Enfoques Gerenciales para La Administración Moderna.

DINAMICA DE LOS ENFOQUES GERENCIALES CAPITULO 1 SUE TCy Oe Ng eRe gen ence eens a en eed ees Escaneado con CamScannerENIOQUES FSENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Objetivos de aprendizaje Al finalizar el estudio de este capitulo, entre otras habilidades, usted serd capaz de: General Analizar el significado y los principios de los enfoques gerenciales. Especificos Medir el desempefio de las organizaciones en término de eficacia y eficiencia, Describir cémo se generan los enfoques gerenciales. Diferenciar los factores clave desde la cual cada enfoque clasico y neoclasico analiza a la organizacién. Realizar una critica importante a cada enfoque clasico y neoclasico. Describir el grado de compatibilidad e incompatibilidad entre los enfoques modernos. Explicar cada fase del ciclo de los enfoques. Identificar las caracteristicas del comportamiento de los enfoques. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales Cuumrdo en sus conferencias le preguntaban geudl fue el secreto del éxito sin precedentes en la compaiia que usted dirige?.ct ingeniero Fayol contestaba: el factor adininistrativo. Henri Fayol Escaneado con CamScanner4 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA MAPA CONCEPTUAL DEL CAPITULO. | EEE Remewey Vat TH Tetra esd 4 COMPORTAMIENTO DE LOS E NFOQUES Osun) RIESGO E IMPACTO. BLANCOS MOVILES (eo MiLiIt sO )eI= ite) ENFOQUES Escaneado con CamScannerSignificado y propé 0 de los enfoques geren 1. SIGNIFICADO Y PROPOSITO __DELOS ENFOQUES GERENCIALES Un enfoque gerencial es un conjunto relevante e integrado de conocimientos aplicables a las organizaciones con el propésito de mejorar su desempefio. Al surgir este, debe dar un valor agregado importante al conocimiento administrativo vigente. Las organizaciones pueden ser pequefias 0 grandes; tener una cobertura limita- da a nivel nacional o alcances internacionales; algunas son empresas privadas, instituciones puiblicas, cooperativas, asociaciones, fundaciones, organizaciones no gubernamentales (ONG) u organizaciones internacionales; pueden tener o no fines de lucro; o dedicarse al comercio, a la agricultura, a la industria 0 a los servicios. Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especificos y presentan una estructura organizativa propia, han existido desde épocas muy anti guas; por ejemplo, en el antiguo Egipto hace miles de aiios existieron organizaciones para gobernar, construir pirdmides; entre las obras construidas, se puede mencionar la gran biblioteca de Alejandria. Pep aiioere Reon eueeesaNaUcen ay Ce Men aul acartelieeehe shkeat Teeter enNenruen (sic) Enel imperio romano existfan organizaciones militares para anexar y gobernar territo- rios, para generar sistemas de canalizacién de agua o para construir grandes coliseos. Con el origen del cristianismo aparece una institucién Ia iglesia~ que perdura desde hace dos milenios; y desde la creacién de la Universidad de Bolonia en el aiio 1150, cempiezaron a operar las universidades con una estructura bien definida y sostenida. Los primeros enfoques que se centraron en el estudio de las organizaciones, co- nocidos como tradicionales o clasicos, compilaron muchas pricticas que se habfan generado por la experiencia acumulada de muchos afios y que se transmitian por canales verbales. De a misma manera, los primeros investigadores se encontraron con muchas practicas que se utilizaban en fabricas y talleres por simple tradicin y que no contribufan a un buen desempefio organizacional. Después de los enfoques tradicionales han surgido estudios y aportes al pensamiento administrativo; pero algunos con contribuciones poco significativas, 0 de impacto muy limitado, 0 con poco reconocimiento de investigadores y estudiosos. Por tal razén, ha habido dificultades para clasificar el pensamiento administrativo relevante que se ha generado desde hace un siglo, lo que llev6 a Koontz y Weihrich (1990, p.747), a llamarla “diseminacién desintegrada de los aportes como la jungla del pensamiento o de la teoria administrativa”. Escaneado con CamScanner6 ENFOQUIES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Cuadro 1. Eficacia y eficiencia EVALUANDO EL DESEMPENO DE UNA FINCA DE CAFE Una pequena finca de café de altura -ubicada la zona dé Naranjo, provincia de Alajuel SE) sles isu is eos ge es cM pisses a oP ie gee alta calidad, la que se exportd en su totalidad. El precio en la Bolsa Mercantil de Nueva York, el principal mercado de referencia en el mundo, fue de US$120 por quintal. El dueno habia actado en Una Subasta electronica por Internet un precio de US$600 por quintal por la alta Calidad del producto. E| total de recursos destinados a la produccion en ese ano fue de US$17 CWE toes kerCsecoh cea k- USHUAIA Nu scesk toute iilice(ehs. Usa 108 eH108 En el 2013 la empresa enfrent6 problemas de produccion y logré procesar solo 180 quintales, los que fueron todos exportados. Alliance for Coffee Excellence y el Instituto del Café trajeron Sele ene MUU oer Mee eal sta Mss oeots ueaetet se logré un precio en subasta de US$750 el quintal. Fl total de recursos destinados para | produccién y procesamienta en ese ano fue US$20 000. El total de café se vendié en U: (000. La empresa tuvo una uiilidad de US$115000. Para determinar si la empresa fue eficaz y eficiente en el 2013 respecto al aiio anterior, Fee aaiculrc es tench OMS ldoie ar ane iu keener koko M teed cele N Ure M ea Ui pleCerd en el 2013 fueron superiores a las del 2012, ya que obtuvo un incremento de US$12,000. En términos relativos, el aumento fue de 11,65% con respecto al afio anterior (12 000/103 (000). Gemeene Kcu sence SUPE Pree Nate eee R SPM PN erceiety ceed erred Ua MONE N eee ie que hubo un gasto de US$85 por quintal de café procesado y exportado (17 000/200). En ESTE tesicte steals Neonates eNO Th seta US$111,11 por quintal de café procesado y exportado (20000/180). Por lo tanto, los recursos gastados por Unidad producida y exportada se incremento en USS26,11 en el 2013 con respecto al 2012, por lo tanto la empresa fue ineficiente. NOTA: en este ejemplo no se deflataron las cifras por variaciones en [a inflacidn y en la tasa Cee tu silekse lee) Iel iene ules iie Wy lifeline et nelic thle kee ae caley Los enfoques gerenciales, de acuerdo a su definicién, tienen como propésito el mejorar el desempefio de las organizaciones. Para evaluarlo, hay dos conceptos fundamentales: eficacia y eficiencia organizacional. Etzioni «972, profesor de la Universidad de Columbia, planted una diferenciacién entre estos dos términos, la cual se ha mantenido vigente por ser practica y simple. La cficacia est determinada por el logro del fin tiltimo de la organizacién. Por otra parte, la eficiencia se mide por los recursos empleados para lograr un producto o servicio determinado. En el cuadro 1, se aplican ambos conceptos en un caso practico. Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales La eficacia y la eficiencia son conceptos relativos, ya que van a depender del referente con el cual se compare la empresa. Una empresa puede clegir uno o mas teferentes de los que a continuacién describimos: Comparativo histérico. La empresa se compara consigo misma, teniendo como referente lo logrado en periodos anteriores, sean afios, semestres, trimestres, meses u otros periodos. Este es el referente mas tradicional y simple, ya que lo tinico que se necesita es tener informacién confiable, ordenada y comparable. Muchas empresas 0 negocios son estacionales; es decir hay ciertos periodos que son tradicionalmente de fuertes ingresos y otros son muy bajos o normales. Por ejemplo, si una tienda de ropa femenina compara sus ventas por semestre, es muy probable que el primer semestre sus ventas sean normales 0 bajas, en cambio cl segundo semestre, como efecto del Dia de la Madre y Navidad, sus ventas pueden ser cinco 0 seis veces mayores que el semestre anterior. En estos casos se compara cada periodo no con el inmediatamente anterior, sino con el de su comportamiento histéricamente similar (primeros semestres con primeros semestres y segundos semestres con segundos semestres). Una situacién similar ocurre en empresas agricolas, en que las cosechas y ventas son muy estacionales, no tendria sentido comparar ingresos en periodo de ventas de la cosecha, con el periodo de preparacidn de terrenos y siembra, en que probablemente solo habra gastos. En estos casos, se puede trabajar con periodos que cubran todo el ciclo, desde la produccién hasta la venta. Comparativo externo. La empresa se compara con las compaiias del sector en el cual esta compitiendo. Por ejemplo, si las utilidades del sector de plantas ornamen- tales para exportacién subieron 5% como promedio con respecto al aiio anterior y nuestra empresa logré subir en 10% sus utilidades, hemos sido eficaces respecto a Ja media del sector. Si los recursos que se gastan para producir y exportar lotes de 100 plantas son inferiores en la empresa que la media del sector, se puede concluir que la empresa es més eficiente que el promedio del sector. La limitacién que puede enfrentar la empresa al usar este tipo de comparacién es la falta de informacién confiable en el sector 0 la dificultad en obtenerla. Una empresa que aspira al liderazgo en el sector puede tener como referente a la empresa lider, la cual tiene una utilidad superior a la media del sector y costos menores. ‘Comparativo con metas. Es un anilisis importante, aunque siempre es necesario mantener paralcla la comparacién histérica por razones que se fundamentan lue- go. Cuando se planifica, se deben incluir y analizar factores que en los otros dos ipos no se consideran. Escaneado con CamScanner (Orne4 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA En un proceso de planificacién se deben analizar tendencias de la economia nacional e internacional que pueden afectar positiva o negativamente los resultados, por ejemplo: cambios en la legislaci6n tributaria, la llegada al mercado de productos similares con precios mas bajos y similar calidad, la posibilidad de un Tratado de Libre Comercio |T1c), entre otros. Todos estos factores influyen en mayor 0 menor grado para formular metas u objetivos. Una meta bien formulada que indique que habré pérdidas en éste afio porque el precio internacional del producto ha bajado a niveles que no cubren ni siquiera los costos de produccién, entonces no se puede hablar de eficacia. En este caso, lameta solo justifica las causas del desastre; asi pues, el comparativo histérico seré una mejor forma de medir los resultados. Comparativo con la inversién. Las empresas usan varios indicadores financieros para medir su desempefio; uno de los més utilizados es el capital invertido; ya que a los socios les interesa una rentabilidad del capital. Por ejemplo, el propietario de un negocio busca resarcitse el total de su inversidn en un plazo de seis afios. Eso implica que la eficacia de esta empresa se lograra si sus utilidades en ese periodo permiten recuperar la inversidn realizada. Lo anterior se puede desglosar en metas anuales. Una premisa basica de cualquier empresa con fines de lucto es obtener utilidades superiores a lo que se recibiria por el dinero invertido sin correr riesgos. Este tipo de comparacién es titil para determinar la eficacia de una organizacién con fines de lucro, ya que se refiere al fin tiltimo de la empresa. Una persona invirtié veinte millones de colones en una pequefia empresa hace cuatro aiios y en los tiltimos tres aiios obtiene utilidades por 1 500 000 colones anuales en promedio. Si el propietario hubiese depositado esos veinte millones en un banco con un interés de 10% anual, estaria recibiendo 2.000 000 de colones por afio, es decir, mas de lo que le est produciendo la empresa. En este caso la empresa no estd dando los resultados minimos esperados. En el ejemplo anterior, es importante indicar que la formula que opera en estos casos es que una empresa debe producir utilidades que al menos sean de un monto igual al que ofrece un banco 0 institucién financiera de bajo 0 cero riesgo por esa inversién, més el valor del factor “riesgo” que implica un negocio. Cuando se habla de riesgo cero o muy bajo, en el caso de Costa Rica nos referimos a depésitos en bancos estatales, ya que ante cualquier crisis o cierre del banco (como ocurrié con el Banco Anglo Costarricense), el Estado responde por esos depésitos. Por otra parte, el “factor riesgo” de un negocio normalmente es alto cuando se va a iniciar y siempre esté latente en algtin grado cuando esta en funcionamiento. