Gestión Estratégica: Rubiela Rincón Gómez
Gestión Estratégica: Rubiela Rincón Gómez
Gestión Estratégica: Rubiela Rincón Gómez
EJE 1
Conceptualicemos
Fuente: adobestock/496336938
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Conozcamos algo de historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Conceptualicemos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Importancia de la gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Etapas del proceso de gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Análisis estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Análisis de las capacidades internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Análisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Aplicación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Seguimiento y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Herramientas para misión, visión, valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Herramientas, análisis interno y externo y reflexión estratégica . . . . . . . 13
Matriz POAM (Perfil Oportunidades Amenazas en el Medio) 16
Matriz DOFA 17
Análisis PESTEL 19
Fuerzas competitivas PORTER 19
Matrices MEFE Y MEFI 21
Matriz Boston Consulting Group – BCG 23
Cadena de valor estratégico 24
ÍNDICE
Figura 1.
Historia
Fuente: Adobe/220529389
El Arte de la Guerra
Sun Tzu
”
Una serie de actividades coordinadas para dirigir y contro-
lar una organización en relación con la estrategia. Cuando
hablamos de actividades coordinadas es importante que nos
ubiquemos en el tema de lo que nos piden los requisitos de la
norma, es decir, como nosotros actuamos de manera orga-
nizada y estandarizada. (Nueva ISO 9001:2015, 2021, párr. 7)
Con todo lo anterior, podemos determinar nuestra propia definición, en relación con
la actividad empresarial, afirmando que la gestión estratégica es: el arte de gestionar
los recursos financieros, materiales, tecnológicos con el apoyo del capital humano, para
llevar a cabo las estrategias que permitan alcanzar los objetivos y el cumplimiento de la
visión, logrando rentabilidad, estabilidad y permanencia en los mercados.
Figura 3.
Gestión
Fuente: Adobe/460235366
Análisis estratégico
Una vez realizado el diagnóstico previo se debe abordar el análisis estratégico, que
conlleva la revisión de la misión, visión, los valores, objetivos, metas y planes, con el fin de
alinearlos al quehacer organizacional. Para ello, se deben tener en cuenta los cambios y
tendencias que se presentan en el entorno.
Este paso requiere del compromiso de la alta dirección, en primera instancia, para
asimilar con mente abierta las situaciones y posibles problemas encontrados y en segunda
motivar a los colaboradores sobre los cambios que se producirán una vez el proceso de
análisis finalice.
Aplicación de la estrategia
Seguimiento y control
Fuente: propia
Herramientas
Más conocido como Balanced Scorecard por su traducción en inglés, es una de las
herramientas más utilizadas por las empresas más importantes alrededor del mundo.
Es una metodología de planeación estratégica que permite que la organización a través
de la formulación de las estrategias pueda ir cumpliendo sus objetivos y estos son con-
trolados por medio de una serie de indicadores.
La filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en gestionar cuatro pers-
pectivas organizacionales: a) Mejores resultados económicos y financieros, b) clientes
satisfechos, c) optimización en los procesos y e)
mejor actuación de los colaboradores. Pero no es
solamente, el gestionar las perspectivas anterior-
Principios:
Grupo de valores y creencias que sirven mente descritas, el CMI integra todo un proceso de
de guía filosófica para guiar los destinos gestión estratégica que permite el análisis desde la
de una empresa.
planeación misma (principios, visión, misión, obje-
tivos, etc.), análisis interno y externo, DOFA, pro-
puesta estratégica por cada perspectiva, determinación de control por medio de los
indicadores de gestión y el plan de acción y de mejora. Todo ello, apreciable además en
un mapa estratégico que debe ser conocido por todos los miembros de la organización.
Tabla 1.
Esquema de matriz axiológica
Respeto X X X X X X X
Honestidad X X X X X X X
Compromiso X X X X X
Calidad X X X X X
Excelencia X X X X X X
Competitividad X X X X
Fuente: propia
Para ello, la empresa, a través de una serie de preguntas, otorga una calificación de
cada fortaleza o debilidad de acuerdo con un determinado grado de importancia, al
cual se le asigna una escala de alto (A), medio (M), y bajo (B), que posteriormente será
valorada con respecto a su impacto en la mencionada escala.
Es importante tener presente que cada empresa es diferente y, por tanto, las pre-
guntas que se formulen, deben estar relacionadas con su misión y el mercado en que se
encuentre.
Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Portafolio de productos
Capacidad financiera
Capacidad técnica
Capacidad de innovación
Experiencia técnica
Rotación de personal
De manera similar a PCI, la matriz POAM es una metodología que permite identificar y valorar oportunidades y ame-
nazas en el medio en donde se desenvuelve la organización. Esta valoración se realizará en función del grado alto (A),
medio (M) y bajo (B) y el grado de impacto que cada factor tenga para la organización. Al hablar de medio, nos referimos
a todos los factores que influyen en la organización como son: geográficos, económicos, tecnológicos, políticos, sociales,
culturales y ambientales.
Tabla 3.
Esquema de matriz de perfil competitivo interno
• Estrategias DA: son aquellas que buscan disminuir las debilidades internas y elu-
dir las amenazas externas de manera defensiva.
Fuente: propia
Video
https://youtu.be/WnvVNmio1OI
También conocida como PEST, esta metodología, permite que a través de la descripción
del entorno de la empresa por medio de diferentes factores como: políticos, económi-
cos, sociocultural, tecnológicos, ambientales y legales, la organización tenga un mapa
valorativo de cómo se encuentra en el contexto y medio en el que se desarrolla, siendo
un punto de partida para la generación de estrategias que apoya el análisis externo de
la organización.
Figura 7.
Esquema del análisis PESTEL
Fuente: 369421426
Figura 8.
5 fuerzas de Porter
Matriz MEFE
Figura 10.
Herramientas para análisis de contexto Mefi y Mefe
La cadena de valor sirve para analizar las actividades que desarrolla una empresa y
la interrelación funcional de las mismas, en busca de generar un mayor valor posible al
cliente en el producto o servicio que ofrece la empresa, con el objetivo primario de mini-
mizar los costos para maximizar la utilidad. Con la cadena de valor se pueden determinar
factores de fortaleza y debilidad que sirven de insumo para el desarrollo de la matriz
DOFA.
Así mismo, la cadena de valor permite identificar todos los recursos utilizados en las
actividades y procesos de la empresa y de esta manera también conocer las estructuras
de costos, los flujos de procesos, medir la productividad, el rendimiento, etc.
Figura 12.
Cadena de valor
Además de las anteriores, existen algunas herramientas que permiten a la alta direc-
ción encauzar la gestión estratégica, estas son:
Figura 13.
Matriz de Ansoff
Instrucción
Pareo
Nuevas herramientas
Industria 4.0.
• Internet de las cosas: representa objetos cotidianos que son capaces de recibir
instrucciones y emitir datos utilizando internet.
• Robótica colaborativa: robots que trabajan codo con codo con los humanos en
entornos de fabricación.
• Realidad virtual: crear un entorno virtual que simule o replique un lugar existente
o imaginario, permitiendo interactuar con los elementos allí ubicados.
Control de lectura
Instrucción
Línea de tiempo
Animación
Conclusiones
En este referente, hemos conocido las principales herramientas que están vigentes
en los contextos empresariales y que ayudan a evaluar y dilucidar sobre los factores
críticos de éxito más importantes para las organizaciones y su posición en el mercado,
nos referimos entonces, a algunas de ellas como: cuadro de mando integral, las matrices
axiológica, PCI, MEFI, MEFE, DOFA, etc.
Así mismo, hemos conocido sobre herramientas que el presente nos entrega como base
para el futuro encaminadas a la gestión estratégica de la cuarta revolución industrial y
que cambiará sin duda la forma de gestionar las organizaciones.
Kaplan, R., & Norton, D. (2000). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión
2000.
Porter, M., Coria Páez, A., Pastor Román, I., Orozco Martínez, J., & Pecina Hernández,
J. (2015). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior. México, D.F.: Grupo Editorial Patria.
Romo Morales, G., & Márquez de León, E. (2014). Gestión estratégica vs. Análisis
estratégico. Una discusión conceptual a partir del estudio de caso de una
institución de educación superior. Pensamiento & Gestión, 267-290. doi:
https:// www.academia.edu/8653391/Gesti%C3%B3n_estrat%C3%A9gica_
vs_An%C3%A1lisis_estrat%C3%A9gico_Una_discusi%C3%B3n_conceptual_a_
partir_del_estudio_de_caso_de_una_instituci%C3%B3n_de_educaci%C3%B3n_
superior
Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., & Strickland III, A. (2012). Administración
estratégica. Teorías y casos. México: McGraw-Hill.