TEMA 2.

La administración en un ambiente dinámico

2.1. Los gerentes y la administración

Por gerentes deben ser aquellos lideres responsables de las actividades de las personas que
tienen bajo su cargo, ellos a diferencia de los trabajadores tienen la responsabilidad de supervisar,
guiar y administrar las actividades de las personas que tienen a su cargo, es necesario apartar el
estereotipo de llamar “el encargado” pues no son encargados de nada por el contrario son
responsables de cierta área de la administración o en su caso de toda ella al ser administradores
generales tampoco son “Jefes” pues aunque tienen superioridad jerárquica no se manejan a su
libre discreción, sino por el contrario deben seguir un rol dentro de la organización y cumplir con un
proceso previamente diseñado a fin de cumplir los objetivos señalados para el óptimo
funcionamiento de la organización.
En la mayoría de las organizaciones sociales existen distintos tipos de gerentes de acuerdo al rol
que cumplen, así encontramos gerentes de primera línea u operativos, mandos intermedios o alta
dirección llevando cada uno de ellos un porcentaje diverso de la administración en general, es decir
no existen los todólogos por muy Gerente General que se le designe a una persona.
Entendemos al gerente operativo como aquel gerente de primera línea, supervisores o directores
de división o de sección, son quienes se encargan de aplicar las reglas y procedimientos para
lograr una producción eficiente, son encargados de proporcionar asistencia técnica y supervisar a
sus empleados.
Los gerentes tácticos o mandos intermedios son los encargados de administrar el funcionamiento
de unidades organizativas, es decir departamentos o unidades de negocio. Ellos son los medidores
entre la alta dirección y el nivel operativo.
La alta gerencia se centra en una planificación a mediano y largo plazo cuyas principales tareas
son, fijar el rumbo de la organización, moldear la cultura, fijar objetivos estratégicos.

Henry Mintzberg presento en 1973 una visión novedosa sobre el quehacer de los gerentes. Tras
observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban Henry Mintzberg agrupo las diferentes
tareas específicas que hacían en diez (10) roles que, a su vez, integró en tres categorías:

 Roles interpersonales:
Cabeza visible: figura simbólica,
Líder: capacita y motiva a sus empleados
Enlace: mantiene una red de contactos externos que ofrecen información y apoyo
 Roles de información:
Monitor: busca y recibe información de la organización
Difusor: transmite información a otros miembros de la organización
Portavoz: proporciona información al exterior
 Roles de decisión:
Empresario: Busca oportunidades de negocio
Gestor de anomalías: toma medidas correctivas
Asignador de recursos: decide quien recibe los recursos y sus prioridades
Negociador: representa a la organización en negociaciones internas y eternas
(adaptación de Henry Mintzberg, 1973)
Cada tipo de gerente tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas pues todos
buscan alcanzar las metas organizacionales. Además, los gerentes de primera línea dependen de
los mandos intermedios; quiénes, a su vez, dependen de la alta dirección. Todos los gerentes, sin
importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización, realizan en mayor o menor grado las cuatro
funciones básicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una
serie de habilidades.
Tabla 6
Cambios en el siglo XXl

Cambio Impacto del cambio

Cambio Desplazamientos de los limites organizacionales

tecnológico Centros de trabajo virtual
Fuerza laboral con más movilidad
Horario de trabajos flexibles
Empoderamiento de los empleados
Equilibrio entre la vida profesional y personal
Redes sociales
Ética profesional , Redefinición de valores
organizacional y Mayor responsabilidad
administrativa Sustentabilidad
Mayor Servicio al cliente
competitividad Innovación
Globalización
Eficacia/ productividad
Nuevas amenazas Administración del riesgo
a la seguridad Fuentes de energía y sus precios
Discriminación, asistencia a empleados, clima
económico

2.2. Las competencias administrativas

Cuando se hace alusión al término de competencias se define como aquellos conocimientos,

destrezas, habilidades, aptitudes necesarios para ejercer una profesión.

El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) de México

define el término “Competencia” como la capacidad productiva de un individuo que se define y
mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí
mismas para un desempeño efectivo.

Sabías que el CONOCER es el órgano reconocido a nivel nacional para la certificación de

competencias laborales.

Por su parte el Instituto Nacional de Empleo (INEM) de España lo define como: “Las competencias
profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una
ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo”.

