8administracion y Estrategia Hermida Serra Kastika Ed Macchi PDF - 8
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nest, uno de los hijos de George, se casó con Emily Winship. Robert fue
el prim er hijo: nació el 6 de diciembre de 1889.
Después de recibirse en la Academia Militar de Georgia, su padre lo
obligó a ir al Emory College (ahora Emory University), pero la vida aca
démica no era para él. Abandonó los estudios un año más tarde y a par
tir de allí su carrera no se detendría jamás. Del prim er trabajito en una
fundición, pasó a vender extinguidores de fuego y a vendedor de la com
pañía de su padre, Atlantic lee Coal Co. Su padre lo echó por querer com
prar camiones para reem plazar la flota de carros tirados por caballos, pe
ro el dueño de la firma de camiones supo ver su genialidad y lo contra
tó. En pocos años se convirtió en el mejor vendedor de camiones del
país entero y lo ascendieron a vicepresidente de la empresa: la White Mo
tors. Por ese entonces, 1919, compró Coca Cola que pertenecía a Asa
Griggs Candler, vendedora por m ayor de medicamentos que había sido
profesora de religión de W oodruff en su infancia. Candler a su vez le ha
bía com prado la empresa a John S. Perberton, un creador de medicinas,
el verdadero inventor de la gaseosa.
Bajo W oodruff las ventas de Coca Cola aum entaron en siete años de
24 millones a 30 millones de dólares y las ganancias de 5 a 13 millones de
dólares. Hoy, 60 años después, la compañía se diversificó, aunque la m a
yoría de sus ganancias (el 80%, hasta 1983) proviene de esta mezcla de
jarabe con agua carbonatada, y sus ventas y ganancias se han m ultiplica
do increíblemente: hasta 1984, fin de la era Woodruff, hubo un aum en
to del 30.700% en las ventas y un 12.600% en las ganancias. La obra de un
genuino mago de las finanzas.
Las banderas rojas colgaban del techo del Teatro Vivian Ber Beau-
mont, en el Lincoln Center de Manhattan. Los periodistas habían sido
provistos de gorros rojos y blancos con la inscripción The new Coke ts he-
re (la nueva Coca está aquí). Una pantalla enorme, en el medio del teatro,
m ostraba escenas similares en Atlanta, Los Angeles, Chicago, H ouston y
Toronto; era una conferencia de prensa m ulticiudad para anunciar un gi
ro inesperado: Coca Cola cambiará de gusto a partir de los prim eros días
de mayo.
Horas antes, el gerente de Coca Cola, Roberto Goizueta, había ido con
los cuatro ejecutivos y accionistas más grandes de la empresa a la caja
fuerte delT rust Company of the Georgia Bank para sacar de allí la fórmu
la que había sido secreta y sigilosamente guardada hacía 99 años, que
398 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
da acción, mientras que las de Pepsi subían casi la misma cantidad, a po
co menos de 54 dólares por acción.
DIVERSIFICACION E INNOVACIO N
Coca Cola en los negocios de comida de U.S. A. desde 1977. Y Coca ha si
do incapaz de refutar el desafío de Pepsi, el cual convenció a los ameri
canos que el gusto de Pepsi era mejor que The Real Thing.
Goizueta fue m uy sorprendido por el alboroto que acaeció a partir de
la eliminación de la Coca original. Pero la sorpresa fue consecuencia de
esta "repartición de papeles" donde ejecutivos internacionales han lleva
do las operaciones globales de Coca pero no estuvieron en contacto con
el significado simbólico de su propio producto.
"Si nosotros tuviésemos todavía alguno de esos 'buenos chicos' del
Sur (por Atlanta) en nuestra em presa en lugar de este plantel internacio
nal, puede ser que esto nunca hubiese ocurrido", asegura un embotella
dor autorizado en el Sur. "Ellos perdieron el misticismo de Coca Cola, si
es que alguna vez lo conocieron totalmente".
M EM ORIA ERRATICA
M OMENTOS DE SATISFACCION
DIRIGENTE GREMIAL
"DESPIDANLO"
PERDER PESO
pectiva. Un amigo mío me llamó el otro día y me dijo: 'vos pasaste situa
ciones diez veces peores que la N ueva Coca'", dice Goizueta.
En las semanas posteriores a su decisión de elim inar la vieja Coca,
incluso sus amigos suponían que se debía sentir el blanco de las críticas
públicas. "Debe sentir un tremendo dolor", decía un ex-ejecutivo de
Coca. "Esto lo está tragando". Antes de adm itirse una equivocación,
Goizueta se tomaría un vaso de Pepsi. Pero él y sus otros ejecutivos de
Coca se sorprendieron mucho con la pública reacción ante la decisión de
destruir la Coca Cola original.
