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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA SIMULACIÓN GERENCIAL

SIMULADOR LABSAG TENPOMATIC

EMPRESA No. FIRMA 4

AUTORES:
Cristian Camilo Chaves Pinilla 210219209
Elkyn Jair Rodríguez Díaz
Cristian Alberto Panche Osorio
José Manuel santana torres.

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONÓMICAS Y
CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SIMULACIÓN GERENCIAL
Abril 2023
 TABLA DE CONTENIDO
1. RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................4

2. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................ 4

3. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA.....................................................................................................4

3.1. Identificación........................................................................................................................... 4

4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL..............................................................................................4

4.1. Diagnóstico Externo de la Empresa........................................................................................4

4.1.1. Presentación de Variables para el Análisis Externo.............................................................4

4.1.2. Identificación de Fuerzas Externas Clave............................................................................4

4.1.3. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio POAM.......................................................4

4.1.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE..............................................................4

4.1.5. Vigilancia Competitiva Estratégica.......................................................................................4

4.1.6. Conclusiones del Análisis Externo.......................................................................................4

4.2. Diagnóstico Interno de la Empresa..........................................................................................4

4.2.1. Presentación de Variables para el Análisis Interno..............................................................5

4.2.2. Análisis de la Cadena de Valor Corporativa.........................................................................5

4.2.3. Análisis de Recursos y Capacidades Funcionales...............................................................5

4.2.4. Perfil de Capacidad Interna PCI...........................................................................................5

4.2.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI.................................................................5

4.2.6. Análisis Estratégico Interno y Ventajas Competitivas..........................................................5

4.2.7. Conclusiones del Análisis Interno........................................................................................5

4.3. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas DOFA................................6

5. ANÁLISIS FINANCIERO................................................................................................................ 6

5.1. Análisis Vertical y Horizontal...................................................................................................6

5.2. Análisis de la Liquidez.............................................................................................................6

5.3. Análisis de la Rentabilidad......................................................................................................6

 5.4. Análisis del Endeudamiento....................................................................................................6

5.5. Análisis de Actividad................................................................................................................6

5.6. Análisis de Eficiencia y Eficacia...............................................................................................6

6. PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES..........................................................................................6

6.1. Cultura Estratégica..................................................................................................................6

6.1.1. Principios............................................................................................................................. 6

6.1.2. Valores................................................................................................................................ 6

6.2. Misión...................................................................................................................................... 6

6.3. Visión...................................................................................................................................... 6

7. ESTRATEGIA DE NEGOCIO O ESTRATEGIA COMPETITIVA.....................................................6

8. ESTRATEGIA CORPORATIVA......................................................................................................7

9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS......................................................................................................7

10. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS..............................................................................................7

11. POLÍTICAS CORPORATIVAS....................................................................................................7

12. OBJETIVOS TÁCTICOS POR ÁREAS.......................................................................................7

12.1. Objetivos Área de Ventas y Marketing.................................................................................7

12.2. Objetivos Área de Producción y Operaciones......................................................................7

12.3. Objetivos Área de Gestión del Talento Humano..................................................................7

12.4. Objetivos Área Financiera....................................................................................................7

13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................7

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 Formulación Estratégica Simulación Gerencial Empresa No.

1. Resumen Ejecutivo
En este documento se presenta un análisis detallado de la situación actual y las posibles soluciones para la
empresa TEMPOMATIC. Nuestro objetivo es ayudar a la empresa a crecer y alcanzar sus metas de manera
sostenible.
La situación actual de la empresa muestra que hay áreas de oportunidad en cuanto a la eficiencia operativa,
la innovación y la gestión del talento. Además, la empresa se enfrenta a una creciente competencia en el
mercado y a una demanda cambiante de los consumidores.
Para abordar estos desafíos, se toma un enfoque estratégico que incluya una revisión completa de los
procesos y la identificación de oportunidades de mejora. También es importante implementar un programa de
innovación que fomente la creación de nuevos productos y servicios para mantenerse a la vanguardia del
mercado.
Además, de sugerir una revisión de las prácticas de gestión del talento, incluyendo el desarrollo de
habilidades y la retención de los empleados clave. Esto puede ayudar a aumentar la productividad y la
satisfacción de los empleados, lo que se traducirá en mejores resultados para la empresa.
En general, estamos seguros de que si se implementan estas soluciones, la empresa será capaz de
enfrentar los desafíos actuales y aprovechar las oportunidades en el mercado. En este documento mostraremos
como implementar estas recomendaciones y ayudar a la empresa a alcanzar su máximo potencial.