Entonces podemos comprender que las competencias administrativas es todo aquello que al
director, gerente, ejecutivo, generante general, CEO (Chief Executive Officer), necesita para al
buen desempeño de su cargo, para lo cual podemos enlistar una serie de competencias como son:

Razonamiento estratégico, liderazgo al cambio, gestor de relaciones interpersonales, actitudes de

asertividad, trabajo en grupo y alta cooperación, desarrollo del personal y el uso formal del poder,
delegación de responsabilidad entre muchas otras, por lo cual podemos concluir que las
competencias del administrador deben estar siempre en constante evolución considerando al
administrador Ecléctico.

Eclecticismo proviene del griego “Eklegein” que significa “seleccionar”, “elegir” o “recoger”. Es una
escuela filosófica que procura conciliar las doctrinas que parecen mejores o más verosímiles
aunque procedan de diversos temas. Es un enfoque conceptual que consiste en combinar o tratar
de armonizar opiniones, teorías, tesis, estilos e ideas derivadas de distintos sistemas
filosóficos para obtener información complementaria de un tema.

Antes de mencionar ciertas competencias gerenciales es pertinente mencionar que un individuo

debe formarse bajo ciertos parámetros de competencias genéricas que pueden ser adquiridas a lo
largo de las diversas etapas de formación académica como son:

Tabla 7

Clasificación de las competencias laborales genéricas

Grupos de competencias Competencias genéricas

Competencias de desempeño y operativas Orientadas al resultado
Atención al orden calidad y perfección
Espíritu de iniciativa
Búsqueda de la información
Competencias de ayuda y servicio Sensibilidad interpersonal
Orientación al cliente
Competencias de influencia Persuasión e influencia
Conciencia organizativa
Construcción de relaciones
Competencias directivas Desarrollo del personal
Actitudes de mando; asertividad y uso del poder
formal
Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo de grupos
Competencias cognitivas Pensamiento analítico
Pensamiento conceptual
Capacidades técnica, profesional y directivas
Competencias de eficacia personal Autocontrol
Confianza en sí mismo
Flexibilidad
Hábitos de organización
Tomado en base a Spencer y Spencer (1993).

Como se puede analizar en la tabla anterior, desarrollar a un individuo en las competencias

sugeridas no solo compete al ámbito académico, también está involucrado la familia, su entorno y
el grupo social al que pertenece ya que en la combinación de dichos elementos se estarán
desarrollando en menor o mayor medida cada una de ellas. A continuación se presentan las
competencias por el tipo de puesto en la organización, tomando como base los tres pilares
(gerente, mandos medios y operático).

Tabla 8

Competencias generales según el puesto de trabajo

Puesto Competencia
Ejecutivos Razonamiento estratégico
Liderazgo del cambio
Gestión de las relaciones
Directores Flexibilidad
 Introducción del cambio
Sensibilidad interpersonal
Delegación de responsabilidad
Trabajo en equipo
Transferibilidad a diferentes entornos
geográficos
Empleados Flexibilidad
Motivación para la búsqueda de la
información y capacidad de aprender
Orientación hacia el logro
Motivación para e trabajo bajo presión del
tiempo
Colaboración en grupos multidisciplinarios
Orientación hacia el cliente
Tomado en base a Hooghiemstra, 1992.

Cabe destacar que es fundamental que la organización sea capaz de formar, desarrollar y evaluar
a su personal bajo el enfoque de competencias logrando identificar las debilidades de su personal,
rendimiento, conducta, cualidades, logros o potencial para enfocar sus planes de desarrollo del
personal de manera eficiente y por supuesto maximizando el capital intelectual con que se cuenta
la organización.

A. Competencia en la comunicación.

La comunicación es pieza fundamental dentro y fuera de la organización ya que por medio de ella
podemos establecer y difundir la misión, visión de la organización, así como las metas, objetivos
particulares y valores que se desean compartir dentro y fuera de la misma, para la alta dirección es
fundamental diseñar y transmitir los planes de corto, mediano y largo plazo, también es una
herramienta fundamental para el departamento de recursos humanos para organizar de manera
eficaz y eficiente, a los miembros de la organización, es pieza fundamental del proceso de
reclutamiento, selección, desarrollo y evolución del personal y conduce a crear ambientes de
colaboración entro sus miembros, la norma ISO 9000:2015 expresa que fomenta el compromiso
de las personas y aumenta la comprensión del contexto de la organización así como las
necesidades y expectativas de los consumidores y las otras partes interesadas, haciendo
referencia este último concepto a los clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad,
etc.

