Temario DRH

TEMA 1: UN MODELO DE ANALISIS PARA LA DRH
1. QUE ES LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

El proceso de dirección esta constituido por:
 Planificación: Metas y normas, reglas y procedimientos, planes y pronósticos
 Organización: Tareas, departamentos, funciones, autoridad, coordinación del
trabajo
 Personal: está presente en todas. Todos los directivos necesitan de los
directivos de rrhh.
 Dirección y liderazgo:
 Control: reos para el departamento de rrhh. El referente es el trabajador
excelente.
DRH es el proceso de adquisición, formación, evaluación y compensación de
empleados, así como de atender a sus relaciones
laborales, salud y justicia.
Las practica de rrhh se dividen en:
1. Practicas auxiliares: Son prácticas que absorben y transmiten información:
 Análisis de puesto
 Planificas necesidades de personal
 Evaluar el rendimiento
2. Prácticas principales:
 Reclutar y seleccionar los candidatos
 Orientar y formar a los nuevos empleados
 Administrar sueltos y salarios incentivos y prestaciones.
3. Definen el ajuste interno.
2. RETOS DEL DEPARTAMENTO DE RRHH

Dirección estratégica de rrhh:
Plan estratégico: ¿Dónde estamos ahora como empresa?, ¿Dónde queremos estar?,
¿Cómolo conseguiremos?
Estrategia: El directivo formula cursos de acción específicos para llevar a la empresa
desde donde está ahora hasta donde quiere que esté en el futuro.
Dirección Estratégica es el proceso de identificación y ejecución del plan estratégico de
la empresa. Primero, la alta dirección aprueba un plan a largo plazo (estratégico).
Después, cada unidad o departamento, trabajando con la alta dirección, crea sus
propios objetivos, presupuestos y otros planes que encajen y contribuyan al plan
estratégico de la empresa.
Medición del desempeño del equipo de rrhh:

Para medir la repercusión de mis decisiones. Necesidad de proporcionar evidencias
medibles de la eficacia y la eficacia de sus medidas. Medir la repercusión antes y
después de la aplicación de las medidas tomadas.
Establecer una medida para ver el comportamiento de los empleados y por ultimo
reconocer el desempeño de la empresa creando una relación causa-efecto.
Cuadro de mando integral de rrhh: posiciones directivas fundamentales. Se realiza un

seguimiento.
Creación de sistemas (equipos) de trabajo de alto desempeño:

El desempeño está compuesto por:
 Prácticas de rrhh eficaces: adquirir lo que no tengo, estimular lo que ya tengo
y estimularlo. Mantener lo que es útil en el tiempo.
 Uso de la tecnología: pensar en el incremento de la productividad.
Autoservicio, centro de atención telefónica , Incremento de la productividad,
Subcontrtacion.
 Sistema de trabajo de alto desempeño: conocer a los empleados para asignar
bien a los trabajadores, mediante la manifestación de lo que pueden o no
hacer estimulándolos para trasladar al trabajo todas sus capacidades
mediante prácticas de rrhh.
Equipos: complementariedad y trabajo creativo.
3. TENDENCIAS EN LA DRH
Entrono: tendencias
Las fases en el movimiento de recursos humanos son:

 Dirección científica:
o Preocupación por la producción
o Énfasis en la eficiencia
o Salario vinculado a resultados
o Impersonal, inhumano
 Movimiento de relaciones humanas:
o Preocupación por la gente
o Énfasis en la comunicación
o Trato a los empleados con dignidad y respeto
o Perspectiva simplificada de la motivación
 Movimiento de recursos humanos:
o Enfoque conjunto en la productividad y la gente
o Motivación a través del diseño del puesto
o Reconocimiento de las diferencias individuales
o Empleados como fuente de ventaja competitiva
El enfoque de recursos humanos ha evolucionado:
1. Personal: idea reducir costes. Se amplia a medida que se demanda. Visión
independiente. Departamento funcional.
2. Recursos humanos: idea fidelizar recursos. Anticipación al cambio. Visión
integrada. Departamento estratégico.
3. Capital humano: inde invertir en capital. Generación del cambio. Visión
estratégica. Función multidepartamental.
Los desafíos estratégicos de los RH:
 Necesidad de apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad y desempeño
corporativos.
 Participación en el plan estratégico de la empresa.
 Importancia del capital humano den el desempeño.
Desarrollo de políticas estratégicas de rh:

 Mantener una ventaja competitiva
 Reforzar la estrategia comercial general
 Evitando la excesiva concentración en los problemas del día a día
 Desarrollar estrategias de recursos humanos Adecuado para Características
únicas de la organización
 Hacer frente al entorno
 Asegurar el compromiso de la dirección
 Traducir el Plan Estratégico en Acción
 Combinación de estrategias dirigidas y emergentes
4. DIRECCION ESTRATEGICA DE RRHH

LIDERAZGO EN COSTE DIVERSIDAD
5. MODELOS DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
Ajuste vertical: estrategia empresarial y estrategia de RRHH. Decisión estratégica,
tener conocimiento y conocer la estrategia. Que las decisiones en la estrategia de
recursos humanos encaje con el objetivo de la empresa.
Ajuste horizontal: prácticas de RRHH. Son las diferentes de recursos humanos que
tienen que ir en la misma dirección y ser coherentes entre sí.
Por lo tanto, las practicas tienen que cumplir tanto el ajuste horizontal como el ajuste
vertical.
MODELOS DE AJUSTE ORGANIZATIVO
 Encaje persona-organización: la base de este encaje es el esfuerzo y la fuerza

de trabajo cohesionada. A través de las personas se cumplen el objetivo de
las empresas, así como las suyas propias, como por ejemplo Patagonia.
 Se da una tarea individual que es una tarea inestable y tiene diversas.
Características (ajuste vertical) como que los intereses, valores y necesidades
de los empleados encajan con la cultura de la organización, la
institucionalización de los comportamientos que encajan con la cultura y una
fuerza de trabajo cohesionada.
 Encaje persona-grupo: la base de este encaje es la estabilidad y la tarea. Se
da una tarea grupal que tiene diversas características (ajuste vertical) como la
definición de la composición de los grupos de trabajo y que la tarea a
desempeñar y los objetivos buscamos determinan la composición adecuada
del grupo.
 Encaje persona-tarea: la base es la eficiencia. Se da una tarea individual que
es una tarea estable porque de los empleados quiero que lo haga bien
cumplido los requisitos y tiene diversas características 8ajuste vertical) como
que destaca el conocimiento, capacidades y habilidades de los empleados
para desarrollar un trabajo concreto y una fuerza de trabajo con destreza y
excelencia individual para lograr la máxima productividad.
MODELOS DE AJUSTE INDIVIDUAL
Las organizaciones tienen unas características que necesitan unas demandas y ofrecen
unos recursos. Por otra parte, los individuos tienen sus características, quieren algo de
la organización y ofrecen algo en la organización.
Organización: se basa en unas características como la cultura, el clima, los valores, los
objetivos y las normas. Con unas demandas de tiempo, esfuerzo, compromiso,
experiencia y tarea interpersonal mientras oferta recursos financieros, físicos y
psicológicos con la oportunidad de ejecutar tareas interpersonales.
Individuo: se basa en unas características como la personalidad, los valores, los
objetivos y las actitudes. Con una demanda de recursos financieros, físicos y
psicológicos con la oportunidad de ejecutar interpersonales mientras oferta tiempo,
esfuerzo, compromiso, experiencia y tarea interpersonal.
Encaje suplementario: se dan una serie de características similares al individuo. Se da
cuando la organización y el individuo se parecen.
Encaje complementario: una de las partes da a la otra lo que esta buscando.
La primera situación es cuando el individuo consigue de la organización lo que
necesita.
La segunda situación se da cuando la organización necesita algo y quien lo tiene es el
individuo.
Test
1. D.
2. A.
3. E.
4. C.
Caso practico
1. A.
2. E.
3. A.
4. C.
5. D.
TEMA 2: FLUJO DE TRABAJO, ANALISIS DE PUESTOS Y ANALISIS DE COMPETENCIAS
1. ANALISIS DEL FLUJO DE TRABAJO

El flujo de trabajo es la forma en que se organiza el trabajo para alcanzar los objetivos
 El análisis del flujo de trabajo determina cómo evoluciona el trabajo desde la necesidad
del consumidor hasta que el trabajo sale de la organización.
 Los directivos analizan los flujos de trabajo para añadir valor a los procesos actuales
(procesos de trabajo, servicio al consumidor, etc.).
 Cada tarea recibe su trabajo, añade valor mediante un proceso útil y pasa el trabajo a otro
trabajador o tarea.
 El AFT pone de manifiesto que algunas tareas pueden combinarse, simplificarse o
eliminarse.
 El resultado del AFT puede llevar a la reorganización del trabajo en equipos.
 El AFT puede lograr una buena coordinación entre el trabajo de los empleados y las
necesidades de los consumidores y a una mejora en el funcionamiento. Ejemplos:
Reingeniería de proceso de negocio (RPN) o Dirección de la calidad (TQM).
 El AFT lleva a identificar las mejores asignaciones (eficacia/eficiencia) de obligaciones y
responsabilidades en los niveles de organización, de grupo o de individuo.
Los tres niveles de análisis son:

 Perspectiva de organización: define la relación estrategia/estructura.
Estrategia defensora: mercado estable y producto bien establecido.
Estructura burocrática:
o Control directivo de arriba abajo
o Muchos niveles jerárquicos
o Descripción detallada de puestos
o Tareas muy especializadas
o Fronteras rígidas entre tareas y unidades
o Carreras verticales dentro de la misma función
o Los individuos trabajan de manera independiente
Estrategia prospectora: entorno incierto, se experimentan cambio rápidos, lanzamiento de
nuevos productos y mercado flexible y dinámico.
Estructura plana:
o Descentralización y pocos niveles
o Descripción genérica de puestos
o Tareas poco especializadas
o Fronteras flexibles entre tareas y unidades
o Carreras horizontales
Estructura sin frontera
o Joint ventures con consumidores, proveedores y competidores
o Énfasis en equipos
o Comparte muchas características con la estructura plana
 Perspectiva de grupo: En estructuras planas se definen tipos de grupo en función de la

pretensión
o Equipos autogestionados:
 Formación múltiple y distintas tareas asignadas hasta completar un
proceso
• Los miembros tienen obligaciones directivas
• Practicas propias de RRHH: evaluación interna, remuneración de
equipo, responsabilidad de contratación, líderes espontáneos
• Los miembros deben tener cualidades técnicas, administrativas e
interpersonales.
o Equipos de resolución de problemas:
 Voluntarios que se reúnen una vez a la semana para mejorar la calidad,
las condiciones o reducir costes
 Tiempo limitado, no afectan a la estructura
 Ejemplo: equipos de innovación
o Equipos con un objetivo especifico (task force):
 Sus miembros abarcan todas las áreas funcionales
 Su objetivo consiste en analizar cuestiones complejas (Ej.: introducción
de una nueva tecnología o el fomento de la cooperación entre
trabajadores)
 No supone tiempo completo
o Equipo virtual:
 Utiliza tecnologías informáticas interactivas (groupwear) para que sus
miembros trabajen juntos.
 Similares a los equipos anteriores prácticamente en todo
 Uso del espacio de trabajo virtual
 Perspectiva del individuo: explica la relación motivación/trabajo.
o Teoría de los dos factores:
 Explica los factores que los empleados consideran satisfactorios e
insatisfactorios en el trabajo
 Factores motivacionales o internos (naturaleza del trabajo, realización,
reconocimiento, responsabilidad, oportunidad de promoción) y
factores de higiene, de mantenimiento o externos (políticas de la
empresa, condiciones laborales, seguridad laboral, salario,
prestaciones, relaciones hacia arriba, relaciones horizontales y
relaciones hacia abajo).
 Implicaciones: 1. el trabajo debe ofrecer el mayor no de factores
motivacionales posible y 2. cambios en los factores de higiene no
mejoran la motivación si no se acompañan de cambios en factores
motivacionales
o Teoría del encaje:
 Un mal ajuste entre las características individuales y el contexto laboral
provoca baja motivación.
 Implicaciones: 1. El diseño de un puesto puede conseguir motivación
en un individuo, pero en otros no; y 2. No todos los individuos quieren
verse implicados en la toma de decisiones.
o Teoría establecimiento de objetivos:
 Los objetivos claros y difíciles tendrán una mayor motivación que los
fáciles y ambiguos
 Implicaciones: 1. Los objetivos consensuados son más motivadores
(Dirección por Objetivos); 2. La retroalimentación frecuente es muy
motivadora
o Teoría características del trabajo:
 Los empleados estarán más motivados si el trabajo tiene una serie de
características esenciales
 Estas características crean estados psicológicos vinculados con los
resultados
 La intensidad de la necesidad de crecimiento individual potencia las
afirmaciones anteriores
TEMA 3: LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS
1. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y DE RRHH

