Webvan, la leyenda del delivery

por Cecilia Cañedo Flores

A finales de los años noventa, un ciudadano estadounidense promedio pasaba los

fines de semana quedándose en la comodidad de su casa, sentado en el sillón viendo
Seinfeld en la televisión y teniendo al alcance de un click cualquier delicioso platillo de
Planet Hollywood llevado hasta la puerta de su domicilio por un servicio de delivery
online. Todo esto era posible gracias al mismo fenómeno que llevó a bandas como
Nirvana al tope de las listas de clasificación musical trás la transmisión digital de su
concierto en vivo a través de MTV Unplugged, y que hizo de estrellas como Kate Moss
la sensación de los colectivos de moda tras la publicación de las fotografías que Mario
Sorrenti le tomó en la playa y que catapultaron su carrera en modelaje. Ningún
periódico y ningún programa de televisión estaba preparado para el desbancamiento al
que los sometería el nuevo monstruo de la TICs, el Internet.

El Internet llegó a Estados Unidos prácticamente desde su nacimiento en 1969, ya

que su abuelita, la red ARPANET, había sido creada como una red militar para acceder
a la información de los enemigos rusos durante la Guerra Fría y derrotarlos. Después
de muchas adaptaciones, dicha red se renombró Internet y pasó a ser de alcance
global y universal en el sentido de que permitía intercambios de información entre todos
sus usuarios. Finalmente, en 1990 se inventó la World Wide Web (WWW) como un
sistema de propagación de todos los datos recabados en la Internet consultable por
medio de dispositivos de cómputo. El Internet albergaba dentro de sí toda la
información imaginable. Se convirtió en el hoyo negro del mundo; lo succionó todo pero
también lo permitió todo. Revolucionó la forma en que la humanidad se relacionaba con
el medio ambiente, el orden social, e incluso entre individuos, ya que ofreció un nuevo
soporte para todos los deseos y necesidades que una persona pudiese experimentar a
finales de los noventa.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 1

 La transición hacia el nuevo milenio estuvo acompañada de la transición del mundo
físico al mundo digital. La World Wide Web subió al número uno de las oportunidades
más llamativas para adaptar canales de comunicación, formas de entretenimiento y
todo tipo de servicios y negocios. Si eras un emprendedor o un empresario ya formado
durante el auge de los sitios .com, ubicar tu negocio dentro de los buscadores y
directorios web era tan importante para su nacimiento o sobrevivencia como antes lo
era pagar la renta de un local. Los usuarios de Internet iban en aumento y cada vez
reflejaban con mayor claridad la aparición de un nuevo tipo de cliente. Los nuevos
consumidores no estaban dispuestos a invertir energía, tiempo y dinero en acudir
presencialmente a un lugar donde sus necesidades pudiesen ser satisfechas; por el
contrario, las empresas debían adaptarse a que el consumidor pudiese ser atendido
completamente en línea. El Internet era ahora el hada madrina de Cenicienta
remasterizada.

Un día cualquiera, un cliente podría necesitar cinco huevos para cocinar un pastel de
cumpleaños pero no disponer del tiempo para pasar al supermercado a comprarlos. El
día de mañana, el mismo cliente podía tener antojo de una hamburguesa pero haber
quedado tan cansado después de la fiesta de cumpleaños del día anterior, que no
quería salir a comprarla en el McDonald’s más cercano. Los empresarios más
innovadores respondieron a este tipo de necesidades con propuestas de negocios
como Webvan, un servicio de entrega de abarrotes y otros productos de consumo
accesible a través de Internet. Una persona que no quisiera posponer su cita de
Blockbuster & chill por ir al supermercado a surtir su refrigerador podía ingresar al sitio
web de Webvan y solicitar a su domicilio la entrega en camioneta de cualquiera de los
productos disponibles. Fue así como una plataforma web, recursos de despensa, y
muchas camionetas fueron los ingredientes elegidos para crear el servicio de delivery
perfecto, pero el empresario fundador de Webvan, Louis Borders, agregó
accidentalmente otro ingrediente a la fórmula: la sustancia X, también conocida como

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 2

estrategia de apalancamiento operativo1 dentro de la industria empresarial. Webvan fue
el Titanic de los ecommerce.

Webvan: Origin Story

Webvan fue tan pionero como conejillo de indias. Webvan, como Anakin, era el
elegido; el sitio web que revolucionaría la forma en que la gente compraba el
supermercado en línea. No obstante, el lado oscuro lo consumió junto con las demás
punto-com fallidas del nuevo siglo XXI. Durante 1911, el Titanic representó uno de los
mayores logros de la industria de cruceros trasatlánticos a pesar de que terminó
sufriendo uno de los más emblemáticos hundimientos en la historia de la humanidad.
De igual modo, Webvan fue un náufrago del primer estallido del internet; sin embargo,
al momento de su fundación en 1996, simbolizó una infinidad de posibilidades y
oportunidades de desarrollo para el universo del comercio digital.

1996 fue un año lleno de incidentes para San Francisco. Los 49ers jugaron su
quincuagésima primera temporada desde el nacimiento del club, un grupo de
adolescentes llamados “Los Power Rangers” invadieron y asaltaron la casa del ex
jugador de fútbol americano Derrick Douglass, se abrieron las puertas de la Biblioteca
Pública Principal de San Francisco, el alcalde Willie L. Brown inauguró los “Open Door
Saturday” del Palacio Municipal para que la población pudiese visitarlo cada sábado y
se reportó la aparición de un caimán de cuatro pies de longitud al borde del Lago
Mountain. La población de la ciudad era de aproximadamente 3 millones 123 mil
personas, de las cuales 2 millones 3282 se encontraban económicamente activas y
laborando entre los principales sectores económicos, ya fuese en manejo de empresas
y compañías de entretenimiento, arte y recreación; servicios científicos y técnico-
profesionales, principalmente de alojamiento y alimentación; y finalmente, en el sector
de finanzas y aseguradoras3. Más de un 80% contaba con una casa como propiedad o
1 Véase el apartado 1. del anexo “Glosario”.
2 Redacción Macrotrends. “San Francisco Metro Area Population 1950-2022” en Macrotrends.
3 Hu, Richard. “San Francisco’s Urban Transformations since the 1980s” en Working Paper 2009-08.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 3

como arrendatario y recibía un ingreso de alrededor de $32,933 per cápita. El 30% de
estos hogares estaban conformados por parejas del sexo opuesto unidas en
matrimonio, casi un 6% en unión libre y apenas un 3% eran parejas del mismo sexo. De
las primeras, menos de un 20% tenía hijos menores de 18 años de edad 4. El número
promedio de integrantes de una familia nuclear era de 3 personas, madre, padre e hijo
o hija.

