Diagnostico Organizacional

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Diagnostico organizacional

Docente: Cyntia Segovia


Definición

— “Proceso de medición de la efectividad de


una Organización desde una perspectiva
sistémica.”
— “Proceso de evaluación focalizado en un
conjunto de variables que tienen
relevancia central para la comprensión ,
predicción y control del comportamiento
organizacional”.
Consideraciones:
— Las organizaciones son determinados
estructuralmente (Maturana)
Ejemplo: caracol/tortuga
— Los cambios en una organización Sólo
pueden ocurrir como cambios de estado
determinados por la propia estructura de
la organización.
— Es importante conocerla para gatillar
cambios.
Consideraciones:
— Una organización no puede ser cambiada ,
es la Organización la que cambia.
— El diagnóstico deberá ser apropiado por
la propia Organización. Esta deberá
asumirlo y aceptarlo como parte de su
autoreflexión.
— Sólo así tendrá efectos prácticos y de
cambio. Autodiagnóstico y codiagnóstico.
Causas del Diagnóstico
Organizacional
— Crecimiento de una Organización
— Proceso natural de deterioro de una
organización
— Problemas de productividad y calidad
— La organización ha sido sometida a
cambios o lo será en el futuro
— Aumento de la complejidad del entorno
Causas del Diagnóstico
Organizacional
— La organización requiere conocer su
cultura para implementar sistemas de
mejora
— Requiere mejorar su clima organizacional
— Fusión de empresas
Herramientas
para el estudio del Diagnóstico
(Lawler, Nadler y Camman)

— Herramientas Conceptuales :
Modelos teóricos
— Técnicas y procesos de medición:
recolección de datos y métodos.
— Tecnologías de cambio: aplicación de
técnicas para cambiar procesos.
MODELOS DE ANALISIS DEL
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
Criterios y Modelos
— Constituyen parámetros del funcionamiento
eficiente
— Son modelos de funcionamiento
organizacional.
— Ofrece explicación, interpretación.
— Hacen explícitos las variables.
— Son prescindibles e intercambiables.
◦ Los modelos de análisis organizacional
permiten hacer explícitas las perspectivas del
objeto estudiado.
— MODELOS DE CONTINGENCIA
Contingencia es…..
— Algo INCIERTO o
EVENTUAL, que
puede suceder o no,
dependiendo de las
circunstancias.
Introducción
— Este enfoque enfatiza que:
• No se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un único y
exclusivo modelo organizacional; ya que
depende del entorno….
• No existe una forma única y mejor
para organizar en el sentido de alcanzar
los objetivos variados de las
organizaciones dentro de un ambiente
variado.
Introducción
— La visión contingencial se dirige
sobre todo hacia diseños
organizacionales y sistemas
gerenciales adecuados para cada
situación específica.
Orígenes
— Surgió a partir de varias
investigaciones hechas para
verificar los modelos de
estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos
de empresas.
MODELO DE CONTINGENCIAS
— Tiene como base la teoría de las
contingencias de Lawrence y Lorsch

Las organizaciones necesitan ser


adecuadas sistemáticamente a las
condiciones ambientales
MODELO DE LAWRENCE Y
LORSCH
— Otorga importancia a la relación de la
organización y su ambiente,
— Diferenciación /integración
— Debe responder a demandas
provenientes del ambiente.
— De acuerdo al entorno, el análisis deberá
determinar la planificación, división del
trabajo, delegación autoridad, etc.
Procesos fundamentales del análisis
— DIFERENCIACIÓN: especialización de
sub-partes organizacionales dedicadas a
dar cuenta de las diversas demandas
ambientales (sub-ambientes) con los que
la organización tiene relación.