Quien demanda es la empresa no el consumidor.
La planificación de rrhh se desarrolla a partir de la planificación estratégica.
La Planificación estratégica fija lo que la empresa quiere lograr (misión) y cómo llevarlo a cabo
La Planificación de RRHH es un proceso que proporciona a la organización el tipo y número de
personas que va a necesitar para el logro de los objetivos predeterminados en la planificación
estratégica. La planificación de RRHH se desarrolla a partir de la planificación estratégica de la
empresa.
Si no hay variaciones definimos los sistemas de alerta.
Déficit: salir al exterior.
2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION
 Prevenir el deficit y el superavit: superávit: costes innecesarios, se está produciendo más
de lo que se produce y se asumen riesgos innecesarios
Déficit: le doy una ventaja al competidor y rompo lealtad de los clientes. perdida de
ingresos por ventas, pérdida de clientes.
Superativ: costes excesivos, exceso de producción, inventarios.
Se pretende la eficiencia y su relizacion en el momento adecuado.
 Constar con los empleados correctos: saber exactamente con que cuento. Contar con la
información del análisis de puestos. Permitir el reclutamiento en el momento adecuado.
Iniciar los procesos de formación oportunos.
 Adaptación a los cambios en el entorno: definir escenarios. Consideración de los
escenarios posibles por parte de la dirección.
 Lograr coherencia en actividades de recursos humanos: se desarrolla una visión
sistematica de las acciones directivas. Se consigue vincular las funciones de rrhh. Se
vincula el área de rrhh con el resto de sistemas.
 Unificas las perspectivas: la prh es iniciada y dirigida por personal de rrhh, pero requiere
del apoyo y la cooperación de los demás directivos. unificación de la línea y el staff.
Pilares fundamentales del proceso de planificación de rrhh:

 Análisis de la situación y exploración del entorno: La DRH hace de mecanismo de
adaptación a las circunstancias del entorno (Ej.: cambios tecnológicos suponen
incorporar empleados con nuevas capacidades). La PRH alerta a las funciones de
reclutamiento y selección para mantener la posición competitiva. La exploración global
se considera una de las capacidades esenciales en la dirección moderna de RRHH. Si la
empresa está muy evolucionada no hace falta departamento de rrhh.
 Estimación de la demanda de rrhh: La demanda se incrementa cuando incrementa la
producción y se reduce cuando incrementa la productividad
 Se desarrollan técnicas de previsión de la demanda. Si aumenta la productividad
disminuye la demanda. Y si aumenta la producción aumenta la demanda.
 Análisis de la oferta de rrhh: La oferta de trabajo podría proceder de empleados
actuales (mercado de trabajo interno) o de fuera de la organización (mercado de
trabajo externo).Se desarrolla un análisis exhaustivo a partir de los inventarios de
empleados y capacidades (SIRH). Que tengo en relación con lo que quiero conseguir.
Lo importante es el análisis del mercado interno y externo.
 Desarrollo de planes: se comparan los escenarios de superávit y/ o déficit y se toman
decisiones para cada situación concreta.
EL PROCESO DE PLANIFICACION DE RRHH

La PRH requiere determinar tanto los factores internos como externos que afectan a la
planificación estratégica. Equilibrando las fuerzas internas y externas, la PRH da lugar a una
serie de decisiones que se agrupan en torno a dos grandes extremos: la incorporación de
empleados o la reducción de plantilla
Análisis externo:
Cuestiones a considerar: Naturaleza y tipo de competencia; condiciones del mercado de trabajo
(nivel de desempleo, nivel de formación, incorporación de la mujer al trabajo); legislación
socio-laboral; situación de la industria o sector; grado de innovación tecnológica; sistema
educativo; valores sociales, etc.
Las presiones socioeconómicas actuales (globalización de la economía, aplanamiento de las
estructuras) llevan a considerar la utilización de agencias de empleo y la subcontratación para
alinear las aspiraciones de la fuerza laboral con el crecimiento de la empresa (acuerdos de
trabajo flexibles)
Análisis interno:
Cuestiones a considerar: La alternativa estratégica elegida por la empresa, el estado del sistema
productivo, el contenido del trabajo, la estructura y cultura organizativas, las competencias y la
motivación de los recursos actuales, la rotación, el absentismo laboral, las transferencias
internas, etc.
ESTIMACION DE LA DEMANDA DE EMPLEO

Técnica cuantitativa: mirar atrás, intensidad inversora…
 Análisis de regresión: Identifica predictores históricos relacionados con el tamaño
futuro de la empresa. Se predice la demanda en una ecuación
 Análisis de ratios: Examina ratios históricas relacionados con el tamaño de la plantilla
(Ej.: clientes/no de empleados) y emplea ratios para predecir la demanda futura de
empleados
Técnicas cualitativas:
Enfoque de arriba abajo: se elabora un presupuesto y en función de esto se sabe que se puede
contratar. Esto hace que la gente se pelee para conseguir estos recursos por lo que primero se
aplica el de abajo a arriba. Laprevision la realiza la alta dirección.
Enfoque de abajo arriba: Cada supervisor hace su propia estimación inicial, que después se
consolida. El proceso continua hacia arriba, pero la estimación final la hace la alta dirección.
La estimación de la demanda (cuaderno de trabajo)

Los puestos clave vienen del análisis del inventario de tareas.
Se hace una revisión del numero de empleados en total y luego se estima por hotel. (ratio
empleados/hoteles) como se comportan los puestos en función de los hoteles.
ANÁLISIS DE LA OFERTA: ESTIMACIÓN DE LA OFERTA DE EMPLEO.

No pienso en lo que estoy haciendo sino en lo que soy capaz de hacer con lo que tengo:
reorganización interna.
Técnicas cuantitativas de pronóstico interno:
 Análisis de markov: Ver cuales son las competencias que sobran y ver si las puedo
reutilizar. Si los empleados tienen mas competencias de las que exijo la probabilidad de
que el año que viene este en otro sitio es muy alto (probabilidades de cambio). (celdas de
Markov) Estima la oferta de trabajo interna convirtiendo los movimientos laborales en
probabilidades de transición.
 Sistemas manuales y cuadros de reemplazo: cuando no tengo tanto personal. Determina
aquellos empleados que están a punto de promocionar para determinar las competencias
más simples que han de ser suplidas en el exterior. Se utilizan los inventarios de personal y
de capacidades del sirh para determinar que empleados estan preparados para moverse.
Técnicas cualitativas de pronóstico interno:
 Revisiones de la alta dirección: coaching y mentoring. Puestos de primer y segundo
nivel. La alta dirección emite juicios acerca de quién debería ser promovido,
recolocado o despedido. El proceso clarifica el exceso o escasez de directivos.
 Planificación de sucesiones: se hacen normalmente en las empresas familiares. Es un
fenómeno mas amplio. Niveles intermedios bajos. Identifica a los trabajadores que
pronto pueden sustituir a los directivos actuales. Identifica áreas de escasez de
directivos, así como necesidades de formación y desarrollo
 Análisis de vacantes: parecido al análisis de markov pero cada supervisor analiza su
ámbito de control. Nivel bajo. Se emiten juicios acerca de la probabilidad de que haya
movimientos de empleados. Se identifica escasez o exceso de trabajadores
comparando estos juicios con las estimaciones de la demanda
Oferta externa
Acudimos a ella cuando no podemos cubrir las vacantes con lo anterior.
A partir de las estadísticas de empleo sectoriales publicadas por la administración pública.
3. DECISIONES DE AJUSTE
Decisiones en situaciones de déficit de personal: (la oferta es inferior a la demanda).
Formación y reciclaje, Planificación sucesiones, Promoción desde dentro, Reclutamiento
externo, Subcontratación, Trabajadores contingentes, Horas extraordinarias.
Para analizar el déficit hay que ver primero el tamaño del déficit, el horizonte temporal del
déficit y déficit según tipo de trabajador.
 Déficit pequeño: horas extraordinarias, trabajadores actuales
 Déficit temporal: flexibilización en la fuerza laboral (trabajadores contingentes,
subcontratación, prof. independientes)
 Tipo de trabajador para el que se produce el déficit: déficit de personal altamente
cualificado, formación y reciclaje de trabajadores actuales, reclutamiento de
empleados menos cualificados (retomar a trabajadores después de una reducción de
plantilla, planificación de sucesiones)
Decisiones en situaciones de superávit de personal: la oferta es superior a la demanda. Se
puede solucionar mediante Reducciones salariales, Reducciones jornada, Trabajo compartido,
Jubilaciones anticipadas, Salidas incentivadas, Despidos.
Analizar el superávit: Manejar alternativas a la reducción de plantilla (ver modelo de declive
organizativo)
 Políticas de empleo (bajas vegetativas)
 Diseño de puestos (degradaciones)
 Políticas de pagas y beneficios (reducciones salariales)
 Formación (reciclaje)
Si no funcionan, reducción de plantilla
Decisiones en situaciones de equilibrio: la oferta es igual a la demanda. Se pueden aplicar
sustituciones, trasferencias y reajustes.
Analizar el equilibrio: sustitución del personal que se marcha con el personal de dentro o de
fuera. Transferencias internas y reajustes.
4. SISTEMA DE INFROMACION DE RRHH (SIRH)

El SIRH se configura como una vía para dar soporte a todos los procesos de dirección de
personal, incorporando además los procesos fundamentales de gestión de recursos humanos
 La información suministrada por el SIRH sirve de base para la toma de decisiones en
recursos humanos y en normativa laboral (Administración Laboral, Relaciones Laborales y
Salud Laboral)
 Se desarrolla de forma integrada con el resto de aplicaciones centrales y departamentales
de la organización, permitiendo la mayor automatización de los procesos. Por ejemplo, el
mismo sistema sirve de soporte en los procesos de formación o selección
 Almacena, trata y distribuye información para el nivel estratégico a partir del análisis de
puestos de trabajo y el análisis por competencias
 Aporta un catálogo de competencias que permite la descripción por requerimientos de los
puestos tipo de la organización. Puede crear inventarios de personal y analizar diferencias
entre el requerimiento del puesto y la cualificación de la persona. Permite la planificación
de necesidades de formación, sucesiones, planificación de carreras y evaluación de
candidatos en la selección.
 Permite convertir a cualquier persona administrada por el sistema en un usuario directo
del mismo.
TEMA 4: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACION
1. EL PROCESO DE CONTRATACION
Una vez que la empresa ha determinado sus necesidades de personal, necesita
contratar a los mejores empleados para cubrir los puestos disponibles. Por lo que se
tiene que fortalecer el encaje persona- organización. Está conformado por:
 Reclutamiento: primero se elige el reclutamiento interno y después el
externo. Es el proceso de generación de un grupo de candidatos cualificados
para un trabajo determinado. La empresa debe anunciar la disponibilidad del
trabajo en el mercado (dentro y fuera de la organización) y atraer a
candidatos cualificados a solicitar el puesto
 Selección: preselección: que candidatos no serían elegido (eliminación del
10%). El proceso de tomar la decisión de contratar o no contratar con
respecto a cada solicitante de un puesto de trabajo. El proceso se basa en el
análisis de puestos e implica la determinación de las características
requeridas para el desempeño eficaz del puesto y la medición de estas
características en los solicitantes. En función de las puntuaciones obtenidas
por los demandantes en varias pruebas y/o la impresión que han dado en las
entrevistas, los responsables del proceso determinan a quién le será ofrecido
el trabajo. Este proceso de selección a menudo se basa en puntuaciones de
corte (los solicitantes que tengan una calificación por debajo de estos niveles
se consideran inaceptables)
 Socialización: (cuanto más se tarde más perdida de que otro lo pueda hacer
mejor (costes de oportunidad de equivocarse). Empieza desde el momento de
reclutamiento. ….
Los supervisores dicen las vacantes que necesitan y el reclutador busca las cualidades
de estos.
Hay que asegurarse que las competencias que compro son de buen uso ya que estas
suponen frustración, caída de la productividad.
La rotación de personal supone unos costes de salida como la entrevista de salida y el
papeleo, coste s de reclutamiento como la publicidad y costes de reclutados ….
Las malas decisiones de contratación son capaces de originar problemas desde el
primer día (mayor supervisión y dirección, formación adicional, rotación excesiva, ...)
¿Cuánto cuesta la rotación de personal?
 Salida: entrevista de salida, papeleo
 Reclutamiento: Publicidad, coste del reclutador
 Selección: Pruebas de preselección, entrevistas
 Contratación: Orientación, formación
 Productividad: Coste de la vacante, interrupción
El proceso de contratación está plagado de retos como:

 Determinar cuales son las características más importantes para el rendimiento
 Medir esas características en el candidato (predictores)
 Evaluar el nivel de motivación de los solicitantes (Rendimiento =
CapacidadxMotivación)
 Decidir quién tomará la decisión de seleccionar
Cada paso del proceso de contratación debe gestionarse con cuidad
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento cobra sentido dentro de los planes estratégicos de la empresa. El
proceso de reclutamiento es, en realidad, una actividad de venta (el candidato es el
cliente al que se le quiere vender el trabajo, dando una imagen positiva de la
organización). Una vez identificada la vacante, el siguiente paso es atraer a un grupo
suficiente de candidatos. Cuanto mayor es el grupo de solicitantes, más selectivo
puedes ser en la contratación. Una vez entendidas las necesidades y preferencias del
solicitante hay que pensar en como pueden ser satisfechas. Para satisfacer las
necesidades y preferencias del solicitante se requiere un profundo conocimiento sobre
lo que el trabajo y la organización puede ofrecer
RECLUTAMIENTO INTERNO
Fuentes de reclutamiento interno:
Se cubren las vacantes con los empleados actuales.
Este enfoque requiere el uso anuncios de puestos, registros de personal y bases de
datos sobre capacidades
Convocatorias de puestos supone exponer la vacante en los tablones de anuncio y en
la Web, así como hacer un listado de sus características (cualificación, supervisor,
programación del trabajo, y nivel retributivo)
Los registros de personal pueden identificar a las personas de mayor potencial para un
aprendizaje más rápido o a los que ya tienen conocimiento suficiente para ocupar el
nuevo puesto
Bancos de datos del SIRH: sistema de informacion de recursos humanos
Ventajas:
 Conocimiento del candidato
 Compromiso (empresa y empleado)
 Proceso menos costoso, mas corto y menos incierto
 Menos necesidad de socialización y formación
 Señal clara de que existen oportunidades para el avance
Inconvenientes:
 Reduce la probabilidad de introducir innovación y nuevas perspectivas
 Status quo
 Los trabajadores promocionados pueden ver mermada su autoridad
 Efectos negativos por pensamientos de grupo
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Se desarrolla a través de:
 Internet: Los procesos de preselección vienen bien sobe todo cuando se
desarrollan a través de internet.
Ventajas: Reducción de los costes, simplificación y rapidez de los procesos,
posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los candidatos
potenciales, posibilidades de gran segmentación
Inconvenientes: Acceso a la información, escaso aprovechamiento de las
posibilidades y cantidad de curricula recibidos (sistemas de seguimiento de
aplicaciones)
 Anuncios: Importancia del medio: Ajustar el medio a las características del
puesto a cubrir. Construcción del anuncio: Atención, interés, deseo y acción.
Proyectar la imagen de la empresa
 Agencias de empleo: van desde agencias simples a agencias de cazatalentos.
Pueden ser:
Agencias públicas de empleo: son menos efectivas porque han surgido muchas
agencias privadas
Agencias cazatalentos: personas de gran Valia que ya no pueden promocionar
en su puesto o que cobran menos de lo que deberían.
Agencias privadas: a cambio de una tarifa, servicios de reclutamiento por
encargo.
Agencias de trabajo temporal.
 Universidades: presocialicacion pero es un proceso costoso y prolongado.
(contrato de becario) cuesta más la formación. Mas a largo plazo. Proceso
costoso y prolongado. Metas: atraer buenos candidatos, realizar seguimiento
adecuado.
 Recomendaciones y curricula que llegan espontáneamente: el propio individuo
sin haber puesto de trabajo libre mete el currículo. Tiene un sentido peyorativo,
pero no lo es tanto. Candidatos de calidad, imagen más realista, diversificación
de la fuerza laboral.
Ventajas:
 Perfil del candidateo idóneo
 Renueva los recursos humanos
 Apertura al cambio
 Aprovecha las inversiones en formación
Inconvenientes:
 Proceso más largo y costoso
 Puede producir insatisfacción (intrusos)
 Mayor incertidumbre de la decisión
 Mayor tiempo de adaptación
 Puede afectar a la política salarial
PROCESO DE SELECCIÓN
Conseguido un número aceptable de candidatos, el paso siguiente es seleccionar al
mejor candidato posible
Los candidatos pasarán por un conjunto de pruebas, entrevistas y verificación de
antecedentes y referencias
¿Por qué es importante realizar una selección cuidadosa?
 No se debe contratar a un candidato incompetente (las pruebas deben
detectar a los candidatos que lleven a un mayor rendimiento organizativo)
 El rendimiento del directivo depende en parte del rendimiento de sus
subordinados
 Las pruebas de selección pueden reducir los comportamientos disfuncionales
 La eficacia de las pruebas es importante porque es costoso reclutar y
contratar a los empleados (es dinero perdido si la persona no funciona
Etapas:
Preselección: curriculum, cartas de recomendación (neutras ya que puede tener
características tanto buenas como malas, los despidos no son disciplinares se suele dar
una carta de recomendación), cartas de presentación (se presenta como el candidato
perfecto para suplir el puesto) y solicitudes (son la misma cosa). Primer filtro. Se
eliminarían los candidatos que no se contratarían de ninguna manera.
Selección:
Predictores( pruebas) : cuantas y cuáles.
Orden
Compensación
Tiempo/momento
Enfoque:
 Clínico
 Estadístico
 Hibrido
Quien toma la decisiones
Errores
PRUEBAS
ENTREVISTA: tiene poca fiabilidad y validez por lo que ahora los procesos son más
complejos.
Clasificación:
Se establece un protocolo:
Primer problema: el cara a cara confunde. Intentar eliminar los sesgos de la entrevista.
Estos son:
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 Énfasis negativo
 No entendimiento del trabajo
 Presión por contratar
 Error debido al orden de los candidatos
 Error de contraste
 Conducta no verbal y manejo de la impresión
 Efecto de las características personales
 Comportamiento del entrevistador (congraciarse): se da en las entrevistas no
estructuradas.
Cuanto la entrevista es más estructurada y situacional menos errores de los anteriores
habrán.
Fases del proceso de selección:

Fase de preparación: entrevista estructurada situacional. Descripción del puesto de
trabajo. Orden:
 Análisis de puestos
 Clasificar las principales obligaciones del puesto
 Crear preguntas
 Crear respuestas de referencia
 Nombrar panel de entrevistadores y realizar la entrevista.
Fase de realización: entrevista efectiva y preparacion. Orden:
 Fase de preparación de la entrevista: estructurar la entrevista. Como reparto
el tiempo.
 Fase de preparación de la entrevista: revisar antecedentes para conocer a los
entrevistados antes de entrevistarles. (curriculum, carta de presentación…)
 Fase de introducción/conocimiento: establecer una buena pregunta. Generar
la idea de que no hay diferencia entre el entrevistador y el entrevistado para
así relajarlo.
 Fase de intercambio de información: hacer preguntas.
 Fase de finalización y fase de evaluación: revisar la entrevista. Hace que la
entrevista no sea totalmente estructurada. Fase de finalización: Dejar hablar
al entrevistado. Evaluación: al terminar poner en común ideas revisar antes
de empezar con otro.
INTELIGENCIA EMOCIONAL ( no entra en el examen)

La empresa debe de haber empezado su desarrollo hacia la descentralización.
ENFOQUES DE EVALUACION
Diferentes formas de sopesar la información que se obtiene de diferentes fuentes
sobre cada candidato
Enfoques con predictores múltiples
 Enfoque clínico: Se ponderan intuitivamente todas las evidencias obtenidas
de diferentes fuentes sobre cada candidato para tomar la decisión. Juicios de
valor. (feeling) utilizar la experiencia e intuición.
 Enfoque estadístico: Se trata de cuantificar la información que llega de cada
candidato. Se combinan todos estos datos cuantificados mediante una
fórmula (es el más defendible) el único que genera validez. tipos:
 Enfoque de regresión múltiple: La puntuación obtenida en la
selección es la suma de puntuaciones ponderadas de los predictores.
Este enfoque cobra su máximo sentido cuando se está dispuesto a
sacrificar una cosa por otra. Es una media ponderada.
 Enfoque de corte múltiple: Solamente se contrata a la persona si
excede la puntuación mínima exigida en cada predictor. Este enfoque
tiene más sentido cuando se entiende que el candidato ideal debe
puntuar aceptablemente en todas las pruebas. Encontrar al
candidato completo.
 Enfoque de múltiples obstáculos (saltos de valla): El candidato debe
superar la puntuación de corte de cada prueba en una secuencia
preestablecida. Este enfoque exige más tiempo, pero evita el coste
administrativo de las pruebas cuando no se ha superado la primera.
Se retira al candidato en cuanto suspenda una fase. El superviviente
es el mejor de todos. Es importante el orden de las pruebas.
 Enfoque híbrido: Combina los resultados que se obtienen mediante fórmula y
mediante juicios de valor. Casi todos son hibridos.es muy til para desempatar.
Cualquiera que sea el enfoque utilizado, sea sistemático en su utilización. El proceso

tiene que ser igual para todas las personas.
El enfoque estadístico de regresión múltiple resulta muy útil porque es el que tiene
mas infromacion. En enfoque más informal es mejor que nada. Es necesario evaluar el
proceso de seleccióna
PROCESO DE SOCIALIZACION
Proceso a largo plazo en diferentes etapas que ayuda a los empleados a aclimatarse
con la nueva organización, entender su cultura y las expectativas de la empresa, así
como establecerse en su puesto.
Socialización de anticipación: Empieza desde la primera intención (que quiera trabajar
ahí: socialización de anticipación)
Presocializacion: estudiar a la empresa antes de la entrevista. Y conocerla mucho.
Socialización de encuentro: se establece un proceso. Dura unos 6 meses.
 Institucionalizada: liderazgo en coste, explotación
 Individualizada: diferenciación, exploración.
Socialización de cambio de adquisicion: la gente te considera uno mas.

5 dimensiones:
 Dominio de la tarea: realiza bien su trabajo. Competente. Si no pasa las pruebas
de selección no son validas. Relación causa-efecto.
 Claridad en el papel: se sabe lo que se espera de esa persona. Momento
importante. Tiene claras las expectativas de los demás sobre el y su papel. Lo
que hace bien o no el empleado.
 Funcionamiento del grupo de trabajo: sabe que su manera de hacer encaja con
el resto. Genero complementariedad. Para conseguir lealtad.
 Aprendizaje personal: sabe qué tipo de persona es y cómo funciona la
organización. Se supera el problema de la frustración. (interna)
 Conocimiento y aceptación de la cultura. Filosofía de trabajo, estrategia…
(interna)
ACTIVIDADES T4.
1. Contratación: es impórtate para generar fiabilidad y validez, pero sobre todo para las pruebas
porque es una simulación del puesto del trabajo refleja la esencia del puesto. Menos o mayor
facilidad en la socialización.
2. Centro de valoración sirve para contratación y despido y para intentar colocar a los empleados,
generar cantera,… recolocar a los candidatos que han sido despedidos de una empresa cliente.
(colocación externa)
3. Adoctrinamiento: filosófico, lavado de cerebro, próximo al fanatismo. No hay métodos
concretos. Aprendes a no pensar.
Socialización: vinculada a os perfiles de la empresa cómo se comporta la gente a nuestro
alrededor. Dirigido al encaje persona trabajo. Hay métodos concretos. Tiene un fin, no es
formación. Donde empieza la formación termina la socialización.
Ejemplo de táctica de socialización: catequesis, curso previo para antes de empezar a trabajar
(colectiva y formal), bufete de abogados ( primero becario, ayudante…)
TEST
1. D
2. B
3. C
4. D
TEST CASO PRACTICO

1. A
2. B
3. D
4. D la e no me da información suficiente para elegirla
5. En todas las circunstancias es el centro de valoración, pero en este caso como nos dice que
junto al conocimiento y habilidades elegiremos el C
CASO PRACTICO PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR UNA COMPETENCIA

Nivel 1:
Cuáles son los objetivos y responsabilidades que transmite a sus colaboradores.
Que es la información relevante para usted. Como proporciona o como hace seguimiento de …
TEMA 5: LA RUPTURA LABORAL

1. CONCEPTO
La ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de pertenecer a una organización.
La tasa de rotación es la medida de la tasa a la que los empleados dejan la empresa: personas
que no encajan en la empresa, las personas que se jubilan , que tienen un accidente. Todas las
que se pueden reponer.
Las rupturas laborales pueden y deben ser gestionadas
Para gestionarla se tienen en cuenta los costes y las ventajas.
Costes de ruptura laboral:
 Reclutamiento: Búsqueda de un sustituto. Anuncios, visitas a campus, tiempo del
reclutador, honorarios de empresas de búsqueda
 Selección: Selección, contratación y colocación de un nuevo empleado en el puesto.
Entrevistas, pruebas, comprobación de referencias, reasignación
 Formacion: Dotar a nuevos empleados de conocimientos que necesitan para
desempeñar el puesto. Orientación, costes directos de formación, tiempo del formador,
productividad perdida durante la formación
 De ruptura: Se incurre en ellos siempre que el empleado se va, independientemente de
si va a ser sustituido o no. Finiquito, prestaciones, costes del seguro de desempleo,
administración del despido (entrevista para la ruptura, colocación en el exterior, puesto
vacante)
Solo se asumen en el caso de tener un anhelo de productividad mucho mas elevada
Ventajas de la ruptura laboral:
 Reducción de costes laborales: Una organización puede reducir sus costes laborales
totales reduciendo su plantilla.
 Sustitución de empleados poco rentables: Si un empleado no responde a una ayuda para
mejorar su rendimiento laboral, puede ser mejor sustituirle.
 Mayor innovación: Una importante fuente de innovación en las empresas son los nuevos
contratados en el exterior, que pueden ofrecer una perspectiva más fresca.
 Oportunidad de disponer de mayor diversidad: La ruptura laboral crea nuevas
oportunidades para contratar a empleados con antecedentes diversos. ideas mas
rápidas y agiles. Alta creatividad.
Hay que justificarlo todo ya que el despido seria improcedente.
2. TIPOS DE RUPTURA LABORAL