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales 9 Si se observan las cifras del ejemplo, el propietario deberia recibir como utilidades del negocio dos millones de colones (equivalente a10% de interés anual que le pa- garia el banco) mas un monto por “riesgo” que puede ser de 5% adicional. El 15% de la inversién equivale a tres millones de colones anuales; que es el doble de las utilidades que percibe actualmente. Seas) cerrado el 27 de diciembre de En el ejemplo se consideraron las utilidades a partir del segundo ato de actividad de la empresa, dado que los negocios deben como primera meta tratar de lograr su punto de equilibrio, es decir, que los ingresos sean iguales a los gastos. En casos excepcionales un negocio puede lograr su punto de equilibrio en los primeros tres meses de actividad, en casos normales lo puede alcanzar en seis meses y hasta un aio, posteriormente empieza a cosechar utilidades. En la figura 1, se observa graficamente el punto de equilibrio irr) de una empresa. En este caso el PE, se logra hasta el tercer trimestre, en que los ingresos son iguales a los gastos. Antes de lograr el PE. hubo pérdidas. Después del PE,, se observan mayores ingresos que gastos, lo que implica que la empresa empieza a trabajar con utilidades, las cuales van creciendo en los trimestres posteriores. SS Ingesos mm Gastos 6 Vivi 12 tim trim trim retrial Figura 1. Punto de equilibrio (P.2) Escaneado con CamScanner : 5io ENFOQUES ESENCIALLS PARA LA ADMINISTRACION MODERNA En todas las opciones analizadas anteriormente, es mas dificil trabajar con los conceptos de eficacia y eficiencia en las instituciones de servicios del sector piiblico, aunque ambos conceptos en esencia son los mismos y con un mayor esfuerzo se pueden hacer estas mediciones en cualquier tipo de organizacién, incluyendo las piblicas. El problema central es que muchas instituciones piiblicas de servicios tienden a no formular indicadores que les permitan medir su desempefio, tanto en eficacia como en eficiencia. Hay casos, como los bancos piiblicos y privados, que tienen una serie de indicadores que obedecen a estdndares internacionales y que, en el caso de Costa Rica, los super- visa periédicamente la Superintendencia General de Entidades Financieras (Suge) Existe un indicador para medir la morosidad en la cartera de crédito, es decir, que cantidad del dinero prestado est en cobro judicial por no poder lograrse que el deudor lo cancele. Un alto porcentaje del monto crediticio en cobro judicial es pe- ligroso para un banco. Segtin Soto (2013, el Banco Nacional de Costa Rica tenia en el 2011, 3% de su cartera crediticia en cobro judicial; en el 2012, solo tenia 2,6%; es decir, en este rubro fue mas eficiente. En cambio, en esa misma comparacién, Bancrédito tenia en el 2011 el 1,8% de su cartera crediticia en cobro judicial y en el afio siguiente subié 2,3%, es decir, en una comparacién histérica en el 2012 fue ineficiente en este rubro. Los bancos y las instituciones financieras tienen un abanico de indicadores obligatorios que les permiten medir eficiencia, utilidad, entre otros, por lo que los indicadores son comparables en todos los bancos; sin embargo, es poco comtin en otros sectores. 2. GESTACION DE LOS ENFOQUES La gestacin de enfoques gerenciales se puede clasificar cronolégicamente en tres periodos: * Los enfoques tradicionales o clasicos: emergen en las dos primeras dé- cadas del siglo XX. * Los enfoques neoclasicos: se generan entre la década de los aiios treinta y la década de los afios setenta del siglo pasado, aunque el impacto de algunos de estos enfoques se extendié hasta la primera mitad de los aiios ochenta. * Los enfoques modernos: son los que tienen plena vigencia en el siglo actual. Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales u 2.1 Enfoques tradicionales o clisicos 2.1.1 El mecanicismo El mecanicismo se centré en lograr una mayor eficiencia en los procesos productivos, al redisefiar los pasos, los tiempos y los movimientos que tenfa que realizar el operario para lograr mejores resultados. La determinacién de los tiempos y movimientos 6ptimos para realizar cualquier actividad en el trabajo es conocida hasta ahora como estudio de tiempos y movimientos. El enfoque parte de la base de que se deben estudiar a fondo y cientificamente las tareas que realizan los operarios, generar estandares de trabajo, capacitar al personal en estas nuevas formas de realizar las tareas y medir los resultados. Es un enfoque que se centra en la base de la pirdmide organizacional; es decir, en el trabajo de los operarios y sus supervisores. Charles Babbage (1792-1871) En 1832 se publicé en Inglaterra el libro de Charles Babbage Sobre la economia de méquinas y manufacturas, fue el primer antecedente significativo de lo que seria después el mecanicismo. Babbage fue el primero en enfatizar la importancia de la divisién del trabajo. Si un aprendiz trata de aprender muchos oficios, tendré que dedicar varios afios al aprendizaje; pero si aprende bien una operacién especifica, Jo hard en muy poco tiempo. La divisién del trabajo permite no perder tiempo si el aprendiz. cambia de ocupacién, ademas de adquirir habilidad por la frecuente repeti- cién de las operaciones. Otra ventaja es que la divisién del trabajo propicia la inven- cién de herramientas y maquinaria para realizar tareas especificas en los procesos. Babbage se dedicé a observar la forma de trabajo en fabricas y talleres dedicados a diferentes fines y detallé la forma de cémo se fabricaban alfileres en Inglaterra, un tipo de talleres muy comtin en la época. Babbage dividis el proceso de fabricar alfileres en varios pasos, cada uno de los cuales fue definido en cuanto a su dura- cién y la forma cémo deberia realizarse de la manera més productiva. Una de sus Escaneado con CamScannerENfOQUIS ESENCIALIS PARA LA ADMINISTRACION MODERNA conclusiones fue mostrar que la produccién, sin aplicar la divisién del trabajo, salfa a un costo casi cuatro veces mas que si se aplicaba. Los pioneros de este enfoque fueron ingenicros que se reunian en la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecanicos (asm, a fines del siglo XIX e inicios del siglo XX. Exponian los resultados de sus estudios, investigaciones y experiencias en la administracién de talleres e industrias. El maximo exponente de este enfoque fue el ingeniero Frederick Taylor, quien sis- tematizé la informacién disponible y los resultados de sus propias investigaciones, hasta llegar a constituir un cuerpo amplio de conocimientos administrativos. Se centré en lograr una mayor eficiencia en los procesos productivos, al rediscfiar los pasos de cada proceso, los tiempos en cada paso y los movimientos necesarios que tenia que hacer e! operario para lograr mejores resultados. Frederick Taylor (1856-1915) El taylorismo plantea a la industria y a las organizaciones en general que se cen- tren en dos tareas fundamentales: * Estudiar los procesos, con el propésito de aplicar el método cientifico y crear estindares, es decir, gufas para ser aplicadas por todo trabajador que realice ese tipo de procesos. * Los operarios deben ser capacitados para realizar el trabajo con los es- tAndares previamente diseiiados. Tayloraplicé sus principios en dos compaiiiasde acero.en Estados Unidos: a Bethlehem Steel Company y la Midvale Steel Works, Taylor escribié primero el libro Administracion de Talleres (Shop Management, 1903) y posteriormente el de Adininistracién Cientfica, en el cual expuso ampliamente sus principios y métodos de trabajo. Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales u 2.1.2 El procesalismo El socidlogo aleman Max Weber plante6 un tipo ideal de organizacién, que él lla- maba burocracia: se caracteriza por tener una estructura jerarquica, ser imperso- nal, tener reglas racionales. Como se puede observar, el concepto de burocracia de Weber es distinto al concepto peyorativo que se usa del mismo término (sindnimo de papeleo, exceso de tramites, lentitud, mala atencién, ineficiencia). Ambos usos son correctos aunque diferentes; uno se refiere a la organizacién y el otro a las disfunciones de la organizacién. Max Weber (1864-1920) Weber elaboré su anilisis centrandose fundamentalmente en el aparato guberna- ‘mental, lo cual le ha dado una gran relevancia a sus teorias entre los estudiosos de la sociologia politica. Weber fue un defensor de la impersonalidad que debe caracterizar a las burocracias; 0 sea, que las decisiones no queden a la discrecién ni subjetividad de los funcionarios. No hay antecedentes de que el pensamiento de Weber haya tenido influencia importante en el planteamiento del mayor exponente del procesalismo, Henti Fayol. Aunque la perspectiva estructural del enfoque weberiano, aunque distinta, puede ubicarse en tal enfoque. El procesalismo concibe la administracién como un proceso (de ahi su nombre), el cual implica prever (o planificar), organizar, mandar (0 dirigir), coordinar y controlar, las cuales se aplican a un conjunto de operaciones que toda empresa realiza: funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Escaneado con CamScanneru ENfOQUES FSENCIALIS PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Henry Fayol (1841-1925) En la figura 2, se esquematizan las funciones de la empresa y la forma como una de esas funciones, las administrativas, influyen en el conjunto de funciones. FUNCIONES TECNI o FINN DE SEGURIDAD CONTABLE rNtatan ADMINISTRATIVAS Figura 2. Bases del procesalismo La primera contribucién de Fayol fue concebir la administracién como un proceso compuesto por cinco elementos, los cuales, con algunos cambios, se mantienen atin vigentes. Incluso, hay autores que hasta ahora definen a la administracién como un proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar. La coor- dinacién tiende ahora a plantearse como un factor transversal: esta presente en todas las fases del proceso. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales 15 La segunda contribucién fue definir las operaciones basicas de una empresa: las técnicas (produccién, fabricacién, transformacién), las comerciales (compras, ventas, permutas), las financieras (btisqueda y administracién de capitales, las de seguridad (proteccién de bienes y de personas), las contables (inventario, balance, costo, estadistica, entre otras) y las administrativas (previsién, etc.). La tercera contribucién de Fayol aot: 17,37) fue definir una lista de principios de ad- ministracién. El autor indica que no era una lista taxativa, sino algunos principios que él tuvo que aplicar con mas frecuencia. Algunos principios son los siguientes: Cuadro 2. Fayol: Gerente e investigador EI padre del enfoque procesalista es el francés Henri Fayol, de ahi que hay autores que CEN MC SN mere (aE pel snce ones Ly scale eMC oye N cM EVIMEty importante de las companias mineras francesas, dedicada a la extraccion de hulla y a la industria metalUrgica, donde producian acero, ete ieee er iri ees tke a eee UL een ON ic Ce trabajo, empez6 a investigar la combustion de la hulla que provocaba incendios subterréneos.. Peeters NeS wre oN Oe ACD ac aU Nicos increment6 con nuevas Investigaciones sobre geologla para explicar los movimientos dé. (iret pets reteset tasks cecrns is ietesnn nee Mereseecs era Vince Aeicy Pestedceseig edn t peed eu Sch aiaetne ES Suan LENS uthieeo=sco cai Grote esiun i Cesc sin Neale en scene sat Te teeta ane eons adiministrativos. La corporacion entro en Una grave crisis y estaba a pasos de su liquidaci6n, ‘cuando el consejo nombré director general a Fayol como st Gnica salida. Desde entonces la Pee ameteCM se clonal er oS eksuyne (oe eerie See cecu sels Uiilidades, El éxito de Fayol volvio a atraer las miradas de Europa, ahora porsu capacidad para administrar esa poderosa corporacion y llevarla al éxito. ferrin renee ots Ma ene eee ses eee AP gs Fayol contestaba: el factor administrativo. | dedié6 sus anos a analizarcomosepodia administrarmejoruna empresa, experimentando sus observaciones, Sus hallazgos, praicticos y destinados a problemas frecuentes en cualquier re iieaceCoae ett s akinesia sce isién del trabajo. Su finalidad es producir més y mejor con el mismo esfuerzo. Realizar todos los dias cosas similares, sin que sean muchas y variadas, permite adquirir habilidades, seguridad y precisién que mejoran el rendimiento. Escaneado con CamScanner (oNinrenfa ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA * La autoridad. Divide la autoridad en legal y personal. La legal (actualmente se usa el término “autoridad formal”) es la que un jefe tiene inherente a la funcién, la que se le asigna en la organizacién. La personal (actualmente se usa el término “autoridad informal”) es la que se logra con inteligencia, experiencia, conocimiento, valores morales y aptitud de mando. * Unidad de mando. Para la ejecucién de un acto, la persona debe recibir érdenes de un solo jefe. Cuando no se respeta la unidad de mando la autoridad se resiente, se compromete la disciplina y se altera la estabilidad. * Subordinacién del interés particular al general. El interés de una persona o de un grupo no debe prevalecer sobre el interés de la empresa * Elorden. Se resume en que debe haber un orden material en la empresa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; y un orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Este principio aparen- temente simple es de gran importancia en las organizaciones, dado que el desorden consume mucho tiempo, espacio y es una causa de ineficiencia. * La iniciativa. En las empresas se debe estimular y desarrollar la iniciativa de los empleados. Fayol, en una visién poco comiin en las empresas de hace més de un siglo, aboga por aprovechar la iniciativa de todos los trabajadores;complementa la del jefe y en caso de necesidad la suple, ya que eso se transforma en una gran fortaleza para las empresas. * La unién del personal. La armonia y la unién del personal de una empresa constituyen una fortaleza organizacional {Cémo experimentaba Fayol en la compafiia para llegar a sus conclusiones y principios? Fue un proceso simple, pero antes no realizado. Su primera anotacién se produjo cuando uno de los caballos para sacar hulla de un pozo se accidents y debié ser reemplazado, aunque no fue posible porque el jefe de la caballeriza no estaba y habia dejado instrucciones estrictas de que solo él podia autorizar la entrega de otro caballo. Significé no extraer durante ese dia la produccién de hulla, Fayol siguié anotando casos similares que se repetian, hasta concluir que era indispensable que cuando faltara un jefe hubiera alguien, con capacidad para decidir que lo reempla- zara. Fayol pidié a sus colaboradores que estuvieran atentos a detectar y analizar cualquier elemento obstaculizanteen el desempeio, y le permitié generar un ctimulo de hallazgos que pudo generalizar en la compajifa cuando fue su director general. Otro ejemplo de aportes del procesalismo con plena vigencia es lo que se conoce como departamentalizacién funcional, es una de las formas utilizadas por las Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales v empresas u organizaciones en general para disefiar una estructura, guiados porlas funciones basicas de la empresa. En la figura 3 se puede observar un organigrama con la estructura funcional de una empresa industrial. En esta estructura dependen directamente del gerente general cinco unidades (entre paréntesis se indica el nombre equivalente que plan- te6 Fayol): produccidn (técnicas); mercadeo (comercial); finanzas (Fayol separé las funciones contables de las financieras y estuvo en lo correcto; sin embargo, muchas empresas optan por crear una sola unidad con ambas); personal (es un concepto més amplio que el de la funcién de seguridad que sefialé Fayol; hay que recordar que él trabajaba en minas de carbén, donde los accidentes eran frecuentes y graves, por lo que dio relevancia a esta funcién); compras (Fayol considerd que entre las funciones comerciales, ademas de vender, se situaba la de compras; ahora las empresas tienden a separarla). oer Ey DE PRODUCCION ante No DE MERC faeNiiars IAD DE PERSONAL Figura 3. Departamentalizacién por funciones Pe) DiaKae 2.1.3. Convergencia de los enfoques pioneros EI mecanicismo se centré basicamente en racionalizar el trabajo de los operarios, eso lo Ievé a analizar en detalle cada actividad realizada en un determinado proceso de trabajo. El procesalismo, en cambio, se centré en el gobierno de la empresa, enel trabajo de la direccién. Al inicio hubo controversias entre los seguidores de ambos enfoques sobre este punto, en la cual intervinieron los propios pioneros; no obstante, reconocieron que estos enfoques se complementaban y que la empresa requeria tanto el mejora- miento del desempefio de la direccién como del operario. Escaneado con CamScanner Conon8 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA FAYOLISMO: TAOS Figura 4. Perspectiva del taylorismo y del fayolismo Hubo puntos de vista distintos en algunos temas especificos, como fue el concepto de mando o direccidn, En efecto, Fayol planteé el principio de la “unidad de mando” para mejorar el desempefio de una empresa, cl cual expresa que una persona debe recibir érdenes de un solo jefe, ya que cuando dos jefes ejercen autoridad sobre una misma persona se generan problemas. Poco antes de Fayol, el ingeniero Taylor habia planteado su oposicién al “tipo militar” de mando, en que una persona no puede recibir érdenes de dos o més jefes distintos. Mas bien Taylor abogé por la “organizacién funcional”, en que cada obrero, en lugar de estar en relacién inmediata solo con su jefe de equipo, pucde recibir rdenes de distintos jefes, cada uno de los cuales desempefia una funcién particular, Las organizaciones utilizan ambos tipos de autoridad. La regia general es la unidad de mando; pero en estructuras de proyectos, por ejemplo, es mejor la organizacion funcional, para lo cual hay que definir los limites de competencia de cada jefe. 22 Enfoques neoclisicos Los enfoques posteriores al mecanicismo y procesalismo visualizaron y abordaron Jos fenémenos organizacionales desde perspectivas distintas a los pioneros, Hubo una fuerte influencia de otras ciencias, especialmente la psico-sociologia, como en el caso del conductual y del desarrollo organizacional; de las ciencias exactas, en el caso de los modelos cuantitativos; y de la influencia general que tuvo la teorfa de sistemas y los planteamientos de contingencia o relatividad, como se aprecia al analizar cada uno de los enfoques. 2.2.1 Enfoque conductual o del comportamiento humano. Se centra fundamentalmente en el aspecto humano de las organizaciones, especificamente en el estudio de la conducta de las personas en el trabajo, con el props- sito de mejorar el desempeiio. Es conocido como de las relaciones humanas. Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales 9 Cera Nate) Figura 5. Perspectiva del enfoque conductual Antes de emerger el enfoque conductista, hubo algunas publicaciones aisladas, basadas en la experiencia y en la practica que se desarrollaba en algunas fabricas, Jas cuales empezaron a visualizar al factor humano como un elemento inseparable del factor técnico en las organizaciones. Los mas importantes aportes los hicieron Robert Owen y Mary Parker Follett. Owen, un préspero fabricante textil, escribié en 1813 en Escocia que en sus fabricas el éxito tenia su base en consagrar atencién tanto a las “maquinas vitales” (los trabajadores), como a las “maquinas inanimadas” (las maquinas), una idea revolucionaria para su época, Owen declaraba que la cantidad y calidad de la pro- duccién de un operario estaban relacionadas con las condiciones dentro y fuera de Ia actividad laboral Mary Parker Follett, (la primera mujer precursora de la administracién como obje- to de estudio) en una conferencia desarrollada en 1927, indicaba que la administra- cién de empresas inclufa dos elementos: el técnico y el personal, y que nunca podemos separar totalmente los problemas humanos y mecdnicos. Indicaba Parker, citado por Merril 971, p, 30,"La prueba para un jefe de seccién, hoy en dia, no es saber cudn bueno es mandando, sino cudn poco tiene que mandar a causa de su adiestramiento de sus obreros y de la organizacién de su trabajo.” Escaneado con CamScanner CAPTULOT20 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA < Flton Mayo(1880-1949) Un grupo de profesores de la Universidad de Harvard, coordinados por Elton Mayo, trabajaron en la fabrica de Havothorne de la compaitia Western Electric, entre 1927 y 1932, con el objetivo de explicar el comportamiento de las personas en el trabajo. Estos estudios constituyeron un hito relevante en el desarrollo del conocimiento administrativo, lo cual permitié descubrir una nueva vertiente de hallazgos que impulsarian un nuevo enfoque gerencial. En una primera fase, los estudios buscaron determinar si ciertas variables relacionadas con cl ambiente de trabajo influ‘an en la produccién de los operarios. Por ejemplo, una variable era la intensidad de la luz en el lugar de trabajo. La hipétesis era: el nivel de intensidad de la luz puede ser un factor que influye en la produccién de los trabajadores. Para poner a prueba dicha hipétesis, se realizaron varios experimentos con los trabajadores de la fabrica. Se les dividid en dos grupos: el de experimentacién y el de control. Hubo una variable independiente que fue la iluminacién del dtea de trabajo y una variable dependiente que fue la produccién. Durante las jornadas de trabajo, se aplicaron distintas intensidades de luz al grupo de experimentacién. Los resultados mostraron que cuando la intensidad de la luz subja, también la produccidn; pero cuando la intensidad de la luz bajaba, curiosa~ mente segufa aumentando la produccién. El grupo de control mantuvo una ilumi- nacidn sin variaciones y también aumenté la produccién. Mayo y sus colaboradores determinaron que habfa otros factores que influian en la produccién, por lo que introdujeron nuevas técnicas, como las encuestas y en- trevistas a los trabajadores: su finalidad directa era explorar la moral del personal, su satisfaccidn e insatisfaccién respecto del trabajo, y otras variables que podfan influir en la produccién. ‘Ademés de determinar que el comportamiento individual esta influido significati- vamente por el comportamiento grupal, los estudios reiteraron la diferenciacién que existe entre la organizacién formal e informal, las que operan paralclamente en una Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales Ey misma empresa, La organizacién formal es la disefiada oficialmente por la alta di- recci6n: niveles jerarquicos, distribucién de la autoridad y la responsabilidad, normas y politicas, procedimientos y sistemas de personal, entre otros. La organizacién informal es la que se crea de manera paralela a la organizaci6n formal y va construyendo sus propios habitos, tipos de comportamientos, normas, costumbres y sanciones. 