDEOS
Link de enlaces de vídeos relacionado con dos objetivos de las unidades
https://www.youtube.com/watch?v=QNERSx20NUA&feature=youtu.be
41
https://youtu.be/BYwtQSuVfxQ
ANEXOS
Asignacion de partes para cada integrante del grupo, asigando por los alumnos
Maria Sauceda y Jose Rosales
42
Entrega de partes de trabajo 14/10/21 Elaboracipon de ejercicio de aplicación
ANEXO N° 5
EVALUACIÓN INTEGRANTES GRUPO 4, DESARROLLO ORGANIZACIONAL,
3 PAC-2021.
43
CUESTIONARIO GRUPAL 2. UNIDAD 8.
Número De Nombre Del Descripción De Peso Fecha De %

N°
Cuenta Estudiante Actividad Asignado Asignación Cumplimiento
Ana Lucia Elaboración de
1 20181001782 7% 13/10/21 100%
Godoy Aguilar Introducción
Desarrollo de los
Brayan Mauricio
2 20181001625 objetivos presentados 7% 13/10/21 100%
Irías Fonseca
en el libro
Desarrollo de
Daniela Lolibeth respuestas a sub-
3 20201001306 7% 13/10/21 100%
Gámez Gámez objetivos o elementos
claves
Elaboración o
búsqueda en Internet
de Ejercicio de
Digna Giselle diagnóstico
4 20201001309 8% 13/10/21 100%
Gámez Gámez relacionado
específicamente con
las áreas estudiadas
en el capítulo
Elaboración o
búsqueda en Internet
de Ejercicio de
Irma Alejandra diagnóstico
5 20172000822 8% 13/10/21 100%
Núñez George relacionado
específicamente con
las áreas estudiadas
en el capítulo
Presentar a nivel
individual y grupal los
Jarvin David resultados de la
6 20191007303 8% 13/10/21 100%
Osorto Díaz aplicación del ejercicio
de diagnóstico llevado
a cabo
Jonathan
Elaboración de
7 20211001144 Moisés Sánchez 7% 13/10/21 100%
conclusiones
Rodríguez
Elaboración y
José Rosales
8 20211000584 redacción de 9% 13/10/21 100%
Martínez
preguntas de análisis
Búsqueda de enlaces
Katherine
de vídeos relacionado
Nicolle
9 20201001247 con dos objetivos de 7% 13/10/21 100%
Gonzales
las unidades temáticas
Ramos
investigadas.
Elaboración y
redacción de
preguntas de análisis
Maria Fernanda
10 20211000955 - Unir y armar el 11% 13/10/21 100%
Sauceda Valle
documento con todos
los criterios solicitados
por el docente
11 20171034475 Oscar Fabricio Desarrollo de objetivos 7% 13/10/21 100%
44
Martínez García del libro
Paola Michelle
Objetivos de
12 20211001854 Salinas 7% 13/10/21 100%
Aprendizaje
Cárcamo
Samhar Jarally Elaboración de la
13 20201003493 Rodríguez sección de términos y 7% 13/10/21 100%
Osorto conceptos
Fuente: Elaboración propia, 15/10/2021.
ANEXO N° 6
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES GRUPO 4, SECCIÓN 0800, DESARROLLO
ORGANIZACIONAL 3 PAC-2021.
Cronograma de
Actividades
Semana 12 – 15 de
Actividad Responsables
octubre
12 13 14 15
Revisión de la asignación Grupo
Asignación de partes José Rosales y Maria Sauceda
Preguntas y dudas sobre las
partes asignadas a nivel Grupo
individual y grupal
Envío de las primeras partes del
informe (Introducción, Alumnos asignados
objetivos…)
Elaboración de ejercicio
De manera individual y grupal
diagnostico
Envío del contenido del
Alumnos asignados
cuestionario parte 2
Elaboración de los resultados
Jarvin Díaz
obtenidos en el ejercicio aplicado
Elaboración de Informe Maria Sauceda
Entrega del trabajo Maria Sauceda