Voluntarias: el empleado decide finalizar su relación laboral con el empresario por razones
personales o profesionales. El empleado tiene una alternativa mejor, cambia su carrera, quiere
más tiempo para su familia y el ocio, encuentra su trabajo actual poco atractivo (pobres
condiciones de trabajo, bajos salarios o prestaciones sociales, una mala relación con el
supervisor, etc.).
 Dimisiones: La decisión depende del grado de insatisfacción del empleado en su puesto
(puesto, entorno o ambos) y del número de alternativas atractivas que tiene fuera de la
organización. Pueden ser provocadas por el empresario: Bajas voluntarias con incentivos
económicos para evitar los factores negativos de un despido
 Jubilaciones: Suelen producirse al final de la carrera de un empleado. El empleado recibe
prestaciones de la empresa: Pagos por jubilación y prestaciones a la Seguridad Social. La
organización planifica las jubilaciones. A los 67 años se reciben prestaciones médicas y
de la Seguridad. Social completas.
Involuntarias: empresario decide finalizar su relación laboral con un empleado debido a
necesidades económicas o a un mal ajuste entre el empleado y la organización. Son el resultado
de decisiones serias y dolorosas que tienen un efecto profundo en la organización en su conjunto
y, especialmente, en los que pierden el trabajo.
 Despidos: Resultado de un mal rendimiento laboral o del fracaso del empleado a la hora
de cambiar un comportamiento inaceptable que la dirección ha tratado de corregir.
Resultado de procedimientos disciplinarios establecidos por la empresa.
 Reducciones de plantilla: puede ser debido a que el mercado en declive y hay atrofia
organizativa (cambios del entorno) con costes de despido pequeños con efectos sociales
adversos. Consecuencia: ruptura del compromiso.
Reducción del tamaño: estrategia dowsizing reducir el alcance y los niveles. Pretende
que la empresa siga siendo competitiva en el mercado.
Ajuste de tamaño: se suele hacer anualmente y entra en el proceso de planificación de
rrhh. Reorganizar los trabajadores para una mejor eficiencia. Tamaño optimo con un
nivel de producción ideal en relación con las expectativas de ventas del mercado.
Aumenta inmediatamente la rentabilidad de la empresa.
Los empleados pierden su trabajo por un cambio del entorno de la empresa o de la
estrategia
Efectos sociales: Impacto en los que se quedan, los que se van, los entornos creativos, el
cliente, la comunidad, la sociedad, ...
Diferenciar reducción tamaño empresarial o downsizing (reducción de la escala y
alcance del negocio para mejorar su rentabilidad) y ajuste del tamaño empresarial o
rightsizing (reorganizar a los trabajadores para mejorar su eficiencia).
LIDERAZGO EN COSTE: raro que hagan una reestructuración
Diversidad: es normal la reestructuración
3. GESTION DE LAS REDUCCIONES EN PLANTILLA

Los directivos tendrían que intentar primero reducir sus costes laborales utilizando alternativas a
la reducción de plantillas, como las jubilaciones anticipadas y otras reducciones voluntarias de la
fuerza laboral. Cuando finalmente se adopta la decisión de reducir plantilla, la organización debe
preocuparse de colocar fuera a sus antiguos empleados.
Una influencia importante sobre la decisión de reducción de plantilla es la estrategia de RRHH de
la empresa. Las empresas que siguen una estrategia de RRHH de empleo de por vida tienen
menos posibilidades de reducir plantilla, ya que han desarrollado políticas alternativas para
proteger la seguridad laboral de sus trabajadores permanentes.
 Reducciones voluntarias: El trabajador aspira a un mejor contrato. Jubilaciones
anticipadas (no cuentan como un problema) se debe sobre todo a un proceso de
reestructuración tecnológica o de innovación.
 Reducciones involuntarias: reducción en plantilla.
 Alternativas a las reducciones de plantilla:
o Políticas de empleo:
 Reducción mediante bajas vegetativas: No ocupar las vacantes que
se producen debido a la rotación de trabajadores. La gente sale, pero
no entran y se reasignan los puestos vacantes.
 Congelaciones de la contratación: Suprimir empleados temporales, a
tiempo parcial, estudiantes en prácticas, colaboradores y empleados
subcontratados para preservar los puestos fijos a tiempo completo.
Se defienden los puestos a tiempo completo.
 Reducción de los empleados a tiempo parcial
 Supresión de estudiantes en praticas
 Dar trabajo subcontrarado a los empleados de la empresa
 Bajas temporales (voluntarias)
 Reducción del horario laboral: Bajas o vacaciones voluntarias (sin
paga), o jornada laboral reducida (bajan los costes laborales).
o Cambios en el diseño de puestos:
 Transferencia o reasignación: Cambiando el diseño del puesto y
transfiriendo personas de unas unidades a otras (la reticencia de las
personas limita esta opción en ocasiones).
 Bumping: Permite a los empleados más antiguos cuyo puesto se
suprime tomar otro en una unidad distinta de un empleado de menos
antigüedad. (vertical)
 Compartir los trabajos: Cuando el puesto se puede configurar como
dos a tiempo parcial.
 Degradación: Los empleados de mayor salario pueden ser
degradados a puestos con salario inferior. (la mas usada)
o Políticas de paga y prestaciones:
 Congelación salarial: Para todos los empleados para evitar
discriminaciones: reducciones de pagas de horas extraordinarias o
políticas que piden el empleo de vacaciones o días libres.
 Reducción de las pagas por horas extra
 Reducciones salariales: Debería utilizarse si los empelados estás
dispuestos a aceptarla como alternativa a la reducción de plantilla.
 Reparto de beneficios o paga variable: Aumentar su peso en la
retribución total del empleado (15 ó 20%)
o Formación: reciclaje; preparar a la gente. Horas de trabajo no remuneradas.
La empresa tiene que demostrar que ha hecho lo que ha podido antes de los despidos
regulatorios ya que estos despidos son más baratos (expedientes de regulación por empleo)
4. APLICACIONES DEL PROCESO DE REDUCCION DE PLANTILLA

1. Notificación a los empleados: no es obligatorio: Cumplimiento de los plazos legales.
A favor: Es social y profesionalmente correcto avisar y tranquilizar a los empleados.
En contra: Potenciales robos o sabotajes y pérdida de productividad en los trabajadores que
saben se van a ir
2. Desarrollo de los criterios para la reducción de plantillas:
Antigüedad: Más utilizado. Ventajas: Fácil aplicación, más justo (los directivos no tienen
favoritismos y los empleados más antiguos han realizado una mayor inversión en la empresa
en cuanto a derechos laborales y privilegios). Inconvenientes: Pérdida de trabajadores
valiosos. Es más barato.
Rendimiento de los empleados: Permite retener a los mejores. Requiere un sistema de
evaluación del rendimiento válido, preciso y objetivo. Es de mas difícil comunicación.
3. Comunicación a los empleados que van a ser despedidos: La forma de comunicar afecta a la
manera en la que el empleado y el resto de la organización van a aceptar la decisión
4. Coordinación de las relaciones con los medios y los empleados: Los rumores pueden ser muy
negativos para los empleados que se quedan, la sociedad y los clientes. La alta dirección y el
departamento de RRHH deben diseñar un plan para comunicar la reducción de plantillas a
los empleados y a los clientes
5. Mantenimiento de la seguridad: En la mayoría de los casos, las precauciones de seguridad no
son necesarias, pero puede ser fundamental en industrias como la banca y programas
informáticos, en las que el sabotaje puede provocar graves daños
6. Tranquilizar a los supervivientes de una reducción de plantilla: Una organización puede
perder los ahorros en costes conseguidos con la reducción si la productividad cae tras la
reducción. Los supervivientes tienen al principio la moral muy baja y padecen estrés. La
forma de ayudarles es dándoles información y apoyo.
Comunicación a los empleados:

Hay que:
 Advertir al máximo de reducciones de plantilla masivas.
 Sentarse con cada uno de los individuos, en una oficina privada
 Terminar la sesión en unos quince minutos. Debe ser breve e ir al grano
 Proporcionar explicaciones por escrito de las prestaciones por despido
 Proporcionar servicios de recolocación fuera de la sede de la empresa
 Asegurarse de que el empleado se entera de su despido a través de un directivo, y no de
un compañero
 Expresar la apreciación de contribución del empleado, cuando sea pertinente
 Explicar las prestaciones y retribuciones que van a percibir por su despido y durante
cuanto tiempo.
No hay que:
 Dejar lugar a dudas. Hay que decir al individuo, en la primera frase, que va a ser despedido
• Dejar tiempo para debatir
• Hacer comentarios personales. Hay que mantener una conversación profesional
• Apresurarse a echar al empleado del lugar de trabajo, salvo que la seguridad peligre
realmente
• Despedir a un empleado en un día especial, como su veinticinco aniversario en la empresa
• Despedir a los empleados mientras están de vacaciones o justo antes de un fin de semana
(se tiene más tiempo para pensar) o cuando acaban de reincorporarse
5. JUBILACIONES ANTICIPADAS
No es lo mismo que la prejubilación: en la prejubilación pasas a ser clase pasiva con unas
prestaciones menores, lo paga el estado.
En las jubilaciones anticipadas lo paga la empresa.
Son un paquete de incentivos financieros que hacen que a los empleados con más antigüedad les
resulte atractiva la jubilación antes de lo que habían planificado. Suelen partir de una fórmula
financiera que acelera la posibilidad de salir cuando se es mayor y aumenta la renta de los
jubilados (cantidades monetarias, prolongación coberturas médicas, ...).
Son una ventana abierta que limita la posibilidad de ser elegido para salir de la empresa durante
cierto periodo de tiempo. Cuando la ventana se cierra, los incentivos ya no están disponibles.
Aumenta la probabilidad de inflación en el sector. Por lo que al final las paga el mercado ya que
se producen subidas de precio.
Se da por la obsolescencia: cambio demasiado radical. Se le prohíbe trabajar para la
competencia.
Problemas de las Jubilaciones Anticipadas

 Demasiados trabajadores jubilándose anticipadamente
 Empleados que se van y no deberían
 Empleados que consideran que se les ha obligado a irse
 Demandas de discriminación por edad
Diseño de las Jubilaciones Anticipadas
 Restringir la posibilidad de acceder al programa a aquellos departamentos que tienen
empleados excedentes con mucha antigüedad (en vez de todos los empleados)
 Preguntar previamente a los empleados más antiguos cómo responderían a un
determinado plan de jubilación anticipada. Esto permite predecir el número de empleados
y ajustar los incentivos
 Evitar la fuga de trabajadores valiosos a través de cláusulas de recontratación de
empleados jubilados como asesores temporales
 Evitar la sensación de “jubilación forzosa” eliminando situaciones coercitivas: empleados
que no se acojan serán despedidos, posibles represalias, ...
 Todos los directivos que tengan empleados mayores a su cargo deben asegurarse de que
no les tratan de manera diferente al resto de los empleados
COLOCACION EXTERNA
Es un programa para ayudar a los trabajadores despedidos a superar el estrés emocional
producido por la pérdida del trabajo y ofrecerles apoyo para encontrar un nuevo trabajo. Ayuda a
los trabajadores despedidos.
 Reducir los problemas de moral de los empleados que van a ser despedidos para que sigan
siendo productivos hasta el momento en que se vayan
 Reducir las demandas judiciales que puedan interponer los trabajadores despedidos
 Ayudar a los empleados despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes
posible
 Suele realizarla empresas de asesoría contratadas por la organización, que paga unos
honorarios en función de número de empleados que encuentran un nuevo trabajo
 Reduce el riesgo de publicidad negativa
 Los empresarios que ofrecen servicios de colocación externa tienden a otorgar al objetivo
de responsabilidad social una eleva
Cuanto mejor sea la imagen de mercado de la empresa mas se esmeran en la colocación externa.
SERVICIOS DE COLOCACIÓN EXTERNA

Empresa externa o el departamento de RRHH
 Apoyo emocional: Consejos para superar los sentimientos asociados con la pérdida del
empleo (shock, furia, negación y menor autoestima). Algunas veces incluye apoyo a la
familia. Beneficia al empresario puesto que ayuda a disipar parte de la hostilidad hacia la
empresa
 Ayuda para buscar trabajo: Muchas personas no saben cómo empezar a buscar trabajo,
puesto que puede hacer años que no lo hacen. Enseñar la cualificación que van a
necesitar para encontrar otro trabajo, redactar un CV, técnicas de entrevistas y
búsqueda de empleo, planificación de la carrera profesional y capacidad de negociación.
TEMA 6 y 7: FORMACION DE LOS TRABAJADORES Y EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
1. LA FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Rasgos distintivos:
 Acción intencionada, realizada por la empresa de forma sistemática y planificada
 Transmitir a los empleados ciertos conocimientos, habilidades y actitudes
 Proceso de aprendizaje que dará lugar a un cambio de comportamiento
 El objetivo es que los empleados mejoren su rendimiento
Retos:
¿Es la formación la solución al problema?
¿Son los objetivos formativos claros y realistas?
¿Es la formación una buena inversión?
¿Funcionará la formación?
Formación: transmisión, aprendizaje, transferencia, rendimiento.