La economía estatal de California se mantuvo estable a finales de los noventa a

medida en que logró recuperarse de la recesión económica en Estados Unidos a
principios de la década. Desde 1995, la tasa de desempleo era, y sigue siendo, muy
baja. De 31,000 hombres y mujeres de entre 16 y 64 años de edad, más de 19,000
contaban con un empleo estable de tiempo completo. La edad más común de retiro
laboral comenzaba a partir de los 65 años. Solo en San Francisco, un total de 1 millón
915 362 personas contaban con este tipo de empleo 5. La Ciudad superó el desempeño
nacional en cuanto al crecimiento de empleos de nómina con un 2.4% anual,
especialmente en los sectores de servicios y comercio mayorista y minorista. La Bahía
de San Francisco era de las regiones más económicamente desarrolladas de todo el
estado de California. Una persona promedio trabajaba 35 o más horas a la semana y
1818 al año, con un ingreso de aproximadamente 38 dólares por hora y 1,300 dólares
semanales y 67,600 anuales6.

Por el lado de los gastos y el consumo, la población compartía un alto índice de deuda
que podría haber desalentado la compra minorista y de vivienda; las cuales eran
precisamente las dos más grandes contribuyentes a la economía. El uso de tarjetas de
crédito ganó tal popularidad que para 1996, la deuda común rondaba los 450 millones

California: University of California, 2009. Pp. 13-24.

4 United States Department of Labor. “San Francisco-Oakland-Fremont, CA” en U.S. Bureau of
Labor Statistics, secc. “Areas at a Glance”. 5 Ibid. 6 Apodaca, Patrice (1996). “California’s job growth
surged in 1996 and is headed higher next year, analysts say. The big question now: Is the state’s
economy really. . . : Ready to Fly?” en Los Angeles Times.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 4

de dólares5 a causa del gasto excesivo de los californianos y las altas tasas de
alrededor de 17.8% de interés para este tipo de deuda. Hacia finales de la década, la
tendencia con la que la población gastaba en servicios aumentó en un 5.2%. El 17% de
la economía familiar en cada casa se destinaba a gastos en comida y supermercado, lo
cual equivale a cerca de 6,684 dólares por familia al año6.

Las condiciones socioeconómicas de San Francisco, en conjunto con el acelerado

progreso de la industria digital, le hablaban a Louis Borders como el Anillo Único le
hablaba a Gollum en El Señor de los Anillos. El mundo web se encontraba en pleno
avance. El Internet ponía todo al alcance de todos. En 1995 comenzó su
comercialización gracias a que el sistema de cifrado del proveedor de servicios de
Internet Netscape permitió que se pudieran realizar transacciones financieras seguras
en línea. Varios negocios web como eBay y Amazon.com se subieron al tren de los
sitios web y comenzaron su venta de productos online. Estaba naciendo lo que se
conoce como la Nueva Economía; y con ella, una tendencia en el área de negocios que
se reproduciría a la misma velocidad con la que se abrieron tiendas de Skechers en
todas las plazas comerciales.

La Nueva Economía deslumbró a varios de los inversionistas y emprendedores

activos a principios de los noventa con su propuesta de transformar las actividades
económicas y llevarlas al mundo de la tecnología digital. Crear una empresa digital
significaba facilitar el acceso, optimizar el proceso de funcionamiento y, en teoría,
reducir los costos de formar tu negocio. Quizás las empresas físicas nunca estuvieron
out, pero las empresas digitales definitivamente estaban in. Como si de una pizza
hawaiana se tratara, o amabas la digitalización empresarial, o la odiabas. Había
llegado, aparentemente, para quedarse. La tecnología que se usó para lanzar estas
empresas fueron los sitios punto-com accesibles a través de Internet. A este fenómeno

5 Worsnop, Richard L. (1996). “Consumer Debt. Do Americans buy too much on credit?” en CQ. Press,
vol. 6, núm. 43.
6 Mosier, Page. “A Brief History of Population Growth in the GreaterSan Francisco Bay Region” en U.S.
Geological Survey. Pp. 181-186.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 5

se le llama la burbuja de las puntocom 7. Las empresas relacionadas con el Internet
lograron a partir de él adaptarse a las exigencias del mercado y de los consumidores y
crear un nuevo tipo de economía y de modelo de negocio generado por transacciones
web. Las empresas punto-com tenían por delante un horizonte de grandes
oportunidades de desarrollo y sedujeron a múltiples empresarios y emprendedores
como el propio Louis Borders. Quizás si éste hubiera tenido el DeLorean de Volver Al
Futuro, hubiese podido viajar a julio del 2001 y predecir el lamentable destino que le
esperaba a Webvan.

Webvan, un antes y un después en la historia del delivery

La cereza del pastel dentro de las eventualidades en San Francisco en 1996, fue el
nacimiento de Webvan. Webvan Group fue un servicio de entrega de comestibles en
línea que operó de mediados de 1999 hasta 2001, año en que por mucho que dijera
“No me quiero ir, señor Stark”, cayó en bancarrota, cerró sus operaciones y se retiró de
la World Wide Web. Si bien no fue la plataforma web número uno dentro del mercado
digital, sí fue, y continúa siendo, número uno en una cosa, ser la empresa web
emergente fallida más cara de la historia con un gasto de aproximadamente 1,200
millones de dólares en capital8, lo cual equivaldría a 2,007 millones el día de hoy.

