Clase 1:: Liderazgo Check in
Clase 1:: Liderazgo Check in
Clase 1:: Liderazgo Check in
Clase 1:
Check in.
Propone técnica para reuniones productivas.
Herramienta de productividad. Invita a que todos participen. En sintonía.
Aumenta la productividad de las reuniones. Permite a los participantes hacerse presentes. Le da profundidad, por
ende mejora las relaciones y el clima laboral. Pone en juego la escucha activa. Permite conocer a los integrantes y
sus expectativas. Posibilita alinear objetivos compartidos.
Pensar alguna situación que hayas vivido y pensar si fuiste victima o protagonista.
Organizar vs desafiar. Un gerente organiza el trabajo, en cambio el líder desafía los procesos. Gente mejore procesos,
inventar cosas que no había. Que la gente aporte también a las mejoras. ¿Cómo podemos hacerlo mejor?
Dirigir vs habilitar y modelar. Un líder habilita a otros para actuar. ¿Quién puede hacer el reporte? Buen líder deja que
otros lideres aparezcan.
Metas:
Metas de clima laboral. Promoción de clima laboral, trabajo en equipo y comunicación, acciones de
incentivación, alineación y compromiso en las personas. Generar ambiente propicio y clima agradable para que
gente esté bien y pueda aportar ideas.
Metas de aprendizaje permanente. Detección de necesidades de aprendizaje, acciones de entrenamiento y
desarrollo, conversaciones de desarrollo. Desarrollar a la gente, que aprendan cada vez más.
Metas de productividad. Asignación, delegación, control, evaluación de resultados, eficiencia y productividad.
En definitiva,
desarrollar procesos y habilidades de conducción para que las personas a
cargo puedan, sepan y quieran hacer su trabajo. Centrándose en resultados de productividad, aprendizaje continuo, clima
laboral.
Puede. Tener las aptitudes o condiciones físicas para poder hacerlo. Y cuestiones del afuera. El poder tiene que
ver con algo que interno o externo no te deja hacerlo.
Sepa. Que tenga el conocimiento para hacerlo.
Quiera. Que tenga las ganas de hacerlo.
o Sabe y quiere. Cómo hago para que no se desmotive. Que lo desafíe. Desafíos y autonomía, lo empodera.
Ejemplo del video, puede haber cosas que no sabe como comunicación y relación con pares.
o Quiénes son los que no saben y quieren. Los empleados nuevos, los pasantes, los junior. Cómo lo
acompaño. Capacitar, supervisar, feedback continuo.
o Sabe y no quiere. Delega, hace lo mínimo, desmotiva al resto. Comprometer a esa persona y marcar la
cancha.
o No quiere y no sabe. Despedirlo. Convencer, negociar.
¿Cuál debemos tomar? Un poco de todas, dependen de la situación. Ya hay rasgos de personalidad que muestran qué te va
a salir más fácilmente, tenes algunas preponderancias. Tenes que trabajar las cuestiones. Herramientas de todos. Situación
y contexto pero también la situación del líder y objetivos que te pusieron.
El ser humano prefiere ser dirigido. Responde bajo presión. El trabajo puede ser fuente de satisfacción. Acepta
responsabilidades. Puede autoconducirse.
Clase 3:
¿Qué hace un líder?
Tiene 3 metas. Primero, productividad, aprendizaje, clima laboral.
Productividad es que pueda. Clima que quiera. Aprendizaje es que sepa.
Persona que sabe un montón pero no tiene actitud. Motivación. Primero tengo que
escuchar, ver si está conforme con carrera y sueldo, darle recompensa y premio.
Tengo que ver qué pasa. El problema es por qué no está haciendo su trabajo.
¿Un líder es líder en cualquier momento y cualquier lugar? Sólo en su contexto y época. Son líderes también por ese
contexto determinado.
Espejo para verse como líder. Presenta sus credenciales, cumple su tarea, se viste de coach, se concentra en las personas,
inspira respeto y confianza, tiene una visión clara y concreta, hace un contrato con su gente.
Plantea normas de trabajo, hace cumplir las normas, se diferencia cuando es necesario, es empático, intenta lo imposible,
asume las consecuencias, trabaja sobre lo que acontece. Líder se es, se parece, se lidera por las acciones
Vidrio para ver al equipo y entorno. Ve que no es escuchado y sube el tono de voz, sabe responder a actitud negativo, está
atento y los mantiene atentos, se compromete en respetar a su equipo, escucha y responde, trato personalizado, conoce a la
competencia, capta individualidades en su equipo, actúa en función de ellas.
Liderazgo heroico:
Teoría de Bradford y Cohen, liderazgo heroico y post heroico.
Líder sabe todo. Concentra el poder en él, centraliza. Controla y dirige, el resto tiene que hacer eso.