"Sabíamos que algunas personas iban a sentirse enojadas, pero no
hubiésemos im aginado jamás la profundidad de ese enojo", dice Goizue
ta. "Así como yo no pude predecir el desgarro emocional que sentí al irme
de Cuba, no se puede cuantificar la emoción".
En el pasado, Goizueta ha abandonado otras estrategias que puso en
marcha. Coca compró Ronco Enterprises Inc. en 1982 en un intento de dar
principio al negocio de la pasta internacional. Pero dos años después
Goizueta vendió los negocios luego de decidir que Ronco no había
encontrado las metas financieras. En 1983 vendió Wine Spectrum y el
nombre de la marca Taylor.
EL TIEMPO DIRA
"Fue una hábil maniobra para vender más Coca a la nueva generación
que se estaba volcando a Pepsi", comentó Jerry McGee, directivo de la
ineludible Ogilvy and M ather del 58 de Madison. Los que hablaban de lo
cura, en cambio, explicaban que la coexistencia de la Coca tradicional con
la nueva sería imposible en los abarrotados negocios, que cuentan ya con
CAP. XV - EXCELENCIA, CULTURA COMPARTIDA...
407
Algunos de los tem as que pueden ser analizados en este caso son:
a) Formulación de estrategias.
b) Im plem entación de la estrategia.
c) Cultura.
d) Com ponentes de la estrategia.
e) M atriz de YIP.
f) Evolución de las ideas en administración.
g) M ovimientos de ataque y defensa.
La información que incluye este caso ha sido extraída de revistas, dia
rios y libros de venta libre.
CASO Z A P A T IL L A S
Primer paso
Segundo paso
Tercer paso
Cuarto paso
6. M árgenes de utilidad.
7. Curva "U" de PORTER (rentabilidad y participación en el merca
do).
8. M atriz actitudinal de la dem anda (de acuerdo con el posiciona
miento logrado a través del precio, comercios abarcados, cantida
des vendidas, etcétera).
9. Matrices del Boston Consulting Group (tradicional y modificada),
teniendo en cuenta las participaciones en el m ercado o las venta
jas com petitivas supuestas de acuerdo con los resultados en gene
ral.
10. M árgenes de error respecto de las cantidades proyectadas y efec
tivam ente vendidas.
CASO D A C A R S .A .
Pablo Rico, Jorge Cáceres, Juan M anuel Llano y Nicolás Llano escu
charon con atención las propuestas y opiniones m anifestadas por el nue
vo equipo gerencial en la reunión.
a) M atriz visión-acción.
b) Cultura.
c) Transformación organizacionai.
d) Estructura.
e) Modelos estratégicos.
CASO L E A N D R ITO S. A .
a) Modelos estratégicos.
b) Análisis de fuerzas competitivas (PORTER).
c) Cultura.
d) Grilla acción-visión.
e) Transformación organizacional.
f) M atriz actitudinal de la dem anda.
Capítulo XVI
1
Interesante Razonable Moderada Baja Muy baja
Rentabilidad
(en crisis)
2
Necesidades Baja Moderada Elevada Muy elevada Muy elevada
de inversión
3 Muy fuerte
Presiones Ninguna Moderada Fuerte Muy fuerte y con nuevas
Sociales formas
(en crisis)
4
Lento Rápido Rápido Acelerado Discontinuo
Cambio de la
e incierto
tecnología
5
Intensidad Baja Baja Elevada Elevada Muy elevada
tecnológica
5
Cambios en Lenta Relativamente Moderada Discontinua Discontinua
la estructura lenta Desconocida Incierta
del mercado (en crisis)
/L
Cuadro N9 67. Símbolo chino de la crisis
CAP. XVI - VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS A TRA VES DE UNA. 423
PELIG RO - A M EN A ZA O P O R TU N ID A D ES DENTRO
DE LOS CAMBIOS
/
ENTREPRE-
NEURSHIP
(Visión + Acción)
/
"X:
PERC IDA DE
VEN TAJAS
r*
INVERSI
g g i
COMPEETITIVAS
REAL
r.
DIM ENTO
í' . _ _
1 2 3 4 5
__________________ INVERSION_________________^
Todos los conceptos que hem os analizado, en relación con las inver
siones hard y soft y con la forma de lograr ventajas competitivas estáticas
y dinámicas se ve claram ente reflejado en la forma final que asum e la di
rección de la em presa en base a su estilo de conducción más o menos mo
derno y /o adaptado a la realidad actual de los mercados.