Webvan no sobrevivió a la caída de los sitios punto-com en 2001 provocada por el

decrecimiento de inversiones y sucesiva falta de financiamiento para mantener diversos
negocios web, a su vez derivada de un aumento en los intereses cobrados a los
inversionistas. En adición a esto, el negocio buscó ambiciosamente crecer de manera
insostenible, y cuando ya era demasiado tarde para retractarse, las medidas que
intentó tomar para evitar su ruina fueron insuficientes y le costó toda su infraestructura.
Aún así, Webvan pasó a la historia como una de las mejores propuestas de negocio en
línea que más adelante sería retomada y reinventada por plataformas como Walmart

7 Véase el apartado 2. del anexo “Glosario”.

8 CENGAGE. “Webvan Group, Inc.” en Encyclopedia.com.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 6

Express o el ya acostumbrado Rappi. En otras palabras, Webvan caminó para que
Walmart Express y Rappi pudieran correr.

En 1999 el mundo punto-com era dominado por negocios funcionales a partir de

pedidos en línea. Louis Borders, entonces fundador de la cadena de venta de libros
Borders, aprovechó la creciente tendencia de los consumidores por satisfacer sus
necesidades a través de sitios web para fundar Webvan. Esta nueva plataforma digital
de venta en línea de comestibles con servicio a domicilio ofreció a la población de San
Francisco la oportunidad de comprar productos desde su computadora y recibirlos en la
puerta de su casa en un tiempo menor a 48 horas. Los clientes de Webvan tenían a un
click de distancia su propia Robotina de los Supersónicos sólo por una pequeña
comisión extra para cubrir el costo de servicio y envío a través de Webvan.

Webvan como propuesta de negocio se encontraba en construcción desde 1996.

Desde el comienzo, Louis Borders se incorporó al Sistema de Inteligencia para Venta
Minorista, el cual le brindó herramientas informáticas que permitieran conocer el
comportamiento clientelar en distintas cadenas y establecimientos9. Con esta ayuda,
Borders pudo determinar qué tipo de servicio ofrecer a los futuros consumidores de
Webvan. Aunque la idea original era distribuir todo tipo de productos además de
alimentos, el fundador optó por adentrarse primero en la venta de comestibles. Sería en
el año 2000, un año después de su fundación, que Webvan evolucionara para
aumentar el espectro de productos en oferta. Para abril de 1999, Webvan estaba por
lanzarse con un presupuesto de 120 millones de dólares en financiamiento y 275
millones adicionales provenientes de patrocinadores de alto perfil 10. Con estas
cantidades, en conjunto con la venta de activos, Webvan debía cubrir el gasto de
administrar su sitio web, sostener un almacén físico que funcionara también como
centro de distribución donde los productos se mantuvieran frescos y listos para su
entrega, pagar las camionetas que se encargaran de repartir los pedidos y el personal

9 Ibid.
10 Choi, Hannah; Mann, Sergey y Huang, Danlin. “Webvan Case Study” Pp. 1-19.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 7

de cada área. Así, en junio de 1999, Webvan pasó de ser un concepto, a un
ecommerce propiamente dicho y accesible a través de Internet.

Webvan fue un negocio caro de sostener. Contaba con 26 puntos objetivo de mercado
por toda la zona urbana de San Francisco. Las instalaciones eran de aproximadamente
350,000 metros cuadrados y tenían un costo de construcción correspondiente a 30
millones. Cada centro de distribución dio servicio de entrega hasta 65 km. de distancia
a la redonda11. El primero en construirse fue edificado por Bechtel Group en Oakland,
D.C. No obstante, dado que la primera mitad del proceso de compra sería automático
gracias a la plataforma web, Webvan se inauguró pensando que el costo de mano de
obra sería mínimo, y que, por lo tanto, el resto de su infraestructura sería rentable. De
630 empleados de tiempo completo, 244 eran encargados de desarrollo y
administración de software, mientras que los 386 restantes eran repartidores o
ensambladores en el centro de distribución. Un trabajador central podía ensamblar 450
artículos comestibles por hora, lo cual superaba casi 20 veces la productividad de un
comprador en una tienda física14. Por medio de webvan.com, los clientes podían
colocar en un carrito de compras electrónico los artículos que les interesara adquirir.
Antes de terminar su compra, podían visualizar el costo total de los productos y el
servicio, así como seleccionar una ventana de 30 minutos en la cual se entregaría el
producto al día siguiente. El servicio se encontraba activo a partir de las 13:30 hrs. y
hasta las 22:00 hrs. de martes a viernes, y de las 9 a 17 hrs. los sábados. Puesto que
las entregas se realizaban desde estaciones locales, el tiempo en tránsito se reducía y
los pedidos llegaban en tiempo y forma a su destino. Para atraer a los primeros
compradores, Webvan ofreció envíos gratuitos y distintas promociones en la compra de
productos. Posteriormente, sólo los pedidos mayores a 50 dólares estaban exentos del
costo de envío, el resto tenían un costo de 4.95 dólares 12. Por último, Webvan tenía un
canal telefónico de comunicación disponible en caso de que los clientes tuvieran alguna
duda. Todas estas pautas de eficiencia prometían para el negocio la posibilidad de
11 Deighton, John y Bakshi, Kayla (1999). “Webvan: Groceries on the Internet” en Harvard
Business Publishing Education. Pp. 1-17. 14 Ibid.
12 Chen, Eric. “Webvan Case. CIS 410-01 Case 4”. Pp. 1-10.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 8

mantener precios competitivos por debajo de los precios en tiendas físicas y un 99% de
entregas precisas en tiempo y forma.