Responde, no puede no saber. Decide. En base a su experiencia e intuición. El vínculo con el
subordinado es distante y desequilibriado.
Expectativas. Líder tiene todas las respuestas. Los colaboradores esperan instrucciones, son seguidores
que no asumen responsabilidades, tienen baja expectativa de participación y autonomía.
No es adecuado en organizaciones complejas que buscan superar sus resultados, cuando las personas quieren
participar y tomar decisiones, cuando el líder pretende equipos empoderados y que agreguen valor.
No hace que la gente se involucre, se sienta parte, se sume al proyecto.
Liderazgo post-heroico:
Al servicio de los subordinados. Que estén empoderados, autonomía.
Sabe comunicar, es un ida y vuelta, empodera, innova, foco en visión y acción colecta, tiene inteligencia
emocional.
Comunicación, empowerment, descentralización, innovación, foco en la visión y la acción colectiva (propósito=,
inteligencia emocional.
Google en el 2002 vio que los colaboradores no apreciaban la figura del jefe. Si los jefes no sirven, qué hacemos.
Despidió a todos los jefes. En ese momento tenía alrededor de 500 empleados, en su mayoría ingenieros. Tener jefe no era
algo que se apreciara. Los ingenieros deseaban dedicar su tiempo a diseñar. En el 2009, hicieron un proyecto para
entender qué había pasado con la idea de que no haya jefes. ¿Qué sucedió? No había comunicación. Escalar los temas.
Proyecto Oxígeno (2009), se dedicó a descubrir lo que convierte a un jefe en un gran líder.
Descubrió pequeños desafíos que tiene el líder. Que el líder lo que hacía en el día a día es que sea un buen coach.
Empoderar, inclusivo, productivo, comunicación, da apoyo, tiene una clara visión.
Responsabilidad N1 del líder: las personas; desarrollar, cuidar, ayudar, estar al servicio de las personas; implica tiempo y
energía; humildad y work in progress; entorno seguro ante el error.
New Amsterdam. ¿Qué necesitas de mí como líder? Que la gente proponga, los deja. Se tiene que hacer responsable por la
acción de los demás. Estimula. Toma decisiones. Cuenta una historia. Parte de la visión, tiene un propósito.
Clase 4: Baliño
El trabajo en equipo es clave para el éxito en las organizaciones.
Vos podés: ser parte de un equipo o liderarlo.
Grupo de gente – objetivo común y mutua representación interna, espacio, tiempo. No hay un resultado.
La gente esperando el colectivo no es un equipo porque no son siempre los mismos, no tienen representación interna.
Cuando uno tiene la representación interna del grupo. Sabes quien es parte del conjunto. Emocional.
Objetivo.
Los simuladores – equipo de trabajo. Clara división de roles o tarea.
Equipo de trabajo – división de roles, se complementan, habilidades, objetivo común que es llegar a un resultado. Grupo
reducido de gente.
Los Simpson – grupo familiar.
Grupo – infraestructura emocional del equipo. No tienen que ser amigos, pero si no
sabes su carácter ni que le gusta hacer, difícil trabajar con él, no hay confianza. No hay
equipo sin grupo. Organización es el marco de funcionamiento del equipo. No hay
equipo sin organización.
¿Qué es un grupo? Conjunto de dos o más personas ligados entre sí por una constante de tiempo y espacio, articulados por
su mutua representación interna, que se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad y
que interactúan a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. Friends.
¿Qué es un equipo? Grupo reducido de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un
propósito, metas de rendimiento y un enfoque común de trabajo, para lo cual se hallan mutuamente disponibles. La
selección, orquestra.
Entonces:
Pertenecer a un equipo de trabajo no es equivalente a trabajar en equipo.
El equipo se define como tal en tanto se produce un acuerdo que tiende al logro de resultados; depende de su
producción.
Las personas que lo componen se necesitan unas a otras para lograr resultados.
Si sos líder el equipo no se va a armar solo. Trabajar un poquito. En la vida no es todo tan ordenado.
Habilidades complementarias entre la gente, hay responsabilidad compartida y sabemos a dónde vamos, y hay
compromiso.
Que tiene que tener para ser un equipo de alto rendimiento. Foco en resultados, producción colectiva de trabajos,
crecimiento individual.
Co-crear el mejor lugar para trabajar. El clima de trabajo se co-crea por todos: actitudes, dichos, comportamientos. Se
logra matando los rumores, hablando, generando ideas, buen humor.
Clase 6: Morlegan, Kouzes y Posner
¿Por qué fallan los equipos? Equipos improductivos.
Falta de compromiso.
Radiopasillos. En vez de hablar en donde se debe, lo hablamos en los pasillos.
Discriminación.
Reunionitis. Enfermedad de la reunión.
Falta de motivación.
