3 Resumen Libro Completo Mintzberg Sistemas Administrativos

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Capítulo 1 - Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas.
La estructura de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos (que son, según
Mintzberg, la esencia de la estructura):
(1) la división de trabajo entre varias tareas a desempeñar;
• Vertical: Delega poder de decisión entre diferentes niveles de la organización dando lugar a
jerarquías.
• Horizontal: Divide un trabajo en diferentes tareas.
(2) la coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
DISEÑO DE ESTRUCTURAS
1) Diseño de puestos (dividir tareas y agrupar puestos)
2) Agrupar puestos en unidades (diseño de la superestructura). Ej., gerencias, deptos., ministerios, etc.
Acá estamos estableciendo vínculos verticales. Ej. jefe.
3) Hay que agregarle los niveles/grados de centralización o descentralización, esto le dice a cada uno sus
poderes (o no) de decisión. Es decir, decidimos quien responde a quien
4) Establecemos vínculos laterales (rellenando la superestructura) además de los verticales.
En los puestos 1) y 2) establecemos la jerarquía y la autoridad formal (dada a través de la jerarquía, sucesivos
agrupamientos). La jerarquía se ve en el organigrama (representación gráfica de la estructura).
Estas estructuras se diseñan mediante el modelo de configuraciones de Mintzberg (no es así en la vida real)
Configuraciones:
1) Partes de la organización
2) Mecanismos de coordinación
3) Parámetros de diseño
4) Factores situacionales
+ tendencias
1) PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Podemos desarrollar un diagrama considerando las diferentes partes que componen la organización y la
gente que contiene cada una. En la base de la organización se encuentra el núcleo operativo, sus operarios,
aquellas personas que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. [En las
organizaciones más simples, los operadores en su mayoría son autosuficientes y coordinan a través del ajuste
mutuo. La organización no necesita mucho más que un núcleo operativo].
A medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja entre sus operadores,
aumenta la necesidad de supervisión directa. Se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que esté
en la cumbre estratégica. Y a medida que la organización se vuelve más elaborada, se requieren más gerentes,
no sólo gerentes de operadores, sino gerentes de gerentes. Se crea una línea media, una jerarquía de
autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. La introducción de los gerentes da origen a una
nueva forma de división de trabajo, de tipo administrativo, entre aquellos que efectúan el trabajo básico y
aquellos que lo administran de una forma u otra.
A medida que continúa el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vez más a la
estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad de esta estandarización recae
sobre un grupo de analistas, los cuales desempeñan tareas administrativas, pero de naturaleza distinta - a
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menudo llamada "staff". Estos analistas forman la tecnoestructura, fuera de la jerarquía de autoridad de línea.
Aquí, entonces, tenemos una segunda división de trabajo administrativo, entre aquellos que efectúan (o
supervisan) el trabajo y quienes lo estandarizan. De hecho, sustituyendo estandarización por supervisión
directa, los analistas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sobre el trabajo de los
operarios, en forma muy parecida a cómo la anterior sustitución por el ajuste mutuo debilitaba el control de
los operadores sobre su propio trabajo.
Finalmente, a medida que crece, la organización tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza
diferente, para proveerse de servicios indirectos, los que pueden ser desde una cafetería o estafeta de correo
hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas. Llamamos a este sector staff de apoyo.
Nuestro logotipo muestra una pequeña cumbre estratégica conectada por una línea media ensanchada a un
núcleo operativo grande y chato. Estas tres partes (CE, LM y NO) de la organización son mostradas en una
secuencia ininterrumpida para indicar que están conectadas a través de una sola línea de autoridad formal. La
tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran afuera y a cada lado para indicar que están separados de esta
línea principal de autoridad e influyen sólo indirectamente sobre el núcleo operativo.
La "gerencia intermedia" comprendería a tres grupos distintos (los gerentes de línea media, los analistas y
el staff de apoyo).
El núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de productos y servicios.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
1) Aseguran los insumos para la producción. Por ejemplo, en una fábrica, el departamento de compras
adquiere las materias primas, y el departamento de recepción las recibe en la puerta;
2) Transforman los insumos en producción. Algunas organizaciones transforman materias primas (por
ejemplo, talando árboles y convirtiéndolos en pulpa y luego en papel);
3) Distribuyen las producciones (por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente lo que sale del
proceso de transformación);
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (por ejemplo,
efectuando el mantenimiento de las máquinas operadoras e inventariando las materias primas).
Tanto los armadores en las fábricas de automóviles como los profesores en las universidades son operarios,
aunque el trabajo de los primeros está más estandarizado que el de los segundos.
La cumbre estratégica: Está formada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización, el director general, todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, y aquellos
que suministran apoyo directo a la alta gerencia (sus secretarios, asistentes, etcétera).

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Su función es asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización (tal como
sus propietarios, agencias del gobierno, sindicatos de empleados, grupos de presión).
Tiene tres tipos de obligaciones:
1. La supervisión directa, en la medida en que la organización descanse en este mecanismo de coordinación,
son los gerentes de la cumbre estratégica (así como los de la línea media) los que lo efectúan. Ellos asignan
recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, diseñan y
nombran al personal de la organización, controlan el desempeño de los empleados, y los motivan y
recompensan.
2. La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con el ambiente). Los
gerentes de la cumbre estratégica deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente
en el ambiente acerca de las actividades de la organización desarrollando contactos de alto nivel para la
organización y probándolos para información, negociando acuerdos importantes con grupos externos.
3. El desarrollo de la estrategia de la organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora
entre la organización y su ambiente. Su formulación involucra la interpretación del ambiente y el
desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales ("estrategias") para
tratar con él.
Así, al administrar las condiciones fronterizas de la organización, los gerentes de la cumbre estratégica
desarrollan una comprensión de su ambiente; y al cumplir con las obligaciones de la supervisión directa
buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que
responda al ambiente sin quebrantar la organización.
El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre
estratégica.
La línea media: Cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que une la cumbre estratégica y el
núcleo operativo. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de
planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador de
supervisión directa.
Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica), y las mayores
requieren más (en la línea media). Así es construida una jerarquía organizativa, a medida que un supervisor de
contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad orgánica básica, otro
gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel, y así
sucesivamente hasta que todas las unidades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre
estratégica (designado "director general") para formar la organización total.
El gerente de línea media recoge información "retroalimentada" (feed back) en el desempeño de su propia
unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo, completándola en el proceso.
También interviene en la corriente de decisiones. Ascendiendo, hay problemas en la unidad, propuestas de
cambio, decisiones que requieren autorizaciones. Algunas las trata el mismo gerente de línea media, otras las
pasa para acción a un nivel superior en la jerarquía. Descendiendo, están los recursos que él debe asignar en
su unidad, las reglas y planes que debe elaborar, y los proyectos que debe implementar allí. Pero como al alto
gerente, al gerente intermedio se le requiere que no se limite a ocuparse de la supervisión directa. Él tiene,
también, condiciones fronterizas que manejar.
Cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del
staff de apoyo, y otros extremos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.
Más aún, el gerente de línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su
unidad, aunque esta estrategia es, por supuesto, significativamente afectada por la estrategia de la
organización total.

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La tecnoestructura: Aquí encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de
otros. Estos están fuera de la corriente de trabajo operacional (pueden diseñarla, planearla, cambiarla o
entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos). Así, la tecnoestructura es efectiva sólo
cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros, más efectivo.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la
organización. Esto no quiere decir que los operadores no pueden estandarizar su propio trabajo. Pero en
general, cuanta más estandarización use la organización, más confía en su tecnoestructura. Tal estandarización
reduce la necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacían los
gerentes.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de estandarización: -
Analistas de estudio de trabajo (como los ingenieros industriales), quienes estandarizan los procesos de
trabajo;
- Analistas de planeamiento y control (como analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,
programadores de producción y contadores), quienes estandarizan producciones y
- Analistas de personal (entrenadores y reclutadores), quienes estandarizan destreza (aunque la mayor
parte de esta estandarización tiene lugar fuera de la organización, antes de que los trabajadores sean
contratados). En una organización totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos
los niveles de la jerarquía.
Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar
coordinado con el de los otros principalmente a través del ajuste mutuo. Así, los analistas pasan gran parte de
su tiempo en comunicación informal. (Sin embargo, la estandarización de destreza juega un papel en esta
coordinación, porque los analistas son típicamente especialistas altamente entrenados).
El staff de apoyo: Son unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización
fuera de su corriente de trabajo operacional. Por ejemplo, en una universidad, encontramos los fondos de la
universidad, la prensa de la universidad, librería, imprenta, departamento de pagos, etcétera. Cada uno existe
para suministrar apoyo indirecto a las misiones básicas.
Muchas de las unidades de apoyo son auto-contenidas, son mini-organizaciones.
Estas unidades toman recursos de la organización mayor y, a su vez, le suministran servicios específicos, pero
funcionan independientemente del núcleo operativo principal.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los
receptores de este servicio.
A causa de las amplias variaciones en los tipos de unidades de apoyo, no podemos sacar una sola conclusión
definitiva acerca del mecanismo coordinador preferido para todas ellas. Sin embargo, a causa de que muchas
de las unidades de apoyo son altamente especializadas y dependen del personal profesional, la
estandarización de destreza puede ser el mecanismo coordinador más importante.
2) MECANISMOS DE COORDINACIÓN:
Las partes de la estructura coordinan su trabajo a través de 5 mecanismos, estos corresponden tanto a control y
comunicación como a coordinación:
1- El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo mediante la comunicación informal. El control del
trabajo descansa en manos de los que lo efectúan. Es naturalmente usado en las organizaciones más simples
(por ejemplo, dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de cerámica) pero también es usado
en las más complicadas (por ejemplo, la organización encargada de poner un hombre en la Luna). 2- A
medida que una organización sobrepasa su estado más simple (más de cinco o seis personas trabajando en
un taller de cerámica, quince personas remando en una canoa de guerra) tiende a recurrir un segundo
mecanismo coordinador. La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la

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responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Por
ejemplo, considere la estructura de un equipo de fútbol americano. El ajuste mutuo no es suficiente para
coordinar su trabajo, así que se nombra un líder de campo, también llamado medio apertura, y él conduce el
trabajo de todos nombrando las jugadas.
3- Estandarización de los procesos de trabajo: son estandarizados cuando los contenidos del
trabajo están especificados o programados. Por ejemplo, las instrucciones de armado que vienen con
un juguete para un niño. Aquí, el fabricante estandariza el proceso de trabajo del padre.
4- Estandarización de las producciones: son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está
especificado. Por ejemplo, a los conductores de taxis no se les dice cómo conducir o qué ruta seguir, se
les informa solamente dónde dejar a sus pasajeros. Al encargado de la arcilla no se le dice cómo
prepararla, sino que lo haga en terrones de cuatro libras.