Nosotros hemos diseñado un modelo básico de análisis de los elemen
tos clave de la conducción que perm ite una comparación entre las distin
tas formas en que son considerados por los em presarios y gerentes.
Estos elementos están agrupados en dos bloques, que son el bloque
esencialmente hard y el bloque esencialmente soft.
En el bloque hard se incluyen:
• Infraestructura de producción (edificios, m áquinas, equipos).
• Tecnología de producción (moldes, matrices, planos y bw iu hozo de
producción).
En el bloque soft se incluyen:
• Recursos hum anos.
• M arketing y ventas (calidad e innovación).
• Servicio al cliente.
• M anagem ent en general (estilo y capacidad de conducción).
• Actividad com petitiva em prendedora y ganadora.
Según la concepción em presaria y su valoración de lo hard y de lo soft
se dan los siguientes modelos:
1) Modelo I
Es el más antiguo; corresponde a la época de mercados crecientes
cuando la dem anda siempre superaba a la oferta y, por ello, quien tenía
los medios para producir y sabía fabricar era exitoso (cuadro N° 69).
2) Modelo II
Es una versión modificada del anterior; se comenzó a aplicar masiva
mente en la década del '60, cuando empezó a advertirse el decrecimien
to de la dem anda y se valorizó más al marketing y a la comercialización
en general (cuadro N° 70).
CAP. XVI — VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS A TRA VES DE UNA... 427
3) Modelo III
Es un típico m odelo de transición de principios y m ediados de la dé
cada del '70, cuando se empezó a considerar m uy seriam ente las necesi
dades de obtención de ventajas competitivas para lograr atracción de la
dem anda, que ya comenzaba a ser inferior a la oferta. No obstante, esta
búsqueda de ventajas a través de la diferenciación era considerada sólo
sobre el producto, a través de la tecnología de fabricación o de la produc
ción en grandes series (curva de experiencia) (cuadro N° 71).
4) Modelo IV
Este ya es un modelo m uy m oderno y evolucionado, que se aplicó a
fines de la década del '70 y a comienzos de la del '80. Pone la percepción
de oportunidades en el equipo de m anagem ent y no en el tipo de m áqui
nas o de tecnología que tiene la em presa (cuadro N° 72).
5) Modelo V
Este es el más m oderno de los conceptos de gestión de empresas; no
sólo pone la percepción en el equipo de m anagem ent, sino que subordi
na a todo el bloque hard en función del análisis prospectivo y competiti
vo y realiza negocios aun sin tener cautivo el aparato hard, sustituyéndo
lo con com pra de partes y piezas, con alquiler de moldes y matrices, con
contratos de licencia, de royalties, de franchising, etcétera (cuadro N° 73).
A continuación se exponen cada uno de estos modelos, con m ayor gra
do de detalle.
Bloque Hard Bloque so ft
'E Í7 n ¿ s s\ f Elemen^\
dinámico to clave
se puede ventaja
buscar estática
V afuera J V hard
En este modelo se diferencia bien lo que es hard y lo que es soft, sin lle
gar este último a ser totalmente soft, ya que el management no cobra toda
vía la importancia real que debería tener, porque la percepción de opor
tunidades continúa ligada con la producción. La tecnología de produc
ción y la infraestructura de fabricación son elementos más dinámicos con
posibilidad de buscarse en el exterior. El marketing comienza a tener más
importancia pero todavía tiene que vender lo que se fabrica.
430 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
-TECNOLOGIA INFRAES
;:DE PRODUC TRUCTURA
CION FABRICA
CION
V V
Buscan licencias Elemento clave percep
Más
dinámicas {Soft) ción de oportunidades
dinámicas dinámicas-soft
TECNOLOGIA INFRAES
DE PRODUC- TRUCTURA
’V*V r-'CION v-;; FABRICA-/
‘ "CION
Coaliciones
V Joint Venture V
LICENCIAS Elemento clave
Royalties dinárrico-soft
Franchising
Asociaciones
Las opciones estratégicas que tienen las empresas deben ser analiza
das a partir de su estrategia actual, y con relación a su capacidad para
generar barreras de entrada y a la forma de pensar estratégicamente que
posee su cultura.