Falta de espíritu crítico. No se aceptan errores.
Falta de visión clara. Puede ser parte del líder.
Falta de confianza.
Falla en comunicación.
Pirámide. Las discusiones del equipo. La base para construirlo es la confianza. Cómo se
construye la confianza. Y cómo se puede derribar en dos segundos.
¿Qué es la motivación? Es tener motivos para. Son distintos en cada uno. Punto a, moverse hacia el punto b. Obtener
resultados.
Las tres metas del liderazgo que repetimos varias veces – generar ambiente de trabajo, resultados y productividad,
aprendizaje y capacitación.
En línea a esas tres metas, por eso hay que trabajar en motivación por clima de ese equipo.
Leboyer dice que estar motivado es tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este
esfuerzo hasta que el objetivo se haya conseguido.
La postura de ella es que la motivación es interna. Por supuesto que lo externo impacta en tu motivación, pero lo
importante es si la persona está realmente en el interior motivada. Ejemplo.
Es más motivador que te den más plata.
Maslow:
Daniel Pink:
Matriz de motivación.
¿Qué es la desmotivación?
Desmotivar es obstaculizar los motivos para de los otros.
Clase 7:
Negociación.
Nos adaptamos todos y estuvimos viendo las opciones.
¿Qué es negociar?
Es un proceso en el que dos o más partes que tienen intereses comunes e interdependientes, proponen y discuten
propuestas explícitas en relación a un posible acuerdo. Interdependientes porque uno depende del otro.
Implica un PROCESO. Varios pasos, un tiempo determinado.
Es convertir el conflicto en cooperación.
Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando se comparten algunos intereses pero también
se tienen algunos intereses opuestos.
Debido a que las organizaciones dependen de la cooperación y la coordinación interpersonal, el conflicto puede parecer
inicialmente que pone a los miembros de la organización uno en contra de otros y parecer una amenaza. El conflicto
permite a los miembros de la organización reconocer las estrategias de orientación problemáticas y ajustar esas
estrategias.
Resultado destructivo:
Actitud defensiva, enojo, hostilidad, sentimientos heridos, relaciones debilitadas, las personas no reconocen las
oportunidades que brinda el conflicto.
Resultado positivo:
Promueve la creatividad, facilita la resolución de problemas, promueve que se comparta información relevante
entre los miembros de la organización, alienta a los individuos a externalizar sus diferentes ideas e incrementar la
cantidad de información relevante disponible.
Mecanismo:
Elementos básicos:
Posición. Lo que cada una de las partes le exige a la otra. Responde a una lógica binaria, yo gano y vos perdes.
Términos excluyentes.
Intereses. Lo que cada una de las partes realmente quiere. Temores, necesidades, deseos. Intereses comunes,
diferentes y opuestos.
Opciones: todas las cosas posibles que ambas partes jutnas pueden hacer. Una manera de generar opciones es a
través del torbellino de ideas.
Tipos de negociación:
Negociación competitiva (por posiciones):
Persigue sus propios intereses a expensas de la otra parte.
Este estilo se basa en el poder (la persona utiliza su situación para ganar su posición).
Hay pleno convencimiento de que se tiene razón.
¿Qué quiero? Lo que exijo a otra parte.
¿Es esto una negociación? ¿Quiénes son las partes interesadas? ¿Cuáles son sus intereses?
Errores comunes:
Pasar por alto las alternativas. Suponer que hay que elegir entre relación o sustancia. Centrarse en las posiciones,
pasar de alto los intereses. Mezclar el proceso de generar ideas con el proceso de decidir entre ellas, limitando las
opciones. No dar importancia a la legitimidad, lo que las partes deberían hacer. Comunicación en un solo sentido.
Comprometerse antes de escuchar.
Etapas de la negociación:
1. Preparación.
2. Negociación.
3. Revisión.
Clase 8:
Influencia. A quién. Para qué. Cómo.
Autoridad, poder o influencia.
¿Qué es la influencia? Comportamientos interpersonales que utilizamos para tener un impacto positivo en la decisión de
otras personas.
Lo primero que tenes que tener claro es para qué queres influencia. Para qué un líder querrá impactar en la gente. Hay un
cambio y quiero influenciar.
Marcos en gran hermano.
Interpersonales. A quién.
Cuando un líder toma una posición regional, la influencia se transforma en el diferenciador número 1 entre los líderes más
efectivos y los demás.
Hoy el impacto tiene que ver con lo humano, que el otro te conozca también, la vida misma, los valores.
Organizaciones más planas. Ya no son tan jerárquicas. La gente no responda por eso.
Mayor interacción entre áreas de una empresa.
Estructuras matriciales.
Nuevas generaciones (generación y y z).
Más equipos virtuales.
Todos aquellos que tienen algún rol o interés o que se verán afectados por tu propuesta / idea / decisión.