Como se puede observar a través del intercambio de información entre los miembros de la
organización y el ambiente externo se hace consciente las necesidades de las partes interesadas,
e interactúa con su medio ambiente, es importante que el flujo de la comunicación sea en todas
direcciones (abajo, arriba y transversal), manifestándose en los departamentos como una
interacción eficaz dentro de la organización, para ello es importante considerar que la
comunicación puede ser escrita, verbal y no verbal, considerando al comunicador, la audiencia y la
acción.

B. Competencia en el trabajo en equipo.

La administración como se definió al inicio de la unidad surge de la interacción natural del hombre
con el hombre, de ahí se desprende la formación de los grupos formales los cuales su objetivo
es cumplir con trabajos, tareas o actividades concretas, asignados para el logro de los objetivos en
común, pero ¿Que implica formar un equipo? Según B.W Tuckman (1965), el trabajo en equipo
transita a lo largo de cuatro etapas, la formación, la tormenta, la adaptación y el desempeño,
posteriormente se agregó una quinta fase llamada finalización o disolución, de ahí surgen distintos
clasificaciones de trabajo en equipos como los enlistados a continuación.

Equipos de solución de problemas: los miembros comparten ideas o sugerencias para mejorar los
procesos y los métodos de trabajo. Se reúnen para ver cómo mejorar ya sea la calidad del
producto, el ambiente de trabajo, etc. algunos ejemplos prácticas en la industria son los círculos de
calidad, los cuales son grupos pequeños que se reúnen para realizar mejorar en los procesos.

Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que además de evaluar están en la
capacidad de poner en práctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar
a sus propios miembros.

Equipos interfuncionales: Están constituidos por equipos que tienen como integrantes a
empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferente áreas de trabajo, que se reúnen
para llevar a cabo una tarea.

Equipos de alto rendimiento: es un grupo de personas con actividades específicas,

complementarias y multifuncionales, que cuentan con autonomía y recursos más amplios
cuyas características son:

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños.

Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solución de
problemas, experiencia técnica, y de toma de decisiones.

Además se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer
retroalimentación.

"Los integrantes de un equipo de alto rendimiento están comprometidos emocionalmente con los
avances del equipo. Este compromiso no se puede imponer: se debe construir” Steven Jones

Para lograr formar un equipo de alto desempeño es clave realizar actividades previas con alto
calidad como son:

Selección: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que además
de sus habilidades técnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un
grupo.

Entrenamiento: Una gran proporción de personas quienes tenían enraizadas un

comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros
de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les
enseña la satisfacción del trabajo en equipo.

Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar

esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.

Personaje histórico
Bruce Wayne Tuckman 
Investigador Psicológico
Estados Unidos
Publicó una teoría conocida como " Las etapas de desarrollo grupal de Tuckman ". También
desarrollo la Escala de procrastinación de Tuckman
24 de noviembre de 1938 - 13 de marzo de 2016
 C. Competencia para el manejo de personal.

Se define como la capacidad de dirigir un equipo de trabajo de manera efectiva, evaluando e

identificando las necesidades de su personal para el desarrollo continuo de los mismos, generando
relaciones efectivas entre sus colaboradores. Para lograr este manejo efectivo se recomienda
desarrollar un liderazgo acorde al momento y tamaño de la organización (autocrático, democrático,
carismático o laissez-faire) y sin lugar a dudas la motivación debe ser parte fundamental de la
estructura organizacional ya que contribuye al grado de compromiso del personal, para ello es
recomendable recurrir a las bases teóricas de la administración humanística “Nehumano
relacionismo” en la cual se encontrara las bases teoricas de la motivacion logrando con ello
establecer diferentes perfiles y necesidades del personal.