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mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general: A medida que el trabajo organizacional
e más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la
ón directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de
, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
5- Estandarización de la destreza (y conocimientos): son estandarizados cuando está especificado

el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es
capacitado aún antes de unirse a la organización (como sucede con los hospitales cuando contratan a
sus médicos). Las instituciones externas enseñan directamente los programas de trabajo a los futuros
trabajadores, como las bases de coordinación. En la tarea, los trabajadores parecen actuar en forma
autónoma. Así, la estandarización de destreza controla y coordina el trabajo.

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Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un apéndice, casi no
necesitan comunicarse; en virtud de su capacitación, saben exactamente qué esperar cada uno del otro. Sus
destrezas estandarizadas se encargan de la mayor parte de la coordinación.
Generalmente, la gente que trabaja lado a lado en grupos pequeños se adapta a los demás informalmente: el
ajuste mutuo se convierte en el medio preferido de coordinación. A medida que el grupo aumenta, sin
embargo, se vuelve más difícil de coordinar informalmente. Surge una necesidad de liderazgo. El control del
trabajo del grupo pasa a un solo individuo.
A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transición importante, hacia la estandarización.
Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a depender de la estandarización de los
procesos de trabajo en sí. Pero un trabajo más complejo puede excluir esto, forzando a la organización a
cambiar a la estandarización de las producciones. En trabajos muy complejos, por otra parte, las producciones
muchas veces no pueden ser estandarizadas, y así la organización debe decidirse por la estandarización de
destreza del trabajador, si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas de la organización resultaran ser
imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrás, prefiriendo el mecanismo coordinador más
simple pero más adaptable - el ajuste mutuo.
Hasta el momento podemos decir que, bajo condiciones específicas, una organización favorecerá un
mecanismo coordinador por sobre otros. También sugiere que los cinco son sustituibles de alguna manera: la
organización puede reemplazar uno con otro. La mayoría, en realidad, mezcla los cinco.
Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo, sin importar la
dependencia de la estandarización. Las organizaciones contemporáneas simplemente no pueden existir sin el

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liderazgo y la comunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización. En la
fábrica más automatizada (es decir, totalmente estandarizada), las máquinas se descomponen, los empleados
faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a último momento. Los supervisores deben intervenir, y los
trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados.
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
Las partes de la estructura se encuentran unidas mediante distintos flujos (elementos que fluyen a través
de la estructura). No existe una única forma de describir su funcionamiento, estos vínculos son variados y
complejos. Cada flujo representa una teoría distinta de funcionamiento organizativo.
Flujos: De autoridad, de información, de material de trabajo y de procesos de decisión.
• Sistema de autoridad formal: Representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía.
Muestra el organigrama de la organización, aun cuando este no muestra relaciones informales, puede
representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista (1) qué posiciones
existen en la organización, (2) cómo están éstas agrupadas en unidades, y (3) cómo fluye entre ellas la
autoridad formal (describiendo el uso de la supervisión directa).
• Sistema de flujos controlados: Representa la organización como una red de flujos regulados; − Flujos
de trabajo de operaciones a través del núcleo operativo (recepción, transformación, expedición).
− Flujos de información y decisiones de control bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativo (flujos verticales de información y decisión, órdenes descienden e
informaciones suben).
− Flujos de información de staff (información y consejos que fluyen desde el staff de apoyo y la
tecnoestructura a la línea media y la cumbre estratégica y aportan a la toma de decisiones).

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• Sistema de comunicación informal: Describe la organización como un sistema de comunicación

informal, enfatizando el papel del ajuste mutuo en la coordinación. Es un sociograma, un mapa de
quién en realidad se comunicó con quién. Lo que esta visión de la organización indica es que existen
centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal
suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación.
Las razones son que el trabajo sin comunicación cara a cara resulta imposible, y también que la gente
necesita contacto social.
Formas: Contacto entre pares, contacto diagonal o autoridades que saltean la línea intermedia.
• Sistema de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares (no en relación
con la jerarquía) para hacer su trabajo.
Los equipos o constelaciones de trabajo: Oscilan entre lo formal e informal, atraviesan fronteras
oficiales entre departamentos, pueden situarse en diferentes niveles y partes de la estructura, y resulta
mas ordenado que la comunicación informal.
Los flujos son horizontales, es decir, existe el mismo tipo de poder. Las decisiones que se toman se
hacen de manera conjunta, ya que hay intereses comunes.

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• Sistema de procesos de decisión ad-hoc: Representa la corriente de una decisión estratégica, del
principio al fin. Es un flujo de operaciones no programadas, donde se toman decisiones de excepción sin
tructura
consecuencias muy importantes (en ausencia de decisiones) y también decisiones estratégicas.

En el punto 1, un vendedor encuentra a un cliente, quien le sugiere una modificación en un producto. La
sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía (2, 3, 4), hasta que se toma la
decisión en la cima (4) de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer
recomendaciones (5, 6). La administración superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un

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nuevo producto (7), y se procede a la implementación (8, 9). El vendedor eventualmente regresa al cliente con
el nuevo producto (10).
• Mecanicista o Burocrática: Tiende a formalizar el comportamiento en ambientes simples, munificientes

y estables.
• Orgánica: Hay más creatividad, menos formalización en ambientes complejos, hostiles y/o dinámicos.
Para el diseño de la estructura se deben tener en cuenta diferentes parámetros:
1. Diseño de Posiciones Individuales (puestos)

• Especialización de la tarea
• Formalización del comportamiento
• Capacitación y Adoctrinamiento
2. Diseño de Superestructura (departamentos)
• Agrupamiento de la unidad
a) Agrupamiento de Mercado

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•
eño de Encadenamientos Laterales
• Sistemas de Planeamiento y Control
a) Control de Desempeño
b) Planificación de la acción
• Dispositivos de Enlace
a) Gerente Integrador
b) Posiciones de enlace
c) Fuerzas de tareas y comisiones permanentes
eño de Sistema de Toma de Decisiones
• Centralización
• Descentralización
upone albedrío, una capacidad de alterar un sistema. En el caso de la estructura organizativa,

nifica girar aquellas manijas que influyen sobre la división del trabajo y mecanismos coordinadores y
cómo funciona la organización.
b) Agrupamiento Funcional Dimensión

de la unidad

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Capítulo 2 - Diseño de Posiciones Individuales.
ESPECIALIZACIÓN DE TAREA.
• Especialización Horizontal: Forma predominante de división del trabajo (especialización de la tarea).
Cuánto más dividido se encuentre el trabajo, mayor será la especialización.
Cuando la especialización horizontal es alta, la tarea se vuelve más repetitiva y rutinaria. Cuando
aumenta la repetición en el trabajo, se facilita su estandarización.
La especialización horizontal también centra la atención del trabajador, lo que facilita el aprendizaje.
Cuando la especialización horizontal es baja o ampliada, significa que hay más cantidad de tareas por
puesto (esto genera menos especialización). En la ampliación horizontal de tarea, el trabajador se
ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Él puede
tanto ejecutar más tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez como antes, pero intercambia tareas
con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en más variado.
En un extremo, el trabajador es un sabelotodo, siempre saltando de una amplia tarea a otra; en el otro
extremo, centra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada, a la que repite día tras día,
minuto a minuto.
• Especialización Vertical: Separación entre aquellos que realizan el trabajo y quienes lo administran.
Cuando la especialización vertical es alta significa que existen pocas tareas.
Cuando la especialización vertical es baja o ampliada significa que existen muchas tareas, que es una
tarea profesional y, por lo tanto, toma decisiones sobre ella y quien la realiza tiene gente a cargo.
Cuando una tarea es verticalmente ampliada, o "enriquecida", el trabajador no sólo ejecuta más
tareas, sino que también gana más control sobre ellas.
En un extremo, el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en cómo o por qué; en el
otro, controla todo aspecto del trabajo, además de hacerlo.
Especialización Horizontal Especialización Horizontal

Ampliada
Especialización Tareas Especializadas Ciertas tareas gerenciales de nivel
Vertical inferior
Especialización Tareas Profesionales Demás tareas gerenciales
Vertical Ampliada
Especialización de tareas por una parte de la organización.

