CTP1 Gop2

CTP1 / IN75S
Karen Espinoza, [email protected]

Karina Pinto, [email protected]
Julio Jaña, [email protected]
Francisco Elgueta, [email protected]
Christian Lagos, christian.lagos.g @gmail.com
Rodrigo Ravanales, [email protected]
1) ¿Cuál es la principal diferencia entre el enfoque tradicional y el ocupado por Li & Fung,
respecto a Suply Chain Management? ¿Cómo puede ser que, transportando mercadería de país
en país, se pueda argumentar que el cliente final se ve beneficiado, cuando tradicionalmente el
transportar de un lado a otro significa altos costos logísticos y, por ende, mayores costos
operacionales y de producción?
La principal diferencia entre el enfoque tradicional y el ocupado, es que Li & Fung ajustó la cadena
de valor para satisfacer mejor las necesidades del cliente, preocupados de la logística y
coordinación, siendo esto el nuevo valor agregado, diseccionan el proceso de fabricación y
buscan la mejor solución en cada etapa, se preguntan qué país puede hacer mejor el trabajo,
racionalizan donde se hacen las cosas en vez de hacer en conjunto en un solo lugar, más bien
separan la cadena de valor y optimizan cada etapa, realizando una “fabricación dispersa” de
manera global. Lo anterior manteniendo siempre el control sobre las tareas de alto valor
agregado del proceso.
Dado que los gustos del cliente cambian cada vez con mayor rapidez, a que se guían por la
moda, temporada, se hace necesario planear muy cerca del mercado, se hace imprescindible
contar con una buena administración de la cadena de suministro para reducir tiempo y costo de
los ciclos de entrega del producto, esto permite disminuir inventarios por obsolescencia y
aminorar el efecto látigo de la cadena.
Si bien tradicionalmente el transportar de un lado a otro los insumos para producir en diferentes
locaciones significa mayores costos logísticos y por ende mayores costos operacionales y de
producción, lo que logra Li & Fung es apuntar a la optimización de toda la cadena, buscando un
óptimo global y no particular del proceso. Si miramos sólo el eslabón “transporte” por separado
se pierde de vista la cadena de valor, al realizar transportes incluso bajo su máxima capacidad
(que si son llevados llenos eficientaría unitariamente cada viaje), hay un incremento en esta
partida, sin embargo, cuando se piensa en la cadena de valor en su conjunto como un sistema,
y se trata de reducir el costo total, este aumento particular permite optimizaciones mayores y en
definitiva un ahorro en tiempo y en costos.
La administración activa de toda la cadena tiene mucho sentido, acortando el ciclo del negocio,
aprovisionando de materias primas y componentes, planeación de la producción, producción de
la administración, control de calidad, etc. Al organizar las etapas medias de poco valor agregado
mediante su red de proveedores, se ahorran costos de este modo, manejo más eficiente de los
inventarios, al comprar “más cerca del mercado” los minoristas tienen menores necesidades de
ofrecer descuentos a nivel de tiendas retail por problemas de obsolescencia.
Las ganancias permiten cubrir no solo los costos de logística y transportes, sino que el mayor
valor agregado también les permite cobrar más por sus servicios entregando un producto
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refinado y rápido, lo complicado no es el ensamblaje, sino el administrar a los proveedores el

flujo de las partes y materiales.
2)
a. Un amigo estaba revisando sus apuntes de Gestión de Operaciones y se detiene en la
siguiente figura referente a QRM:
Después de leer los comentarios respecto a esta figura y de leer también el artículo de George
Stalk Jr., acerca de competición basada en el tiempo, le plantea lo siguiente: “Sabes, justo había
estado estudiando conceptos de Supply Chain Management. En un principio encontré que había
una leve semejanza entre estos temas, pero después de pensarlo bien, estoy convencido de que
los conceptos son muy distantes.”
Según él, Supply Chain se centra en cadenas globales, mientras que TBC y QRM se centran
más bien al interior de una organización y, por lo tanto, son conceptos totalmente distintos.
¿Qué opina usted? Argumente claramente sus comentarios.
Las organizaciones se encuentran evolucionando constantemente de acuerdo a los cambios en

los gustos y hábitos de los consumidores. Para responder a estos cambios, se formulan nuevas
estrategias, paradigmas, o enfoques de gestión que llevan a las organizaciones a adaptarse
mejor a un medio ambiente competitivo. La tecnología, la simulación y la formulación de modelos
matemáticos idóneos, han permitido la aplicabilidad de enfoques de gestión los cuales de otra
manera no tendrían razón de ser. Es por este motivo que algunos enfoques de gestión como la
calidad total, la reingeniería, el outsourcing y el benchmarking por ejemplo, centran sus principios
sobre la optimización de procesos y la utilización de tecnologías escalables para el logro de
mejoras significativas en la productividad. En el caso del enfoque de gestión denominado Supply
Chain, la mejora en los indicadores de productividad se logra básicamente en la integración de
procesos externos a una determinada estructura organizativa. Dicho enfoque no escapa de
algunos problemas propios de medio empresarial como es la formación adecuada del recurso
humano, la utilización de tecnologías escalables, y principalmente la brecha cultural dentro de
las mismas empresas que dificulta la incorporación de nuevos paradigmas y estándares globales
de colaboración entre los distintos eslabones que conforman la cadena de suministros. Pero, al
alcanzar la integración coordinada, se disminuyen significativamente los costos, permitiendo al
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sistema global proporcionar productos de buena calidad y a precios competitivos. Otra