D. Competencia para la planeación y la administración.

Si definimos el termino planeación como un proceso sistemático en el cual se definen las metas de
la organización para lograr los objetivos trazados, se entiende que el personal debe integrar
distintas competencias transversales para su ejecución, un pensamiento holístico y reflexivo sobre
la organización y el entorno, para ello se recomienda que se parta de un proceso de diagnóstico de
la organización, para dicho proceso comúnmente se utiliza un FODA (Fortaleza, Oportunidad,
Debilidad y Amenaza), posteriormente establecer metas y objetivos, y proponer planes
estratégicos los cuales deben ser evaluados y validados, para decidir la mejor alternativa y
generar los planes derivados de ello como pueden ser los programas, presupuestos, políticas,
procedimientos o reglas, más sin embargo las competencias que deben generarse a lo largo de
dicho proceso son la capacidad de abstracción, análisis y síntesis de la información, organizar y
planificar el tiempo, y conocimientos sobre el área o departamento. Con ello lograra comunicar de
forma oral o escrita los planes más adecuados para la organización

E. Competencia para la acción estratégica.

La máxima autoridad en la organización (gerente, director o CEO), debe entender que su mayor
tiempo debe estar destinado a la planeación estratégica de la organización para lo cual debe estar
constantemente analizando la filosofía, misión visión, principios y valores que se procuran para el
alcance de los objetivos de la organización, debe desarrollar su capacidad de investigación,
aprender y actualizarse, buscar, procesar y analizar información, así como identificar plantear y
resolver situaciones, esta competencia generara un sentido de anticipación a las tendencias
políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales, etc., siendo una punta de lanza para muchos
proyectos innovadores y hasta precursor de tendencias globales.

2.3. La Administración Global

La administración se ha ido adaptando como cualquier disciplina al contexto y entorno de las

organizaciones globales, desarrollo tecnológico y científico, la incorporación de ciencias como la
programación, psicología, ing. industrial, economía, etc. han creado los espacios pertinentes para
la innovación, en la que la administración por su carácter de flexibilidad e interdisciplinariedad se
relaciona con las demás ciencias y técnicas un ejemplo de ello es la llegada de la cuarta revolución
industrial o también llamada la industria 4.0, la cual, con la incorporación de la automatización,
robotización, digitalización, manufactura aditiva, realidad aumentada, internet de las cosas,
simulación, análisis de datos, etc., traerá desafíos a las organizaciones en el ámbito de
procesos, comercialización, logística, estructura organizacional, etc.

Innovación: El Manual de Oslo (OCDE, 2006), define a la innovación como “… la introducción de

un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores…” (p. 56).

Los pilares en los cuales se sostiene la I4.0 sin lugar a dudas tienen un efecto correlacional con la
administración de las empresas del siglo XXl, ya que conlleva la modificación y adaptación de las
dimensiones de la organización económica y social, los desafíos antes mencionados generaran
espacios de reflexión y solución de problemas como son: el manejo de grandes volúmenes de
datos mejorar en los procesos de ciberseguridad, sistemas autónomos para la toma de decisiones,
la alfabetización digital, el desarrollo de nuevas habilidades en los trabajadores, reducción de la
desigualdad de género, nuevos mercados y actividades laborales, propiedad intelectual,
monedas digitales, establecer nuevas estrategia de integración comercial en las cadenas de
suministro, la promoción y adopción de las tecnologías en los ecosistemas productivos, entre
muchos otros, por lo cual se llega a la reflexión de ¿cuál debe ser el perfil de nuevo gerente para
enfrentar dichos retos?

Un promedio del 9 por ciento de los puestos de trabajo de los países de la OCDE corre un alto
riesgo de automatizarse. Una proporción considerable de puestos de trabajo (entre el 50 por ciento
y el 70 por ciento) no será sustituida por completo, pero se automatizará una gran parte de las
tareas, transformando la forma en que se ejercen estos trabajos. (OCDE, 2016)

Tratando de dar respuesta a la anterior pregunta, sin duda no es simple ya que el momento
histórico que nos ha tocado vivir (Globalización), provoca incertidumbre, en todas las áreas de la
vida, mercados económicos dependientes, uso de la tecnología como sustituto de mano de obra,
surgimientos de nuevos esquemas de comercialización y producción, exige conocimientos en
diversas disciplinas, la comprensión de idiomas, finanzas corporativas, planeación estratégica
basada en cambios etc. todo ello suma al perfil del nuevo gerente.

