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Índice
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
• Objetivo 1: Entender las distintas situaciones personales y profesionales por las
que está pasando la otra persona.
• Objetivo 2: Aprender cómo llevar a cabo una escucha de alto nivel, empática,
auténtica y profunda.
1.1 Introducción.
Sin embargo, si se saben utilizar las preguntas, son el medio más potente de comunicación,
de comprensión, de persuasión e influencia. Pero hay que saber hacerlo, entrenar la
habilidad y convertirla en hábito.
No nos gustan que nos pregunten de cierta forma, juzgándonos, pero hay otra forma que
nos encanta. Es como pregunta alguien que se interesa por nosotros, por ejemplo un
médico. Si el médico no me pregunta, me siento mal, creo que no me he expresado bien o
no me ha comprendido del todo. Pero si me pregunta con interés, tomando nota y vemos
que se ha enterado de nuestro problema, entonces sí, entonces nos gusta ser preguntados.
Hay que tener mucho cuidado con preguntar por preguntar. No se trata de preguntar, sino
de preguntar con poder, sabiendo, poniendo el dedo en la llaga. Y eso requiere mucha
preparación y entrenamiento. En las preguntas se delata la inteligencia de las personas.
Cuántas veces hemos escuchado: “¡Qué pregunta más inteligente!”
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No forcemos las respuestas, sino que reconduzcamos las respuestas con otras preguntas.
No valen las preguntas capciosas que tienen la respuesta implícita. Puede ser que valgan,
pero en determinados momentos y muy bien elegidos.
Hay que preguntar abiertamente dejando que el colaborador se explaye todo lo que quiera,
sin cortarle (la otra cara de la moneda de este tema es la escucha activa, obviamente, y ya
lo hemos tratado en el tema anterior).
Hay que hacer preguntas con sencillez, con concreción, suavemente, fáciles de
Idea clave
contestar, aunque toquen los temas más profundos. Y si es necesario yo explicaré el por
En muchas personas la palabra qué las pregunto. Dicen que no hay preguntas impertinentes, sino respuestas impertinentes
precede al pensamiento. Sólo saben lo que no se deberían dar. Preguntar, tengo derecho a hacerlo y más si he sido contratado
que piensan después de haber oído lo para ello, precisamente.
que dicen.
El líder es el que hace preguntas. Pero poderosas, que no demos la impresión de estar
pasando el tiempo para que pase la hora y cobrar, que es uno de los cánceres de esta
profesión, hacer horas para cobrar por sesiones sin avances consistentes. Como el albañil
que cobra por horas y se pasa el día para poner mal tres ladrillos que al día siguiente hay
que rehacer.
Cosa contraria a un consultor, que cuando habla el consultor, el que se siente importante es
el consultor y el otro se aburre, desconecta, piensa que el otro no se entera de su
problema, se siente presionado, etc.
Realmente nos gusta hablar con quién nos escucha con atención. Y las preguntas
reflejan la atención de alguien a lo que estoy contando.
• ser inteligentes,
• dejar pensativo al otro,
• permitir que el otro se exprese,
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• ser abiertas, cortas y simples, precisas.
• enriquecer,
• articular la visión personal del problema,
• fomentar la creatividad,
• dejar libertad, nunca acorralar,
• ser planteadas como el que no sabe,
• tener una actitud de interés por el otro,
- orienten al colaborador a emprender una acción,
- empiecen preferentemente con las palabras: “Qué” y "Cómo". Eviten el uso del
"Por qué", sólo lleva a que el colaborador busque justificarse en la medida de
que se siente cuestionado o juzgado,
Hay una técnica que se llama el embudo, porque, teniendo un objetivo que como líder
quiero hacer descubrir al colaborador, empiezo con preguntas abiertas, muchas, para
acabar con preguntas cerradas encarrilando a la acción.
Decía R. Kipling: “Tengo seis grandes amigos, quién, qué, cómo, cuándo, dónde, y por
qué.”
Hay que cuidar también el tiempo del colaborador, es decir, si conviene ahora esta
pregunta determinada o no es su momento. El líder deberá evaluar el momento adecuado
para la pregunta determinada.
También hay momentos en los que el colaborador ya no tiene respuestas. Se agotan sus
respuestas. “Y ahora ¿qué crees que debes hacer?”, y él nos dice: “No sé, realmente” y
verificamos que se encuentra perdido.
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Ese es el momento en el que la pregunta de ha podido agotar. O bien damos un tiempo
para que busque respuestas y así desenganchamos de un punto muerto o nos quitamos la
gorra de líder y nos ponemos la de consultor, sólo momentáneamente, para desatascar el
punto muerto y poder proseguir explorando nuevos territorios. “¿No te parece que es
posible…?” Está en forma de pregunta, pero muy dirigida y con la respuesta incluida.