— INTEGRACIÓN: permitir mantener a la


organización funcionando como una sola
entidad.
Ambiente
Es todo aquello que envuelve
externamente a una
organización o a un sistema.
LO EXTERNO INFLUYE LO INTERNO
Ambiente general
— Es el macro ambiente, común a todas las
organizaciones y tiene las siguientes
condiciones:
• Condiciones tecnológicas
• Condiciones legales
• Condiciones políticas
• Condiciones económicas
• Condiciones demográficas
• Condiciones ecológicas
• Condiciones culturales
Microambiente
— Es el ambiente particular de cada
organización y esta constituido por:
• Proveedores de insumos
• Clientes o usuarios
• Competidores
• Entidades reguladoras
Mintzberg y la estructura en cinco
— Henry Mintzberg.
— Toda actividad humana organizada
implica dos requerimientos
centrales: La división del trabajo
entre varias tareas y la coordinación
entre estas tareas, para llevar a cabo
la labor colectiva.
— La estructura depende de la
armonía interna como del entorno.
Mintzberg y la estructura en cinco
Puede dividirse en 5 partes esenciales.
1. Cumbre estratégica (alta gerencia)
2. Línea media (gerentes)
3. Núcleo operativo (operarios).
4. Estructura técnica (expertos,
estandarización del trabajo, staff)
5. Staff de apoyo (servicios
indirectos).
5 mecanismos coordinadores básicos:
1. Ajuste mutuo.
2. Supervisión directa.
3. Estandarización de procesos de
trabajo
4. Estandarización de productos
5. Estandarización de destrezas y
conocimientos de los trabajadores.
Modelo de Hax y Majluf
— Conceden importancia central a los
aspectos culturales, normativos y
valóricos respecto a lo que podrá
llegar a ser.
— La cultura determina la estrategia y
como consecuencia la estructura.
— Concordancia entre cultura-
estrategia-estructura.
Modelo de Hax y Majluf
— Sostienen que no existe una mejor
forma de organización, válida para
todas las circunstancias.
— La organización debe ser diseñada
para obtener en la mejor forma sus
objetivos estratégicos y la
estructura debe ser una
consecuencia de la estrategia.
Como detectar una organización
inadecuada
— Falta de oportunidades para el desarrollo
ejecutivo.
— Escasez del tiempo para el pensamiento
estratégico.
— Clima de trabajo demasiado conflictivo.
— Falta de definición en la planificación de
negocios.
— Falta de coordinación entre las divisiones.
Como detectar una Organización
inadecuada
— Duplicación excesiva de funciones
— Excesiva dispersión de funciones
— Bajo rendimiento de beneficios y bajas
expectativas
Do it yourself! Modelo para armar
— Modelo confeccionado por el propio
consultor.
— El modelo deberá ser lo suficientemente
simple, como para permitir una fácil
manipulación y lo bastante complejo,
como para ofrecer una adecuada
comprensión de una organización en
funcionamiento.
Categorías específicas de análisis
— Organización ambiente
— Cultura Organizacional
— Estructura
— Comunicaciones
— Poder, autoridad, liderazgo
— Conflicto
— Descripción, evaluación desempeño
— Motivación
Categorías específicas de análisis
— Clima laboral
— Sindicatos
— Toma de decisiones
Categorías
— Organización ambiente.
◦ Historia de la organización
◦ Relaciones
◦ Características de las interacciones
Categorías
Cultura y cultura organizacional.
◦ Mitos acerca del trabajo.
◦ Creencias acerca de las relaciones de
trabajo
◦ Creencias acerca de los plazos.
◦ Héroes y villanos
◦ Héroes anónimos.
◦ Valores compartidos.
◦ Estilo de vida
Categorías
Estructura.
◦ Descripción de los miembros
◦ Descripción de la estructura
organizacional.
◦ Identificación de los departamentos y
grupos formales de trabajo.
◦ Descripción de subunidades.
Categorías
Comunicaciones
◦ Comunicaciones descendentes.
◦ Comunicaciones ascendentes.
◦ Comunicaciones horizontales.
◦ Sistema de comunicaciones.
Categorías
Poder, autoridad y liderazgo.
◦ Definición de la línea de mando formal.
◦ Estilos de mando.
◦ Aparición del liderazgo.
◦ Criterios de surgimiento del liderazgo.
◦ Existencia de liderazgo ejecutivo.
◦ Prestigio y status formal vs informal.
◦ Organización informal.
Categorías
Conflicto.
◦ Entre sindicato y dirección.
◦ Entre línea y staff.
◦ Entre profesionales y no profesionales.
◦ Entre obreros y empleados.
◦ Entre antiguos y nuevos.
◦ Entre departamentos
◦ Por desigualdades percibidas.
◦ Recurrencia.
◦ Conflictos interpersonales.
◦ Conflictos intrapersonales.
Categorías
— Descripción, evaluación de cargos y
desempeño.
◦ Descripción de cargos.
◦ Sistemas de evaluación del desempeño.
◦ Relaciones entre estructuras de cargos y
remuneraciones.
◦ Sistemas de recompensas y sanciones.
◦ Antigüedad y mérito como mecanismo de ascenso.
◦ Evidencias materiales y simbólicas de las
diferencias entre posiciones y cargos.
◦ Definición del trabajo rutinario; reconocimiento del
trabajo excepcional.
DIMENSIONAR EL
PROBLEMA (CONSIDERACIONES) EXPECTATIVAS
CAUSADAS POR EL
DIAGNÓSTICO
APLICADO
UNA ORGANIZACIÓN ES
UN SISTEMA Y UN
DIAGNÓSTICO LA ORGANIZACIÓN
CONSTITUYE UNA DIAGNOSTICADA, NO
PERTURBACIÓN VUELVE A SER LA
MISMA, LUEGO DEL
DIAGNÓSTICO