Durante los primeros seis meses de funcionamiento, Webvan tuvo una pérdida
económica de 144.5 millones de dólares netos y una ganancia en ventas de 13.3
millones brutos. A pesar de que esta cantidad parece más baja que las victorias que el
Cruz Azul ha tenido en toda su historia, comparado con sus competidores, Webvan
tenía resultados muy prometedores. Uno de los más destacados fue HomeGrocer.com,
el cual Webvan compró y fusionó consigo trás expandirse en cuatro regiones más
alrededor de San Francisco, así como en la Bahía de la misma ciudad, a finales 1999.
En ese mismo año, HomeGrocer había alcanzado únicamente 10,9 millones en
ventas13. El futuro de
Webvan aparentaba ser exitoso gracias a que había logrado asegurar la atención de
47,000 clientes. Este fue uno de sus mayores logros frente a su más grande
competidor, el Señor Miyagi de los ecommerce del delivery, Peapod Inc.. Teniendo
ocho centros de operaciones14 funcionales y 10 años más de experiencia, Peapod,
fundado en 198915, contaba con 110,000 clientes asegurados, equivalente a poco más
del doble del alcance que obtuvo Webvan en un solo año. Webvan iba encaminado a
superar las cifras de Peapod gracias a la ventaja de poseer tecnología propia,
financiamiento, una amplia gama de productos, una corta ventana de tiempo de
entrega, relaciones con proveedores exclusivos como Kellogg, eve.com, Kraft Foods y
Clorox Company, y un fuerte equipo directivo con Louis Borders y George Shaheen, ex
CEO de Andersen Consulting, a la cabeza.

En abril del 2000, Webvan había aumentado la variedad de productos que ofrecía a
20,000 artículos distintos desde abarrotes, flores, libros, farmacéuticos sin receta y
artículos de oficina y comida para mascota. Gomez Advisors incluso clasificó a Webvan
13 Fisher, Greg y Kotha, Suresh (2014). “HomeGrocer.com: Anatomy of a Failure” en Business Horizons,
Kelley School of Business, núm 57. Pp. 289-300.
14 (1995) “How Peapod is customizing the virtual supermarket” en Harvard Business Review, vol. 73,
núm. 2.
15 Ibid.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 9

como el sitio líder de entrega en línea entre los 11 competidores que evaluó. Dichos
competidores eran los servicios de delivery Peapod, RedMart, MyWebGrocer,
FreshDirect, HomeRuns.com, Streamline, PDQuick, Albertsons.com, Kozmo.com y

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 10

Urbanfetch16. Es como si lo hubieran nombrado cinta negra con un año de
entrenamiento nada más. En mayo del 2000, Webvan expandió sus operaciones a
Atlanta. En junio, se agregaron revistas y video como productos en oferta en la
plataforma web. La intención era rotar el inventario 24 veces al año cuando un
supermercado convencional lo hacía tan sólo 15 veces 17. Webvan no dejaba de crecer
como negocio, incluso demasiado para su propio bien. A principios de 2001, Webvan
lanzó su servicio en los estados de Texas y Georgia, y agregó aún más tipos de objetos
para el hogar, para bebés y para niños. Webvan comunicó fuerte y claro su deseo de
convertirse en la fuerza de distribución en línea de todo tipo número uno en Estados
Unidos. Sin embargo, no contempló que el dicho “el que mucho abarca, poco aprieta”,
tiene una razón de ser. Todo iba teóricamente de maravilla para Webvan hasta que
apareció la punta del iceberg, la primera de varias catástrofes que le arrebatarían su
prematuro canto de victoria.

Webvan, lo que el viento se llevó

El hubiera no existe, pero si Webvan hubiera frenado los gastos que producía su
insostenible expansión, si hubiera centrado su atención en minimizar las pérdidas que
ésta produjo desde los primeros intentos, si hubiera regresado la marca a su propósito
original y si hubiera invertido en reparar la estructura base que desde un principio había
supuesto problemas de rentabilidad; entonces, y sólo entonces, podría haberse
salvado.

De acuerdo con Francis Gaskins, fundador de Desktop.com 21, si Webvan fuese un

personaje de Super Smash Bros, sería Kirby por su capacidad de absorber y absorber
sin llenadera. Al poco tiempo de comenzar la expansión de su mercado, Gaskins

16 Redacción CBINSIGHTS. “Webvan Group” en CBINSIGHTS.

17 Op. cit. Deighton, John y Bakshi, Kayla. “Webvan: Groceries on the Internet”. Pp. 1-17.
21
Véase el apartado 3. del anexo “Glosario”.
Op. cit.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 11

declaró que Webvan había “mordido un gran bocado con el que se atragantará” 18
eventualmente.
Webvan absorbió toda la tipología de productos que pudo y experimentó con las
posibilidades del mundo punto-com hasta verse sobrepasado por ellas a pesar de las
advertencias. Webvan fue el autor de su propia desgracia, el villano de su propia
historia.

Los cuatro jinetes del apocalipsis de Webvan fueron el descenso de sus inversiones,
las expectativas productivas no alcanzadas, las desventajas estructurales iniciales que
no se atendieron a tiempo y el cumplimiento de las amenazas competitivas que
Webvan no vio venir. Primeramente, los inversionistas notaron la continuidad con la que
había pérdidas económicas en el sistema de Webvan. En los primeros seis meses del
2000, Webvan y Homegrocer habían perdido un total combinado de 234 millones de
dólares. Sucesivamente, las acciones se redujeron a 6 dólares cada una, habiendo
comenzado con un precio de 34 dólares por acción. Stewart Alsop, uno de los
inversionistas más fieles que creyó en el éxito de Webvan hasta el final, confesó en su
texto “The Tragedy of Webvan” que para agosto de 2001, se le había retribuido sólo el
1% de su inversión19.