2. Introducción
El informe presentado se refiere a la simulación de un mercado de bienes de consumo ensamblados
industrialmente, en el que se presenta un problema de coordinación entre funciones y de planeación
estratégica. En este escenario, se encuentra una empresa que ha sido formada hace tres años con un capital
de 100,000 acciones valoradas a $10 cada una para producir Tenpomatics.
Los nuevos gerentes deben analizar grandes cantidades de información para coordinar funciones y lograr
objetivos predeterminados. La simulación se enfoca en enseñar a integrar las funciones de la empresa de
manera coherente y equilibrada, desarrollando habilidades para reducir el tiempo empleado en la toma de
decisiones, coordinar funciones y lograr resultados consistentes
. A través de una serie de decisiones provocadas, se busca enseñar la importancia de una adecuada gestión
de stocks, producción y vendedores, y las consecuencias de una buena o mala decisión en un mundo simulado.
El informe presenta el escenario inicial en el que se recibe la empresa, y se analiza el nuevo equipo de
gerencia, los resultados obtenidos al final del trimestre 9 y los desafíos a los que se enfrenta la empresa.
La importancia de un equipo gerencial en el mundo empresarial actual radica en que son los responsables
de dirigir y gestionar las actividades y recursos de una empresa para alcanzar los objetivos y metas
establecidos. Un equipo gerencial efectivo y bien coordinado puede marcar la diferencia entre el éxito y el
fracaso de una empresa.
Los gerentes deben ser capaces de tomar decisiones estratégicas, planificar y coordinar actividades, asignar
recursos, supervisar el desempeño y comunicarse efectivamente con los empleados, clientes y otros
stakeholders. Además, deben estar actualizados en cuanto a las tendencias del mercado, las nuevas
tecnologías y las regulaciones gubernamentales para poder adaptar la empresa a los cambios en el entorno
empresarial.
Un equipo gerencial sólido también puede fomentar la innovación y la creatividad dentro de la empresa, así
como aumentar la motivación y el compromiso de los empleados al proporcionar un liderazgo efectivo. En
resumen, un equipo gerencial competente y bien preparado es esencial para el éxito y la sostenibilidad de
cualquier empresa en el mundo empresarial actual.
 Formulación Estratégica Simulación Gerencial Empresa No.
3. Definición de la Empresa

3.1. Identificación

El ciclo de la simulación gerencial consiste en la formación de empresas simuladas y en que cada equipo
gerencial estudia informes operativos y toma decisiones.
La empresa tiene políticas comerciales que buscan explotar la demanda en su mercado actual y mejorar la
imagen de su producto Tenpomatic mediante publicidad y vendedores minoristas. La empresa ha mantenido
una política de un solo precio de venta, aunque el costo de transportar Tenpomatic de un área a otra incide en
los costos. La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el Área 1 y ha enfrentado algunas
rígidas prácticas laborales, así como una alta tasa de cambio de personal por retiro voluntario. La empresa ha
tenido pocos problemas para contratar a nuevos empleados.
En cuanto a las características financieras, la figura 2 muestra los cambios ocurridos en varios indicadores
de la posición financiera de la empresa durante los dos años anteriores. La empresa ha mantenido una política
de un solo precio de venta y ha considerado en el pasado integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje
de Tenpomatics, pero los miembros del directorio han decidido expandir las facilidades de ensamblaje de la
empresa en lugar de comprar a sus proveedores para incorporar las ganancias de esos proveedores a las de la
empresa o reducir el precio de Tenpomatics.
En cuanto a las características administrativas, el fundador de la empresa cedió su presidencia para
dedicarse a nuevos inventos que estaba desarrollando, y desde entonces la empresa ha tenido la misma
gerencia. La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje de Tenpomatics,
pero los miembros del directorio decidieron que el dinero requerido se gastaría mejor expandiendo las
facilidades de ensamblaje de la empresa. La empresa ha mantenido en el pasado una política de un solo precio
de venta y ha enfrentado algunas rígidas prácticas laborales, así como una alta tasa de cambio de personal por
retiro voluntario.
En cuanto a las características de producción, la empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta
en el Área 1 y ha contratado 24 nuevos obreros de producción en la segunda expansión, completada a tiempo
para reprogramar el ensamblaje de Tenpomatics en el trimestre actual. La empresa ha tenido pocos problemas
para contratar a nuevos empleados, pero el ensamblaje de los conjuntos de elementos requiere personal
semicalificado y el carácter del proceso de ensamblaje exige una cuadrilla de un tamaño determinado. La
empresa solo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de elementos de materia prima y ha
tenido problemas para interesar a otros proveedores debido a problemas técnicos y de calidad.
La empresa utiliza kits de materias primas para producir sus productos terminados, y su fuerza laboral se
divide en tres áreas operacionales. El tiempo de entrega de los kits es de un trimestre, y los precios actuales
varían según el volumen de la compra. La empresa tiene un inventario inicial de kits en el Área 1 y ha recibido
20,000 unidades que se habían pedido en el trimestre anterior. En el trimestre 8, la empresa usó 18,000
unidades para producir sus productos terminados y tiene un inventario final de 3,600 unidades. La empresa ha
ordenado 20,000 unidades adicionales que se recibirán en el trimestre 9. Existe una probabilidad del 7% de que
el proveedor y el transporte tengan problemas y no se entreguen todas las unidades solicitadas.
La fuerza laboral de la empresa se compone de cuadrillas de tres obreros semicalificados en cada área
operacional. A cada obrero se le paga un salario regular de $ 2,500 por trimestre, y el tiempo extra se calcula a
$ 15 por unidad. El costo de contratar a un nuevo obrero es de $ 3,000 más el salario regular, y deben ser
contratados con un trimestre de anticipación. Los trabajadores pueden ser suspendidos temporalmente o
despedidos, lo que se reflejará en los costos de mano de obra y la producción.