Senior managers que toman decisiones, los que tienen el Budget, jefes de área, responsables de implementación.
Estilos de influencia:
1. Racional.
a. Usted expone sus ideas y ofrece razones lógicas y racionales para convencer a los otros de su punto de
vista.
b. Impulsa sus ideas, ofrece razones lógicas, presenta sustento analítico, utiliza hechos relevantes y datos
precisos, se basa en la investigación, opiniones de expertos, datos históricos, experiencias pasadas.
c. “La única solución lógica es; qué información necesita usted para; nuestro análisis de este hecho
demuestra que; los hechos sugieren que.”
d. Utilizar cuando tenés datos e información disponible que otros no, hay una posibilidad de decisión
correcta única, los asuntos son numéricos o financieros, las personas no están previamente involucradas
emocionalmente con otra decisión, la decisión no va en contra de valores de las personas/compañía.
e. Entender cuál es el impacto sobre el otro.
2. Asertivo.
a. Usted insiste en que se escuchen y se tengan en cuenta sus ideas y desafía las ideas de los demás.
b. Impulsa sus ideas, insiste en que sus ideas sean escuchadas, controvierte las ideas opuestas, utiliza el
poder.
c. “Estoy plenamente seguro de que; la política establece que; mi posición me da la autoridad para; eso es
para mí inaceptable, en cualquier circunstancia; insisto en que escuche mi idea.”
d. Utilizarlo cuando hay resultados limitados aceptables, la situación es urgente, tienes poder de decisión o
jerarquía sobre la otra persona.
3. Negociador.
a. Usted busca compromisos y hace concesiones para alcanzar resultados que satisfagan sus intereses
principales.
b. Se orienta hacia las compensaciones, está dispuesto a hacer concesiones, ofrece ayudar a los demás,
intercambia favores.
c. “Yo lo apoyo en la reunión de mañana, y cuando se presente mi proyecto el próximo trimestre, entonces
usted; si usted hace entonces yo puedo; yo se que ésta no es una solución de largo plazo, pero ofrece un
camino a seguir para que los dos podamos.”
d. Utilizarlo cuando el asunto es de importancia moderada, el poder es equivalente, la situación necesita de
un acuerdo para seguir adelante.
4. Inspirador.
a. Usted defiende su posición y anima a otros con un sentido de propósito compartido y de posibilidades que
apasionan.
b. Anima a otros con un sentido de propósito y valores compartidos. Ayuda a otros a ver las emocionantes
posibilidades futuras. Comunica su visión para lograr el mejor resultado. Muestra entusiasmo. Apela a las
esperanzas y los sueños del otro. Utiliza historias y metáforas para apelar a las emociones.
c. “Solo piense lo que esto puede significar para el futuro de; usted es el mejor que he visto en esto; hemos
sobrellevado muchas dificultades trabajando juntos, en esta ocasión creo que; este camino está alineado
con lo que más nos importa; quiero contarles una historia acerca de por qué.”
d. Utilizar cuando hay fundamentos para promover una visión esperanzadora, quiero lograr el compromiso,
hay valores en juego, ya hay una confianza establecida, no estás yendo contra el interés de nadie.
5. Conector.
a. Usted establece relaciones y se conecta con otros mediante la escucha, el entendimiento y la construcción
de alianzas.
b. Crea coaliciones en base a un tema común. Establece un clima de confianza. Muestra consideración por
los temas y necesidades de los demás. Escucha y pregunta para buscar la comprensión del punto de vista
del otro. Plantea soluciones que resaltan los puntos en común.
c. “Teniendo en cuenta lo que usted acaba de decir; parece que los tres tenemos una agenda común, si nos
mantenemos unidos, entonces; creo que entiendo su dilema, así que ayúdeme a entender por qué; suena
como si usted no tuviera posibilidades de hacer lo que necesitamos.”
d. Utilizar cuando quiero lograr el compromiso en un proyecto cross-funcional, el asunto es complejo y es
necesaria las perspectivas múltiples, hay tiempo para construir una solución abarcativa y una coalición.
Desarrollo del estilo asertivo – cuestione el status quo; preparese exhaustivamente y luego hable con autoridad evitando el
quizás; haga preguntas aclaratorias a su contraparte; pidales que repitan lo que usted expuso; actúe según sus visiones
aunque sean impopulares; tome más oportunidades de ser el primero en exponer sus ideas.
Desarrollo del estilo racional – asegurarse que tiene la información completa para apoyar su posición. Practique
recolectando datos relevantes, generando opciones, haciendo pros y cons. No haga personales sus desacuerdos con otros,
practicar enfocarse en los hechos y datos. Identifique a alguien que usted cree que utiliza un estilo racional de manera
correcta.