Cuidado, ese momento es un momento crítico del liderazgo y peligroso. No se trata de dar
consejos, sino de salir de un punto muerto del que efectivamente el colaborador no sabe
cómo salir.
Hay tantas catalogaciones como autores de liderazgo, además cada maestrillo tiene su
librillo. Aquí dejamos varios tipos para evaluar su utilidad en un momento determinado.
Estas son las más básicas. Simplemente pregunto para enterarme y tener información
valiosa como líder.
Pregunto sobre el trabajo, la posición, los intereses, la familia, lo que considere necesario.
Ejemplos:
Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la información pertinente, sino qué
opinión merece para el líder lo que me cuenta.
Ejemplos:
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1.2.3 Palo
Las preguntas “palo” son para dar un golpe que el otro acuse, eso sí, en positivo, no se trata
de hundirle, sino de hacerle reaccionar.
Recordemos a veces cómo avanzan los burros en los pueblos, con palo y zanahoria, de ahí
este tipo de preguntas.
Suelen ser preguntas coactivas, es cierto, pero se hacen para construir desde la respuesta.
1.2.4 Zanahoria
Estas preguntas son agradables de hacer y de contestar. Son las que impulsan hacia
adelante, porque las respuestas son atractivas y deseables.
Ejemplos:
• ¿Qué crees que dirían los demás de ti si te comportas de una forma honesta?
Por fin están las preguntas operativas para un construir adecuadamente un buen plan
de acción.
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué es lo que más te gusta de tu afición?
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Preguntas para cambiar de perspectiva:
• ¿Qué cosas tendrías que repetir para asegurarte de que en un futuro no vas a
volver a estar en la misma situación?
Es muy gratificante escuchar a tu colaborador decir: "Nunca me había hecho esta pregunta",
"Ahora que lo pienso me doy cuenta de que...", "Escuchar esta pregunta me lleva a sentirme
algo confundido...como que estoy empezando a ver esto de una manera diferente",
etcétera.
Estos comentarios son la prueba de que un líder ha planteado una pregunta poderosa a su
colaborador y que lo está ayudando a ampliar sus puntos de vista e impulsará a tomar
acciones que finalmente lo conduzcan a resultados positivos.
Recuerda:
Hay preguntas para buscar información, luego las de sondeo de opinión, que son delicadas,
junto con las preguntas palo, que buscan hacer reaccionar al otro. Por fin las preguntas
zanahoria que buscan motivar al colaborador hacia delante.
Por otra parte, a la hora de construir el plan de trabajo, hay preguntas para establecer
objetivos, un plan de acción y evaluar lo realizado hasta el momento.
Tantas preguntas como se quiera y de tantos tipos como se pueda, con una finalidad, el
desarrollo y crecimiento de la persona.
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Pero es necesario que estén preparadas con inteligencia dependiendo del interlocutor
que tenga delante.
Resumimos todo lo dicho con cinco preguntas de las más poderosas que conocemos y
que dan que pensar a cualquiera que se las plantee.
3.- ¿Qué deseas cambiar de los resultados que estas teniendo en esta área de tu
vida?
4.- ¿Cuál sería la acción más significativa que pudieras llevar a cabo?
Desde el enfoque del liderazgo, cuando se habla de nuestra vida emocional, se hace
una distinción entre dos clases de fenómenos: las emociones y los estados de ánimo.
Hacer una distinción es individualizar algo del conjunto de las experiencias, es identificar
Idea clave algo de entre la totalidad de las percepciones.
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El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos. Cuando
distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por
tanto, modifica nuestra capacidad de acción. Una distinción, por tanto, es un juicio que nos
permite ver algo que antes no veíamos. Las distinciones nos permiten separar fenómenos,
cribarlos.
Ejemplo:
Los esquimales tienen veintisiete palabras distintas para decir nieve, tienen veintisiete clases
diferentes de nieve, nosotros la llamamos nieve, ¿Cuál es el motivo de tantas distinciones?
Porque las necesitan para sobrevivir. En su contexto ellos pueden ver, a través de la nieve,
qué está sucediendo, si va a venir una tormenta u otra cosa, ellos pueden decir muchas
cosas según la nieve, pueden leer la nieve, pueden escucharla. Son muy rigurosos respecto
de la nieve, mientras que para nosotros nieve es esa cosa blanca que cae del cielo en
climas fríos, que a veces usamos para esquiar. Los esquimales pueden vivir en la nieve con
éxito porque poseen las distinciones.
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EMOCIONES ESTADOS DE ÁNIMO
Existe, por tanto, una estrecha relación entre emociones y estados de ánimo ya que lo que
empieza como una emoción ligada a un determinado acontecimiento, puede a menudo
convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona el tiempo suficiente y se
traslada al trasfondo desde el cual ella actúa.