2.2.2 Enfoque de sistemas Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionadas que interacttian entre sf para cl logro de un propésito determinado. Hay dos grupos de sistemas:cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no interactiian con su entorno, en cambio los sistemas abiertos son influenciados por su entorno e interactian con él. Un reloj, por ejemplo, es un sistema cerrado, ya que es un conjunto de elementos interre- lacionados que interacttian entre sf y tienen un determinado propésito: indicar la hora. Sin embargo, un reloj no puede interactuar por s{ mismo con su entorno, Una persona, en cambio, es un sistema vivo, ya que puede interactuar con su contexto. El enfoque ha tenido un fuerte impacto en el estudio de las organizaciones, puesto que concibe a la empresa u organizacién como un sistema abierto y no como un objeto de estudio aislado del contexto. En la figura 6 se diseia un sistema abierto yen el cuadro 3 se explica su dindmica. Las organizaciones constituyen un sistema abierto de alta complejidad. El enfoque ha permitido coordinar mejor las diversas funciones de una empresa y visualizarlas como interdependientes, ha enfatizado en la relevancia e impacto del entorno y ha permitido integrar los procesos, al tiempo que ha evitado que los diversos segmentos de una empresa acttien de manera descoordinada y en forma independiente La teoria plantea que los sistemas tienden a componerse de subsistemas, es decir, cada sistema es parte de un sistema mayor. Piense en una empresa como un sistema que esté integrado por varios subsistemas: el subsistema de compras, el subsistema de fabricacién, el subsistema de ventas, etc. Cuando se toma una decisién en uno de los subsistemas, hay una repercusidn en otros subsistemas que son parte del sistema mayor (la empresa). El enfoque de sistemas es en el fondo un marco de anilisis, una visién global indispensable para diagnosticar problemas y buscar soluciones, asf como para tomar decisiones en cualquier organizacién. Por sus caracteristicas de integrar las partes de un sistema determinado, al tomar decisiones requiere mas informacin y mas anilisis, basicos para pronosticar con mayor certeza las repercusiones que esas decisiones tendran en los subsistemas. Este es el mayor aporte del enfoque al desarrollo del pensamiento administrativo. Escaneado con CamScanner (unten22 ENPOQULS ESENCIALIS PARA LA ADMINISTRACION MODERNA ENTORNO ENTRADAS R, ms SALIDAS ORGANIZACION RETROALIMENTACION Figura 6, Representacién de una organizacién como sistema ‘Cuadro 3, Elementos de un sistema de empresa Ui Metre coe n eMora ete ac NCSA Sune ea ene Mir aCe proveedlores, competidores, organisms que exigen tributos, leyesy reglamentos que sedeben ‘cumplir, entre otros, La fabrica requiere entradas o insumos del entorno, como prove de materia prima (cuero, pegamentos, hebillas, articulos para decorar product otones, cierres, telas, hilos), personal con experiencia en curtiembre, disenador, conta Feces dle isco eenctanr eG ue ccRuee TS MIs Mer NN del sector industrial del cuero: Re ne cM nN ene Um Caves era eet Met Se ect one SRST AEN ee Cory eee: SUSU seco CMR SNe ie ieee nCed Castes) ee Cea eM eRe a ee ete cee ead ppodtfan ser os servicios), como las chaquetas, cinturones 0 fajas, zapatos, carteras, billeteras y Citfos articulos de cuero. La empresa tiene resultados financieros: utilidacles o pérdidas, gastos Seung Ren Ure ge one guest sens oN noyseaeCea uo Nee an Caceeke ic ON La fabrica recibe retroalimentacion del entorno: hay clertos productos que no gustaron a los clientes por los colores, e! disefio 0 el tamafo, o el precio. Puede recibir fuerte demanda Feelael ists MURA AAT eS On ST aun scr clay calidad del cueto o pedir telas mas de moda, etc. Ademas, puede percatarse de que estén Meech ea psnesmer Rene oMnsC rine ee oleie VI Ne Colo Me UM cou eeCcnen ney retroalimentacién permite informacion valiosa para hacer alustes y tomar declsiones afin de Gate a a aakeetena eat NCE He Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales 2.2.3 Enfoque del desarrollo organizacional El enfoque del desarrollo organizacional (0 emerge a mediados del siglo recién pasado, recibe durante su trayectoria la influencia de la perspectiva de las relaciones humanas y de sistemas. El DO, es esencialmente, un enfoque pisosocio- légico, centrandose en las investigaciones sobre el comportamiento humano en las organizaciones. EI DO busca desarrollar a las organizaciones y prepararlas para los cambios del entorno por medio de metodologias de intervencién que actian directamente en el comportamiento de las personas en todos los niveles. Sus principales caracteristicas son: Escaneado con CamScanner [ornameel2 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA * Creacién y aplicacién del método conocido como laboratorios vivenciales, el cual se aplica a un grupo determinado de una organizacién para que las personas aprendan en forma activa a interactuar y, con informacién real, resuelvan problemas concretos en la empresa. El método de labora- torio se basa en el aprendizaje practico; es decir, de la experiencia concreta que viven las personas en su interaccidn en el grupo. La metodologia de laboratorios implica también la capacitacién de sen- sibilidad y la dindmica de grupos o T-Group (Training Group), en los cuales se trabaja con técnicas especialmente orientadas a cambiar la conducta y orientarla a potenciar al grupo. * Visualiza los problemas de la empresa de manera integral y aplica en forma practica el enfoque de sistemas al trabajo de grupos. Si hay un problema en la unidad de produccién, al resolverlo es fundamental considerar los efectos que puede tener en otras unidades de la empresa. EI DO busca cambiar actitudes, creencias, valores y conductas en el trabajo, por medio de una estrategia educacional; canalizar positivamente estos comportamientos. Las diferencias en un grupo es considerado como algo positive, ya que en ellas se encuentra el potencial creativo. Se crea la necesidad de un agente de cambio, el que puede ser externo o interno a la organizacidn. Este agente es un facilitador del cambio y, por lo tanto, encargado de que todo el proceso conduzca a un final con resultados positivos para la empresa, para la salud organizacional y para sus integrantes. Las primeras investigaciones que originaron el enfoque se realizaron en el Centro de Investigacién de Dindmica Grupal desde 1945 en el Instituto Tecnolégico de Massachussetts (MIT, en inglés), donde colaboraron Kurt Levin, Douglas McGregor, Ronald Lippitt, Rensis Likert, entre otros destacados investigadores del comportamiento humano. Un aporte relevante, ya que introdujeron el concepto de laboratorios vivenciales y la capacitacién bajo el concepto de T-Group, la hicieron los investigadores Robert Blake y Herbert Shepard, quienes aplicaron esta metodologia de intervencién en la Standard Oil Company a fines de los afios cincuenta del siglo recién pasado. Las dreas en que se desarrollé una gran parte de las investigaciones y sus principales exponentes fueron: Analisis de las necesidades humanas y la motivacién en el trabajo; Jerarquia de las necesidades humanas, Abraham Maslow; necesidades de relaciones, de logro y de poder, David McClelland; motivacién en el trabajo, Frederick Herzberg; teorias Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales B de liderazgo; teoria Xy teoria Y, Douglas McGregor; los sistemas administrativos, Rensis Likert; el grid o parrilla gerencial, Robert Blake y Jane Mouton; laboratorios vivenciales y T-Group, Robert Blake, Herbert Shepard, Chris Argyris; aprendizaje en las organizaciones, Gordon Lippitt. El enfoque ha entregado al desarrollo administrativo una enorme cantidad de nuevos conocimientos que han servido de base para investigaciones posteriores y para la estructura de un nuevo enfoque de rafces comunes pero con caracterfsticas distintas: el empowerment. Hubo varias razones por las cuales este enfoque fue perdiendo su fuerza ¢ inicié su declive, Entre las motivaciones més importantes estan las siguientes: * El agente de cambio o facilitador del proceso es un actor clave para el éxito 0 fracaso de un proceso de cambio como lo percibe el DO. En grandes compaiiias estadounidenses, donde el agente de cambio normalmente era un connotado investigador en estas dreas o profesionales formados por éstos, en este aspecto especifico no hubo grandes problemas. Sin embargo, en la gran mayoria de las empresas dentro y fuera de Estados Unidos, proliferaron los consultores inexpertos, quienes no reunian las cualidades exigidas para la aplicacién de metodologias nuevas y de cierta complejidad. * Enuna apreciable cantidad de casos las intervenciones se desvincularon de los resultados; ademas, hubo dificultades para sostener los cambios que se esperaban lograr en el comportamiento de las personas. + Las compaiifas que tenfan una buena salud organizacional lograron en general buenos resultados con la aplicacién del DO, no asf las que par- tian de un diagndstico de salud organizacional medio o bajo, donde fue mucho més dificil avanzar. * Los niveles gerenciales normalmente no cooperaban con entusiasmo para el establecimiento del DO, ya que estaban acostumbrados a un estilo de direccién que era poco compatible con este enfoque. * La metodologia aplicada, como los laboratorios vivenciales, no siempre se transformé en un instrumento efectivo de cambio y hubo casos en que més bien empeors las relaciones en el grupo. Escaneado con CamScanner2% ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA En un anélisis realizado por House 11969) llega a la conclusién que: El adiestramiento en Grupos-T no sélo es capaz de provocar ansiedad, sino que probablemente lo hard. La ansiedad puede generar un efecto contraproducente, tal como el de provocar fuertes frustraciones, des- contento y trastornos. También su repercusién puede ser la deseada: de ayudar al sujeto a tener mas consideracién con sus subalternos y a sentirse menos dependiente de otros en la organizacién; igualmente, a pedirles a las personas menos dependencia y que sean mas sensibles, més comunicativas y que sepan escuchar mejor (p. 615). 2.2.4 Enfoque situacional Los pioneros y seguidores del enfoque se centraron fundamentalmente en el tema del liderazgo organizacional. Los pioneros de estos estudios fueron Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, quienes en 1957 plantearon que el liderazgo est determinado por tres factores: ° Ellider Los seguidores (subordinados) © Lasituacién Posteriormente abundaron las investigaciones situacionales. Se transformaron en diversos modelos de liderazgo que tuvieron mucha divulgacion en las décadas de los afios setenta a noventa del siglo recién pasado. A Fred Fiedler se le considera como el exponente mds importante de este enfoque y el modelo de liderazgo que desarroll6 para lograr un mejor desempeiio en las organizaciones se basa en tres elementos: * Las relaciones personales del lider con los miembros del grupo El grado de estructuracién de la tarea que el grupo tiene asignada * La autoridad que por su posicién posee el lider Otro modelo de amplia divulgacién lo desarrollaron Paul Hersey y Kennett Blanchard. Ellos analizan diversas variables y situaciones para definir un tipo de liderazgo adecuado. Los autores le han ido haciendo variaciones a su modelo en las tiltimas décadas. Uno de los conceptos interesantes que estos autores desarrollaron se refiere a los dos elementos relevantes por considerar en los seguidores 0 subordinados: * El nivel de capacidad (ya sea por conocimientos, habilidades 0 experiencia del trabajador). * El grado de compromiso, deseo o motivacién para realizar el trabajo. Escaneado con CamScannerSignificado y props to de los enfoques gerenciales En el andlisis del modelo anterior Hersey, Blanchard y Johnson (1998) distinguen cuatro grupos de seguidores. Para cada grupo se recomienda un comportamiento distinto del lider, como se puede apreciar en el cuadro 4, Cuadro 4, Esquema del modelo de Hersey, Blanchard y Johnson ie toe icativo, Hay que dar instrucciones espe (aie eon eee Mieke tecred Fscasa capacidad, pero dispuesto, Explicativo, Hay que aclarar y explicar las Fomor) decisione ipativo, Hay que compartir las ideas y Serene gar, Ceder la responsabilidad por las Seon RUS cetary ‘Ademés de las caracteristicas del grupo o seguidores, Hersey et al. (1998: 120-120 indica que los lideres eficaces “son capaces de adaptar su estilo a los requerimientos de la situacién”. Implica que los Lideres deben ser flexibles, toda vez que deben adaptar su conducta a las condiciones cambiantes que se le presentan. Una caracteristica comiin para todos los modelos de liderazgo situacional es la complejidad de los mismos, derivada de la naturaleza de las variables que se utilizan, Su uso ha sido muy extenso en la academia, a pesar de que su aplicacién en las empresas ha sido poco permeable. 