LA INVESTIGACIÓN
EVALUATIVA DE LOS EL CONSULTOR DEBE
MIEMBROS HACE QUE DE SER CLARO Y
SE PREPAREN PARA FRANCO AL EXPONER
LOS CAMBIOS LA NECESIDAD DEL
DIAGNÓSTICO

MANIFESTACIONES DE
MIEMBROS DE LA SABER A QUIÉN
ORGANIZACIÓN QUE DIRIGIRSE PARA QUE
DEBEN DE TOMARSE RESULTE EFECTIVO EL
DIAGNÓSTICO.
EN CUENTA
El diagnostico ya es
una intervención
Con quién tratar? CONTRATO
— Tratar con miembros de la Ø Contrato, psicológico y
Organización que tengan formal, (expectativas,
poder de decisión.
consecuencias y efectos
esperadas y condiciones).
— Mantener un respaldo de las
autoridades de la Ø Contrato del Consultor y un
Organización. alto ejecutivo de la
Organización.
— Buscar comprometer al Ø Indicar objetivos globales y
sistema organizacional en
una propuesta de cambio. un cronograma flexible.
Ø Conocer el grado de
— Al realizar el diagnóstico es importancia de realizar el
necesario el consultor diagnóstico.
externo y su contraparte,
consultor interno. Ø Explicar los métodos y
técnicas a utilizar y los
riesgos que ello implica.
— Es necesario entonces llegar
a un acuerdo para la Ø Entrega de resultados
realización del diagnóstico a detallados del diagnóstico
través de un contrato de por
medio. aplicado.
-Presentar la importancia del diagnóstico, en conexión
con los fines perseguidos por la Organización.
-Definir los alcances del diagnóstico.
-Dejar en claro el problema que se requiere solucionar.
-Indicar en el proyecto quienes i.
conformarán el equipo consultor Objetivos -Se requiere un grado básico de compromiso de la
y sus especialidades. organización.

-Dejar constancia quién es el


responsable del trabajo.
-Procedimientos de recolección
v.
ii. de información.
Equipo
Metodología
consultor -No. de miembros que serán
entrevistados, cuestionarios,
PROYECTO tamaño y tipo de muestra, etc.
-Explicar el tipo de análisis que
-Habitualmente se considera se realizara a los datos.
establecer un número de horas y
un precio por hora.
-Otros costos, traslados, iv. iii.
Costos y forma Cronograma -Plan de trabajo que señale los
alojamiento, alimentación,
de pago y plazos plazos y sus diversas etapas.
materiales de apoyo, etc.
-Tiempos medidos en semanas o
-Ej. Cobro por día, o
meses, pero flexibles a cambios.
-50% al firmar el acuerdo y el resto
al entregar el informe final.

DEBE SER EVALUADO POR LA ALTA GERENCIA, QUE DECIDIRA


SOBRE LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO EN RAZÓN DE LO QUE
SE OFRECE EN EL PROYECTO.

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