Esperamos encontrar alguna relación entre la especialización de tareas y su ubicación en la organización. En
el núcleo operativo, donde se producen los productos y servicios básicos, es donde el trabajo es más
repetitivo. Así, esperaríamos encontrar las tareas más especializadas allí, especialmente en la dimensión
horizontal. En la dimensión verticalmente, sin embargo, esperaríamos encontrar más variación. Muchos
operadores ejecutan las tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad (trabajadores no
calificados). Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son más complejas, retienen un
control considerable sobre ellas. En otras palabras, sus tareas son especializadas horizontal pero no
verticalmente. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente
llamadas profesionales.

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Muchas de las mismas conclusiones pueden ser extraídas para las unidades de staff, tanto de apoyo como
tecnocráticas. Cada unidad de staff de apoyo tiene una función especializada que cumplir con el resultado que
las tareas tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuán especializadas son en la
dimensión vertical depende, como en las tareas del operario, de cuán complejas o profesionales son. En
cuanto a los analistas de la tecnoestructura, ellos son profesionales, en el sentido en que su trabajo requiere
considerables conocimientos y destreza. Por eso, esperaríamos también que sus tareas fuesen especializadas
horizontal pero no verticalmente.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un trabajo especializado horizontalmente. Pero en
un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión
horizontal. Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en
el transcurso de un día, que las tareas de gerente son típicamente las menos especializadas en la organización.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
FORMALIZACIÓN DE COMPORTAMIENTO.
Este parámetro representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,
esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo (es la materialización de la estandarización). El
comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
- Por la posición: Siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripción de la
tarea. Se estandariza el qué (la misión).
- Por la corriente de trabajo: Siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. Se estandariza el cómo
(cómo desarrollar las tareas definidas anteriormente).
- Por reglas: Siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones (todo
desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en los manuales de política.
No importa cuáles sean los medios de formalización (por tarea, corriente de trabajo o reglas) el
comportamiento de la persona que hace el trabajo es regulado. El poder de cómo debe ser hecho el trabajo
pasa de él a la persona que diseña las especificaciones, a menudo un analista de la tecnoestructura. Así, la
formalización del comportamiento conduce a la especialización vertical de tareas. También, es razonable que
la formalización esté relacionada con la especialización horizontal: las más estrechas tareas no especializadas
son las más simples, las más repetitivas, y las más sujetas a altos grados de formalización.
Mintzberg considera que tener todo muy formalizado genera desmotivación en el personal.
¿Por qué formalizar el comportamiento?

− Para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
− Para coordinar actividades.
− Para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. Las tareas son
especializadas en la dimensión horizontal para lograr repetición: la formalización es usada entonces
para imponerles los procedimientos más eficientes.
− Para asegurar imparcialidad a los clientes.
Formas de estructuras burocráticas y orgánicas.

Las organizaciones que confían en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son
generalmente llamadas burocracias (usan los tres tipos juntos).
Podemos definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es
predeterminado o predecible, en consecuencia, estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones,
o destrezas, y ya sea o no centralizado).

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La formalización extensiva del comportamiento en las organizaciones genera fatiga psicológica causada por
el trabajo monótono en los trabajadores.
Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización.
Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización.
Formalización del comportamiento por partes de la organización.

En el núcleo operativo, generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más
repetitivas, lo cual lleva a la estructura más burocrática. Esto no debe tomarse como que el trabajo del núcleo
operativo es siempre formalizado o burocratizado. Sin embargo, hablando relativamente, la formalización del
comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización.
A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de autoridad, esperaríamos que el
trabajo se convirtiese en menos repetitivo y así menos formalizado. El gerente de línea media más cercano al
núcleo operativo tendería a ser más influenciado por las condiciones de allí, y aquellos más alejados operarían
en las condiciones más orgánicas. Así podríamos encontrar el trabajo de un gerente de producción más
formalizado que el de un gerente de ventas correspondiente, aunque los dos puedan ser iguales en términos
de sus posiciones en la jerarquía.
En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general) el
trabajo es el menos programado (menos formalizado), así debemos esperar encontrar condiciones altamente
orgánicas.
En el staff de apoyo, las unidades que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la
cafetería de planta, tenderían a ser altamente formalizadas. En contraste, en un laboratorio de investigación,
donde la necesidad de creatividad es alta, o en un departamento de relaciones públicas, donde hay
significativas variaciones de trabajo día a día, poco trabajo puede ser formalizado y así esperaríamos que la
estructura se mantuviese relativamente orgánica, por lo menos si las unidades deben ser efectivas.
En la tecnoestructura, esperaríamos que aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo, tal como la
programación de la producción, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados.
Otras con trabajo más variable, tales como las operaciones de investigación, probablemente adoptarían
estructuras relativamente orgánicas. (Debe notarse aquí que cualquiera sea su propia estructura, es la
tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la
organización).
CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO.
La organización puede especificar qué conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos,
pueden establecer procedimientos de reclutamiento y selección para seleccionar postulantes según los
términos de esos requerimientos de posición, y puede establecer sus propios programas para desarrollarlos en
los candidatos que contrata. En cualquier caso, la intención es la misma: asegurar que el que ocupe el cargo
desarrolle los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.
La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas
con el cargo. Puede ser interna (se encarga la misma organización, son tareas sencillas) o externa (es
profesional, para tareas más complejas).
Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo están altamente racionalizados,
la organización los factorea en tareas simples y fáciles de aprender (es decir, no especializadas) y luego confía
en la formalización de comportamiento para lograr coordinación. [Un automóvil es una máquina compleja, su
ensamblaje un procedimiento complicado. Pero este procedimiento ha sido reducido a miles de tareas

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simples, así que hoy, trabajadores con un mínimo de destrezas y conocimientos pueden armar automóviles. La
capacitación es por lo tanto un parámetro de diseño insignificante en la planta de ensamblaje de automóviles].
Donde una tarea precisa un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas que son tanto complejas
como no racionalizadas, el trabajador debe pasar mucho tiempo aprendiéndolos. Para algunos cargos, estos
conocimientos deben ser aprendidos en el cargo: el trabajador asume el rol de "aprendiz" bajo un "maestro",
que antes aprendió la tarea de la misma forma. A tal trabajo se lo conoce generalmente como artesanal. Pero
donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas requeridas han sido especificadas, el
individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar. Este tipo de trabajo (complejo y no racionalizado,
pero en parte registrado y especificado) se conoce como profesional. Así, la capacitación es un parámetro de
diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional.
La capacitación es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos llamado
estandarización de destrezas.
El adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
La socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las
normas, y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organización o grupo al que está
entrando. Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Otra vez, una buena parte de esta enseñanza "interna" tiene lugar activamente antes de que la persona
comience la tarea, para asegurarse de que él o ella está suficientemente socializado como para exhibir el
comportamiento deseado.
Ambas equivalen a la "internalización" de esquemas de comportamiento aceptados (es decir,

estandarizados) en los trabajadores.
Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización.

No importa qué parte de la organización, la capacitación es más importante donde las tareas son complejas
pues involucran difíciles, aunque especificadas, destrezas y sofisticados, aunque registrados, conjuntos de
conocimientos (cargos esencialmente profesionales por naturaleza). Y el adoctrinamiento es más importante
donde los cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una
fuerte lealtad a ella.
La capacitación y el adoctrinamiento son también usados extensamente en muchas de las unidades de staff.
Mucho del trabajo tecnocrático de la organización (por ejemplo, investigación operativa e ingeniería industrial)
es profesional por naturaleza. Es decir, involucra complejas destrezas y conocimiento que pueden ser
aprendidos formalmente. Así la capacitación es un parámetro importante en el diseño de sus posiciones.
En los rangos gerenciales (la línea media y la cumbre estratégica) el trabajo es ciertamente complejo, pero
no es bien comprendido, y así la capacitación formal no es eminente.
RELACIONANDO LOS PARÁMETROS DE DISEÑO DE POSICIÓN.

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La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en cuestión, la

organización puede tanto controlarlo directamente a través de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el
control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados.

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CAPÍTULO 3. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.
A través del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la
jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía.
A partir de las necesidades totales de la organización, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un
procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas específicas. El próximo paso es
construir la superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las
unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más
extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de
tareas específicas a la jerarquía total.
Esto sucede solo en teoría, ya que, en la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño
estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo,
procede de abajo hacia arriba.
AGRUPAMIENTO EN UNIDADES.
Consiste en definir cuáles son los criterios para agrupar en un mismo departamento a los distintos puestos de
trabajo.
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
El agrupamiento puede estimular dos mecanismos coordinadores importantes: la supervisión directa (porque
se nombra un gerente por unidad) y el ajuste mutuo (entre los miembros de la unidad).
El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación
entre unidades. La comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así unos de otros a los miembros
de diferentes unidades.
El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL.
• Agrupamiento por conocimiento y destreza: Las posiciones se agrupan de acuerdo con los
conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo (cirujanos, anestesistas y
psiquiatras).
• Agrupamiento por proceso de trabajo y función: Pueden agruparse posiciones de acuerdo al proceso
en que participa el trabajador. (Producción, comercialización, ingeniería, finanzas).
• Agrupamiento por tiempo: De acuerdo a cuándo es hecho el trabajo (mañana, tarde, noche).
AGRUPAMIENTO DE MERCADO.
• Agrupamiento por tiempo: De acuerdo a cuándo es hecho el trabajo (mañana, tarde, noche).
• Agrupamiento por producción: Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o
los servicios que brindan (porcelana, tractores, etc).
• Agrupamiento por cliente: Pueden formarse por tartar con diferentes tipos de clientes.
• Agrupamiento por lugar: Las unidades se forman de acuerdo con las regiones geográficas en que
opera la organización.
Criterios para agrupamiento:

1. Interdependencias de corrientes de trabajo: Cuando la hay suele predominar el agrupamiento de
mercado porque en una misma unidad puedo entender todo el flujo de trabajo, de principio a fin.
2. Interdependencias de procesos: Corresponde al agrupamiento funcional porque agrupo aquellos que
realicen el mismo proceso.