La empresa tiene características administrativas que son relevantes para su operación y éxito. La empresa
se enfoca en el análisis de gastos de administración y ventas, lo que permite determinar la demanda en cada
área y tomar decisiones en consecuencia. Además, el personal de ventas es capacitado antes de poder vender
efectivamente, lo que asegura que los vendedores tengan las habilidades necesarias para promocionar los
productos y servicios de la empresa. Por otro lado, se identifican los costos asociados con la contratación y
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capacitación de los vendedores, lo que indica que la empresa reconoce la importancia de la formación de su
personal.
En cuanto a las características financieras, se mencionan los costos de transporte y de mantener el
inventario como factores críticos que afectan la rentabilidad de la empresa. Estos costos deben ser
monitoreados y controlados cuidadosamente para garantizar una gestión financiera eficiente. Por tanto, se
puede afirmar que la empresa es consciente de la importancia del control de costos y la gestión financiera.
En cuanto a las características comerciales, se identifican las políticas comerciales y operativas definidas
para la operación de la empresa. Estas políticas permiten la transferencia de unidades entre áreas y garantizan
que la oferta y la demanda sean satisfechas adecuadamente. También se menciona que la empresa tiene
vendedores asignados a diferentes áreas de ventas, lo que permite una atención más personalizada a los
clientes y un mejor conocimiento de las necesidades del mercado.
Por último, en cuanto a las características de producción, se describe que la empresa produce kits
ensamblados y tiene unidades disponibles para vender en diferentes áreas. Además, se proporciona
información sobre los niveles de inventario y cómo se calculan. Este conocimiento permite una mejor
planificación de la producción y un mayor control sobre la gestión del inventario.

En conclusión, la empresa muestra que con una buena gestión en cuanto a sus características
administrativas, financieras, comerciales y de producción le permite mantenerse competitiva en el mercado.

4. Diagnóstico Organizacional

4.1. Diagnóstico Externo de la Empresa

Realice un breve resumen del análisis externo de la empresa considerando las diferentes herramientas
disponibles para ello.

4.1.1. Presentación de Variables para el Análisis Externo

4.1.2. Identificación de Fuerzas Externas Clave

4.1.3. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio POAM

4.1.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

4.1.5. Vigilancia Competitiva Estratégica

4.1.6. Conclusiones del Análisis Externo

4.2. Diagnóstico Interno de la Empresa

Realice un breve resumen del análisis interno mercado considerando las diferentes herramientas disponibles
para ello y los 5 elementos clave (direccionamiento estratégico, finanzas, cliente, procesos internos y formación
y crecimiento).
Formulación Estratégica Simulación Gerencial Empresa No.
4.2.1. Presentación de Variables para el Análisis Interno

4.2.2. Análisis de la Cadena de Valor Corporativa

4.2.3. Análisis de Recursos y Capacidades Funcionales

4.2.4. Perfil de Capacidad Interna PCI

4.2.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI

4.2.6. Análisis Estratégico Interno y Ventajas Competitivas

4.2.7. Conclusiones del Análisis Interno

 Formulación Estratégica Simulación Gerencial Empresa No.
4.3. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas DOFA
Mencione las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que se evidencian en la empresa en el
momento de tomar la dirección de la misma.

Figura 1. Presentación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Realice un diagrama o matriz donde formule fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Fuente. Construcción propia a partir de la información del manual y cifras financieras del simulador

5. Análisis Financiero

5.1. Análisis Vertical y Horizontal

5.2. Análisis de la Liquidez

5.3. Análisis de la Rentabilidad

5.4. Análisis del Endeudamiento

5.5. Análisis de Actividad

5.6. Análisis de Eficiencia y Eficacia.

6. Propósitos Organizacionales

6.1. Cultura Estratégica

6.1.1. Principios

6.1.2. Valores

6.2. Misión

6.3. Visión

7. Estrategia de Negocio o Estrategia Competitiva

Se define la propuesta de valor y la estrategia competitiva a seguir: bajos costos generales, bajos costos
dirigidos, diferenciación amplia, diferenciación dirigida, mejores costos. (Wheelen, 2007 – Capítulo 6).
Recuerde que todo negocio busca atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones
competitivas y fortalecer su posición en el mercado.
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8. Estrategia Corporativa
Se define el enfoque de la empresa y la estrategia corporativa a seguir: Direccional (crecimiento, estabilidad
o reducción). Es importante resaltar la estrategia de cartera y la estrategia de sombrilla parenting, que, aunque
ya están definidas en el simulador, hacen parte del escenario estratégico de la empresa que lideran. (Wheelen,
2007 – Capítulo 7).

9. Objetivos Estratégicos

10. Estrategias Corporativas

Se definen estrategias corporativas para el cumplimiento de los objetivos y propósitos organizacionales,
conforme a los resultados del análisis FODA.

11. Políticas Corporativas

Se definen políticas corporativas que permitan mejorar el panorama identificado en el diagnóstico, aunque
es posible que muchas políticas no se puedan cumplir por la parametrización del simulador, pero deben
definirse dichas políticas como si se pudieran implementar para cumplir de los objetivos y propósitos
organizaciones.

12. Objetivos Tácticos por Áreas

En primer lugar, se presenta una tabla o diagrama que resuma los objetivos de las diferentes áreas,
posteriormente, se desglosan los objetivos de cada área. Mínimo 12 objetivos en total, distribuidos en las
diferentes áreas. Para la formulación de objetivos se deben tener en cuenta los criterios de evaluación y los
retos que desean asumir para la gestión de la empresa, pues estos serán considerados para definir los
Indicadores Claves de Desempeño KPI, que a su vez se convierten en criterios de evaluación de la gestión.

12.1. Objetivos Área de Ventas y Marketing.

Presente los objetivos definidos para el área específica y las estrategias adoptadas para su cumplimiento.

12.2. Objetivos Área de Producción y Operaciones.

Presente los objetivos definidos para el área específica y las estrategias adoptadas para su cumplimiento.

12.3. Objetivos Área Financiera.

Presente los objetivos definidos para el área específica y las estrategias adoptadas para su cumplimiento.

12.4. Objetivos Área de Gestión del Talento Humano.

Presente los objetivos definidos para el área específica y las estrategias adoptadas para su cumplimiento.

13. Referencias Bibliográficas

Siempre se deben incluir las referencias consultadas (en caso de haber utilizado información de libros, recursos
electrónicos, internet, etc.), con las cuales se soporta el estado del conocimiento sobre el tema, y que fueron
 Formulación Estratégica Simulación Gerencial Empresa No.
debidamente citadas en el documento. Las citas y referencias deben presentarse siguiendo el estilo APA,
séptima edición.

Ejemplo:

Libros:

Barrientos, A., Peñín, L. F., Balaguer, C., & Aracil, R. (2007). Fundamentos de robótica. Madrid: McGraw-Hill.

Artículos Revistas Científicas:

Leiva Gutierrez, R. A., & Vasquez Ortiz, C. (2004). Interfaz gráfica para la obtención del modelo matemático,
diseño de controladores, y control de una planta. Soyapango: Universidad Don Bosco.

Alfaro Ruiz, V. M. (2003). Métodos de sintonización de controladores PID que operan como servomecanismos.
Ingeniería. Revista de la Universidad de Costa Rica, 13-29.

Recursos de Internet:

University of Illinois. (s.f.). UIUC Propeller Database. Recuperado el 29 de Octubre de 2013, de

http://aerospace.illinois.edu/m-selig/props/propDB.html