2.2.5 Enfoque de la administracién por objetivos La administracién por objetivos (APO) es un enfoque muy pragmético de gran influencia en corporaciones, empresas ¢ instituciones, especialmente porque ofrece un camino simple hacia la obtencién de resultados. También se le conoce como administracién por resultados. Escaneado con CamScanner CAPTELG T26 ENFOQUIS FSENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Figura 7, Perspectiva de la administracion por objetivos Peter Drucker (1909-2005) Peter F. Drucker ha sido uno de los mayores contribuyentes al desarrollo del pensamiento administrativo. Fue el primero en utilizar el término de administracién por objetivos en la segunda mitad de la década de los cincuenta del siglo pasado. A mediados de los sesenta, George S, Odiorne, quien fuera Director de Relaciones Industriales de la Universidad de Michigan y consultor en materias gerenciales en importantes corporaciones estadounidenses, le dio un impulso a este enfoque. Una de las primeras empresas que aplicé con éxito la APO fue General Electric. El mayor impacto del enfoque se did en los afios setenta y ochenta, cuando se generaliza su aplicacién. Cuando emergié la APO las empresas utilizaban algunos de los enfoques neo clisicos vigentes, pero se encontraban con dos obstaculos: la dificultad para aplicar en la prictica los conceptos y el no poder alinearlos a los resultados esperados. Los modelos centrados en el factor humano siempre tienden a tener un grado de complejidad alta, ya que el centro del andlisis es la persona como ser social y eso por naturaleza es diverso. Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales La APO planteaba que lo primero por realizar en una institucién 0 empresa es establecer los objetivos, todo el resto se debe alinear para buscar el logro. Si bien esto no es totalmente novedoso para la época, el poner los objetivos en el centro de toda la dindémica organizacional si lo fue. En realidad, el enfoque como tal fue impulsado desde las grandes compafifas que aplicaron conceptos y herramientas para centrarse prioritariamente en metas y resultados, con un éxito que Ilevé a consultores y analistas a compilar experiencias e ir construyendolo para uso de Jas organizaciones. Entre las empresas pioneras estuvicron General Mills, General Motors, DuPont, General Electric, entre otras. Odiorne (1974) define el sistema de administracién por objetivos como: Un proceso por medio de! cual los administradores superiores y subordinados de una organizacidn, conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen las éreas principales de responsabilidad de cada individuo en tér- mino de los resultados que de él se esperan y emplean estas medidas como guias para el manejo de la unidad y para evaluar la contribucién de cada uno de los miembros (pp. 68-69). La APO plantea que se establezcan las metas comunes antes que las individuales. Estas son las que debe alcanzar toda la organizacién. Bjemplo de dreas en las que hay que formular objetivos comunes: monto y tasa de las utilidades, niveles de ingresos, porcentaje de participacién en el mercado. En el enfoque, hay una estrecha relacién entre los resultados obtenidos por una organizacidn, partes de ella y trabajadores individuales, con el sistema de compensacién. La contribucién al logro de los resultados esperados se transforma en crucial para obtener beneficios. Uno de los factores a los que se le da énfasis por autores, es la precisién de los objetivos; que puedan ser susceptibles de medirse cuantitativa y cualitativamente en un plazo bien definido. Los objetivos vagos o difusos no permiten una adecuada medicién y poco aportan a cualquier organizacién (ver cuadro 5). Cuando es muy dificil la cuantificacién de un objetivo, se puede medir por sus efectos, Por ejemplo, si deseamos medir el entusiasmo del personal en el trabajo, podemos medir las ausencias, los atrasos, las quejas presentadas, la produccién. Si los efectos son buenos, se puede deducir que el entusiasmo ha mejorado, G Escaneado con CamScanner30, ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Cuadro 5. Formulacién de objetivos GBjeTIVOS MAU FORMULADOS) (OWJETIVOSIBIEN FORMULADOS Haremos un esfuerzo especial en la capacitacién del | Capacitar el 10% del personal en materias fee fen ec eC cn Mccann cat trimestre, ees Redluciremos los desperdicios de materia prima Din einen eee Pere coarse prima (durante el préximo aio) ee om emi les cumplan con los estandares de calidad ene Disminuir el desperdicio de productos finales por no Teenie eee) ener oer ener Gomme nee Personen cratic En la préctica, el enfoque se tradujo en una especie de amplio e interminable Arbol de objetivos, que inundaban a todos los niveles y a todos los trabajadores de la organizacién, En medianas y grandes organizaciones se hizo inmanejable pues su formulacién implicaba mucho tiempo y su medicién posterior se hacfa tortuosa. Se debe agregar que la mayoria de las empresas ¢ instituciones no trabajaban por objetivos, de tal forma que la introduccién de manera compulsiva ¢ indiscriminada de ellos hizo muy complicada la gestion administrativa. Por ejemplo, la administracién por objetivos del personal (que implicaba evaluar por objetivos, incentivar por objetivos, responsabilizar por no cumplimiento de objetivos) no solo era compleja, sino que el personal reaccionaba frente a un sistema nuevo que no siempre se aplicaba adecuadamente. El concepto original de Peter Drucker se habia desfigurado. Posteriormente, asumié un posicionamiento importante el enfoque de la planifica- cin estratégica, que logra aprovechar los aportes de la APO sin arrastrar sus debili- dades. La figura 8 muestra una cronologia de los enfoques clisicos y neoclasicos. 0 Escaneado con CamScannerSignificado y prop ito de los enfoques gerenciales H 1900 "| m0 Ds 1940 a = 7) 1980 Tr) Figura 8. Cronologia de los enfoques clisicos y neoclisicos 2.3. Enfoques modernos Los enfoques modernos no necesariamente se gestaron en los tiltimos afios, sino que en algunos casos se han perfeccionado desde hace varias décadas y mantienen su presencia activa en el mundo académico, empresarial y gerencial. Entre los enfoques gerenciales puede haber un mayor o menor grado de compa tibilidad, como se sefala mas adelante al describir las caracteristicas de estos. En efecto, una empresa puede trabajar con dos o tres simultneamente, cuando los mismos tienen un alto nivel de compatibilidad; de la misma forma, hay otros que son incompatibles: la gerencia no deberia trabajar con ellos de manera simulténea. Existen dos enfoques modernos, la planificacién estratégica y el benchmarking, que deberfan implantarse en cualquier organizaci6n, sin importar el tamaito, si tiene © Escaneado con CamScanner2 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA no fines de lucro, si es puiblica 0 privada, u otro tipo de consideracién. Son indis- pensables en las organizaciones y pueden a su vez. complementarse con alguno de los otros enfoques modernos. La planificacién estratégica permite el disefio de una empresa imaginativa, vi- sionaria, que busque las mejores estrategias para su desarrollo. Uno de los temas sobre el que mas se trabaja en los tiltimos afios se refiere a las estrategias, especialmente las competitivas: le permiten a la empresa enfrentar un contexto global pleno de evoluciones e incertidumbres. El benchmarking es un enfoque que consiste en captar las mejores ideas, practicas, procedimientos y estrategias que operan con éxito en el mundo organizacional, Hoy, mas que nunca, hay acceso a mucha informacién que permite analizar y adaptar a la organizacién lo que ha sido exitoso en otras empresas. Los otros cinco enfoques modernos presentan una situacién diferente a los dos anteriores. Dos de ellos tienen una concepcién muy cercana de lo que deberfa ser una organizacién: el empowerment y la calidad total. Ambos visualizan la empresa desde una perspectiva humana: parten de la idea de que las personas son el motor central de cualquier organizacién. El enfoque de calidad total se ha extendido en el mundo organizacional con mas fuerza que el empowerment; se desarrolla durante mucho més tiempo. En la medida en que el enfoque de calidad total evoluciona, se ha acercado masa los planteamientos del empowerment. Al analizar ambos enfoques, se podrén apreciar los detalles que los diferencian y los muchos otros que los hacen similares o complementari Un enfoque moderno con una concepcién organizacional muy distinta a los dos anteriores es el downsizing. En este caso la organizacién, para mejorar su desempefio, opta por una drastica reduccién de costos y recurre a masivos despidos de personal. Se aplica no solo cuando la empresa esté en serias dificultades, sino que también cuando est con niveles de altas utilidades Dadas las experiencias negativas que ha habido en la aplicacién de tal enfoque, la gerencia cuenta ahora con una serie de estrategias que le ayudarn a mejorar sustancialmente el proceso de implementacién, en lo que se llamado el rightsizing No todos los aportes al conocimiento administrativo constituyen un enfoque. Muchas veces constituyen ideas o instrumentos gerenciales de valor que cubren elementos muy especificos de la administracién y que pueden ubicarse en el Ambito de cobertura de enfoques mds amplios ya existentes. En este libro, se integran aportes en alguno de los enfoques més afin a los mismos. Entre estos se pueden citar los siguientes (en la préctica se utilizan con su nombre original): Outsourcing, Coaching, SixSigia, Balanced Score Card, Lean System, Kaysen, Kanban, Just-in-Time, Open Book. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales 4 Desde 199 Bain & Company, una firma de consultoria estadounidense, monitorea anualmente el grado de uso y de satisfaccin de los enfoques y herramientas gerenciales que se aplican en compafifas de diversas regiones del mundo, Latinoamérica, incluida. Una sintesis de los resultados se expone a continuacién: En el periodo 1993-2007, existi6 un alto uso de enfoques y herramientas gerenciales. En una escala de 1 (bajo uso) a5 (alto use), la planifieacién estratégica logré en 1993 el més alto puntaje (4,4), sostenida sin grandes variaciones durante todo ese lapso. Herramientas especificas de la planificacién estratégica que se evaluaron in- dependientemente, como la visidn y la misién de la organizaciony la segmentacin de consumidores, obtuvieron una alta aplicacién en las organizaciones. A inicios de esos afios la Calidad Total, el Benchmarking, la Reingenieria y el Downsizing (incluyendo el outsourcing), obtuvieron una calificacién de entre 3 y 3,6 en la escala citada. La satisfaccién de los niveles gerenciales con los resultados obtenidos al aplicar los enfoques y las herramientas antes citados fue en todos los casos alta, ya que fluc~ tud entre 3,8 4 (5 es lo més alto de la escala). Los resultados del downsizing fueron mis bajos, ya que se evalué con 3 en la escala, Dichos datos corresponden a 1993, pero hubo pocas variaciones hasta el 2007. Durante la ultima crisis 0 recesin econdmica mundial entre el 2008 y el 2012, en que se hizo el ltimo sondeo, casi todos los enfoques y herramientas gerenciales sufrieron una contracci6n en cuanto a su uso. Una gran parte de las empresas pos- pusieron sus inversiones y trataron de sostener la lealtad de sus clientes, mientras los pronésticos del escenario econémico mundial sean més certeros. Sin embargo, las empresas que han continuado aplicando enfoques y herramientas gerenciales, han sefialado su alta satisfaccién con los resultados obtenidos. En todos los enfoques mencionados y las herramientas citadas en los puntos anteriores la satisfaccién ha estado entre 3,9 y 4 en dicho periodo de crisis, con la tnica excepcién del downsizing que se evalué en 3,2. En el periodo de crisis muchas compaiiias esperan que se recupere la economia mundial para iniciar nuevas inversiones en btisqueda del crecimiento. Mientras eso ocurre, focalizan sus recursos en las areas mas criticas, entre las cuales tiene prioridad la administracién de las relaciones con los consumidores (CRM: Customer Relationship Management); para tal fin requieren invertir en dos puntos clave: tecnologia y colaboradores. El compromiso de las personas con la empresa (factor implicito en el empowermel) esta entre los de mayor uso en este lapso critico y con resultados altamente satisfactorios. Escaneado con CamScanner4 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA WSO Teter ele siats 4) I http://www.bain.com =) 24 Ciclo de los enfoques Los enfoques gerenciales siguen un ciclo relativamente uniforme, el cual consta de cinco fases, las cuales van desde el origen del enfoque hasta su madurez. La secuencia que alcanzan las fases se asemeja a una ola de mar, como se puede observar en la figura 9, Cualquier enfoque, desde los clasicos hasta los modernos, se puede representar y analizar sobre la base de ese ciclo. Se analizard cada fase del ciclo, para lo cual se explicaran las caracteristicas que tiene cada una de cllas. Con el propésito de visualizar de manera practica todo el ciclo y asi posteriormente poder aplicarlo a cualquier enfoque, utilizaremos como ejemplo el enfoque mecanicista. Figura 9. Ciclo de los enfoques gerenciales 2.4.1 Pioneros del enfoque Son investigadores que logran estructurar un conjunto relevante y novedoso de conocimientos para el abordaje de los fendmenos organizacionales, los cuales son divulgados por diversos medios. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales_ Normalmente las investigaciones son Ilevadas a cabo por académicos destacados de universidades y centros de investigacién, asi como consultores y ejecutivos de ‘empresas. Estos estudios se formulan y aplican en empresas que actian como laboratorios para generar nuevas ideas, estrategias, principios y mejores practicas para cl desarrollo empresarial. En la mayorfa de los casos, las empresas llaman a los investigadores para que les ayuden a mejorar su desempef, lo que permite un amplio apoyo de las autoridades al trabajo de consultores e investigadores. Los conocimientos adquiridos son estructurados y sistematizados, en biisqueda de conocimientos que puedan ser aplicables a cualquier organizacién en circunstancias similares. Muchas veces acttian como laboratorios las empresas que son lideres en su respec- tivo sector o aspiran al liderazgo, buscan innovar y provocar cambios para no ser sobrepasadas. A las empresas lideres la competencia las observa ya que se trans- forman en referentes no solo en su sector, sino también para otros sectores de servicios 0 industriales. ‘También hay casos en que empresas nuevas asumen un papel para lanzarse al mercado con una clara diferenciacin respecto a las empresas existentes en su sector industrial, comercial 0 de servicios. Esto tiltimo ha sido mas frecuente en el campo de las compafiias que usan tecnologia de punta y que incorporan la innovacidn en sus productos o servicios, como es el caso de Amazon, Facebook, Google y Skipe, entre otras. Las empresas que intervienen en esta fase asumen altos riesgos, ya que se ubican entre los primeros en aplicar los cambios, sin tener referentes de quienes aprender. Son pioneros y deben asumir el costo del riesgo que implica un eventual fracaso, por la inversién en recursos, tiempo y baja en el animo de la gente. Cuando emergen nuevos conocimientos y se logra éxito en las primeras aplicaciones, se produce una répida difusién de los nuevos hallazgos. Normalmente la divulga- cidn esté a cargo de los pioneros, sean académicos, consultores 0 altos ejecutivos y socios de las empresas que han investigado o aplicado estos nuevos conocimientos. Una de las caracteristicas de la divulgacién es que tiende a ser muchas veces exa- gerada en cuanto a los beneficios que se logran. De la misma forma, hay una tendencia a atenuar las dificultades y limitaciones que conlleva el enfoque naciente. Hay varios factores que inciden, uno de ellos es que alrededor de cada innovacién en administracién hay un fuerte marketing que produce masivas ventas en libros y activan fuertemente a la industria de la consultoria a nivel nacional e internacional. Analicemos como cjemplo el caso del enfoque mecanicista. Como se describis, los pioneros fueron ingenieros que se reunian en la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecénicos (ASME), a fines del siglo XIX e inicios del siglo XX. Exponian Jos resultados de sus estudios, investigaciones y experiencias en la administracién Escaneado con CamScanner es EI 336 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA de talleres ¢ industrias. La ASME se convirtié en el centro impulsor del desarrollo del enfoque mecanicista. El enfoque mecanicista tuvo antecedentes que se remontan a 1832, cuando Charles Babbage hizo un anidlisis detallado de la forma de lograr mejores resultados en las manufacturas, En la préctica no se le dio continuidad a los estudios y hubo que esperar hasta inicios del siglo pasado para que se estructurara el primer enfoque gerencial propiamente tal. El ingeniero Taylor, maximo exponente del enfoque, sistematiz6 la informacion disponible y los resultados de sus propias investigaciones, hasta llegar a constituir un cuerpo amplio de conocimientos administrativos. Taylor aplicé sus principios en dos compaiifas de acero en Estados Unidos. La divulgacién se hizo por medio de conferencias que eran realizadas por ingenieros en la ASME, asi como por libros y consultorias, Taylor escribié dos libros en los que desarrollé las bases y métodos para aplicar el nuevo enfoque y los logros obtenidos: Administracién de Talleres y Administracién Cientifica. 24.2 Primeros seguidores Después de que un enfoque ha sido aplicado en un nimero limitado de empresas y sus resultados han sido ampliamente divulgados, se pasa a la segunda fase que consiste en una importante cantidad de compaiiias que desean aplicarlo. Aparecen em- presarios, ejecutivos, consultores, académicos y profesionales que buscan sumarse a la divulgacién y aplicacién de estos conocimientos. Este tipo de empresas anhelan estar a la vanguardia de los iltimos avances en el campo de la administracién. En el caso del mecanicismo, hubo empresas estadounidenses que siguicron a las ‘empresas pioneras tan pronto se dieron cuenta de que aplicaban los nuevos principios y conocimientos de manera exitosa. Hay que considerar que para las empresas de inicios del siglo XX todo esto era novedoso pues no habia estudios ni guias para dirigir las organizaciones y las formas de realizar el trabajo eran muy tradicionales. Cuando los mecanicistas preguntaban a los directivos y trabajadores de los talleres ¢ industrias: gpor qué usted hace de esta forma el trabajo?, las respuestas casi siempre eran: porque asi se ha hecho siempre. No habja un cuestionamiento o anilisis para buscar mejores formas de realizar las tareas, hasta que entr6 en escena el mecanicismo. Eso explica la aceptacién que tuvo este tiltimo. 24.3 Principal impacto del enfoque En esta fase, el enfoque se encuentra en la ciispide de su expansién: ha logrado que una cantidad importante de empresas apliquen los nuevos conocimientos. Es cl Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales ” punto en que para muchos el enfoque se transforma en una especie de “moda”, casi todos hablan de él, aunque no lo conozcan a profundidad ni lo utilicen correctamente. El nivel de impacto de un enfoque es relativo. Es importante volver al simil de la ola de mar: hay olas de diversos tamafios y asi ocurre con los enfoques. Existen algunos que tienen un gran impacto, especialmente en los tiempos en que la di- vulgacién del conocimiento es muy répida y llega a todos los puntos del planeta. Hay otros que semejan olas muy bajas y su impacto es igualmente limitado. En el caso del mecanicismo, cuyo apogeo se remonta a casi un siglo, hubo una importante expansin en los paises mas industrializados de entonces: Estados Unidos, Alemania, Italia y Francia. En esta fase muchas organizaciones se suman a la aplicacién de recientes conocimientos y herramientas, y los enfrenta a distintos escenarios que constituyen duras pruebas: por una parte, hay altas expectativas en las organizaciones por lograr rdpidos e importantes resultados; por otra parte, hay insuficientes consultores 0 facilitadores bien preparados que ayuden a las empresas a aplicarlos correctamente. Existen consultores que no dominan las herramientas inherentes al nuevo enfoquey lo emplean en forma distorsionada. La divulgacién del enfoque contintia con mucho mas fuerza y se complementa con literatura sobremas casos reales y précticas que pueden ayudar a su correcta utilizacién. También empiezan a salir a la luz no solo los éxitos, sino también los fracasos que han experimentado diversas empresas al aplicarlos, lo que ha dado inicio a criticas y alertas, las cuales van creando las condiciones necesarias para dar paso a la fase siguiente del ciclo. Un ejemplo de aplicacién del mecanicismo es el caso de una empresa maquiladora, la cual en uno de sus procesos fabrica pantalones. En una sastreria tradicional una persona hace todas las tareas, desde cortar la tela hasta el producto final. En una Iinea de produccién, como se usa en una maquiladora que requiere producir grandes cantidades, se crea un proceso de produccién, el cual se divide en varios put tos de trabajo. Se ubica en cada puesto un operario que realiza una tarea especifica yen un tiempo previamente establecido, El trabajo en linea permite producir mas pantalones que silo hiciera una sola persona. La raz6n de lo anterior la fundamen- t6 Babbage, como se describié al analizar a los pioneros del enfoque. Todo lo descrito en el pdrrafo anterior lo efectita el encargado de disefiar el proceso: realiza estudios de tiempos y movimientos éptimos que deben hacer los operarios con las manos y los brazos para que cada minuto sea aprovechado al maximo. Enseguida, el discfiador selecciona a operarios con experiencia en procesos sim lares y los observa para establecer con precisién los minutos y segundos que dura Escaneado con CamScanner (oentep!uh DQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA cada fase. A veces,los disefiadores ya ticnen experiencia en el tipo de tareas y eso les facilita el llegar a soluciones éptimas. Supongamos que el disefiador determina que se requeririn cinco operarios en linea, cada uno con su respectiva maquina y materiales necesarios para ejecutar su respectiva tarea. El operario 1 hace los cortes del género con un molde; una vez que concluye lo deja en una canasta que lo separa del operario 2. Este tiltimo toma el género debidamente cortado y hace el cosido para unir las piezas; al concluir, lo pasa a la canasta que lo separa del operario 3, quien... y asf contintia el proceso hasta concluir la prenda. Como es un trabajo en linea, si un operario se atrasa, obstaculiza todo el proceso de produccién. En casos como éstos hay maquiladoras que cuentan con un peque- fio inventario de productos en proceso para evitar que se pare toda la produccidn. Cuando el personal empieza a cansarse y mostrar agotamiento, en un tiempo pre- determinado suena un silbato y se detiene el trabajo para realizar unos 5 0 10 minutos de ejercicios en que todas las personas desde sus puestos deben participar. También existen pequefios descansos en horarios definidos. Como se puede observar, es un trabajo muy mecanicista: el operario trabaja como una maquina mas y el trabajo es rutinario y cansado. 