Por otro lado, Webvan fracasó en alcanzar las cifras en ventas que se había planteado
estratégicamente. En 1999 el 70% de los pedidos recibidos eran solicitados por clientes
habituales satisfechos con el servicio, la orden promedio rondaba los 71 dólares y a
penas a mitad del año la ganancia por ventas ya era de 4.2 millones. 1999 fue el año
más provechoso para Webvan, y aún así, el centro estaba operando a menos del 20%
de su capacidad diseñada para atender 8,000 pedidos por día y recibía órdenes de 30
dólares por debajo de la expectativa general. Se esperaba que el sistema generara un
margen operativo del 12% en comparación con la norma del 4% de la industria de

18 Deighton, John y Bakshi, Kayla. “Webvan: Groceries on the Internet”. Pp. 1-17.
19 Alsop, Stewart (2001). “The Tragedy of Webvan” en CNN Money.
Op. cit.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 12

comestibles y que esto permitiera alcanzar puntos de equilibrio en todos sus almacenes
en tan sólo 60 días.20 Este porcentaje de operación fue descendiendo con el paso del
tiempo, ya que al contemplar los resultados reales, la expectativa de pedidos se redujo
a entre 4,000 y 3,000 órdenes diarias. Aún así, el promedio de solicitudes no pasó de
2,500 pedidos por día. De un 6.5% de la población que probó el servicio en el área de
la
Bahía, sólo un 3.2% hizo un segundo pedido. Webvan estaba perdiendo cada vez más
seguidores. Las bajas de clientes se debieron a que una gran cantidad de ellos no
estaba contento con el servicio de Webvan. Los costos de entrega eran muy altos y el
tiempo con el que se debía agendar una entrega era más del que los mismos estaban
dispuestos a anticipar.

Webvan no podía sostener ni a sus clientes, ni a sí mismo. Desde su primer año de

funcionamiento, el apalancamiento operativo había sido un fracaso. Los centros de
distribución eran insostenibles, pues no había forma de sustentar el costo de mantener
frescos los alimentos para cada entrega, así que estos perecían y resultaba necesario
reemplazarlos en mayores cantidades de las contempladas. Conforme la gama de
productos se fue ampliando, esta improductividad solo aumentó. La expansión
planificada requería una base de empleados de más de 10,000 personas dentro de tres
años después de su fundación, suponiendo un gasto de alrededor de 400 millones
anuales solo en mano de obra21. Webvan no tenía las ganancias suficientes para
costear tal actividad productiva. Supuestamente, la expansión hacia otros mercados
además del de comestibles iba a cubrir los costos de infraestructura, pero sólo la
desestabilizó más.

En general, la apuesta por la digitalización de los supermercados fue una decepción

para todas las punto-com que se sumaron al delivery online, no solo para Webvan. El

20 CENGAGE. “Webvan Group, Inc.”.

21 Deighton, John y Bakshi, Kayla. “Webvan: Groceries on the Internet”. Pp. 1-17.
Op. cit.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 13

estallido de la burbuja significó la muerte para todas. Demasiadas empresas
compartían un mismo plan de negocios con el que pretendían monopolizar el sector de
comestibles, por lo que la mayoría cerraba o se fusionaba con otras, lo cual, a su vez,
redujo su posición en la bolsa de valores y derivó en enormes pérdidas económicas. La
Nueva Economía que había prometido el desarrollo del Internet como plataforma de
negocios había sido una farsa. Los clientes seguían mucho más interesados en las
compras físicas, por lo que fueron los supermercados con sucursales de dicha índole
los que al inaugurar sus entregas y pedidos vía un sitio web, los que salieron
beneficiados de la prueba y error que habían enfrentado los primeros ecommerce. La
saga de Triunfos Robados podría

Op. cit.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 14

perfectamente haberse inspirado en este robo de idea que destruyó a empresas como
Webvan, entre muchas otras.

Delivery on demand, una propuesta infecciosa

Como lectores del siglo XXI, seguro que la propuesta de negocio de Webvan hace
sonar una campanita en nuestras mentes. Cualquier parecido entre Webvan, Walmart
Express y Rappi, no es ninguna coincidencia. A inicios de los años 2000, no hubo una
compañía de venta de comestibles en línea que lograra realmente crear una red de
operaciones a nivel nacional. Los problemas logísticos de los modelos de negocio del
delivery on demand se encontraban presentes incluso desde la fundación de Webvan.
Todas las empresas con visiones similares estaban condenadas al fracaso. No
obstante, Louis Borders creyó que podría aventajarlo y convertir a su empresa en el
líder de última milla del comercio por Internet siendo además el dueño y responsable
del proceso completo, desde el pedido hasta la entrega. He aquí el mayor error de
Webvan y la pieza que tanto Walmart Express como Rappi cambiaron para poder
replicar su modelo de negocio pero sin fallas. La remasterización infraestructural de
Webvan superó a la del álbum Let It Be de The Beatles en 2009.

La planeación para el lanzamiento de Walmart web comenzó en 1996, en pleno auge

del ecommerce de comestibles. Tras varios intentos sin éxito, en el 2000 Walmart
finalmente desarrolló Walmart.com, plataforma que se independizó con su propio
departamento de ejecutivos. Un año después, Walmart compró Walmart.com y lo
fusionó con su tienda física. Esta fue una táctica clave para su éxito. El reto al que
Walmart se enfrentó fue a mantener el equilibrio entre ambas formas de negocio y
evitar a toda costa la canibalización de una tienda sobre la otra. Un mismo presupuesto
ahora debía repartirse entre dos entidades. Era un caso Kramer VS Kramer pero la
pelea era por el presupuesto para sostener un negocio.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 15

 En un principio, los ingresos a través de Walmart.com equivalieron a 2.5 mil millones
de dólares brutos, apenas un 0.6% de los ingresos totales de Walmart. Para que la
oferta de precios fuese la más baja, y, por tanto, la preferida por el público, los precios
operativos debían ser los más bajos posibles22. En 2013, el costo operativo de
Walmart.com fue de 440,926 millones de dólares23. A partir de que Doug McMillon se
convirtió en CEO de la empresa en 2014 tras haber sido director de la red internacional
de Walmart durante cinco años, el crecimiento anual de los costos operativos comenzó
a ser del 4.32%28. Si Walmart no había alcanzado todo su potencial, se debía a que no
había explotado lo suficiente la oportunidad de negocios que representaba
Walmart.com. McMillon se propuso cambiar esto y revolucionar por completo una
empresa con 52 años de antigüedad e introducirla exitosamente en el mundo digital.
Desde 2009 existía ya la primera versión de Walmart Marketplace, un espacio de
comercio electrónico proveído por terceros. Bajo la presidencia de McMillon, la
plataforma se renovó por completo y pasó de albergar los productos de tan sólo seis
vendedores distintos, a ofrecer más de
1.5 millones de SKU (Stock Keeping Unit)2425.