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3. Interdependencias de escala: Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especialización de proceso.
4. Interdependencias sociales: Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompañan.
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD.
Se refiere a la cantidad de trabajadores que deben conformar cada unidad de la empresa.
Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores.

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de
trabajo.
Así mismo, el miembro de una gran unidad no está liberado de control. Los más estrechamente controlados
son aquellos en las unidades mayores.
Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la unidad de trabajo ya que
más necesario será el contacto para coordinar el trabajo.
También, las tareas interdependientes complejas son difíciles de supervisar, con lo cual aumentan el ajuste
mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo y para
que la comunicación funcione, la unidad de trabajo debe ser pequeña para alentar la interacción conveniente.
La dimensión de la unidad es tirada hacia arriba por:
1) la estandarización de tres tipos; 2) la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, 3) las
necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización, y 4) la necesidad de reducir la distorsión en la
corriente de información ascendente en la jerarquía; Y es impulsada hacia abajo por:
1) la necesidad de estrecha supervisión directa; 2) la necesidad de ajuste mutuo entre tareas
interdependientes complejas, 3) la extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no
supervisores que desempeñar, y 4) la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al
gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
La dimensión de la unidad en partes de la organización.

En el núcleo operativo encontraremos las unidades mayores, ya que esta parte de la organización tiende a
apoyarse más extensamente sobre la estandarización para coordinación, especialmente la estandarización de
los procesos de trabajo.
Manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.
CAPÍTULO 4 - RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.
DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES:
• Sistemas de planeamiento y control:
El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro. Y el
propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. Así, el planeamiento y el control van
juntos, regulan las producciones e indirectamente también el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones, como
así también sus características específicas (tales como dimensión y color).

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Podemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y control, uno
que se dedica a la regulación del comportamiento general (control de desempeño) y el otro que busca regular
acciones específicas (planeamiento de la acción).
Control de desempeño.
Se controla el qué, el responsable de la unidad controla si se cumplió el resultado o no. Se relaciona con el
agrupamiento de mercado.
El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos, presupuestos, planes
operativos y varios otros tipos de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempeño es
controlado posteriormente en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía.
Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El
sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad, y el sistema de control aprecia
si éstas han sido logradas o no.
El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para períodos de tiempo dados, no de
decisiones o acciones específicas en puntos específicos del tiempo.
El control de desempeño es utilizado en todas partes en la organización, toda la unidad organizativa, se le
da un plan de desempeño para estandarizar sus gastos. Y donde la producción de la unidad es medida
fácilmente.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir para dos propósitos: para medir y para motivar. Por
una parte, pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha
deteriorado y pueden ser usados para lograr un desempeño superior.
Planeamiento de la acción.
Definir cómo se va a llevar adelante la planificación. Está relacionado con el agrupamiento funcional.
El planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se
planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones
específicas (comercializar nuevos productos, construir nuevas fábricas, vender maquinaria antigua). Algunas de
las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar
fronteras de unidades.
La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño.

El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos separados. Con “cruces”
entre ellos. El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima
dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de producción.
El sistema de planeamiento de acción comienza con el planeamiento estratégico, donde la organización señala
sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el
futuro. Estas estrategias son desarrolladas en “programas”.

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Sistemas de planeamiento y control por partes en la organización.

Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control de desempeño en
todos los niveles de la jerarquía. En el caso del primero, está el planeamiento estratégico y el cálculo de
presupuestos en la cumbre estratégica y niveles superiores de la línea media, la programación y técnicas de
programación y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales; la línea media se encuentra los
sistemas de información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo
inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.
Cuanto más globales son las responsabilidades, será mayor la propensión a controlar su desempeño general
más que sus acciones específicas.
Aun cuando la tecnoestructura es en gran parte responsable por el diseño de todos estos sistemas de
planeamiento y control, eso no significa que su propio trabajo es regulado por ellos. En realidad, debido a la
dificultad de estandarizar las producciones del trabajo analítico esperaríamos poco uso de los controles de
desempeño en la tecnoestructura.
Esperaríamos que el uso de los sistemas de planeamiento y control variase considerablemente en el staff de
apoyo. Sólo aquellas unidades que actúan como entidades relativamente autónomas y que han medido
producciones fácilmente (tales como la cafetería en la planta o la librería en la universidad) pueden ser
controladas principalmente por normas de desempeño. Algunas unidades de staff con importantes
interdependencias con otras partes de la organización (tal como el departamento de investigación en la
corporación) pueden estar supeditadas al planeamiento de acción, por lo menos hasta el punto en que lo
están los departamentos de línea a los que sirven. Y otros, tal como el consejo legal pueden experimentar
poco de los sistemas de planeamiento y control.
• Dispositivos de enlace:
A menudo, ni la supervisión directa ni las tres formas de estandarización son suficientes para lograr la
coordinación que requiere una organización. La organización debe entonces volverse al ajuste mutuo para la
coordinación.
Las organizaciones han desarrollado una serie de mecanismos para estimular la adaptación mutua entre
unidades. Hay cuatro grupos básicos de dispositivos de enlace:
1. Gerentes integradores:
Es un personal de enlace con autoridad formal que provee coordinación respecto de algo en común para las
áreas involucradas (dos o más), su objetivo es favorecer el ajuste mutuo.
El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que
atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento. (Esto convertiría a la persona en gerente de departamento en vez de gerente integrador).
2. Posiciones de enlace:
Puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades a través de características
personales como la persuasión y la negociación, ya que no se adjudica autoridad formal.
La posición no lleva autoridad formal, pero emerge como un centro nervioso de la organización con
considerable poder.
3. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes:

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Se trata de reuniones institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades, ya sea
para tratar un asunto temporal (fuerza de tareas) o tratar regularmente temas de interés común
(comisiones permanentes).
La reunión es el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste mutuo. Cuando la
organización alcanza el punto de institucionalizar la reunión (es decir, designando formalmente sus
participantes, tal vez también programándola en forma regular) la reunión puede ser considerada como
formando parte de la estructura formal. Esto sucede cuando es requerido un contacto extenso y bastante
regular (por lo menos por un período de tiempo) entre los miembros de varias unidades para discutir asuntos
comunes. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunión: La fuerza de
tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el
comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne
regularmente para discutir temas de interés común.
4. Estructuras matriciales.
Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en
lugar de eso, elige ambas. La organización establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la
estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la jerarquía y
luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la noción de una cadena de autoridad íntegra.
La estructura matricial tiene su parte de problemas. No es ideal para aquellas organizaciones que necesitan
seguridad y estabilidad. Dejar de lado el principio de unidad de mando crea considerable confusión, stress, y
conflicto, y requiere de sus participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considerable
tolerancia de ambigüedad.
La estructura matricial requiere muchos más gerentes que la estructura tradicional, aumentando por lo
tanto considerablemente los costos administrativos.
Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño.

En cuanto a dimensión de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos para alentar el ajuste
mutuo y la comunicación informal, y tal comunicación requiere grupos de trabajo cara a cara de pequeña
dimensión. Por eso, esperaríamos que a mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensión
de unidades organizacionales.
Cambiando al diseño de las posiciones individuales, esperaríamos que los dispositivos de enlace fuesen
usados donde la organización no puede estandarizar sus comportamientos pero en lugar de eso deben confiar
en el ajuste mutuo para coordinar sus actividades. En otras palabras, hay menos necesidad de comunicación
informal en la estructura burocrática, lo que significa que los dispositivos de enlace son instrumentos
originalmente de estructuras orgánicas.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, (1)
horizontalmente especializado, (2) complejo, y (3) altamente interdependiente. Si el trabajo no fuese tanto
horizontalmente especializado como interdependiente, la coordinación estrecha no sería necesaria y no se
utilizarían los dispositivos de enlace. Y si el trabajo no fuese complejo, podría lograrse la coordinación
necesaria en gran parte por la supervisión directa o la estandarización de los procesos de trabajo o
producciones.

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Los dispositivos de enlace por partes de la organización.

Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles
medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea como a especialistas de staff.
El trabajo en el núcleo operativo es coordinado originalmente por la estandarización, con la supervisión
directa como mecanismo coordinador de respaldo. Pero en los casos donde el núcleo operativo está
compuesto por profesionales cuyas interdependencias de trabajo les demandan funcionar en grupos, el ajuste
mutuo es el mecanismo coordinador clave y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los
parámetros de diseño claves.
Se hace también algún uso de los dispositivos de enlace en la cumbre estratégica. Como hemos visto, las
comisiones permanentes son comunes entre los gerentes más antiguos; las fuerzas de tarea son también
usadas a veces para reunirlos tanto con gerentes de línea media como con personal superior de staff; de la
misma forma, las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras
partes de la organización.