Desarrollo del estilo negociador – sepa dónde se encuentra la posición del otro; conozca sus puntos clave y prioridades;
haga un listado de los resultados con los que puede vivir y con los que no; asegúrese de que conoce su batna y su lim.
Desarrollo del estilo conector – construya relaciones de confianza, tómese el tiempo. Promueva discusiones sinceras y
reconociendo los sentimientos de los demás. Entienda las perspectivas de otros, escuche, haga preguntas abiertas. Tenga
en cuenta las reacciones a sus propuestas. Reformule el problema desde la perspectiva del otro.
Desarrollo del estilo inspirador – elabora una visión de largo plazo y más abarcativa del proyecto; entienda sus
sentimientos y los de otros; descubra lo que motiva a los otros e introduzca esto en su historia; resalte la alineación de su
propuesta con los valores de las personas involucradas; practique contar historias y usar metáforas de manera concisa.
Estrategias de influencia:
Dominio. Antepone sus propias necesidades y no tiene tanto en cuenta la de los demás. Resulta útil cuando la
situación exige un liderazgo claro.
Retirada. Será capaz de plantear dudas sobre la viabilidad o la corrección de las soluciones que se propongan,
verá peligros reales que los demás ignoran. Puede resultar útil cuando existe el peligro de tomar la decisión
precipitada que podría tener consecuencias desastrosas a largo plazo.
Altruismo. antepone las necesidades de los demás a las suyas, cree que es más importante crear armonía entre los
miembros del equipo que hacer las cosas a su manera. Es útil cuando intenta desarrollar la confianza de otras
personas.
Negociación. Acepta algunas cosas y espera que la otra persona haga lo mismo. Es útil si cada parte sabe que la
relación es a corto plazo y no están en juego grandes principios.
Compañerismo. Da mucha importancia a la actitud colaboradora y tienen la voluntad de invertir tiempo para
explorar los puntos de vista de su interlocutor. Es útil para crear relaciones sanas y duraderas.
Clase 9:
Emociones – juicios – acción. Las emociones pueden expandir o generar una acción que tenga positivismo en la persona o
en otro, o pueden restringir.
No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos.
¿Qué papel juegan los juicios en nuestra comunicación? A partir de los juicios que hacemos, sobre el mundo o sobre
nosotros mismos, actuamos y nuestras acciones participan en los procesos de transformación.
Las emociones: desde lo biológico son disposiciones corporales dinámicas que definen los distintos dominios de acción en
que nos movemos. Cuando uno cambia de emoción, cambia de dominio de acción.
Albert Ellis:
Las emociones útiles o expansivas.
Facilitan posibilidades de acción.
Las emociones restrictivas o perjudiciales.
Comprometen el respeto.
Comprometen el fluir emocional.
Producen distorsión de mi capacidad de acción.
Dependen de los pensamientos.
La emocionalidad:
Nos predispone para la acción y afecta nuestro desempeño.
Contribuyen a definir lo que es posible o imposible.
Es constitutiva del comportamiento humano: siempre estamos en una emoción. No hay ser humano que no tenga
emocionalidad. Quizá lo que no tiene es un amplio repertorio de emociones.
Es contagiosa.
Fluye de un estado a otro, es cambiante.
Se vincula con el tiempo y con el espacio.
Afecta y es afectada por las conversaciones.
Todos tenemos un repertorio emocional que hemos aprendido.
Podemos mejorar el observador que somos de nuestra emocionalidad.
Nosotros experimentamos las emociones como nos suceden, no como las hemos elegido.
Modelo Iceberg:
Necesito tener claro qué es lo que necesito cambiar.
Líder resonante:
Genera emociones positivas a las personas a su alrededor. Inspira confianza, lealtad, admiración. La empatía es una
característica fundamental para esta tipo de liderazgo, ya que buscan que su entorno sea lo mejor posible.
Líder disonante:
Ellos contagian emociones negativas, a todas las personas que se encuentran a su alrededor. No son empáticos, y hacen
que el ambiente sea pesado. Afecta en resultados y capacidad de acción.
Liderar con efectividad, tiene menos que ver con dominar situaciones, y más, con desarrollar fortalezas que producen:
emociones positivas.
Clase 10:
¿Cultura o estrategia?
Caso Pixar. Tiene una cultura de trabajo que tiene ciertas características. Fomenta creatividad. Cómo
hace para tener cultura de creatividad. Busca espacios para que gente trabaje de manera creativa.
Braun. Las personas primero. Ceo – chief emotions officers.
¿Qué es la estrategia de una compañía? Definición ligada a planificación, plan de acción, a dónde se quiere llegar en la
empresa.
Y acá podríamos decir que la estrategia es en relación a los resultados.
Y la cultura está en relación a las personas, visión, valores y comportamientos. Va a determinar el cómo vamos a llegar a
determinado lugar.