característica al lograr la integración de procesos, es la flexibilidad del sistema, debido a que los
flujos entre los eslabones son constantes y en línea, permite a la cadena responder en tiempo
razonable a los cambios que se generan en la demanda final de un determinado producto
El TBC (Time Base Competition) es una estrategia que utiliza la velocidad como ventaja
competitiva y es aplicable a cualquier sector (banca, seguros, hospitales). Si es aplicada en
manufactura, la aplicación de TBC se denomina QRM (Quick Response Manufacturing).
QRM es una estrategia corporativa, que persigue una reducción de lead times en todos los
aspectos de las operaciones, lográndolo a través de tres aspectos claves. Decisiones basadas
en tiempo (en vez de costos), la adopción de una arquitectura por procesos basada en
la flexibilidad de los recursos, células auto-gestionadas con personal polivalente y
un conocimiento total de la teoría de la dinámica de sistemas para asegurar plena
capacidad en cualquier punta de trabajo. Con todo esto su enfoque es a la reducción de
todos los tiempos muertos del global de la empresa. Desde el punto de vista del cliente, QRM
significa responder a las necesidades de ese cliente a través de un rápido diseño y fabricación
de productos, a la medida de sus necesidades. Este es el aspecto externo de QRM. En cuanto
a las operaciones propias de la empresa, QRM se centra en la reducción de los tiempos de
respuesta para todas las tareas dentro de la empresa. Este es el aspecto interno de QRM.
Por lo anterior, vemos que todo está fuertemente relacionado, el lograr la ventaja competitiva
referida en la imagen, depende de la relación no sólo interna en la organización sino de la fuerte
relación con sus proveedores y clientes, lo que se logra a través de las estrategias planteadas.
Se puede lograr salir primero con una innovación, o comenzar tarde y terminar con un producto
superior tecnológicamente hablando (por ejemplo).
b. Después de escuchar los argumentos presentados más arriba, su amigo todavía

está bastante escéptico y le plantea lo siguiente: “Es bastante sabido que, mientras más
grandes son las partidas de producción (tamaños de lote), mayor será la eficiencia en un
sistema productivo, eso es obvio. Es de locos pensar que, como plantea Stalk Jr., con
lotes de menor tamaño y con una mayor variedad en la oferta de opciones de productos,
se tendrá una mayor ventaja competitiva. Si una empresa hace eso, está destinada al
fracaso por aumento de costos. No veo realmente la opción para hacer eso. Además,
no veo tampoco la relación que puede haber entre los tamaños de lotes y tiempos de
procesos, con la tarea de pronosticar demanda…..qué tienen que ver una con la otra??!!”
¿Qué opina usted, hay alguna opción para hacerlo y habrá alguna relación entre tiempos y
pronósticos? Argumente claramente sus comentarios.
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No existe una respuesta absoluta, es decir, son varios factores los que inciden en la definición
de un esquema productivo, entre ellos el tipo de producto y mercado a satisfacer, tecnología
disponible, procedimientos y control de procesos, etc.
En el enfoque tradicional de producción basado en costos, las economías de escala
efectivamente están estrechamente asociadas a los lotes de producción (volumen), pero a su
vez restringen la capacidad de adaptación y variedad de productos, variables que determinan
una ventaja competitiva importante en los mercados actuales. Por otro lado, el enfoque flexible
incorpora conceptos como variedad y tiempo de respuesta, lo que a su vez genera mejores
costos generales y permite ganar espacio con los clientes, maximizando la demanda al tener un
tiempo de respuesta acotado y con mayor amplitud de opciones.
La estrategia de fabricación basada en el tiempo difiere de las tradicionales en 3 dimensiones
clave: duración de las series de producción, organización de los componentes del proceso y
complejidad de los procedimientos de programación.
Al profundizar estos aspectos tenemos lo siguiente:
● La reducción de lotes de producción en base a disminución de unidades significa una
producción más frecuente del mix completo de productos y una respuesta más rápida a las
demandas de los clientes.
● El diseño de fábrica también contribuye a una ventaja competitiva, las fábricas
tradicionales suelen estar organizadas por centros de tecnología de procesos, sin embargo,
basándose en el tiempo, la organización es por producto, minimizando la manipulación y
movimiento de piezas y funciones de fabricación de componentes, eliminando la necesidad de
apilar piezas, generando un flujo continuo productivo.
● Bajo el esquema tradicional, la programación también es una fuente de retrasos y
desperdicios. La mayoría de estas fábricas utilizan programación centralizada que requiere
sofisticados sistemas de planificación y control de taller. En contraste, en las fábricas basadas
en el tiempo, la programación local permite simplificar la toma de decisiones de control de la
producción in situ, sin tener que acudir a la dirección, ganando tiempo productivo valioso.
Estas diferencias se suman y permiten que las fábricas basadas en el tiempo, disfruten de
grandes ventajas tanto en productividad como en tiempo. De la misma manera les permite
responder de ocho a diez veces más rápido que las tradicionales.
Basándonos en lo anterior, la relación que existe finalmente entre tiempos y pronósticos es

directa, la que se explica básicamente porque al acotar los tiempos de respuesta en producción,
la necesidad de pronosticar la demanda también se acota, mejorando la calidad y precisión de
la misma.
Naturalmente, a medida que se alargan los plazos de entrega, la precisión de las previsiones de
ventas disminuye. Con más errores de proyección se disparan los inventarios y aumenta la
necesidad de existencias de seguridad a todo nivel. Lo anterior redunda en mayores costos,
expansión en ciclo de planificación, aumento de retrasos y crea ineficiencias en el sistema.
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En síntesis, al enfocarse en horizontes más acotados de proyección, la calidad y certeza de la

misma se incrementa considerablemente, generando mejoras en los resultados, reduciendo
inventarios, mermas en ventas y capturando un mayor espectro de clientes.

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sistema global proporcionar productos de buena calidad y a precios competitivos. Otra

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