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CAPITULO 5: DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION
DISEÑO DE SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES:
CENTRALIZACIÓN:
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización. La centralización es el
medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización. Las decisiones son tomadas por una
persona, por un cerebro, e implementadas a través de la supervisión directa.
DESCENTRALIZACIÓN:
Difusión de poder en la toma de decisiones. A veces no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en
un cerebro, otras veces la información necesaria no puede ser traída a ese centro.
La descentralización permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales, ya que la
transmisión de información hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que puede ser crucial.
Además, es un estímulo para la motivación. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar, y esta
motivación es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales.
• Horizontal: Grado en que el poder formal o informal se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los
operadores, analistas y/o personal de apoyo.
• Vertical: El poder formal se delega en forma jerárquica hacia abajo hasta los gerentes de línea.
El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y, sin embargo, permanecer con los gerentes de
línea; el caso final de esta descentralización vertical con centralización horizontal daría todo el poder a los
supervisores de contacto. La centralización de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratégica mantiene todo el
poder.
El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a un mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de
descentralización:
1. Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos lugares de la
organización.
− La descentralización selectiva vertical está asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una
base funcional. La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical
coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo.
En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de
trabajo en varios niveles de la jerarquía.
− En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según
que tan técnicas sean las decisiones que deban tomar.
2. Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de decisiones al mismo
lugar.
− La descentralización vertical paralela elimina las interdependencias de decisión, el poder de las
decisiones funcionales está centrado en un solo nivel en la jerarquía dentro de las unidades
agrupadas sobre bases de mercado. Esta estructura es conocida como “divisionalizada”, y esbel
único camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para
funcionar de una manera autónoma.
Tipo A: Centralización vertical y horizontal
• El poder de decisión está concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la línea de jerarquía
(director general).
• El poder se abulta en la cumbre estratégica

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• El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones más importantes y coordinando
su ejecución por la supervisión directa
• Tiene poca necesidad de compartir su poder con el staff, gerentes de línea media u operadores.
Tipo B: Descentralización horizontal limitada (selectiva)
• Organización burocrática con tareas no calificadas. Para la coordinación confía en la estandarización de

procesos de trabajo.
• Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros,
especialmente los operarios.
• La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador,
reduciendo así el poder de los gerentes de línea media.
• La estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal esta centrado en la parte superior de
la jerarquía, especialmente en la cumbre estratégica.
• A causa de su participación en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar poder
informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
• A raíz que los analistas son pocos en relación con los otros no-gerentes, y sus acciones sirven para reducir el
poder de los otros no-gerentes.
• Es selectiva, ya que los analistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formación del
trabajo.
• El poder se expande en la cumbre estratégica y levemente en la tecnoestructura.
Tipo C: Descentralización vertical paralela (limitada)
• La organización esta dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada (en paralelo) gran
parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.
• A causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo, la descentralización vertical es limitada por
naturaleza.
• Y a raíz de que los gerentes de división no necesitan compartir su poder con el personal de staff o los
operarios, la organización puede ser centralizada en la dimensión horizontal.
• La cumbre estratégica retiene el poder formal sobre las divisiones.
• Algunos planificadores de alto nivel retienen algún poder por la estandarización de producciones, efectuada
por los sistemas de control de desempeño diseñados en la tecnoestructura.
• Abultamiento principal bien alto en la línea media y menores en la cumbre estratégica y en lo alto de la
tecnoestructura.
Tipo D: Descentralización horizontal y vertical selectiva
• En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo
en varios niveles de la jerarquía.
• En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según que tan
técnicas sean las decisiones que deban tomar.
• Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de línea y a veces incluso controlan las elecciones de ellos
mismos
• La coordinación dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a través del ajuste mutuo.
• El poder se expande en varios lugares.

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Tipo E: Descentralización vertical y horizontal
• El poder de decisión esta centrado en el núcleo operativo. Sus miembros son profesionales, cuyo trabajo esta
coordinado por la estandarización de destrezas.
• La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la
parte inferior de la jerarquía.
• Es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad
de no-gerentes.
La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de posiciones:

La especialización del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones, mientras que la
especialización de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones.
Las relaciones entre la descentralización y el diseño de la superestructura:
El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralización vertical limitada de naturaleza paralela.
(Tipo C).
No se pueden obtener conclusiones para el agrupamiento funcional. Los Tipos B y D son las típicamente
funcionales, la primera burocrática y bastante centralizada en ambas dimensiones, la segunda orgánica y
descentralizada selectivamente en ambas dimensiones.
Los Tipos A y E, ubicados en los dos extremos son descriptos como funcionales.
La estructura funcional es posible, casi con cualquier grado de descentralización, en cualquier dimensión.
También es válida para la dimensión de la unidad, o extensión del control.
Relación entre descentralización y los encadenamientos laterales:
Los sistemas de control de desempeño son usados para controlar unidades de mercado casi autónomas, y
así están relacionados con la descentralización vertical limitada (Tipo C).
El planeamiento de la acción permite a la cumbre estratégica controlar las decisiones importantes, aunque
debe ceder algo de su poder a los planificadores de staff n descentralización (Tipo B).
Por lo tanto, los sistemas de planeamiento y control emergen como parámetros de diseño para efectuar
centralización modesta o excesiva.
Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de
trabajo descentralizadas selectivamente (Tipo D).
Descentralización en la organización:
La estandarización de procesos de trabajo es lograda a través de la formalización del comportamiento, la

estandarización de destrezas a través del establecimiento de programas de capacitación y enseñanza, y la
estandarización de producciones a través del uso de los sistemas de planeamiento y control.
CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION (CONTINGENCIAS)
Teoría de la Contingencia: Según Mintzberg, se debe diseñar la estructura de la organización adaptándola a la

situación.
Los Factores Contingentes son condiciones que nos indican por qué una organización diseña su estructura de un
modo determinado.
Una organización tiene una estructura efectiva cuando hay correspondencia entre la estructura y la situación.
Hipótesis de la efectividad organizacional:
1. Congruencia: La organización elige los parámetros de diseño adaptándose a la situación.

2. Configuración: Los parámetros son consistentes y coherentes entre sí.

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3. Configuración extendida: Tiene que haber consistencia entre situación y parámetro.
Factores:
• EDAD Y TAMAÑO: (joven, mediana, antigua y pequeña, mediana, grande). Hipótesis:

1. Cuánto más antigua, más formalizada (porque tiene experiencia).
2. La estructura refleja la antigüedad de la industria.
3. Cuanto mayor la organización, más compleja la estructura (más departamentos, más niveles
jerárquicos, más especializadas sus tareas).
4. Cuánto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de las unidades medias (hay más
división del trabajo).
5. Cuánto mayor la organización, más formalizado su comportamiento (hay más control, más se repiten
los comportamientos entonces se vuelven más predecibles).
• SISTEMA TÉCNICO: Herramientas que utiliza el núcleo operativo para llevar a cabo la actividad principal,
es decir, para ejecutar la tarea. No hace referencia al conocimiento.
Dimensiones del Sistema Técnico:
▪ Regulación → Cuando la herramienta regula la tarea, limita la acción del operario y por esta razón
hay menos probabilidad de error.
▪ Sofisticación → Se encuentra relacionado al diseño de la herramienta (tecnología, por ejemplo). ▪
Automatización → Cuando no hay operadores, sino que los reemplazan los robots.
Etapas según Woodward:
a) Producción de unidades: Este tipo de empresas presentaba características en común. La mas importante,
el trabajo operativo de los productores unitarios podía no ser estandarizado o formalizado, y así sus
estructuras eran orgánicas. Cualquier coordinación que no podía ser manejada por ajuste mutuo entre los
mismos operadores, era resuelta por supervisión directa por lo gerentes de contacto. Siendo directamente
responsables de la producción, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en
pequeños grupos de trabajo. Siendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste mutuo entre los
operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto, había poca necesidad de una jerarquía
gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Así, de los tres sistemas de
producción, este tenia la menor proporción de gerentes y la extensión de control mas amplia en los
niveles medios. En la cumbre estratégica la expansión del control tendía a ser mas estrecha.
b) Producción en serie: La producción en masa estandarizada condujo a la formalización del
comportamiento, lo que condujo a todas las características de la burocracia. El trabajo operativo era
rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requería poca supervisión directa. La
administración contenía a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo.
c) Producción en proceso: El núcleo operativo se vuelve totalmente burocrático, estandarizado, pero sin la
gente. La automatización trae un reemplazo al núcleo operativo de trabajadores no calificados
directamente ligados al sistema técnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles
medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de
otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de
los productores por proceso eran de naturaleza orgánica.
Los productores de proceso confiaban mas en la capacitación y adoctrinamiento.
El factor dominante en las empresas de producción por proceso parece haber sido la automatización de
sus sistemas técnicos. La automatización parece ubicar a la empresa en un estado post-burocrático: el
sistema técnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no de personas, y el sistema social no
necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura orgánica, usando el ajuste
mutuo entre los expertos para lograr coordinación.
Hipótesis:
1. A mayor regulación del sistema técnico, mayor formalización del trabajo y más
burocrático el núcleo operativo (A medida que el sistema técnico se vuelve mas

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regulador, quitando libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve
mas rutinario y predecible, entonces puede ser especializado y formalizado mas
fácilmente).
2. A mayor sofisticación en el sistema técnico, se necesita de personal de apoyo
profesional para su funcionamiento.
3. La automatización transforma al núcleo operativo de estructura burocrática a una
orgánica (menos regulada).
• AMBIENTE:
▪ Estable o Dinámico (impredecible, no burocrático, no formalizado)

▪ Simple o Complejo (requiere capacitación adicional para la realización del trabajo)
▪ Integrado (única actividad, mismos productos, única zona geográfica) o Diversificado (por zona
geográfica, productos diferenciados. Seguro hay agrupamiento de mercado)
▪ Liberal/Munificente u Hostil (fuerzas externas a la organización que atenten contra ella. Influida
por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos
externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente hostiles son los
dinámicos.)
Hipótesis:
1. Cuánto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.