Planificación: rendimiento, transferencia, aprendizaje, transmisión.
 Formación: Conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y

futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos,
habilidades y actitudes. Trabajo actual, empleados individuales, inmediato, resolver déficits de
capacidad. CONNOTACIÓN NEGATIVA
 Desarrollo: Conjunto de actividades cuyo propósito es proporcionar a los empleados las
habilidades que la organización necesitará en el futuro. Trabajo actual y futuro, grupos y
organización, largo plazo, preparar para futuras demandas lab.
2. FORMACIÓN
Requisitos para que sea eficaz

 Debe estar integrada dentro del plan general
de la empresa. Debe plantearse dentro de la
estrategia de la empresa y apoyar su
implantación (Ajuste Vertical)
 Debe ser coherente con el resto de políticas
de RRHH de la empresa (Ajuste Horizontal)
 Debe planificarse. Establecer un plan de formación completo, preciso y sin ambigüedades, en el
que se identifiquen las necesidades de formación, se establezcan con precisión los objetivos a
alcanzar y se determinen los medios y métodos a utilizar
 Requiere la colaboración y aceptación de todos los implicados. Apoyo de la Dirección y de los
destinatarios y mandos a los que afecta
 Debe responder a los intereses de los empleados, convirtiéndose para ellos en un medio de
promoción profesional, personal y social
 Debe ser pertinente y adaptarse a la realidad de la empresa y su cultura
 Debe cumplir los requisitos legales o reglamentario
3. EL PROCESO FORMATIVO
ANALISIS DE NECESIDADES FORMATIVAS
Determinar si la formación es necesaria y, si lo es, para proporcionar la información requerida para el
diseño del programa formativo
Desfase entre las competencias actuales y las requeridas
El trabajador es fuente de bajo rendimiento
Las necesidades se identifican mediante un análisis a tres niveles:
 Análisis nivel organizativo: El análisis de necesidades formativas a nivel organizativo necesita
mirar a las influencias externas y a la dirección y principios de la organización para determinar
si la formación es necesaria (objetivos y estrategia empresarial)
¿A dónde va la organización? y ¿cuenta con la capacidad para llegar a donde quiere?
o Análisis de los cambios internos
Nuevos retos empresariales: Proyectos de inversión
Cambios estructurales, culturales y de comportamiento que supone la puesta en marcha
de la estrategia: Plan estratégico
o Análisis de los cambios externos
Obsolescencia derivada de cambios tecnológicos
Tecnologías de información y comunicación
o Analizar documentos y registros empresariales. Balances, cuentas de pérdidas y
ganancias, memorias, informes de las auditorías empresariales y laborales o indicadores
de efectividad empresarial
 Análisis nivel de tarea: El análisis de necesidades formativas a nivel de tarea requiere un
estudio del trabajo a realizar y, para ello, es necesario conocer los proyectos a acometer y la
estructura organizativa necesaria para ello
¿Cuáles son las tareas, qué habilidades son necesarias para realizarlas bien, qué significa
realizar bien las tareas?
o Análisis detallado de los puestos de trabajo
Elaborar la descripción de los puestos de trabajo
Identificación exhaustiva de tareas
o Identificar el rendimiento estándar o esperado de cada puesto/tarea
Peso relativo, frecuencia, importancia (valor que añaden)
o Elaborar el profesiograma
Conocimientos, habilidades y actitudes que necesariamente deberá reunir la persona
que ocupe cada puesto
o Priorizar las acciones de formación por peso, frecuencia e importancia
 Análisis nivel de individuo: El análisis de necesidades formativas a nivel de individuo requiere
conocer
¿Qué empleados necesitan formación y de qué tipo?
o Comparar el rendimiento con el estándar. Se identifican conocimientos, habilidades y
actitudes para saber si la falta de rendimiento es atribuible al empleado
o Son muy importantes los datos del SIRH para analizar al empleado
o Priorizar las necesidades junto con los datos del nivel de tarea. Criterios:
 Relación coste/eficiencia de necesidades formativas detectadas
 Necesidades derivadas de requisitos y obligaciones legales
 Exigencias de los órganos directivos
 Tamaño e importancia del colectivo a atender
 Recursos disponibles en la empresa
IDENTIFICACION DE OBJETIVOS FORMATIVOS

El objetivo formativo es el resultado que se espera obtener de quien recibe la formación
 El objetivo general de la acción debe emanar de las necesidades estratégicas de la empresa para
hacer posible el ajuste vertical (retos empresariales)
 Los objetivos específicos quedan vinculados a una o varias necesidades detectadas
o Cada objetivo debería estar relacionado con una o más de las CHAs identificadas en el AP
o El objetivo debe ser retador, preciso, alcanzable, medible y comprendido por todos
o Deberían definirse en términos de comportamiento (qué tiene que saber el empleado;
qué tiene que hacer y qué no tiene que hacer tras recibir formación)
DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL PLAN DE FORMACION

El programa formativo que resulte del análisis de necesidades debe ser una respuesta directa a una
necesidad. Posteriormente, se elabora el plan y se ejecuta.
Enfoques de formación:
Localización:
 Dentro de la empresa: especifica para estrategias de precio y coste. Tipos:
o En el puesto de trabajo: aprender mientras trabajas.
 Quién: Directivos, supervisores o compañeros (excelente)
 Utilidad: Desarrollo habilidad existente, no Interrupción trabajo en curso,
situación real
 Ventajas: Continuidad trabajo productivo; menores costes; inmediatez;
instalaciones; trabajar, aprender y, adquirir experiencia
 Inconvenientes: Contexto inadecuado; malos hábitos; distracción;
productividad; presiones del lugar de trabajo, periodo de tiempo crítico, se
puede generar estrés.
 Métodos: Rotación, aprendiz, prácticas en empresas
o Fuera del puesto del trabajo(cursos específicos dentro de la empresa):
 Quién: Personas ajenas al grupo inmediato de trabajo
 Utilidad: Rapidez transmisión información específica pero menos especifica
que la que esta en el puesto del trabajo, grandes grupos, presentaciones
concretas, lo paga la empresa.
 Ventajas: Control; no existen interrupciones ya que se desarrolla de manera
sistemática; rapidez.
 Inconvenientes: Costes; puede no ser aplicable; pérdida de tiempo de trabajo.
 Métodos: Seminarios, simulaciones, role- play (asimr una función
determinada)
 Fuera de la empresa: genérica para estrategias de crecimiento, innovación. Importante
conocimiento.
Presentación: técnica de transmisión.
 Transparencias, vídeos y ordenadores
 Formación a distancia
 Simulaciones: forma de aprendizaje estrella.
 Enseñanza en el aula y juegos de rol
Tipo: a que prestamos atención.

 Habilidades: resulta del análisis de necesidades
 Reciclaje: actualizar las habilidades.
Proceso de ambas:
o Lograr el compromiso de la dirección
o Análisis exhaustivo del problema (Qué es importante y cuál es el problema)
o Lograrelrespaldodelpersonaldelínea
o Desarrollarestrategiasdeformación(destinatarios,materiales,motivación)
o Pasosparamejorarlaconcienciaciónsobreelproblema
o Señalarla importancia del problema mediante programas de medición y reconocimiento
 Multifuncional: crear la creencia de imprescindibilidad. Genera flexibilidad.
o Los trabajadores más adaptables son más valiosos
o Pueden diseñar mejor sus carreras profesionales
o La mayor responsabilidad es muy motivadora
o La perspectiva general mejora la comprensión sobre el negocio
o Los trabajadores que pueden reemplazar a otros que no están generan mucha
flexibilidad
 Equipos:
o Sobre el contenido de las tareas: El objetivo de equipo, control de costes o resolución
de problemas. Como te complementas con los demás.
o Sobre el proceso de grupo: Cómo se deben comportar los miembros entre sí,
resolución de conflictos, formas de participación. Poner el énfasis en que los objetivos
individuales y de grupo no son los mismos y en las situaciones inesperadas
(flexibilidad). La más importante.
 Creatividad: Técnicas:
Analogías y metáforas para mejorar la percepción del problema
o Libre asociación de palabras para describir un problema
o Analogías personales (yo soy el problema)
o Mapa mental: Relaciones entre temas ayudan a encontrar nuevas relaciones
 Atención al cliente:
Satisfacer y superar las expectativas de los consumidores como forma de captar clientes
Incrementa los beneficios y reduce las demandas por discriminación
5. EVALUACION DE LA FORMACION
MODELO DE KIRKPATRICK
Comparar
Se toman decisiones para realizar cambios en el programa de formación
Este proceso tiene múltiples inconvenientes e indudables ventajas, pero hay que hacerlo porque justifica
la existencia del Departamento de Formación
Cuatro Niveles de Evaluación:
NIVEL 1:REACCION: reacción de los participantes a la formación en el momento en que se lleva a cabo.
Reacción de los participantes durante la formación
▪¿Le gustó el programa a los destinatarios de la formación?, ¿creen que ha merecido la pena?
▪Escala de satisfacción
▪Fácil y de bajo coste pero de alcance muy limitado
NIVEL 2: APRENDIZAJE: Aprendizaje por parte de los participantes del contenido de la formación
(conocimientos, habilidades y actitudes)
▪Ejercicios
▪Más difícil y más tiempo, requiere evaluación a medida de cada programa
NIVEL 3: COMPORTAMIENTO: Utilización por parte de los participantes de sus nuevos conocimientos y
habilidades en el trabajo (transferencia al trabajo). Se encuentran menos trabas.
▪Cambios en el comportamiento debidos al programa dando la oportunidad para que se genere.
▪Observación (gran subjetividad) que requiere evaluación sistemática del puesto de trabajo
NIVEL 4: RESULTADOS: Rendimiento obtenido por la empresa de la inversión en formación (objetivos

organizativos)
•Nivel más importante
•Recogida e interpretación de los datos (dinero, rendimiento) difícil, compleja y costosa
DEFENSIVA: LIDERAZGO EN COSTES: formación especifica en el puesto de trabajo. Solo se les enseñan
sobre lo que van a hacer. HACER
PROPSECTIVA: DIFERENCIACION: comprar capacidades: reclutamientos y capacidades externas.
COMPRAR. Formación genérica.
6. DESARROLLO PROFESIONAL
El objetivo del desarrollo profesional es un esfuerzo continuado, organizado y formalizado para
reconocer que las personas son el recurso vital de las organizaciones, consiguiendo trabajadores más
capaces y enriquecidos.
La formación mejora el rendimiento pero el desarrollo crea trabajadores mas capaces y enriquecidos.
El desarrollo profesional ha experimentado cambios importantes:
 La evolución de los mercados (reducción del tamaño y cambio tecnológico) ha hecho que las
oportunidades y trayectorias profesionales sean cada vez menos estructuradas y predecibles
 El desarrollo profesional no es tan lineal ni está limitado a una única organización como antes,
no hay gerarquia pero exige una participación muy activa por parte de los trabajadores.
 Ya no hay una jerarquía estricta de puestos a partir de la cual construir una carrera
 Intenta satisfacer las necesidades del individuo y de la empresa
 Requiere la participación activa de los trabajadores para decidir las posibles direcciones que
deben tomar profesionalmente (habilidades nuevas)
 Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia
empresarial
 La estrategia suele ser secreta menos en estos casos.
Nec. Indiv. Profesionales: Han pasado los filtros de la evaluación del rendimiento y tienen un potencial
que quieren mostrar.
IMPORTANCIA: Si no se lleva un seguimiento claro los empleados te hacen creer que están
desarrollando su potencial pero no están creando el rendimiento esperado. Deben centrarse en lo
potencialmente posible y altamente probable.
7. FASES DE CREACION DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL

Fase de valoración: El objetivo consiste en identificar fortalezas y debilidades del empleado
 Elegir una carrera realista y alcanzable
 Determinar las debilidades que habrá que superar para lograr los objetivos profesionales
Valoracion personal:
Valoración de la organización:
Fase de dirección: implica determinar el tipo de carrera que quieren los empleados y los pasos a seguir
para alcanzar los objetivos profesionales. Se puede acudir a asesoría profesional individualizada o a
servicios de infromacion.
Fase de desarrollo:
La fase de desarrollo implica emprender acciones para crear y mejorar las cualidades necesarias para
prepararse para futuras oportunidades laborales, fomentando el crecimiento y la mejora personal.
 Mentoring: el mentor te prepara, pero no supervisa.
 Coaching
 Rotación en el trabajo
 Programas de tutorías
AUTOGESTION DE LA CARRERA PROFESIONAL

Tres dominios:
 Trabajo: ¿Qué clase de trabajo quiere hacer?, ¿qué clase trabajo encaja con sus fortalezas y
valores?
 Dinero: ¿Qué está dispuesto a hacer?, ¿está dispuesto a invertir hoy para lograr un nivel más
alto de compensación en el futuro?
 Vida: ¿Cómo quiere que sea su vida fuera del trabajo?, ¿qué importancia tiene la familia para
usted?
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Gestión de la impresión (libro)
TEMA 8: EVALUACION Y GESTION DEL RENDIMIENTO

1. LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO
La evaluación es heterogénea por lo que cada familia de puesto tiene sus peculiaridades lo que se
ve en los requerimientos de las tareas.
La evaluación del rendimiento incluye:
 Identificación: Conocer las áreas de trabajo que el directivo debería examinar cuando
mide el rendimiento. La identificación racional y que pueda ser defendida requiere un
sistema de evaluación basado en el análisis del puesto.
 Medición: Comparar los estándares con la práctica real del empleado. La medición del
rendimiento debe ser consistente a lo largo de la organización y los directivos deben
mantener estándares comparables.
 Gestión: Analizar el rendimiento y la progresión del individuo. Los directivos deben
proporcionar feedback y preparar a los empleados para alcanzar niveles más altos de
rendimiento.
La evaluación del rendimiento se trata de un círculo en el que se alternan:
 Establecimiento de objetivos y estándares de rendimiento.
 Evaluación del rendimiento real en relación al esperado (estándares)
 Proporcionar feedback al empleado y tomar medidas correctoras para eliminar
deficiencias en el rendimiento
2. IDENTIFICACION DEL RENDIMIENTO

Eliminación de las debilidades.
Las dimensiones del rendimiento junto con los evaluadores dan lugar a la identificación del
rendimiento.
Dimensiones del rendimiento:
La mayoría de los empleados necesitan y esperan conocer con antelación sobre qué base van a
ser evaluados
Una dimensión es un aspecto del rendimiento que determina el éxito en el desempeño del
puesto de trabajo
El análisis de puestos es el mecanismo para identificar las dimensiones del rendimiento
Los sistemas de medición del rendimiento pueden ser clasificados según el tipo de datos de
rendimiento en el que centran la atención
Está compuesto por:
 Resultados: Trata de valorar cuál es el nivel de éxito alcanzado por un empleado en su
puesto de trabajo y si es mayor que el de otros empleados. No tiene en cuenta la
actuación o desempeño. Tiene un carácter retrospectivo, ya que valora aspectos
pasados con la finalidad de establecer incentivos en función de resultados. Por ello, se
necesita un sistema formal de medición, fino y exacto. Este tipo de valoración es típica
de la dirección por objetivos: Se establecen los estándares y me mide si se han cumplido
o no.
Ventajas: Claridad en criterios, se suprime la subjetividad y el potencial de errores y
sesgos.
Inconvenientes: Afectar (-) a otras facetas del rendimiento, resultados afectados por
factores externos, dificultad en encontrar medidas de resultados objetivas
 Desempeño: Trata de valorar cómo realiza su trabajo el empleado, “forma de hacer”.
Tiene un carácter más subjetivo y es retrospectivo (rasgos, comportamientos). Finalidad
de mejorar el desempeño. Sin vinculación inmediata a una decisión retributiva.
Comportamientos: precisión, concreción, utilidad, participación
Rasgos: atención en la persona
 Potencial: Trata de identificar las posibilidades de desarrollo de una persona en un
puesto/organización y de orientar al empleado: Perfeccionamiento y desarrollo
profesional. Se basa en detectar sus fortalezas y debilidades/formación, de manera que
permita la planificación de la sustitución de directivos y mandos intermedios. Pretende
lograr la optimización de los recursos humanos disponibles (hoy y en el futuro). Carácter
cualitativo, largo plazo y futuro.
Evaluadores:
Sabe la filosofía de la empresa, conoce la empresa, los comportamientos, sea aceptado, que sus
compañeros lo acrediten como una persona como ellos… La persona que hace la evaluación es
un determinante importante de la calidad en las evaluaciones. A partir de esos juicios intentamos
la objetividad. Evolucionar hacia un sistema de evaluación de 360 grados aunque este es muy
costoso y dificultosos de elaborar.
Los evaluadores deben de tener en cuenta al supervisor, uno mismo, compaleros, subordinados y
clientes.
La evaluación de 360o ofrece una visión completa del rendimiento de un empleado que resulta
difícil ignorar o despreciar porque procede de múltiples perspectivas (colectivos que tienen algún
tipo de relación con el evaluado)
 Filosofía de la gestión de la calidad total, por competencias.
 Mayor nivel de satisfacción de los evaluados y apertura al cambio por parte del
empleado.
 Objetivos de desarrollo no retributivos.
 Superior: Animador y formador.
 Mayor fiabilidad.
 Administración complicada y costosa
3. MEDICION DEL RENDIMIENTO

La suma de los enfoques y métodos más los obstáculos da paso a la medición del rendimiento.
Esto debe de ser preciso. Se sabe que es preciso cuando ha servido sin discriminación para todos
los individuos. Se aspira a la exactitud. Un riesgo es que los evaluadores lo usen en derecho
propio.
El rendimiento se mide mediante enfoques que se pueden clasificar en dos tipos.
Tipos de enfoque:
 Por el tipo de juicio requerido:
o Enfoque se jerarquización: Relativo: Comparación del rendimiento de un
empleado en relación al rendimiento de otros empleados que hacen lo mismo.
Ordenación de los trabajadores del mejor al peor.
Se basa en la valoración de uno o muy pocos criterios y, normalmente, no se
utilizan índices objetivos (números). Por ello, se basa en la subjetividad del
evaluador. El resultado de la evaluación son datos ordinales, no intervalos.
Se parte de la asunción de que hay personas que rinden bien y personas que
rinden mal en todos los grupos. Si la asunción no es real: ineficiencia.
Métodos: Clasificación directa (a veces tiene narrativa que explica cuales son las
acciones a desarrollar, referencias intuitivas que sirven más para el evaluador
que para el evaluado), alternada, por pares y forzada (que todos piensen que
no quieren estar en el 10% inferior evitando un alto indice de rotación). Solo la
subjetividad genera empates. El grado de subketividad hace que un sistema sea
mejor o peor. No sirve para a homogeneización y estandarización de los grupos.
o Enfoques conductuales: Absoluto: Calificación del rendimiento de cada
empleado de forma independiente respecto de criterios determinados. Se le
evalúa por sus hechos.
No se hacen comparaciones entre empleados.
Métodos:
 Apreciación convencional: Formularios que varían en el no de
dimensiones, en el conjunto de opciones y en el grado en que se
describen. Enumera características y una gama de valores de
desempeño (desde insatisfactorio hasta sobresaliente)
Permite incorporar rasgos diversos, conductas e indicadores de
resultados, es de confección sencilla y dota de información
cuantitativa que permite comparaciones entre personas y
departamentos. No indican cómo mejorar/desarrollo profesional
(ensayo, sucesos críticos). Puede haber: dimensión genérica,
obligación del puesto y competencia. No se hace para ordenar los
elementos sino para saber su estado. No indican cómo
mejorar/desarrollo profesional (ensayo, sucesos críticos)
 Ensayo narrativo: Describir puntos fuertes y débiles del evaluado.
Sugerir vías para mejorar rendimiento. Datos cualitativos que se
pueden enriquecer.
 Sucesos críticos: Registro de cada subordinado, no cuantitativo. No
diferenciación de sucesos por importancia (dificultades para
comparación), necesidad de formación de los superiores y fijación de
sucesos predeterminados. Determina que es lo realmente importante.
Sirven para las escalas de apreciación de comportamientos prefijados.
Se deriva de la técnica de los incidentes críticos pero no es tan
avanzado. El superior observa la actuación de los subordinados
registrando conductas observables y objetivas. Hincapié en el
comportamiento: Retroalimentación
Registro de cada subordinado, no cuantitativo. No diferenciación de
sucesos por importancia (dificultades para comparación), necesidad de
formación de los superiores y fijación de sucesos predeterminados.
Cada trabajo tiene sus supuestos críticos. Preestudio analítico de lo
que va a ocurrir posteriormente.
 Escalas de apreciación de comportamientos prefijados: Sucesos que
representen comportamientos efectivos, medios e inefectivos para el
puesto. Cuesta mucho llegar aquí.
Etapas:
1. Generar incidentes críticos (se pide a las personas que conocen el
puesto que den ejemplos de un desempeño adecuado o inadecuado)
2. Desarrollar dimensiones del desempeño (se agrupan los
comportamientos por dimensiones)
3. Redistribuir los incidentes (otro grupo de personas redistribuyen los
incidentes originales)
4. Ordenar los incidentes en una escala
5.Elaborar un instrumento final (elegir los seis u ocho incidentes clave
del puesto).
Indicador más exacto, estándares más claros, retroalimentación,
dimensiones independientes y consistencia
 Por el centro de atención de la medida: (rasgo, conducta, resultado)
JUICIOS RELATIVOS JUICIOS ABSOLUTOS
Los supervisores establecen diferencias entre No se establecen diferencias entre los
sus trabajadores. trabajadores.
No dejan claro si las diferencias entre Permiten la comparación entre empleados de
trabajadores son grandes o pequeñas. diferentes grupos, calificados por diferentes
No aclaran si el trabajador con mejor supervisores.
puntuación en un equipo es mejor o peor que Puesto que las calificaciones se hacen sobre
un trabajador medio en otro trabajo. dimensiones distintas de los resultados, la
Obligan a establecer las diferencias donde retroalimentación puede ser más útil y
puede que no existan realmente. específica.
Se requiere una evaluación global del Se consideran más justos que los juicios
desempeño. relativos ya que es objetiva y ofrece mas
Hacen una retroalimentación ambigua sobre información variada.
el desempeño para los trabajadores que se Todos los trabajadores de un grupo pueden
beneficiarán de la información específica recibir la misma evaluación. Los supervisores
sobre las diversas dimensiones del pueden tener estándares de evaluación muy
desempeño. diferentes. Se les permite ajustarse a las
Si un trabajador sabe que se utiliza un criterio características de sus puestos.
en el que es bueno este se ve beneficiado.
Son inevitables.
La mayoría de la gente hace juicios comparativos entre personas y cosas (Un candidato político es
mejor o peor que su adversario, no es bueno o malo en términos absolutos).
Puede ser difícil para los directivos hacer caso omiso de las comparaciones relativas.
Dentro de cada enfoque hay métodos.
OBSTACULOS EN LA MEDICION DEL RENDIMIENTO

¿Cómo pueden los directivos asegurar que realizan mediciones precisas del rendimiento del
trabajador?
Entender las barreras que se pueden presentar en el camino
Los directivos deben hacer frente a tres tipos de obstáculos
Obstáculos:
 Errores/sesgo del evaluador: es un error en la evaluación del rendimiento que refleja un
sesgo consistente por parte del evaluador.
Los sesgos mas habituales son:
o Sesgos de utilización de escalas: Indulgencia (utilizar únicamente la parte alta
de la escala); Tendencia central (no valorar, utilizando la parte central de la
escala); Severidad (utilizar únicamente la parte baja de la escala porque el
supervisor esta frustrado y se usa como venganza).
o Sesgos de comparación: Contraste (la valoración de una persona está influida
por las valoraciones de los demás).
o Sesgos de tendencia: Contagio (la valoración en el pasado influye en las
evaluaciones presentes).
o Sesgos del período de evaluación: Primacía (la valoración está influida por un
hecho singular bueno o malo más lejano); Recencia (la valoración está influida
por lo más cercano).
o Sesgos de gustos y preferencias: Efecto halo (una característica positiva arrastra
el resto de la valoración); Efecto eco (una característica negativa arrastra el
resto de la valoración); Semejanza (se valora más a las personas que se parecen
al evaluador, (políticamente, futbol,…)); Simpatías (las características del
empleado influyen en la evaluación).
Como se puede resolver:
o Conozca los problemas: Conocer el problema puede ayudar a evitarlo.
o Use la herramienta correcta: Todas las herramientas poseen ventajas e
inconvenientes. Utilice términos claros en las escalas y dimensiones relevantes
para el rendimiento.
o Forme a los supervisores: La formación ayuda a detectar y eliminar los sesgo de
valoración.
o Controle las influencias externas: La formación muchas veces no es suficiente.
Otros factores (presión de tiempo, rotación del personal, necesidad de justificar
las calificaciones, ...) pueden influir en la evaluación y es necesario evitarlos.
o Utilice un diario: Llevar registro del desempeño del candidato durante todo el
periodo de evaluación evita tener que confiar en la memoria.
o “FRAME OF REFERENCE TRAINING” (marco de referencia común para la
evaluación). El evaluador tiene que saber que las circunstancias de los
trabajadores son distintos y evaluar acorde con ello.
 Perspectiva: hay dos perspectivas en el análisis:
o Perspectiva racional: El valor del rendimiento del trabajador puede ser
estimado
o Perspectiva política: El valor del rendimiento del trabajador depende de la
agenda o los objetivos del supervisor. (es mas habitual)
La medición del rendimiento desde una perspectiva política puede ser algo habitual,
pero eso no significa que sea el mejor de los enfoques de medición. La medición precisa
es necesaria si el feedback, el desarrollo y las decisiones de RRHH tienen que basarse en
niveles reales de rendimiento de los trabajadores. Modula el comportamiento.
(AÑADIR CUADRO) IMPORTANTE
Despido casis siempre procedente.
 Atención individuo /grupo: Si la empresa tiene una estructura de grupo, los directivos
deben considerar la medición del rendimiento del grupo a dos niveles: Contribución
individual al rendimiento del grupo y el rendimiento del grupo como una unidad. Lograr
la compatibilidad entre el rendimiento del grupo y el rendimiento del individuo. Somos
egoístas en el trabajo, esto se puede solucionar:
o Individuo: Centrar la atención en el comportamiento
Fácilmente observable.
Comprendido por los miembros del grupo y por aquéllos que interactúan con el
grupo
o Grupo: Las dimensiones de rendimiento se pueden establecer a nivel
organizativo. Si este no es el caso, los miembros del grupo pueden ser quienes
identifiquen y desarrollen criterios para la evaluación del rendimiento del grupo
Recomendaciones:
 Use el análisis de puestos
 Proporcione instrucciones y documente los resultados de la evaluación
 Permita que los empleados revisen los resultados de la evaluación y participen en el
desarrollo del sistema
 Lleguen a un acuerdo entre múltiples evaluadores: Comparaciones posibles
 De formación a los supervisores para que eliminen los errores
 Asegúrese de que los evaluadores son conscientes de los problemas
 Asegúrese de que las evaluaciones son revisadas por el inmediato superior del
evaluador
 Asegúrese de que el proceso es continuo y que el feedback también es continuo
4. GESTION DEL REDIMIENTO