A partir de 2015, Walmart.com ofreció delivery on demand gratuito en todos los

pedidos mayores a 50 dólares, así como envíos gratuitos ilimitados en productos
participantes con una suscripción de 50 dólares anuales. Walmart.com había creado
una cadena de clientes que al estar familiarizados anteriormente con el negocio, sabían
que podían confiar en él aunque la modalidad de compra fuese distinta. Si Walmart
acaparaba ya el 17% del mercado de venta de comestibles en todo Estados Unidos
sólo con su tienda física26, estos números sólo podían crecer al atraer nuevos perfiles

22 Casadeus-Masanell, Ramon y Elterman, Karen (2019). “Walmart Ecommerce (A): Picking up the
Pace” en Harvard Business School. Pp. 1-16.
23 Redacción Macrotends. “Walmart Operating Expenses 2010-2022” en Macrotrends, secc. “Revenue &
Profit”. 28
Ibid.
24 Véase el apartado 4. del anexo “Glosario”.
25 Op cit. Casadeus-Masanell, Ramon y Elterman, Karen (2019). “Walmart Ecommerce (A)...”.
26 Ibid.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 16

clientelares a través del comercio online, ya fuese con entrega a domicilio o en punto
de recolección en alguna tienda Walmart.

Walmart.com hizo varias cosas bien. Por un lado, adquirió empresas subsidiarias que
realmente tuviesen algo que ofrecerle, como Jet.com, cuya tecnología de carrito
inteligente y su sólido sistema de distribución, además del interés que había obtenido
por parte de compradores más jóvenes, eran sumamente útiles para Walmart 27. Por
otro lado, Walmart Enterprises, principal accionista de Walmart, no dudó en invertir
millones de dólares en la renovación constante de Walmart.com, de manera que su
sitio web lograra dominar los fundamentos del comercio electrónico y fuese la opción
más cómoda para los compradores. Fue así como en 2018 introdujo la app Walmart
Express para optimizar el proceso de compra de sus clientes asociados. Para finales de
ese año, aproximadamente 1,200 tiendas Walmart ofrecían entrega de comestibles
durante el mismo día con tarifas de entrega de $9.95 o menos por pedido a través de
Walmart Express28. Si bien, Walmart tuvo la intención de expandir poco a poco su oferta
de productos, su prioridad fue mantener excelentemente surtida el área de comestibles.
Se mantuvo siempre a la ofensiva usando los activos únicos de Walmart y sosteniendo
su ecommerce a partir de la infalible infraestructura de su tienda física, así como su
centro de distribución. Walmart.com no se apalancó operativamente de nadie más que
de sí mismo, y fue esto lo que le concedió el triunfo.

En cuanto a Rappi, la superapp latinoamericana, ésta fue la Shakira del delivery;

emergió desde Colombia para el mundo. Simón Borrero, Sebastián Mejía y Felipe
Villamarín, fundadores de Rappi, habían presenciado con anterioridad el ejemplo de los
servicios de delivery punto-com además del de otras empresas como Walmart que
sacaron del cementerio de sus predecesoras el modelo de negocio que emplearon y lo
perfeccionaron hasta hacerlo funcional y sostenible. Rappi fue el infame Padawan que
superó al Maestro Jedi haciendo un uso todavía más inteligente de las tecnologías
27 Casadeus-Masanell, Ramon y Elterman, Karen (2019). “Walmart Ecommerce (B): Omnichannel
Pursuits” en Harvard Business School. Pp. 1-23.
28 Op Cit. Casadeus-Masanell, Ramon y Elterman, Karen (2019). “Walmart Ecommerce (A)...”

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 17

digitales. Una distinción fundamental entre Webvan, Walmart y Rappi, es que ésta
última se trata de una plataforma app móvil cuya descarga es gratuita, no de una
plataforma web. En ese sentido, Rappi forma parte de una tercera generación de
ecommerce de venta de comestibles y otros productos. No por nada se dice que la
tercera es la vencida.

Rappi Inc. comenzó como una empresa improvisada en un estacionamiento de

Bogotá, Colombia en 2015. Al contrario de Webvan o Walmart, para Rappi, la
expansión de oferta de productos no era aspiracional o una proyección para el futuro,
sino una realidad desde el principio. La propuesta de valor de Rappi consistió en llevar
al consumidor todo tipo de productos y servicios provenientes de negocios cercanos a
su directorio por encargo a través de terceros. Por tanto, un usuario puede ingresar a la
app y solicitar desde un platillo hasta un retiro de efectivo siempre y cuando cerca de su
ubicación se encuentre un negocio que ofrezca dicho servicio. Asimismo, un repartidor
independiente de Rappi que se encuentre disponible y cuente con su propio vehículo
será el responsable de completar el encargo29. He aquí otra diferencia fundamental
entre cada empresa. Por un lado, Webvan contaba con sus propios empleados
ubicados en el centro de distribución que operaban el proceso de preparación de un
pedido, así como camionetas que realizaban el envío correspondiente. Por otro lado,
Walmart cuenta hasta la fecha con empleados que hacen la selección de los productos
solicitados por el comprador en línea y los envían a su domicilio, o bien, que esperan la
recolección del pedido en la tienda física. En completo contraste, Rappi únicamente
funge como un intermediario entre el consumidor y el resto de los involucrados en el
proceso de compra y entrega.