Resulta que hay organizaciones que sólo quiere llegar a resultados. Más del lado de las personas como ted.
Empresas que no van ni a los resultados ni a personas. Son aparticas. No están conscientes de ninguna de las dos.
Después hay empresas que son ansiógenas, porque solo exigen resultados, y eso es lo que provocan en la gente. Ansiedad.
La empresa más de personas que resultados es paternalista. Son tipos de culturas que se generan en una empresa.
Las empresas que están tratando de hacer los consultores son empresas transformadoras, importan los resultados pero
también las personas.
Importan las dos cosas. Sin embargo, Braun dice otra cosa. Dice que la mejor estrategia es trabajar en la cultura, no en la
estrategia.
Mapa conceptual: la cultura, líderes y organizaciones positivas. De ahí fortalezas y bienestar, que llevan a flow.
Cambio de paradigma. De la estrategia a la cultura. Las personas son lo más valioso que tiene una organización.
La cultura determina comportamientos. En conclusión, la capacidad de una persona o un equipo para desempeñarse con
efectividad. Si la gente está mejor, se siente parte, va a trabajar mejor.
Una cultura positiva es aquella que contribuye a desarrollar un sentido de pertenencia. Estás en una cultura que te
promueve el bienestar y por eso te sentís parte.
La cultura se ve en los comportamientos y en los artefactos.
Ejemplos:
Forbes. Reconoció la palabra cultura.
Waze. Pelea por tu cultura.
Starbucks. No es un negocio de venta de café, es un lugar donde la gente interactúa.
Twitter. Pertenecemos a algo fantástico.
Google. Lo que se necesita es talento para entender a las personas.
Walmart.
Entonces el desafío: hoy construimos una cultura organizacional que cree un ambiente de colaboración, relaciones
abiertas y honestas entre la gente respeto por ciertos valores humanos y confianza.
Caso Pixar.
Tipos de culturas:
Cultura del propósito: bienestar de su gente y la sociedad.
Cultura de los resultados: el resultado cuanti es el sueño.
Cultura de la propiedad: sentirse dueño. Que se sienta parte. Cuando tarjeta naranja empezó.
Cultura de la innovación.
Organizaciones positivas:
Favorece el bienestar de los empleados. Las organizaciones positivas son resilientes. Por qué las empresas que quieren
que personas se sientan parte son resilientes (pregunta de examen).
El empleado con la camiseta puesta responder.
Buscamos organizaciones resilientes, con bienestar, psicología positiva va a trabajar un poco eso.
Aumenta productividad; incrementa excelencia operacional; mejora calidad de servicio a usuarios; mejora el valor
accionario y rentabilidad; reduce ausentismo; disminuye accidentabilidad; reduce rotación; incrementa
compromiso de colaboradores; mejora el clima laboral; aumenta confianza en jefaturas y compañeros de trabajo.
Martin seligman es un psicólogo que por mucho tiempo se dio cuenta que medicina y psicología se dedicaron a estudiar
debilidades, lo que la gente no puede. Las empresas también. Entonces la misma medicina no estudió lo que la gente
puede, estudió las enfermedades.
Desarrolló un manual que tiene 24 fortalezas.
Qué son las fortalezas. Son rasgos de la personalidad que caracterizan a todas las personas, solo que esas 24, si bien las
tenemos todos, solo que algunas las tenemos más desarrolladas que otras.
Clase 11:
Feedback
Modelo para el Desarrollo Personal
¿Qué necesitamos para desarrollarnos?
1. El apoyo. Tiene que ser un ida y vuelta.
2. Desafío. Todos lo necesitamos en un ambiente laboral para desarrollarnos. Si es muy aburrido, ese desafío que
necesito tener, lo único que va a hacer es que yo me quiera ir.
3. Feedback.
¿Qué es el feedback?
Es una herramienta de liderazgo. Una conversación para compartir observaciones sobre el desempeño en el
trabajo o conductas relacionadas al trabajo.
Es una conversación. Un diálogo constructivo. Un ida y vuelta de comentarios basado en el respeto del estilo del
otro.
Conversación para mejorar, devolución.
Hechos – sentimientos.
Lo vamos a ver en sus conductas de trabajo. Y si yo el feedback lo hago desde los hechos lo único que logro es que la otra
persona lo reciba de manera negativa.
¿Cómo te sentiste? Estoy observando y…
3 competencias centrales.
Observar. Escucha activa. Poder preguntar, si lo estoy entendiendo bien.
Escuchar para comprender.
Indagar.
¿Qué no es feedback?
No necesariamente negativo.
No es un monólogo.
No es una bajada de la verdad.
No es un combate para ver quién tiene razón.
No es la oportunidad para personales.
No es autorreferencial.