432 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
MENU DE OPCIONES
ESTRATEGICAS
1. Alianzas
2. Joint ventures
3. Asociaciones flexibles
4. Holdings
5. Pool
6. Consorcios
7. Royalties
8. Licencias
9. Franchising
10. Acuerdos de tecnología
11. Acuerdos de marca
12. Acuerdos de distribución
13. Counter trade
14. Empresas binacionales
15. Venture capital/Asociación
16. Tecnología compartida
17. Estrategic Parterships
18. Alquiler de Matrices/Moldes
19. Importar/Ensamblar/Exportar
20. Importar/Cosmética/Ensamble
434 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
Visión
creativa
Acción em presaria
A) Cultura rutinaria
Una gran cantidad de em presas de todo el m undo tienen este tipo de
cultura. Es un tipo de cultura que es generado por el crecimiento de or
ganizaciones m uy pequeñas. Estas em presas han crecido y cambiado sin
que se hayan modificado sustancialm ente las posiciones estructurales,
especialmente las referidas a departam entalización, delegación y des
centralización.
En este tipo de empresas todas las decisiones se toman a nivel de di
rección, se trabaja sin objetivos claros, con operaciones del día, olvidán
dose del contexto y sin creatividad. Existe máxima centralización y con
trol directo máximo.
La dirección de la em presa dedica la m ayor parte del tiempo a tareas
de ni tina, decisiones operativas y algunas veces tácticas pero casi nunca
a planear y tomar decisiones estratégicas.
Los gerentes en este tipo de cultura trabajan bajo presión, siempre es
tán apurados, ocupados y sobrecargados. Resuelven siempre los asuntos
y problem as urgentes y postergan lo im portante.
De esta forma, nunca se hace lo que realmente es im portante, porque
no se puede salir de la rutina de tener que estar continuam ente resolvien
do problem as urgentes.
Por lo dicho se puede concluir que una em presa con cultura rutinaria:
a) No realiza análisis de situación o diagnóstico estratégico.
b) No tiene objetivos, ni metas claras y precisas.
c) No tiene en general una estrategia implícita o explícita, clara y con
creta.
d) Su enfoque y posicionamiento es estático y guiado por la rutina y
el tradicionalismo.
e) El modelo estratégico es del tipo I o II, lo que implica el total olvi
do del consum idor y la innovación.
f) Excesiva centralización e inadecuada departamentalización.
g) Se considera erróneamente a la eficiencia como exceso de activida
des y resolución de problemas urgentes.
A m edida que la empresa crece, todo este cuadro se incrementa y en
el caso de cambios generacionales se puede llegar a caer en una cultura
de tipo burocrática.
B) Cultura burocrática
Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desm edido de la or
ganización. Cuando una organización crece mucho llega un momento en
CAP. XVI - VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS A TRA VES DE UNA... 437
el cual se nota que hace falta increm entar el grado de control. Para au
m entar el control en general se estipulan normas, procedimientos, ruti
nas, o sea, trabas a la creatividad individual y a la acción.
La cultura burocrática es característica de las empresas estatales y
también de grandes empresas privadas, en especial filiales de empresas
extranjeras.
En este tipo de cultura nos enfrentamos a directorios y cuadros geren-
ciales sin motivación, m uy limitados al "no se puede", organizaciones
despersonalizadas, influidas por norm as internas que permiten o prohí
ben determ inadas acciones. Todo esto lleva a este tipo de empresas a la
"parálisis estratégica" y "lentitud operativa". No hay decisiones rápidas,
hay rigidez en el pensamiento, no hay aprovechamiento de oportunida
des, no hay acción y existe gran ineficiencia.
Resumiendo:
a) parálisis estratégica (falta de visión y acción);
b) lentitud operativa (falta de acción-exceso de control);
c) estrategia rígida y estática;
d) ineficiencia;
e) pérdida de ventajas competitivas por no aprovechamiento de
oportunidades;
f) lentitud en la toma de decisiones;
g) pensamiento sólo influido por norm as o procedimientos internos.
C) Cultura soñadora
En general son sólo sectores de una em presa en los que podemos en
contrar este tipo de culturas lideradas por individuos con mayor desarro
llo del hemisferio derecho del cerebro. Se caracterizan por un alto grado
de "visión", imaginación y creatividad, pero con un grado muy bajo de
acción.
En este tipo de cultura se perciben oportunidades que no pueden ser
aprovechadas constantemente en forma práctica, ya sea por no adecuar
se a las posibilidades reales de ejecución o sencillamente por falta de ac
ción.