Otro reto no menos importante es la responsabilidad social de los administradores, ya que las
empresas deben considerar las implicaciones sociales de sus actividades y decisiones, esto quiere
decir la capacidad de una organización para relacionar sus operaciones, políticas y valores con la
comunidad, y más aún cuando estamos viviendo una economía globalizada donde cualquier
empresa trasnacional puede llegar a tu comunidad como fuente de empleos pero también con
implicaciones de índole social y ambiental.

Otro concepto que vale la pena analizar es la administración verde, conceptualizada como la
conversión de los procesos de la organización hacia la protección de los recursos naturales,
enfocados a la preservación y conservación de los ecosistemas y medio ambiente en general,
mediante el desarrollo implementación y mejora de los procesos, métodos y políticas
organizacionales, esto se logran mediante varios enfoques:

Enfoque legal: implementar normas o estándares nacionales e internacionales con el fin de

modificar leyes, normas y reglamentos, como ejemplo podemos mencionar la ISO 14001, 26000.

Enfoque de mercado: es ofrecer productos o servicios amigables con el medio ambiente y

lograr la aceptación de los usuarios pro tener un enfoque sustentable y responsable con el
entorno.

Enfoque de las partes interesadas: al analizar las partes interesadas (colaboradores,

proveedores o la sociedad), la organización puede cumplir las demandas ambientales, buscando
mejorar la salud y entorno de una región o comunidad logrando establecer un equilibrio ambiental
con su razón de ser.
Enfoque activista: se refiere a la medición, control y reporte de las operaciones que
protejan al medio ambiente y aumente la calidad de vida de un individuo o comunidad.

2.4 La economía global y los acuerdos de comercio globales

La nueva economía se basa en el desarrollo tecnológico, provocando un desplazamiento del

comercio hacia los bienes y servicios digitales, los tratados de libre comercio conceptualizados
como
el convenio regido por el derecho internacional público, celebrado por escrito entre gobiernos
sujetos al Derecho Internacional Público, mediante el cual se asumen compromisos los cuales
incluyen mecanismos de intercambio tecnológico, cooperación, fomento a la innovación y
desarrollo entre otros. Genera que las organizaciones se vean obligadas a la adopción de los
recursos humanos, físicos, financieros para la subsistencia de la misma. Sin duda estamos en
presencia de cambios radicales en los métodos de producción, la elaboración, comercialización,
financiamiento y consumo.

Según la OECD, hasta el 80% de la brecha de productividad entre las economías desarrolladas y
emergentes puede explicarse por el retraso en la transición hacia las nuevas tecnologías.

Los tratados del libre comercio son el instrumento ideal para la formación de alianzas regionales
compitiendo en bloques económicos por ejemplo la Unión Europea, T-MEC, MERCOSUR, etc. Los
países deben agregarse a dichos bloques económicos por factores lógicos de competencia e
integración económica. Por ejemplo México, es uno de los países más abiertos del mundo el cual
cuenta con tratados del libre comercio con distintas naciones como son: Chile, Colombia, Estados
Unidos, Canadá, Japón, Israel, Centroamérica (Costa Rica, El salvador, Guatemala, Honduras y
Nicaragua), Unión Europea, Asociación Europea, alianza del pacifico, además de firmar Acuerdos
de Cooperación Económica (ACE) y los Acuerdos de Promoción y Protección Recíproca (APPRIs),
esto coloca a México como una nación estratégica ente las economías emergentes y determina
una ventaja competitiva favorable, como lo describe Michael Porter en sus distintos libros la
“Ventaja Competitiva y la Estrategia Competitiva” lo cual condiciona factores clave para el
desarrollo de una nación como lo son: recursos propios (tierra), costo de mano de obra, y las
competencias de las personas así como la demanda, tamaño del mercado, cadenas de valor, y el
desarrollo de la proveeduría, todo ello haciendo sinergia con la estrategia y estructura de las
organizaciones fundamentales para la administración de los factores antes mencionados.