El feedback es un regalo.
Planificador de feedback: cuatro pasos por los que hay que pasar para que feedback que tengamos que hacer se haga de
manera correcta.
1. Crear un clima favorable. No cuando te estás por ir, no en plena clase, no en frente de todos.
2. Respalde con ejemplos. Me vengo dando cuenta. Qué tal. Entienden.
3. Describa impactos y consecuencias de las acciones positivas y negativas. Remarco positivo y negativo. Si vos
haces estos cambios va a quedar genial.
4. Identifique las conductas alternativas.
Clase 13:
¿Cuál es el desafío de la Agil?
¿Qué es un líder ágil?
¿Qué es Agile?
Agilidad es una forma de avanzar y crear valor dentro de escenarios complejos.
Es una mentalidad que permite a las personas y los grupos enfrentar desafíos, aprender rápidamente y responder
al cambio.
Humildad:
Realizar preguntas abiertas:
¿Qué piensan los demás?
¿Qué estamos dejando de ver?
¿Qué otras opciones podríamos considerar?
¿Quién tiene una perspectiva diferente?
¿Qué te lleva pensar eso?
¿Cuál es tu preocupación sobre este punto?
Crear un entorno seguro para que cada persona pueda volverse vulnerable y expresarse.
¿Confiás en que otros saben más? ¿Respaldás el desarrollo continuo de los equipos? ¿Sabés lo que no sabes? ¿Estás
dispuesto a aprender de otros, dentro y fuera?
Compromiso: una disposición para escuchar, interactuar y comunicarse con las partes interesadas internas y externas,
combinado con un fuerte sentido de interés y curiosidad por las tendencias emergentes.
Compromiso constante con las partes interesadas.
Comunicación fluida y continua.
Deseo de explorar, descubrir, aprender y discutir con otros.
Adaptabilidad: la aceptación de que el cambio es constante y que cambiar de opinión con base en nueva información es
una fortaleza más que una debilidad.
Entornos complejos y cambiantes.
Adaptabilidad basada en la información vs vacilación aleatoria.
Adaptación a corto plazo.
Contexto digital cambiante; fronteras que se esfuman.
Visionario: un sentido claro de dirección a largo plazo, incluso ante la incertidumbre a corto plazo.
Capacidad de establecer un rumbo, incluso si no se sabe exactamente cómo llegar allí.
Visión de largo plazo; agilidad en la planificación de corto.
Claridad y adhesión al propósito.
Tomando decisiones informadas: uso de datos e información para tomar decisiones basadas en evidencia.
Recopilación de información bien dirigida, análisis efectivo, juicio informado.
Uso de tecnologías digitales para recopilar y analizar datos.
Involucrar, reconocer y utilizar las mejores fuentes de datos.
Discriminar entre información útil y ruido de fondo.
Atentos al entorno: exploración constante de entornos internos y externos en busca de oportunidades y amenazas.
Los líderes deben mirar hacia afuera.
Detectar amenazas competitivas emergentes u oportunidades digitales.
Escuchar intensamente las diversas voces y solicitar aportes.
Seguir las tendencias de la tecnología digital.
Propósito y Empoderamiento:
Equipos empoderados con propósitos claros.
El liderazgo muestra el norte y actúa como facilitador para cumplir su misión.
Todos sabemos lo que está pasando.
Equipos con todas las capacidades necesarias. Foco en la acción.
Está ok cambiar la dirección en lo táctico.
Equipos flexibles, adaptables y rápidamente desplegables.
Chequeamos nuestro trabajo mientras lo hacemos.
Clase 14:
Organizaciones positivas.
Lideres positivos.
Cultura positiva.
Modelo hero.
Moderlo Perma.
Concepto de flow.
¿Qué son las organizaciones positivas?
Es una organización en donde se genera una cultura positiva, donde como se genera bienestar necesario para que
gente se sienta bien, la organización se va haciendo cada vez más resiliente. Si hay un problema juntos lo
llevamos a cabo. También los líderes son positivos.
Su objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento optimo, asi como amplificar y potenciar el
bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional. Psicológicamente y socialmente que las
personas trabajen bien.
Martin Selligman empezó a estudiar la psicología en cuestión de las cosas que a las personas le salen bien, no del
lado de enfermedades, sino del lado de salud, bienestar.
Son organizaciones que lo que buscan es generar el bienestar en los empleados en la organización, la gente.
Por qué es importante que haya bienestar en una organización.
o Productividad. Porque si la gente está bien, están más motivados. Estoy mejor, me siento mejor.
o Qué significa el bienestar en términos de que la gente esté bien. Cuando vos te sentís seguro
psicológicamente en tu trabajo. Que me van a escuchar. Todo el sentido del bienestar está en relación la
productividad. Desafíos. Necesitamos que la gente se involucre, aporte sus ideas.
o Por otro lado, también, si una persona está mal, viene una situación problema, cómo va a reaccionar esa
persona que está mal vs la persona que está bien.