La suma de la entrevista y el plan de mejora del rendimiento genera la gestión del
rendimiento.
Aunque las evaluaciones son importantes, resulta más crítico saber qué hacen los
directivos con ellas
Un proceso completo de evaluación incluye interacciones diarias entre directivos y
trabajadores así como entrevistas formales cara a cara y la elaboración de un plan de
mejora del rendimiento.
ENTREVISTA DE EVALUACION
El supervisor normalmente lleva a cabo una entrevista con el trabajador para
proporcionarle feedback.
A muchos directivos les da miedo la evaluación del rendimiento, sobre todo cuando no
tienen buenas noticias que dar. El Departamento de RRHH o un grupo externo puede
ayudar a los directivos ofreciendo formación, proporcionando consejo en temas
delicados, llevando a cabo las entrevistas, ...
Las revisiones del rendimiento se suelen separar en dos sesiones: una para discutir el
rendimiento, otra para discutir el salario
Los directivos no pueden ser a la vez juez y coach
Si las dos sesiones se integrasen en una sola, los empleados probablemente no
prestarían atención al feedback sobre rendimiento
Las entrevistas formales se suelen llevar a cabo una vez al año.
(AÑADIR TABLA)
PLAN DE MEJORA DEL RENIDMIENTO

Más importante que la entrevista de evaluación resulta la definición del plan de
mejora del rendimiento
Los supervisores que gestionan el rendimiento de manera eficaz generalmente
 Exploran las causas de los problemas de rendimiento Manejan las causas de
los problemas
 Desarrollan un plan de acción y animan a los trabajadores para que alcancen
una solución
 Dirigen la comunicación hacia el rendimiento para proporcionar feedback útil
y efectivo
Explorar las causas de los problemas de rendimiento
El rendimiento puede ser resultado de muchos factores, algunos de los cuales están
fuera del control del trabajador.
Los supervisores tienden a culpar al trabajador del pobre rendimiento, mientras que
los trabajadores tienden a culpar a los factores externos: Sesgo actor/observador
Es importante que los directivos determinen de manera precisa y exacta las causas de
los problemas de rendimiento:
 Pueden influir en cómo se evalúa el rendimiento
 Pueden ser una fuente de conflicto entre supervisores y trabajadores
 Afectan a las soluciones recomendadas
(añadir tabla)
Desarrolle el plan de acción, anime a los trabajadores para que alcancen una solución y
dirija la comunicación hacia el rendimiento
El supervisor como “coach" ayuda a los trabajadores en la interpretación y reacción a
la situación
 Clarifique expectativas de rendimiento
 Proporcione feedback inmediato
 Esfuércese en eliminar reglas o procedimientos innecesarios
La comunicación entre el supervisor y el trabajador es crítica para una gestión eficaz
del rendimiento. Es importante que la comunicación sobre el rendimiento se centre en
el resultado y no en la persona
 Defina el problema de rendimiento
 Haga de ello una discusión
 Sea claro y directo en la comunicación del rendimiento.
 Mantenga la calma
TEMA 9: GESTION DE LA RETRIBUCION
HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO

Criterios para diseñar un plan de retribuciones:
Equidad interna versus Equidad Equidad interna o justicia distributiva, o equidad externa, de mercado o “sueldo
externa habitual”
Retribución fija versus Una elevada proporción del sueldo sobre una base fija sin riesgo, o en función
Retribución variable de criterios como el rendimiento o los beneficios
Rendimiento que aporta la persona/grupo, o en función del no de horas
Rendimiento versus Presencia
trabajadas
Puesto de trabajo versus Valor que la empresa otorga al puesto, o dependiendo de las habilidades y
Individuo conocimientos que los empleados aportan al puesto
Igualitarismo versus Elitismo Se aplica un plan para todos, o distintos planes según los grupos
Inferior al mercado versus
Inferiores, iguales o superiores al de puestos similares en otras empresas
Superior al mercado
Recompensas monetarias
Dinero (acciones, bonos) frente a satisfacción (características del puesto,
versus Recompensas no
seguridad)
monetarias
Retribución pública versus Los empleados tienen acceso a la retribución de los demás, o se oculta la
Retribución secreta información
Centralización versus La dirección de la empresa define y controla, o lo hacen las direcciones de las
Descentralización diferentes unidades
Elección de la unidad de análisis:
Sistema basado en el puesto de trabajo: jerarquía de trabajos. asignar un salario más elevado a los
puestos más importantes.
Depende de la equidad:
 Equidad interna: puestos similares retribución similar. Se consigue a partir de descripciones de
puestos, análisis de puestos y especificaciones de puestos. Se da un valor relativo a cada
puesto, se genera una jerarquía tras lo cual se clasifican los puestos por niveles.
Crear una estructura de puestos internamente consistente. Valor de las tareas que configuran
un puesto e importancia de cada puesto para la empresa.
Esta fase termina con la clasificación de puestos por niveles para poder establecer las
diferencias retributivas adecuadas entre los diferentes empleados en función del impacto de
sus tareas para la organización. Categorías profesionales.
Factores de valoración:
Habilidades Conocimiento, experiencia, iniciativa e Ingenio

Demandas físicas
Esfuerzo
Atención mental o demanda visual
Equipo o proceso
Material, producto, calidad del servicio Seguridad de los demás
Responsabilidad
Trabajo de los demás o como miembro de un equipo de calidad o de
proceso
Condiciones de trabajo Condiciones de trabajo Peligros
Si la diferencia de puntos entre los niveles es alta hay más interés por la formación hay.
En la clasificación de puestos no hay sindicatos.
Centroide
Nos vamos al mercado para ver el nivel de salarios de los diferentes puestos de trabajo.
 Equidad interna: Asignar una banda retributiva a cada nivel profesional. Posicionamiento de la
empresa en relación con la competencia. Por encima, igual o por debajo. Capacidad para
atraer/retener empleados y costes laborales.
Se realiza un estudio de mercado para puestos clave o de referencia en los que:
Identificar puestos similares o comparables en empresa del sector
Realizar estudios de mercado para determinar los valores de los puestos clave o de referencia
Fijar bandas salariales para el resto de puestos de acuerdo con los valores de los puestos clave
o de referencia
Tras lo cual se establece una política retributiva en la que decidimos si retribuimos por encima,
por debajo o al mismo nivel de la competencia.
En determinadas circunstancias un puesto más bajo tiene un mayor salario esto se da cuando
una empresa está en proceso de cambio.
 Equidad individual: determinar la retribución individual dentro de la banda retributiva. Hay
individuos que adquieren méritos y otros individuos que sin ser referenciales son agiles o
voluntariosos con una buena puntuación en la evaluación del rendimiento.
Primero se fijan los criterios para fijar la retribución dentro de la banda retributiva (antigüedad,
experiencia, rendimiento..) tras lo cual se elabora una retribución individual.
VALUACIÓN DE LOS SISTEMAS BASADOS EN PUESTOS DE TRABAJO

 Racionales, objetivos y sistemáticos, por lo que reducen las quejas
 Fáciles de implantar y administrar
 Burocráticos y poco flexibles
 No tienen en cuenta el tipo de empresa y sus problemas concretos
 No es adecuado para los puestos altos; en sector servicios, pierde importancia
 Los estudios de mercado no son definitivos: Cuando hay crisis económica y esta penaliza a unos
sectores más que a otros.
 El empresario decide lo que es justo para el empleado
PLANES DE RETRIBUCION BASADOS EN COMPETENCIAS

Es un sistema basado en las competencias.
Asignar un salario más elevado a quién tenga mayor capacidad para realizar diferentes tareas. Cuanto
mayor sea la variedad de competencias, mayor será la retribución
Todos los empleados comienzan en el mismo nivel y avanzan en su retribución por cada nueva habilidad
que dominen. El nivel máximo es para aquellos empleados que pueden hacer todos los trabajos en la
unidad de trabajo
Habilidades en profundidad, horizontales y verticales/modelo de escalera o modelo de bloques.
Diseñado para gente de mucha valía que ya han emprendido la carrera profesional por lo que pueden
cohabitar los dos trabajadore sino para los trabajares de convenio y otro para los de no convenio.
Empresas flexibles y tecnológicamente avanzadas.
Es excelente cuando un puesto puede englobar todos los puestos de su línea.
Como progresar en este caso:
 Escalera: adquirir competencias en profundidad.
 Bloque: adquirir competencias horizontalmente.
(cuadro)
Los bloques y las escaleras vienen predeterminados en las carreras profesionales

Las competencias en profundidad llevan a un mayor desarrollo dentro del mismo puesto (mejora la
evaluación en el mismo puesto)
Se puede adquirir un mayor grado de conocimiento dentro del área, mejorando las competencias del
puesto superior
Al adquirir competencias exteriores u horizontales cambiamos de bloque
Las competencias verticales son más necesarias a medida que subimos los peldaños de la escalera
Se elabora un perfil de competencias que se refiere a cada escalera.

Se elabora un perfil de competencias para los diferentes puestos que definen la escalera
El empleado es valorado en las competencias del puesto que ocupa y las competencias del puesto
superior (desarrollo y/o promoción) ya que se presupone que todos están en promoción
De esto surge una banda salarial para cada uno de los puestos basadas en las competencias que define
la escalera. Esto supone dar un valor en dinero al conjunto de competencias que definen cada puesto
tipo.
Dentro de cada banda salarial se establecen las diferencias salariales que corresponden a la persona.
Tras esto se concluye el proceso.
¿Por qué deben estar relacionadas la carrera profesional, la evaluación del rendimiento y el sistema de
retribuciones?
En el plan de mejora es para los mejores. La evaluación del rendimiento determina si las personas
pueden promocionar o no. Equidad individual.
Carrera profesional y sistema del rendimiento: plan de marjora
Carrera profesional y retribuciones: bandas salariales
Evaluación del rendimiento y retribuciones por la equidad individual.
Inflar y desinflar: solo a corto plazo se soluciona el problema
EXAMEN FINAL
20 test: 40 preguntas
2 preguntas a desarrollar: 50 puntos
1 practica con 10 tipo test: 10 puntos
TEMA 10: RETRIBUCION-RENDIMIENTO Y PRESTACIONES SOCIALES
1. MOTIVACION E INCENTIVOS
Los sistemas de incentivos recompensan el rendimiento de los empleados sobre la base de tres
supuestos
Los empleados de manera individual y los equipos de trabajo se diferencian en lo que aportan a
la empresa: no sólo en lo que hacen sino también en lo bien que lo hacen
Los resultados de la empresa dependen en gran medida del desempeño de los individuos y los
grupos de trabajo que la conforman
Para atraer, retener y motivar a los mejores y ser equitativa con sus trabajadores, una empresa
debe retribuir en función del rendimiento relativo de cada uno de ellos
2. DISEÑO DE PLANES DE INCENTIVOS EFICACES