Para saber más visitar:

www.gob.mx/se/acciones-y-programas/comercio-exterior-paises-con-tratados-y-acuerdos-firmados-
con-mexico

Una economía globalizada trae efectos positivos y negativos, no podemos dudar que la firma
de tratados de libre comercio incrementa la producción, comercio de insumos, genera empleos,
incorpora empresas transnacionales y multinacionales pero también genera una dependencia
económica, política y tecnológica y un desplazamiento de las empresas nacionales por no poder
competir en precio, calidad, producto, innovación etc. algunos aspectos básicos que deben
evaluarse constantemente son:

• Análisis del Entorno político /legal, ya sea por el riesgo, inestabilidad o un marco
desconocido y diferente.
• Análisis del entorno económico, entre una economía de libre mercado y una economía
planificada.
• Entorno cultural, lleno de valores, actitudes compartidos por los individuos y que
determinan su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante.
Johnson (2006), denomina dicho análisis con el acrónimo de Análisis PESTEL, a partir de las
iniciales de las dimensiones consideradas:

• La dimensión política se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas

generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad,
comercio exterior o bienestar social.

• La dimensión económica afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema económico

donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores
económicos.

• La dimensión sociocultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida
de las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa como
las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del
sistema social en su conjunto.

• El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido

de la dimensión tecnológica.

• La dimensión ecológica, que ha tomado gran relevancia en los últimos tiempos, se refiere a
la política de conservación del medio ambiente de las autoridades administrativas.

• La dimensión legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los
cuales la empresa debe operar.

Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas
podemos mencionar los siguientes (Cuervo, 1993, pág. 364-366):

• Dotaciones del país: hace referencia a la existencia y a la calidad de infraestructuras

adecuadas en ámbitos como el transporte o las telecomunicaciones. También se incluiría
aquí el nivel educativo del país.

• Marco regulador de los mercados: incluye las normas que facilitan o dificultan el correcto
funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de factores.

• Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos

tales como el nivel de gasto y el déficit público, la política fiscal y monetaria o el nivel de
cargas sociales asignadas a las empresas.

• Cultura empresarial: la valoración que la sociedad realiza de la actividad empresarial

facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas
competitivas.

• Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como las

organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de
conflicto en el seno de las empresas.

Porter (1982), plantea un modelo conocido actualmente como el modelo de las cinco fuerzas,
que constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas
oportunidades y amenazas. Según este modelo, el grado de atractivo de una industria viene
determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen
la posibilidad de obtención de rentas superiores, siempre que se combatan las amenazas y se
aprovechen las oportunidades.
 • La rivalidad entre los competidores existentes: sin duda el análisis de la competencia
directa e indirecta representa para la organización un aspecto fundamental de
sobrevivencia y constante innovación.
• La posibilidad de entrada de nuevos competidores: los constates cambios en las leyes y
apertura comercial facilita la incursión de nuevos competidores, que pueden competir con
tecnología, innovación y nuevos productos en el mercado.
• La amenaza de productos sustitutivos: sin duda la innovación es parte de un proceso
continuo de mejora y competitividad en las organizaciones, innovaciones disruptivas se
están presentando cada día con más frecuencia.
• El poder de negociación de los compradores: el mercado está saturado en ciertas
actividades económicas, donde la lucha constante entre vendedor y compradores es parte
del modelo de negocio, donde el ganar- ganar es una utopía
• El poder de negociación de los proveedores: la cadena de valor es imprescindible dentro
del análisis de la organización, ya que en ella está la fortaleza o debilidad de responder a
los cambios en las necesidades de los usuarios.
• Imagen: Colocar imagen de las 5 fuerzas de Porter

Si usamos de referencia el cuadro de mando integral para analizar el entorno obtendremos las
siguientes conclusiones:

Tabla 9
Análisis del entorno en base al modelo de cuadro de mando integral

El entorno bajo la perspectiva Análisis continuo del medio financiero, mercado de

del accionista (financieras): valores y de crédito nacional e internacional,
organismos de regulación y fiscalización
gubernamental, tasas de interés, tipo de cambio.

El entorno bajo la perspectiva Analizar los mercados de productos, bienes y

de clientes y comunidades: servicios ofrecidos por la empresa, así como por las
empresas nacionales e internacionales, los gremios
y asociaciones o cámaras empresariales.
El entorno bajo la perspectiva Los mercados de tecnología, equipos y herramientas
de procesos: así como los insumos, bienes y servicios, los
proveedores y centros de investigación tecnológica.

El entorno bajo la perspectiva El mercado laboral y los de servicio de consultoría,

de capacidades: capacitación, manejo de información y legislación
laboral.