¿Cuándo surgen? En el 2000. Vienen de la psicología positiva.
Hacen el foco en cómo desarrollar personas.
Rol central de los líderes: líderes positivos crean cultura positiva.
Hincapié en organizaciones positivas. Cambio de paradigma. La oms empezó a poner en práctica ciertas cosas que
nosotros podemos hacer para que eso mejore.
Las organizaciones positivas son aquellas que buscan la excelencia organizacional a todo nivel; pero van más allá, porque
gozan de una fuerza laboral física y psicológicamente saludable que es capaz de mantener un ambiente de trabajo y una
cultura organizacional positiva, particularmente durante períodos de turbulencias y cambios. Son capaces no sólo de
sobrevivir en estos períodos críticos sino de aprender lecciones y salir incluso más fortalecidas, resilientes.
Su objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo, así como amplificar y potenciar el
bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional.
Su razón de ser reside en descubrir las fortalezas que configuran una vida organizacional plena, esto es, en dar
respuesta a dos cuestiones clave: ¿qué caracteriza a los empleados positivos? Y ¿Cómo son las organizaciones
positivas?
La Psicología Organizacional Positiva que surge de la combinación del concepto de salud integral aplicada al contexto
específico del trabajo. Es definida como el estudio científico del funcionamiento óptimo de la salud de las personas y de
los grupos en las organizaciones, así como de la gestión efectiva del bienestar psicosocial en el trabajo y del desarrollo de
organizaciones para que sean más saludables.
Efectos a nivel organizacional. Aumenta productividad, incrementa excelencia operacional, mejora calidad de servicio a
usuarios, mejora valor accionario, reduce ausentismo, disminuye accidentabilidad, reduce rotación, incrementa
compromiso, mejora clima laboral, aumenta confianza.
Clase Repaso:
Para qué servía el check in. Saber como esta el grupo, tecnica para mayor productividad.
Víctima protagonista.
New amsterdam decía intentemoslo. No decía no se va a poder. El protagonista va para adelante.
Liderazgo y motivación.
Acá en el texto hay un montón de teorías.
Teoría x e y de McGregor. X las personas no se motivan y hay que generarles miedo, controlarlas, dirigirlas. Las y
piensan que las personas se pueden automotivar.
Pink. Tres cosas. Propósito, maestría y autonomía. Qué sería no tener autonomía, propósito.
Círculo de influencia y preocupación. Vimos un montón de ejemplos de como el líder puede motivar. Si líder da feedback
es motivante, te deja desarrollar fortalezas es motivante.
Negociación e influencia.
Estilos de negociación.
Modelo
Elementos de negociación, alternativas, opciones.
El tema del no en ury.
Estilos de influencia.
Pasos de una negociación.
Emociones.
Modelo iceberg.
Qué tiene que ver las emociones y el liderazgo.
El líder tiene que captar emociones del otro para influenciar o entenderlos. Pero también lo más importante es que para ser
un buen líder te tenes que autoliderar, controlar y regular. Comprender también.
El modelo del iceberg el trabajo del líder tiene que estar también en su ser, en sus pensamientos.
Un jefe que cada vez que el equipo tiene entrega se pone muy nervioso y empieza a maltratar a la gente, se angustia más.
Es importante el trabajo de sus propias emociones. Las emociones no son ni malas ni buenas. No tenerlas también es un
problema.
Cultura
Cuáles son los elementos de la cultura. Visión, valores y comportamientos.
Trabajan en torno al bienestar, surgen organizaciones positivas, que son muy resilientes.
De ahí que hablamos de culturas positivas.
Le faltan los líderes positivos. Que hacen estos. Cómo hacen para generar cultura positiva. Trabajan emociones, fortalezas
y flow.
Que son las fortalezas de carácter. 24 rasgos que todas las personas tenemos de nuestra personalidad, forman, pero
algunas más desarrolladas que otras.
Qué hace un líder positivo. Trata de desarrollar sus fortalezas y las de sus colaboradores. Eso genera buenestar. Soy
creativo y me ponen a crear. Me dan lugar a que mis fortalezas se desarrollen.
Ejemplos de fortalezas.
Cuál es la diferencia entre qué es la cultura y la estrategia.
3 roles clave del líder en la cultura organizacional.
Feedback.
Para qué sirve.
Escucha activa.
Cuando si y cuándo no.
Sirve para mejorar el desempeño de las personas en su trabajo.
Líder agil.
Había cuatro comportamientos y 3 competencias. Los comportamientos era ser humilde, visionario, adaptable. Tiene que
apoyarse en el equipo para resolver más rápido las cosas.