Hacia 2017, Rappi logró atraer a suficientes usuarios, en su mayoría jóvenes entre 24
y 30 años de edad dispuestos a invertir dinero extra en recibir pedidos que no tuvieran
tiempo de realizar por sí mismos, para comenzar a expandirse por Latinoamérica. El

29 Ramírez, Enrique y González, Andrés (2021). “Rappi. The Latinamerican Super App?” en Ivey
Publishing, Ivey Business School Foundation. Pp. 1-9.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 18

futuro de Rappi era tan prometedor que recibió una inversión de 52.8 millones de
dólares de la empresa estadounidense Sequoia Capital que le permitió llevar sus
operaciones hasta Brasil en 2018. Posteriormente, la empresa Delivery Hero SE invirtió
130 millones adicionales, seguida de DST Global, la cual invirtió 200 millones en Rappi.
Con este financiamiento, la plataforma pudo expandirse en Argentina, Uruguay, Chile y
Perú dentro del mismo año. Rappi crecía a la velocidad de Rayo McQueen 30. En 2019,
ya había abarcado territorio en Ecuador, Costa Rica y México gracias a una inversión
de 1 billón de dólares por parte de SoftBank Group Corp. Finalmente, en 2020, la
empresa T.
Rowe Price Associates invirtió en Rappi la cantidad de 350 millones36.

Rappi resultó ser una plataforma sumamente rentable que reúne una infinidad de
soluciones a todo tipo de necesidades. El costo operativo es mínimo gracias a que no
necesita pagarles ni a los negocios aliados de la plataforma que ofrecen su servicio a
través de ella, ni a los repartidores, ya que el costo de ambos actores es cubierto por el
comprador mediante comisiones agregadas al momento del pago y entregado a los
actores por la empresa. Incluso hoy, Rappi puede darse el gusto de ofrecer constantes
descuentos y cupones para los usuarios y absorber el gasto de los mismos con el fin de
mantenerlos motivados a utilizar el servicio. La forma de ingreso de Rappi se ha
manejado a través de una comisión extra del 15% por cada pedido que es cobrada
tanto a los consumidores como a los negocios aliados por el servicio de la app, así
como a través de membresías mensuales por 99 pesos mexicanos y anuales por 999
pesos31. Contar con una membresía proporciona al usuario mayores beneficios como
envíos gratuitos y una reducción del 50% del pago por el servicio de Rappi, además de
una serie de puntos-premio llamados Rappi Créditos que fungen como un crédito que le
será otorgado al consumidor en compras futuras y cuya acumulación aumenta a
medida que éste hace uso de la app. De esta forma Rappi logra sostener el precio de
30 Ibid.
36
Ibid.
31 Benavides, Angélica (2019). “Un viaje al interior de la contabilidad de Rappi: así son las cuentas de la
startup” en La República, secc. “Comercio”.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 19

su plataforma digital y de 6,000 empleados de atención al cliente, administración y
desarrollo web y tener ganancias de hasta 109.12 millones dólares netos en 2020 y
pérdidas netas de no más de 93.20 millones como le ocurrió en 2019 32. Actualmente,
Rappi se encuentra valorada por encima de los 5,200 millones de dólares 33 y opera en
más de 250 ciudades a lo largo de Latinoamérica. Un verdadero Simón Bolívar del
delivery.

Conclusión

Si bien, la propuesta de valor de Webvan no caducó, sino que, por el contrario, sigue
vigente incluso hoy en día; Webvan se vio forzado a retirarse del tablero de servicios de
delivery. Louis Borders fue el primero en abandonar la nave. Renunció a la cabeza de
Webvan en febrero de 2001, mismo mes en que Webvan cerró su almacén en Dallas y
despidió a 220 empleados. Tres meses después, George Shaheen abandonó la
empresa. Finalmente en julio de 2001, Webvan cesó sus operaciones por bancarrota.
De entre el resto de las punto-com de venta de comestibles, Peapod fue de los pocos
sobrevivientes. Peapod logró adaptar su modelo de negocio a la vieja confiable
infraestructura de los supermercados ya existentes. De no haber utilizado dicha
estrategia, Peapod hubiese terminado del mismo modo que Webvan. La expansión
acelerada a numerosas ciudades y a diferentes familias de productos sin haber
realmente probado la eficacia de su modelo de negocio en su mercado principal, junto
con el apalancamiento operativo y la construcción desde cero de sus propios
almacenes, fueron elementos de la perdición de Webvan que impidieron su
supervivencia ante el estallido de las punto-com. El fin del mundo que los mayas
predijeron en 2012 fue en realidad en 2001 para las empresas de la Nueva Economía.
Algunas empresas, como Peapod, obtuvieron perdón, y otras, como Webvan,

32 Ibid.
33 Forbes Staff (2021). “Rappi eleva su valoración a US$5.200 millones tras levantar US$500 millones
en ronda de inversión” en Forbes Colombia, secc. “Negocios”.

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 20

obtuvieron castigo, pues nunca hubo una historia más dolorosa que ésta de Romeo,
Webvan, y su Julieta, el sueño fallido por dominar el mercado del delivery.

Actividad

Con la información proporcionada discute las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles consideras que fueron las fortalezas del proyecto de Webvan?

2. ¿Cuáles consideras que fueron las áreas de oportunidad del proyecto de
Webvan que no lograron mejorar?
3. ¿Qué recomendaciones le hubieras dado a Louis Borders para evitar la
bancarrota de su empresa?
4. ¿A qué aspectos consideras que se debe el éxito de empresas como Walmart
Express y Rappi en comparación con Webvan?

Glosario

1. Apalancamiento operativo: estrategia que permite convertir costos variables en

costos fijos, de tal modo que a mayores rangos de producción menor sea el
costo por unidad producida.