Visión ^
creativa l LXJtNU J
4
i
3
1
2
o o o
1 O 0 o
1 2 3 4 5
----------------------------------------------------------------- ►
Acción em presaria
Cuadro N9 75. El modelo del emprendedor solitario
Visión DUE ÑO
creativa
i
DUEÑO
OO
OO
OO
Acción em presaria
Cuadro N3 76. El modelo del ex emprendedor solitario
CAP. XVI - VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS A TRAVES DE UNA. 439
Visión
creativa
Acción empresaria
1 2 3 4 5
----------------------------------------------------------------- ►
Acción em presaria
1 2 3 4 5
----------------------------------------------------------------- ►
Acción em presaria
El empresario está separado del resto con alto grado tanto de acción
como de visión, m ientras que la organización se distribuye dentro de la
grilla quedando determ inado su tipo de cultura, probablemente por la
función que cumple dentro de la empresa. Así, por ejemplo, la gente de
CAP. XVI - VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS A TRAVES DE UNA.. 441
-------------------------------------------------- ►
Acción empresaria
Cuadro N- 80. El modelo de las filiales sin poder de decisión y sin visión
A\
16.8. El modelo de"4pensam iento estratégico
más moderno: entrepreneurial (cultura
fuertem ente emprendedora y altam ente
com prom etida con los objetivos de la
empresa). E ntrepreneurs e in trapren eu rs
Visión
creativa
Acción em presaria
A) El entrepreneur
El entrepreneur es el em presario em prendedor que inicia un negocio
con una alta dosis de visión y de acción.
Las características fundam entales del entrepreneur son:
1) Percibir oportunidades: El eri trepreneur está siem pre con la percepción
abierta a nuevas ideas para transform arlas en oportunidades.
2) Buscar la forma de conseguir la oportunidad deseada: el entrepreneur
siem pre pone todo su poder y sus recursos en acción para lograr lo de
seado.
3) Cree que el éxito es posible: el entrepreneur es un individuo m uy posi
tivo y, cuando percibe una oportunidad, se m otiva pensando que va a lo
grar el éxito, por la unicidad de la idea, por la fuerza del producto, por sus
conocimientos especiales del m ercado y por su habilidad para trabajar
fuerte y rápido.
B) El intrapreneur
Llamamos intrapreneur al "gerente emisario" o em prendedor, al ge
rente con las características del entrepreneur.
Una cultura entrepreneurial es aquella en la que la dirección de la em
presa es de tipo entrepreneur y los gerentes son todos intrapreneurs, o sea,
"todos tiran hacia el mismo lado", con m ucha visión y gran acción.
Estos personajes generan un clima de trabajo que entusiasm a y hace
que la gente encuentre motivos para realizarse y desarrollar su potencia
creadora. Veamos las características que debería reunir una em presa que
trate de lograr una cultura verdaderam ente em prendedora.
C) Características de una cultura emprendedora
1) Percepción de oportunidades
Todos los miembros de la organización tienen que tener totalmente
abierta su percepción para buscar todo tipo de oportunidades; para ello
se crean trabajos con "mercados en tiempo real", se consigue que los in
dividuos sean responsables por objetivos definidos.
También deben balancearse las necesidades funcionales, deben elimi
narse los "reinos". Debe institucionalizarse el cambio.
2) Logro de resultados
Todos los miembros deben tener acción para poder im plem entar las
ideas transform ándolas en oportunidades aprovechadas.
444 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
Predicador de
Centralizado analítico visión motivadora con
2 LIDERAZGO planifica a través de fe ganadora quiere
staffs el cambio
Diferenciador
Masivo por precio y creando mercados
3 MARKETING
publicidad a través de nichos
Son fuentes
de ideas.
6 VENTAS Vendía lo que se Deben ser escucha
fabricaba dos porque traen
información del
campo de batalla
Descentralizado
Centralizado y trabajando en equipo
7 FINANZAS enfrentado a marke con marketing,
ting y producción producción y
recursos humanos
Orientación interna
SISTEMAS DE Orientación y externa (hacia
8
INFORMACION interna clientes, competido
res y proveedores)
Sólo a través de la
9 RECURSOS Eran un problema
gente se consigue el
HUMANOS necesario
éxito
Son los que deciden
qué quieren y con su
Eran los que dinero se pagan los
10 CLIENTES compraban lo que sueldos, los gastos y
fabricarnos se logra la
rentabilidad
16.9.1. EL M O D E LO DE LA V E N TA N A DE fO H A R J
(f OE L UFT Y H A R R Y IN G R A M )
Por el individuo
Conocidos Desconocidos
OBVIA CIEGA
Conocido
Desconocido
OCULTA INCONSCIENTE
ORGANIZACION
CON CULTURA
RUTINARIA
E
ORGANIZACION G
OBVIA
CON CULTURA A
ENTREPRENEURIAL
INCONSCIENTE
OCULTA
16.92. O TR O S M O D E LO S