2. Cuánto más complejo el entorno, más descentralizada la estructura. (Si es complejo hay
profesionales con capacidad de tomar decisiones)
3. Cuánto más diversificados los mercados de la organización, mayor la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado. (Esto equivale a la descentralización vertical limitada,
siendo delegado una gran parte del poder de toma de decisión a los gerentes de las
unidades de mercado. La diversificación crea divisionalización)
4. La extrema hostilidad del entorno tiende a que la estructura se vuelva centralizada
provisionalmente. (Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su misma
supervivencia está amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada,
recurre a su líder para la dirección)
5. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización
hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. (Las disparidades en el ambiente alientan a la
organización a diferenciar su estructura y a usar descentralización selectiva en ambas
dimensiones, horizontal y vertical)
Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocráticas, el clásico tipo organizativo que
confía en la estandarización de procesos de trabajo para la coordinación. Los ambientes complejos y estables
conducen a estructuras que son burocráticas pero descentralizadas, que confían en la estandarización de destrezas
para la coordinación. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar, y a causa
de que ese trabajo es difícil de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente
capacitados del núcleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario.
Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la flexibilidad de la
estructura orgánica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisión directa se convierte en su principal
mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es dinámico y complejo, la organización debe descentralizar hacia los
gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar en una
estructura orgánica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal
mecanismo coordinador.
La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensión. Estos cuatro tipos de estructura tenderán a
ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son diversificados. La hostilidad extrema
conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado

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inicial de descentralización. Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola
característica.
• PODER:
▪ Control Externo: Leyes, políticas económicas impuestas por el Estado, AFIP, casa matriz sobre
subsidiarias, etc.
▪ Control Interno: Autoridad formal con gente a cargo.
▪ Esquema de fuerzas: Permite ver que parte de la estructura tiene poder real.
▪ Moda del momento: Organizaciones sobre las cuales la moda ejerce presión (las mas
innovadoras).
Fuerzas de Centralización: C.E parte clave.

Fuerzas de Colaboración: Muchas unidades
de staff profesionales que apoyan.
Fuerzas de Profesionalización: N.O
profesional.
Fuerzas de Normalización: T.E parte clave.
Fuerza de Fragmentación: L.M parte clave.
Fuerza de Unidad: Ideología parte clave.
Hipótesis:
1. Mayor control externo, mayor formalización y centralización en la estructura.

2. Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. (Si
muchos tienen necesidad de poder, entonces este queda en la C.E)
3. La moda impone la estructura del momento (y la cultura) a pesar de que esta sea, a veces, inadecuada.

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CAPÍTULO 7 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN.
Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que
llamaremos configuraciones.
La Hipótesis de configuración postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre
sus parámetros de diseño, así como compatibilidad entre sus factores situacionales (en efecto, configuración).
Cada una de las configuraciones favorece una de las formas de descentralización, y en cada una, uno de los
mecanismos coordinadores y una de las partes de la organización tiende a dominar.
La mayoría de las organizaciones experimentan las cinco tendencias: sin embargo, en la medida en que las
condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organización es llevada a estructurarse como una de
las configuraciones.
- La CE ejerce una tendencia hacia la centralización, por la que puede retener el control sobre la toma de
decisión. Esto lo logra cuando se confía en la supervisión directa para coordinación (Estructura Simple). - La TE
ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la de procesos de trabajo, la forma más
cerrada porque el diseño de las normas es su razón de ser. Esto equivale a una tendencia hacia la
descentralización horizontal limitada (Burocracia mecánica).
- Los miembros del NO buscan minimizar la influencia de los administradores (tanto gerentes como
analistas) sobre su trabajo, es decir, promueven la descentralización horizontal y vertical. Cuando tienen éxito,
trabajan en forma relativamente autónoma, logrando la coordinación a través de la estandarización de
destrezas (Burocracia profesional).
- Los gerentes de la LM también buscan autonomía, y lo hacen extrayendo poder de la CE hacia abajo y,
si es necesario, desde el NO hacia arriba, para concentrarlo en sus propias unidades, favoreciendo la
descentralización vertical limitada. Como resultado, ejercen una tendencia para dividir la estructura en
unidades basadas en mercado que pueden controlar sus propias decisiones, siendo restringida la coordinación
a la estandarización de sus producciones (Forma divisional).
- El SA gana la mayor influencia en la organización cuando se pide la colaboración de sus miembros en la
toma de decisión, debido a su pericia. Esto sucede cuando la organización está estructurada en constelaciones
de trabajo que son libres de coordinar dentro de y entre ellas mismas por ajuste mutuo (Adhocracia).
Cada configuración es un tipo puro (un tipo ideal), una combinación consistente teóricamente de
parámetros situacionales y de diseño.
CAPÍTULO 8 – LA ESTRUCTURA SIMPLE.
Supervisión Directa (Mecanismo coordinador principal)

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Cumbre Estratégica (parte clave)

Estructura orgánica
Joven y Pequeña
Sistema técnico sencillo, no sofisticado
Ambiente simple y dinámico, posible hostilidad
Fuerzas de centralización predominan
Centralización
Agrupamiento funcional de las unidades, dimensiones grandes
Escasa especialización, adoctrinamiento y formalización del comportamiento Escasa
planificación y control
La estructura simple tiene poca o ninguna TE, LM y SA (empleados por contrato cuando se necesitan, y no
se lo incluye permanentemente dentro de la organización), una división del trabajo floja y mínima
diferenciación entre sus unidades. Hay casi nada de formalización en su comportamiento y hace uso mínimo
del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgánica.
La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. El poder sobre las decisiones
importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. Así, la CE emerge como parte clave de
la estructura (realiza el trabajo administrativo). La comunicación fluye informalmente en la estructura,
habiendo mucho contacto entre la C.E y el N.O, estos últimos tienen poca libertad de acción y realizan trabajos
informales (tienen poca libertad de acción).
La formulación de la estrategia es, por supuesto, la única responsabilidad del director general. Es un
proceso por lo general visionario, deliberado en líneas generales, pero emergente y flexible en los detalles.
Las organizaciones nuevas tienden a adoptar la Estructura Simple, no importa cuál sea su ambiente o
sistema técnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Podemos concluir que
la mayoría de las organizaciones pasa por la Estructura Simple en sus años formativos.
Muchas organizaciones pequeñas, sin embargo, permanecen con la Estructura Simple más allá del período
de desarrollo. Para ellas, la comunicación informal es conveniente y efectiva.
Una variante de Estructura Simple (la organización de crisis) aparece cuando fuerzas hostiles extremas
obligan a una organización a centralizar, no importa cuál sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta
rápida y coordinada pone el poder en manos del director general y sirve también para reducir el grado de
burocratización.
La Estructura Simple es también la más riesgosa de las configuraciones ya que pende de la salud de un
individuo.
La Estructura Simple habitualmente funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes
simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles (por lo menos por un tiempo), y a las organizaciones
jóvenes y pequeñas. Pero su estado orgánico le impide producir los productos estandarizados requeridos por
un ambiente que se ha estabilizado y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente
que se ha vuelto complejo.
CAPÍTULO 9 - LA BUROCRACIA MECÁNICA/MAQUINAL.

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Estandarización de procesos de trabajo (mecanismo coordinador principal)

Tecnoestructura (parte clave)
Estructura Burocrática
Edad avanzada y tamaño grande. La experiencia le permite conocer como actuar en determinadas
situaciones
Sistema Técnico regulado, no automatizado y no automatizado. Rutinizan el trabajo y permite la
formalización
Ambiente simple, permite la estandarización del proceso, y estable, permite que sea repetitivo
Control externo
Escasa influencia de la moda
Escasa capacitación y adoctrinamiento (por tareas simples)
Tareas repetitivas y rutinarias (empleados desmotivados, no tienen libertad de acción en sus
decisiones)
Comunicación formal, reglas y normas. Formalización del comportamiento
Agrupación por función, unidad operativa grande (poca supervisión directa)
Centralización vertical y descentralización horizontal limitada (a tecnoestructura)
Trabajo simple, no profesional
Decisiones centralizadas en la C.E
Puestos especializados (alto) vertical y horizontalmente Planificación
de acciones
Las tareas en el núcleo operativo son simples, repetitivas, rutinarias y altamente especializadas, requieren
un mínimo de capacitación y destreza (interna). Esto conduce a una división de trabajo en el núcleo operativo
(a cargos estrechamente definidos, especializados vertical y horizontalmente) y a un énfasis sobre la
estandarización de procesos de trabajo para coordinación.
Los gerentes de la línea media tienen ciertas tareas principales: una es manejar las perturbaciones entre los
trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste
mutuo ya que la comunicación informal es inhibida por la estandarización.
Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las
normas hacia el núcleo operativo. Y la última tarea de la línea media es apoyar las corrientes verticales de la
estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de acción que bajen.
La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecánica depende de la estandarización
de sus procesos para su coordinación, la tecnoestructura hace la estandarización que es la parte clave de la
estructura. En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado.
Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades.
Como la Burocracia mecánica depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo
operativos para coordinación, la TE (que comprende a todos los analistas que hacen la estandarización)
emerge como la parte clave de la estructura. Sin los estandarizadores la estructura simplemente no podría
funcionar. Los analistas de la TE tienen poder informal (quienes estandarizan el trabajo de todos los demás).
El énfasis en la estandarización se extiende bastante más allá del NO de la Burocracia mecánica y, como
consecuencia, la influencia del analista. En otras palabras, las reglas y regulaciones impregnan toda la
estructura de la Burocracia Mecánica; la comunicación formal es favorecida en todos los niveles.
La Burocracia Mecánica es una estructura con una obsesión: el control.
Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:

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a) Primero, se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la máquina
burocracia pueda correr suavemente, sin interrupción. El NO debe ser separado de la influencia
externa para que los productos estándar puedan ser bombeados por las líneas de montaje sin
interrupción.
b) Segundo, en virtud de su diseño, las Burocracia Mecánicas son estructuras cargadas de
conflictos; se requieren sistemas de control para contenerlas. La división del trabajo, horizontal y
vertical, la fuerte diferenciación departamental, la rígida distinción entre línea y staff, los problemas
motivacionales que se originan del trabajo rutinario del NO, todo esto impregna de conflicto la
estructura.
Los gerentes de la CE deben intervenir frecuentemente en las actividades de la LM para efectuar allí la
coordinación. Los altos gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas
las funciones (los medios) en términos de los fines generales. Todos los otros, en la estructura, son
especialistas, preocupados por un solo eslabón en la cadena de actividades que produce los productos.
Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside considerable poder en los
gerentes de la CE. Son estructuras bastante centralizadas. El poder formal reside en la cima, asi como también
el informal.
Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de la TE, en
virtud de su rol de estandarizar el trabajo de todos los demás. De allí, podemos concluir que la Burocracia
Mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada sólo en una extensión limitada en la
horizontal.
En general, de las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza con más fuerza la
división del trabajo, y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff,
funcional, jerárquica y status).
Cuando un grupo integrado de tareas simples, repetitivas, debe ser desempeñado en forma precisa y
consistente por seres humanos, la Burocracia Mecánica es la estructura más eficiente (en realidad, la única
concebible).
Ejemplo: Correo Argentino, Mc Donald’s, Ford, Fiat.
Problemas humanos en el núcleo operativo:

A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros,
ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen
las burocracias mecánicas.
Mientras la gente puede encontrar el trabajo más adecuado para cada uno no hay problema. Pero
aparentemente no todos pueden. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos.
La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo, relacionados con la
desmotivación, para lo que no hay soluciones aparentes. (Según Worthy)

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Problemas de coordinación en el centro administrativo:

El núcleo operativo no está diseñado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa
nuevamente.
Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar especialización de su núcleo
operativo en su estructura administrativa.
La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las
barreras de comunicación impiden la comunicación informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la
estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarización
no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la
supervisión directa. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba
para su reconciliación, esto se traduce en centralización de poder de decisión en los niveles superiores de la
jerarquía. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto, así como los problemas humanos en
el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo. Así también, los
problemas de coordinación en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptación en la cumbre
estratégica.
CAPÍTULO 10 - LA BUROCRACIA PROFESIONAL/ORGÁNICA.
Estandarización de las destrezas (mecanismo coordinador)

Núcleo Operativo parte clave

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Ambiente estable (permite la estandarización) y complejo (trabajo profesional)

Sistema técnico no regulador (libertad en el trabajo). Puede carecer o no de sofisticación
Hay influencia de la moda
Especialización horizontal alta de la tarea, Especialización vertical baja
Capacitación externa por tarea profesional y adoctrinamiento Descentralización
vertical y horizontal
Las Burocracias Profesionales poseen un núcleo operativo que realiza un trabajo estable (conduce a un
comportamiento “predeterminado o predictible, en efecto, estandarizado”) y complejo (por presencia de
profesionales, se contrata trabajadores debidamente capacitados), lo que permite la toma de decisiones por
parte de quienes realizan la tarea (especialización vertical baja y descentralización vertical y horizontal). De
esta forma, las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarización y
especialización al mismo tiempo (es decir, la estandarización de destrezas). Son ejemplos de Burocracia
Profesional las universidades, hospitales generales, sistemas escolares, firmas de contadores públicos,
agencias de trabajo social y firmas de producción artesanal. La capacitación de operadores, sus tareas
verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento o de los sistemas de
planeamiento y control, sugieren que la parte clave de la BP es el NO. La única otra parte que es totalmente
elaborada es el SA, pero este está muy concentrado en servir al NO. Dado el alto costo de los profesionales,
tiene sentido respaldarlos con tanto apoyo como sea posible, ayudarlos y hacer que otros hagan cualquier
trabajo de rutina que pueda ser formalizado.
El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no sólo es demasiado complejo para ser supervisado
por gerentes o estandarizado por analistas, sino que sus servicios tienen gran demanda. Esto da movilidad al
profesional, lo que le permite insistir en tener considerable autonomía en su trabajo. Cuando el profesional no
logra la autonomía que él siente que necesita, se ve tentado a recoger su cargamento de destrezas y seguir
adelante.
Así es que las universidades tienen instalaciones de imprenta, fondos propios, archivos, etc.
Este tipo de configuración posee una estructura burocrática, sus normas se originan generalmente fuera de
su propia estructura, en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas.
Estas asociaciones establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las universidades y
usadas por todas las burocracias de la profesión.
El profesional tiene dos tareas básicas:
1) clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica qué programa estándar
usar, una tarea conocida como diagnóstico y 2) aplicar, o ejecutar, ese programa.
El encasillamiento simplifica las cosas. "La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaría
enorme cantidad de recursos tratar cada caso como único y necesitado de un completo análisis”.
Este proceso de encasillamiento permite a la BP separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a
profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de
atención a coordinar su trabajo con el de sus pares, centrarla en perfeccionar sus destrezas.
La estructura administrativa confía en gran parte en el ajuste mutuo para coordinación. Así, los dispositivos
de enlace, aunque no son comunes en el NO, son parámetros de diseño importantes en la LM. Abundan las
fuerzas de tareas y especialmente las comisiones permanentes.

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La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más
importantes. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía,
librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y políticas que
esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesión misma, ningún modo de corregir
deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.
CAPÍTULO 11 – LA FORMA DIVISIONAL.
Línea Media (parte clave)

Estandarización de los productos (mecanismo coordinador clave)
Antigua y Grande

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Ambiente diversificado (productos y servicios especialmente)

Fuerzas de Fragmentación predominan (necesidad de poder de los gerentes)
Agrupamiento de Mercado
Sistema de Control de Desempeño
Descentralización Vertical Limitada
La Forma Divisional es un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una estructura administrativa
central. Esas entidades son unidades en la LM y se llaman divisiones, y la administración central, el cuartel
general. Aquí el flujo de poder no es de abajo-arriba, sino de arriba-abajo.
La Forma Divisional es usada ampliamente en el sector privado de la economía industrializada.
No constituye una estructura completa desde la CE hasta el NO, sino más bien una estructura
sobreimpuesta a otras. Es decir, cada división tiene su propia estructura, y cada una tiene un efecto sobre lo
que es esa estructura (las divisiones son atraídas hacia la configuración de BM).
Esta configuración se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones, en efecto,
entre la CE y la cima de la LM.
La FD confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la LM. Las divisiones son creadas
de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que requieren
para atender a estos mercados. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la
interdependencia entre divisiones, así que cada una puede operar como una entidad casi autónoma, libre de
la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el
cuartel general.
Esta configuración estructural conduce a una descentralización pronunciada desde el cuartel general, a
cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias
operaciones. Necesita la descentralización vertical paralela y limitada, de hecho, los gerentes de división
pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada.
Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división, dejaría de existir, y cada división, en
efecto, emergería como una organización independiente. Así que se necesita alguna forma de control o
coordinación entre el cuartel general y las divisiones. La pregunta es, ¿cómo puede el cuartel general
mantener el control concediendo al mismo tiempo a cada división suficiente autonomía para manejar sus
propias operaciones? Y la respuesta está en el sistema de control de desempeño. En general, los cuarteles
generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan
los resultados de estas decisiones. Este control es efectuado ex post facto, en términos cuantitativos
específicos (midiendo ganancias, crecimiento de ventas y rentabilidad de inversión).
El mecanismo coordinador principal es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño clave es
el sistema de control de desempeño.
La estructura básica son las unidades basadas en el mercado en la cima de la LM; la descentralización
vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la
estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño
para efectuar el control de la casa central de las divisiones. La base de mercado para el agrupamiento permite
autonomía de las divisiones, lo que alienta la descentralización a ellas y también permite una fácil
identificación de sus productos, que pueden entonces ser coordinados por medio de sistemas de control de
desempeño.
La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general como un mecanismo
coordinador porque eso interferiría con la autonomía divisional. Muy poco del comportamiento es formalizado
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por el cuartel general en las divisiones. De la misma forma, se evita el planeamiento de la acción porque eso
impondría a las divisiones decisiones que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste mutuo está también excluido
por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.
El cuartel general tiene la responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a los gerentes de las divisiones
(estandarizar sus destrezas gerenciales). De la misma forma, el adoctrinamiento es usado para asegurar que
los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel general en lugar de las metas más
estrechas de sus divisiones.
La supervisión directa sirve como mecanismo de apoyo en la FD.
La FD puede superponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras
de BM en sus divisiones. La explicación de este punto está en la estandarización de productos; la clave para el
funcionamiento de la estructura divisional. La única forma en que el cuartel general puede retener el control y
a la vez proteger la autonomía divisional es por el control del desempeño divisional ex post facto. Eso requiere
el establecimiento de normas de desempeño claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos
importantes. Primero, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y
consistente conjunto de metas. Segundo, esas metas deben ser operacionales (en otras palabras, deben
prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño).
La divisionalización lleva a la estructura de las divisiones, no importa cuáles sean sus inclinaciones naturales,
hacia la forma de BM. El sistema de control de desempeño de la FD debilita la naturaleza orgánica de la ES y de
la AH, y altera la noción de la autonomía del operario en la BP. Sólo en la BM, la divisionalización no requiere
un cambio fundamental en estructura.
Los poderes de las divisiones y del cuartel general:

Tanto el flujo de comunicación como el de decisión en la FD reflejan un hecho central. Hay una aguda
división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre los dos es formal y en buena
parte restringida a la trasmisión de normas de desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de
desempeño hacia arriba.
En la FD, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Ellas controlan las operaciones y
determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces, ¿qué poderes son
retenidos por los cuarteles generales?
1) Casa Central (Ápice Estratégico) se encarga de la dirección de la estrategia “corporativa” como una
cartera de negocios. Cada división dirige las estrategias de los negocios individuales.
2) El cuartel general agina los recursos financieros generales. Sólo existe la unión compartida entre las
divisiones, es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo sino que comparten recursos financieros
comunes.
3) El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño. Los gerentes allí, con la ayuda de su
propia tecnoestructura, establecen el sistema.
Cuando una división está en problemas y no puede alcanzar sus metas de desempeño, los gerentes del
cuartel general actúan en los términos de uno de sus dos primeros poderes, el manejo de la cartera
estratégica o la asignación de recursos financieros. Pero, si se percibe que el problema está en la división
entonces el cuartel general usa su cuarto poder.
4) Reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones.