2. Burbuja punto-com: término que se refiere a un período de crecimiento en los

valores económicos de empresas vinculadas a Internet ocurrido entre 1997 y
2001. Durante este período, las bolsas de valores de las naciones occidentales

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 21

 vieron un rápido aumento de su valor debido al avance de las empresas
vinculadas al nuevo sector de Internet y a la llamada “Nueva economía”.

3. Desktop.com: fue una compañía que ofreció al público soluciones completas

para administrar equipos remotos y empresas en línea.
4. Códigos SKU o Stock Keeping Unit: número de referencia único de un producto,
según aparece registrado en el sistema de la empresa. Son elementos
fundamentales para llevar el control y gestionar el stock en el almacén.

Lista de obras citadas

(1995) “How Peapod is customizing the virtual supermarket” en Harvard Business

Review, vol. 73, núm. 2. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=400191

Alsop, Stewart (2001). “The Tragedy of Webvan” en CNN Money.

https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/08/13/308046/

Apodaca, Patrice (1996). “California’s job growth surged in 1996 and is headed higher
next year, analysts say. The big question now: Is the state’s economy really. . . :
Ready to Fly?” en Los Angeles Times. https://www.latimes.com/archives/la-
xpm1996-12-29-fi-17018-story.html

Benavides, Angélica (2019). “Un viaje al interior de la contabilidad de Rappi: así son las
cuentas de la startup” en La República, secc. “Comercio”.
https://www.larepublica.co/empresas/un-viaje-al-interior-de-la-contabilidad-
derappi-asi-son-las-cuentas-de-la-startup-colombiana-que-se-convirtio-
enunicornio-2884246

Casadeus-Masanell, Ramon y Elterman, Karen (2019). “Walmart Ecommerce (A):

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 22

 Picking up the Pace” en Harvard Business School.
Pp. 1-16. https://hbsp.harvard.edu/download?url=%2Fcatalog
%2Fsample%2F720425PDF-ENG%2Fcontent&metadata=e30%3D

Casadeus-Masanell, Ramon y Elterman, Karen (2019). “Walmart Ecommerce (B):

Omnichannel Pursuits” en Harvard Business School. Pp. 1-23.
https://hbsp.harvard.edu/download?url=%2Fcatalog%2Fsample%2F720426PDF-
ENG%2Fcontent&metadata=e30%3D

CENGAGE. “Webvan Group, Inc.” en Encyclopedia.com.

https://www.encyclopedia.com/economics/encyclopedias-almanacs-
transcriptsand-maps/webvan-group-inc

Chen, Eric. “Webvan Case. CIS 410-01 Case 4”. Pp. 1-10.
https://ericmchen.files.wordpress.com/2018/04/webvan-case.pdf

Choi, Hannah; Mann, Sergey y Huang, Danlin. “Webvan Case Study” Pp. 1-19.
https://hannahchoi94.github.io/ms.pdf

Deighton, John y Bakshi, Kayla (1999). “Webvan: Groceries on the Internet” en Harvard
Business Publishing Education. Pp. 1-
17.https://hbsp.harvard.edu/product/500052-PDF-
ENG?Ntt=WebVan+TN+Groceries+on+the+Internet

Fisher, Greg y Kotha, Suresh (2014). “HomeGrocer.com: Anatomy of a Failure” en

Business Horizons, Kelley School of Business, núm 57. Pp. 289-300.
https://hbsp.harvard.edu/download?url=%2Fcatalog%2Fsample
%2FBH602APDF-ENG%2Fcontent&metadata=e30%3D

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 23

Forbes Staff (2021). “Rappi eleva su valoración a US$5.200 millones tras levantar
US$500 millones en ronda de inversión” en Forbes Colombia, secc. “Negocios”.
https://forbes.co/2021/07/19/negocios/rappi-eleva-su-valuacion-a-us5-
200millones-tras-levantar-us500-millones-en-ronda-de-inversion/

Hu, Richard. “San Francisco’s Urban Transformations since the 1980s” en Working
Paper 2009-08. California: University of California, 2009. Pp. 13-24.
https://iurd.berkeley.edu/wp/2009-08.pdf

Mosier, Page. “A Brief History of Population Growth in the GreaterSan Francisco Bay
Region” en U.S. Geological Survey. Pp. 181-186.
https://pubs.usgs.gov/bul/b2188%202/b2188ch9.pdf

Ramírez, Enrique y González, Andrés (2021). “Rappi. The Latinamerican Super App?”
en Ivey Publishing, Ivey Business School Foundation. Pp. 1-9.
https://hbsp.harvard.edu/download?url=%2Fcatalog%2Fsample
%2FW25235PDF-ENG%2Fcontent&metadata=e30%3D

Redacción CBINSIGHTS. “Webvan Group” en CBINSIGHTS.

https://www.cbinsights.com/company/webvan-group/alternatives-competitors

Redacción Macrotrends. “San Francisco Metro Area Population 1950-2022” en

Macrotrends. https://www.macrotrends.net/cities/23130/san-francisco/population

Redacción Macrotends. “Walmart Operating Expenses 2010-2022” en Macrotrends,

secc. “Revenue & Profit”.
https://www.macrotrends.net/stocks/charts/WMT/walmart/operating-expenses.

United States Department of Labor. “San Francisco-Oakland-Fremont, CA” en U.S.

Bureau of Labor Statistics, secc. “Areas at a Glance”.
Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 24
 https://www.bls.gov/eag/eag.ca_sanfrancisco_msa.htm

Worsnop, Richard L. (1996). “Consumer Debt. Do Americans buy too much on credit?”
en CQ. Press, vol. 6, núm. 43.
https://library.cqpress.com/cqresearcher/document.php?id=cqresrre1996111500

Por Cecilia Cañedo / ongoing.ibero.mx / DETDE Universidad Iberoamericana Ciudad de México 25