CUESTIONARIO GRUPAL 2. UNIDAD 8
Fuente: Elaboración propia, 15/10/2021.
BIBLIOGRAFIA
45
Bahamón, José Hernando. (2018). ¿Cuáles son los principales indicadores para la
administración de personas?. 2021, octubre 15, de conexionesan
Recuperado de
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/02/cuales-son-los-
principales-indicadores-para-la-administracion-de-personas/
Adrian Zambrano. (2016). Eficacia organizacional indicadores. 2021, octubre 15,
de slideshare Recuperado de https://es.slideshare.net/adriantovarz/eficacia-
organizacional-indicadores
Oscar Perez. (2021). 7 Consejos para dar retroalimentación de desempeño a tus
empleados. 2021, octubre 15, de Peoplenext Recuperado de
https://blog.peoplenext.com.mx/7-consejos-para-dar-retroalimentacion-de-
desempeno-a-tus-empleados
Lisset Lopez Andreina, Aleans Luz Karina, Delgado Daniel Lage. (2011). Las
relaciones de intergrupo. 2021, octubre 15, de Blogger Recuperado de
http://desarrolloorg-unesr.blogspot.com/2011/08/las-relaciones-de-
intergrupo.html
46

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DAE 900)

CATEDRÁTICO ASESOR: M.D.E ERIBERTO BACA HERNÁNDEZ

Objetivos de Aprendizaje ---------------------------------------------------------------- 2

Desarrollo del Contenido ---------------------------------------------------------------- 3 - 15

Respuestas a sub-objetivos o elementos clave ----------------------------------- 16 - 19

Aplicación de Ejercicio ------------------------------------------------------------------- 20 - 37

Resultados de Aplicación de Ejercicio ----------------------------------------------- 38 - 39

En el presente trabajo hablaremos sobre varias técnicas que utilizan las

Los ensayos y encuestas de retroalimentación, esta intervención consiste en

Las reuniones de confrontación es una técnica de alteración del comportamiento y

Las Relaciones intergrupales es una técnica que se utilizan para resolver

Mientras tanto La herramienta Grid Gerencia de Blake y Mouton ayuda a analizar

 Aprender y conocer como los ensayos o encuestas de retroalimentación son

 Conocer y aprender sobre los enfoques normativos, como ser el sistema de

1. Entender los ensayos o encuestas de retroalimentación.

2. Aprender sobre las reuniones de confrontación.

3. Conocer acerca de las relaciones intergrupos.

Debido a que los administradores tienen que enfrentarse con frecuencia a

4. Aprender sobre los enfoques normativos:

2. TERMINOS Y CONCEPTOS DE REPASO

1. Ensayos o encuestas de retroalimentación

3. Relación del empleado con diversos grupos.

7. Problemas y cambios para afrontarlos.

4. Encuestas sobre eficacia del grupo

5. Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo

11. Relaciones intergrupales

12. Enfoques normativos

3. PREGUNTAS PARA ANALIZAR

1. Como consultor en DO que utilidad encuentra al aplicar en las empresas

2. Investigue en textos especializados cuatro indicadores adicionales a los

 Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en

3. Porque es conveniente que el consultor aplique la llamada entrevista de

R= Es importante debido a que hay que cerciorarnos de que las personas o

Ya que nos puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que se identifique el

4. Diseñe un micro cuestionario (seis preguntas) con el que pueda detectar

1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en su puesto?

Justificación: Para conocer que tanto tiempo tiene en su ocupación actual y

2. ¿Qué tareas de su trabajo considera usted son monótonas o aburridas?

Justificación: Complementa la respuesta de la pregunta anterior.

3. ¿Qué problemas considera usted que hay dentro de su área de trabajo?

Justificación: Es más fácil que el empleado identifique si hay algún problema o

4. ¿Cómo considera usted la relación dentro de su grupo de trabajo?

5. ¿Cómo es su relación con su jefe inmediato o supervisor?

Justificación: Para identificar si hay problemas de comunicación, o conocer si es

Justificación: En esta pregunta podremos ver reflejada la satisfacción del

5. Detecte en una organización que usted seleccione en qué nivel de la

R= Empresa Instamex, se encuentra en el punto 5 de la pirámide, debido a que

6. Con relación a la pregunta anterior, investigue si en alguna circunstancia

R= Efectivamente se encontró en el punto 2 llamado enfrentamiento, debido a que

7. Cite alguna circunstancia en la cual usted o algún amigo se haya

 Perdón. Es necesario para la apertura, entre ambas partes y dialogar para

9. ¿En qué casos se debe utilizar la intervención “relaciones intergrupos”?

 Cuando se encuentre un conflicto entre departamentos y estos afecten al

El sistema de Likert, se basa en 4 estilos de liderazgo que el administrador pueda

En el perfil de Likert parte de 4 estilos de liderazgo que es:

 Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.