244 Fuertes criticas al enfoque La fase se traslapa en cierto grado con las dos anteriores y muy especialmente con la etapa de mayor impacto, Sin embargo, llega un momento en que las criticas se concentran con mayor fuerza y el enfoque tiende a decaer en la magnitud de sus aplicaciones y las organizaciones que lo emplean son més cautelosas Las criticas provienen basicamente del sector empresarial, académico, institucio- nal y de empresas consultoras, Hay cuatro factores que causan la mayorfa de las criticas a los enfoques gerenciales: Es comiin que los precursores de un enfoque se excedan en las expectativas de éxito que se pueden lograr en las organizaciones con la aplicacién del enfoque. La tendencia en las dos primeras etapas del ciclo es mostrar solo casos de éxito extraordinario y atenuar las limitaciones y restricciones que todo nuevo enfoque presenta; es una practica que crea frustraciones y criticas. * Es comiin que los ejecutivos de las organizaciones se aferren a los sistemas administrativos vigentes y se resistan a los cambios que todo nuevo enfoque trae consigo, En aigunos casos los propictarios 0 ejecutivos de la organizacién lo hacen por una actitud conservadora y de temor al riesgo que implica un cambio. En otros casos, los ejecutivos pueden Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales 0 visualizar los cambios como hechos que atentan contra sus propias aspiraciones personales, como la pérdida de poder, un incremento de su trabajo y de su responsabilidad, entre otras. * La aplicacién de los enfoques es realizada en la primera fase por sus precursores, los cuales estén experimentando en forma ardua y seria en organizaciones que actiian como laboratorios, encuentran un amplio apoyo de la alta direccién. En etapas posteriores, aparecen muchos consultores y facilitadores sin una adecuada formacién para llevar a cabo los cambios, los cuales optan por la improvisacién y son parte muchas veces de una incorrecta aplicacién del enfoque. * Aparecen nuevas investigaciones que no avalan algunos de los planteamientos hechos por los pioneros y continuadores del enfoque. Las criticas pueden provenir de la academia o del andlisis de situaciones reales 0 ambas. En algunos casos, los propios propulsores del enfoque reconocen, ante la evidencia, que algunas de sus propuestas deben mejorarse. En esta fase el enfoque ha pasado Ia prucha de fuego; 0 sea, ha sido ampliamente aplicado y criticado. Los planteamientos hechos por los pioneros han sido cuestio- nados, refutados, complementados o mejorados, hasta llegar a constituir una masa de conocimientos sdlidos que logra sobrevivir y que se constituye en un valioso aporte para las organizaciones. El mecanicismo ha sido uno de los enfoques duramente més criticados. En las fabricas estadounidenses en que se implants este enfoque hubo enfrentamientos abiertos con los operarios, incluso aquellas en que Taylor dirigié el proceso. La aplicacién del taylorismo en Francia ocurrié en la etapa temprana de los “primeros seguidores” en las fabricas Renault. Los intentos provocaron la reaccidn contraria de los trabajadores y de la opinién publica, denominados como el “sistema de la fatiga”, Las investigaciones que dirigié Elton Mayo y que fue el inicio de un nuevo enfoque gerencial, el de relaciones humanas o conductual, también se transformé en una critica importante al mecanicismo. Demostré que el desempeiio en el trabajo estaba determinado por la conducta de las personas y esta dependia de una serie de factores, lo que implicaba que el concepto mecanicista era muy limitado. Si se observa la enorme cantidad de cuestionamientos al mecanicismo, podria pensarse que es un enfoque que finalmente ha contribuido muy poco al desarrollo administrativo y que ya esté totalmente superado; pero no es asi, como se analiza en la tiltima fase del ciclo. Escaneado con CamScanner40, ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA 2.4.5 Madurez del enfoque Los enfoques no desaparecen: Ilegan finalmente a una fase de madurez, en que varios o muchos de sus aportes siguen vigentes. Algunos de los aportes son mejorados por la influencia de otros enfoques gerenciales posteriores, lo cual va enriqueciendo el conocimiento administrativo. En el caso del mecanicismo, los estudios de tiempos y movimientos, la estanda- rizacién del trabajo, el andllisis de procesos, la grafica de Gantt para planificar y controlar las actividades de un proyecto simple, principios como el de la division del trabajo, son aportes del mecanicismo que tienen plena vigencia. Si se visita una maquiladora u otto tipo de procesos industriales, se observara que la aplicacién del principio de la divisién del trabajo, la estandarizacién de tiempos y movimientos y del proceso de producciéntienen sus bases en el enfoque mecanicista. Asi ocurre también con el resto de los enfoques. 3 COMPORTAMIENTO DE LOS ENFOQUES Hay cuatro caracteristicas en el comportamiento de los enfoques gerenciales, cuyo conocimiento es importante para la toma de decisiones cuando se analice la con- veniencia de aplicar un enfoque. 3.1 Las fases del ciclo se trastapan Las fases del ciclo de cada enfoque tienden a traslaparse parcialmente: cuando comienza una nueva etapa se produce una zona gris en que no es facil distinguir entre la que acaba y la que inicia. A veces, un enfoque tiene una serie de oleajes en que parece que llegé a su madurez y vuelve a resurgir con fuerza ante la aparicién de nuevos conocimientos. El mejor ejemplo es el caso del enfoque de planificacién estratégica, el que se basa en los conocimientos primarios de organizacién operativa que viene desde hace un siglo, cuando Henri Fayol lo sefialé en su libro Administracién Industrial y General. Posteriormente, resurgié con los nuevos conceptos y conocimientos que en la dé- cada de los afos setenta desarrollé el investigador de la Universidad de Pensilvania Russell Ackoff y que de inmediato son fortalecidos por otros académicos hasta que surgié el concepto de planificacién estratégica, A partir de los afios ochenta vino un nuevo oleaje que transforma, hasta hoy, las estrategias como el centro de aten- cién de los investigadores, dada su fuerza en un mundo altamente competitivo. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales il 3.2 Riesgo e impacto La regla general es que si se adopta en una empresa un enfoque que esté en una fase inicial de su ciclo, el riesgo ser mucho mayor que si se adopta en una etapa avanzada. Por ejemplo, si el enfoque esta en su fase dos y la empresa decide aplicarlo, tendré poca experiencia acumulada disponible en el entorno que le permita detectar los factores que pueden ser mas iitiles para su implementacién. Si se aplica en.una fase madura el riesgo es minimo: hay mucha experiencia y literatura sobre su correcta aplicacién y mas realismo sobre los resultados que se pueden esperar. Desde el punto de vista del impacto que puede tener la aplicacién de un enfoque determinado en una empresa, el modelo funciona de manera inversa. En efecto, si se aplica en las fases iniciales, el impacto puede ser muy importante. En cambio, si se hace en la etapa de madurez, el impacto sera menor. 3.3 Blancos méviles El ciclo de un enfoque implica un proceso en que este se va enriqueciendo, ya que se genera experiencia en el mundo organizacional, se van creando nuevos conocimientos y prdcticas, nuevos instrumentos para su aplicacién, se van detectando las debi- lidades y limitaciones del enfoque. Si se va a aplicar un enfoque determinado, hay que conacerlo bien pues los enfoques no son estaticos, sino que son blancos méviles. El peor escenario para una organizacién es aplicar un enfoque que est en sus fases avanzadas (3, 4 0 5) con los conocimientos que se tenian en las fases iniciale: Hay enfoques que en pocos afios evolucionan radicalmente. Por ejemplo, los ejecutivos que abordan la reingenierfa con los conceptos de los pioneros (cuyos textos todavia estén en librerfas y se usan en algunas universidades), estarian aplicando el enfoque con una apreciable cantidad de conceptos rezagados y superados, incluso por planteamientos posteriores de los propios pioneros. 3.4 Compatibilidad de los enfoques Una empresa puede aplicar un enfoque o varios simultsneamente, ya que algunos de ellos se complementan, como ya se analizé al establecer el grado de compatibilidad e incompatibilidad de los enfoques modernos. Los enfoques analizan las organizaciones desde distintas perspectivas, lo que determina que entre ellos se produzca un alto grado de compatibilidad 0 no. Escaneado con CamScanner (nen42 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Hay enfoques cuya perspectiva de la organizacién tiene semejanza, como el enfoque conductual y el DO, en que existe una alta compatibilidad; en otros casos, la perspectiva de cada enfoque es muy distinta; pero se puede complementar, como es el caso del mecanicismo y el procesalismo. Hay casos también en que la perspectiva es distinta y los enfoques lejos de complementarse, presentan por su naturaleza un alto grado de incompatibilidad, como es el ejemplo del downsizing y el empowerment, descrito en los enfoques modernos. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales 4‘ Sintesis del capitulo Un enfoque gerencial es un conjunto relevante e integrado de conocimientos aplicables a las organizaciones con el propésito de mejorar su desempefo. Al emerger un enfoque, debe dar un valor agregado importante al conocimiento administrativo vigente. El objeto de estudio de la administracién son las organizaciones, que pueden ser empresas privadas, piiblicas 0 de otro tipo, cualquiera sea su tamafio o propésito. Es en ellas donde se investiga para generar el conocimiento que permite posteriormente aplicarlo, con el propésito de mejorar el desempefio de las mismas. Para evaluar el desempefio de las organizaciones hay dos conceptos que son fundamentales: eficacia y eficiencia. Por una parte, la eficacia est determinada por el logro del fin iiltimo de la empresa. Por otra parte, la eficiencia se mide por los recursos empleados para lograr un producto o servicio determinado. Los enfoques gerenciales se pueden clasificar cronolégicamente en tres periodos: los cldsicos; los neoclésicos; y los modernos, que tienen plena vigencia en cl siglo actual. Los enfoques cldsicos fueron el mecanicismo, que emergié en Estados Unidos y cuyo mayor exponente fue el ingeniero Frederick Taylor; y el procesalismo, que se gesté en Francia y cuyo pionero fue el ingeniero Henri Fayol. El mecanicismo se centra en lograr una mayor eficiencia en los procesos productivos, buscando disefiar una forma éptima para realizar el trabajo de los operarios. El procesalismo concibe la administracién como un proceso (de ahi su nombre), el cual implica prever (0 planificar), organizar, mandar (0 dirigir), coordinar y controlar, elementos que se aplican a un conjunto de operaciones que toda empresa realiza: funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. El mecanicismo se centra basicamente en racionalizar el trabajo de los operarios, el procesalismo, en cambio, se centré en el gobierno de la empresa, en el trabajo de la direccién, Ambos enfoques se complementan. Los enfoques posteriores visualizaron y abordaron los fenémenos organizacionales desde perspectivas distintas a los enfoques pioneros. Hubo una fuerte influencia Escaneado con CamScanner44 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA de otras ciencias, como la psicosociologia, las ciencias exactas las ciencias juridicas y la economia, entre otras. Hubo dos enfoques que se centraron en el aspecto humano, indicando que este factor era clave para lograr un mejor desempefio en las organizaciones. El primero se conoce como enfoque conductual y el que cronoldgicamente fue posterior se conoce como desarrollo organizacional; (DO) La diferencia entre ambos esté en la metodologia que usaron para provocar los cambios y en la influencia de otros enfoques neoclasicos que diferencié al DO. Otro enfoque neoclasico es el enfoque de sistemas. Este enfoque concibe a la or- ganizacién como un sistema abierto y no como un objeto de estudio aislado del contexto, lo que revolucioné la forma de diagnosticar problemas y buscar soluciones en las organizaciones. La administracién por objetivos (APO) es un enfoque muy pragmatico que busca alinear prioritariamente los recursos, las personas y la orientacién gerencial en torno a los objetivos de la organizacién y de cada una de sus partes. El enfoque situacional o de contingencias da énfasis a las situaciones especificas que sc le presentan a una empresa o gerencia para aplicar adecuadamente los conocimientos administrativos. Los enfoques modernos constituyen el objetivo de anilisis en el resto de los ca- pitulos: empowerment, downsizing, calidad total, benchmarking, reingenieria y pla- nificacién estratégica. El uso que se le da a nivel internacional a cada enfoque moderno y el grado de satisfaccién con los resultados obtenidos, se incluye en este preémbulo al estudio de los mismos. Una caracteristica de todos los enfoques gerenciales es que siguen un ciclo relativamente uniforme, el cual consta de cinco fases: origen del enfoque, primeros seguidores del enfoque, mayor impacto, fuertes criticas y madurez del enfoque. En la prictica hay cierto traslape entre las fases; por ejemplo, cuando el enfoque esta en su mayor impacto ya empiezan a aparecer las criticas, las que se hardn fuertes ena fase siguiente. Antes de aplicar un enfoque hay que ponderar el nivel de riesgo e impacto para la organizacién, lo cual se puede determinar con base en la fase en que se ubica el enfoque en su ciclo. Otro aspecto por considerar es que los enfoques son blancos miviles, lo que implica que hay que estar al dfa en su desarrollo, Finalmente, hay algunos que se interrelacionan; es decir, se pueden aplicar dos o mas, o partes de ellos, simulténeamente en una organizaci6n Escaneado con CamScannerSignificado y propdsito de los enfoques gerenciales 45 1._En el siguiente cuadro anote las principales caracteristicas de los enfoques enlistados: 2. Realice una entrevista a una empresaria o ejecutiva de una empresa (el tamafio de la empresa no es importante) y pregiintele si conoce algunos de estos enfoques y cémo los aplica en la organizacién que dirige. 3. Escriba un ensayo (de dos a tres paginas, doble espacio, tamaiio de letra 12, tipo de letra Arial), Relacione, segtin su criterio, los principales conceptos de los enfoques estudiados y de su actualidad, y cémo estos le seran de utilidad en su formacién personal y profesional. Escaneado con CamScannerENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA jos de autoevaluac = Conteste las siguientes preguntas: IY Respuesta breve {Qué es un enfoque gerencial? 2. {Cual es el objeto de estudio de la organizacién? 3. {Cudles son los conceptos que se utilizan para evaluar el desempeiio de las organizaciones? 4. Explique porque se afirma que un enfoque no desaparece pero si alcanza su madurez. 5. ¢Cite los nombres que conforman los denominados enfoques clisicos, neo- clasics y modernos? 6. {Qué es el mecanicismo? 7. (Quées el procesalismo? 8. {Qué es el enfoque conductual o de comportamiento humano? 9. ¢Qué es el enfoque de sistemas? 10. ¢Qué es el desarrollo organizacional? 11. {Qué es el enfoque situacional? 12, ¢Qué es la administracién por objetivo (APO)? 13, Dibuje el ciclo de los enfoques. Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales Complete tC Rellene los espacios en blanco con la (s) palabras que permita (n) darle sentido a la oracién. 1. . Las cuatro caracterfsticas en el comportamiento de los enfoques son: . El ciclo de los enfoques esta conformado por: La clasificacién cronolégica de los enfoques es: y Escaneado con CamScanner48 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Respuesta a los ejercicios de autoevaluacion Respuesta breve 1, Unenfoque gerencial es un conjunto relevante e integrado de conocimientos aplicables a las organizaciones con el propésito de mejorar su desempefio. Al cemerger un enfoque, debe dar un valor agregado importante al conocimien- to administrativo vigente. 2. El objeto de estudio de la administracién son las organizaciones, que pueden ser empresas privadas, piblicas o de otro tipo, cualquiera sea su tamaiio o propésito. Es en ellas donde se investiga para generar el conocimiento que permite posteriormente aplicarlo, con el propésito de mejorar el desemperio. de las mismas. 3. Los conceptos son: eficacia y eficiencia, La eficacia esté determinada por el logro del fin ultimo de la empresa. La eficiencia se mide por los recursos empleados para lograr un producto o servicio determinado. 4. Los enfoques no desaparecen, sino que llegan a una fase de madurez, en que varios © muchos de sus aportes siguen vigentes. Algunos de estos aportes son mejorados por la influencia de otros enfoques gerenciales posteriores, lo cual va enriqueciendo el conocimiento administrativo. a. Clasicos: mecanismo y procesalismo b. Neoclisicos: conductista 0 comportamiento humano, de sistemas, desarrollo organizacional, situacional y administracién por objetivos. ¢. Moderos: planificacién estratégica, benchmarking, empowerment, calidad total, dowsinzing, rightsiszing y redisefio de procesos o reingenieria. 6. El mecanicismo se centré en lograr una mayor eficiencia en los procesos productivos, redisefiando los pasos, los tiempos y los movimientos que tenia que realizar el operario para lograr mejores resultados. El enfoque parte de la base de que se deben estudiar a fondo y cientfficamente las tareas que Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales ” realizan los operarios, generar estandares de trabajo, capacitar al personal en estas nuevas formas de realizar las tareas y medir los resultados. Es un enfoque que enfatiza en la base de la pirdmide organizacional; es decir, en el trabajo de los operarios y sus supervisores. 7. El procesalismo concibe a la administracién como un proceso el cual implica prever (o planificar), organizar, mandar (0 dirigit), coordinar y controlar, las cuales se aplican a un conjunto de operaciones que toda empresa reali za: funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativa: 8. El enfoque se centra fundamentalmente en el aspecto humano de las organizaciones, especificamente en el estudio de la conducta de las personas en el trabajo, con el propésito de mejorar el desempefio. Es conocido como de las relaciones humanas. El factor humano habia sido muy poco abordado y de manera muy tangen- cial por los enfoques tradicionales, por lo que este enfoque entregé una nueva perspectiva de abordar los fendmenos organizacionales. 9. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionadas que interactiian entre sf para cl logro de un propésito determinado. Hay dos grupos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no interacttian con su entorno; en cambio, los sistemas abiertos son influenciados por su entorno ¢ interactdan con él. Las organizaciones constituyen un sistema abierto de alta complejidad. El enfoque ha permitido coordinar mejor las diversas funciones de una empresa y visualizarlas como interdependientes; ha enfatizado en la relevancia e impacto del entorno, y ha permitido integrar los procesos, al tiempo que ha evitado que los diversos segmentos de una empresa acttien de manera descoordinada y en forma independiente. 10, EI DO es esencialmente un enfoque piso-sociolégico; se centra en las investigaciones sobre el comportamiento humano en las organizaciones. El DO busca desarrollar a las organizaciones y prepararlas para los cambios del entorno por medio de metodologias de intervencién que acttian directamente en el comportamiento de las personas en todos los niveles. 11. El enfoque se fundamenta en el tema del liderazgo organizacional. Originalmente, se abocé a estudiar las relaciones de: Escaneado con CamScanner0 12. 13, EN#OQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA © Ellider * Los seguidores (subordinados) + Lasituacién Implica que los lideres deben ser flexiblespues deben adaptarse a las caracteristicas de sus seguidores y a los requerimientos de la situacién que se enfrenta. Posteriormente, se ha desarrollado en funcién de los siguientes elementos: Las relaciones personales del Ifder con los miembros del grupo + Elgrado de estructuracién de la tarea que el grupo tiene asignada + Laautoridad que por su posicisn posee el lider * El nivel de capacidad (ya sea por conocimientos, habilidades o experiencia del trabajadon). * El grado de compromiso, deseo o motivacién para realizar el trabajo. La APO consiste en establecer los objetivos, todo el resto se debe alinear para buscar el logro de estos. El enfoque como tal fue impulsado desde las grandes compaiifas que aplicaron conceptos y herramientas para centrarse prioritariamente en metas y resultados su éxito llevé a consultores y analistas a compilar experiencias ¢ ir construyendo este enfoque para uso de las organizaciones. Entre las empresas pioneras estuvieron General Mills, General Motors, DuPont y General Electric, entre otras. Ne) IMPACTO Gants) SEGUIDORES CRITIC ESS Escaneado con CamScannerSignificado y propésito de los enfoques gerenciales 51 Complete Escaneado con CamScannerEMPOWERMENT ‘Sumario ea See er ae eM oa Ren ener Nieto eae Cultura y clima organizacional Rol de la direccién Ona te acted ete ee eed olen eee erate yea Impacto y anilisis critico CAPITULO 2 Escaneado con CamScanner4 ENFOQUES ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACION MODERNA Objetivos de aprendizaje Al finalizar el estudio de este capitulo, entre otras habilidades, usted sera capaz de: General Analizar el significado, las perspectivas y el disefio del empowerment Especificos Definir el empowerment. Valorar el impacto del empowerment. Describir el proceso de disefio de una organizacién basada en este enfoque. Explicar las caracteristicas de la cultura y el clima organizacional en este enfoque. 5. Analizar el rol de la direccién y el de los colaboradores. Describir algunas funciones importantes de los equipos autodirigidos. Evaluar el impacto para la empresa de la politica de empleo permanente “sin garantias”. Describir la politica de salarios e incentivos en este enfoque. Determinar el tipo de estructura organizacional que se adapta a este enfoque. Escaneado con CamScanner

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