Obstáculos:
 El síndrome de haz lo que te pagan por hacer: Cuanto más se relaciona la retribución
con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en
esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que
resultan más difíciles de medir
 Contratos psicológicos: Los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean
un contrato psicológico entre el empleado y la empresa. Un contrato psicológico es un
conjunto de expectativas muy resistentes al cambio.
 La brecha de credibilidad: Los empleados no suelen creer que los programas de
remuneración en función del rendimiento sean justos o que lo recompensen
realmente.
 Reducción potencial del dinamismo intrinseco: Los sistemas de remuneración en
función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que
haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso
ahogarán su creatividad y talento.
 Efectos negativos sobre el espíritu de cooperación: Los empleados pueden ocultar
información si creen que le podría ayudar a prosperar.
 Falta de control: Normalmente, los empleados no pueden controlar todos los factores
que afectan a su rendimiento.
 Dificultades para medir el rendimiento: La evaluación del rendimiento de los
empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos,
sobre todo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se
recompensa.
 Insatisfacción y estrés laboral: Los sistemas de remuneración en función del
rendimiento pueden generar una mayor productividad, pero una menor satisfacción
laboral.
Soluciones:
 Relación adecuada entre remuneración y rendimiento: Hay pocos casos en los que
los directivos puedan justificar el pago a los trabajadores en función de una
medida o fórmula predeterminada
 Utilizar la remuneración en funacion del renidmiento como parte de un sistema
ams amplio de grh: Los programas de remuneración en función del rendimiento
no conseguirán los resultados deseados a no ser que vengan acompañados de
otros programas de GRH adicionales
 Lograr la confianza de los empleados: Incluso el programa de recompensas en
función del rendimiento mejor concebido puede fracasar si los directivos tienen
un mal historial de relaciones laborales o si la organización tiene una cultura
excesivamente competitiva
 Promocionar la creencia de que el rendimiento marca diferencias: A no ser que la
organización cree un ambiente en el que el rendimiento marque la diferencia,
puede terminar con una cultura organizativa de logros mínimos
 Utilizar múltiples niveles de recompensa: Puesto que todos los sistemas tienen
aspectos positivos y negativos, la oferta de distintos tipos de incentivos para
distintas situaciones laborales probablemente producirá mejores resultados que
confiar en un solo tipo de incentivo
 Aumentar la participación de los empelados: Cuando los empleados no consideran
legítimo el programa retributivo, normalmente harán todo lo que puedan para
destruirlo
 Utilizar la motivación y los incentivos no financieros: A algunas personas les
interesan más los aspectos no financieros de su trabajo
3. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS

Basados en el individuo:
 Ventajas:
o El rendimiento que se recompensa tiende a repetirse
o Los individuos tienen un enfoque de objetivos y los incentivos financieros
pueden configurar los objetivos individuales
o La evaluación de cada empleado en particular ayuda a la empresa a lograr la
equidad individual
o Los planes individuales se ajustan a una cultura individualista
 Desventajas:
o La vinculación del salario a los objetivos puede fomentar un pensamiento
único
o Muchos empleados no creen que el salario y el rendimiento tengan relación
alguna
o Los planes individualizados pueden ir en contra de los objetivos de calidad
o Los programas individualizados fomentan la falta de flexibilidad en algunas
organizaciones
 Condiciones de aplicación:
o Cuando se pueden aislar con precisión las contribuciones individuales de los
empleados
o Cuando el trabajo exige autonomía
o Cuando la cooperación es menos esencial para el buen rendimiento, o cuando
hay que fomentar la competencia
Basados en el grupo:
 Ventajas:
o Fomentan la consistencia del grupo
o Facilitan la medición del rendimiento
 Desventajas:
o Posible falta de ajuste con los valores culturales individualistas
o El oportunismo
o Presiones sociales para limitar el rendimiento
o Dificultades a la hora de identificar a los grupos relevantes
o Competencia entre grupos que provoca una caída del rendimiento global
o Cuando las tareas están tan relacionadas entre sí que resulta difícil
determinar qué ha hecho cada cual
o Cuando la organización de la empresa facilita la aplicación de incentivos por
equipos
o Cuando el objetivo consiste en fomentar el espíritu empresarial de los grupos
de trabajo auto-dirigidos
Basados en la fabrica
 Ventajas:
o Los planes de reparto de ganancias pueden ser un vehículo para suscitar la
participación activa de los empleados y mejorar el proceso productivo
o Los planes de reparto de ganancias pueden aumentar el grado de
cooperación entre trabajadores y equipos al dar a todo el mundo un objetivo
común
o Los planes de reparto de ganancias están sujetos a menos dificultades de
medición que los incentivos individualizados o por equipos
o Puesto que los planes de reparto no exigen que los directivos diluciden cuáles
son las contribuciones específicas de los individuos o de los grupos
interdependientes, resulta más fácil tanto el cálculo de las primas como lograr
su aceptación por parte de los empleados
 Desventajas:
o Protección a los peores trabajadores
o Problemas con los criterios utilizados para obtener las recompensas
o Conflicto entre la dirección y los trabajadores
o El reparto de ganancias probablemente funcione mejor en fábricas pequeñas
y medianas
o Cuando la tecnología limita las mejoras de eficiencia, el reparto de ganancias
tiene menos posibilidades de funcionar
o Si la empresa tiene múltiples fábricas con distintos grados de eficiencia, el
plan debe tener en cuenta estas diferencias para no penalizar a la fábricas
eficientes y recompensar a las ineficientes
o El reparto de ganancias posiblemente tenga menos éxito en las empresas con
una jerarquía tradicional
o El reparto de ganancias resulta más adecuado en situaciones en las que la
demanda del producto o servicio de la empresa es relativamente estable
Basados en la organización:
 Ventajas:
o Flexibilidad financiera para la empresa
o Mayor compromiso de los empleados
o Ventajas fiscales
 Desventajas:
o Los empleados pueden estar asumiendo importantes riesgos
o Efecto limitado sobre la productividad
o Dificultades financieras a largo plazo
o Los planes de participación en los beneficios o en el capital social de la
empresa son planes que funcionan mejor en grandes organizaciones
o Las corporaciones con múltiples fábricas o unidades empresariales
interdependientes a menudo consideran que los planes que afectan a toda la
empresa son más adecuados porque resulta difícil aislar el rendimiento
financiero de un único segmento de la corporación
o A diferencia del reparto de beneficios, la participación en beneficios y en el
capital social son programas atractivos para las empresas que se enfrentan a
oscilaciones cíclicas de la demanda de sus productos
o Cuando se utilizan junto con otros incentivos, los programas que afectan a
toda la empresa pueden fomentar un mayor compromiso con la organización
al crear objetivos comunes y un sentimiento de asociación entre directivos y
trabajadores
4. TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son retribuciones indirectas que ofrecen seguridad a los empleados y
a los miembros de sus familias y complementan la remuneración salarial y los incentivos en la
retribución total
Seguro de desempleo
Tiempo libre Vacaciones y tiempo libre remunerado
remunerado Bajas médicas
Indemnizaciones por despido
Seguros médicos Cubren los costes hospitalarios y médicos
Seguridad social
Jubilación
Planes de pensiones
Los planes de seguros protegen a los empleados y a sus familiares
Seguros de las dificultades financieras que puedan surgir por incapacidad o
defunción (seguros de vida, accidentes...)
Servicios libres de impuestos o con impuestos diferidos, que
Servicios a los
mejoran la calidad de vida personal y profesional de los empleados
empleados
(guarderías , descuentos, préstamos...)
Estrategias de prestaciones
(la empresa debe ajustar su estrategia de prestaciones con la estrategia retributiva global)
 Combinación de prestaciones: La empresa debe ofrecer un paquete de prestaciones atractivo
de acuerdo con lo que se ofrece en el mercado, acorde con su cultura y su capital humano.
 Cuantía de las prestaciones: Porcentaje que las prestaciones representan respecto la
remuneración total respecto a otros elementos del paquete salarial.
 Flexibilidad de las prestaciones: Grado de libertad que tienen los empleados para personalizar
el paquete de prestaciones en función de sus necesidades.
Administración de las prestaciones
 Comunicación a los empleados: La comunicación constituye una parte esencial de la
administración del programa de prestaciones de un empleado. Un plan de prestaciones mal
comunicado puede llevar a los empelados a subestimar su valía.
PREGUNTAS DESARROLLO
Tema 1
Perspectiva del ajuste vertical: políticas de rrhh que contribuyen a (que prácticas de contratación es
mejor para el liderazgo en costes)
Ajuste horizontal e interno (actividades tema 1 analice la vinvulacion entre el análisis de puestos…)
vinculaciones se desarrollan en el tema 8.
TEMA 2
Como se define el trabajo en los equipos autogestionados prácticas de rrh que encajan mejor aquí.
Puestos de trabajo y de competencias
Diferencias entre ellos
Utilidad tecnicad ellos incidentes críticos o e inventario de tareas
Motivación basada en el puesto de trabajo
TEMA 3
Oferta mayor que la demanda, menor, equilibrio.
Como se afronta un exceso de la demanda
En que condiciones especiales se da …
TEMA 4
Ventajas e inconvenientes del relcutamiento externo e interno
COMO HACE R QUE UNA ENTREVISTA TENGA MAYOR VSLIDEZ Y FIABILIDAD (CAE MUCHO) como llevarse
a cabo la entrevista
Tabla de socialización para tipo test
Cinsco fundamentos que determina que ya no eres una persona novata en al empresa. IMPORTANTE
Tema 5
Alternativas a las reducciones de plantilla
Problemas de las jubilaciones anticipadas
TEMA 6
Eficacia de la formación
Requisitos de la formación de lso empleados para que resulte eficaz
Como se identifican las necesidades (3 niveles)
Analice el nivel de transferencia en el modelo de formación de kick Patrick (modelo de las cuatro etapas)
TEMA 8
Cual seria el perfil idóneo de la persona que hace la evaluacion del rendimiento (problemas
organizativos y sesgos)
Efoques ventajas e inconvenientes
Recomendaciones aprahacer frente a los obstáculos relacionado con los obstáculos de los incentivos.
(importante)
Ventajas e inconv del uso político de la evaluciond el rendimiento.
En que consiste la evaluación del rendimiento: identificación, medición y …
TEMAS 9 Y 10
Diferencias entre lso tipos de equidad (interna y externa sobre todo)
Como se consigue
Que aport cada uno de los sistemas de retribución (características puesto del trabajo y de la persona) en
que momento se aplican mejor en un sitio que en otro y como influye en el rendimeito empresarial.
Obstáculos y soluciones ( importante) vincular con otros temas.
Relación entre la perspectiva política y la brecha en la credibilidad.
Que recomendaciones se puede hacer para solucionar los obstáculos

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TEMA 1: UN MODELO DE ANALISIS PARA LA DRH

1. QUE ES LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

2. RETOS DEL DEPARTAMENTO DE RRHH

Medición del desempeño del equipo de rrhh:

Cuadro de mando integral de rrhh: posiciones directivas fundamentales. Se realiza un

Creación de sistemas (equipos) de trabajo de alto desempeño:

Las fases en el movimiento de recursos humanos son:

Desarrollo de políticas estratégicas de rh:

4. DIRECCION ESTRATEGICA DE RRHH

MODELOS DE AJUSTE ORGANIZATIVO

 Encaje persona-organización: la base de este encaje es el esfuerzo y la fuerza

1. ANALISIS DEL FLUJO DE TRABAJO

Los tres niveles de análisis son:

 Perspectiva de grupo: En estructuras planas se definen tipos de grupo en función de la

1. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y DE RRHH

Pilares fundamentales del proceso de planificación de rrhh:

EL PROCESO DE PLANIFICACION DE RRHH

ESTIMACION DE LA DEMANDA DE EMPLEO

La estimación de la demanda (cuaderno de trabajo)

ANÁLISIS DE LA OFERTA: ESTIMACIÓN DE LA OFERTA DE EMPLEO.

4. SISTEMA DE INFROMACION DE RRHH (SIRH)

TEMA 4: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACION

El proceso de contratación está plagado de retos como:

Fases del proceso de selección:

INTELIGENCIA EMOCIONAL ( no entra en el examen)

Cualquiera que sea el enfoque utilizado, sea sistemático en su utilización. El proceso

Socialización de cambio de adquisicion: la gente te considera uno mas.

TEST CASO PRACTICO

CASO PRACTICO PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR UNA COMPETENCIA

TEMA 5: LA RUPTURA LABORAL

2. TIPOS DE RUPTURA LABORAL

3. GESTION DE LAS REDUCCIONES EN PLANTILLA

4. APLICACIONES DEL PROCESO DE REDUCCION DE PLANTILLA

Comunicación a los empleados:

Problemas de las Jubilaciones Anticipadas

SERVICIOS DE COLOCACIÓN EXTERNA

TEMA 6 y 7: FORMACION DE LOS TRABAJADORES Y EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

1. LA FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Formación: transmisión, aprendizaje, transferencia, rendimiento.

 Formación: Conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y

Requisitos para que sea eficaz

IDENTIFICACION DE OBJETIVOS FORMATIVOS

DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL PLAN DE FORMACION

Tipo: a que prestamos atención.

NIVEL 4: RESULTADOS: Rendimiento obtenido por la empresa de la inversión en formación (objetivos

7. FASES DE CREACION DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL

AUTOGESTION DE LA CARRERA PROFESIONAL

TEMA 8: EVALUACION Y GESTION DEL RENDIMIENTO

2. IDENTIFICACION DEL RENDIMIENTO

3. MEDICION DEL RENDIMIENTO

OBSTACULOS EN LA MEDICION DEL RENDIMIENTO

4. GESTION DEL REDIMIENTO

PLAN DE MEJORA DEL RENIDMIENTO

TEMA 9: GESTION DE LA RETRIBUCION

HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO

Elección de la unidad de análisis:

Habilidades Conocimiento, experiencia, iniciativa e Ingenio

VALUACIÓN DE LOS SISTEMAS BASADOS EN PUESTOS DE TRABAJO