No somos responsables de las emociones, pero sí de lo que hacemos con las emociones.
Idea clave Jorge Bucay
Al asumir responsabilidad ante De la misma manera que una persona no puede cambiar su pasado pero puede diseñar
nuestras emociones, también estamos su futuro, no puede elegir su emoción pero sí podrá elegir su actuación. Parafraseando
responsabilizándonos frente al mundo. a Daniel Goleman, se trataría de proporcionar inteligencia a la emoción transformándola
en algo productivo.
En el proceso de liderazgo, el líder deberá operar con una serie de pautas a la hora de
indagar en el universo emocional del colaborador:
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1. Reconocer la emoción: el rol del líder es escuchar e indagar respetuosamente
ayudando al colaborador a expresarse hasta que pueda poner nombre a su emoción.
3. Indagar en las razones: toda emoción tiene por detrás una historia aparejada y
mantienen una relación circular; a veces la historia genera una determinada emoción,
y otras es la emoción la que genera una historia. El rol de líder es investigar junto al
colaborador la validez de sus opiniones, los datos que la fundamentan, distinguir
hechos de juicios, trabajar las incoherencias entre lenguaje, cuerpo y emociones, etc.
4. Analizar acciones posibles: llegados a esta fase ya se adquiere una mirada más
amplia sobre la emoción que se está abordando. El colaborador puede ver que es él
mismo quién tiene la emoción y no la emoción quién lo captura y mantiene cautivo.
La pregunta es: ¿qué vas a hacer con esto? ¿qué posibilidades de acción te vas a
dar?
5. Compromiso de acción. Una vez elegida y definida la opción la labor del líder es
profundizar en las dificultades, obstáculos y competencias para desarrollarla.
Recuerda:
Los estados de ánimo juegan un papel equivalente al de los juicios. El nexo entre estados
de ánimo y juicios, permite asegurar:
Podemos tratar los estados de ánimo como juicios automáticos que hacemos del mundo y
Idea clave de las posibilidades futuras que este mundo nos ofrece.
El Resentimiento es un veneno que yo Cuando estamos en estados de ánimo positivos, tales como felicidad, entusiasmo,
me tomo para que tú te mueras. admiración, etc., nos encontramos en un mundo que está lleno de nuevas posibilidades
Miriam Ortiz de Zárate
para el futuro. Mientras que en estados de ánimo negativos, tales como tristeza, miedo,
ansiedad, etc., nos encontramos en un mundo que cierra posibilidades.
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2.1.1 Emoción versus Juicio
Afirmaciones ≠ juicios
Juicios ≠ emociones
Hemos visto cómo podemos adoptar una posición activa hacia nuestros estados de ánimo
personales y los del entorno en el que participamos, en vez de ser víctimas de ellos.
Diseñar, en el ámbito del liderazgo, tiene que ver con reconocer que nuestras acciones
tienen la capacidad, entre muchos factores, de intervenir y modificar el curso actual de los
acontecimientos. Y es a través de nuestras conversaciones. Todas; internas y externas. Son
las herramientas más eficaces a través de las que podemos diseñar nuestros estados de
ánimo.
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• Cuidarnos de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de
ánimo; que los justifican.
• Una vez identificado el estado de ánimo, debemos buscar los juicios que
corresponde a él:
• Una vez identificado el estado de ánimo como juicio automático, podemos examinar
la estructura lingüística que subyace a ese juicio
Recuerda:
Puedes aceptar las circunstancias que la vida te da o puedes crear tu propio camino y tus
propias circunstancias - Joe Vitale
3 Conclusiones
• Quien pregunta dirige.
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• Hay que preguntar con inteligencia. Prepara tus preguntas siempre.
• Las preguntas poderosas van directas al corazón, pero impulsan y motivan también a
la acción y al cambio.
• Darse cuenta del propio estado emocional y empatizar con los estados emocionales
de los demás, marca una diferencia sustancial en las relaciones.
4 Referencias Bibliográficas
• Blass, Jorge y Botella, Fernando: La fuerza de la ilusión. Alienta, 2011.
• Patnaik, Dev y Mortensen, Peter: Wired to care. Finantial Times Press, 2009.
• Covey, S.: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidós Ibérica,
1997
• Echevarría, R.: Actos del lenguaje vol. I: La Escucha. Ed. Granica, 2010
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• Cialdini, Robert B.: The psychology influence of persuasion. Collins, 2006.
• Samso, Raimon: 100 preguntas que cambiarán tu vida en menos de una hora.
Editorial Obelisco, 2007.
• Zenger, J.H. y Stinnett, K.: El líder extraordinario: cómo los mejores líderes ayudan a
los demás a crecer. Editorial Bresca, 2013.
• Guarnieri, S.; Ortíz de Zárate, M.: No es lo Mismo. LID Editorial Empresarial, 2010
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