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5) Supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Los gerentes del cuartel general
visitan periódicamente las divisiones a fin de "mantenerse en contacto", y llegar a conocerlas lo
suficientemente bien como para poder prever los problemas.
6) Suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes; una
pequeña tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseño y operación del sistema de control de desempeño
así como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de staff
de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general. Las cuatro divisiones están todas
representadas como BM para ilustrar nuestro punto que la divisionalización alienta a las divisiones a usar esta
configuración.
CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL:

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la FD, la diversidad de mercados. La
organización enfrentada a un solo mercado integrado simplemente no puede dividirse en divisiones
autónomas; la que tiene distintos mercados, sin embargo, tiene un incentivo para crear una unidad que trate
con cada uno.
Tres tipos de diversidad de mercados (producto y servicio, cliente y región) pueden conducir a la
divisionalización. La divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de
diversificación de producto o servicio, a menudo resulta ser incompleta. Con productos o servicios idénticos en
cada región o para cada grupo de clientes, la casa central es alentada a centralizar una gran parte de las
decisiones y concentrar una gran parte del servicio de apoyo en el centro, para asegurar normas operativas
comunes para todas las divisiones. Esta centralización y concentración de ciertas funciones reduce seriamente
la autonomía divisional.
La FD trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos
ambientes que prefieren la BM. La FD es la respuesta estructural a la BM, operando en un ambiente simple,
estable (típicamente sin grandes economías de escala), que ha diversificado sus líneas de productos o servicios
horizontalmente.

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La competencia es otra variable determinante ambiental de la FD.

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una
razón es la protección; tratan de evitar riesgos. La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una
empresa frente a sus competidores, más llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente
ya no le queda lugar para expansión, y así debe buscar más oportunidades de crecimiento en otra parte. Así
diversifica, y luego debe divisionalizar.
CAPÍTULO 12 - LA ADHOCRACIA.
Adaptación Mutua (mecanismo coordinador clave)

Staff de apoyo (administrativa). Staff de apoyo + N.O (operativa)
Estructura Orgánica
Ambiente dinámico y complejo (excepciones)
Generalmente jóvenes
Sistema técnico sofisticado, a menudo automatizado
Influenciada por la moda
Fuerzas de Colaboración predominan
Poca formalización
Dispositivos de enlace
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Descentralización selectiva
Especialización horizontal de la tarea
Capacitación
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez
La Adhocracia Operativa
La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente
estructurados.
Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a
fusionarse en un solo esfuerzo.
La Adhocracia Administrativa
La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma; y hace una aguda distinción
entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del
resto de la organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una
Adhocracia.
La Adhocracia es una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta
especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en
unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados
en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo,
mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos equipos,
que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de líneas y
expertos operativos y staff.
La organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación,
porque innovar significa romper con los esquemas establecidos. Para esto, debe permanecer flexible. Los
procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la
innovación. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y
destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación), pero no puede confiar en las
destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso conduciría a
estandarización en vez de innovación.
En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno
formado alrededor de un proyecto de innovación específico. Tiende a usar conjuntamente las bases
funcionales y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en
unidades funcionales para propósitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar
a cabo su trabajo básico de innovación.
El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores
y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto. La
Adhocracia es descentralizada vertical y horizontalmente en su forma selectiva. Los expertos son distribuidos a
través de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales así como en el núcleo
operativo.
El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia. De hecho, es la parte clave de la Adhocracia
Administrativa, porque allí es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto
depende. La Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo,
aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo.
A causa de que la Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca necesidad de
una tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación. La Adhocracia Administrativa sí emplea analistas

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que se ocupan de la adaptación a su ambiente externo, tales como investigadores de mercado y

pronosticadores económicos.
M
El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y
expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre
cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la línea media, el staff de
O
apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo. La Adhocracia Administrativa incluye todos éstos excepto el
núcleo operativo.
En la Adhocracia, el control del proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado, ni en la
.C
CE ni en otra parte.
Más aún, es mejor considerar el proceso como una FORMACIÓN de estrategia. Es en las decisiones
específicas dentro y acerca de proyectos que surgen las estrategias.
En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia se
D
estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia.
La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran más
gente en relaciones interdependientes.
D
La Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinámico y complejo. Un ambiente
dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es
la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada.
LA
FI

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CAPITULO 13. MÁS ALLA DE CINCO.
La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones
diferentes:
1) El arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar, para coordinar por supervisión directa, y así
estructurar la organización como una Estructura Simple.
2) El arrastre ejercido por la tecnoestructura, para coordinar por estandarización para incrementar su
influencia, y así estructurar la organización como una Burocracia Mecánica.
3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar por la estandarización de
destrezas a fin de maximizar su autonomía, y estructurar así la organización como una Burocracia Profesional.
4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les dé la autonomía de manejar sus
propias unidades, con la coordinación restringida a la estandarización de productos, y así estructurar la
organización como una Forma Divisional.
5) El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también, en la Adhocracia Operativa), por
colaboración (e innovación) en la decisión, para coordinar por ajuste mutuo, y así estructurar la organización como
una Adhocracia.
La configuración MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socialización o estandarización de

normas; y un parámetro de diseño principal correspondiente: el adoctrinamiento; y una sexta parte clave de la
organización: la ideología.
La configuración Misionera pura es construida alrededor de una misión inspiradora y un grupo acompañante de
creencias y normas. La configuración Misionera es una forma de Burocracia, ya que coordina basándose en la
estandarización de normas, es además inflexible y no adaptable: la misión tiene que ser diferenciada e inspiradora,
pero ni ésta ni el grupo de normas que la rodean pueden ser cambiadas.
Una división de trabajo floja existe en toda ella, con rotación de tarea en vez de especialización de tarea, y mínima o
aun ninguna distinción entre gerente y operador o entre línea y estado mayor (staff). La organización logra la forma
más pura de descentralización, sin ningún grupo privilegiado (es la configuración más cercana al ideal democrático,
aunque requiere un fuerte y carismático liderazgo y una Estructura Simple como condición primordial para crear la
ideología). El agrupamiento es sobre base de mercado (misión) en una unidad relativamente pequeña. Si la
organización crece, tenderá a seguir dividiéndose en unidades pequeñas (o enclaves), cada una autónoma excepto
por su participación en la ideología común. El contacto personal es el único camino para mantener la fuerte
ideología.
La configuración Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervisión directa ni
estandarización de trabajo o productos o destrezas; luego, mínima jerarquía, ninguna tecnoestructura, casi ninguna
línea media, y una virtual ausencia de formalización, capacitación externa, planeamiento de la acción y control de
desempeño. Cualquiera sea el ajuste mutuo necesario para reforzar la estandarización de normas, éste puede ser
logrado informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace semiformales.

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Capítulo 1 - Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas.

(2) la coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

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5- Estandarización de la destreza (y conocimientos): son estandarizados cuando está especificado

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• Sistema de comunicación informal: Describe la organización como un sistema de comunicación

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consecuencias muy importantes (en ausencia de decisiones) y también decisiones estratégicas.

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• Mecanicista o Burocrática: Tiende a formalizar el comportamiento en ambientes simples, munificientes

Para el diseño de la estructura se deben tener en cuenta diferentes parámetros:

1. Diseño de Posiciones Individuales (puestos)

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upone albedrío, una capacidad de alterar un sistema. En el caso de la estructura organizativa,

b) Agrupamiento Funcional Dimensión

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Capítulo 2 - Diseño de Posiciones Individuales.

Especialización Horizontal Especialización Horizontal

Especialización de tareas por una parte de la organización.

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¿Por qué formalizar el comportamiento?

Formas de estructuras burocráticas y orgánicas.

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Formalización del comportamiento por partes de la organización.

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Ambas equivalen a la "internalización" de esquemas de comportamiento aceptados (es decir,

Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización.

RELACIONANDO LOS PARÁMETROS DE DISEÑO DE POSICIÓN.

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La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en cuestión, la

control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados.

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CAPÍTULO 3. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.

Criterios para agrupamiento:

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Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores.

La dimensión de la unidad en partes de la organización.

DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES:

• Sistemas de planeamiento y control:

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La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño.

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Sistemas de planeamiento y control por partes en la organización.

3. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes:

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Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño.

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Los dispositivos de enlace por partes de la organización.

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CAPITULO 5: DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

DISEÑO DE SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES: